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GESTÃO DE
PESSOAS
EM TEMPO
DE CRISE
›› A importância das pessoas e o seu papel
no crescimento das empresas e na retoma
da economia são cada vez mais evidentes.
E o impacto profundo da crise sobre a força
de trabalho empresarial provoca, também,
uma maior atenção a esta temática.
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C
ACTUAL CONTEXTO económico exige,
na agenda dos CEOs, um maior foco nas
políticas de gestão de pessoas e de desenvolvimento de talentos.
Neste ambiente turbulento e desafiante é importante que o universo empresarial se concentre no crescimento, que continue a preocupar-se com a diferenciação, a investir nas pessoas e na
criatividade. Este ambiente volátil exige que os gestores
e líderes recriem e abandonem abordagens antigas.
Horácio já dizia que “a adversidade desperta em nós
capacidades, que, em circunstâncias favoráveis, teriam
ficado adormecidas”.
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Embora a forte recessão, que se abateu sobre a economia
mundial – na sequência da eclosão da crise financeira internacional em 2007 –, estar a atenuar-se e muitos defenderem
que estão provavelmente a começar a emergir de uma das
crises financeiras, económicas e sociais mais sérias e complexas, a cautela ainda prevalece.
O que mudou na gestão de RH das empresas no último
ano em consequência da crise? A pergunta, esta pode parecer subjectiva, mas o actual contexto económico acabou por
exigir um novo modelo de gestão de pessoas. A importância
de alinhar a estratégia de capital humano com a estratégia
de negócio da organização é o motor para assegurar o alto
desempenho das empresas. A HR Portugal foi auscultar a
opinião de gestores, administradores e especialistas de recursos humanos sobre este tema.
Crise = riscos + oportunidades
A crise trouxe a necessidade de pensar diferente a forma
como a actividade das empresas é conduzida, colocando
novos desafios a diversos níveis, incluindo na área de RH.
Peter Druker sempre viu as crises como grandes oportunidades. Na verdade, chegava a afirmar que não há riscos, apenas oportunidades. No mesmo sentido, os chineses não têm
uma palavra para crise, quando querem transmitir o conceito,
escrevem dois símbolos um para risco e outro para oportunidade. E em grego antigo, krisis significa tempo de decisão.
A PricewaterhouseCoopers (PwC) acompanha ao longo
do ano, através do estudo Annual CEO Survey, as opiniões
de CEOs e decisores acerca da evolução das tendências da
economia e sociedade, sendo que a mais recente edição,
publicada este ano, é esclarecedora do impacto da crise nas
organizações. O ponto essencial revela uma posição consensual dos gestores e líderes no sentido de aproveitar as
dificuldades criadas pelo ciclo económico adverso, como
oportunidades para evoluir, processo em que as pessoas
são essenciais para o sucesso. Neste sentido, as conclusões
sugerem que existe uma forte Agenda de Pessoas no definir
do novo caminho de crescimento e recuperação da crise.
Maria Manuel Seabra da Costa, directora de Human Capital Advisory Services da PwC, sublinha: «O contexto exige
maior valor nas intervenções das áreas de RH, que desempenham um papel determinante na execução da estratégia
e concretização dos resultados de negócio. O grande desafio
está em posicionar os RH de forma integrada com o modelo
de negócio em quatro áreas essenciais – imagem de marca,
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Paulo Alexandrino
visão corporativa, performance financeira da organização e
desempenho dos colaboradores – para que os RH consigam
responder às necessidades de negócio de forma eficaz.»
Por seu lado, os resultados do Barómetro Internacional de Estratégias de Recursos Humanos para Responder à
Crise, de Outubro de 2009, apontam como principais preocupações dos gestores a redução de custos, a procura de
novos mercados/produtos e as acções de reestruturação
e reorganização. Hélio Moreira, director-geral da OptimHom, membro fundador do Assessment Circle Europe
e um dos autores do Barómetro, avança que «infelizmente
os temas ligados à gestão de pessoas não aparecem entre os
mais citados, sendo o da avaliação de desempenho o único a
ganhar relevo entre alguns dos inquiridos, que consideraram
ser necessário introduzir melhorias nestes processos, aumentando o seu enfoque nos resultados». Acrescenta ainda: «A
par com as tendências anteriores assistiu-se, igualmente, a um incremento da “centralização” da decisão com o presidente ou
as administrações a definirem o que irá ser
feito e como. Talvez por isso, algumas direcções de RH foram remetidas para um
papel mais instrumental, tendo a seu cargo,
sobretudo, a implementação de reestruturações ou de reduções de efectivos, em cuja
decisão nem sempre participaram.»
O Barómetro, apesar de revelar um
menor investimento e grau de prioridade
atribuído às questões RH pelas empresas
portuguesas, aponta no mesmo sentido
que o Survey da PwC, quanto às abordaNO SENTIDO DOS PONTEIROS DO RELÓGIO
gens a seguir futuramente. A Agenda de
Mário Ceitil, director associado da Cegoc;
Pessoas irá ganhar força em aspectos que
Maria João Martins, directora de RH do Grupo
incluem a Liderança, a Gestão do Talenedp; César Santos, director-geral da Talenter;
to, o Envolvimento dos Colaboradores e a
Maria Manuel Seabra da Costa, directora de
Responsabilidade Social.
Human Capital Advisory da PwC
Isabel Moisés, directora de RH da
Heineken, defende que as expectativas e
preocupações dos CEOs relativos ao tema
pessoas durante a crise focam-se «na manutenção de equipas coesas, temendo que haja pessoas críticas
Mário Ceitil, director associado da Cegoc e professor nas
que abandonem o “barco”». Já para César Santos, director-geUniversidades Católica e Lusófona, salienta que «vivemos
ral da Talenter, «a grande preocupação passa por perceber
num tempo em que se começam a generalizar as ideias
se têm as pessoas certas para enfrentar este período de
de que não existe verdadeiro crescimento económico e
AMOSTRA DO BARÓMETRO:
crise». Por seu lado, Vítor Sevilhano, administrador
desenvolvimento social sem uma boa gestão do “Ca560 empresas europeias, incluindo
pital Humano”». Dito isto, o professor crê que a crise
do Laboratório da Formação, especialista na gestão
85 empresas portuguesas, das
estratégica, gestão de mudança e temas de RH, obobriga as empresas e as pessoas a tomarem decisões
mais variadas dimensões e
serva que «o maior desafio que se coloca, a todos
sobre aqueles colaboradores que assumem a categosectores de actividade
os que trabalham por conta de outrem, é manter o
ria de “talentos”, obrigando a um maior rigor na gestão
emprego. O pior que pode acontecer, na actual conjune a uma criteriosa avaliação dos contributos de cada um
tura, a alguém é ficar no desemprego». Por outro lado, refere,
para os resultados. Neste sentido, acredita que «a crise, para
ainda, que para se manter a sanidade mental há que ter alteralém do esteio de coisas negativas que vai produzir, convoca
nativas: «Como tal, numa conjuntura problemática e difícil,
efeitos benéficos enquanto incentivadora da criatividade, da
as pessoas devem procurar projectos próprios ou aumentar a
inventividade, do espírito de luta e da resiliência nas pessoas e
sua empregabilidade.»
na organização. Já que, neste ambiente, em que o crescimento
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económico apresenta indicadores de
retracção, as empresas não apostam
naturalmente em novas contratações».
Sabemos que a crise traz desafios e
oportunidades, para a directora de RH
da Heineken, no Brasil: «Os momentos de crise servem muitas vezes para se
voltar a ganhar foco no essencial do negócio, para se reanalisar a eficiência da
estrutura produtiva ou de serviços.»
César Santos, director-geral da Talenter, manifesta que
é a mudança o principal desafio, «a oportunidade é essa, a
hipótese de mudar, pois esta é uma boa altura para o fazer.
Acresce que os momentos adversos são extremamente importantes para conhecermos melhor as pessoas que dispomos, para investir na identificação de talentos, principalmente
internos. Estes períodos são clarificadores e regeneradores,
obrigam-nos a “olhar para dentro” e a mudar o que está mal
e a valorizar o que está bem».
Tendências no mundo do trabalho
Afinal o que mudou nos modelos de gestão de RH no último ano, em consequência da desaceleração da economia?
Alguns especialistas falam que a crise trouxe um novo paradigma ao universo de RH, outros defendem formas globais de pensar o tema pessoas dentro da organização. Há
ainda quem sustente que não existiram mudanças estruturais, apenas um decréscimo generalizado no investimento
em desenvolvimento e treino.
A PwC desenvolveu um estudo neste âmbito – Managing
Tomorrow’s People – How the downturn will change the future of work? –, explorando diferentes cenários, no qual se
definem três mundos ou modelos de negócio distintos que
coexistirão no futuro. Como elementos comuns a estes cenários encontramos: a exigência de maior transparência e
responsabilidade social na condução da actividade das organizações – tal irá afectar diversas áreas da gestão de RH, em
particular a política de remunerações, para a qual já encontramos evidências na alteração da legislação; o aumento do enfoque na utilização de métricas para controlo da performance e
produtividade, relacionado com a maior preocupação com a
sustentabilidade e a eficiência de longo prazo; e a criação de
oportunidades para novas formas de trabalho que flexibilizem
as estruturas organizacionais, como o recurso a novas formas
de trabalho assentes na tecnologia e que vão de encontro às
realizações pessoais das novas gerações.
Mas será que as nossas empresas estão preparadas para as
mudanças? «Se estar preparado para a mudança significa reagir com novas estratégias e acções, julgo que sim. Se significa
antecipar os efeitos de novas situações, agindo preventivamente, não. As empresas e os gestores portugueses são mais hábeis
a “inflectir” do que a reflectir, não se faz um planeamento de
forma estrutural, nem se tomam decisões de mudança antes
de ser absolutamente crucial», diz Isabel Moisés.
«Estas crises macro convocam, de facto, mudanças impor-
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Os RH detêm um
papel crucial na
manutenção da
motivação dos
colaboradores
e consequentemente na
produtividade do
capital humano
tantes relativamente a alguns paradigmas da GRH. Esta crise
denunciou e deixou a nu as limitações de modelos de gestão
centrados na ganância voraz dos ganhos de curto prazo, trazendo para a ordem do dia a importância de questões como
a confiança, o rigor, o respeito pela ética e a imperatividade de
políticas de responsabilidade social. Neste sentido, creio que
este período será citado, mais tarde, como um momento histórico de reconcepção de paradigmas de gestão das sociedades
e das organizações. Como, por exemplo: a passagem de uma
lógica de gestão centrada em funções e em carreiras assentes
em factores consuetudinários para uma lógica centrada em
competência e talentos, em que a carreira será muito mais
vivida numa perspectiva de portefólio, ligada às performances
individuais, parece-me inquestionável e uma das mudanças de
paradigma mais importantes», vaticina Mário Ceitil.
Há, realmente, tendências no mundo de trabalho que já se
verificavam antes da crise, mas esta acentuou-as: o aumento
da polivalência ou da multifuncionalidade dos trabalhadores; a valorização da mobilidade geográfica e da rotatividade
de funções; o aperfeiçoamento dos métodos de avaliação de
desempenho, para colocar mais equidade nas compensações
e incentivar a meritocracia; o desenvolvimento das medidas
de incentivo à melhoria da produtividade; a aposta numa formação contínua, de constante actualização de conhecimentos
e de desenvolvimento de competências relacionais, nomeadamente nas de liderança e gestão pelos valores; a ideia de
emprego para toda a vida passou a ser um mito, passando a
ser regra a precariedade; até porque já se fala na diminuição
do ciclo de vida das empresas; as empresas estão limitadas à
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» A taxa de desemprego ficou nos 10,6% no segundo trimestre, um valor igual
aos três meses anteriores, mas, em termos homólogos, com um agravamento
de 1,5 pontos (na prática isto deve-se ao número significativo de pessoas que
deixaram de procurar emprego e passaram a contar como inactivas).
» Governo reagiu aos números do desemprego, dizendo que a manutenção da
taxa é boa notícia, Por seu lado, a oposição fala em tragédia para mais de 100
mil pessoas.
» A meta do governo para este ano é de uma taxa de 9,8%.
» Dados do INE: houve um aumento de 16,8% no segundo trimestre na
população que está desempregada e procura um novo emprego e que
representa um acréscimo de 77,1 mil pessoas face ao período homólogo do
ano passado. De acordo com o INE, a maior parte destes desempregados são
provenientes do sector dos serviços (44,3 mil) e da indústria, construção,
energia e água (29,5 mil).
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“regeneração genética”; multigeracional, por outro lado, há
também a desvalorização do envelhecimento associado à sabedoria; progressivo aumento da idade da reforma...
No caso da edp, a directora de RH do grupo, Maria
João Martins, desvenda que inverteram o paradigma de que
as pessoas com mais experiência são descartáveis, com o
«”Programa Valorizar a Experiência”, respondendo assim a
uma necessidade de bem gerir os mais experientes, potenciando o seu valor. Começamos por aceitar que o talento
está presente em todos os segmentos da edp, desde os mais
jovens aos seniores.»
Vítor Sevilhano chama a atenção para a filosofia de Peter
Drucker, que já na década de 90 prognosticava o fim do modelo vigente de contrato de trabalho, substituindo-o por uma
ligação do tipo associado, «parecida à de sócio de um clube
de futebol, onde as pessoas passam a aderir a um projecto
empresarial porque lhes traz orgulho pertencer àquela equipa
e não por um mero vínculo jurídico». Salienta, também, que
a crise acentuou efeitos perversos na entrada no mercado
de trabalho, nomeadamente o «uso e abuso de estágios não
remunerados, que se prolongam, sem qualquer pudor ou
vergonha». E ressalta, ainda, que a legislação laboral vai ter
que acompanhar os sinais do tempo e acolher a noção de
maior flexibilidade, em toda a linha. O alarme é accionado
quando muitas organizações se focam nos “cortes” e a rubrica
de custos com pessoal não foge à regra; para o director-geral
da Talenter, é um passo infeliz «e um dos primeiros a ser
equacionado, o certo é que este ciclo é gerador de pobreza:
gera insegurança e associado a esta vem a desmotivação e,
consequente e inversamente ao esperado, uma maior quebra
nas vendas. É uma tendência a contrariar».
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Dez Prioridades Fundamentais*
%" Ter uma perspectiva realista da situação
&"Aproveitar as oportunidades
'"Comunicar com os stakeholders
("Reconhecer o valor das suas pessoas
)"Planear diferentes cenários
*"Ter informação de gestão fiável e actualizada
+"Gerir os custos
,"Focar-se no que é verdadeiramente importante
-"Assegurar liquidez
%$"Actuar prontamente
*fonte: PricewaterhouseCoopers Portugal
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Mário Ceitil deixa o alerta: «Julgo
que um impacto importante vai ser
traduzido no facto de cada pessoa
começar a assumir uma consciência
mais clara de que a empregabilidade e
a carreira estão cada vez mais dependentes do próprio e da sua capacidade
de se tornar “atractivo”. Isto conduzirá a que cada pessoa invista cada vez
mais tempo e dinheiro na sua formação e no desenvolvimento de competências que sejam procuradas pelo
mercado de trabalho.»
Qual o caminho?
Para se ser bem sucedido num contexto de incerteza e assegurar uma posição competitiva forte e ágil no futuro,
as lideranças precisam de identificar o
que os seus negócios e colaboradores
devem fazer de forma diferente. Segundo análises internacionais da PwC
estima-se que as empresas que lidaram de forma menos cuidada com os temas pessoas, durante a crise, terão em média
cerca de duas vezes mais dificuldade em conseguir recuperar,
quer pela saída de quadros, quer pela consequente quebra de
confiança nos mercados, clientes e investidores.
Uma etapa crítica para os negócios é identificar o talento
que não se pode perder, consolidando as competências. Garantir que os sistemas de remuneração são os correctos para
que a força de trabalho se mantenha à frente dos seus competidores. Mário Ceitil afirma: «É o momento para que o dinheiro não seja o principal motor de envolvimento e motivação
das pessoas. No que diz respeito às políticas de remuneração,
as empresas devem ser muito prudentes, valorizando outras
formas de recompensa e reconhecimento.»
Uma das actuais vantagens competitivas da edp é o facto
de ter como prioridade estratégica o desenvolvimento da sua
equipa de profissionais, conta Maria João Martins: «Criámos o
“Guia do Líder”, uma espécie de kit de boas práticas e comportamentos que garante a melhor gestão, e de forma proactiva,
das suas pessoas.»
O caminho a seguir implica, também, uma comunicação constante com os seus colaboradores, o que reforçará o
compromisso com o negócio e aumentará a probabilidade de
os reter. E o aumento da mobilidade nas organizações, enquanto factor indutor de maior capacidade dos colaboradores
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NO SENTIDO DOS PONTEIROS DO RELÓGIO
Hélio Moreira, director-geral da
OptimHom; Isabel Moisés, directora
de RH da Heineken, no Brasil;
Vítor Sevilhano, administrador do
Laboratório da Formação
para a gestão de mudança
e aumento da flexibilidade.
Os RH detêm um papel
crucial na manutenção da
motivação dos colaboradores e consequentemente
na produtividade do capital
humano. A PwC chama a
atenção para a aposta em
estratégias que potenciem
o esforço e a dedicação no
desempenho das suas funções. Todas as estratégias
devem ter visões inspiradoras, modelos de sociedade centrados numa perspectiva de sustentabilidade e devem
estar alinhadas com os valores e cultura da organização. Para
Maria João Martins, «trabalhar para a superação, potenciando
o talento das equipas e acreditando nele, é talvez das principais
lições desta época. É preciso estimular as equipas a assumirem
um estilo “open mind” e a recriarem o seu projecto e mesmo o
ambiente de trabalho, num quadro estratégico estimulante».
«Em períodos de turbulência, a clareza e o conhecimento
da estratégia é indispensável sobre qual o caminho a seguir.
Paralelamente, devemos investir na fidelização dos clientes,
procurar novos nichos de mercado, desenvolver e apresentar
serviços e produtos inovadores. Para atingirmos este desiderato, temos que investir na qualidade das pessoas e da liderança. Em ambos os casos o desenvolvimento de competências
é imprescindível. É inquestionável que motivar e reforçar a
coesão e a auto-estima é fundamental em alturas difíceis. A
«O maior desafio
que se coloca,
a todos os que
trabalham por
conta de outrem,
é manter o
emprego.
O pior que
pode acontecer,
na actual
conjuntura,
a alguém é ficar
no desemprego.»
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ADMINISTRADOR
DO LABORATÓRIO
DA FORMAÇÃO
comunicação interna, a motivação e o teambuilding são alguns dos itens indispensáveis para retirar os 100% de uma
equipa», avança o director-geral da Talenter.
A empresa ideal é aquela que, mesmo em tempos conturbados, mantém os seus colaboradores. A imagem de bom empregador é importante para a atracção de novas pessoas, mas
poderá ser determinante para a retenção das pessoas que lá
trabalham. Esta imagem, também designada Employer Value
Proposition, sintetiza os benefícios funcionais, económicos e
psicológicos oferecidos pela empresa.
Na perspectiva da PwC, o bom empregador é aquele que
trata os seus colaboradores de forma justa e honesta, que gere
as suas expectativas e aposta no desenvolvimento profissional
e pessoal do Capital Humano. Ficou comprovado que a colocação de colaboradores com melhor desempenho em funções
críticas é um factor diferenciador na recuperação da organização. Para a edp o importante nesta matéria é cuidar da
felicidade dos seus colaboradores, «é uma empresa de cultura
humanista, cria condições para as suas pessoas aprenderem,
crescerem e se desenvolverem profissional e pessoalmente,
através de medidas especificas que promovem a vida pessoal», salienta a DRH.
César Santos sublinha que «no catálogo de preferências de
um colaborador/talento, muitas vezes as questões económicas
são as menos relevantes, destacando-se outras: um trabalho
estimulante e apaixonante; as oportunidades de aprendizagem
e desenvolvimento de carreira; a possibilidade de compatibilizar o trabalho com a vida pessoal; uma cultura empresarial
compatível com os valores e crenças pessoais e muitas vezes, só
depois, uma remuneração de acordo com o valor de mercado».
Vítor Sevilhano realça: «Se a situação da empresa for complicada e esta tiver de levar a cabo reformas, por vezes duras, de resposta à crise, desde que explique com clareza o racional dessas
medidas, as pessoas alinham. É preferível manter os postos de
trabalho, nem que para tal tenha de se proceder a uma redução
conjuntural dos vencimentos de todos, devidamente explicada,
do que aderir ao processo fácil dos despedimentos, que trará
ainda maior instabilidade. Claro está que isto implica que os
gestores e os líderes sejam os primeiros a dar o exemplo, para
ganharem credibilidade e conseguirem comportamentos solidários na implementação das medidas difíceis.» Conta, ainda
que «as empresas mais bem sucedidas são as que contrariam
o modelo de gestão e de liderança feudal, que se reflecte em
demasiados níveis hierárquicos, devendo assentar em três
princípios: descentralização, responsabilização e proximidade.
O caminho é acentuarmos o trabalho de base intelectual. As
empresas vivem hoje com uma dupla necessidade de sedução:
seduzir os consumidores e seduzir os colaboradores».
«A grande lição é que a gestão da mudança dita a sobrevivência dos mais fortes! E a mudança não depende nunca das
estratégias, processos, logística ou tecnologia das organizações.
Os agentes de mudança são as pessoas, pelo que concentrar
esforços na sua preparação para um futuro de incertezas é
um passo relevante na sustentabilidade das organizações!»,
salienta Maria Manuel Seabra da Costa.
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