SOFT SKILLS
O DESAFIO A GANHAR
Enquadramento
Os cientistas lutam por encurtar o período de vida útil das tecnologias. Os
estrategas esforçam-se por limitar as vantagens competitivas dos concorrentes.
Mas, as tecnologias compram-se e as estratégias copiam-se. Assim, dois dos
tradicionais pilares das vantagens diferenciadoras perdem influência real.
Dois dos grandes mestres militares, Sun Tzu (nascido na China há mais de
2500 anos) e Carl von Clausewitz (general prussiano, 1780-1831), há muito nos
indicaram o caminho: a qualidade das tropas é essencial para ganhar as guerras
(Tzu, 1996; Clausewitz, 1996).
Hoje a Psicologia Social designa estes trunfos por Competências, e as
Ciências da Educação há muito nos ensinaram que o
seu poder se baseia na tríade: Knowledge
(Conhecimento), Skills (Destreza, Jeito, Capacidade) e
Dispositions (Aptidões, Tendências Pessoais). Para
evitar ambiguidades, continuaremos a utilizar a
terminologia anglo-saxónica.
Conhecimento é, como afirma David Kolb (n. 1939),
algo que depende do Saber mas não se extingue nele.
Enriquece-se através dum processo contínuo conduzido
pela atenção e personalidade do indivíduo, passando
sucessivamente pela Reflexão Crítica, Abstracção,
Experimentação Activa e Nova Reflexão Critica sobre
Experiências Enriquecidas. Indivíduos distintos podem interagir com este ciclo
de formas diferentes, sendo comum considerarem-se quatro tipos clássicos de
experimentadores: os Reflexivos, os Teóricos, os Pragmáticos, e os Activistas.
Para mais fácil entendimento do
significado do termo Skills, poderemos
recorrer-nos do léxico dos profissionais de
Reflexão
Experiência
Marketing. Para estes, Merchandizing quer
Crítica
Nova
dizer a arte de colocar o produto certo, na
Reflexão
altura correcta, no espaço preciso, da forma
Crítica
Experimentação
ideal, ao preço adequado. Assim, mutatis
Abstracção
Activa
mutandis, Skills será o conjunto de
características humanas indispensáveis para
conduzirem um indivíduo a interpretar e concretizar um objectivo, de forma
adequada, numa determinada envolvente.
Por Hard Skills consideram-se as componentes técnicas, as matérias do
conhecimento. Por Soft Skills entendem-se os cruciais complementos afectivos e
emocionais, e em particular as relações intra e inter pessoais.
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Como explicou Howard Gardner (n. 1943) em meados dos anos 70,
estamos a endereçar duas das oito componentes das Inteligências Múltiplas. As
outras são, segundo o Modelo de
LogicoMatemática
Gardner: a Naturalista, a LógicoEspacial
Musical
Matematica, a Espacial, a Musical, a
Linguística e a Cinestésica.
O conceito de Inteligência
Emocional,
introduzido nos anos
Linguística
Cinestésica
Inteligência
1990 por Mayer e Salovey, a partir
da
Teoria
das
Necessidades
Aprendidas de David McClelland
InterIntra(1917-1998),
foi
posteriormente
Pessoal
Pessoal
desenvolvido por Daniel Goleman (n.
Naturalista
1946)
e
Richard
Boyatzis,
recorrendo, entre outros, aos estudos do neurocientista António Damásio
(n.1949), endereça todo o âmbito relacional – intra e inter relacional – que foi
referido.
O valor do QI
QI, Quociente de Inteligência, foi a expressão criada em 1912 por William
Stern (1871-1938), com a finalidade de relacionar a idade mental dos indivíduos
com as suas idade cronológicas.
Criada com pressupostos limitados (não considerando, por exemplo, que a
cultura varia com factores como a diversidade geográfica ou o acesso à
informação), só permite, obviamente, conclusões redutoras. Apesar disso,
continua a ser utilizada com frequência para fins preditores de desempenho
No entanto, a realidade revela-nos fraca correlação entre os valores de QI e
o que se considera ser sucesso pessoal. Por um lado, indivíduos com valores
médios de QI atingem com frequência posições de grande destaque nos
desportos, nas empresas e na política, enquanto que outros com QIs muito mais
elevados não passam de lugares apagados ou menores (Goleman, 1995, 1998).
Cientistas, consultoras e as próprias empresas empenharam-se então na
análise do inesperado fracasso deste preditor. O caminho haveria de revelar o
que se passou a designar como Soft Skills, potenciadores do Saberes
Tradicionais (Saber-Saber e Saber-Fazer). Os novos diferenciadores são o
Saber-Ser e o Saber-Estar. Os primeiros identificam-se com o QI – Quociente de
Inteligência. Estes últimos têm a ver com o QE – Quociente Emocional.
O que significa QE
QE denomina o Quociente Emocional e quantifica o grau de domínio das
emoções próprias e alheias.
Todos os seres humanos possuem sentimentos que se revelam por
emoções, não existindo relações intrapessoais nem interpessoais que escapem
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a sua influência. António Damásio, explica como todo o processo se desenvolve,
desmontando a célebre frase “Penso, Logo Existo” (Descartes, 1986),
contrapondo a ideia de que a existência se caracteriza pelo acto de Sentir e não
pelo acto de Pensar (Damásio, 1996, 1999).
A Inteligência Emocional edifica-se em cinco pilares: (1) Auto-Avaliação; (2)
Auto-Regulação; (3) Auto-Motivação; (4) Empatia; (5) Competências Sociais.
(Goleman, 1995, 1998, 1998-2, 2000, 2006). A grande novidade em relação ao
conceito de Inteligência Geral é que esta se mantém praticamente imutável, ao
passo que aquela é moldável e passível de desenvolvimento. Pode aprender-se
a ser-se emocionalmente mais inteligente. Ainda mais importante é o facto de se
poder incrementar os níveis de QE sem auxílio de terceiros, contando
unicamente com os recursos próprios.
O Ensino não é inevitavelmente HARD
É inegável que o ensino tem evoluído muito nas últimas décadas. Contudo,
continua quase exclusivamente focalizado na transmissão do Saber-Saber e do
Saber-Fazer. Hard, como sempre foi, cumpre objectivos curriculares
padronizados, que são avaliados através de provas estandardizadas,
obedecendo a apertados critérios previamente definidos, contra rígidas escalas
pré-estabelecidas.
Será que esta situação é inevitável? Porque não se pode conciliar a
aprendizagem do Hard com a do Soft, beneficiando das evidentes sinergias?
Muitas podem as razões apontadas, mesmo as mais inverosímeis. Mas as
metodologias de formação de adultos, parecem mostrar uma pista valiosa a
explorar. Transformar as aulas em espaço de debate, de confronto de ideias, e
dos mais diversos relacionamentos à volta dos comentários e interpretações,
que os alunos possam fazer sobre textos fornecidos com antecedência pelo
professor, e aos quais possam acrescentar as suas próprias experiências, pode
ser a chave. Também, a abertura das salas de aula ao exterior pode ajudar. E
isto pode ser levado a cabo através de aulas experimentais fora do campus, ou
convidando agentes do mercado a intervirem nas salas com o apoio dos
professores.
Esta tarefa não se afigura de implementação problemática. Será uma
questão de ousadia ou de alteração de normas? Poderá argumentar-se que os
alunos, mesmo os do ensino superior, não são suficientemente adultos para
enfrentarem tais desafios. E então, sê-lo-ão para, face ao Processo de Bolonha,
responderem com maturidade às responsabilidades inerentes aos graus de
Licenciados ou Mestres, respectivamente com 21 ou 23 anos, que a nova
Academia se prepara para lhes conferir?
Bolonha só vencerá se forem transformados os conteúdos, os métodos
utilizados e o ambiente nas salas de aula. Trata-se de transformar, não de
adaptar o ensino. Reduzir a questão a mera acomodação de processos é,
perigosamente, planificar o insucesso. E isso ninguém deseja.
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O futuro é SOFT
Alguns dos maiores mitos do século XX são hoje miragens. O emprego
para toda a vida não é mais prometido por nenhuma empresa socialmente
responsável. A longevidade média das empresas é actualmente inferior a trinta
anos. Ao mesmo tempo, os políticos tentam aumentar as carreiras contributivas
para além de quarenta anos. Feitas as contas, os trabalhadores deverão
conhecer pelo menos dois empregos ao longo das suas vidas. Elementar meu
caro Watson, como diria Sherlock Holmes.
Ambas as partes, empregadores e empregados, têm de repensar
interesses e posições. Como preconiza Charles Handy (1992, 1998, 1998-2,
2002), o trabalho volta a ganhar estatuto em relação ao emprego. O futuro é dos
trabalhadores do conhecimento (Drucker, 1988, 1992, 1993, 1998, 1999, 2000,
2002). A lealdade dos trabalhadores deixou de fazer sentido em relação à
empresa, mas unicamente em relação aos projectos e aos clientes (Peters, 1990,
1997, 2000, 2001).
Ser especialista seja em que área for, já não é garantia duradoura. A
realidade é cada vez mais volátil, e o leque de exigências é cada vez mais
diversificado, incluindo como skills básicos:
Orientação para Resultados
Foco no Cliente
Trabalho em Equipa
Análise e Resolução de Problemas
Iniciativa
Flexibilidade
Comunicação Pessoal.
Todas estas competências podem, e devem, ser desenvolvidas a nível
escolar a par da transmissão do conhecimento técnico.
Estamos perante a necessidade de visão estratégica. A situação carece de
coragem, planeamento e, sobretudo, decisão para acção. É um desafio que não
podemos correr o risco de perder.
Vítor M. Trigo, Fevereiro de 2007
(ví[email protected])
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REFERÊNCIAS
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DAMÁSIO, A. (1996): O Erro de Descartes, São Paulo – Companhia das Letras
DAMÁSIO, A. (1999): O Sentimento de Si – O Corpo, a Emoção e a
Neurobiologia da Consciência, Mem Martins – Pulicações Europa-América
DESCARTES, R. (1986): Discurso do Método, Mem Martins – Publicações
Europa-América, Lda.
DRUCKER, P. (1988): As Fronteiras da Gestão, Editorial Presença Lda.
DRUCKER, P. (1992): Gerindo para o Futuro, Lisboa – Difusão Cultural
DRUCKER, P. (1993): Sociedade Pós-Capitalista, Lisboa - Difusão Cultural
DRUCKER, P. (1998): The Discipline of Innovation, Drucker Foundation News,
March, Volume 5, Issue 4
DRUCKER, P. (1999): Management Challenges for the 21st Century, New York:
HarperCollins Publishers Inc.
DRUCKER, P. (2000): Desafios da Gestão para o Século XXI, Lisboa - Livraria
Civilização Editora
DRUCKER, P. (2002): Managing in the Next Society, New York – St. Martin’s
Press
GOLEMAN, D. (1995). Emotional Intelligence, New York - Bantam Books
GOLEMAN, D. (1998): Trabalhar com Inteligência Emocional, Lisboa – Temas e
Debates Actividades Editoriais, Lda.
GOLEMAN, D, (1998-2) What Makes a Leader. Harvard Business Review.
November-December, pp. 93-102.
GOLEMAN, D. (2000): Leadership That Gets Results, Harvard Business Review,
March-April
GOLEMAN, D. (2006): Inteligência Social, Lisboa – Temas e Debates,
Actividades Editoriais
HANDY, C. (1992): A Era da Irracionalidade, Mem Martins – Cetop
HANDY, C. (1998): A Era do Paradoxo, Mem Martins – Cetop
HANDY, C. (1998-2): O Espírito Faminto, Mem Martins – Cetop
HANDY, C. (2002): Elephants and Fleas, Leader to Leader, No. 24, Spring issue
PETERS, T. (1990): A Gestão em Tempo de Mudança, Lisboa - Editorial
Presença
PETERS, T. (1997): The Brand Called You, Fast Company, August/September,
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PETERS, T. (2000): A Marca Você, São Pulo, Campus
PETERS, T. (2001): Tom Peter’s True Confessions, Fast Company, Nov. 2001,
issue 53, p. 78
TZU, S. (1996): A Arte da Guerra, São Paulo – Editora Paz e Terra
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