GESTÃO DE OPERACÕES
Aulas II e III
Professor:
J. Miguel Sacramento
[email protected]
SISTEMAS INTEGRADOS

MRP - Materials Requirements Planning
–Sistema inventado no fim da
década de 50 que realiza a
explosão de materiais.

MRP II - Manufacturing Resources
Planning
–Evolução do MRP com integração
de informações para planejamento
dos recursos necessários.
SISTEMAS INTEGRADOS

MRP III
– O que é ?
– MRP II + Kanban
– O caso WEG
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
JIT
Revolução TI
´60
´70
´80
Bill of materials
Automático
MRP - Material
Requirements Planning
MRPII - Manufacturing
Resources Planning
JIT
BOM
MRP
JIT
BOM
MRPII
MRP
JIT
JIT
BOM
ERP
´90
ERP - Enterprise
Resources Planning
MRPII
MRP
BOM
REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL
PÓS GUERRA












Pouca diversificação de produtos
Produtos com longos ciclos de vida
Poucos concorrentes
Mercado interno em expansão
Padrões de consumo conhecidos
Sistemas produtivos eficientes
Canais de distribuição montados
Mão de obra experiente e abundante
Bom nível de Qualidade e Produtividade
Matérias primas disponíveis
Recursos naturais, financeiros, energéticos e
tecnológicos abundantes
Espaço disponível.
SISTEMA DE PCP VIGENTE




Previsão de demanda
Planejamento das requisições de
materiais
Ordens de compra e produção
Follow up
REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSA
PÓS GUERRA













Mercado interno “inexistente”
Mercado mundial desconhecido
Grande concorrência internacional
Grande diversificação de produtos
Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos
Canais de distribuição precários
Distante dos consumidores finais
Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade
Mão de obra escassa e inexperiente
Hierarquia rígida
Matérias primas escassas e fornecedores distantes
Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e
tecnológicos
Pouco espaço.
JAPÃO PÓS GUERRA:
O AMBIENTE OPERACIONAL








Grande diversificação de produtos
Grande aumento da demanda
Mercados desconhecidos
Desenvolvimento contínuo de novos produtos
Alta produção simultânea de produtos diferentes
Fornecedores globais
Clientes globais
Grande concorrência internacional...
___________________________________________
IMPLICAÇÕES DO
NOVO AMBIENTE OPERACIONAL
 Processos flexíveis
 Alta qualidade
 Aumento exponencial da quantidade de
soluções requeridas
 Rápido processamento de informações
 Aumento proporcional na velocidade nas
decisões...
__________________________________
A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA
NO PERÍODO PÓS GUERRA






Hierarquia rígida
Empregados sem iniciativa
Severa punição por erros cometidos
Restrição ao conhecimento:
– Atividades departamentalizadas
– Isolamento do indivíduo e restrição à
visão global
Cliente interno: inimigo
Cliente externo: mal necessário
O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS
NO PERÍODO PÓS GUERRA






Lay out funcional
Planejamento e Controle de Produção
(PCP) tradicional
Grande quantidade de material em
processo.
Altos índices de retrabalho e refugo
Pouca flexibilidade
Grande lead time (tempo de resposta)
Evolution of market requirements
& performance criteria
Market
Requirements
60’
70’
80’
90’
Performance
Criteria
Price
Efficiency
Quality
Quality
Product line
Flexibility
Uniqueness
Inovativeness
RECONSTRUINDO UM PAÍS
CONHECIMENTO
HABILIDADES
AÇÃO
PRINCÍPIOS,
VALORES MORAIS,
VIRTUDES, CARÁTER
ATITUDES
PLANO MARSHALL


SISTEMA FORD
REALIDADE JAPONESA
SUPERMERCADO
SUPERMERCADO NA INDÚSTRIA
QUEBRANDO O PARADIGMA


TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES
DE PCP EMPURRAVAM AS
ORDENS DE PRODUÇÃO
SISTEMA SUPERMERCADO
PUXARIA A PRODUÇÃO (NÃO AS
ORDENS DE PRODUÇÃO)
O SISTEMA DE EMPURRAR
COMPRAS
VENDAS
O SISTEMA DE EMPURRAR
VENDAS
COMPRAS
WIP?
O SISTEMA DE PUXAR
COMPRAS
VENDAS
O SISTEMA DE PUXAR
COMPRAS
VENDAS
O SISTEMA DE PUXAR
COMPRAS
VENDAS
APLICAÇÃO INICIAL



TOYOTA
RESULTADOS
ELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAIN
SUPERMERCADO
O sistema de puxar
células
Linha
de
montagem
células
célula
célula
O SISTEMA SUPERMERCADO DE
PRODUÇÃO









Gerenciador de fluxo perfeito
Regula o estoque máximo
Prioriza produção
Identifica gargalos de produção
Exige alta qualidade
Permite alta flexibilidade
Permite visualização do mercado
Descobre problemas de produção
Cria vínculo cliente-fornecedor
Como transformar esta descoberta em uma vantagem
competitiva sustentável?
____________________________________________
O QUE É KANBAN
SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O
FLUXO DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E
FORNECEDOR.



Em japonês significa cartão
É um cartão que é vinculado
permanentemente a um contentor com
uma quantidade definida de peças
É uma autorização para produção desta
peça.
UM CARTÃO KANBAN
PEÇA: 123.098
 DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO
 QTD : 25 PEÇAS
 ORIGEM: MÁQUINA 45FA
 DESTINO: SUB MONTAGEM
SM34

KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES
PARA CADA RELAÇÃO CLIENTE - FORNECEDOR?
PEÇAS
D
DEMANDA
DIÁRIA
DO CLIENTE
VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE
D / Tc
ESTOQUE
MÍNIMO =
n.Q
HORAS
D . Tr
n.Q = ---------Tc .
Tr
TEMPO DE RESPOSTA
X ( 1 +ALPHA)
Tc
QTD DE HORAS
TRABALHADAS POR DIA
PELO CLIENTE
KANBAN
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional
ao TEMPO DE RESPOSTA
COMPONENTES DO TEMPO DE
RESPOSTA







Obter informação
Fila de espera
Preparação da máquina
Produção de peças p/ contentor
Inspeção de qualidade
Manutenção do equipamento
Transporte
EXERCÍCIO: CÁLCULO QTD KANBAN
Cliente:
Trabalha 15 horas/dia
Consome 1600 peças/dia
Fornecedor:
Tempo de resposta 2 horas e 30 minutos
Capacidade do contentor: 60 peças
Alfa assumido: 5%
QUAL A QUANTIDADE MÍNIMA DE KANBANS NECESSÁRIA
PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E
FORNECEDOR?
KANBAN
1600 . 2,5
n = -------------- X ( 1 +,05)
60 . 15
n = 4,67
n=5
CÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA
REAL










Obter informação......................................10
Fila de espera...........................................35
Preparação da máquina............................30
Produção de peças p/ contentor...............10
Inspeção de qualidade................................5
Manutenção do equipamento....................40
Transporte..................................................20
Total.........................................................150 min
Cliente trabalha
15 horas/dia
Fornecedor trabalha 13 horas/dia
KANBAN
1600 . 4,5
n = -------------- X ( 1 +,05)
60 . 15
n = 8,4
n=9
KANBAN
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional ao
TEMPO DE RESPOSTA
D.T
n = ----------------------------------------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
(INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE)
TEMPO DE RESPOSTA X
COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE
OPERAÇÃO
OPERAÇÃO
A
B
INFORMAÇÃO
7
TRANSPORTE SET UP
5
3
PRODUÇÃO INSPEÇÃO
1
4
UM QUADRO DE KANBAN
123.456
234.567
345.678
456.789
KANBAN
D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc
O ESTOQUE é diretamente proporcional
ao TEMPO DE RESPOSTA
FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE
RESPOSTA
 Obtenção da informação:
– Kanban, lay out
 Fila de espera:
– Redução do tamanho do lote
 Preparação da máquina:
– Set up rápido, SMED, OTED
 Produção de peças p/ contentor:
– Análise de valor, automação, salto
tecnológico
FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE
RESPOSTA



Inspeção de qualidade:
– Poka yoke, CEP
Manutenção do equipamento:
– MPT
Transporte:
– Lay out, lay out celular
JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO



O processo JIT exige a transferência da
responsabilidade para os próprios
executantes das operações.
Uma pessoa sem informação não pode
assumir responsabilidade.
Uma pessoa bem informada não poderia
esquivar-se de assumir responsabilidade.
Responsabilidade deve estar associada à
CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS
PROBLEMAS!
COMO REDUZIR AS CENTENAS DE
ESTOQUES EXISTENTES ENTRE
CLIENTES E FORNECEDORES
 Toda melhoria é uma mudança
 Toda mudança causa insegurança
Portanto:
Toda melhoria causa insegurança !
Retirando e adicionando novamente um
cartão do sistema kanban podemos fazer
um problema aparecer e desaparecer
novamente.
O ESTOQUE E OS PROBLEMAS
SET UP
MANUTENÇÃO
QUALIDADE
PROCESSO
O ESTOQUE E OS PROBLEMAS
SET UP
MANUTENÇÃO
QUALIDADE
PROCESSO
REDUZINDO OS ESTOQUES
Q= 25 PEÇAS
n= 5
ESTOQUE= 125 PEÇAS
Q= 25 PEÇAS
n= 4
ESTOQUE= 1OO PEÇAS
Q= 25 PEÇAS
n= 2
ESTOQUE= 50 PEÇAS
REDUZINDO OS ESTOQUES
Q= 10 PEÇAS
n= 5
ESTOQUE= 5O PEÇAS
Q= 10 PEÇAS
n= 3
ESTOQUE= 3O PEÇAS
Q= 10 PEÇAS
n= 2
ESTOQUE= 20 PEÇAS
REDUZINDO OS ESTOQUES
Q= 1 PEÇAS
n= 4
ESTOQUE= 4 PEÇAS
Q= 1 PEÇAS
n= 3
ESTOQUE= 3 PEÇAS
Q= 1 PEÇAS
n= 2
ESTOQUE= 2 PEÇAS
KANBAN

O kanban só estará sendo utilizado
em sua plenitude se estiver
caminhando para a sua
EXTINÇÃO!
E ONDE HÁ DESEMPREGO?
Administração
de Recursos Humanos deve
monitorar:
 Nível de capacitação e
 Estágio e velocidade da evolução das
várias relações cliente-fornecedor
Para administrar o potencial humano
disponível e utilizar as pessoas certas em
atividades de melhoria de processos ou para
ampliação do quadro.
KANBAN
Gerenciador de fluxo
 Organizador do processo de redução
dos estoques
 Priorizador de atividades e do processo
de transferência de conhecimento
 Administrador do Kaizen...
...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO DA EMPRESA !

O QUE NASCEU PRIMEIRO:
JIT OU KANBAN?

Kanban- ferramenta tão poderosa que é
confundida com o sistema Just In Time.

Just In Time é uma filosofia administrativa
que dispõe de várias ferramentas, entre
elas o kanban.

Por sua importância o kanban é a espinha
dorsal do JIT.
FILOSOFIA JUST IN TIME


Aumentar a lucratividade através da
redução de custo ou aumento da
produtividade.
A redução de custo e aumento da
produtividade são conseguidos através da
redução do DESPERDÍCIO.
OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS








Transporte
Super produção
Defeituosos
Tempo de espera
Processo
Estoque
Movimentação
Potencial Humano
OPERAÇÃO INDIVIDUAL
OPERAÇÃO CONJUNTA
LAY OUT CELULAR


Redução de custo ou ganho de
produtividade com redução do desperdício
em TRANSPORTE.
Redução de custo ou ganho de
produtividade com redução do desperdício
em FORÇA DE TRABALHO.
LAY OUT FUNCIONAL
ENTRADA
SAÍDA
•20 MÁQUINAS •20 OPERADORES
LAY OUT CELULAR:
hora homem x hora máquina
Op. 01
Op. 02
Op. 03
Op. 04
LAY OUT CELULAR:
hora homem x hora máquina
Op. 01
LAY OUT CELULAR:
hora homem x hora máquina
Op. 01
LAY OUT CELULAR:
hora homem x hora máquina
COM 4 CÉLULAS
•20 MÁQUINAS
( 0% )
•8 OPERADORES ( - 60% )
•ESTOQUE
( - 60% )
LAY OUT
ARRANJO FÍSICO é a organização das
pessoas e do processo no espaço.
-O melhor arranjo físico de um grupo pode
ser inviabilizado pela
INCAPACITAÇÃO DE SEUS
COMPONENTES
POLIVALÊNCIA









Multifuncionalidade
otimização do uso da mão de obra
quebra de rotina (ler)
aumento do nível de conhecimento
valorização do operador
motivação e confiança
reforça conceito cliente >fornecedor
controla qualidade e quantidade do próprio
trabalho
aumenta oportunidades para melhoramento
contínuo.
MÃO DE OBRA MÍNIMA
Estabelecer o número mínimo de
operadores para cada nível de
demanda
EVOLUÇÃO SISTEMA JIT
Peças
produzidas
por hora
homem
113 trabalhada
88 -
55 50 -
+76%
+126%
+10%
Empurrar
Puxar
Lay out
Celular
Grupo de
Manufatura
EVOLUÇÃO DO LAY OUT







Operação individual
Operações conjuntas
Célula
Grupo de células
Mini fábrica
Fábrica dentro do cliente
...
EVOLUÇÃO DO LAY OUT
Foco no processo
 Foco no produto
 Foco no CLIENTE

ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

Instrumentos de escrita
• Redução de 50% da área ocupada.
• Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas
• Redução de mão de obra de 1.350 para 750
funcionários
• Aumento de qualidade.
• Redução do WIP em US$ 1,3 milhão.
• Tempo de implantação 18 meses.
ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS


Vestuário
– Redução do lead time de 43 dias para
no máximo 2 dias.
– Tempo de implantação: 12 meses
Eletrodoméstico linha branca
– Redução de 70% da área ocupada
– Redução do estoque em 60%
– Redução de 25 % da mão de obra
– Tempo de implantação: 8 meses
EVOLUÇÃO TÍPICA
SISTEMA JIT KANBAN
WIP
US$ MI
2,0
ANO 2
1,8
ANO 1
1,5
1,0
0,5
ANO 3
meses
0 JIT (ANO 3)
KB (ANO 2)
12
CÉLULAS

A quantidade de células em empresas
de serviço crescerão muito mais
rapidamente do que em empresas
industriais.
Karl Albrecht
ALTA
PRODUTIVIDADE
MELHORIA
DAS ATIVIDADES
FOCALIZAÇÃO
DO PROBLEMA
MINIMIZAÇÃO
DO ESTOQUE
VALORIZAÇÃO
DO SER HUMANO
ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE:
•TREINAMENTO
EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS
•GRUPOS INFORMAIS
•CCQ
•CEDAC
•PLANO DE SUGESTÕES
•ATIVIDADES INDIVIDUAIS
•ANÁLISE DE VALOR
•KAIZEN ...
SISTEMA KANBAN
POR QUE REDUZIR ESTOQUE?
MP
COMPRAS
V
WIP
V
PA
V
VENDAS
POR QUE REDUZIR ESTOQUE
COMPRAS
MP
WIP
PA
V
V
V
VENDAS
MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA
POR QUE REDUZIR ESTOQUE
MP
COMPRAS
V
WIP
PA
V
VENDAS
MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA
POR QUE REDUZIR ESTOQUE
MP
COMPRAS
WIP
V
PA
VENDAS
MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA
O QUE O CLIENTE VALORIZA






AGILIDADE
FLEXIBILIDADE
INOVAÇÃO
ATENDIMENTO
PREÇO
QUALIDADE
JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
PARA ALCANÇAR O MELHOR RESULTADO
FÍSICO-FINANCEIRO AS CADEIAS DE
SUPRIMENTOS DEVEM DESLOCAR
ESTOQUES PARA O INÍCIO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
MP
V
V PA
WIPV
V
FORNECEDOR
V
V
MPV WIP VPA
INDÚSTRIA
V
V
V
MP
V
WIPVPA
DISTRIBUIDOR
V
V
V
MP
V
WIP V
PA
LOJA
V
JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS:
o elo mais fraco da cadeia
MP
V
WIP
V PA
FORNECEDOR
V
A CADEIA DE SUPRIMENTO PERDE
DESEMPENHO FÍSICO- FINANCEIRO
SE UM DE SEUS INTEGRANTES NÃO
TRABALHAR JUST IN TIME
V
MP WIP
V
INDÚSTRIA
V
PA
V
MP
WIP PA
V
DISTRIBUIDOR
MP
WIP
V PA
LOJA
JIT


O sistema Just In Time é 90%
comportamental e 10% técnica.
Aplicar somente as técnicas apresenta
resultados bons, porém efêmeros.
HONDA X GMB
CÉLULAS

A quantidade de células em empresas
de serviço crescerão muito mais
rapidamente do que em empresas
industriais.
Karl Albrecht
JIT EM MANUFATURA E SERVIÇOS
ESTOQUE
(FILAS DE MATERIAIS)
FILAS
(FILAS DE PESSOAS)
CUSTO
EMPATA CAPITAL
DESPERDIÇA TEMPO
ESPAÇO
REQUER ARMAZEM
REQUER ÁREA DE ESPERA
QUALIDADE
OS DEFEITOS SÃO
ESCONDIDOS
GERA IMPRESSÃO NEGATIVA
CONEXÃO ENTRE
ESTÁGIOS
TORNA ESTÁGIOS
INDEPENDENTES
PERMITE DIVISÃO DO
TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO
UTILIZAÇÃO
MANTÉM ESTÁGIOS DE
PROCESSO OCUPADOS
MANTÉM OS SERVIDORES
OCUPADOS
COORDENAÇÃO
EVITA TER QUE
SINCRONIZAR O FLUXO
EVITA TER QUE ADEQUAR
FORNECIMENTO À DEMANDA
JUST IN TIME EM SERVIÇOS


Alimentação ( fast food)
Bancos
Lay out funcional:
– Atendimento ao público
– Gerência de contas
– Análise de crédito
– Departamento jurídico
– Financiadora
U.S. INSTITUTE OF MEDICINE





33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAÇÕES POR ANO;
98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA
DE ERROS MÉDICOS EVITÁVEIS;
250.000 PACIENTES ADQUIREM INFECÇÃO
HOSPITALAR;
88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES
OU DOENÇAS EM DECORRÊNCIA DO
TRATAMENTO MÉDICO RECEBIDO;
PERFORMANCE COMPARÁVEL AO DE EMPRESAS
COM RECURSOS HUMANOS DESATENCIOSOS E
COM BAIXA CAPACITAÇÃO.
RESULTADO EXTRAPOLADO PARA O
SISTEMA DE SAÚDE AMERICANO
ERROS MÉDICOS EM HOSPITAIS
Estimativa atual
Benefícios com
Benefícios com
nacional
redução de 50%
redução de 90%
974.000 pacientes 487.000 pacientes 877.000 pacientes
lesados
evitariamERROS
lesão EVITÁVEIS
evitariam
EM lesão
MEDICAÇÃO
Estimativa atual
Benefícios com
Benefícios com
44.000 a 98.000 nacional
22.000 a 49.000 redução
39.600de
a 88.200
50%
redução de 90%
mortes
vidaspacientes
salvas
vidas
salvas
185.000
94.500
pacientes
164.500 pacientes
lesados
evitariam
lesão
evitariam
lesão
INFECÇÕES
POR
CATÉTER
INTRAVENOSO
$17 bilhões a
$8,5 bilhões a
$15,3 bilhões a
Estimativa
atual
com
mortes
3.500
vidas
salvas Benefícios
6.300 vidas
salvas Benefícios com
$29 bilhões gastos7.000
$14,5
bilhões
$27,1
bilhões
nacional
redução de 50%
redução de 90%
economizados
economizados
pacientes 125.000
pacientes 225.000 pacientes
$2 bilhões gastos 250.000
$1 bilhão
$1,8 bilhão
afetados
evitariam
a
evitariam a
economizado
economizado
infecção
infecção
30.000 a 62.500
mortes
15.000 a 31.250
vidas salvas
27.000 a 56.250
vidas salvas
$6,25 bilhões
gastos
$3,13 bilhões
economizados
$5,63 bilhões
economizados
source: Harvard Business Review – September 2005
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS
OBJETIVO: DISPONIBILIZAR A TEMPO OS MEDICAMENTOS
NECESSÁRIOS EM DOSAGEM CORRETAS PARA
ENFERMAGEM,
SISTEMA EXISTENTE:
 MEDICAMENTO NÃO DISPONÍVEL NO TEMPO CERTO.
 ENFERMEIRAS INTERROMPEM SEU TRABALHO PARA
CHAMAR A FARMÁCIA
 EQUIPE DA FARMÁCIA INTERROMPE TRABALHO PARA
RASTREAR PEDIDO
– PEDIDO FOI RECEBIDO? FOI DADO ENTRADA? FOI PREPARADO?
FOI ENTREGUE? ONDE ESTARIA A MEDICAÇÃO FALTANTE?
QUANTO PODERÁ SER ACELERADO O PROCESSO PARA
ENTREGAR PARA QUEM O NECESSITA?

AÇÕES (WORK-AROUNDS) CONSOMEM HORAS DA
ENFERMAGEM, FARMÁCIA E OUTRAS.
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS
PROBLEMA: ADMINISTRAÇÃO DE MEDICAMENTOS FEITA EM LOTES






MÉDICOS FAZEM VISITAS LOGO PELA MANHÃ (ANTES DO INÍCIO DAS
CIRURGIAS) E FOLLOW –UP DURANTE O DIA.
DE ACORDO COM AS CONDIÇÕES DO PACIENTE PRESCREVEM
MEDICAMENTOS QUE SERÃO COLETADOS E ENVIADOS
PERIODICAMENTE PARA A FARMÁCIA.
FARMÁCIA DIGITA PEDIDOS NO SISTEMA (COMPUTADOR):
IDENTIFICAM EVENTUAIS PROBLEMAS COM DOSAGEM, INTERAÇÃO
COM OUTROS MEDICAMENTOS, ALERGIAS E OUTROS.
PEDIDOS SÃO ACUMULADOS NO SISTEMA DURANTE O DIA
NO FINAL DA TARDE, É EMITIDA UMA LISTAGEM DA MEDICAÇÃO PARA
TODOS OS PACIENTES.
NO DIA SEGUINTE, A FARMÁCIA PREPARA OS PEDIDOS PARA CADA
PACIENTE TERMINANDO AO FINAL DA TARDE.
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS
PROBLEMAS DECORRENTES





TEMPO DECORRIDO 12 A 24 HORAS
GRANDE PROBABILIDADE DE OCORRER MUDANÇA DA
MEDICAÇÃO: MEDICAMENTO, DOSAGEM OU HORÁRIO.
TRABALHO PARA RE ESTOCAR PRODUTOS NÃO UTILIZADOS
TRABALHO PARA EVITAR QUE HAJA COBRANÇA POR
MEDICAMENTOS NÃO UTILIZADOS PELO PACIENTE.
EXPIRAR VALIDADE DO MEDICAMENTO DISPONIBILIZADO.
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
APLICAÇÃO DE METODOLOGIA TOYOTA/ JUST IN TIME
NO SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS
 MONTAGEM
DE EQUIPE PARA
CONDUZIR EXPERIMENTO
 SEPARAÇÃO E CONTAGEM DAS
ORDENS DO DIA ANTERIOR
 CÁLCULO DO TEMPO MÉDIO POR
PEDIDO NECESSÁRIO PARA
ATENDIMENTO DESTA DEMANDA (3
MINUTOS)
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
“O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?”
MONTAGEM DE SIMULAÇÃO
CONDUZIDA POR 01 FARMACÊUTICO E 01 TÉCNICO
PROCESSO COMPLETO:
 RECEBER PEDIDO
 IDENTIFICAR MEDICAMENTO
 ACHAR MEDICAMENTO NO ESTOQUE
 PEGAR A DOSE CORRETA
 ETIQUETAR
 CHECAR
 COLOCAR NA “CAIXA DE PAPELÃO”
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
“O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?”
SIMULAÇÃO






ATENDIMENTO SUCESSIVO DOS PEDIDOS COLOCANDO EM
CAIXA DE PAPELÃO
CRONOMETRAGEM DE TEMPO GASTO PARA ATENDIMENTO
DOS PEDIDOS:
1o. PEDIDO OK
2o. PEDIDO OK
3o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS:
“POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM
MENOS DE 3 MINUTOS?” VERSUS “POR QUE NÃO FEZ SEU
TRABALHO?”
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
“POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM
MENOS DE 3 MINUTOS?”
 NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO:
“MEDICAMENTO X ESTAVA EM LOCAL DESCONHECIDO”
 4o. PEDIDO OK
 5o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS:
“POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM
MENOS DE 3 MINUTOS?”
 ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA
 6o. PEDIDO OK
 E ASSIM POR DIANTE...
SIMULAÇÃO & EXPERIMENTO
FARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER
“POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM
MENOS DE 3 MINUTOS?”
 NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO:
 ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA
 NÃO ENTENDERAM A LETRA NO MÉDICO
 ATRASOU EM FUNÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREGA
 ESTOCADO POR ORDEM ALFABÉTICA E NÃO POR
FREQUÊNCIA
 RIGIDEZ NOS HORÁRIOS DE ENTREGA
 REPOSIÇÃO DE ESTOQUE NÃO SOLICITADA/ REALIZADA
DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE PARA SOLUÇÃO...

RESULTADO OBTIDO: REDUÇÃO EM 88% NA FALTA DE
MEDICAMENTOS NA HORA E LOCAL CERTO.
BUSCANDO A
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
1.
2.
3.
4.
AS ATIVIDADES SÃO DESENHADAS COMO
SÉRIE DE EXPERIMENTOS EM ANDAMENTO
QUE IMEDIATAMENTE DETECTAM
PROBLEMAS;
PROBLEMAS DETECTADOS SÃO
ENDEREÇADOS IMEDIATAMENTE PARA OS
RESPONSÁVEIS PELA ÁREA (OU SEUS
SUPERIORES IMEDIATOS);
SOLUÇÕES SÃO DISSEMINADAS
ADAPTATIVAMENTE ATRAVÉS DE
EXPERIMENTO COLABORATIVO;
AS PESSOAS EM TODOS OS NÍVEIS SÃO
ENSINADAS A SE TORNAR
“EXPERIMENTALISTAS”.
TPS @ WESTERN PENNSYLVANIA HOSPITAL
ELIMINATING AMBIGUITY AND WORK-AROUNDS
WESTERN PENNSYLVANIA HOSPITAL
METRIC
THE AMBIGUOUS
WORK-AROUND METHODS
THE RAPID-EXPERIMENT
APPROACH
Time between signing and starting registration
Up to 2 hours
0
time spent registering patients
12 minutes to 1 hour
3 minutes
Time spent assembling patients' charts
9 hours each day
2h30min
Number of charts with unstamped pages.
Nurses' time waisted as a result, each day
35
70 minutes
less than 1
negligible
Number of gowned patients waiting on chairs in
hallway
4 to 7 at any given time
0
Time spent waiting in gowns in public
25 minutes, average
0
Number of patients whose lab controls are incomplete
7 out of 42
0
Availability of supplies
Some unavailable, others
overstocked but past expiration
All availabel when, where, and
in the quantity required
Number of unnecessary blood bank reports issued
10 to 11 per day
0
TPS @ PITTSBURGH REGIONAL
HEALTHCARE INITIATIVE
Number of CLABs
140
Qty of CLABs
120
100
80
CLABs
60
40
20
0
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
Quarter/ Year
CLAB – Central Line Associated Bloodstream infections
TPS @ PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVE
COMBINING COUNTERMEASURES HAS A BIG EFFECT
Quest to eliminate Central Line- Associated Blood stream (CLAB) infections
HOSPITAL
COUNTERMEASURE
LifeCare Hospitals
Avoid femural lines because of increased infecction risk
Change type of desinfetant
RESULT
87% reduction in CLABs infecctions even as
number of lines placed rose 9.75%
Use transparency dressing to improve visibiliry of wound to
caregivers and reduce the need for physical manipulation as part of
inspection
Call out every hand-washing lapse
Have nurses ask doctors each day if catheters can be removed or
placed in low-risk sites
Change final lines for all new admissions, since history of current
line is not known
Report every infection to the CEO every day, and investigate each
one immediately
Monongahela
Valley Hospital
Require that kits always be complete so that practitioners can always
don full protective garb
Require the lab to call the moment a positive culture is identified;
initiate a root cause analysis immediately
Avoid femural lines
UPMC Health
System
Ensure hand-washing compliance
Improve barrier kits and use them in a consistent manner
Since 2002, zero infections in medical intensive
care unit (MICU), 1 in cardiac unit care (CCU).
(National average is 5 inspections per 1.000 line
days).
Zero urinary tract infections and
zero ventilators-associated pneumonies in
MICU and CCU for 6 months.
One MICU went without a CLAB infection for
several months.
System-wide
rate cut to 1,2 infections per 1.000 line days.
Allow medical residents to place lines only with supervision until
they all are formally trained
Allegheny General
Hospital
Investigate each infecction as it's discovered
Remove all femoral lines within 24 hours
Prohibiting rewiring of dysfunctional lines
Remove all catheters for transferred patients
Use biopatch dressings for lines that are expected to be in place for
two weeks or more
Infections down from 37 in 2003 to 6 in 2004;
Deaths down from 19 to 1 in the same period.
Direct cost reduction of US$ 1.4 million.
GESTÃO DE OPERAÇÕES
É BASEADA EM:
1. CAPITAL
2. TECNOLOGIA
3. SISTEMA DE GESTÃO
4. PESSOAS:
1. CONFIANÇA:
- CARÁTER
- COMPETÊNCIA
CONFIANÇA
AFETA VELOCIDADE E CUSTO
CONFIANÇA
afeta
VELOCIDADE
e
CUSTO
ORGANIZAÇÕES REGIDAS PELA CONFIANÇA
SÃO MAIS RÁPIDAS, EFICIENTES E LUCRATIVAS
Confiança gera Riqueza
Noruega
China
Estados
Unidos
India
Brasil
“Os países mais
desenvolvidos são
também aqueles em
que as pessoas
manifestam maior
confiança umas nas
outras.”
Fonte: Época Negócios.
Por que o Brasil é ruim de inovação?
Por Clemente Nóbrega
Edição 8 - Outubro de 2007
Disponível em http://epocanegocios.globo.com