UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MARIA IZIDORA DE MEDEIROS TORQUATO RÊGO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO DO HOTEL PORTO SUITES
Natal
2013
MARIA IZIDORA DE MEDEIROS TORQUATO RÊGO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO DO HOTEL PORTO SUITES
Trabalho de conclusão de curso
apresentado à Coordenação do Curso de
Graduação
em
Administração
da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, como requisito parcial para
obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Maria da Penha M.
Medeiros. M. Sc.
Natal
2013
MARIA IZIDORA DE MEDEIROS TORQUATO RÊGO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO DO HOTEL PORTO SUITES
Monografia apresentada e aprovada em 20 de junho de 2013, pela banca
examinadora composta dos seguintes membros:
_____________________________________________
Maria da Penha M. de Medeiros, M. Sc. - UFRN
Orientadora
______________________________________________
Elisa Cunha, M. Sc. - UFRN
Examinadora
______________________________________________
Sônia Regina de Macedo Ribeiro, M. Sc. - UFRN
Examinador
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Catalogação da Publicação na Fonte.
/ Biblioteca
Setorial do CCSA
Rêgo, Maria Izidora deUFRN
Medeiros
Torquato.
Avaliação de desempenho: o caso do Hotel Porto Suites / Maria Izidora
de Medeiros Torquato Rêgo. – Natal, RN, 2013.
49f. : il.
Orientadora: Profa. Ma. Maria da Penha M. Medeiros.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Avaliação de desempenho –
Monografia. 3. Gestão de pessoas – Monografia. 4. Desenvolvimento
organizacional – Monografia. I. Medeiros, Maria da Penha M.. II.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA
CDU 005.962.13
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer em primeiro lugar a Deus, pelo dom da vida e por
me iluminar na conclusão de mais uma etapa.
Aos meus pais, pelo constante incentivo e apoio que sempre me deram
em todas as fases da minha vida e que através de muito emprenho, dedicação e
renuncia me deram uma educação exemplar da melhor qualidade.
A minha irmã, por sempre esta ao meu lado me apoiando.
A minha orientadora a Professora Maria da Penha por todos os
ensinamentos passados, por todo tempo disponibilizado para me orientar e pelo
apoio durante toda a realização desse trabalho.
E aos funcionários do Hotel Porto Suites, que contribuíram de alguma
forma para a elaboração desse trabalho.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Principais responsabilidades dos executivos .......................................... 14
Figura 2 – Escala gráfica continua ............................................................................ 21
Figura 3 – Escala gráfica semicontinua ..................................................................... 21
Figura 4 – Escala gráfica descontinua ...................................................................... 22
Figura 5 – Avaliação de desempenho pelo método da escala gráfica ...................... 23
Figura 6 – Roteiro da entrevista do método de pesquisa de campo ......................... 27
Figura 7 – Os incidentes críticos ou excepcionais..................................................... 28
Figura 8 – O processo da APPO ............................................................................... 30
Figura 9 – Avaliação 360 graus ................................................................................. 31
Quadro 1 – Exemplo de questionário utilizado na avaliação 360 graus .................... 34
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
1 PARTE INTRODUTÓRIA ....................................................................................... 10
1.1 Caracterização da empresa ........................................................................... 10
1.2 Problemática da pesquisa ............................................................................. 11
1.3 Objetivos da pesquisa ................................................................................... 11
1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 11
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................ 11
1.4 Justificativa .................................................................................................... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 13
2.1 Histórico.......................................................................................................... 13
2.2 Conceituação .................................................................................................. 13
2.3 Quem deve avaliar o desempenho ............................................................... 17
2.3.1 Autoavaliação do desempenho .............................................................. 17
2.3.2 Avaliação feita pelo gerente ................................................................... 17
2.3.3 Avaliação feita pelo subordinado e pelo gerente ................................... 18
2.3.4 Avaliação feita pela equipe de trabalho ................................................. 18
2.3.5 Avaliação feita pelo subordinado ........................................................... 18
2.3.6 A comissão da avaliação de desempenho ............................................ 19
2.4 Métodos da avaliação de desempenho: tradicionais e atuais ................... 20
2.4.1 Método da escala gráfica ....................................................................... 20
2.4.2 Método da escolha forçada .................................................................... 24
2.4.3 Método da pesquisa de campo .............................................................. 25
2.4.4 Método dos incidentes críticos ............................................................... 28
2.4.5 Métodos atuais de avaliação de desempenho ....................................... 29
2.4.6 Avaliação 360 graus .............................................................................. 30
2.4.6.1 Implantação da avaliação 360 graus ........................................ 33
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 37
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................ 37
3.2 População e amostra ..................................................................................... 37
3.3 Coleta e análise das informações ................................................................. 37
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA COLETA ....................................................... 39
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 44
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
RESUMO
A avaliação de desempenho é uma atividade que está a cada dia mais presente no
cotidiano das organizações, ela é muito importante para que o gestor consiga
analisar o desempenho do seu funcionário e para que o funcionário consiga
identificar se ele está fazendo um bom trabalho ou não. Um dos métodos da
avaliação de desempenho é a avaliação 360 graus que tem o seu diferencial por ser
realizada por todas as pessoas que estão ao redor do avaliado e que mantêm
alguma relação com ele. O objetivo desse estudo é de Identificar as possibilidades e
condições de implementação da avaliação de desempenho 360 graus na visão dos
gestores da empresa, através de um estudo de caso no Porto Suites Natal Hotel que
foi fundado no ano de 1994 na cidade de Natal-RN. A pesquisa foi qualitativadescritiva e as entrevistas foram realizadas com cinco gerentes da organização. A
partir dessa entrevista foi identificada a opinião dos gerentes sobre a implantação da
avaliação 360 graus tendo como destaque: A aceitação da maioria dos gerentes,
aliada à preocupação em relação à preparação, treinamento e aceitação de todos os
funcionários, denotando a necessidade de cuidados especiais durante a fase de
implantação.
Palavras chaves: avaliação de desempenho, avaliação 360 graus, treinamento.
9
APRESENTAÇÃO
Vive-se em um mundo globalizado que está em constante mudança o que
afeta diretamente as pessoas e as organizações. Hoje as empresas estão inseridas
em um mercado altamente competitivo, o que exige delas uma melhoria constante
na qualidade dos seus processos, dos seus produtos e serviços e da forma com que
ela se comporta para que com isso ela consiga se sustentar no mercado.
Com isso as organizações estão cada vez mais preocupadas com a forma
de gerir as pessoas já que hoje a ideia de que o individuo é apenas um instrumento
de trabalho vem sendo deixada de lado, a ideia atual é que os indivíduos são
recursos valiosos dentro da organização e que o sucesso da mesma depende
diretamente deles.
Existem várias ferramentas para gerir as pessoas e a que é abordada no
presente
trabalho
é
a
da
Avaliação
de
desempenho
para
promover
o
reconhecimento do desenvolvimento humano dentro da organização, propor
melhorias aos pontos negativos encontrados e o desenvolvimento dos indivíduos.
Assim, este trabalho tem o objetivo de identificar as possibilidades da
implementação da avaliação de desempenho 360 graus no Hotel Porto Suites. Esse
é um dos métodos de avaliação de desempenho que está sendo mais utilizados hoje
devido a sua abrangência de resultados.
Este trabalho está dividido em cinco capítulos principais. Primeiramente, é
apresentada a parte introdutória, com a caracterização da organização analisada, a
contextualização e o problema da pesquisa, os objetivos geral e específicos e a
justificativa do estudo. Em seguida, encontra-se o referencial teórico, que apresenta
a revisão da literatura. O terceiro capítulo expõe a metodologia que foi utilizada na
pesquisa, abordando a caracterização da pesquisa, o plano de coleta e de análise
dos dados. No capítulo quatro é feita a apresentação e análise dos dados adquiridos
com o estudo. O quinto capítulo faz uma conclusão de tudo o que foi abordado na
pesquisa, apresentando as conclusões e recomendações. E, por último, relacionamse as referências utilizadas na elaboração da pesquisa.
10
1 PARTE INTRODUTÓRIA
1.1 Caracterização da empresa
A empresa Porto Suites Natal Hotel atua no ramo da hotelaria há muitos
anos e apresenta a categoria turística três estrelas. Ele foi fundado no ano de 1994
por Kleber Francisco Torquato Rêgo, inicialmente com o nome de Porto Mirim Hotel
por ter apenas trinta e oito pequenos apartamentos de categoria standard. Após uma
grande reforma no ano de 2005 o Porto Mirim passou a se chamar Porto Suites
Natal Hotel, nome que carrega até hoje.
O hotel é localizado na Av. Presidente Café Filho, 682 A, a beira mar da
Praia dos Artistas. Hoje tem um total de cento e cinco apartamentos, dos quais trinta
e oito são de categoria standard que oferecem: conexão a internet banda larga, TV
LCD, TV por assinatura, telefone, frigobar, ar condicionado, fechaduras eletrônicas e
camas Box, e sessenta e sete são de categoria luxo dentre eles cinco são
adaptados para hóspedes com necessidades especiais e oferece: conexão a
internet banda larga, fechadura eletrônica, duchas aquecidas com energia solar,
secador de cabelo, TV por assinatura, telefone, frigobar, e ar condicionado split com
controle individual.
O empreendimento dispõe de um restaurante chamado Restaurante
Aratuá com capacidade para cento e cinquenta pessoas com três ambientes, uma
área externa de frente para o mar, outra área interna e o mezanino especial para
eventos mais reservados. O Hotel possui também uma sala de eventos com
capacidade para 60 pessoas em auditório, que comporta pequenas reuniões e
eventos.
Para lazer o Porto Suites possui uma piscina no terceiro andar do hotel
que proporciona uma vista para a Praia dos Artistas e Forte do Reis Magos, tem
também um deck no quinto andar que é um espaço para divertimento dos hóspedes
com churrasqueira e espaço livre para eventos, também possui a vista da Praia. No
quinto andar tem um estaco fitness que é um pequeno espaço com alguns
equipamentos para a pessoa fazer exercício físico.
O organograma localizado em apêndice B retrata as características
estruturais do Hotel Porto Suites, mostrando como é organizada a sua divisão de
11
trabalho. O hotel é uma empresa de porte médio que possui cinquenta funcionários
distribuídos nas suas seis áreas como é mostrado no organograma.
1.2 Problemática da pesquisa
A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais importantes
para a empresa manter e aumentar a sua produtividade, além de ajudar as
organizações a cumprir suas metas e estratégias. Apesar dela estar cada dia mais
presente no cotidiano das organizações ainda existe uma carência muito grande de
uma avaliação bem elaborada em muitas organizações
Um dos métodos mais utilizados é a avaliação 360 graus em que o
avaliado recebe opiniões de todas as pessoas que mantêm algum contato com ele.
Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação pelas pessoas que estão ao redor
do avaliado é mais rica por produzir informações diferentes vindo de todos os lados
e a avaliação funciona no sentido de assegurar a adaptação do funcionário as
diversas demandas que ele recebe do seu ambiente de trabalho e dos seus colegas
de trabalho.
Com uma avaliação de desempenho bem elaborada, os gestores do Porto
Suites passariam a ter uma noção de como os seus funcionários estão
desempenhando o seu trabalho e por outro lado os funcionários também recebam
um feedback de seu desempenho para saber como estão realizando o seu trabalho,
diante disso perguntasse: Quais as possibilidades de implementação da avaliação
de desempenho 360 graus no Porto Suites Natal Hotel na visão dos seus gerentes?
1.3.
Objetivos da pesquisa
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as possibilidades e condições de implementação da avaliação de
desempenho 360 graus no Porto Suites Natal Hotel.
1.3.2 Objetivos específicos

Descobrir se há uma boa aceitação de avaliação de desempenho pelos func
12

ionários do Hotel Porto Suites, na visão dos gerentes.

Identificar o conhecimento da avaliação de desempenho 360 graus por parte
dos gerentes.

Verificar dificuldades ou impedimentos para a implantação da avaliação de
desempenho 360 graus.
1.4 Justificativa
Este trabalho foi proposto, pois hoje a avaliação de desempenho é muito
importante para que a empresa consiga aumentar o seu potencial e para a
identificação do potencial de cada funcionário.
O Porto Suites pretende implantar um sistema de avaliação de
desempenho na empresa e necessita obter informações sobre as viabilidades da
implantação desse sistema. A pesquisa em questão é possível de ser realizada, pois
pesquisadora faz parte do quadro de funcionários do Hotel há três anos e tem livre
acesso aos dados e informações necessários.
O presente trabalho surgiu da deficiência e da necessidade de melhoria
na gestão de pessoas da empresa em questão. A escolha da melhor técnica e a
implantação da mesma vão ser de extrema importância para a organização e ao
longo do tempo poderá contribuir para a sobrevivência da mesma no mercado, bem
como para sua eficácia nos resultados. Diante disso verificasse a importância desse
trabalho e a possibilidade de sua execução
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2.1 Histórico
Para alguns autores a ideia de avaliação, entendida como julgamento, é
vista como prática desde o surgimento dos homens. Porém os sistemas de
avaliação de desempenho tiveram divulgação dentro das organizações apenas após
a Segunda Guerra Mundial, pois nessa época as empresas precisavam de
reestruturação e de aumentar a sua produtividade. A partir daí, ela foi conquistando
o seu espaço e hoje é considerada uma das ferramentas mais importantes para
aumentar a produtividade dos funcionários.
Chiavenato (2004, p. 223) afirma que em épocas passadas a avaliação do
desempenho era feita por esquemas burocráticos e rotineiros que representavam a
marca da época. Para ele: “com os novos tempos de mudança, transformação e de
instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a
necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos
clientes que dela se serve”.
Segundo Bergamini (1986, p.13) a avaliação de desempenho humano
deixa de ser um veículo de medo e de insegurança para ser a mensageira do
otimismo, da realização pessoal e a valorizadora dos pontos fortes de cada um.
A globalização trouxe para as organizações uma busca incessante pela
competitividade que passou a custar a elas sua sobrevivência no mercado, com isso
elas passaram a se reestruturar profundamente, novos conceitos, como os de
qualidade passaram a existir e a avaliação de desempenho passou a ser umas das
atividades fundamentais dentro das organizações. Mas ainda nos dias de hoje
embora os gestores de pessoas já estejam convencidos há muito tempo da
importância da avaliação de desempenho ele sempre tem que convencer os
principais executivos, gestores e funcionários.
14
2.2 Conceituação
Ivancevich (2008, p. 251) fala sobre Gestão de desempenho que segundo
ele é um processo em que executivos gestores e supervisores trabalham para
alinhar o desempenho do funcionário com os objetivos da empresa. Ele define,
mede, monitora e fornece para o funcionário o feedback do seu desempenho. A
gestão de desempenho tem como parte mais importante do seu processo a
avaliação do desempenho de uma empresa.
Pontes (apud CARDOSO 2010, p. 13) sugere um ciclo para a avaliação
de desempenho que percorre o caminho começando com o planejamento
estratégico, passando pela elaboração dos objetivos, seguindo pelo esclarecimento
dos resultados esperados da equipe, o acompanhamento dos resultados e, por
último para fechar o ciclo, a avaliação dos resultados. Mas para que o objetivo seja
alcançado, é necessário acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback
constante.
Para Chiavenato (2005 p.242) a avaliação de desempenho está entre as
principais responsabilidades dos executivos como mostra a figura 1:
Figura 1 – Principais responsabilidades dos executivos
Fonte: Chiavenato (2005, p.242)
5.
Escolhendo a
equipe de
trabalho
6.
Modelando a
equipe de
trabalho
7.
Preparando
a equipe de
trabalho
8.
Conduzindo a
equipe de
trabalho
9.
Incentivando
a equipe de
trabalho
11.
Recompensa
ndo a equipe
de trabalho
10.
Avaliando a
equipe de
trabalho
15
Lucena (1995, p. 129) afirma também que a avaliação do desempenho é
um dos processos mais utilizados da gestão de Recursos Humanos, pois
independente de a organização ter um programa de avaliação de desempenho
sistematizado, ela é uma atividade que é exercida naturalmente.
Ivancevich (2008, p. 253) vê a avaliação de desempenho como “uma
atividade implementada para determinar o grau de eficácia do funcionário na
execução de seu trabalho”, existem alguns termos usados para ela como, por
exemplo, análise de desempenho, avaliação de pessoal, classificação de mérito,
estimativa de desempenho, avaliação do funcionário e analise do funcionário.
A avaliação do desempenho pode ser feita de forma informal em que os
gestores estão avaliando constantemente o desempenho dos seus funcionários, e
de forma formal, que é um sistema estabelecido pela empresa para avaliar de forma
sistemática o desempenho dos funcionários.
Já Chiavenato (2004 p. 223) vê a avaliação de desempenho como uma
apreciação sistemática do desempenho de cada indivíduo, com relação ao que a
pessoa desempenha o seu potencial e também das metas e resultados que aquela
pessoa pretende alcançar. Ele afirma que a avaliação é um processo que serve para
julgar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, e, sobretudo, o que a
pessoa está trazendo de contribuição para a organização. A avaliação é também um
ótimo meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e de gerência de
integração da pessoa à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de
localização de prováveis necessidades de treinamentos e com isso estabelecer
maneiras de resolução desses problemas.
A avaliação do desempenho é uma ferramenta muito útil para as
organizações e o seu objetivo é analisar o comportamento das pessoas em face dos
resultados que são esperados pela organização e levando em consideração o cargo
que o funcionário ocupa. Ajuda, assim, a organização a empregar ferramentas que
ajudam o funcionário a ter um crescimento tanto profissional quanto pessoal.
Todos os funcionários precisam receber o feedback de seu desempenho
para ter noção de como está realizando o seu trabalho para que com isso eles não
caminhem às cegas. E por outro lado a organização também necessita saber como
os funcionários estão desempenhando o seu trabalho, para ter uma noção das suas
potencialidades.
16
Para Chiavenato (1988, p. 194) “A avaliação de desempenho não é um
fim em si mesma, mas um instrumento, uma ferramenta para melhorar os resultados
dos recursos humanos da empresa. Para alcançar esse objetivo básico ela procura
alcançar uma variedade de objetivos intermediários.” Que são eles:
a) Adequação do indivíduo ao cargo;
b) Treinamento;
c) Promoções;
d) Incentivo salarial ao bom desempenho;
e) Melhoria das relações humanas entre superior e subordinado;
f) Auto-aperfeiçoamento do empregado;
g) Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
h) Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
i) Estímulo à maior produtividade;
j) Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da empresa;
k) Retroação de informações ao próprio indivíduo avaliado;
l) Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas etc.
E quanto aos objetivos fundamentais da avaliação do desempenho,
Chiavenato (apud CARDOSO 2010, p.14) apresenta três facetas:
1- permitir condições de medição do potencial humano no sentido de
determinar sua plena aplicação; 2- permitir o tratamento dos recursos
humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja
produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma
de administração; e 3- fornecer oportunidades de crescimento e condições
de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista,
de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos
individuais.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 214) as avaliações de
desempenho podem parecer que são aplicadas apenas com um objetivo bem
específico que é avaliar quem está fazendo um trabalho bom ou um trabalho ruim.
Porém, elas são consideradas uma das ferramentas mais versáteis que os gerentes
possuem, e servem a vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o
funcionário que está sendo avaliado.
17
2.3 Quem deve avaliar o desempenho
Antigamente
as
avaliações
eram
feitas
de
forma
autoritária
e
centralizadora, em que a chefia tinham todo o poder de decisão. “Hoje a avaliação
de desempenho está inserida em um contexto de desenvolvimento e ampliação do
domínio de competências.” (GRAMIGNA, apud BERTIZ 2009, p. 25). Existem vários
candidatos a realizar a avaliação de desempenho. Devido à complexidade dos
empregos hoje não é viável apenas uma pessoa avaliar plenamente o desempenho
de um funcionário. Vamos analisar alguns tipos métodos da avaliação de
desempenho.
2.3.1 Autoavaliação do desempenho
A avaliação pode ser feita por diferentes pessoas e de diferentes
maneiras e uma delas é a autoavaliação que consiste na avaliação em que o
funcionário avalia a si próprio.
Segundo Chiavenato (2004, p. 227) o ideal seria que cada funcionário
avaliasse o seu desempenho, tendo alguns referenciais como base para que a
subjetividade seja evitada. Nas organizações abertas e mais democráticas, a
autoavaliação do desempenho é muito utilizada.
Ivancevich (2008, p. 258) vê a autoavaliação de uma forma crítica, ele
afirma que “a autoavaliação é vista com ceticismo pelas organizações porque o
interesse próprio do funcionário não permite a avaliação objetiva”.
Já França (2012, p. 122) afirma que a autoavaliação é um método simples
por meio do qual o empregado faz uma avaliação sobre seu próprio desempenho.
Por ela ser feita pelo próprio funcionário ela pode muitas vezes não ser sincera e
para minimizar esse problema é importante que esse método seja usado em
conjunto com outros métodos.
2.3.2 Avaliação feita pelo gerente
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 220) “a avaliação pelo gerente
e/ou pelo supervisor - é a avaliação de desempenho feita pelo gerente de um
funcionário e muitas vezes revisada por um gerente de nível hierárquico superior”.
18
Na grande maioria das organizações o gerente é o responsável pela
avaliação do desempenho de seus subordinados, com a ajuda do departamento de
Recursos Humanos. Essa forma de avaliação tem gerado uma maior liberdade e
flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor dos seus funcionários.
Segundo Chiavenato (2004, p. 228), nessas organizações o setor de RH
estabelece os meios e critérios para que a avaliação aconteça, já que o gerente nem
sempre tem o conhecimento de como projetar, manter e desenvolver um plano de
avaliação do desempenho.
2.3.3 Avaliação feita pelo subordinado e pelo gerente.
Nessa forma de avaliação o gerente auxilia ao funcionário na avaliação do
seu desempenho, isso faz com que exista uma aproximação entre o gerente e o seu
subordinado e acaba acontecendo uma troca de contribuições com o objetivo de
obter resultados.
Para Chiavenato (2004 p. 228) nesse método “O gerente fornece todos os
recursos ao funcionário – orientação, treinamento, informação, equipamento, metas
e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário oferece o
desempenho e resultados e cobra recursos do gerente”.
2.3.4 Avaliação feita pela equipe de trabalho.
Como o nome já diz nessa modalidade a própria equipe de trabalho é
responsável por avaliar o desempenho de cada participante e definir objetivos e
metas a serem alcançados.
Segundo Ivancevich (2008, P. 257) “para esse sistema funcionar, o ideal
é haver confiança entre os colegas avaliadores e não haver competição entre eles
visando aumentos ou promoções”.
2.3.5 Avaliação feita pelo subordinado.
Essa é uma modalidade muito usada pelas organizações. Nela é equipe
que tem a responsabilidade de avaliar o seu gerente. Ela ajuda a melhorar os
19
resultados da equipe, pois acontece um intercâmbio entre o gerente e os seus
subordinados.
Ivancevich (2008, p. 258) fala que o único problema desse tipo de
avaliação seria a aceitação do gestor em ser avaliado pelo seu subordinado, ele
afirma que “a aceitação do gestor em ser avaliado pelo subordinado é menor se as
informações forem usadas para fins administrativos em vez de serem usadas para
fins de desenvolvimento”.
Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 220) também afirmam que “a
avaliação de desempenho de um superior pelo funcionário é mais adequada para
fins de desenvolvimento que de administração”.
Chiavenato (2004, p. 228) denomina essa modalidade de “Avaliação para
cima” e para ele, ela permite que o grupo interaja com o gerente exigindo
abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação e com isso ele
afirma que: “O comando arbitrário do supervisor passa a ser substituído por uma
nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa”.
2.3.6 A comissão da avaliação de desempenho.
Algumas organizações preferem atribuir o processo de avaliação a uma
comissão de avaliação de desempenho especialmente escolhida para essa
finalidade. É uma avaliação feita por um grupo que está direta ou indiretamente
interessado no desenvolvimento dos funcionários. Ela é bastante criticada, pois
possui um aspecto muito centralizador e os funcionários que estão sendo avaliados
se sentem inferiorizado pelos seus desempenhos dependerem de uma comissão.
Tachizawa (2006, p. 212) afirma que:
Se por um lado essa metodologia centraliza a análise final dos dados de um
grupo previamente designado para essa tarefa, por outro permite
aprofundar as conclusões quanto à análise do clima organizacional e propor
medidas como:
a) Programas de treinamentos (avaliação de cada empregado e do grupo);
b) Processos de trabalho (avaliação dos grupos e setores);
c)
Aspectos
importantes
departamentos); e
da
cadeia
produtiva
(avaliação
dos
setores
e
20
d) Melhora a qualidade dos bens e/ou serviços produzidos, com isso a imagem da
organização é valorizada.
Essa comissão é constituída por membros permanentes e por membros
transitórios. Segundo Chiavenato (2004, p. 228), os membros permanentes são
aqueles que participam em todas as avaliações e eles tem o papel de assegurar que
sempre exista equilíbrio nos julgamentos, já os membros transitórios são os
gerentes que participam da avaliação apenas dos seus subordinados.
2.4 Métodos da avaliação de desempenho: Métodos tradicionais e atuais.
Segundo Chiavenato (1988, p. 195) “A avaliação de desempenho pode
ser feita por intermédio de métodos que podem variar intensamente não só de uma
empresa para outra, mas dentro da mesma empresa, quer trate-se de nível
diferentes de pessoal ou de área de atividades diversas”.
Os métodos em questão são utilizados com o fim de acrescentar, aplicar,
recompensar, manter e monitorar indivíduos dentro das organizações. O número de
empresas que buscam aplicar variadas técnicas de avaliar o desempenho de
funcionários está cada dia maior, devido ao benefício e resultados que esses
métodos trazem para a empresa e para os funcionários.
A seguir serão colocados alguns métodos de avaliação do desempenho:

Métodos das escalas gráficas;

Método da escolha forçada;

Método da pesquisa de campo;

Método dos incidentes críticos;
2.4.1 Método das escalas gráficas
Segundo Chiavenato (1988, p. 196) esse “é incontestavelmente o método
de avaliação do desempenho mais utilizado e mais divulgado”.
Além de ele ser considerado o mais utilizado ele também é considerado o
mais simples. Nele cada característica avaliada é representada por uma escala. O
avaliador indica o grau em que o funcionário possui esse traço. A escala gráfica
21
recebe críticas de alguns autores pela necessidade de aplicação de alguns critérios
e procedimentos matemáticos e estatísticos.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 228) o método de escala
gráfica é a “abordagem de traços de personalidade de avaliação de desempenho em
que cada funcionário é classificado de acordo com uma escala de características”.
Segundo Chiavenato (2004, p. 230), o método das escalas gráficas avalia
o desempenho através de fatores previamente definidos e graduados com isso o
primeiro passo é a definição desses fatores que servirão de como instrumento de
aferição e comparação dos funcionários envolvidos. O número de fatores varia entre
as organizações, indo de cinco a dez, em geral. Eles são comportamentos e atitudes
selecionados e valorizados pela organização, com isso os funcionários que os
seguirem terão um desempenho melhor, independente do cargo que ele ocupa.
Existem três alternativas de escalas gráficas segundo Chiavenato (2004,
p. 265).
a) Escalas gráficas contínuas que são escalas em que apenas os dois pontos
extremos são definidos e a avaliação se situa em qualquer ponto entre esses
extremos. (Figura 2)
Figura 2 – Escala gráfica contínua
Fonte: Chiavenato (2004, p. 265)
Quantidade de
produção
insatisfatória
Quantidade de
produção excedente
b) Escalas gráficas semicontínuas são quase iguais as escalas contínuas, porém
são incluídos pontos intermediários entre os pontos extremos da escala, para
facilitar a avaliação. (Figura 3)
Figura 3 – Escala gráfica semicontínua
Fonte: Chiavenato (2004, p. 266)
1
2
3
4
Quantidade
Quantidade
de produção
de produção
Insatisfatória
Excelente
22
c) Escalas gráficas descontínuas consistem em escalas que as posições das
marcações já estão fixadas e o avaliador escolhe uma delas para avaliar o
desempenho. (Figura 4)
Figura 4 – Escala gráfica descontínua
Fonte: Chiavenato (2004, p. 266)
1
2
3
4
Quantidade
Quantidade
de Produção
de produção
Insatisfatória
Regular
Boa
Excelente
As vantagens e desvantagens desse método segundo Chiavenato (1988,
p. 199) são:
Vantagens
- É um instrumento que pode ser aplicado e entendido de forma simples pelas
organizações;
- Permite que a empresa tenha uma visão integrada e resumida dos fatores da
avaliação de cada funcionário;
- É um instrumento que não proporciona ao avaliador muito trabalho no registro das
avaliações.
Desvantagens
- O avaliador tem que se ajustar ao instrumento com isso umas das desvantagens é
a falta de flexibilidade;
- Pode acontecer de existir interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a
generalizar sua avaliação do subordinado para todos os fatores. Cada avaliado
interpreta as situações segundo o seu emocional e psicológico isso leva alguns
avaliadores para o halo effect ou efeito de esteriotipação. Esse efeito leva ao
avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou
fracos sob todos os aspectos;
- Tende a deixar os resultados das avaliações rotineiros;
A figura 5 apresenta um exemplo de escala gráfica.
23
Figura 5 – Avaliação de desempenho pelo método de escala gráfica
Fonte: Chiavenato (2004, p. 267)
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do funcionário: _______________________________________ Data: ___/___/___
Departamento/Seção: ____________________________ Cargo: _____________________
Desempenho na função: Consiste apenas o desempenho atual do funcionário na sua função
Ótimo
Produção
Volume e
qunatidade de
trabalho
executados
normalmente
Qualidade
Exatidão,
esmero e ordem
no trabalho
executado
Conhecimento
do trabalho
Grau de
conhecimento do
trabalho.
Cooperação
Atitude com a
empresa, com a
chefia e com os
colegas
Bom
Ultrapassa sempre
as exigências. Muito
rápido
Frequentemente
ultrapassa as
exigências
Sempre superior.
Excepcionalmente
exato no trabalho.
Às vezes
superior.Bastante
acurado no
trabalho
Conhece todo o
necessário e
aumenta sempre
seus conhecimentos
Conhece o
necessário
Possui excelente
espírito de
colaboração.
Voluntarioso
Regular
Sofrível
Fraco
Sempre abaixo
das exigências.
Muito lento
Satisfaz as
exigências
Às vezes, abaixo
das exigências.
Sempre é
satisfatório. Sua
curacidade é
regular
Parcialmente
satisfatório.
Apresenta erros
ocasionalmente.
Nunca
satisfatório.
Apresenta
grande número
de erros.
Conhece parte do
trabalho. Precisa
de treinamento
Tem pouco
conhecimento
do trabalho
Conhecimento
suficiente do
trabalho
Dá-se bem em
trabalho de equipe.
Procura Colaborar
Colabora
normalmente
em trabalho de
equipe
Boa capacidade de
intuição e de
apreensão
Capacidade de
intuição e de
apreensão
satisfatória
Pouca capacidade
de intuição e de
apreensão
Nenhuma
capacidade de
intuição e de
apreensão
Quase sempre tem
boas ideias e
projetos
Algumas vezes
dá sugestões
Levemente
rotineiro. Tem
poucas ideias
Tipo rotineiro.
Não tem ideias
próprias.
Boa capacidade
concretizar ideias
novas
Realiza e efetiva
ideias novas
com satisfatória
habilidade
Tem dificuldades
na concretização
de novos projetos
Incapaz de
efetivar
qualquer ideia
ou projeto
Não demonstra
Mostra
boa vontade. Só
relutância em
colabora quanod
colaborar.
muito necessário
Características individuais: Considere apenas características individuais do avaliado e seu comportamento funcional
dentro e fora de sua função.
Compreensão
de situação
Grau em que
apreende a
essência de um
problema.
Capacidade de
pegar situações
e apanhar fatos
Criatividade
Engenhosidade.
Capacidade de
criar ideias e
projetos
Capacidade de
realização
Capacidade de
efetivação de
ideias e projetos
Ótima capacidade
de intuição e de
apreensão
Tem sempre ótimas
ideias. Tipo criativo
e original
Ótima capacidade
de concretizar ideias
novas
24
2.4.2. Método da escolha forçada
O modelo de escolha forçada foi criado para avaliar os oficiais das Forças
Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial, pois eles precisavam ser
promovidos e tinham a necessidade de programar um instrumento de controle que
neutralizasse o subjetivismo, as influencias dos avaliadores e outras interferências.
Esse é um método mais objetivo e com maior eficácia, que procura analisar o
desempenho das pessoas. Para avaliar as pessoas são utilizados formulários com
blocos de frases descritivas, que foca em determinado aspecto do comportamento e
cada um dos blocos pode ser composto por diversas frases e o avaliador deve optar
em escolher uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 228) o método de escolha
forçada “exige que o avaliador escolha afirmações muitas vezes em pares, que
parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis”.
Segundo Chiavenato (2004, p. 271) o método da escolha forçada consiste
em avaliar o desempenho das pessoas através de frases descritivas com
alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases que mais se apliquem ao desempenho do
funcionário avaliado, de um bloco composto de duas, três, quatro ou mais frases, por
isso a denominação do método de escolha forçada.
Existem duas formas de composição dessas frases:
a) Os blocos são formados por duas frases de sentido negativo e duas de sentido
positivo. O avaliador ao analisar o empregado, escolhe a frase que mais se encaixa
e a que menos se encaixa ao desempenho do avaliado.
b) Nos blocos existem quatro frases de significado positivo. O avaliador, ao analisar
o empregado, escolhe as frases que mais se encaixam ao desempenho do avaliado.
De acordo com Chiavenato (1988, p. 201) as vantagens e desvantagens
do método em questão são:
Vantagens
- É um instrumento isento de subjetividade e de pessoalidade pois elimina o efeito
de generalização (halo effect);
- Tem uma aplicação simples e não exige reparos sofisticados.
Desvantagens
25
- É um instrumento que exige um planejamento demorado por ter a sua elaboração
e montagem complexas;
- É um método que apenas discrimina os empregados bons, médios e fracos, eles
não mostram mais nenhuma informação;
- Necessita de informações sobre as necessidades dos avaliados quando utilizado
para fins de desenvolvimento de recursos humanos;
- Não mostra o resultado da avaliação do avaliador para os seus subordinados.
2.4.3. Método da pesquisa de Campo
É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o
superior imediato, por meio de quais se avalia o desempenho dos
subordinados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal
desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método da
avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho
da pessoa, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu
desenvolvimento no cargo e na organização. (CHIAVENATO, 1988, p. 201).
O método da pesquisa de campo é o método mais dinâmico da avaliação
de desempenho, ele tem muitas formas de aplicação, pois ele permite avaliar,
planejar e acompanhar o desempenho do empregado.
O método da pesquisa de campo baseia-se em entrevista entre os
especialistas em avaliação de desempenho e os supervisores imediatos.
Segundo Chiavenato (1988, p. 202) o roteiro dessa entrevista da
avaliação de desempenho deve ser seguido pelo avaliador da seguinte forma:
a) Avaliação inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em
uma das três alternativas:
- desempenho mais que satisfatório (+)
- desempenho satisfatório (+/-)
- desempenho menos que satisfatório (-);
b) Análise Suplementar: após a definição da avaliação inicial do desempenho, os
funcionários devem passar a ser avaliados de maneira mais profunda, através de
perguntas;
c) Planejamento: com a análise do desempenho, é feito um plano de ação para o
funcionário, que pode envolver:
- aconselhamento ao funcionário;
26
- readaptação do funcionário;
- treinamento;
- desligamento e substituição;
- promoção a outro cargo;
- manutenção no cargo atual.
Segundo Pontes (apud CARDOSO 2010, p.19), é o método que consegue
amenizar a subjetividade da avaliação. Acrescenta ainda que “através do método de
pesquisa de campo, o avaliador é treinado para analisar o comportamento do
indivíduo na execução do trabalho e não a pessoa, na tentativa de eliminar a
subjetividade da avaliação”.
Segundo Chiavenato (2004, p. 275) as vantagens e desvantagens do
método da escolha forçada são:
Vantagens
- Se antes da aplicação do método em questão é feita uma análise de cargos e
análise das aptidões e qualificações de profissionais de forma adequada, o
supervisor conseguirá visualizar os conteúdos dos cargos e das suas habilidades,
capacidades e conhecimentos exigidos;
- Esse método tem um relacionamento muito bom com o especialista em avaliação
que assessora o supervisor através de um treinamento de alto nível na avaliação
pessoal;
- É um método de avaliação profunda, imparcial e objetiva que permite a localização
de motivos para comportamentos e causas de problemas;
- Permite um planejamento de ação bastante eficaz;
- Tem um bom entrosamento com várias áreas do departamento de Recursos
Humanos, é um método bem completo;
- Nesse método a responsabilidade de linha e de staff na avaliação aumenta.
Desvantagem
- Custos muito altos, por ter um especialista em avaliação.
A figura 6 apresenta o roteiro da entrevista do método de pesquisa de
campo.
27
Figura 6 – Roteiro da entrevista do método de pesquisa de campo
Fonte: Chiavenato (2004, p. 274), adaptada pela autora.
Resposta
Resposta
1.
2.
3.
O que o Sr. Poderia dizer-me sobre o
desempenho do funcionário (nomear)
O desempenho foi satisfatório
O desempenho foi insatisfatório
(mais que
satisfatório)
OK (satisfatório)
(menos que
satisfatório)
Avaliação
Inicial
Analise
Complementar
Planejamento
4. Por que o desempenho foi insatisfatório?
5. Que motivos podem justificar esse
desempenho?
6. Que responsabilidades, de sua descrição
deixou de executar? Por quê?
7. Foram atribuídas outras responsabilidade
ao funcionário? Como se saiu?
8. Porque o funcionário teve que assumir
essas responsabilidades?
9. Ele possui qualidades?
4. Por que o desempenho foi satisfatório? (ou
muito bom)
5. Que motivos justificam esse desempenho?
6.Ele atendeu todos os itens da sua
descrição? Por quê?
7. Foram atribuídas outras responsabilidade
ao funcionário? Como se saiu?
8. Porque o funcionário teve que assumir
essas responsabilidades?
9. Ele possui alguma deficiência?
10. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
11. Quais foram os resultados?
12. Já recebeu treinamento?
13. Ele precisa de treinamento?
10. Já experimentou o funcionário em tarefas
mais complexas? Já substituiu alguém em
cargos mais altos?
11. Quais foram os resultados?
12. Já recebeu treinamento?
13. Ele precisa de treinamento? Demonstra
potencial para desenvolver-se?
14. Que outros aspectos gostaria de analisar em relação ao desempenho e potencial do
funcionário?
15. Qual o plano de ação que recomenda para o funcionário?
16. Porque recomenda esse plano?
17. Está certo de que essa é a melhor recomendação?
18. Indique, em ordem prioritária, dois prováveis substitutos para esse funcionário?
20. Após essa análise do desempenho, que avaliação dará a esse funcionário?
(O assessor deve pedir ao supervisor que leia os conceitos de desempenho no verso do
formulário.)
Acompanhamento
21. O desempenho do funcionário tem sido
abaixo do padrão?
22. Este desempenho tem sido
característica típica do funcionário?
23. O funcionário foi avisado de suas
deficiências? Recebeu uma oportunidade
para melhorar?
21. O desempenho do funcionário tem sido
realmente superior?
22. Esse desempenho é característica típica do
funcionário?
23. O funcionário tem sido experimentado em
tarefas mais complexas?
Indique, em ordem prioritária, dois prováveis substitutos
28
2.4.4 Método dos incidentes críticos
O método dos incidentes críticos tem o objetivo de avaliar as
características muito positivas ou negativas. A partir de uma listagem de incidentes
críticos em que podem ser destacados os pontos a serem aperfeiçoados, para que
se possa aumentar o desempenho dos funcionários. O superior imediato registra os
fatos que são muito positivos ou negativos de seus subordinados. O método não se
baseia em características normais e sim em características extremamente positivas
e extremamente negativas. (Figura 7)
Figura 7 – Os incidentes críticos ou excepcionais
Fonte: Chiavenato (2004, p. 275)
Exceções
negativas
Exceções
positivas
Normalidade
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 231) a vantagem e a
desvantagem do método dos incidentes críticos são:
Vantagem
- É um método que engloba todo o período da avaliação, e como os indicadores
comportamentais são específicos facilitam o feedback ao funcionário e o seu
desenvolvimento.
Desvantagem
- Alguns funcionários chamam esse método de “Livro negro” e podem ter um
sentimento negativo sobre ele, pois existem indicadores favoráveis e desfavoráveis
que são discutidos.
29
2.4.5 Métodos atuais de Avaliação do Desempenho
As limitações que os métodos tradicionais traziam fizeram com que as
organizações começassem a buscar outras soluções para avaliar o desempenho
com isso, então surgiram novos métodos de avaliar o desempenho. Esses novos
métodos focam em uma participação maior do funcionário avaliado, no seu
planejamento de desenvolvimento, no futuro e em uma melhoria contínua do
desempenho.
Segundo Chiavenato (2004, p. 239), as organizações estão adotando um
novo sistema de administração do desempenho em que estão totalmente envolvidos
o gerente e o funcionário. Uma nova estrutura bem mais moderna foi dada à
Administração por Objetivo (APO) que passou a ser a Avaliação Participativa por
Objetivo (APPO), que se caracteriza por ser democrática, participativa, envolvente e
motivadora. Ela é composta por seis etapas que são:
a) Formulação de objetivos consensuais. Esse é o primeiro passo da APPO. Os
objetivos são formulados pelo subordinado juntamente com o seu gerente através de
um consenso e não de cima para baixo. O desempenho deve está focalizado no
alcance desses objetivos e a sua avaliação vai depender disso.
b) Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados. É muito importante que o avaliado aceite os objetivos e se comprometa
em alcançá-los.
c) Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários
para o alcance dos objetivos. Nesse passo deve ser feita a definição dos recursos e
os meios necessários para alcançar os objetivos previamente definidos de forma
eficaz. Os recursos e meios são formas de custo para alcançar os objetivos
almejados.
d) Desempenho. Esse é o aspecto principal do sistema. É a forma com que o
avaliado se comporta para alcançar os objetivos formulados, é a estratégia pessoal
que o indivíduo escolhe para alcançar os objetivos pretendidos. O gerente pode dar
conselhos mas o avaliado deve ter total liberdade para escolher o meio pelo qual ele
vai alcançar os objetivos.
e) Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos
formulados. É a verificação dos custos ou dos beneficio envolvido nesse processo.
30
f) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Muita informação de retorno e,
sobre tudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a
consistência.
Figura 8 representa o processo da APPO.
Figura 8 - O processo da APPO
Fonte: Chiavenato (2004, p. 242)
Passo 1:
Fixar objetivos
Objetivos
organizacionais
Passo 2:
Desenvolver planos de ação
Objetivos departamentais
Planos
de
ação
Objetivos
individuais
Avaliação de
desempenho
global
Passo 6:
Avaliar o desempenho global
Ação corretiva
Revisão do
pregresso
Passo 3:
Rever o processo
2.4.6 A avaliação 360 graus
Alguns autores classificam a avaliação 360 graus como um método da
avaliação de desempenho e outros apenas a classificam como uma forma de avaliar
o desempenho. Segundo Lepsinger e Lucia (apud REIS 2003, p. 51) foi a partir da
década de 50 que o feedback recebido pelos funcionários nas organizações passou
a ser orientado por duas vertentes. Por um lado a administração por objetivos e por
outro pesquisas na área de motivação e satisfação no trabalho identificaram a
31
relação existente entre o feedback recebido e satisfação no trabalho. Porém só na
década de 90 que as experiências e pesquisas para compreender os impactos da
avaliação 360 graus se intensificaram segundo Reis (2003, p. 52). Hoje, de acordo
com Brito et al (2007, p. 27), ela é considerada uma das avaliações mais modernas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação 360 graus é feita de
modo circular por todos aqueles que estão ao redor do avaliado, como o chefe, o
subordinado, os colegas, os clientes externos e internos, os fornecedores em fim,
todas as pessoas que mantêm alguma relação com o avaliado, como está
representado na figura 9.
Figura 9 – Avaliação 360 graus
Fonte: Chiavenato (2004 p. 262)
Órgão
de RH
Colegas
Gerente
O próprio
indivíduo
Comissão de
Avaliação de
desempenho
Colegas
Equipe de
trabalho
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223):
Muitas empresas estão combinando várias fontes de informação de
avaliação de desempenho para criar sistemas de feedback e de avaliação
mais complexos – ou 360 graus. Os cargos são multifacetados e pessoas
diferentes veem coisas diferentes. Como o nome indica, o feedback 360
graus destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível,
com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, clientes e
outros. Embora no início os sistemas 360 graus se destinassem totalmente
32
ao desenvolvimento e se restringissem principalmente ao gerenciamento e
ao desenvolvimento de carreira eles tem migrado para avaliação de
desempenho e outras aplicações administrativas.
O funcionário que está sendo avaliado pode receber vários feedbacks e
com essas informações ele pode começar a fazer um planejamento de ação para
correção do seu desempenho, de forma a atender às expectativas da empresa. Este
método acaba sendo participativo e democrático. Através dele o avaliado pode
identificar suas potencialidades, competências, pontos fracos, podendo assim
realizar seu planejamento de ação para melhorar seu desempenho.
Pesquisadores de influência da psicologia social- cognitiva e da teoria da
aprendizagem social (BANDURA, apud REIS, 2003, p. 53) “argumentam que o
processo promove ganhos relacionado ao auto conhecimento dos participantes, ou
seja, propicia incremento na consciência entre autopercepção e percepção dos
outros”. Sobre os impactos da avaliação 360 graus, Church e Bracken (apud REIS,
2003, p. 53), ressaltam:
Quando gerentes comparam os resultados das avaliações feitas por seus
colegas com suas próprias percepções, eles são envolvidos num processo
de reflexão que resalta em um maior nível de consciência de seus atos e
das consequências que essas ações têm sobre os outros, em vários níveis,
dentro e fora da organização.
Para Reis (apud CARDOSO 2010, p.21), na Avaliação 360 Graus, “o
processo facilita o desenvolvimento não apenas da eficácia da liderança de cima
para baixo, mas também da eficácia de liderança da rede em sua totalidade, em
todas as direções”.
Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação pelas pessoas que estão
ao seu redor é mais rica por produzir informações diferentes vindo de todos os lados
e funciona no sentido de assegurar a adaptação do funcionário as diversas
demandas que ele recebe do seu ambiente de trabalho e dos seus colegas de
trabalho. Porém, ficar na “berlinda” recebendo várias informações de todos os lados
como um tiroteio muitas vezes se torna difícil para o funcionário, isso passa a ser um
ponto negativo para esse método.
Ivancevich (2008 p. 260) lista vantagens e desvantagens da avalição 360
graus que são:
Vantagens
- Várias perspectivas do desempenho de uma pessoa;
33
- As avaliações permitem analisar o avaliado com base no contato direto e na
observação real;
- As avaliações vêm de várias direções: de cima, de baixo e do mesmo nível;
- Avaliações anônimas e de baixo para cima que tem resultado na participação plena
de todos;
- O conhecimento dos pontos fortes e fracos.
Desvantagens
- O feedback obtido de todas as fontes pode ser excessivo;
- Avaliações muito diferentes e conflitantes podem ser confusas para o avaliado;
- Muitas vezes nas organizações os avaliadores não são devidamente treinados e
esse tipo de avaliação exige um plano de avaliadores bem treinados para que com
isso os feedbacks sejam construtivos.
2.4.6.1 Implementação da Avaliação 360 graus
Não é tão fácil à implementação da avaliação 360 graus. Algumas
empresas pensam que ela consiste apenas em preencher os requisitos da
avaliação, porém ela vai muito mais além. Segundo Conger, Lepsinger, Lucia e Van
Velson (apud REIS 2003, p. 62), todas as organizações devem seguir os seguintes
aspectos e cuidados na implementação dessa avaliação:
a) Definição do perfil da liderança e desenvolvimento do instrumento de
feedback.
Reis (2003, p. 61) afirma que a implementação começa quando a
empresa faz a definição do comportamento da liderança. Os gestores se reúnem e
através da utilização de diferentes técnicas ou até mesmo pela utilização de um
perfil predefinido, caracterizam a liderança que melhor se encaixa nos objetivos e as
estratégias da organização.
Após a definição do perfil precisa ser feito a seleção do tipo de
questionário que melhor se encaixa nos objetivos da empresa. Segundo Reis (2003,
p. 61) um exemplo de questionário que é sempre usado é o baseado na escala de
frequência:
0= não possuo informações suficientes
1= nunca
2= de vez em quando
34
3= com razoável frequência
4= com grande frequência
5= sempre
Quadro 1 – Exemplo de questionário utilizando a Avaliação 360 Graus
Fonte: Reis (2003, p. 62)
Com que frequência esse gerente...
1 Demonstra compreender como funcionam os negócios.
012345
2 Comunica claramente a estratégia da companhia
012345
3 Identifica oportunidade de negócio, desenvolve contatos e,
efetivamente, vende produtos e serviços da empresa.
4 Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho
com a sua equipe
5 Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um
trabalho melhor.
6 Apoia o desenvolvimento com o feedbacke coaching
012345
012345
012345
012345
b) Qualidade dos feedbacks
Os feedbacks em geral são fornecidos por 3 a 10 avaliadores, eles devem
ser escolhidos de acordo com o seu contato com o receptor. Se o próprio receptor
faz essa escolha, o resultado passa a ficar mais comprometido (YUKL E
LEPSINGER, apud REIS, 2003, p. 63). Nesse caso as respostas dos fornecedores
tendem a já serem conhecidas pelos receptores.
Segundo Hollenbeck e Velson (apud REIS, 2003, p. 63) para garanti a
qualidade do feedback é muito importante a existência da confidencialidade. As
informações tendem a ser mais verdadeiras quando existe a confiabilidade.
Reis (2003, p. 63) afirma que existe a necessidade de haver uma
preparação das pessoas que vão receber o feedback, deixando bem claro o que
está ocorrendo, para que haja um comprometimento das mesmas. De acordo com
Van Velson (apud REIS 2003, p. 64) uma das barreiras da implementação é a
ansiedade gerada devido aos receptores não saberem como serão utilizadas as
informações.
35
c) Processamento de utilização dos feedbacks pelo receptor
Dalton e Hollenbeck (apud REIS, 2003, p. 64) afirmam que o
comprometimento do receptor com os feedbacks depende de algumas percepções
como:
- A competência das fontes que irão emitir o feedback
- Os atributos de comportamentos de liderança e os feedback recebidos devem
ser uteis, ter significado para o desenvolvimento profissional e a carreira do receptor
na organização. O comprometimento com o feedback depende também do quanto
esses comportamentos estão relacionados com as necessidades individuais do
participante.
- Tem que observar quais atributos podem ser realmente desenvolvidos, pois se
a organização não da condição ao funcionário de realizar determinados
comportamentos que foram apontados pelo feedback isso pode causar frustrações.
Os gestores devem ter cuidado também com a forma com que esses
feedbacks são apresentados, para que a confidencialidade das pessoas envolvidas
seja assegurada. Isso é normalmente realizado através de relatórios de feedback.
Eles segundo Reis (2003, p. 65) permitem a visualização de aspectos como:
- número de avaliadores por grupo;
- resultados da auto-avaliação;
- resultados da avaliação da chefia;
- médias das respostas dos pares, subordinados e stakeholders;
- amplitude de variação das respostas dadas pelo grupo;
- médias dos resultados de todos os avaliadores;
- os comportamentos em que o funcionário teve as menores e maiores médias
- observações e comentários escritos pelos avaliadores.
d) Integração ao sistema de gestão de pessoas
Segundo Ulrich (apud REIS, 2003, p. 67), a avaliação 360 graus deve
andar junto com as práticas de recursos humanos como: seleção, remuneração,
desenvolvimento, gerenciamento de desenvolvimento entre outras, espera-se que
eles tenham sintonia, sustentando um ao outro, pois se isso não ocorrer pode-se
36
comunicar a importância de um comportamento de liderança e a remuneração ir
para outro.
Reis (2003, p. 68) porém afirma que existe apenas um risco nessa junção
em perspectiva instrumental, vendo essas práticas apenas como um conjunto de
ferramentas de recursos humanos. Muitas vezes são encontrados em empresas
instrumentos inovadores e sofisticados mas que na prática não são incapazes de
operar.
Ficher (apud, REIS, 2003, p. 68) utiliza o conceito de modelo de gestão
de pessoas, “a forma como os agentes organizacionais dão contorno e sentido ao
relacionamento entre empresa e pessoa”.
A avaliação 360 graus foi o tipo de método escolhido neste trabalho, por
sua possível escolha para adoção no Porto Suites Natal Hotel.
37
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa
O presente trabalho é um estudo exploratório e descritivo e o seu meio
de investigação é o estudo de caso. De acordo Vergara (2000, p. 47) a pesquisa
exploratória é realizada em áreas que não apresentam muito conhecimento
acumulado e sistematizado. E pesquisa descritiva apresenta características de
determinada população ou de determinado fenômeno e pode criar uma relação entre
variáveis e definir a sua natureza. Não tem obrigação de explicar os fenômenos que
descreve, mas serve de base para a explicação.
Quanto ao estudo de caso, Vergada (2000, p. 49) afirma que ele
apresenta características de profundidade e detalhamento, pode ou não ser
realizado no campo e “é circunscrito a uma ou poucas unidades, entendida essas
como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma
comunidade ou mesmo um país”.
3.2 População e amostra
A população desta pesquisa são os cinquenta funcionários do Hotel Porto
Suites, localizado na cidade do Natal, Rio Grande do Norte, a amostra são os
gerentes da empresa. Nela trabalham sete gerentes dos quais cinco foram
entrevistados. O pesquisador trabalha na empresa, o que lhe deu uma maior
facilidade e acessibilidade a essas informações.
3.3 Coleta e análise das informações
As informações foram coletadas no mês de abril do ano de 2013 através
de uma entrevista para identificar a receptividade e a percepção dos gerentes sobre
a avaliação de desempenho com ênfase na avaliação 360 graus. Os dados das
entrevistas foram analisados de forma qualitativa, através da analise de conteúdo
que, de acordo com Bardin (1995, p. 42), é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações, que têm por objetivo alcançar, através do conteúdo das mensagens
38
e do procedimento sistemático, indicadores (quantitativos ou não) que admitam a
intervenção de conhecimentos relativos às condições em que ocorreu a mensagem.
As informações são analisadas e comparadas com o que dizem os
autores sobre o tema em discussão.
39
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA COLETA
Neste capitulo são analisados os conteúdos das entrevistas, conforme o
roteiro em apêndice, realizadas com cinco gerentes do Porto Suites Natal Hotel,
sobre a avaliação de desempenho com ênfase na avaliação 360 graus e com o
intuito de saber qual o entendimento deles sobre o assunto e qual a viabilidade da
sua implementação.
Na primeira pergunta, “Que ideia você tem de uma avaliação de
desempenho?” todos os gerentes, exceto o Gerente Geral, apresentaram uma ideia
geral sobre o conceito de avaliação de desempenho, eles falaram basicamente que
a avaliação de desempenho é uma ótima ferramenta para analisar o desempenho
dos funcionários, com o objetivo de fornecer um feedback sobre como ele está
realizando o seu trabalho, para poder se comparar com o que a empresa está
esperando dele.
Já o Gerente Geral se referiu à avaliação de desempenho de uma forma
mais aprofundada, como um processo de gestão que pode ser usado como um
instrumento de auxílio à tomada de decisões. Ele afirma ainda “que não se
consegue conduzir um processo produtivo se não houver avaliação de resultados e
do desempenho de cada membro da equipe”. Ivancevich (2008, p. 251) vê a
avaliação desempenho da mesma forma, como uma forma de gestão, ele até se
refere à avaliação de desempenho como sendo uma etapa da gestão do
desempenho.
Analisando as respostas, observou-se que todos os gerentes têm
conhecimento básico em relação ao significado de uma avaliação de desempenho,
porém o Gerente Geral tem um conhecimento mais técnico por ver a avaliação como
um instrumento de gestão.
A segunda pergunta “Qual a sua experiência em relação à avaliação de
desempenho?” A Gerente de Recursos Humanos, a Gerente Financeira e o Gerente
de Alimentos e Bebidas falaram que a única experiência que eles tiveram foi no
Hotel, pois nele é feita uma avaliação de desempenho enquanto o funcionário está
no contrato de experiência, que acontece nos primeiros noventa dias dele na
empresa, e essa avaliação é feita apenas pelo gerente.
Já o Gerente de Hospedagem falou que já trabalhou em uma grande
empresa de nível internacional, em que anualmente o gerente fazia a avaliação de
40
desempenho de todos os funcionários. O Gerente Geral respondeu que acompanha
processos de avaliação de desempenho desde 1990, quando trabalhava em uma
empresa de mineração e que nos cursos que ele realizou na área de qualidade total,
TQC, TPM, ISO, e na graduação em Gestão de Pessoas, a abordagem sobre a
avaliação de desempenho sempre foi uma constante.
Contudo, observa-se que existe uma carência muito grande na
organização de um sistema de avaliação de desempenho bem elaborado, eles
fazem um tipo de avaliação, porém ela é feita somente pelo gerente da área nos
primeiros noventa dias em que o funcionário está na empresa. Após esse período
ele não é mais analisado fazendo com que o gerente não tenha mais nenhum
feedback do trabalho que está sendo realizado e nem o funcionário tenha noção se
está realizando o trabalho realmente de acordo com o que a empresa espera dele.
Quanto à questão “A avaliação de desempenho 360 graus é feita de
modo circular por todos aqueles que estão ao redor do avaliado, como o chefe, o
subordinado, os colegas, os clientes externos e internos, os fornecedores em fim,
todas as pessoas que mantêm alguma relação com o avaliado. Qual a sua opinião
sobre esse tipo de avaliação?” Para a gerente financeira e o gerente de
hospedagem a avaliação 360 graus é muito complexa, porém é uma avaliação
completa, pois o funcionário receberá a opinião de todos aqueles que influenciam no
seu desempenho profissional e até mesmo a sua própria avaliação.
O Gerente de Alimentos e Bebidas respondeu que pode estudar mais
sobre esse tipo de avaliação e verificar a possibilidade de implantação, porém ele
afirma que quando são feitas várias opiniões sobre um funcionário existe a
possibilidade de distorção do conteúdo. E o funcionário pode ficar perdido devido ao
número elevado de opiniões. Isto foi comentado nas críticas de Chiavenato (2004, p.
228) a esse tipo de avaliação quando ele afirma que, quando o funcionário fica na
“berlinda”, recebendo várias informações de todos os lados como um tiroteio muitas
vezes isto se torna difícil para ele.
Já a Gerente de Recursos Humanos respondeu que a avaliação 360
graus ajuda a detectar as potencialidades dos funcionários, assim como a
necessidade de treinamento, considerando as diversas óticas. Ela fala também que
a principal vantagem desse tipo de avaliação é de garantir a maior proporção da
realidade e de veracidade dos resultados.
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O Gerente Geral afirma que a avaliação 360 graus tem um processo de
avaliação ideal, mas é muito difícil de ser implantado devido ao grande número de
feedbacks que precisam ser compilados e analisados, para evitar o subjetivismo e o
achismo. Ele diz que nunca viu nenhuma empresa implantar formalmente esse tipo
de avaliação. Na opinião dele a avaliação mais pertinente é a feita pelo líder da
equipe.
Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação pelas pessoas que estão
ao seu redor é mais rica por produzir informações diferentes vindo de todos os
lados, o que se pode observar nas respostas de alguns dos gerentes quando eles se
posicionam a favor desse tipo de avaliação e ao falar que se trata de uma avaliação
completa. No geral, pode-se atribuir a concordância deles, sem muitas críticas ou
observações sobre esse tipo de avaliação, à falta de informações mais profundas
pelo fato de desconhecerem os detalhes da avaliação 360 graus.
O Gerente Geral, por ter mais conhecimento sobre as dificuldades de
implantação se posicionou contra ao afirmar que para ele o melhor tipo de avaliação
é o feito pelo gerente, apesar de achar esse processo de avaliação ideal.
Na questão “Como você acha que será a aceitação dos funcionários a
esse tipo de avaliação? E o que você sugere para superar possíveis resistências?”
todos os gerentes, exceto o gerente geral responderam que pode sim existir uma
resistência por se tratar de uma avaliação complexa, porém todos enfatizaram a
necessidade de comunicação e conscientização dos funcionários antes da
implementação. Eles responderam que a melhor forma de superar essa resistência é
expondo e explicando através de treinamentos a importância da avaliação, tanto
para a empresa quanto para crescimento profissional do funcionário.
Já o Gerente Geral se posicionou um pouco resistente à avaliação e falou
que ela já não é um processo bem aceito pelos avaliados e que frequentemente a
avaliação vem carregada de opiniões pessoais subjetivas, perseguições e
preconceitos. Ele afirmou também que “Para que haja uma aceitação do processo
de avaliação é necessário sensibilização e treinamento de todos os colaboradores.
O primeiro objetivo é difundir a ideia de que a avaliação de desempenho não é para
punir os funcionários e sim para melhorar o seu desempenho profissional”.
Analisando as respostas dadas observa-se que todos entendem a
necessidade de treinamento e de esclarecimento dos funcionários como medidas
essenciais para combater uma possível resistência.
42
Tal resultado está de acordo com a afirmação de Reis (2003, p. 63) de
que existe a necessidade de haver uma preparação das pessoas que vão receber o
feedback, deixando bem claro o que está ocorrendo, para que haja um
comprometimento das mesmas. E com a de Van Velson (apud REIS 2003, p. 64)
que uma das barreiras da implementação é a ansiedade gerada devido aos
receptores não saberem como serão utilizadas as informações. O Gerente Geral, de
certa forma, está certo na sua resposta a esta questão. Associa-se a resistência que
ele teve ao fato de ele ter mais conhecimento sobre a avaliação, mas, apesar dessa
resistência, ele não fala que não deve ser feita a implementação.
Quanto à questão “Que outras dificuldades você acha que esse tipo de
avaliação enfrentaria? O que fazer para superar essa dificuldade.” Os gerentes,
exceto o Gerente Geral e a Gerente de Recursos Humanos, não citaram mais
dificuldades que poderiam existir. A Gerente de Recursos humanos fala da
importância de se fazer um planejamento estratégico na empresa, ela citou essa
importância devido a necessidades patentes que se têm identificado na implantação
de um planejamento estratégico na organização. Segundo Pontes (apud Cardoso
2010, p. 13) a avaliação de desempenho deve ter um ciclo começando pelo
planejamento estratégico, passando pela elaboração dos objetivos, seguindo pelo
esclarecimento dos resultados esperados da equipe, o acompanhamento dos
resultados e, por último para fechar o ciclo, a avaliação dos resultados.
O Gerente Geral respondeu que os avaliadores devem ser qualificados
para avaliar, pois se o avaliado demonstrar que domina o assunto e está mais bem
preparado do que o avaliador, todo o processo de avaliação do desempenho será
um fracasso. O que pode ser observado também no discurso de Ivancevich (2008, p.
260) ao afirmar que a avaliação 360 graus exige um plano de avaliadores bem
treinados para que os feedbacks sejam construtivos.
É apontado também pelo Gerente Geral que “Outra dificuldade é a
formatação dos dados das diversas fontes. A compilação desses dados torna a
avaliação muito burocrática”. Realmente para a compilação desses dados seria
necessário um software, porém hoje existe software para quase tudo na área de
recursos humanos, com isso adquiri-lo não seria um problema.
Com as respostas dos gerentes, pode-se observar que será demorada e
complexa a implementação da avaliação 360 graus, observa-se a necessidade de
treinamento novamente, principalmente para o avaliador, pois ele precisa ser mais
43
bem preparado do que o avaliado. Outra questão apontada foi uma grande
necessidade de um planejamento estratégico e de adquirir um software para a
formatação dos dados das diversas fontes.
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5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho procurou identificar a viabilidade da implantação de
uma avaliação de desempenho 360 graus dentro da empresa Porto Suites Natal
Hotel, descobrir se há uma boa aceitação da avaliação de desempenho pelos
funcionários do hotel, na visão dos gerentes da empresa e identificar o
conhecimento da avaliação de desempenho 360 graus por parte dos gerentes. Para
tanto, foi analisado o conhecimento dos gerentes sobre a avaliação de desempenho
de uma forma geral e sobre especificamente a avaliação 360 graus, e através da
opinião deles, as possíveis dificuldades para que pudesse ser feita essa
implementação.
Com as respostas dos gerentes, pôde-se observar que será demorada e
complexa a implementação da avaliação 360 graus, observou-se a necessidade de
treinamento, principalmente para o avaliador, pois ele precisa ser mais bem
preparado do que o avaliado. Foi identificado também que todos os gerentes
entendem o significado da avaliação de desempenho e sua importância e destacase o papel do Gerente Geral por ele saber sobre avaliação de desempenho de
maneira bastante aprofundada. Observou-se que existe dentro da organização um
tipo de avaliação, porém ela é realizada somente pelo gerente da área nos primeiros
noventa dias que o funcionário está na empresa o que enfatiza a carência da
empresa em relação a uma avaliação de desempenho mais bem elaborada.
Em relação à avaliação de desempenho 360 graus, a maioria dos
gerentes entende esse tipo de avaliação como uma avaliação completa, o que
mostra que eles se colocam a favor dela, porém o Gerente Geral coloca que para
ele o melhor tipo de avaliação é aquela que é feita pelo gerente da equipe.
Observou-se que todos os gerentes, tanto os que se posicionaram contra quanto os
que se posicionaram a favor, afirmam que se existir um treinamento e uma
conscientização com todos os funcionários podem ser prevenidas as resistências
deles e as possíveis dificuldades que porventura apareçam.
Identificou-se então que apesar das dificuldades citadas e das
resistências que possam surgir se for feito um bom trabalho de comunicação e
conscientização sobre os reais objetivos da avaliação 360 graus para todos os
funcionários, tanto os que irão avaliar quanto os que serão avaliados, a implantação
da avaliação 360 graus é sim viável para a empresa.
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Sugere-se para a implantação de uma avaliação 360 graus:

A implantação de um planejamento estratégico para que a empresa consiga
liderar os seus funcionários com mais responsabilidades e mais controle,
estabelecendo os seus objetivos e metas para que, com isso, todos trabalhem
mais seguros da função que estão realizando e assim consigam aceitar a
avaliação.

Realizar treinamento com toda a equipe para que todos estejam bem
preparados para a avaliação.

Implantar também políticas motivacionais para que os funcionários recebam
melhor a ideia da avaliação de desempenho.
Espera-se que este trabalho venha contribuir para uma melhor gestão de
recursos humanos na empresa Porto Suites Natal Hotel, e que, a partir dele, sejam
tomadas decisões coerentes sobre a implantação da avaliação de desempenho,
especificamente sobre a avaliação 360 graus.
46
REFERÊNCIAS
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estudo de caso no ramo ótico. 2009 Disponível em
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perspectiva para o município de Igrejinha. Porto Alegre 2010. Disponível em
<http://www.academicoo.com/scielo> Acesso em 05 jun. 2013.
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executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a
lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
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47
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LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo
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estratégias de negócios. 5. ed.Rio de Janeiro: FGV, 2006.
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
São Paulo: Atlas, 2000.
48
APÊNDICES
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APÊNDICE A
Roteiro de entrevista
1) Que ideia você tem de uma avaliação de desempenho?
2) Qual a sua experiência em relação à avaliação de desempenho?
3) Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação 360 graus é feita de modo
circular por todos aqueles que estão ao redor do avaliado, como o chefe, o
subordinado, os colegas, os clientes externos e internos, os fornecedores em
fim, todas as pessoas que mantêm alguma relação com o avaliado, como
está representado no quadro abaixo.
Qual a sua opinião sobre esse tipo de avaliação?
4) Como você acha que será a aceitação dos funcionários a esse tipo de
avaliação? E o que você sugere para superar possíveis resistências?
5) Que outras dificuldades você acha que esse tipo de avaliação enfrentaria? O
que fazer para superar essa dificuldade?
50
APÊNDICE B
Organograma do Porto Suites Natal Hotel
Diretor
Gerente Geral
Gerente de Hospedagem Gerente de Recursos Humanos Gerente de Alimentos e Bebidas Auxiliar Encarregada de reservas Governanta Chefe de recepção Maitre Chefe de cozinha Camareira Recepcionista Garçom Gerente Comercial Auxiliar de reservas
Gerente Financeiro Executiva de contas Assistente comercial Contas a pagar Gerente Operacional Contas a pagar Manutenção
Almoxarifado Cozinheiro
Controle ASG Compras Segurança