SOLUÇÃO DE
CONFLITOS E PRÁTICA
DA NEGOCIAÇÃO
Márcia Amaral Corrêa de Moraes
[email protected]
CONCEITOS BÁSICOS
 “NÓS NÃO DEVEMOS TER MEDO DO
CONFLITO,
PORÉM
DEVEMOS
RECONHECER QUE EXISTE UM MODO
DESTRUTIVO E UM MODO CONSTRUTIVO
DE PROCEDER EM TAIS MOMENTOS. NA
DIFERENÇA EM SE TRATAR O CONFLITO
PODE ESTAR O SAUDÁVEL, UMA PROFECIA
DE PROGRESSO.” (Follet, 1991:290).
Sobre o conflito...
 Conflito
frustração
processos de negociação
 Metas diferenciadas
 Conflitos destrutivos envolvem:
origem dos
pessoas
sentem-se insatisfeitas e desmotivadas; o
conflito torna-se mais significativo do que a
tarefa a ser desempenhada e desvia as
pessoas de lidarem com as questões
relevantes; leva as pessoas a se tornarem
competitivas entre si.
Crescimento e desenvolvimento dos
conflitos
Discussão
Debate
Imagens
fixas
Façanhas
“Loss of
face”
Estratégias
punitivas
Crescimento e desenvolvimento dos
conflitos
Falta de
humanidade
Ataques de
nervos
Sem
Chance de
Ataques
generalizados
negociar
Apontamentos (Hodgson, 2006)
 Nível 1 – Discussão: racional, aberta e objetiva.
 Nível 2 – Debate: início de generalizações e busca de padrões
de comportamento; perda de objetividade.
 Nível 3- Façanhas: partes demonstram falta de confiança no
caminho escolhido pela outra parte.
 Nível 4- Imagens fixas: são estabelecidas
imagens
preconcebidas da outra parte; perda de objetividade; posições
começam a se tornar fixas e rígidas.
 Nível 5 – “Loss of face”: desejo de retirar-se, embora isso se
torne difícil para cada uma das partes.
 Nível 6 - Estratégias: comunicação se restringe a ameaças,
demandas e punições.
Apontamentos
 Nível
7 – Falta de humanidade:
frequentemente surgem comportamentos
destrutivos.
 Nível 8 – Ataques de nervos: autopreservação
passa a ser a única motivação; atacar e ser
atacado.
 Nível 9 – Ataques generalizados: um lado
vencendo e outro perdendo.
Enfrentando situações de conflito
(Hampton, 2001)
Conflito terminal: “ganha-perde”
Conflito paradoxal: obscuro;
solubilidade questionável; não
deveria ter sido objeto de
negociação
Conflito litigioso: ganha-ganha
(Sparks, 2001)
Intensidade dos conflitos
Conflitos
muito
intensos
• Quando os interesses envolvidos têm
muita importância para o negociador e
seu “oponente”. Negociadores tendem
a ser mais enérgicos e ativos.
• ....
Conflitos
menos
intensos
• Os interesses envolvidos são de menor
importância. Negociadores são menos
enérgicos e mais passivos.
• ......
Procedimentos típicos do conflito
terminal (ganha-perde)
Abraçar a própria
posição como
louvável
• Amplia-se o problema,
quando
a
pessoa
acredita que sua posição
é a única possível.
• Perda de objetividade.
Atacar ou contraatacar a outra
parte, depreciando
sua posição e
questionando sua
validade.
Desenvolver um
estereótipo
negativo da outra
parte,
• Demonstra-se
a
inferioridade do outro,
agrava-se o conflito,
• Suspeita e subjetivação
do
processo
de
negociação.
• Provocação.
• Perda do respeito e da
confiança.
Resultados (batalha ganha-perde)
Enraízam-se
sentimentos
competitivos e mútuos
de desconfiança.
Fica bloqueada a
percepção de que os
oferecimentos de
ambas as partes são
bem intencionados.
São produzidos e
reforçados o
antagonismo, a
hostilidade e a
desconfiança.
Procedimentos típicos do conflito
paradoxal
Reordenamento
na ordem em
que as questões
serão discutidas.
“Por de lado”
(Sparks, 2002,
p.102). Método
poderoso para
levar as
questões de
uma agenda a
posições mais
favoráveis.
Procedimentos típicos do conflito
litigioso
Sentir-se otimista em relação
a si próprio e à outra parte;
clima de colaboração sem
redução de impulsos
competitivos.
Esclarecer a questão através
da definição; ênfase na
solução da questão baseada
nos méritos da posição de
cada parte.
Fechamento do acordo, com
espaço para contestações
recíprocas. É possível que
não tenha o mesmo valor
para as partes.
Explorar o que são os fatos e
concordar quanto a eles.
Escalada de possíveis
acordos, sem que só exista
uma possibilidade.
Negociação ganha-ganha;
ambas as partes atingem
pelo menos um de seus
objetivos.
Resultados de um conflito litigioso
Reforço da
confiança de
uma parte na
outra.
Estabelecimento de
uma base
para
trabalhar em
conjunto no
futuro.
Compromisso com
um acordo de
perfeição autêntica,
alcançado por meio
do esforço mútuo.
Administração de conflitos
Acomodação
Solução
integrativa
Conflitos
Compromisso
Domina
ção
Administração de conflitos
 Acomodação:
instrumento para manipular o
conflito; problema encoberto; intenção de evitar
desgaste emocional.
 Dominação: exercício do poder levado ao extremo;
imposição da solução preferida de uma das partes;
ressentimento e humilhação como resultados.
 Compromisso: cada parte desiste um pouco do que
procurava, ambas cedem, solução parcial.
 Solução integrativa: busca da solução que serve
completamente aos interesses de ambas as partes.
Abordagem colaborativa para o
conflito
 Diferente da barganha (ganhar ou perder);
 Envolve
três passos: identificar as
considerações básicas ou subjacentes a
ambas as partes envolvidas; procurar
alternativas e identificar suas consequências
para ambas as partes; identificar a alternativa
mais favorável.
Abordagem colaborativa (Fischer&Brown,
2000)
Troca sincera
de
informações
Redefinição
flexível e
criativa dos
assuntos
Dimensões
distributiva e
integrativa
Conflito e negociação
 Enfoque da parceria: ênfase no conflito
imediato e no relacionamento em geral
(Weeks, 2003).
 Habilidades para a construção de um
relacionamento
alto nível de resolução
de conflitos é atingido quando as partes
envolvidas chegam a uma necessidade que
atenda a algumas necessidades individuais e
compartilhadas, resulte em benefícios
mútuos e estreite o relacionamento.
Passos para a resolução de
conflitos
Criar uma
atmosfera efetiva
Gerar opções
Desenvolver
“degraus”: as
“pedras dos passos
para a ação
Esclarecer
percepções
Olhar para o futuro
e em seguida
aprender com o
passado
Estabelecer acordos
de benefícios
mútuos
Focalizar-se em
necessidades
individuais e
compartilhadas
Construir um poder
positivo
compartilhado
Solução de conflitos
Negociação e papéis a desempenhar
(Casse, 2005)
 Pontos a serem considerados:
 O resultado a ser obtido com a negociação;
 A importância do relacionamento passado,
presente e futuro com a outra parte.
 Os enfoques da negociação decorrem da
articulação entre estratégias utilizadas
(cooperativa, competitiva e analítica) e papéis
desempenhados pelos negociadores (efetivo,
analítico, relativo e intuitivo).
Negociação e papéis a desempenhar
 Negociador efetivo: conhece detalhadamente os
fatos relacionados à negociação, documenta
todas as declarações, elabora questões realistas,
responde questões para esclarecer pontos e
proporcionar informações complementares,
quando solicitadas; é preciso.
 Podem ser insensíveis às reações emocionais e
aos sentimentos da outra parte. Podem perderse no próprio detalhamento da negociação.
Negociação e papéis a desempenhar
 Negociador analítico: apresenta argumentos de
negociação de maneira lógica, costuma negociar
a agenda da reunião, estabelecendo regras de
negociação. Faz perguntas à outra parte, para
esclarecer a racionalidade da sua posição,
preparando eventuais adaptações ao seu
enfoque.
 Muitas vezes perdem a perspectiva da
negociação, envolvendo-se em argumentos e
contra-argumentos.
Frequentemente
são
avaliados como sendo frios.
Negociação e papéis a desempenhar
 Negociador relativo: é um facilitador das
relações, mostra-se sensível às reações dos
negociadores (sentimentos e emoções),
estabelece vínculos de confiança, examina
forças e fraquezas da outra parte.
 Às vezes se envolvem tanto com o aspecto
humano da negociação que perdem a direção
dos objetivos e das próprias estratégias.
Podem revelar informações vitais, de forma
não intencional, e perder a perspectiva.
Negociação e papéis a desempenhar
 Negociador intuitivo: tem habilidade para trazer
ideias, novos caminhos para enfocar a negociação,
opções potenciais, dentre outros. Costuma enxergar
claramente quais os pontos essenciais da
negociação, bem como aspectos fundamentais dos
seus detalhes. Examina as implicações futuras de
cada proposta. Tende a juntar as várias partes e a
examinar a negociação no seu todo.
 Podem não ser realistas, chegando a ser perigosos.
Não realizam auto-crítica e não medem o risco de
suas propostas. São difíceis de ser controlados, falta
de disciplina.
Para alcançar o que se quer...
Planejamento do
processo
de
negociaçã
o.
• Foco em objetivos;
ignorar posições que
emperrem a
conciliação dos
interesses envolvidos.
Determinar a
Melhor
Alternativa à
Negociação de
um Acordo
Ser
flexível e
criativo
• Não permitir que
soluções sejam
firmadas pela simples
necessidade de se
concluir uma
negociação.
•...
Testar
ações
•Fazer propostas
condicionais, curtas,
contraposições
instantâneas, explorando
várias opções.
•Ampliar o número de
variáveis que criem mais
opções do ganha-ganha.
Sobre o poder...
 Lidar com o próprio poder e o poder alheio;
 Priorizar o trabalho em grupo e a participação
dos envolvidos na determinação do acordo
(compromisso);
 Manter relacionamentos de confiança;
 Possibilitar surgimento de novas
oportunidades de negociação no futuro.
Para finalizar...
 Solucionar conflitos por meio da negociação
representa uma poderosa ferramenta para a
construção de uma sociedade mais
humanizada, consciente e comprometida
com a causa da VIDA em seu sentido pleno!
Referências
 ACUFF, F.L. (2003). How to negotiate
anything with anyone anywhere around the
world. New York: American Management
Association.
 CASSE, P. (2005). The one hour negotiation.
England: Butterworth-Heinemann.
 FISHER, R.; BROWN, S. (2000). Getting
together: building relationship as we
negotiate. NewYork: Penguin Books.
...
 FISCHER, R.; URY, W. (2000). Como chegar ao
sim: a negociação de acordos sem
concessões. Rio de Janeiro: Imago.
 HODGSON, J. Thinking on your feet in
negotiations.(2006). Londres:Pitman.
 URY, W. Getting past no: negotiating your
way
from
confrontation
to
cooperation.(2003). New York: Bantam
Doubleday Dell Publishing Group.