Competências Emocionais e Processos Intra-Grupais: O Papel de Habilidade para Expressar
Emoções e da Empatia para a Cooperação em Grupos de Trabalho.
Autoria: Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte, Ronald H. Humphrey, Randall Sleeth
Resumo
Atualmente, organizações têm buscado alternativas para estimular a sinergia entre os seus
funcionários e dentro de seus grupos de trabalho, como um meio de aumentar o valor que
eles agregam ao seu negócio. Neste estudo, investigamos os efeitos da diversidade racial e da
competência emocional nas interações em grupos de trabalho, com base nas teorias atuais
sobre inteligência emocional e nas suas aplicações sobre o exame da eficiência de equipes. A
média e a variabilidade no grau de empatia e habilidade para expressar emoções dos membros
de setenta e sete equipes de trabalho foram analisadas quanto as suas implicações para o grau
de cooperação experimentado nesses grupos. Os resultados obtidos através da análise de
regressão multivariada indicam que a cooperação nos grupos é maior quando os membros das
equipes apresentam, em média, níveis mais elevados de competência emocional. Os efeitos da
competência emocional na cooperação das equipes aqui investigadas foram independentes do
nível de diversidade racial entre os membros do grupo, isto é, os mesmos efeitos foram
observados tanto em equipes racialmente homogêneas quanto em equipes heterogêneas.
Organizar o trabalho em torno de equipes pequenas e autônomas tem se tornado uma
estratégia central na reestruturação de diversas empresas (Lawler III, Mohrman e Benson,
2001). Além disso, a diversidade demográfica em unidades de trabalho tem aumentado
(DeSanctis e Monge, 1999). Muitos estudos têm enfatizado a importância da cooperação e da
colaboração para a performance de grupos (Ancona e Caldwell, 1992; Jones e George, 1998,
entre outros) – num contexto de diversidade, a cooperação interpessoal assume um papel
ainda mais relevante para o sucesso organizacional. Este estudo investiga os efeitos diretos e
das interações entre diversidade e competência emocional na cooperação de grupos de
trabalho, com particular atenção ao perfil racial dos membros de um grupo.
Embora a composição de um grupo tenha há muito sido enfatizada como um fator
determinante para a eficiência de equipes, muito pouco sabemos a cerca da natureza dos
efeitos que variações no perfil demográfico dos membros de um grupo para seus resultados
(Cohen e Bailey, 1997; Webber e Donahue, 2001). Para melhor compreender este fenômeno,
este estudo investigou a a competência emocional dos membros de grupos mais e menos
heterogêneos e a cooperação nestas equipes. A base teórica deste estudo tem suas raízes nas
proposições recentes sobre inteligência emocional (Mayer e Salovey, 1995, 1997; Mayer
Salovey e Caruso, 2000) e nas aplicações deste conceito na análise da eficiência de equipes de
trabalho (Jordan, 2001; Halberstad, Denhan e Dunsmore, 2001; Druskat e Wolff, 2001).
Assim, duas dimensões da competência emocional foram investigadas: habilidade para
expressar emoções e empatia. Estes indicadores de competência emocional foram escolhidos
devido a sinalizações observadas na literatura que indicam que comunicar e compreender
emoções pode ser extremamente importante para o sucesso de grupos de trabalho (Jordan
2001; Halberstad et al.,2001; Druskat e Wolff, 2001), em particular num contexto de
diversidade (Ashkanasy, Härtel e Daus, 2002).
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Revisão da Literatura
Aprimorar nosso conhecimento sobre o funcionamento de grupos de trabalho tem
importantes implicações, tanto para o desenho de equipes, quanto para a evolução do
pensamento sobre sistemas de organização. Pesquisadores têm por muitos anos analisado
grupos de trabalho, e os diversos modelos desenvolvidos para explicar a sua eficiência
sugerem que tanto as estruturas formais do grupo, quanto processos que encoragem seus
membros a trabalhar de forma integrada são determinantes para sua performance no cenário
organizacional( Gladstein, 1984; Hackman, 1987; McGrath, 1984 ).
Campion, Medsker e Riggs (1993), por exemplo, testaram um modelo incluindo cinco
temas (desenho do trabalho , interdependência, composição, contexto e processos) e três
critérios de eficiência (produtividade, satisfação e julgamentos da gestão) num estudo de
campo com grupos de trabalho reais. Os resultados mostraram que quase todos os temas
estavam relacionados com pelo menos um critério de eficiência, em particular, o desenho do
trabalho e fatores processuais. Um novo estudo numa amostra de profissionais (Campion,
Papper e Medsker, 1996) confirmou posteriormente a importância dos temas, com ênfase
novamente nas características dos processos intragrupais. Cohen, Leford e Spreitzer (1996)
também propuseram e testaram um modelo com quatro conjuntos principais de fatores:
contexto de envolvimento do funcionário (poder, informação, recursos, reconhecimento e
treinamento), comportamento do supervisor, desenho da tarefa e características do grupo
(composição, crenças e processos). Os resultados sugerem que o desenho da tarefa, as
características do grupo e o contexto de envolvimento do funcionário são todos fatores
determinantes para a eficiência num grupo de trabalho.
Os pesquisadores parecem concordar que o nível de motivação individual dos
membros de uma equipe pode afetar sua performance, que tarefas bem especificadas, a
composição apropriada do grupo e um ambiente organizacional encorajador podem promover
sua eficiência. Porém, êles também sugerem que mesmo um grupo de trabalho com a
estrutura adequada e no contexto organizacional correto pode deixar de alcançar níveis ótimos
de funcionamento se os seus membros não compartilharem um entendimento sobre tarefas e
processos de trabalho através da fluida comunicação dentro da equipe, se a cooperação for
obstruída pela falta de confiança e se os membros do grupo forem paralisados pelo conflito
interpessoal. Em outras palavras, os processos intragrupais parecem ter implicações centrais
para a performance eficiente de equipes de trabalho. O papel importante das interações sociais
nem grupos nos convida a refletir com mais atenção sobre os possíveis vetores de interações
produtivas e positivas, tais como as competências emocionais dos membros do grupos.
Diversidade e Cooperação em grupos
Muitos estudiosos enfatizam os benefícios da diversidade no contexto organizacional.
Na concepção moderna de estratégia do negócio, a diversidade tem sido mencionada como um
diferencial para o sucesso, como catalisador de novas e criativas perspectivas sobre problemas,
e como fonte de oportunidades através de uma maior identificação com uma variada gama de
consumidores – alavancando, assim, vantagem competitiva nas organizações (Lau e
Murningham, 1998; Robinson e Dechant, 1997). Entretanto, a heterogeneidade tem sido um
fator ambivalente nos estudos empíricos sobre a eficiência de grupos de trabalho. Alguns
resultados sugerem que a diversidade tem por vezes se mostrado até mesmo uma barreira para o
sucesso. Algumas investigações demonstram que a diversidade demográfica pode até agir como
uma força desintegradora, estando negativamente associada com a sinergia e os resultados de
equipes, particularmente quando a heterogeneidade está ligada à cultura demográfica (isto é ,
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raça, etnia e origem nacional), à cultura funcional (isto é, a área ocupacional na qual os
indivíduos são socializados), ou quando as atividades do grupo envolvem interdependência
recíproca (Mayo, Pastor e Meindl, 1996; Pelled, Eiserhardt e Xin, 1999; Timmerman, 2000;
Watson, Johnson, Kumar and Critelli 1998; Watson, Kumar e Michaelsen, 1993).
Consequentemente, estudiosos têm proposto que a diversidade pode ser uma “faca de dois
gumes” em equipes de trabalho (Jackson et al. 1995; Milliken e Martins, 1996).
Cohen e Bailey (1997), numa revisão narrativa da literatura que sintetiza o que
conhecemos sobre grupos e equipes no contexto organizacional, notam que a diversidade está
relacionada à performance de grupos de “modo complexo”(p. 282), e ponderam que seus
efeitos podem depender do tipo de diversidade e das características do grupo de trabalho.
Webber e Donahue (2001) publicaram uma meta-análise sobre diversidade, e também
concluiram que a “diversidade em grupos de trabalho é um fenômeno complexo” (p. 159).
Parece que ainda não podemos explicar plenamente como a diversidade afeta grupos de
trabalho, e que pouco se conhece sobre os mecanismos intervenientes através dos quais a
diversidade afeta resultados em grupos (Pelled et al., 1999).
Enquanto alguns estudos observaram efeitos não significativos, ou pequenos efeitos
positivos da diversidade racial em grupos de trabalho (Weber e Donahue, 2001), em outros
estudos efeitos negativos da diversidade racial na performance de grupos de trabalho foram
observados (Mayo, et al., 1996; Pelled et al. 1999;Watson et al., 1993). Contudo, parece
lógico supor que diferenças culturais e estereótipos comumente associados com diversidade
racial possam prejudicar a habilidade de um grupo de alcançar níveis ótimos de cooperação.
Modelos baseados em processos de categorização demonstram que a simples apresentação de
uma pessoa-estimulo pode deflagrar processos de categorização automáticos e espontâneos.
Categorizações que discriminam membro e não-membro de um grupo social podem não só
iniciar mas também manter vieses de julgamento (Dovidio, Gaertner e Kafati, 2000), que são
as raízes dos estereótipos e do preconceito. Estudos demonstram que as pessoas se recordam
com mais frequência de informações positivas sobre membros de seu grupo social do que de
não-membros (Howard e Rothbart, 1980). Pesquisas também assinalam que os indivíduos
tendem a ser mais solidários e atentos com relação a seus congêneres (Dovidio et al. 2000).
Portanto, neste trabalho hipotetizamos que:
H1 – Grupos racialmente homogêneos terão maiores níveis de cooperação do que grupos
racialmente heterogêneos.
Competência Emocional
As emoções são uma das categorias fundamentais de operadores mentais, juntamente
com a cognição e a motivação (Hilgard, 1980). Porém, até recentemente, as emoções vinham
sendo negligenciadas em estudos organizacionais (Weiss e Cropanzano, 1996), sendo
ignoradas nas teorias e modelos desenvolvidos para compreender processos importantes, tais
como percepção de pessoas, motivação e liderança. Recentemente, contudo, teorias e
pesquisas vêm dando maior atenção ao papel dos afetos, do humor e das emoções no contexto
organizacional (Ashforth e Humphrey, 1993, 1995; Ashkanasy, Harthel e Zerbe, 2000). Hoje,
a maioria dos pesquisadores organizacionais provavelmente concorda que emoções
desempenham um papel central no comportamento, nas interelações e em processos
cognitivos que se desenrolam no ambiente de trabalho. Com o início do exame detalhado da
influência das emoções nesses processos, constatamos a emergência de novos conceitos na
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literatura organizacional, tais como trabalho emocional (Ashfort e Humphreys, 1993), tom
afetivo grupal (Forgas e George, 2001) e inteligência emocional (Mayer e Salovey, 1995).
As teorias modernas sobre inteligência emocional (e.g., Bar-on, 1997; Goleman, 1995,
e Saarni, 2000) foram inspiradas pela teoria da inteligência social de Thorndike (1920). A
inteligência social foi definida como a capacidade de um indivíduo de compreender seus
semelhantes e de comportar-se de modo a promover relacionamentos construtivos com êles.
Mayer e Salovey (1997) introduziram o conceito de inteligência emocional como um tipo de
inteligência social, englobando neste conceito a capacidade de perceber, avaliar e expressar
emoções, de compreender emoções, e conhecimento emocional, e de regular emoções de
modo a promover crescimento emocional e intelectual (Mayer e Salovey, 1997). A
inteligência emocional é considerada um ingrediente chave para a adaptação e o
desenvolvimento positivo (Mayer e Salovey, 1997), bem como um catalisador da atividade
cognitiva (Halberstadt, Denham e Dunsmore, 2001). Goleman, que trouxe o conceito para a
atenção do público em geral (1995), considera a inteligência emocional como um potencial –
o conceito de competência emocional refletiria em que grau êsse potencial é efetivamente
traduzido em capacidades no trabalho (1998). Em suma, os teóricos têm encarado a
inteligência emocional como um campo de habilidades mentais, ou alternativamente, como
um misto de habilidades mentais e traços de personalidade (Mayer, Salovey e Caruso, 2000).
Inteligência emocional e inteligência comum (QI) são considerados conceitos
distintos. Bar-on (1997) desenvolveu a primeira escala de inteligência emocional, o EQ1, que
foi aplicado numa amostra transnacional com indivíduos de quinze países. Os resultados desse
estudo sustentam a idéia de que inteligência emocional e QI não estariam diretamente
relacionados. Fox e Spector (2000) chegaram a conclusões similares - componentes da
inteligência emocional, tais como a percepção de emoções e empatia, não parecem ter relação
alguma com o QI. Kellett, Humphrey, e Sleeth (2002) também observaram em seu estudo que
inteligência geral e empatia não estão ligadas entre si. Não obstante, Mayer et al. (2000)
concluiram que a inteligência emocional parece estar relacionada com a inteligência verbal.
As dimensões de inteligência emocional de interesse neste estudo estão associadas à
expressão emocional e à empatia. A expressão emocional é uma peça fundamental da efetiva
comunicação. A habilidade para expressar emoções pode ser essencial para o alcance dos
objetivos de um grupo (George, 2000). A capacidade dos membros de uma equipe de
comunicar emoções permite a troca efetiva de informações sobre suas necessidades e outras
informações emocionais, aumentando sua sinergia, e assim facilitando o alcance das metas do
grupo. Oradores competentes realçam suas prioridades usando a emoção para transmitir seu
sentido de urgência e comprometimento. A capacidade de expressar emoções é também
importante na habilidade dos líderes para motivar seus seguidores. Estudos recentes mostram
que a expressão emocional dos líderes têm um papel capital ao serem avaliados em seus
talentos (Newcombe e Ashkanasy, 2002).
A empatia é outro importante componente da competência emocional. A capacidade
de perceber ativamente os sentimentos e necessidades dos outros pode motivar
comportamentos de ajuda (Moorman e Blakely, 1995), altruísmo (Organ, 1988) e outros
tipos de assistência interpessoal. A empatia é definida apor Mayer e Salovey (1997) como a
capacidade de compreender os sentimentos dos outros e de re-experienciá-los como se fossem
nossos, uma competência que parece ser importante para a manutenção de relacionamentos
sociais construtivos. Estes dois aspectos da competência emocional serão discutidos com
maior detalhe na próxima seção, com especial atenção para o seu papel na otimização de
interações grupais.
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Competência Emocional em Grupos de Trabalho
Embora a competência emocional tenha sido tratada na literatura inicialmente como
uma característica individual, é apenas no contexto social, isto é, em interações, que a
competência emocional se manifesta. Martin, Knopoff e Beckman (1998) sugerem que a
habilidade para expressar e controlar emoções pode contribuir para a construção de
relacionamentos. Do mesmo modo, Halberstadt, et al. (2001) propõem que a competência
social afetiva (affective social competence), um construto transacional, poderia ser aplicada
para compreender interações grupais, uma vez que este construto enfatiza “a relação integral
e dinâmica entre afeto e interação social”(p.81). Jones et al. (1998) também endossam a idéia
de que o conceito de inteligência emocional deve ser aplicado para entender interações
pessoais no ambiente de trabalho, uma vez que ela envolve tanto o controle individual das
emoções, quanto o uso das emoções para lidar com o outro (p.2)
Com base nessas idéias, Jordan (2001) desenvolveu um instrumento para levantar a
inteligência emocional em grupos de trabalho, o Work Group Emotional Intelligence Profile
(WEIP). Estas escalas têm como base o modelo de Mayer e Salovey (1997) e foram
desenvolvidas para medir a inteligência emocional de indivíduos trabalhando em grupos
através de auto-avaliações e de avaliações de pares. Resultados iniciais mostram que a
competência emocional pode ser uma força propulsora em equipes. Jordan descobriu que a
competência emocional é capaz de predizer o desempenho longitudinal de equipes de
trabalho. A lógica por trás das conexões entre a gerência das emoções e a eficiência em
grupos se baseia na idéia de que a demonstração de emoções em interações sociais é desejável
e válida, desde que seja apropriadamente controlada. Em muitas ocasiões, a habilidade de um
indivíduo para compreender, perceber, expressar e regular emoções pode ser muito mais
relevante do que a mera habilidade intelectual. Confiança, empatia, a capacidade de
comunicar entusiasmo genuino e o insight intuitivo são fatores essenciais na química psicosocial de um grupo.
Outros estudos recentes também indicam que a habilidade dos líderes para administrar
as emoções de um grupo pode ser igualmente relevante para seu sucesso. McColl-Kennedy e
Anderson (2002) previram corretamente que o estilo de liderança teria um impacto
substancial nos sentimentos de frustração (correlações de .52 num modelo de equações
estruturais) e em sentimentos de otimismo (.44). Por sua vez, sentimentos de frustração e
otimismo em grupos impactaram diretamente seu desempenho (-.28 e .17, respectivamente) –
vale ressaltar que neste estudo foi utilizado como indicador de desempenho o critério objetivo
de performance em vendas.
Em suma, a compreenção e a comunicação de emoções é fundamental para o
desenvolvimento de processos produtivos em grupos. A competência emocional é entendida
como a capacidade de lidar com eventos emocionais que afetam o ego, e de responder às
emoções dos outros de uma maneira positiva, empática e encorajadora. Assim, a competência
emocional é vista aqui como uma das forças que mantém um grupo seguindo adiante, ao invés
de paralisar seu trabalho ou disperdissar energia com disputas de poder, hostilidades,
ressentimentos, ciúme, medo e frustração. A competência emocional pode ser
particularmente importante em grupos culturalmente diversos, tanto onde houver diversidade
demográfica quanto diversidade funcional.
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Cooperação e Competência Emocional
Artigos recentes tem proposto que a cooperação em equipes pode estar relacionada
com as emoções no contexto de grupos de trabalho. Druskat e Wolf (2001), por exemplo,
propõem que três crenças coletivas em grupos podem predizer e facilitar a cooperação e a
colaboração: a confiança, a identidade e a eficácia coletiva de um grupo. Na sua teoria, as
emoções são vistas como informação relevante para o funcionamento do grupo, na medida em
que chamam a atenção do grupo para questões que podem bloquear sua performance. Estes e
outros autores (por exemplo, Faulkman e Lazarus, 1988) também sugerem que, no contexto
social, indivíduos experienciam ciclos que começam e terminam com emoções. A consciência
emocional conduziria a uma ação em resposta a emoção experimentada, o que levaria a
mudanças no ambiente, que consequentemente levariam a novas reações emocionais, e assim
por diante. Estes autores propõem que em grupos de trabalho estes ciclos podem criam
espirais ascendentes ou descendentes de confiança, identificação e eficácia coletiva. Assim,
quando situações despertam emoções, tais como o surgimento de conflito em um grupo, as
repostas a esses eventos terão um impacto no relacionamento entre seus membros,
despertando novas emoções. A conclusão é que a competência emocional dos membros de um
grupo pode ser relevante para administrar tais situações desencadeadoras de emoções. Dessa
forma, as respostas que demonstram comepetência emocional poderiam conduzir a ciclos
crescentes de confiança, identificação e eficácia coletiva, estimulando resultados positivos na
equipe (Druskat e Wolf, 2001).
Habilidade para Expressar as Próprias Emoções
A habilidade para expressar as próprias emoções envolve a capacidade de comunicar
com precisão os próprios sentimentos e expressar as próprias necessidades (Mayer e Salovey,
1997). George ( 2000, p. 1034) argumenta que a “expressão correta da emoção sinaliza que
as pessoas são efetivamente capazes de comunicar-se com os outros, o que vai de encontro às
suas necessidades e à realização de suas metas”. Além disso, George sustenta que a
ambivalência na expressão das emoções pode impedir um indivíduo de desenvolver
relacionamentos interpessoais benéficos ao longo da vida.
A habilidade dos administradores para expressar emoções pode ter grande efeito na
forma com que eles são vistos pelos seus subordinados. Newcombe e Ashkanasy (2002)
testaram os efeitos das expressões faciais no julgamento sobre eficiência de líderes. Os efeitos
observados foram absolutamente surpreendentes em termos de suas proporções, porquê eles
constataram que as expressões emocionais dos líderes foram mais importantes do que o
conteúdo objetivo do feedback por êles transmitido nos julgamentos feitos por seus
subordinados sobre seu desempenho enquanto líderes.
No contexto do grupo, a controvérsia construtiva (Alper, Tjosvold e Law, 1998)
requer que membros do grupo vejam um problema da perspectiva dos outros e compreendam
as emoções atreladas a essa perspectiva. Mas isto também requer adequada expressão das
emoções, isto é, a capacidade de enviar mensagens emocionais. Do mesmo modo, eventos que
envolvem uma quebra de confiança, o que comumente cria respostas emocionais intensas,
devem ser reconhecidos e corretamente trabalhados. Pescosolido (2002) demosntra que
grupos que têm padrões de expressão aberta são mais eficientes. Segundo nossa perspectiva,
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modelos de livre expressão emocional em grupos só são possíveis se os membors do grupo
tiverem a habilidade para ser emocionalmente expressivos. Assim, hipotetizou-se que:
H2a: Grupos cujos membros possuam em média maior habilidade para expressar as próprias
emoções serão mais cooperativos.
H2b: Grupos cujos membros possuam maior variância na habilidade para expressar as
próprias emoções serão menos cooperativos.
H2c: A habilidade para expressar emoções dos membros de um grupo vai atenuar os efeitos
da heterogeneidade racial sobre a cooperação: grupos heterogêneos com maior habilidade
para expresssar emoções serão mais cooperativos.
Empatia
Mostrar empatia em relação ao outro significa perceber o padrão referencial interno de
outra pessoa com clareza e em seus componentes emocionais, como se o outro fosse a própria
pessoa, mas sem nunca perder a condição “como se” (Rogers, 1975). Empatia, ou a
sensibilidade ampliada para perceber as experiências do outro (Davis, 1994) também é
descrita como “atenção com relação aos sentimentos dos outros” (Huy, 1999, p. 334). Esta
competência pode ser um fator importante na comunicação em grupos. Indivíduos com
elevada empatia são, em geral, mais capazes de sentir compaixão pelo outro, de sentir as
carências do outro e agir de acordo com tal sentimento, revelando, portanto, maior tendência a
manifestar comportamentos de cidadania interpessoal.
O comportamento de cidadania no contexto organizacional tem sido investigado
através do estudo de conceitos diversos, tais como altruísmo (Organ, 1988) e companheirismo
solidário (George e Brief, 1992). Pesquisas em psicologia social (Eisemberg e Miller, 1987) e
comportamento organizacional (Mc Neely e Meglino, 1994) demonstram que a empatia está
associada ao comportamento solidário em geral e no trabalho. Assim, parece que a empatia
pode ser uma importante habilidade nas organizações e em equipes. Ela pode contribuir para
que membros de um grupo apoiem uns aos outros, promovendo sinergia e relacionamentos
interpessoais mais positivos.
Uma edição especial do periódico Leadership Quarterly em 2002 foi inteiramente
dedicada ao tema emoções. Diversos artigos nesta edição especial demonstram que a empatia
está ligada a uma ampla gama de tópicos tais como processos de liderança, percepções de
liderança, processos cognitivos e performance de grupos. Kellett, Humphrey e Sleeth (2002)
descobriram que a empatia é um excelente indicador da percepção de liderança em pequenos
grupos. Wolff, Pescosolido e Druskat (2002) também descobriram qua a empatia desempenha
importane papel no surgimento de lideres em grupos. Wolff et al. (2002) sugerem que uma
das funções de líderes é ser o administrador das emoções do grupo, e que líderes com elevada
empatia são mais competentes para gerenciar processos grupais. Portanto, grupos compostos
por indivíduos que em sua maioria sejam capazes de empatizar uns com os outros poderiam
alcançar níveis de colaboração ainda maiores. Por conseguinte, hipotetizou-se que:
H3a: Grupos cujos membros possuam em média maiores níveis de empatia serão mais
cooperativos;
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H3b: Grupos cujos membros possuam maior variância em níveis de empatia serão menos
cooperativos;
H3c: O nível de empatia dos membros de um grupo vai atenuar os efeitos da heterogeneidade
racial sobre a cooperação: grupos heterogêneos com maior empatia serão mais cooperativos.
Método
Este estudo foi desenvolvido com equipes que participaram nas atividades de um
centro de avaliação profissional criado por Humphrey para fins de desenvolvimento de
habilidades gerenciais e de pesquisa sobre temas em comportamento organizacional (Kellett,
Humphrey e Sleeth, 2002). Os dados utilizados neste estudo foram obtidos durante as
atividades realizadas pelo centro em outubro de 2002. Estudantes de cursos de graduação e
pós-graduação em administração envolvidos nas atividades do centro foram aleatoriamente
designados para atuar em diferentes equipes. No total, 225 pessoas participaram no estudo,
sendo 103 do sexo masculino e 122 do sexo feminino. Os participantes tinham em média 24
anos, e 64 estavam matriculados em programas executivos (MBA). No total, 75 grupos de
três pessoas foram formados.
Procedimento
Os dados foram coletados durante um período de três horas em que as equipes
participaram na realização de tarefas num ambiente corporativo simulado. A 1a fase de
atividades exigiu os membros das equipes realizassem tarefas independentes, enquanto que na
2a fase os membros das equipes trabalharam em uma tarefa interdependente, tomando
decisões coletivas. As atividades na primeira fase incluiram uma variedade de tarefas
complexas (consolidar relatórios de venda de novos produtos) e tarefas simples (copiar
endereços de uma listasta de distribuidores para correspondência). Tarefas simples eram de
natureza repetitiva e sem importância. As tarefas complexas exigiam que os participantes
analisassem informações contidas em cartas de clientes ou memorandos interdepartamentais,
que fizessem consultas a procedimentos internos ou que obtivessem informações de outras
áreas funcionais para resolver um determinado problema, e a realização de cálculos. Na 2a
fase, os membros das equipes realizaram uma tarefa única, impondo a necessidade de
interação entre os membros do grupo para o alcance dos objetivos, e permitindo assim a
emergência de dinâmicas interpessoais nos grupos e a porterior avaliação do participantes
sobre as competências emocionais de seus companheiros de equipe.
Medidas
Variáveis Demográficas – um questionário foi utilizado para coletar dados sobre a formação
dos participantes, inclusive seu perfil demográfico. Com base neste questionário a diversidade
racial nas equipes foi posteriormente codificada com valor 0 para grupos onde houve absoluta
homogeneidade racial, 1 para grupos com dois membros da mesma raça, e 2 para grupos com
três membros de três raças distintas.
Competência Emocional - O Emotional Competence Inventory (Boyatzis, Goleman e Rhee,
2000) foi aplicado para obter informações sobre empatia. Neste inventário, sete perguntas
perguntas com escala Likert de 7 pontos investigam o tema, e seu alfa de Cronbach é .71. A
capacidade para expressar emoções foi observada através do inventário Work Group
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Emotional Intelligence Profile (WEIP) de Jordan (2001). Este questionário foi criado para
avaliar a competência emocional geral de indivíduos trabalhando em grupos. Também com
escalas de 7 pontos, 3 itens que correspondem à habilidade para expressar as próprias
emoções foram utilizados, sendo seu alfa de Cronbach .75. A empatia foi medida com o
emprego de auto-avaliações, mas a habilidade para expressar emoções de cada membro das
equipes foi medida via avaliações de seus pares. Isto foi feito porque a empatia é um estado
interno, e sendo assim, é mais visíveis para si mesmo do que para outras pessoas. Em
contrapartida, a eficiência na expressão emocional depende da maneira com que
comunicações emocionais são recebidas ou compreendidos pelos outros, de modo que os
pares oferecem uma melhor fonte de informação sobre a capacidade de um indivíduo para
expressar emoções do que o próprio indivíduo.
Cooperação do grupo - A cooperação do grupo foi avaliada com um questionário de 8 itens
criado por Lester, Meglino e Kosgaard (2002), baseado na escala de Campion e seus
colaboradores (1993). O índice de confiabilidade desta medida obtido através do alfa de
Cronbach foi .78.
Resultados
O estudo envolveu três variávais independentes – diversidade racial, empatia e
habilidade para expressar emoções. A diversidade racial foi medida no nível do grupo, não
havendo, pois, a necessidade de justificar a agregação de dados. Assim, ela foi simplesmente
codificada com os valores 0 para grupos absolutamente homogênoes, 1 para grupos onde 2
membros eram da mesma raça, e 2 para grupos absolutamente heterogêneos. Por outro lado, a
empatia e a habilidade para expressar emoções foram medidas originalmente no nível
indivídual. Enquanto a medida de empatia foi obtida com auto-avaliações, a habilidade para
expressar emoções foi obtida com avaliações de pares. Inicialmente a concordância entre os
juízes quanto a avaliação sobre a capacidade para expressar emoções de seus pares foi testada
com o emprego de ICC1. Evidências de concordância foram observadas (ICC1= .15),
permitindo assim que fossem computados os escores de cada participante como a média das
avaliações que receberam de seus dois companheiros de equipe para aquela competência
emocional. A média e a variância de cada equipe em empatia e habilidade para expressar
emoções foram então calculadas com base nos escores individuais obtidos pelos três membros
de cada equipes em cada uma das duas variáveis.
Como a variável dependente cooperação também foi inicialemnte acessada no nível
individuals, evidência da concordância entre os juízes também foram verificadas antes de
valores para cooperação de cada grupo grupo. Três grupos com avaliações extremamente
discrepantes foram excluídos da análise. Com a amostra reduzida para 72 grupos o ICC1
obtido com foi .19, demonstrando suficiente concordância, e assim a média de cooperação de
cada um dos grupos foi calculada com base nos valores dos membros de cada equipe.
Análise
Análise de Regressão Moderada foi aplicada para verificar as hipóteses no estudo. As
medidas de cooperação, habilidade para expressar emoções e empatia tiveram seus valores
agregados, gerando cinco variáveis para cada grupo: GRCOOP (cooperação do grupo),
AVEXPREM (média de habilidade para expressar emoções dos membros do grupo),
AVEMPATH (média de empatia dos membros do grupo) VREXPREM (variância do grupo
na habilidade para expressar emoções) e VREMPATH (variância do grupo em empatia). Os
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termos da interação (DV-EMPATH e DV-EXPREM) foram criados com base no produto da
variável diversidade (DIVERSE), pelas variáveis de competência emocional, respectivamente,
empatia média do grupo (AVEMPATH) e a habilidade do grupo para expressar emoções
(AVEXPREM).
O passo seguinte foi realizar a análise de regressão hierárquica, tendo como critério a
cooperação do grupo (GRCOOP). Isto foi feito inicialmente apenas incluindo o efeito
principal da diversidade, entrando em seguida no modelo os quatro efeitos das médias e
variâncias nos indicadores de competência emocional e, no terceiro e último passo, incluindo
na equação os termos da interação. A Tabela 1 apresenta estatísticas descrivas e as correlações
entre essas variáveis, e a Tabel 2 apresenta os resultados da análise de regressão, incluíndo os
coeficientes de regressão não padronizados (B) e padronizados (β) obtidos no modelo final, e
os coeficientes de determinação (R2) nas três etapas e seu incremento (∆R2). O R2 para o
modelo geral, isto é, com todas as variáveis, foi significativamente diferente de zero, F (7,65)
= 5,71, p <.001). No primeiro passo, com a diversidade racial como único preditor no modelo,
o R2 não foi significativo. Esta variável permaneceu não significativa ao longo das análises
subsequentes, o que não confirmou a hipótese 1. Na segunda etapa da análise, incluindo no
modelo a média e a variabilidade dos membros do grupo em capacidade para expressar
emoções e empatia, observamos considerável mudança no R2, de .02 para .37, sendo o ∆R2
um incremento significativo, F (4,67) = 9,47, p>.001. Neste estágio, dois coeficientes de
regressão diferiram significativamente de zero, conforme evidenciado pelos seus testes T: a
média do grupo em habilidade para expressar emoções e em empatia. Esses dois preditores
permaneceram significativos na etapa seguinte, confirmando as hipóteses 2a e 3a. A variância
em habiulidade para expressar emoções e empatia nos grupos não foram significativas, não
oferecendo suporte para as hipóteses H2b e H3b. No estágio final, os termos de interação
entraram no modelo. Não houve incremento significativo nessa etapa, sendo ∆R2, F (2,65)=
.32, n.s., não confirmando as hipóteses H2c e H3c.
Variáveis
1.DIVERSE
2.AVEXPREM
3.AVEMPATH
4.VREXPREM
5.VREMPATH
6.DV_EXPREM
7.DV_EMPATH
Média
Varância
Tabela 1
Estatística Descritiva e Correlações
GRCOOP
1
2
3
4
5
6
7
-.14
.43**
.07
.55**
-.07
.45**
-.08
-.17
-.35**
-.10
-.01
.06
.07
-.19
.15
-.07
.99**
.18
-.02
-.19
.08
-.04
.97**
.15
.10
-.16
.04
.98**
4.52
.88
5.46
4.52
.67
.73
4.83
4.44
.32
.71
.51
.78
.72
.87
3.98
3.62
Nota: N=72 **p<.01 *p<.05
10
Tabela 2
Regressão Hierárquica:
Diversidade Racial, Competência Emocional e Cooperação
B
β
R2
∆ R2
Variáveis
DIVERSE
-.02
-.05
AVEXPREM
.19
.45**
AVEMPATH
.17
.26*
VREXPREM
.02
.07
VREMPATH
.04
.10
DV_EXPREM
.04
.05
DV_EMPATH
.09
.16
.020
.368**
.34**
.374**
.006
Nota: variável dependente = GRCOOP N=72 **p<.01 *p<.05
Discussão e Conclusão
Este estudo visou investigar conexões entre diversidade e processos de interação em
grupos. A cooperação e a colaboração são essenciais para a performance de equipes de
trabalho (Ancona e Caldwell, 1992; Campion et al. 1993, entre outros). A cooperação
interpessoal tem um papel particularmente importante na eficiência de equipes, em especial
em grupos autônomos de trabalho (George e Jones, 1998). Esta pesquisa concentrou-se nos
efeitos da competência emocional de equipes de trabalho e de suas interelações com a
heterogeneidade racial para a cooperação grupal. Tal discussão está baseada nas teorias
modernas sobre inteligência emocional (Meyer e Salovey, 1990, 1997; Meyer, Salovey e
Caruso, 2000), e nas aplicações destes conceitos na discussão sobre as competências
emocionais de grupos de trabalho (Jordan, 2001; Halberstad, Denham e Dunsmore, 2001;
Druskat e Wolff, 2001). O modelo e os resultados obtidos neste estudo aparecem na Figura 1.
Apesar das evidências que demonstram que, em geral, os indivíduos tendem a ser mais
solidários e atenciosos com outros semelhantes, nossos resultados sugerem que, ao contrário,
grupos racialmente diversos neste estudo foram tão cooperativos quanto grupos homogêneos.
Contudo, conforme previsto, grupos cujos membros em média apresentaram maior habilidade
para expressar emoções e empatizar com seus pares tiveram maior sinergia do que grupos
com índices menores nestes indicadores de competência emocional. Grupos com maior ou
menor variância na habilidade para expressar emoções e empatia cooperaram em níveis
similares, significando que a presença de membros na equipe mais ou menos semelhantes
nessas competências é menos relevante do que a magnitude do seu potencial conjunto. A
influência positiva da competência emocional dos membros do grupo na cooperação, ao
menos nesta amostra, foi também independente da homogeneidade ou heterogeneidade dos
grupos em sua composição racial.
11
Figura 1
Heterogeneidade
Racial
Habilidade para
Expressar Emoções
.04
.07
-.05
.45**
.09
Empatia
.10
.26*
Cooperação
Nota: **p<.01 *p<.05
Variabilidade no Grupo
Média do Grupo
Embora a maioria dos participantes trabalhe, alguns deles com considerável
experiência gerencial, os objetivos das equipes que foram formadas para o propósito do
estudo podem ser considerados menos relevantes para a carreira carreiras profissional dos
participantes do que as equipes em seus ambiente efetivo de trabalho, onde as relações são
mais intensas, permanentes e complexas do que as experimentadas nestes grupos, e quando
suas carreiras profissionais estão efetivamente em jogo. É possível que, exatamente por esta
razão, alguns dos efeitos observados possam ser ainda mais intensos no ambiente de trabalho
efetivo. O tamanho da amostra também pode ser uma fonte de dificuldade, visto que efeitos
menores, porém existentes, poderiam certamente ser significativos numa amostra com um
número maior de grupos.
Nada obstante, este estudo contribui para nosso conhecimento sobre os efeitos da
competência emocional dos membros de grupos de trabalho para os processos intragrupais.
Esta constatação amplia nosso conhecimento sobre os fatores que afetam a sinergia de grupos
de trabalho, sugerindo que a habilidade dos membros de um grupo para expressar suas
emoções e compreender aquelas de seus pares podem ser competências valiosas para
promover a cooperação em uma equipe. Este estudo também contribui para a prática,
oferecendo subsídios para aqueles que pretendem formar e desenvolver equipes de trabalho,
em particular, quando a composição do grupo é marcada pela diversidade. Para aqueles que
atuam no mercado, fica a recomendação de que considerem de forma mais atenta as
competências emocionais dos indivíduos ao selecioná-los para compor equipes, especialmente
quando houver diversidade cultural e funcional, a fim de facilitar a colaboração. Neste
sentido, as organizações em geral também estarão se beneficiando se investirem no
desenvolvimento das competências emocionais dos seus funcionários.
Estudos futuros poderão contemplar as interações de competências emocionais com
outras fontes de diversidade demográfica, tais como nacionalidade e área funcional, bem
como explorar seus efeitos na produtividade e criatividade do grupo. Haveria um nexo causal
12
entre a competência emocional de um grupo, as interações de seus membros e sua
performance final? Uma outra área que poderia ser futuramente explorada concerne as
implicações da competência emocional para outros elementos na dinâmica dos grupos de
trabalho, tais como processos de coordenação e o conflito intra-grupal. Que outras
competências emocionais poderiam ser relevantes para esses processos? Investigações mais
aprofundadas sobre esses e outros temas, certamente ampliarão o nosso conhecimento sobre
equipes de trabalho e sua eficiência, intenção esta que inspirou o presente estudo.
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