O SEGREDO
NA GESTÃO
DE PESSOAS
Stephen P. Robbins
O SEGREDO
NA GESTÃO DE PESSOAS
Autor
Stephen P. Robbins
Editor
Centro Atlântico
Colecção
Desafios
Authorized translation from the English language
edition, entitled TRUTH ABOUT MANAGING
PEOPLE, THE, 2nd Edition by STEPHEN ROBBINS,
published by Pearson Education, Inc, publishing
as FT Press, Copyright © 2008 by Pearson
Education, Inc.
Revisão e copydesk
Catarina Nascimento Rodrigues
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Revisão técnica
Jorge Nascimento Rodrigues
PORTUGUESE language edition published by
CENTRO ATLÂNTICO, LDA., Copyright © 2008.
Tradução
Carla Mendonça e Pedro Cotrim
Capa e paginação
António J. Pedro
Impressão e acabamento
Papelmunde – SMG, Lda
1.ª edição: Abril de 2008
ISBN: 978-989-615-062-4
Depósito Legal: 274213/08
© Centro Atlântico, Lda., 2008
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da obra.
Prefácio
5
A verdade sobre as contratações de pessoal
Verdade 1:
Esqueça os traços de personalidade: o que importa é o comportamento
Verdade 2:
Antevisões realistas: o que vê é o que vai obter
11
Verdade 3:
Dicas para melhorar as entrevistas de recrutamento e selecção
15
Verdade 4:
A inteligência conta, ou, em caso de dúvida, contrate sempre pessoas
inteligentes
19
Verdade 5:
Não confie demasiado na verificação de referências
23
Verdade 6:
Em caso de dúvida, contrate pessoas conscienciosas!
27
Verdade 7:
Contrate pessoas que se encaixem na sua cultura organizacional: o «bom
colaborador» para mim pode não lhe servir
31
Verdade 8:
Faça a gestão da socialização dos novos colaboradores
35
Parte II
A verdade sobre a motivação dos colaboradores
Verdade 9:
Porque muitos colaboradores não se sentem motivados no trabalho,
hoje em dia
7
39
Verdade 10: Colaboradores felizes não são necessariamente trabalhadores produtivos!
43
Verdade 11: Dizer aos colaboradores para darem o seu melhor não é o mesmo que
conseguir o melhor deles
47
Verdade 12: Nem todos querem participar na definição dos seus próprios objectivos
51
Verdade 13: Os bons profissionais estão sempre absorvidos pelo que fazem
55
Verdade 14: Quando der feedback, critique os comportamentos, não as pessoas
59
Verdade 15: Saiba que obtém aquilo que recompensar
63
Verdade 16: Tudo é relativo!
67
Verdade 17: Formas de motivar colaboradores pouco qualificados e mal pagos
71
Verdade 18: Há coisas mais importantes que a motivação para os colaboradores de
alto desempenho
75
Parte III
A verdade sobre liderança
Verdade 19: A essência da liderança é a confiança
79
Verdade 20: A experiência conta! Errado!
83
Verdade 21: A maioria das pessoas PENSA que sabe o que é ser um grande líder
87
Verdade 22: Os líderes eficazes sabem enquadrar os assuntos
91
Verdade 23: Você alcança o que espera
95
Verdade 24: O carisma pode ser aprendido
99
Verdade 25: Faça os outros dependerem de si
103
Verdade 26: Adapte o seu estilo de liderança às diferentes culturas, ou seja, em Roma…
107
Verdade 27: Quando a liderança NÃO é importante
111
Parte IV
A verdade sobre comunicação
Verdade 28: Ouvir não é escutar
115
Verdade 29: Escolha o canal de comunicação adequado
119
Verdade 30: Esteja atento aos rumores
123
ÍNDICE
Parte I
Verdade 31: Homens e mulheres efectivamente comunicam de forma diferente
127
Verdade 32: O que você faz sobrepõe-se ao que você diz
131
Parte V
A verdade sobre a formação de equipas
Verdade 33: O que sabemos que faz com que as equipas resultem
135
Verdade 34: 2 + 2 não são necessariamente 4
139
Verdade 35: Uma maçã podre estraga o cesto
143
Verdade 36: Não somos todos iguais: o estatuto importa!
147
Verdade 37: Nem todos conseguem fazer parte de uma equipa
151
Parte VI
A verdade sobre a gestão de conflitos
Verdade 38: Quando o conflito é importante
155
Verdade 39: Cuidado com o pensamento único
159
Verdade 40: Como reduzir os conflitos ‘trabalho-vida pessoal’
163
Verdade 41: Negociar não é perder ou ganhar
167
Parte VII
A verdade sobre a definição de funções
Verdade 42: Nem todos querem um trabalho desafiante
171
Verdade 43: Quatro acções de definição de funções que irão tornar os colaboradores
mais produtivos
175
Parte VIII A verdade sobre a avaliação do desempenho
Verdade 44: Balanços anuais: a melhor surpresa é NÃO existirem surpresas!
179
Verdade 45: Eu não tenho a culpa! O papel das auto-avaliações pré-concebidas
183
Verdade 46: A razão de ser para o feedback a 360 graus: mais É melhor
187
Parte IX
A verdade sobre a adaptação à mudança
Verdade 47: A maioria das pessoas resiste a qualquer mudança que não se reflicta
nos seus bolsos
191
Verdade 48: Você PODE ensinar truques novos a um cão velho
195
Verdade 49: Encoraje a participação para diminuir a resistência à mudança
199
Parte X
Algumas considerações finais sobre a gestão do
comportamento
Verdade 50: As primeiras impressões contam!
203
Verdade 51: As pessoas não são totalmente racionais: não ignore as emoções!
207
Verdade 52: A rotação dos colaboradores pode ser uma coisa boa
211
Verdade 53: Cuidado com as soluções milagrosas
215
Referências
219
Sobre o autor
237
Prefácio
PREFÁCIO
O
s gestores são constantemente bombardeados com conselhos
de consultores, de professores, de jornalistas de negócios
e dos mais variados ‘gurus’ da gestão sobre a forma de
gerir os seus colaboradores. Muitos destes conselhos até são bem
elaborados e valiosos. Contudo, a maioria consiste em generalizações
grosseiras, ambíguas, incoerentes ou superficiais. Outros estão mesmo
completamente errados. Além disso, independentemente da qualidade,
parece não haver abrandamento no fluxo destes conselhos. Bem pelo
contrário.
Os livros sobre gestão e negócios substituíram a literatura sobre sexo,
auto-ajuda e perda de peso nas listas dos best-sellers de literatura não-ficcionada.
Ensino e escrevo sobre a gestão de pessoas em contexto de trabalho
há mais de 35 anos. Como parte da minha pesquisa para os meus
livros, li mais de 25 000 estudos (experimentais) sobre comportamento
humano. Apesar de os meus amigos mais práticos serem, quase
sempre, muito rápidos a criticar investigações e o teste de teorias, este
estudo forneceu-me inúmeras visões sobre o comportamento humano.
Infelizmente, até à data, ainda não existia nenhum estudo sumário e
conciso sobre pesquisa comportamental que deitasse fora o jargão e que
fornecesse aos gestores a verdade sobre o que funciona ou não na gestão
de pessoas em contexto laboral. Bem, isso deixou de ser verdade. Este
livro foi escrito para preencher essa lacuna.
Organizei este livro em torno de tópicos-chave sobre as problemáticas
do comportamento humano com que os gestores mais se deparam:
contratação; motivação; liderança; comunicação; formação de equipas;
gestão de conflitos; definição de funções; avaliações de desempenho
e adaptação à mudança. Em cada área problemática, identifiquei um
conjunto de tópicos que são relevantes para os gestores e sobre os
quais existem dados de investigação suficientes para se poderem retirar
conclusões. Em complemento, incluí sugestões para o ajudar a aplicar
esta informação e melhorar a sua eficácia. E, no final, apresento a lista
das referências em que os capítulos se baseiam.
5
Para quem é que escrevi este livro? Para gestores em funções e para
os que aspiram a funções de gestão – de Administradores a aspirantes
a Directores. Escrevi-o porque acredito que não deve ser necessário
ler livros detalhados sobre recursos humanos e comportamento
organizacional para se saber a verdade sobre a gestão de pessoas no
trabalho. E, também, porque defendo que não deve ser necessário
frequentar um curso sobre gestão executiva numa universidade de
prestígio para se conhecer a realidade.
Porém, uma coisa é certa: o que retirar deste livro irá depender,
obviamente, dos seus conhecimentos sobre comportamento
organizacional. Por exemplo, os que fizeram recentemente um MBA
irão descobrir que este livro é um resumo conciso da matéria que
estudaram durante tantos meses. Não irão encontrar teorias elaboradas
ou referências aos maiores investigadores, mas antes interpretações
precisas de resultados de pesquisas. Para os que não se mantiveram
ao corrente com as investigações recentes em comportamento
organizacional, ou para aqueles com pouco treino académico formal,
este livro deverá fornecer uma visão completa sobre as formas de gerir
pessoas no trabalho.
Cada um dos 53 tópicos tem o seu próprio capítulo. E cada capítulo é,
na sua essência, independente dos outros. Pode lê-los pela ordem que
desejar. Melhor ainda, não irá precisar de ler o livro de uma assentada.
Foi concebido para múltiplas ‘leituras rápidas’. Leia alguns capítulos,
pouse-o, e torne a pegar nele mais tarde. Não existe nenhuma linha de
enredo para acompanhar.
Deixe-me concluir este prefácio com uma constatação do óbvio: um
livro é um trabalho de equipa. Apesar de apresentar apenas um nome na
capa, inúmeras pessoas contribuíram para que possa ter este livro nas
mãos. Esta equipa incluiu Tim Moore, Jennifer Simon, Lori Lyons, Karen
Gill, San Dee Phillips e Gloria Schurick.
Este livro é dedicado à minha mulher, Laura.
— Stephen P. Robbins
6
VERDADE
1
Esqueça os traços de
personalidade: o que importa é
o comportamento
V
ocê está a entrevistar candidatas e candidatos para uma função
na sua empresa. O que procura neles? Se for como muitos outros
gestores, irá responder: trabalhador, persistente, confiante e
confiável. Afinal, o que pode correr mal se tentar contratar pessoas com
estas características pessoais? Bem, você pode errar! O problema é que
as características pessoais não são, necessariamente, bons indicadores
do desempenho futuro.
A maioria das pessoas confia demasiado
no poder dos traços de personalidade ou
das características pessoais para prever
comportamentos.
Tendemos a
classificar as
pessoas pelos
seus traços de
personalidade.
Sabemos muito bem que as pessoas se
comportam de forma distinta em diferentes
situações, mas tendemos a classificá-las pelo
seu carácter, a fazer juízos de valor sobre os seus traços de personalidade
(ser autoconfiante é ‘bom’; ser submisso é ‘mau’) e avaliações baseadas
nessas características.
Os gestores fazem isso muitas vezes quando tomam decisões de
contratação ou avaliam os seus colaboradores. Mas, no fim de contas, se
os gestores acreditassem verdadeiramente que são as situações, e não os
traços de personalidade, que determinam o comportamento, contratariam
as pessoas quase ao acaso e estruturariam as situações de forma a
corresponderem aos pontos fortes dos colaboradores.
Mas o processo de selecção na maioria das empresas está muito
centrado na questão das características pessoais. Verificamos isso
mesmo na importância atribuída ao desempenho dos candidatos nas
entrevistas e nos testes. Durante as entrevistas, os gestores observam
e escutam, para verificar se os candidatos têm as ‘qualidades’ que
procuram num ‘bom’ colaborador. De forma similar, os testes são muitas
vezes aplicados para determinar até que ponto é que o candidato tem
“bons traços de colaborador”.
Contudo, existem dois problemas relacionados com o uso dos traços
de personalidade ou das características pessoais no processo de
selecção. Em primeiro lugar, os contextos empresariais são situações
que têm grande impacto no comportamento dos colaboradores. Em
segundo lugar, as pessoas são altamente adaptativas, e os traços de
8
VERDADE
1
Vou elaborar um pouco estes dois aspectos.
Na explicação de um comportamento,
O melhor preditor
é mais acentuado o efeito dos traços de
do comportamento
personalidade ou das características
futuro de uma
pessoais em situações que consideramos
leves e mais atenuado em situações
pessoa é o seu
de maior impacto. Os cenários
comportamento no
empresariais tendem a ser situações de
passado.
maior impacto, uma vez que possuem
regras e outros regulamentos, tanto de
carácter formal como informal, que definem o que é o comportamento
aceitável e apropriado, penalizando o comportamento desviante.
Estes constrangimentos formais e informais minimizam os efeitos dos
diferentes traços de personalidade e características pessoais.
Pelo contrário, os piqueniques, as festas e semelhantes situações
informais são situações leves, sendo de prever que, em tais
circunstâncias, os traços de personalidade ou as características pessoais
sejam bons vaticinadores de comportamento.
Enquanto os traços de personalidade são, geralmente, estáveis ao
longo do tempo, um número crescente de provas demonstra que as
características pessoais mudam consoante a organização em que o
indivíduo está inserido. Para além disso, as pessoas pertencem, muitas
vezes, a várias organizações (por exemplo: comunitárias, religiosas,
sociais, desportivas e políticas, tal como os próprios empregadores), que,
geralmente, incluem tipos de membros muito diferenciados, e adaptam-se a essas diferentes circunstâncias. A realidade é que as pessoas
não são prisioneiras de um sistema rígido e estável de estrutura de
personalidade. Podem, e fazem, um ajustamento do seu comportamento
às necessidades das várias situações.
Se as características pessoais ou os traços de personalidade
não são bons indicadores para prever o comportamento futuro dos
colaboradores, o que poderão, então, usar os gestores? Resposta: os seus
comportamentos passados!
9
PARTE I – A VERDADE SOBRE AS CONTRATAÇÕES DE PESSOAL
ESQUEÇA OS TRAÇOS DE PERSONALIDADE: O QUE IMPORTA É O COMPORTAMENTO
personalidade e as características pessoais mudam em função das
situações organizacionais.
O melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa é o seu
comportamento no passado. Por isso, quando entrevistar candidatos,
faça perguntas que se centrem nas experiências anteriores e que sejam
relevantes para a vaga que pretende preencher.
Seguem-se alguns exemplos: «O que fez em empregos anteriores que
demonstre a sua criatividade?» ou «No seu último emprego, o que é que
mais quis concretizar sem o conseguir?», «Porque não o conseguiu?».
10
VERDADE
20
A experiência conta! Errado!
A
maioria de nós aceita a noção de senso comum de que a
experiência é uma componente valiosa, mesmo necessária, para
uma liderança eficaz. Os eleitores norte-americanos, por exemplo,
tendem a acreditar que os cargos de senador dos Estados Unidos ou
de governador de Estado preparam os indivíduos para serem bons
presidentes dos Estados Unidos.
De forma semelhante, as empresas alinham nesta ideia quando
avaliam os candidatos para posições de gestão na empresa com base na
experiência.
A propósito, alguma vez respondeu a um anúncio de emprego que
não exigisse experiência anterior ou experiência profissional? Em muitos
casos, a experiência é o factor determinante nas decisões de contratação
e promoção.
Bom, mas aqui está uma notícia
surpreendente: as investigações não
apoiam a ideia de que a experiência,
só por si, contribua para uma
liderança eficaz.
Alguma vez respondeu
a um anúncio de
emprego que não
exigisse experiência
anterior?
«Alguns líderes inexperientes têm
tido sucessos espantosos, enquanto
outros, mais experientes, têm tido fracassos espantosos. Entre os mais
elogiados antigos presidentes dos EUA estão Abraham Lincoln e Harry
Truman, que tiveram pouca experiência anterior de liderança, enquanto
os experientes Herbert Hoover e Franklin Pierce estão entre os menos
bem-sucedidos».
Estudos tão diferentes, como sobre oficiais militares, equipas de
investigação e desenvolvimento, supervisores de loja, administradores
dos correios e directores de escola indicam-nos que não existe uma
tendência para os gestores mais experientes serem necessariamente mais
eficientes que os gestores com pouca experiência.
Como é possível que a experiência não torne os líderes mais
eficientes? Intuitivamente, seria de esperar que a experiência fornecesse
oportunidades de aprendizagem que se traduzissem em melhores
capacidades práticas de liderança.
Contudo, os problemas parecem ser dúplices. Em primeiro lugar,
qualidade da experiência e tempo na função não são, necessariamente,
84
VERDADE
20
Um erro dessa lógica de que “a
Com frequência, 20
experiência conta” é a assumpção de
anos de experiência
que o tempo que se permanece numa
não passam de um
função é uma medida de experiência.
Na realidade, isso não diz nada sobre
ano de experiência
a qualidade da experiência. O facto de
repetido 20 vezes!
uma pessoa ter 20 anos de experiência
e outra apenas dois não significa que
a primeira tenha tido 10 vezes mais experiências com significado. Com
frequência, 20 anos de experiência não passam de um ano de experiência
repetido 20 vezes!
Mesmo nas funções mais complexas, a aprendizagem real termina,
quase sempre, ao fim de 2 ou 3 anos. Nessa altura, quase todas as
situações novas e únicas foram experimentadas. Deste modo, um
problema comum que ocorre quando se tenta correlacionar experiência
com eficácia na liderança consiste em não prestar atenção à qualidade e
diversidade da experiência.
O segundo problema remete para o facto de as situações onde
a experiência é obtida raramente serem comparáveis às situações
novas. É fundamental examinar a relevância da experiência anterior
para a nova situação. Neste ponto, as funções diferem, a estrutura de
apoio é diferente, a cultura da empresa é outra, as características dos
colaboradores são distintas e ainda outras diferenças mais. Uma das
razões principais para a experiência de liderança não estar fortemente
correlacionada com o desempenho centra-se, sem dúvida, na existência
de diferenças entre as situações.
O que podemos concluir, então? Quando seleccionar pessoas para
funções de liderança, seja cuidadoso em não dar demasiada importância
à experiência. A experiência, por si só, não é um bom indicador de
eficácia. O facto de um candidato ter 10 anos de experiência em liderança
não assegura que essa experiência seja transferida para a nova situação.
O que é relevante é a qualidade dessa experiência e a importância que
pode ter nas novas situações que o líder terá de enfrentar.
85
PARTE III – A VERDADE SOBRE LIDERANÇA
A EXPERIÊNCIA CONTA! ERRADO!
a mesma coisa. Em segundo lugar, existe uma variabilidade entre as
situações que influencia a possibilidade de transferência da experiência.
Stephen P. Robbins, Doutorado pela Universidade do Arizona, Estados
Unidos, é Professor Emérito de Gestão na Universidade de San Diego,
Califórnia, e é o autor mais vendido do mundo na área de manuais
sobre gestão e comportamento organizacional. Os seus livros foram
adoptados em mais de 1000 universidades norte-americanas e
traduzidos para 19 idiomas.
Na sua ‘outra vida’, Robbins participa em competições de pista para
seniores. Depois de completar os 50 anos, em 1993, estabeleceu
inúmeros recordes mundiais de corrida para o seu grupo etário. Venceu
mais de uma dezena de campeonatos americanos de pista coberta e ao
ar livre nas distâncias de 60, 100, 200 e 400m, e ganhou 11 medalhas
de ouro nos Campeonatos Mundiais de Masters Track, competições para
atletas com mais de 35 anos. Em 2005, Robbins foi escolhido para a
galeria norte-americana dos Masters’ Track & Field Hall of Fame.
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