UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROJETO DE FIM DE CURSO
Autor:
Leonardo Rosas Leal
GESTÃO DE PESSOAS
UMA COMPETÊNCIA-CHAVE
DA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA PETROBRAS
André Dametto, Eng.
Rio de Janeiro
Setembro de 2005
1
LEAL, LEONARDO ROSAS
Gestão de Pessoas, Uma Competência-Chave da
Universidade Corporativa Petrobrás
[Rio de Janeiro] 2005
(DEI-POLI/UFRJ, Engenharia de Produção, 2005)
P.58
vii
29,7 cm
Projeto de Formatura-Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial,
Curso de Engenharia de Produção
1.Aprendizagem
2.Alinhamento
3.Estratégia
ii
“Se você
conhece o inimigo
e conhece a si mesmo,
não precisa temer o resultado de cem batalhas.
Se você se conhece, mas não conhece o seu inimigo,
para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...”
SUN TZU
iii
Agradecimentos
À Deus, pela vida e por sua graça que habita no meu coração, pela sabedoria do céu
concedida como uma oportunidade de me tornar um ser humano cada vez melhor, e pela
sabedoria da terra a mim concedida, na formação de engenheiro, como oportunidade para
modificar a sociedade e contribuir para um mundo mais igualitário.
À minha mãe Dulce, pela profunda e incomparável amizade que guardarei pelo resto da
minha vida no meu coração.
À minha família, pela minha formação e ensino sobre o amor ao conhecimento e aos
estudos.
À todos do Departamento de Engenharia Industrial, ao corpo Docente de Engenharia de
Produção da UFRJ que reconhecem o papel da Engenharia de Produção no
desenvolvimento econômico e social do nosso Brasil.
Aos amigos, pela amizade e pela oportunidade de aprender com os mesmos.
iv
Resumo do Projeto de Fim de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica da UFRJ, Departamento de Engenharia Industrial da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como um dos requisitos necessários para obtenção do grau de
Engenheiro de produção.
GESTÃO DE PESSOAS
UMA COMPETÊNCIA – CHAVE
DA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA PETROBRAS
Leonardo Rosas Leal
Agosto de 2005
O objetivo do trabalho é analisar como a Universidade Corporativa Petrobrás contribui para
a Gestão de Pessoas na Petrobrás – entendendo, ao longo do trabalho, Gestão de Pessoas
como Gestão Estratégica de Pessoas – e expor os motivos que levaram à adoção da
Universidade Corporativa como novo modelo de Gestão do Conhecimento, dentro das
organizações, em virtude da mudança nos paradigmas de aprendizagem organizacional por
todo o mundo, sobretudo no pós-Globalização.
A necessidade de um novo modelo de Gestão do Conhecimento Organizacional começou a
ficar notório, em vista à evidência prática de que o conhecimento dos colaboradores
tendiam à obsolescência rapidamente. Assim, A Universidade Corporativa Petrobrás surge
como um novo modelo de Gestão do Conhecimento, buscando estabelecer uma
aprendizagem organizacional apoiada na Tecnologia da Informação, de maneira contínua,
pró-ativa etc. Em acréscimo, possibilitou-se o estabelecimento de uma nova visão de RH,
buscando alinhar as pessoas à estratégia organizacional, mudando o conceito de RH para
uma visão mais estratégica que chamaremos, como dito anteriormente, de Gestão de
Pessoas.
v
Por fim, conclui-se que a Universidade Corporativa Petrobrás representa atualmente o
modelo de Gestão do Conhecimento mais aderente com um mundo de constates mudanças,
evoluções e aperfeiçoamento contínuo de práticas e de técnicas nos âmbitos de treinamento
e desenvolvimento organizacional. Os dez princípios de Universidade Corporativa,
identificados na literatura, faz com que esse novo modelo amenize as ineficiências
encontradas nos modelos anteriores de capacitação de pessoas com raízes tayloristas, que
eram eficientes somente quando o mundo era mais estável e previsível.
Percebe-se assim uma disseminação por toda a organização da filosofia de Universidade
Corporativa, com seus benefícios e ganhos estratégicos. Entretanto, nota-se que os
processos organizacionais, na prática, recebem o mesmo nível de tratamento e preocupação
em termos de Gestão, o que poderia implicar em se “gastar” energia, recursos e tempo em
processos sem impactos diretos ou consideráveis na estratégia.
Assim, o presente trabalho em seu desfecho expõe um modelo de identificação, priorização
e seleção de processos críticos (que possuem os maiores potenciais de impacto na estratégia
organizacional). A implantação e implementação de um modelo como esse, caso fosse
adotado, tenderia a otimizar a atuação da Universidade Corporativa Petrobrás. Recursos,
tempo e energia direcionados a esses processos críticos na Gestão de Pessoas, possui o
maior potencial de impacto na estratégia, maximizando os resultados de uma Gestão
Estratégica de Pessoas. Com isso, a Universidade Corporativa Petrobrás teria uma atuação
mais aderente às metas organizacionais.
vi
Sumário
Introdução ............................................................................................................................. 2
1. A Evolução Histórica da Organização e Racionalização do trabalho. ........................ 5
1.1 A PRIMEIRA GERAÇÃO: TAYLORISMO E FORDISMO. ................................................................................. 6
1.2 A SEGUNDA GERAÇÃO: ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS ....................................................................... 8
1.3 A ESCOLA SOCIOTÉCNICA ....................................................................................................................... 10
1.4 A TERCEIRA GERAÇÃO: O MODELO JAPONÊS ......................................................................................... 12
1.4.1 Modelo Japonês Versus Taylorismo-Fordismo ............................................................................... 14
1.5 QUARTA GERAÇÃO: A ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL ................................................................................ 17
2. A Universidade Corporativa como novo Paradigma .................................................. 19
2.1 OS 10 PRINCÍPIOS DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA .............................................................................. 21
2.2 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SUPORTANDO A APRENDIZAGEM DO SÉCULO XXI ............................. 27
2.3 O ESCOPO DA APRENDIZAGEM NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA .......................................................... 28
3. A Criação da Universidade Corporativa Petrobrás.................................................... 29
3.1 EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM NA PETROBRAS ....................... 30
3.2 ETAPA DO PROCESSO DE CAPACITAÇÃO DOS EMPREGADOS .................................................................... 39
3.2.1 Determinação dos Hiatos de Competência ..................................................................................... 40
3.2.2 Desenvolvimento de Conteúdo ........................................................................................................ 41
3.2.3 Definir Necessidades Individuais .................................................................................................... 42
3.2.4 Atender as Necessidades ................................................................................................................. 43
3.2.5 Retroalimentação ............................................................................................................................ 44
3.3 O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA ............................................ 45
3.4 TECNOLOGIAS EDUCACIONAIS CORPORATIVAS....................................................................................... 46
4. Análise de Aderência ...................................................................................................... 48
4.1. DIVERSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTO ...................................................... 49
4.2 A FILOSOFIA DE APRENDIZAGEM CONTINUADA ...................................................................................... 50
4.3 A GESTÃO DE COMPETÊNCIA POR PROCESSOS ........................................................................................ 51
4.4 UMA PROPOSTA DE MELHORIA ............................................................................................................... 53
Conclusão ............................................................................................................................ 57
Referências Bibliográficas ................................................................................................. 59
Anexos.................................................................................................................................. 60
Anexos – Questionários...................................................................................................... 61
Introdução
No período que antecede a Globalização – Os últimos 10 anos do século XX – as empresas,
em termos gerais, configuravam o setor de Recursos Humanos, ou de treinamentos, como
meros fornecedores de cursos aos funcionários, suprindo necessidades específicas e sem
vínculo direto com a estratégia organizacional.
Diante deste panorama, percebeu-se que, com a globalização e com o desenvolvimento
acelerado da tecnologia de informação, o conhecimento e a capacitação organizacional,
submetidos a uma intensa dinâmica, rapidamente poderiam cair na obsolescência
comprometendo a competitividade de uma empresa (Petrobras, no caso em questão). Iniciase uma visão sobre Recursos Humanos mais estratégica, que deveria, necessariamente,
alinhar o treinamento, desenvolvimento e aprendizagem às estratégias empresariais.
Segundo CHIAVENATO (2004), treinamento é um processo capaz de proporcionar um
conjunto de habilidades e capacidades à pessoa que exerce um determinado cargo, de modo
que obtenha uma excelência de desempenho, relativo às características imediatas do cargo;
desenvolvimento é um processo que proporciona um conjunto de habilidades e capacidades
capaz de satisfazer competências a serem futuramente exigidas nos cargos que surgirão na
organização; o treinamento, conjuntamente com o desenvolvimento, constitui o processo de
aprendizagem.
Atualmente, adota-se a terminologia Gestão de Pessoas em substituição ao termo Recursos
Humanos, em razão de uma nova perspectiva para a função (perspectiva estratégica). Mas,
gerir pessoas estrategicamente não significa apenas mudar termos, mas alterar
substancialmente os pressupostos que sustentam e valorizam as competências das pessoas
nos ambientes de trabalho.
A Gestão de Pessoas, com os seus desdobramentos em habilidades - liderança, criatividade,
capacidade de gerir conflitos etc - pode contribuir para a amenização dos gaps de
competências identificados como fundamentais a serem superados no estudo de caso da
2
Petrobras. Se possível, as melhores práticas do mercado - benchmarking do setor de estudo
- será usado como referência.
O que chamamos de Gestão de Pessoas, em termos de Petrobras, é uma competência-chave
desta empresa, no seu modelo de aprendizagem organizacional contínua, chamada
Universidade Corporativa Petrobras. (BRANDÃO, 2000).
O objetivo do trabalho é entender e analisar como a Universidade Corporativa Petrobrás
contribui para a Gestão de Pessoas na Petrobrás – entendendo, ao longo do trabalho, Gestão
de Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas – e expor os motivos que levaram ao
surgimento da Universidade Corporativa, como por exemplo, a mudança nos paradigmas de
aprendizagem organizacional por todo o mundo, sobretudo no pós-Globalização.
- Alinhar pessoas, segundo um objetivo em comum, é o que há de mais difícil em um
ambiente de trabalho, tornando a formação ou constituição de equipes um dos mais
complexos problema de Engenharia, sob o ponto de vista da Engenharia de Produção;
- Resolver essa falta de alinhamento, ou sintonia, significa resolver o que há de mais
complexo em Gestão de Pessoas;
- Gerir pessoas estrategicamente deveria supor, dentre muitos pressupostos, gerir pessoas
segundo uma visão por processo;
- A Universidade Corporativa, de acordo com suas premissas originárias, deve atuar de
maneira pró-ativa e com certo grau de autonomia, a fim de suprir as demandas de
competência nos processos de uma organização.
- A Gestão de Conhecimento, realizada pela Universidade Corporativa, deve ser feita
lançando-se mão do mais alto grau de inovação tecnológica.
3
A justificativa do tema baseia-se na hipótese de que as pessoas da área de Ciências Exatas,
os engenheiros por exemplo, são os profissionais que mais possuem dificuldade em lidar
com pessoas. Assim sendo, numa situação de liderança de grupo - em que é preciso
despertar motivação, negociar, liderar, gerir conflitos entre pessoas etc - um engenheiro
certamente enxergaria com bons olhos um instrumento que o ajudasse nesta árdua missão...
A metodologia do trabalho abrange um estudo de caso na Petrobras, para então se fazer
algumas inferências sobre Universidade Corporativa apoiando a Gestão de Pessoas. O
levantamento de dados e informações basear-se-á em visitas técnicas, entrevistas, pesquisas
bibliográficas e questionários.
Pode-se dizer que a contribuição científica do trabalho ocorrerá pelo fato de que a Gestão
de Pessoas será abordada com um enfoque (empresa do ramo de petróleo) aplicado a uma
situação específica (Gestão de Pessoas como competência-chave da Universidade
Corporativa), favorecendo as pessoas que atuam no ramo em questão.
Alguns dos capítulos a serem abordados certamente envolvem alguns dos seguintes temas:
1- A evolução histórica da organização e racionalização do trabalho;
2- A obsolescência do modelo taylorista-fordista de treinamento;
3- Re-modelagem organizacional de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem da
Petrobras (criação da Universidade Corporativa Petrobras);
4- As diretrizes para o alinhamento das pessoas;
4
1. A Evolução Histórica da Organização e Racionalização do trabalho.
Ao longo do século XX, novas e profundas realidades macroeconômicas foram
introduzidas posteriormente a muitos acontecimentos como, com o pós-guerra e a
globalização, por exemplo. Com isso, a organização da produção precisou, em cada época,
adequar-se para manter uma competitividade satisfatória, compatível com o panorama
político-econômico da época vigente.
Assim, os modelos macroeconômicos ao forçarem uma mudança na organização da
produção - modelos de PCP, produção puxada, produção empurrada etc - implicaram
mudanças na organização, racionalização e divisão do trabalho. Os três últimos, em cada
época, determinaram as qualificações e competências que os trabalhadores precisariam ter.
Conseqüentemente, gerir pessoas eficientemente ao longo do século assumiu
características peculiares à época em questão.
No contexto da Gestão de Pessoas, podemos dizer que alguns fatores são imprescindíveis
para entendermos as mudanças de paradigma, no que diz respeito a gerir pessoas. No
estudo em questão, a evolução histórica da organização, racionalização e divisão do
trabalho, conjuntamente com os modelos de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem
- que chamaremos de gerações, de acordo com a época e o pensamento vigente - fornecernos-ão um compreensão das mudanças no “pensamento” do que vem a ser gerir pessoas.
Podemos dizer que a realidade macroeconômica de uma época, a forma como a produção
está sendo organizada, nesta época, e a organização e racionalização do trabalho, são
panoramas inseparáveis. Ou seja, ao apresentarmos uma geração de organização e
racionalização do trabalho teremos que possivelmente relatar o panorama macroeconômico
e a forma como a produção está sendo organizada, naquela respectiva época.
5
1.1 A Primeira Geração: Taylorismo e Fordismo.
No início do século XX, surge a chamada Administração Científica (TAYLOR, 1990) em
oposição ao modelo de administração predominante na época, a chamada Administração de
Iniciativa e Incentivo. Em 1911, com o livro “Princípio da Administração Científica” dá-se
início ao novo modelo de administração, que estabelecia a divisão de funções entre agentes
que exerceriam papel de gerência, concepção, controle e execução das tarefas.
Segundo Taylor, o planejamento das tarefas era de competência da gerência e somente a
execução cabia aos operários. A gerência ficava responsável pela absorção de todo o
conhecimento que os operários possuíam, e a partir disso, utilizando-se de cronometragem
e estabelecendo tarefas elementares, chegava-se ao trabalho prescrito. Ou seja, dentre
muitos métodos de se executar uma tarefa, buscava-se a que resultaria na maior
produtividade e assim se estabelecia a tarefa a ser executada de maneira prescrita. Em
acréscimo, Taylor não acreditava na eficiência do trabalho em grupo - a não ser em
situações específicas, e que tenham sido autorizada pela gerência – pois acreditava que o
desempenho do grupo seria ditado pelo operário de pior rendimento.
A partir de Taylor, tem-se uma outra opção de produção em detrimento ao estilo de
produção artesanal. A introdução de uma “lógica” em como se produzir e o surgimento da
linha de produção. A produção caracterizava-se por ser empurrada, compatível com o
pensamento econômico da época; a chamada Lei de Say: “A oferta cria a sua própria
demanda”.
Alguns anos depois de Taylor, Henry Ford dava início ao fordismo com a preocupação de
se estabelecer uma classe trabalhadora consumidora, através do chamado five dollars a day
como
recompensa para os trabalhadores da linha de montagem de automóveis de
Michigan.
Sengundo Tauile (2001, in MONTELLA, 2004), “...o fordismo seria igual ao Taylorismo
mais a esteira rolante”. Mas o diferencial de Ford, ou melhor dizendo, a sua “visão”
6
distinguia-se da de Taylor, pois reconhecia explicitamente que produção em massa
significa consumo em massa. Ford, em acréscimo, estabeleceu o dia de oito horas, além
dos cinco dólares por dia (five dollars a day), proporcionando aos trabalhadores renda e
tempo para consumirem.
Com o panorama descrito acima, a geração Taylorista-fordista, em termos de organização e
racionalização do trabalho, proporcionava um modelo de treinamento e desenvolvimento
muito restrito. Assim, o perfil de treinamento imposto pelo modelo Taylorista era muito
focado, direcionado e proporcionava pouco espaço ao trabalhador de participar do
planejamento de suas tarefas, constituindo trabalhadores passivos e sem incentivos à próatividade. Entretanto, o contexto histórico daquela época proporcionava grandes resultados
com o perfil de treinamento em questão. O mundo era muito estável, as mudanças ocorriam
nas organizações de maneira muito lenta, portanto não era vital para uma organização um
trabalhador pró-ativo, participativo e que precisasse constantemente tomar decisões em
situações inesperadas. Relata-se que muitas fábricas nos EUA, no início do século, que já
tinham aderido aos princípios tayloristas, possuíam operários italianos que mal falavam
inglês – não se esperava deles, portanto, serem comunicativos, inovadores etc.
Mais tarde, alguns sinais demonstravam que o Taylorismo se esgotaria em termos de
eficiência: sintomas como absenteísmo, desestímulo dos trabalhadores e a chamada cera no
trabalho começaram a emergir.
7
1.2 A Segunda Geração: Escola de Relações Humanas
A partir dos anos trinta, surge a Escola de Relações Humanas contrária à visão da primeira
geração, que posicionava o homem de uma maneira muito alienada ao relacionamento
social no trabalho e movido essencialmente por incentivos financeiros. Essa nova corrente
surge com o intuito de minimizar os conflitos que emergem na implantação do modelo
fordista-taylorista.
“Em 1930, o cenário norte-americano chamava atenção por seus
aspectos negativos: depressão econômica, sindicalismo combativo,
banditismo desenfreado etc. Nessa mesma década, o “Grupo de
Harvard”, sob influência do behaviorismo, sugeria aos agentes das
empresas que abandonassem o autoritarismo herdado de Taylor e que
passassem a dispensar atenção pessoal aos funcionários, a se preocupar
com o nível de iluminação e do ruído de oficinas... Em suma, que
passassem a contemplar tudo o que envolvesse o trabalhador e o seu
ambiente (interno) de trabalho. A idéia desse grupo de psicólogos era
abandonar os efeitos negativos externos à fábrica e, com isso, garantir
maior eficiência no trabalho.” ( MONTELLA, 2004).
Em acréscimo, propõe-se uma maior agregação de valor aos cargos, rotatividade dos
mesmos, alargamento das tarefas (como fator motivador) etc. Ocorre que, no que se refere
às propostas propriamente ditas, a Escola de Relações Humanas limitou-se a propor apenas
alterações incrementais na lógica de organização da produção fordista-taylorista (MARX,
1998). Basicamente, a proposta de mudança restringiu-se ao estabelecimento das
responsabilidades assumidas pelos diversos agentes, no tratamento das informações e na
autonomia para a tomada de decisão.
8
“Com isso, a Escola de Relações Humanas acabou por complementar o
taylorismo-fordismo,
e
não
substituí-lo,
como
poderia
parecer.
Complementação inclusive, obtida com a entrada dos fatores humanos
nas preocupações cotidianas dos supervisores de fábrica, dede o momento
que o Grupo de Harvard suplantou aquela idéia taylorista de que todo o
operário era um gorila amestrado e passou a “reconhecer alguma vida
psíquica nos habitantes do mundo da produção.”( MONTELLA, 2004)
9
1.3 A Escola Sociotécnica
Nos últimos anos da década de quarenta, a escola Sociotécnica surge como uma alternativa
ao modelo taylorista-fordista (clássico) e à Escola de Relações Humanas, embora muitos
autores não a consideram como uma geração de organização e racionalização do trabalho.
Com estudos iniciais realizados por pesquisadores do Tavistock Institute de Londres e
testados na prática – como o das minas de carvão de Durham na Inglaterra(em 1949) e o de
uma empresa têxtil em Ahmedabad na Índia (em 1952), as premissas sociotécnicas de
organização do trabalho buscam introduzir uma maior flexibilidade na alocação aos postos,
maior autonomia e trabalho em grupo. Como conseqüência, surge um ambiente favorável
ao crescimento profissional, maior capacidade de reação das empresas a ambientes cada
vez menos previsíveis. (MARX, 1998).
Derivado do conceito de organização de trabalho em grupo surge o conceito de grupos
semi-autônomos. O termo semi-autônomo sugere um limite de autonomia dos grupos de
trabalho. Esse limite de autonomia é caracterizado pelo fato de que os grupos não teriam a
incumbência ou competência de participar em todas as decisões. Decisões de âmbito
estratégico ou relativas a políticas de produção, vendas e compras por exemplo, estariam
fora do escopo dos grupos semi-autônomos.
“Um grupo assume a responsabilidade completa pela produção de um
produto ou linha de produtos. Este grupo não deve possuir tarefas fixas
predeterminadas para cada componente e a supervisão não deve interferir
na maneira pela qual o grupo se auto-atribui as tarefas. Cabe à
supervisão a função de servir como elo de ligação entre cada grupo e o
seu meio externo.” (HERBST, 1974, in MARX, 2004)
10
Possivelmente, o fato de não se considerar a Escola Sociotécnica como uma geração devese, dentre muitos fatores, o fato de que algumas contradições surgiram entre os seus
principais autores:
“Os princípios sociotécnicos, segundo Davis (1972, in MARX, 2004),
estariam
voltados
prioritariamente
para
o
caso
de
sistemas
tecnologicamente avançados (baseados genericamente na automação
industrial) que, como se sabe, representam somente uma parte dos
processos produtivos existentes. Ressalta-se que esta tese não é
compartilhada por todos os autores sociotécnicos. De forma bastante clara,
Trist (1981, in MARX, 1998), por exemplo, conclui que a adoção de grupos
semi-autônomos não se vincula a esta ou àquela tecnologia. É, antes de
mais nada, dependente da cultura organizacional e do apoio dado pelos
níveis diretivos e gerenciais das empresas.”
11
1.4 A Terceira Geração: O Modelo Japonês
Decorrente de um esforço de pós-guerra e de reestruturação industrial, num mercado onde
se demandavam poucos produtos de várias especificações, surge o Sistema Toyota de
Produção (STP). O STP era caracterizado não somente como um sistema de planejamento e
controle da produção, mas também como um sistema de eliminação de perdas,
principalmente pela política de estoque zero viabilizada pelo just-in-time; pela eliminação
de atividades que não agreguem valor, como por exemplo, transporte, inspeção, espera;
além da preocupação com o fator otimização do tempo, como troca rápida de ferramentas
(TRF), por exemplo.
A produção em pequenos lotes também é uma de suas principais premissas para o sucesso
do modelo de produção vigente. O STP, pela suas características peculiares, induz a criação
de um modelo de organização e racionalização do trabalho bastante original que
chamaremos Modelo Japonês.
O STP, por ser também um sistema de eliminação de perdas, também atuará para a
eliminação das perdas relativas à organização e racionalização do trabalho, mais
especificamente para o uso ineficiente da mão-de-obra. As outras perdas que o STP
buscaria eliminar, mas que não estão no âmbito da organização do trabalho, seriam: os
elevados estoques, tempos de preparação de máquinas e falta de padronização de métodos
etc.
Segundo Ohno (1990, in MARX, 1998) um dos principais formuladores do STP, o maior
desperdício a ser eliminado é o uso inadequado do recurso mão-de-obra.
“Para Ohno, os esforços devem ser orientados, portanto, para produzir
com o menor número possível de trabalhadores, objetivo que pode ser
obtido com a utilização conjunta do trabalho cooperativo e em grupos,
além do uso intensivo dos estudos de tempos e métodos para a
racionalização do trabalho. O trabalho em grupo é , para Ohno, uma
peça-chave para a redução dos desperdícios e para que a produção em
12
fluxo possa realizar-se: “teamwork é tudo”. É necessário, segundo Ohno,
viabilizar um ambiente em que a colaboração no âmbito de um grupo
possa garantir a continuidade de uma produção sem defeitos e nos prazos
corretos. Produzir com o menor número de trabalhadores possível
contribuiria para tanto.” ( MARX, 1998)
Com o Modelo Japonês surge o chamado multiskilling, que é uma filosofia de se associar
um trabalhador a vários postos de trabalho. “Se um operador em um processo posterior
estiver atrasado, outros deverão ajudá-lo. Quando sua área voltar ao normal, todos voltam
aos seus devidos lugares. Havia, também, grande autonomia dos trabalhadores para se fazer
intervenções no processo. (Ohno, 1990:25, in MARX, 1998).
Para Ohno introduz-se a visão processual, em que não é importante a medida de quantas
peças um trabalhador produz, mas sim quantas peças por linha estão sendo produzidas.
Assim, apesar de existir uma análise individualizada para cada posto de trabalho,
estabelecendo-se métodos e tempos-padrão, o objetivo a ser alcançado é a meta préestabelecida para a linha de produção.
“A organização em grupos segundo Ohno presta-se não só aos objetivos
de redução de custos – à medida que se economiza com mão-de-obra, mas
também permite que, via revezamentos e trocas em postos, se obtenha
melhor cobertura das porosidades e gargalos, típicos de qualquer processo
produtivo. “ 0,1 trabalhador ainda é um trabalhador”, segundo Ohno
(1990:67), e como tal deve ser aproveitado. Obtém-se ainda como
resultado um estímulo psicológico para a busca de satisfação das
“necessidades humanas”, o que facilita a implementação, ou aceitação,
desse sistema, mesmo que no interior de um grupo não exista o trabalho
colaborativo.” ( MARX, 1998).
13
1.4.1 Modelo Japonês Versus Taylorismo-Fordismo
A partir da década de 60, o modelo Taylorista começava a mostrar sinais de obsolescência,
principalmente se comparado aos números de produtividade que o modelo japonês
começava a obter. Segundo Montella (2004), podemos dizer que existem dois motivos
principais que interpretam o início da “decadência” do modelo Taylorista:
“De fato, os problemas de rigidez concentravam-se justo em dois pilares
do taylorismo-fordismo, quais sejam: 1) os altos investimentos de longo
prazo em capital fixo, que impediam uma maior flexibilidade de
planejamento; e 2) a produção em larga escala de bens padronizados, que
presumiam um constante crescimento da demanda por bens invariantes.”
Entretanto, pode-se dizer que ambos os modelos possuem divergências e semelhanças.
Segundo (MARX,1998) as semelhanças seriam:
“ Uma preocupação estrita com definição e cumprimento de padrões e tempos de
tarefas parceladas. Este princípio deve ser difundido com a maior profundidade
possível. Permanece a consideração de que existe e se deve manter uma forma única
de se realizar cada tarefa”;
“A supervisão direta não deve assumir uma tarefa de controle minucioso e
coercitivo do trabalho, concentrando sua atenção no treinamento e nas decisões que
envolvam fronteiras entre grupos, no que se refere a mudança de processo e
quantidades a produzir. A supervisão contínua como elo entre quem planeja e quem
executa, embora a gama de responsabilidade dos componentes de um grupo neste
caso seja maior do que no caso do trabalhador fixo ao posto”.
“Uma preocupação tradicional com o treinamento, sendo este resultado da
passagem de informação (do supervisor ou do trabalhador mais experiente para o
novato) acerca de como produzir, dado um aparato técnico localmente disponível e
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segundo especificações oriundas da engenharia e sobre as quais não há praticamente
possibilidade de alterações”.
Por outro lado, o modelo Japonês procura introduzir as seguintes mudanças em relação ao
modelo clássico:
“Enfatiza a preocupação com indicadores e controles de produtividade mais
globalizantes do que propunham Taylor e Ford. Valorizam-se resultados de linhas
ou plantas e não desempenhos individuais em postos específicos. A flexibilidade na
alocação de postos de trabalho torna-se vital para que essa produtividade global
possa ser obtida”;
“Os estudos de tempos e métodos, embora continuem sendo prerrogativas gerenciais
(são definidos em termos de projeto de processo de “cima para baixo”), podem e
devem ser continuamente melhorados por aqueles que mais diretamente estejam
envolvidos com eles. O alargamento das responsabilidades dos trabalhadores cresce,
portanto, alcançado inclusive estudos que visam a sua melhoria contínua. A
necessidade de aprovação por parte dos supervisores e gerentes deve-se ao fato de
que são eles que detêm informações de parâmetros e objetivos globais da planta, o
que os torna, inclusive(como aponta Shimizu, 1995) fortes indutores dos estudos de
melhoria levados a cabo pelos grupos de trabalho, para privilegiar os
gargalos/prioridades mais importantes segundo a visão gerencial”;
“Há preocupação em criar mecanismos intrínsecos (maior responsabilidade e
espectro de atuação no chão de fábrica) e extrínsecos (garantia de emprego, menor
autoritarismo nas relações com chefia, ambiente voltado à satisfação das
necessidades humanas) ao trabalho, que levem a um maior envolvimento com a
empresa, diferentemente do aspecto meramente salarial enfatizado por Taylor e
Ford. Há, no caso do modelo Japonês, a busca de um modelo coerente entre
estratégia, estrutura, organização e gestão de recursos humanos, dados os
pressupostos com base nos quais esses fatores são equacionados”;
15
“Ocorre alargamento dos níveis e abrangência das responsabilidades (e nem tanto da
autonomia de decisão sobre gestão) do trabalhador. Se antes sua responsabilidade (e
nem tanto da autonomia da decisão sobre a gestão) do trabalhador. Se antes sua
responsabilidade era executar a tarefa de maneira correta no tempo correto, agora
ela passa ser o desempenho de maior número de tarefas de operação, além do cargo
em várias tarefas de apoio(do tipo inspeções de qualidade, primeira manutenção e
limpeza) e do envolvimento em trabalhos de melhoria do processo produtivo (a esse
respeito uma análise mais aprofundada pode ser encontrada em Zibovicius, 1997).
Diferentemente do enriquecimento de cargos – em que o revezamento de postos é
definido de maneira rígida pelo supervisor/gerente, o nível de responsabilização dos
trabalhadores é reduzido e não existem grupos de trabalho – no Modelo Japonês a
formação, o reconhecimento e a importância dos grupos dentro de uma estratégia
global da empresa são fatores formalmente reconhecidos e enfatizados”;
16
1.5 Quarta Geração: A Especialização Flexível
Assim como o Modelo Japonês, a quarta geração surge como uma alternativa ao modelo
taylorista-fordista. Dentre muitas mudanças, podemos citar a redução dos níveis
hierárquicos e um aumento na capacitação dos trabalhadores de chão-de-fábrica (Montella,
2004).
“... muitos partilham da sensação de que estamos em algum tipo de
segunda divisão industrial (para me apropriar do título do livro de Piore
& sabel) e de que novas formas de organização do trabalho e novos
princípios locacionais estão transformando radicalmente a face do
capitalismo do final do século XX.” (HARVEY, 1992, in MONTELLA,
2004).
“...argumentamos que a inovação de Ford, a respeito da fábrica com
linha de montagem possui um campo limitado de aplicação. As técnicas
produtivas de Ford apenas apresentam uma esmagadora vantagem de
custo na produção de bens duráveis complexos, inicialmente automóveis e
produtos elétricos, os quais incluem bens de consumo simples, como
vestuário e móveis, as técnicas de produção em massa possuem uma
vantagem limitada.”( WILLIAMS, 1987, in MONTELLA, 2004).
17
Algumas características da Especialização Flexível são:
A união da flexibilidade, no que diz respeito à capacidade de reconfiguração do
processo produtivo, aliada com a especialização que caracteriza a formação
daqueles que proporcionam as reconfigurações no processo produtivo.
A barreira à entrada de novos trabalhadores, já que no regime de integração flexível
o trabalho em grupo e a maior qualificação no chão-de-fábrica acabam
desestimulando, e mesmo restringindo, a entrada de trabalhadores, que a priori, não
se conheceria o seu desempenho nesse ambiente tão dinâmico.
O incentivo à inovação tecnológica necessária para a competitividade da indústria a
que se pertence.
Os limites e direitos legais relativos ao trabalho, estabelecidos pelas legislações, são
priorizados até com relação ao desempenho da empresa. A queda dos salários, o
trabalho infantil e jornada de trabalho diária extensa são exemplos dos limites (não
podem ser realizados) que são impostos às empresas.
Na verdade, cada indústria possui uma forma mais adequada para estabelecer que tipo de
organização será estabelecida. Harvey (1992, in MONTELLA, 2004) declara a não
substituição completa de um sistema de produção por outro:
“ As tecnologias e as formas organizacionais flexíveis não se tornaram
hegemônicas em toda parte – o fordismo que as precedeu também não. A
atual conjuntura se caracteriza por uma combinação de produção fordista
altamente eficiente (...) em alguns setores e regiões (como os carros nos
EUA, no Japão ou na Coréia do sul) e de sistemas de produção mais
tradicionais (como os de Singapura, Taiwan ou Hong Kong) que se
apóiam em relações de trabalho artesanais, (...) que implicam
mecanismos bem distintos de controle do trabalho.”
18
2. A Universidade Corporativa como novo Paradigma
As rápidas mudanças pelas quais o mundo passou, principalmente nos últimos 10 anos do
século XX, forçaram mudanças sensíveis no perfil dos trabalhadores que atuavam não
somente no planejamento estratégico, mas também no horizonte tático e operacional.
Grandes responsabilidades começaram a ser exigidas destes trabalhadores. Habilidades que
antes eram dispensáveis agora começam a ser vitais. Ter capacidade de comunicação,
criatividade, capacidade de trabalhar em grupo, tomar decisões arriscadas etc, são
características que os trabalhadores não precisavam demonstrar no início do taylorismo, e
até mesmo ao longo de todo o século XX. Mas atualmente essas competências começam a
ser necessárias nos dias atuais, mesmo com trabalhadores de nível operacional.
Percebeu-se então, que o modelo de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem
organizacional, preponderante na maioria das empresas por todo o mundo no fim do século
XX, começou a ficar obsoleto e que mudanças nesse sentido eram de extrema importância.
Essa obsolescência era devido ao fato de que possuíam uma estrutura taylorista-fordista – o
treinamento era de cunho reativo, não inovador, não participativo, focado etc - portanto
inadequada à nova realidade: a globalização.
Tanto a reengenharia de HAMMER e CHAMPY (1994, in Vergara, 2002), como a
qualidade total de DEMING (1990, in Vergara, 2002), reconheceram a importância da
aprendizagem organizacional pró-ativa (estar na vanguarda da inovação) para com as
pessoas, ampliando seus horizontes de atuação (Vergara, 2002).
Embora se fale em Universidade Corporativa desde 1955, com a pioneira iniciativa da
General Electric, somente no início da década de 90 ocorre uma intensa disseminação dessa
filosofia de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional (MEISTER,
1999). Assim, o assunto começa a tomar fôlego, quando se percebe que a Universidade
Corporativa pode ser uma solução para a intensa e contínua desatualização do
conhecimento.
19
O novo modelo de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional,
representado pela universidade corporativa, surge como uma estratégia de educação
contínua e de gestão do conhecimento dentro de uma organização (VERGARA, 2002). A
intensa exploração dos meios digitais para disseminação do conhecimento e da educação, o
chamado e-learning (MEISTER, 1999), torna-se um dos principais pressupostos desse
nesse novo modelo. Estimula-se o “aprender em qualquer lugar a qualquer hora”,
fazendo com que a universidade corporativa não implique, necessariamente, num lugar
físico, mas numa filosofia, num método, numa nova maneira de organizar e promover a
educação corporativa. Em termos gerais, todos os recursos multimídia tornar-se-ão
instrumentos de aprendizagem organizacional; como impressos, vídeo-treinamento,
teleconferência, manual eletrônico, vídeo-conferência, comunidades virtuais, e-mail`s etc.
20
2.1 Os 10 Princípios da Universidade Corporativa
Embora muitas Universidades Corporativas sejam diferentes em vários aspectos, elas
tendem a organizar-se em torno de princípios e objetivos semelhantes, em busca do
objetivo fundamental – tornar-se uma instituição em que o aprendizado seja permanente
(Meister, 1999). Dez objetivos e princípios bastante claros constituem a base do poder que
as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar os funcionários, para que eles
formem uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização
tenha sucesso no mercado global. Esses objetivos e princípios são:
1º- Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização;
“Dave Ulrich, em Human Resourse Champions: the Next Agenda for
Adding Value and Delivering Results (Campeões de Recursos Humanos),
apresenta os seguintes desafios aos líderes empresariais: “ Neste
ambiente empresarial variável, global, exigente tecnicamente, encontrar e
manter talentos será o campo de batalha da competição. Assim como as
equipes esportivas recrutam os melhores atletas agressivamente, as
organizações empresariais no futuro competirão agressivamente pelos
melhores talentos. As empresas de sucesso serão aquelas que estiverem
mais bem preparadas para atrair, desenvolver e reter indivíduos que
possuem as qualificações, perspectivas e experiência necessária para
dirigir uma empresa global, e que enxergam no ambiente propício à
aprendizagem um elemento motivador.”( MEISTER, 1999, pg 31).
21
2º- Considerar o modelo de universidade corporativa um processo e não um espaço físico
destinado à aprendizagem;
“ Embora algumas universidades possam ter início em um espaço físico já
existente, o foco final é a criação de um processo de aprendizagem. Em
essência, a universidade corporativa personifica a filosofia de
aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como meta
oferecer a todos os níveis de funcionários o conhecimento, as
qualificações e as competências necessárias para atingir os objetivos
estratégicos da organização. Para o treinamento tradicional, o processo
de aprendizagem é algo que tem início e fim: depois de certa quantidade
de treinamento, o serviço está completo. Nessa abordagem, o aluno
forma-se e para de aprender, mas a universidade corporativa o encoraja
a lutar continuamente para adquirir novas qualificações e competências
durante toda a vida profissional e a responsabiliza-se pelo aprendizado
dessas novas qualificações.” ( MEISTER, 1999, pg 34).
3ª - Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual e Competências Básicas;
“O currículo básico das universidades corporativas é incrivelmente
semelhante na sua atenção aos três Cs – desenvolver a Cidadania
Corporativa, proporcionar uma Estrutura Contextual para a empresa e
criar Competências Básicas entre os funcionários no ambiente de
negócios.Uma das características mais marcantes do modelo da
universidade corporativa é a maior ênfase no treinamento formal de
funcionários de todos os níveis nos valores, crenças
e cultura da
organização. Um dos objetivos é incutir em todos, desde o auxiliar de
escritório até o alto executivo, os valores e a cultura que diferenciam a
organização e a tornam especial assim como definir comportamentos que
22
possibilitam aos funcionários viver esses valores”.( MEISTER, 1999, pg
39).
4ª- Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores,
fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os
trabalhadores de amanhã;
“ Para ser eficaz, o treinamento precisa ser amplo, ou seja, englobar não
apenas os funcionários, mas também os membros mais importantes da
cadeia de clientes/fornecedores, o que pode incluir clientes, fornecedores
de produtos e escolas locais. Treinamento amplo pode soar como slogan
grandioso dos anos 90, mas o conceito por trás da idéia é poderoso. A
abordagem ampla envolve o treinamento e a educação proativa dos
principais participantes da cadeia de valor da empresa – fornecedores em
um extremo e clientes no outro. O argumento aqui é que, se todos os
membros vitais da cadeia tiverem conhecimento da visão, dos valores,
missão e metas de qualidade da empresa assim como de cada competência
que sustenta sua vantagem competitiva, a empresa estará mais bem
preparada para atingir seus objetivos empresariais.”( MEISTER, 1999, pg
43).
23
5º- Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação
da aprendizagem;
“Muito embora as universidades corporativas possuam extensos
programas de treinamento de qualificação, conhecimento e competências
para todos os níveis de funcionários, a verdadeira ênfase é cada vez mais
a sua transformação em um laboratório de aprendizagem para toda a
cadeia cliente/funcionário/fornecimento. Essas universidades promovem
uma aprendizagem formal, com programas de treinamento apresentados
em uma sala de aula ou distribuídos através de vários meios , e também
uma aprendizagem informal, com programas direcionados a funcionários,
clientes, fornecedores e até mesmo as universidades que fornecem os
novos recrutamentos.” (MEISTER, 1999, pg 48).
6ª- Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
“ O treinamento tradicional utiliza um corpo docente que apresenta casos
e conceitos em uma sala de aula para os funcionários internos. Esses
professores chegam, demonstram toda a sua sabedoria e vão embora.
Para David Ulrich, consultor e professor da University of Michigan
School of Business, esse fenômeno chama-se docente “gaivota”. Muitas
universidades corporativas transferiram a tarefa de facilitar a
aprendizagem de especialistas externos para líderes internos. Os gerentes
devem participar do processo de credenciamento para instrutor e,
portanto,
estarem
mais
envolvidos
na
aprendizagem
organizacional.”(MEISTER, 1999, pg 50)
24
7ª-
Passar
do
modelo
de
financiamento
corporativo
por
alocação
para
o“autofinanciamento” pelas unidades de negócio;
“Um número cada vez maior de gerentes de nível sênior está
comprometido com um modelo de fonte de recursos que exige que as
universidades corporativas reflitam em um elo, guiado pelo mercado,
entre os serviços prestados e as necessidades dos clientes. Essa estratégia
de financiamento via pagamento por serviços requer das unidades de
negócio a remuneração pelos serviços das universidades corporativas em
lugar de alocar esse valor entre as despesas indiretas da corporação.
Segundo nossa pesquisa “ Anual Survey of Corporate University Future
Directions”, o modelo mais comum de obtenção de recursos da
universidae corporativa está deixando para trás a alocação atual de 54%
e adotando uma de apenas 30%..”(MEISTER, 1999, pg 52).
8ª- Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
“A Motorola University e o Crotonville da GE, duas universidades
corporativas maduras, foram instrumentos na disseminação de uma
perspectiva global entre seus gerentes. Como corporação transnacional, a
Motorola tomou a dianteira do desenvolvimento de Worshops:
“Começamos a entender que a sofisticação do cliente era, em muitos
casos, maior fora dos EUA do que dentro. Para que nossa instituição
fosse considerada o modelo, tínhamos de compreender as necessidades
dos clientes mais sofisticados e satisfazer
até mesmo essas
expectativas.”(MEISTER, 1999, pg 54).
25
9ª- Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;
“Uma das principais eficiências de custo da universidade corporativa é
centralizar
operações
como
projeto,
desenvolvimento,
registro,
gerenciamento de fornecedores e avaliação. Grande parte da ênfase sobre
a avaliação tem sido a manipulação das medidas de treinamento definidos
por Donald Kirkpatrick. Apesar de essas medidas representarem um
ponto de partida útil para a avaliação de investimentos na educação dos
funcionários, a verdadeira oportunidade está em deixar para trás a
medida dos investimentos – número de dias ou horas do aluno – para
adotar uma medida dos resultados – a contribuição de um investimento
em educação para que seja cumprida uma estratégia empresarial.”
(MEISTER, 1999, pg 55)
10ª-Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados;
“ O último princípio organizador da criação e gerenciamento de uma
Universidade Corporativa é o uso da Universidade Corporativa para obter
uma vantagem competitiva externa. Vincente Serritella, da Motorola, diz:
“Ao final desta década, nossa intenção é de que a Motorola University
represente uma vantagem competitiva única. Com isso, quero dizer que
iremos ajudar a empresa a penetrar mercados que estariam fechados se
contássemos apenas com nossa capacidade de oferecer uma resposta
técnica. Segundo, acreditamos que a Motorola University nos permitirá
ouvir e ver com vários olhos e ouvidos o que está acontecendo no mundo e
levar essas informações de volta para a organização.”( MEISTER, 1999,
pg 58).
26
2.2 A Universidade Corporativa Suportando a Aprendizagem do Século XXI
Observemos esquematicamente abaixo, como a universidade corporativa estaria apta a
suportar o novo paradigma de aprendizagem organizacional.
Tabela 1: Mudança de Paradigma de Aprendizagem
Mudança de Paradigma de Aprendizagem
Antigo Paradigma
Novo Paradigma (Século XXI)
Prédio
Local
Em Qualquer Lugar a Qualquer Hora
Atualizar Qualificações Técnicas
Conteúdo
Desenvolver Competências Básicas do
Ambiente de Negócios
Aprender Ouvindo
Metodologia
Aprender Fazendo
Funcionários Internos
Público-Alvo
Equipes de Funcionários, Clientes e
Fornecedores
Professores/Consultores de
Corpo Docente
Universidades Externas
Gerentes Seniores Internos e um
Consórcio de Professores Universitários
e Consultores
Evento Único
Freqüência
Processo Contínuo de Aprendizagem
Desenvolver o Estoque de
Meta
Solucionar Problemas Empresariais
Qualificações do Indivíduo
Reais e Melhorar o Desempenho no
Trabalho
Fonte Adaptada: Meister, Jeanne C.Educação Corporativa. A Gestão do Capital Intelectual Através das
Universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999, pg 22.
27
2.3 O Escopo da Aprendizagem na Universidade Corporativa
No contexto da universidade corporativa, o resultado almejado não é a conclusão de um
curso formal, mas a cultura de aprender fazendo; desenvolver a capacidade de aprender e
dar continuidade a esse processo quando voltar ao trabalho. A percepção de treinamento
transformado estende-se desde os participantes propriamente ditos até a função de
aprendizagem como um todo. Culturalmente falando, muitos departamentos de treinamento
funcionam como meros “anotadores de pedidos”, os clientes internos da empresa
apresentam pedidos de treinamento e o departamento de treinamento cria ou terceiriza um
curso. No contexto da universidade corporativa, os ambientes de aprendizagem
caracterizam-se por serem pró-ativos, centralizados, determinados e realmente estratégicos
por natureza. Observemos na FIGURA 1 abaixo o panorama descrito acima:
Universidade Corporativa
Departamento de treinamento
Reativo
Fragmentada & descentralizada
Tático
Pouco/nenhum
Instrutor
Diretor de treinamento
Público alvo amplo/
Profundidade limitada
Foco
Organização
Alcance
Endosso / responsabilidade
Apresentação
Responsável
Audiência
Proativo
Coesa & centralizada
Estratégico
Administração e funcionários
Experiência com tecnologias
Gerentes de U. de Negócios
Currículo personalizado por
família de cargo
Inscrições abertas
Aumento das qualificações Prof.
Inscrições
Resultado
Aprendizagem no momento
Aumento do desempenho no
trabalho
FIGURA 1 – Os Principais Componentes da Mudança.
Fonte Adaptada: Meister, Jeanne C. Educação Corporativa. A Gestão do Capital Intelectual Através das
Universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999, pg 23.
28
3. A Criação da Universidade Corporativa Petrobrás
Paralelamente ao processo de implantação da Universidade Corporativa Petrobras, a
empresa no ano 2000 passou por um processo de reestruturação em Unidades de Negócios.
O objetivo foi proporcionar maior autonomia, flexibilidade e competitividade à empresa
frente a um mercado já globalizado.
A transformação da área de treinamento da empresa em universidade implicou algumas
transformações relacionadas à passagem do treinamento, desenvolvimento e aprendizagem
para um processo de educação contínua.
“Inicialmente o modelo de atuação da área de treinamento na empresa
estava baseado na consolidação de necessidade dos empregados,
necessidades estas que eram consolidadas por um representante
corporativo por área de negócio. Esta pessoa, denominada orientador
corporativo, interagia com a área de treinamento e desenvolvimento de
pessoas, no sentido de construir uma carteira integrada de projetos a
serem executados. Com a universidade corporativa, o modelo adotado
passa por uma reestruturação deste processo, permitindo que o
orientador corporativo passe da função de consolidar demandas para a
função de analisar e planejar as necessidades de capacitação individual
dos empregados, com base nas estratégias e diretrizes da empresa. A
atuação da universidade corporativa passa então para uma abordagem
orientada para o indivíduo para uma atuação orientada para a estratégia
da empresa.”(BRANDÃO at al., 2000)
29
3.1 Evolução do Treinamento, Desenvolvimento e Aprendizagem na Petrobras
A indústria petrolífera no Brasil começou a preocupar-se com a preparação de sua força de
trabalho mesmo antes da criação da Petrobras, ainda no tempo do Conselho Nacional do
Petróleo (CNP). No ano de 1938, época da criação do CNP, o conhecimento era todo
baseado em profissionais estrangeiros, ou seja, a capacitação técnica só existia no exterior.
Com a descoberta e posterior comprovação da existência de petróleo em solo brasileiro, em
Lobato (Bahia), em 1939, o CNP enviou os primeiros técnicos brasileiros para treinamento
especializado no exterior, mais precisamente nos EUA. Alguns desses pioneiros iniciaram
também a implantação dos primeiros cursos relativos à indústria de petróleo no Brasil,
através de convênios com a Universidade Federal da Bahia (UFBA) e Universidade do
Brasil (atual Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ).
No ano de 1952 criou-se o Setor de Supervisão de Aperfeiçoamento Técnico (SSAT), com
a finalidade específica de formar recursos humanos para dotar o país de técnicos
necessários à exploração e produção. Assim, a formação de recursos humanos para a
indústria do petróleo começa a ganhar grande impulso.
Após a criação da Petrobras deu-se continuidade ao esforço de formação da mão-de-obra
brasileira para a indústria de petróleo. Assim, desde o início das suas atividades, ela vem
investindo fortemente para complementar a formação dos seus profissionais, em busca do
desenvolvimento das competências necessárias para o sucesso da Companhia. Muitos deles
foram enviados para cursos de especialização no exterior e também foram criados cursos
internos e outros em convênios com instituições de ensino no Brasil.
No ano de 1955, a Petrobras criou o Centro de Aperfeiçoamento de Pesquisas de Petróleo
(CENAP), um órgão dedicado à formação e ao desenvolvimento de recursos humanos e
também pesquisas em exploração e produção de petróleo. O CENAP desempenhou um
importante papel para a viabilização da Petrobras até 1966, quando foi desmembrado.
Então, as atividades de ensino e aperfeiçoamento passaram para o Serviço de Pessoal
(SEPES), enquanto as atividades de pesquisa ficaram a cargo do Centro de Pesquisas e
30
Desenvolvimento. O CENAP foi, na verdade, o embrião do CENPES (Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello) e da atual Universidade Petrobras.
No CENPES são desenvolvidas as tecnologias que movem a Petrobras, através de
pesquisas para todos os órgãos da Companhia.
À partir de 1956, o SEPES passou a atuar em Treinamento e Desenvolvimento por
intermédio da Divisão de Ensino (DIVEN) e dos dois Centros de Treinamento a ela
subordinados, um na Bahia e outro no Rio de Janeiro. O da Bahia sempre teve a atuação
mais voltada para a área de Exploração e Produção (E&P), com os cursos de formação e
reciclagem no segmento de Engenharia de Petróleo, enquanto o núcleo do Rio de Janeiro
dedicou-se prioritariamente às áreas de Refino, Equipamentos e Informática. A área de
Geociências migrou do núcleo da Bahia para o do Rio a partir de 1982.
No fim da década de 90, com o boom da Globalização, começou uma reestruturação da
companhia em novembro de 2000, os dois Centros, juntamente com a DIDEN - Divisão de
Desenvolvimento de Recursos Humanos, do então Serviço de Recursos Humanos, deram
origem à Universidade Corporativa Petrobras (UC).
A criação da Universidade Corporativa Petrobras veio somar esforços para a real
reestruturação da empresa e seu papel se inseriu no conjunto de projetos da Agenda de
Mudanças. Esta agenda visa a adequar a empresa com os objetivos do Plano Estratégico
2000-2010, que estabeleceu metas desafiadoras para a Petrobras conquistar uma nova
posição no mercado internacional de energia, com destaque para três importantes objetivos:
A estruturação de um modelo de gestão de competências gerenciais;
A montagem de um modelo de gestão do conhecimento organizacional;
A adoção do sistema integrado de informações que facilita a precisa identificação de
necessidades de desenvolvimento das competências para cada um dos que fazem
esta nova Petrobras.
31
Desde a criação da Petrobras existe uma filosofia de desenvolvimento de recursos humanos
claramente estabelecida, cuja característica predominante é a orientação dos programas de
treinamento para atendimento dos objetivos organizacionais. Existe ainda uma crença
generalizada de que grande parte do sucesso da empresa pode ser creditada ao treinamento
sistemático de sua força de trabalho. A competência técnica da Petrobras é reconhecida
internacionalmente e a indústria do petróleo foi instalada no Brasil com inequívoco
sucesso. Cabe à Universidade Corporativa o desafio de contribuir para que a companhia
possa manter as suas competências já instaladas e adquirir as novas competências
necessárias para transformar a Petrobras numa empresa de energia com atuação
internacional, conforme explicitado no seu Plano Estratégico.
Em dezembro de 2004 foi aprovada a nova estrutura da Universidade, que agora passa a se
chamar Universidade Petrobras (UP). Esta UP está estruturada em Escolas que apoiarão o
crescimento da empresa em suas áreas de negócios, atuando dessa forma de maneira próativa junto aos clientes internos, para que as competências sejam desenvolvidas na
velocidade necessária. Algumas dessas escolas são:
Escolas de Ciências e Tecnologia
Exploração e Produção;
 Abastecimento;
 Gás e Energia;
 Petroquímica;
 Tecnologia da Informação;
 Engenharia;
Materiais;
 Centro de Pesquisas (CENPES).
Escola de Gestão e Negócios
 Gestão;
 Negócios;
 Pessoas;
 Funções Corporativas.
32
Programas de Formação:
Para todos os cargos juniores constantes no Plano de Cargos da Companhia.
Além da Responsabilidade Social, Ambiental e SMS.
Observa-se, entretanto, que não há uma Escola específica de fontes alternativas de energia,
o que é contraditório ao posicionamento de empresas tidas como empresas de energia.
33
Tabela 2 – Mudança do Antigo Modelo de Aprendizagem para o Novo Modelo (Universidade Corporativa)
ELEMENTO
ANTIGO MODELO
NOVO MODELO
Conteúdo
Melhora as competências técnicas
Constrói um núcleo de competências
organizacionais
Metodologia
Aprendendo ouvindo
Aprendendo fazendo e ouvindo
Público
Cada empregado
Empregados, clientes, fornecedores e
sociedade
Docentes
Professores externos e consultores
Gerentes, professores externos e
consultores
Frequência
Eventual
Contínuo e sempre inovando
Objetivos
Desenvolver competências individuais
Desenvolver competências críticas
para a empresa
Ênfase
Reativa, aprendizado individual
Pró-ativa, aprendizado organizacional
Organização
Staff, fragmentada e descentralizada
Unidade de Negócio, integrada e
centralizada
Escopo
Tático
Estratégico
Recursos Internos
Pouco ou nenhum
Gerentes e empregados
Produto
Padrão e conduzido por instrutor
Orientado para as estratégias e baseada
em experiência e tecnologia
Responsável
Diretor de treinamento
Gerentes das Unidades de Negócio
Resultado
Aumento das habilidades pessoais
Aumento do desempenho no trabalho
Local
Espaço físico
Espaço físico real e virtual
Imagem
Vá e faça um treinamento
Processo contínuo de aprendizagem
Fonte Adaptada: Brandão et al, 2000. Universidade Corporativa : Um Estudo de Caso Petrobras
34
Vale ressaltar, que o modelo Universidade Corporativa defende e procura promover a
filosofia das parcerias educacionais e de aprendizagem com as universidades tradicionais,
empresas de consultoria, empresas pertencentes à mesma cadeia produtiva, como clientes,
fornecedores etc. Na FIGURA 2 abaixo, temos os vários tipos de aprendizagem interagindo
e propiciando o aprendizado organizacional defendido pela Universidade Corporativa:
Universidade
Corporativa
Organização
Centros
De Treinamento
Grupos
Universidades
Tradicionais
Indivíduos
Estratégico
FIGURA 2 - A Universidade Corporativa x Universidade Tradicional
Fonte: Adaptada: Brandão et al, 2000. Universidade Corporativa
O ponto principal deste novo modelo de aprendizagem são os objetivos organizacionais
associados às estratégias de negócio. O foco da aprendizagem não é mais, em primeira
instância, atender à demanda de um grupo de pessoas ou de um indivíduo, mas atender à
demanda organizacional (em termos estratégicos) de treinamento, desenvolvimento e
aprendizagem para se atingir a estratégia. Indiretamente a aprendizagem visando à
estratégia desmembra-se em necessidades de competências a serem desenvolvidas em
grupos e em indivíduos, mas este último ponto é uma conseqüência.
35
Observemos na tabela comparativa abaixo alguns enfoques referentes à Universidade
Corporativa e Universidade Tradicional:
Tabela 3 – Universidade Corporativa versus Universidade Tradicional
Características
Competências
Aprendizagem
Sistema Educacional
Ensinamento
Cultura
Resultado
Universidade
Tradicional
Desenvolve aquelas
essenciais para o mercado de
trabalho.
Baseada em sólida formação
conceitual e universal.
Formal.
Universidade
Corporativa
Desenvolve aquelas
essenciais ao sucesso do
negócio de empresa.
Baseada na prática dos
negócios.
Pautado pela gestão de
competência.
Crenças e valores universais. Crença e valores de empresa.
Desenvolve cultura
Desenvolve cultura
acadêmica.
organizacional.
Forma cidadãos competentes Forma cidadãos competentes
para o sucesso de instituições para o sucesso da empresa,
e comunidade.
dos clientes, fornecedores,
empregados e acionistas.
Fonte Adaptada: Brandão et al, 2000. Universidade Corporativa : Um Estudo de Caso Petrobras
“O modelo utilizado pela Universidade Corporativa Petrobras está
baseado na construção de programas de educação continuada que visem
a atender as estratégias da Petrobras. Estes programas estão baseados
em eixos de desenvolvimento de competências organizacionais, os quais
passam necessariamente pelo desenvolvimento de cultura e valores para
toda a empresa e também para os seus clientes e demais elementos que
interagem com a empresa. Com isso, tendo como base o programa de
desenvolvimento de cultura e valores da empresa, são estruturados os
demais programas que atendem ao desenvolvimento das áreas de negócio,
o desenvolvimento em gestão empresarial e o de competências
individuais”.(BRANDÃO at al, 2000)
36
Desenvolvimento de Cultura e Valor
Internacional
Sociedade
Órgãos
Reguladores
Desenvolvimento Em Gestão Empresarial
Fornecedores
BR
Distribuidor
Abastecimento
Desenvolvimento das Competências Individuais
E&P
Acionistas
Energia
Parceiros
FIGURA 3: Modelo de educação continuada da Universidade Corporativa Petrobras
Fonte Adaptada: Brandão et al, 2000. Universidade Corporativa : Um Estudo de Caso Petrobras
Ao se identificar as competências já instaladas e as competências a serem desenvolvidas,
inicia-se a criação de programas de educação continuada, segmentados pelos níveis
estratégico, tático e operacional, sendo os projetos em cada segmento classificados em nível
básico, intermediário e avançado.
Cada programa contempla um projeto em um determinado segmento e em um determinado
nível, com seus pré-requisitos definidos. Um programa irá se constituir em um cardápio de
opções para gerentes e empregados poderem, a partir da identificação dos hiatos de
competências, atuarem na identificação de uma forma estruturada de cursos, treinamento no
trabalho, eventos, leituras a serem realizadas para a superação de seus hiatos de
competência.
Como dito anteriormente, os projetos são constituídos de parcerias com universidades,
empresas e consultorias que possam contribuir em cada etapa, a fim de agregar maior valor,
37
permitindo que os empregados possam ter uma visão de sua área de atuação e uma
visualização de auto-gerenciamento de sua carreira.
Contudo, o processo de identificação dos hiatos de competência e o atendimento efetivo das
necessidades de educação continuada segue algumas etapas específicas a fim de otimizar o
processo em questão.
Ressalta-se que as iniciativas de Gestão de Competência por Processo (forma de Gestão do
Conhecimento) devem ser priorizadas e estabelecidas para os processos considerados como
críticos, ou seja, os que possuem maior impacto na estratégia organizacional. Assim,
direciona-se energia e tempo para os processos que potencialmente possuem maior chance
de impactar na estratégia organizacional, ainda que esta forma de atuação esteja pouco
consolidada ou desenvolvida internamente, sem modelos para a seleção e priorização de
processos críticos e processos transversais (que não são críticos, mas que possuem impacto
nos críticos).
38
3.2 Etapa do Processo de Capacitação dos Empregados
Podemos desmembrar esta etapa em sub-etapas como: Determinação dos hiatos de
competência, Desenvolvimento de conteúdo, Definir necessidades individuais, Atender às
necessidades e Retro-alimentação ”.(BRANDÃO at al., 2000).
DETERMINAR
HIATOS
DESENVOLVER
CONTEÚDO
DEFINIR
NECESSIDADES
INDIVIDUAIS
ATENDER
NECESSIDADES
RETROALIMENTAÇÃO
FIGURA 4. Processo de desenvolvimento da capacitação dos empregados
Fonte Adaptada: Brandão et al, 2000. Universidade Corporativa : Um Estudo de Caso Petrobras
39
3.2.1 Determinação dos Hiatos de Competência
Passa pela identificação das diretrizes estratégicas e resultados que a Petrobras almeja,
desdobrando estas orientações e diretrizes em competências necessárias de serem mantidas
e desenvolvidas. O hiato a ser superado está então relacionado ao quanto precisamos atuar
para a superação do gap de competência identificado para cada empregado.
Segundo Galbraith (2000) existe uma intensa sinergia entre Estratégia, Estrutura
(tecnológica), Pessoas, Processos e Recompensas. Assim, nesta etapa de determinação dos
hiatos de competência, faz-se necessário o levantamento sobre a interação entre as variáveis
descritas acima. Dito de outra forma, sabe-se que esta etapa não consiste somente em
desmembramento da estratégia corporativa nos níveis táticos e operacionais, e posterior
determinação de hiatos de competência. É preciso ter a certeza de que o processo em
estudo, ou a se intervir, possui impacto direto na estratégia organizacional – os chamados,
segundo GALBRAITH (2000), processos críticos como dito anteriormente –, conhecer a
estrutura tecnológica do processo em estudo e as políticas de recompensa para os
colaboradores.
FIGURA 4- Modelo Estrela de Desenvolvimento Organizacional
Fonte: Galbraith, 2000. Designing Organization
40
3.2.2 Desenvolvimento de Conteúdo
É a definição das ações a serem empreendidas para a eliminação dos hiatos de competência,
passando pela definição do tipo de capacitação, como por exemplo: curso, evento,
treinamento no trabalho, estágio, leitura de livro, etc. O desenvolvimento do conteúdo e
definição de entidades e formas de conteúdo também é uma preocupação.
Nesta etapa, se houver algum processo de alteração de estrutura tecnológica (tipo
tecnologia de informação) torna-se uma preocupação o treinamento das pessoas envolvidas,
ou que futuramente envolverão a operação dessas tecnologias. Nota-se, neste caso, a
intensa sinergia entre estrutura de pessoas interagindo com estrutura tecnológica. Na
verdade, não há impedimento para a própria etapa desenvolvimento de conteúdo sugerir
algum tipo de aparato de estrutura tecnológica ( muito possivelmente relativa à tecnologia
de Informação).
Nesta etapa, pode ocorrer a preparação para treinamentos que visem adequar os
colaboradores do processo para uma nova organização do trabalho e divisão de autonomia.
Têm-se, por exemplo, quando se constitui os chamados Empowerment.
Assim, o escopo para o desenvolvimento de conteúdo pode se tornar muito amplo,
abrangente, e portanto nesta fase é muito importante o intenso intercâmbio com instituições
externas à organização, como universidades e empresas de consultoria, amenizando
qualquer falta de percepção sobre o desenvolvimento de conteúdo.
41
3.2.3 Definir Necessidades Individuais
É a associação dos projetos de desenvolvimento de conteúdo disponíveis, com os hiatos de
competência a serem superados, e a partir dos mesmos o estabelecimento e a elaboração de
programas de desenvolvimento individuais.
Constitui assim, o mais alto grau de focalização nas competências a serem desenvolvidas e
a exploração das competências que existem num certo colaborador e que não é usado no
processo em estudo.
É preciso, nesta etapa, não confundir as competências exigidas no cargo de uma atividade
que pertence ao processo em estudo, com as competências já desenvolvidas no colaborador
que atua na referida atividade do processo. Além disso, como dito anteriormente, existem
as competências que o colaborador, que atua numa atividade do processo em estudo, possui
e que não são utilizadas naquela atividade. Deve-se proporcionar ao colaborador a
liberdade para utilizar essas competências se, eventualmente, as mesmas vierem a
contribuir para com o processo como um todo.
O último ponto analisado é de extrema importância, pois faz o funcionário, ou colaborador
se auto-avaliar e evidenciar, descobrir e exteriorizar seus conhecimentos tácitos que podem
ser de grande importância para atingimento da estratégia organizacional. Ou seja, a
estratégia organizacional desmembrada nos níveis tático e operacionais pode ser em muito
favorecida pela auto-descoberta de conhecimentos tácitos.
42
3.2.4 Atender as Necessidades
É o processo de consolidação dos planos de desenvolvimento individuais (PDIs) e a
viabilização dos projetos de educação continuada, conforme demanda apresentada.
É imprescindível nesta etapa a difusão de algumas premissas básicas associadas ao modelo
Universidade Corporativa de Gestão do Conhecimento. Tais premissas atuam
principalmente em uma filosofia de diversificação da transmissão do conhecimento,
abrangendo desde os chamados métodos presenciais (Transmissão do conhecimento via
estilo universidade tradicional, estruturado na forma de turmas divididas em salas de aula
convencionais), como os revolucionários métodos digitais de transmissão do conhecimento.
Outro ponto relevante é a difusão da filosofia de aprendizagem continuada: “ Toda hora é
hora de se aprender”.
Atender as necessidades de desenvolvimento individual dos colaboradores que atuam em
atividades de processos críticos terão impacto direto na estratégia organizacional. Portanto,
nesta etapa, muita energia e tempo devem ser gastas.
43
3.2.5 Retroalimentação
É o processo de avaliação de eventos, registros de ações de desenvolvimento, verificação
de fechamento de hiatos de competência, alimentação de uma base de conhecimento para
melhoria do processo como um todo.
A importância desta etapa refere-se ao indispensável fenômeno da aprendizagem
organizacional, sem a qual não é possível uma organização evitar cometer os mesmos erros.
A disponibilidade de mudanças na estrutura tecnológica, por parte da organização, deve ser
de grande intensidade para que a aprendizagem organizacional continue em um nível de
excelência. O aparato tecnológico – principalmente referente a bancos de dados integrados
e ferramentas para a tomada de decisão – deve ser constantemente avaliado, e a
organização precisa reconhecer as possíveis mudanças no setor em que atua e, portanto, a
estar disposta a mudar constantemente.
44
3.3 O Processo de Implantação do Modelo de Educação Continuada
Segundo BRANDÃO (2002), a implantação do modelo de educação continuada para a
Universidade Corporativa Petrobras, tem ocorrido a partir de certas iniciativas que visam a
implantação e consolidação da mesma, de acordo com a construção de um modelo. As
iniciativas podem ser explicitadas como competências individuais e competências-chave.
As competências individuais, definidas como sendo: atuação estratégica, capacidade de
decisão, criatividade, foco no cliente, iniciativa, liderança de pessoas, negociação,
orientação para resultados e visão sistêmica, foram definidas e graduadas em escala
numérica, além de serem identificadas as ações a serem implementadas para a superação
dos hiatos dentro de cada competência individual.
As competências-chaves são as competências necessárias para a Petrobras, e que foram
definidas como sendo: orientação para o mercado, gestão de processos, gestão de pessoas,
gestão da cadeia de suprimentos, inovação e tecnologia dos negócios e gestão empresarial.
Essas competências foram desdobradas para as cinco áreas de negócio da empresa, que
sejam: E&P, Gás e Energia, Abastecimento, Distribuidora e Internacional.
Neste desdobramento, são identificadas para o nível estratégico, as competências
instaladas, aquelas a se manterem
e as
competências a serem desenvolvidas, e
desmembrando-as para os níveis táticos e operacionais as exigências de competências a
serem desenvolvidas e identificando as já instaladas.
45
3.4 Tecnologias Educacionais Corporativas
As tecnologias educacionais possuem a finalidade de proporcionar ao modelo de educação
continuada da Universidade Corporativa um processo de transmissão de conhecimento
diversificado, e que possa ser acionado em vários ambientes físicos. Assim a informação
pode chegar em qualquer ponto da empresa, em qualquer atividade de um processo,
suprindo o funcionário com as informações necessárias para uma excelência no seu
desempenho.
Dessa forma, a utilização de ferramentas educacionais como os listados a seguir são
implementadas com vistas a permitir um misto – blend – de formas de ensino que vão
desde a tradicional sala de aula, até os baseados em intranet e internet. Dessa forma, a
adoção de múltiplas tecnologias e metodologias combinando ensino presencial e educação
a distância são adotados como: Universidade Virtual, “On the job training”, estágios,
comunidades virtuais.
Segundo BRANDÃO (2002), a evolução dessas tecnologias seguem a seguinte seqüência:
Impressos
Vídeo treinamento
Teleconferência
Manual eletrônico
Treinamento baseado em Computador TBC
Vídeo conferência
Comunidades Virtuais
E-learning; TV-Digital
46
As comunidades virtuais têm evoluído ano a ano, dentre muitas podemos destacar:
Desasfaltação, dessalgação, diesel, estratigrafia, lubrificantes, parafinas, sinergiacomercialização, sinergia-finanças, sinergia-manutenção, tecnologia de pigging, destilação,
EAD, elétrico, gasolina, GLP, higiene industrial, recursos humanos, sinergiaempreendimentos, sinergia-material, solventes, tanques de armazenamento.
47
4. Análise de Aderência
Busca-se, nesta etapa, relatar o grau de aderência que a Universidade Corporativa Petrobras
possui com relação às premissas e princípios originárias de Universidade Corporativa,
surgidas como uma solução de modelo de Gestão do Conhecimento ou de aprendizagem
organizacional para um mundo pós-globalizado. Entretanto, no trabalho em questão, esta
análise de aderência concentrar-se-á em alguns pontos específicos que a literatura sobre
Universidade Corporativa aborda e que são os mais relevantes sob o ponto de vista deste
trabalho; como o estabelecimento de um processo de diversificação de transmissão do
conhecimento, como são os meios digitais; a filosofia de aprendizagem continuada (“toda
hora é hora de aprender”) e a visão processual na Gestão do Conhecimento, mais conhecida
como Gestão de Competência por Processos.
Além disso, as hipóteses estabelecidas neste trabalho serão averiguadas segundo um
questionário (ver anexo) feito ao Departamento de Gestão de Pessoas da Universidade
Corporativa Petrobras, sobretudo com a finalidade de se levantar o grau de compreensão
organizacional sobre as hipóteses e princípios que representam a “gênesis” do pensamento
sobre Universidade Corporativa. Busca-se levantar também o grau de compreensão teórica
e de conceitos da direção de Gestão de Pessoas sobre o “pensamento” Universidade
Corporativa.
Algumas perguntas buscam relatar o grau de compreensão organizacional sobre a sinergia
entre a Engenharia de Processos e a Universidade Corporativa (sinergia entre estratégia,
processos, estrutura tecnológica, pessoas e recompensas). Também espera-se investigar se a
Petrobras, através da Universidade Corporativa Petrobras, consegue enxergar quais são os
seus processos críticos e que, portanto, possuem forte impacto na estratégia organizacional.
Dito
de
outra
forma,
se
a
Universidade
Corporativa
possui
instrumentos
(independentemente do grau de sofisticação) para levantar os seus processos críticos.
48
4.1. Diversificação dos meios de transmissão do conhecimento
Pode-se dizer, que a empresa aderiu razoavelmente bem à filosofia da diversificação de
meios transmissão do conhecimento, sobretudo pela sua política de influxo de
conhecimento com parcerias com universidades tradicionais, empresas de consultoria etc.
No âmbito interno, o processo de diversificação de transmissão do conhecimento, além de
manter o método presencial, há uma evidente disseminação de transmissão de
conhecimento pelos meios digitais, como são os exemplos das comunidades virtuais
anteriormente citadas.
A nova visão de transmissão sobre o conhecimento necessário a ser transmitido para um
colaborador assume um caráter estratégico, ou seja, o colaborador prioritariamente recebe
capacitação necessária visando a sua área de atuação (o processo a que pertence, ainda que
de maneira vaga).
Operando segundo um mix de ensino presencial e virtual, a empresa busca a cada dia não a
visão rígida de que o ensino presencial é ultrapassado e ineficaz, mas que o mesmo precisa
continuamente ser suportado e complementado, cada vez mais, pelos meios virtuais de
transmissão de conhecimento (formal ou informal, através da chamada coordenação
lateral). O objetivo no ponto de vista de transmissão virtual de conhecimento é a
disseminação do ensino a distância via canal interno de televisão e o e-learning.
49
4.2 A Filosofia de Aprendizagem Continuada
Suportada principalmente pela disseminação dos meios virtuais ou digitais de transmissão
do conhecimento, podemos dizer que há uma compreensão organizacional da importância
da aprendizagem continuada e seu impacto na filosofia Universidade Corporativa
Petrobras.
Pode-se relacionar a disseminação das comunidades virtuais como, por exemplo,
Desasfaltação, dessalgação, diesel, estratigrafia, lubrificantes, parafinas, sinergiacomercialização, sinergia-finanças, sinergia-manutenção, tecnologia de pigging, destilação,
EAD, elétrico, gasolina, GLP, higiene industrial, recursos humanos, sinergiaempreendimentos, sinergia-material, solventes e tanques de armazenamento como sendo
um forte indicador da disseminação da filosofia de aprendizagem continuada, já que as
pessoas-membro participam dessas comunidades podendo acessá-las em qualquer hora, e
estabelecer debates e fluxos de informação no processo em questão.
Além disso, pode-se concluir que a Coordenação Organizacional Lateral Informal
GALBRAITH (2000), proporcionada, por exemplo, pelo meios digitais de comunicação,
estabelece um ambiente propício à aprendizagem continuada. Utilizando-se do exemplo das
comunidades virtuais, as pessoas ao acessarem as comunidades criam e interagem em um
ambiente propício para que, a qualquer momento, possa haver algum debate sobre trabalho
e o processo a que pertencem, mesmo que em princípio não haja interesse em assuntos
sobre trabalho.
Além disso, pelo fato de haver uma certa independência da Universidade Corporativa em
relação ao departamento de RH, a Universidade Corporativa não dependeria de um
acionamento do último, para promover projetos, programas e parcerias visando a
aprendizagem organizacional. Existe, entretanto, certa interseção entre Universidade
Corporativa e departamento de RH, em alguns casos específicos.
50
4.3 A Gestão de Competência por Processos
As metas organizacionais visando o cumprimento de Agenda de Estratégia da Petrobras,
como relatado anteriormente, constituem-se basicamente nos seguintes tópicos:
A estruturação de um modelo de gestão de competências gerenciais;
A montagem de um modelo de gestão do conhecimento organizacional;
A adoção do sistema integrado de informações que facilita a precisa identificação de
necessidades de desenvolvimento das competências para cada um dos que fazem
esta nova Petrobras.
Assim, no terceiro item, percebe-se que há uma sinergia (no mínimo de caráter intencional)
entre o processo de transmissão de conhecimento e visão por processo na gestão
organizacional.
Assim, há uma consciência organizacional da necessidade de sintonia, sinergia e projeto
organizacional de se transmitir o conhecimento segundo uma visão processual, ainda que a
organização esteja estruturada de maneira funcional. Confirma-se, alternativamente, através
dos questionários que, entretanto, não há evidência de que a organização, através da
Universidade Corporativa, possua um modelo de levantamento de processos críticos, a fim
de priorizá-los em termos de intervenções.
A disseminação da cultura organizacional e valores da empresa parece levar a Universidade
Corporativa a desprender uma quantidade considerável de recursos, energia e tempo na
aprendizagem de funcionários de todos os âmbitos. Sabe-se que a disseminação da cultura e
valores organizacionais por toda a empresa é um princípio do conceito Universidade
Corporativa. Entretanto, deve-se levar em consideração que tais iniciativas, investimentos e
desprendimento de energia não desvie a atenção para a intervenção em processos que
possuem grande impacto na estratégia organizacional (os chamados processos críticos).
51
Semelhantemente, deve-se tomar o cuidado para não empreender recursos, energia e tempo
em processos com baixo potencial de impacto na estratégia organizacional, entretanto, não
se deve deixar de, constantemente, analisar a intervenção em processos que possam
impactar nos processos críticos.
52
4.4 Uma Proposta de Melhoria
Podemos estabelecer, após a análise de aderência, uma proposta de incremento técnico no
Modelo Universidade Corporativa Petrobras, principalmente no que diz respeito à adoção
de um modelo de priorização de processos, estabelecendo uma escala dos processos mais
críticos para os menos críticos. Assim, obtem-se um instrumento a fim de que a empresa
possa empregar atenção aos processos, proporcionalmente ao seu grau de importância.
Segundo SANTOS (2002), das diferentes formas de se estabelecer um mecanismo de
seleção de processos, pode-se sintetizar os seguintes aspectos:
Devem ser selecionados os processos considerados críticos para suportarem a
vantagem competitiva da organização. Assim, tais processos devem estar
relacionados a objetivos organizacionais e contribuir para a orientação da
organização no sentido de melhor atender a seus mercados e clientes.
Das propostas, pode-se concluir que os processos de suporte não devem ser
negligenciados e, possivelmente, estarão na relação dos identificados, desde que
possam contribuir para melhor alcançar os objetivos da organização.
Resumidamente, os seguintes pontos precisam ser considerados para a etapa de seleção de
processos críticos:
Relação de alta sinergia com a estratégia organizacional;
Potencial de melhoria econômico-financeira para o sistema como um todo, através
da identificação da restrição do sistema;
Importância interna e externa do processo;
Dificuldade de introdução de mudanças;
53
A seleção dos processos será proposta através do que se chama de Matriz de decisão, que
estabelece a importância/priorização destes pontos. A matriz deve ser utilizada com base na
relação de processos. Para cada um deve ser aplicada uma análise prática (“quase
intuitiva”) e com bases nas informações e documentação sobre a organização.
Para a consistência com a estratégia, deve ser analisado se o processo está em qual das
cinco posições do espectro, tendo como referência o alinhamento do processo no sentido de
contribuir com a estratégia organizacional.
Para o potencial de melhoria, deve ser identificado o quão holístico pode ser o ganho com o
aprimoramento do processo. Assim, a posição no espectro variará em função do quão
próximo o processo está de ser a principal restrição do sistema como um todo, ou seja, se
uma melhoria no dado processo tem potencial de melhorar o sistema como um todo.
Tabela 4 –Matriz de Decisão para Seleção de Processos
Fonte : Santos, 2002. Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos,
aplicações e casos
54
Com relação à importância externa e interna, a decisão e posição no espectro dependem do
quanto o dado processo é uma identidade interna e externamente a organização. Quanto
maior a relação do processo com a identidade ou proximidade com o reconhecimento
interno e externo da organização maior será o valor no espectro.
A fim de facilitar a introdução da mudança, dois aspectos têm impacto na decisão e ambos
estão relacionados a uma análise de custo-benefício. O primeiro é relativo à necessidade de
investimentos (aplicação de recursos) e o segundo relativo às resistências às mudanças que
serão encontradas nos grupos de interessados do processo. Quanto menores forem os
recursos necessários e a resistência encontrada, maior o valor no espectro.
A decisão final implica no levantamento dos somatórios de cada processo e que devem ser
totalizados. Os processos com maior somatório devem ser selecionados. Com a relação dos
selecionados, ainda deve ser realizada uma última análise. Esta buscará identificar se os
processos selecionados possuem independência em relação aos não selecionados, ou seja,
se para melhorar um dado processo selecionado não há a necessidade de melhorar um
processo não selecionado. Caso haja dependência, as pontuações dos processos
selecionados e não selecionados devem mudar. Por exemplo, os selecionados perdem
pontos, pois há maior necessidade de investimentos (escopo maior) e os não selecionados
ganham pontos pois seu potencial de melhoria global aumenta.
Assim, com o modelo em questão, e reconhecendo a sinergia entre estratégia, processos,
pessoas, estrutura tecnológica e recompensas (itens do modelo estrela de Galbraith), obtémse os processos a serem fortemente projetados e planejados quanto à Gestão de
Competência por Processos e os itens do modelo estrela citados anteriormente. A FIGURA
5 traduz o que foi exposto.
55
Seleção dos processos mais críticos, para posterior
Gestão de Competência por Processos e sinergia
com estratégia, pessoas, estrutura tecnológica e
recompensas.
“estratégia organizacional otimizada”
FIGURA 5 – Sinergia entre Gestão de Competência por Processos e Modelo Estrela
Fonte: Adaptada de Galbraith, 2000. Designing Organization
56
Conclusão
O objetivo do trabalho foi analisar como a Universidade Corporativa Petrobrás contribui
para a Gestão de Pessoas na Petrobrás – entendendo, ao longo do trabalho, Gestão de
Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas – e expor os motivos que levaram ao
surgimento da mesma.
Verificou-se o fato de que a Universidade Corporativa Petrobras, como novo modelo
organizacional de Gestão do Conhecimento no pós-Globalização, propicia uma Gestão
estratégica de Pessoas sobretudo pelo fato de que incorpora certos princípios de atuação –
Os dez princípios da Universidade Corporativa. Dentre esses princípios, alguns promovem
importantes diferencias competitivos como a Diversificação dos Meios de Transmissão do
Conhecimento; A Filosofia de Aprendizagem Continuada e A Gestão de Competência por
Processos. Dessa forma, amenizam-se as heranças de treinamento reativo (de caráter
taylorista) que não são mais adequadas num mundo de mudanças constantes, em que o
conhecimento dos colaboradores tende a rápida obsolescência.
Foi verificado que a Universidade Corporativa Petrobrás está estruturada em Escolas que
apoiarão o crescimento da empresa em suas áreas de negócios, atuando dessa forma de
maneira pró-ativa junto aos clientes internos, para que as competências sejam
desenvolvidas na velocidade necessária. Entretanto, apesar da empresa posicionar-se como
uma empresa de energia, não há evidências de que haja uma Escola voltada para o
desenvolvimento de competências relativas a fontes alternativas de energia.
As hipóteses que puderam ser confirmadas ao longo do trabalho e segundo os questionários
foram: Gerir pessoas estrategicamente deveria supor, dentre muitos pressupostos, gerir
pessoas segundo uma visão por processo; A Universidade Corporativa, de acordo com suas
premissas originárias, deve atuar de maneira pró-ativa e com certo grau de autonomia, a fim
de suprir as demandas de competência nos processos de uma organização; A Gestão de
57
Conhecimento, realizada pela Universidade Corporativa, deve ser feita lançando-se mão do
mais alto grau de inovação tecnológica como diferencial competitivo.
Contudo, verifica-se que o conceito (filosofia) de Universidade Corporativa e Gestão de
Pessoas (estratégica) é algo difundido de uma parte a outra da organização, sem uma
personificação ou priorização dessa difusão. Com isso, pode-se estar dispendendo recursos,
energia e tempo em iniciativas que não contribuirão mais fortemente para o posicionamento
estratégico determinado pela Petrobras. A priorização de processos críticos, portanto, seria
fundamental para alcançar-se a posição estratégica desejada, com maior racionalização de
recursos, energia e tempo.
Assim sendo, o trabalho no seu desfecho expõe um modelo de identificação, priorização e
seleção de processos críticos, muito explorado na Engenharia de Processos. A implantação
e implementação de um modelo como esse, caso venha a ser adotado, apoiaria os efeitos da
ferramenta de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem chamada Universidade
Corporativa Petrobrás.
58
Referências Bibliográficas
BRANDÃO, M.C.M, BORGES, J.L.P, RODRIGUES, M.V.R, Universidade Corporativa:
Um Estudo de Caso, 2000.
CHIAVENATO, I, Gestão de Pessoas. 2ºed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.
GALBRAITH, J.R, Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy,
Structure, an Process. San Francisco, A Wiley Company, 2000.
HAMMER, M., CHAMPY.J, Reengenharia.3ºed. Rio de Janeiro, Campus, 1994.
MARX, R, Trabalho em Grupo e Autonomia como Instrumento de Competição. São Paulo,
Editora Atlas, 1998. falta citar a obra de 2004.
MEISTER, J.C, Educação Corporativa: A Gestão do Capital Intelectual através das
Universidades Corporativas. São Paulo, Makron Books, 1999.
MONTELLA, M. A Dinâmica dos Setores Industriais em Função da Complexidade dos
seus Processos e da Rigidez das suas Cadeias. Tese de D.Sc., COPPE/UFRJ, Rio de
Janeiro, RJ, Brasil, 2004.
SANTOS, R.P, Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual,
instrumentos, aplicações e casos.Tese de D.Sc., COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil,
2002.
TAYLOR, F.W, Princípios de Administração Científica. 8ºed.São Paulo, Atlas, 1990.
VERGARA, S.C, Motivos para a Criação da Universidade Corporativa, Agosto, 2002.
59
Anexos
Os questionários apresentados foram preenchidos
Universidade Corporativa Petrobrás e
por colaboradores gerenciais da
identificados como pessoas A, B e C.
60
Anexos – Questionários
Gestão de Pessoas
Uma Competência-Chave da
Universidade Corporativa Petrobras
Pessoa A
Cargo na Universidade Corporativa: Direção Geral para Gestão de Pessoas .
1- Por que se criou a Universidade Corporativa Petrobras?
( ) Porque é uma tendência mundial nas grandes empresas e corporações. Ao
praticar essa tendência, a empresa estaria mantendo-se, dessa forma, em entre
as maiores empresas do ramo de petróleo.
(X) Porque o departamento de RH não estava conseguindo proporcionar uma
capacitação de funcionários (cursos, palestras, treinamentos etc.) adequada a
uma época de intensa e contínua inovação do conhecimento no setor de
petróleo.
( ) Porque o departamento de RH estava sobrecarregado, e por isso, decidiuse criar um setor que deveria assumir a função de proporcionar capacitação
aos funcionários.
( ) N.R.A
2- Como a Universidade Corporativa modificou a forma de capacitação
(transmissão do conhecimento) dos funcionários?
(X) O conhecimento é transmitido de maneira contínua (toda hora é hora de
aprender), utilizando-se de tecnologias diversas, como videoconferência, email`s, palestras etc., além dos métodos tradicionais: cursos e aulas práticas.
( ) O conhecimento é transmitido de maneira semelhante aos métodos
tradicionais: cursos e aulas práticas.
( ) Não houve mudança, pois o objetivo da Universidade Corporativa não era
mudar a forma de capacitação.
( ) N.R.A
3- Como o RH interage com a Universidade Corporativa?
( ) O RH está subordinado à Universidade Corporativa.
( ) A Universidade Corporativa está subordinada ao RH.
(X) Não há uma subordinação de um para com o outro.
( ) N.R.A
4- A Universidade Corporativa visa prioritariamente:
( ) Suprir as necessidades de capacitação de funcionários, nos departamentos
funcionais (ex:departamento de vendas, logística , compras etc.).
(X) Suprir as necessidades de capacitação de funcionários, ao longo das
atividades de um processo (ex: processo de mapeamento sísmico).
( ) Suprir necessidades de capacitação de um funcionários que esteja
interessado em um determinado curso, sem necessariamente ser aplicado em
seu dia-a-dia de trabalho.
( ) N.R.A
5- A Universidade Corporativa age:
( ) Sob um acionamento do RH, para suprir as necessidades de capacitação,
em um determinado processo da Petrobras.
( ) Age independentemente de um acionamento do RH, para suprir
necessidades de capacitação de um processo.
(X) Pode agir sob um acionamento do RH, ou independentemente.
( ) N.R.A
6- O que é Gestão Estratégica de Pessoas?
( ) Gerir pessoas de forma que as mesmas, organizadas normalmente em
grupo, contribuam para a estratégia da empresa.
( ) Gerir pessoas de forma que as mesmas, individualmente, contribuam para
a estratégia da empresa.
(X) Gerir pessoas de forma que as mesmas, organizadas normalmente em
grupos e segundo um processo, contribuam para a estratégia da empresa.
( ) N.R.A
7- A Universidade Corporativa contribui para uma Gestão Estratégica de
Pessoas?
( ) Não, pois a Universidade Corporativa atua suprindo as necessidades de
capacitações em departamentos funcionais.
( ) Sim, pois uma gestão estratégica de pessoas relaciona-se apenas com o
processo em que as pessoas trabalham.
(X) Sim, pois ao suprir as necessidades de capacitações de funcionários, em
um processo, há por conseqüência uma melhoria na Gestão Estratégica de
Pessoas.
( ) N.R.A
8- Qual a importância de uma Gestão Estratégica de Pessoas?
(X) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pela falta de sintonia entre as pessoas
participantes de um mesmo processo.
( ) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pois atua isoladamente sem preocupar-se
com metas de longo prazo.
( ) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pois atua preocupando-se apenas com o
questões de compatibilidade de gênio e a formação de grupos entrosados.
( ) N.R.A
9 – O que você entende por e-learning?
( ) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios digitais de se
aprender como e-mail`s, videoconferências etc. Em nada se relaciona com a
Universidade Corporativa.
(X) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios digitais de se
aprender como e-mail`s, videoconferências etc. É uma estratégia da
Universidade Corporativa.
( ) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios tradicionais de
se aprender como vídeos, computadores etc. É uma estratégia da Universidade
Corporativa.
( ) N.R.A
10- Escolha a seqüência de resultados que devem ser proporcionados pela
Universidade Corporativa:
( ) Funcionários pró-ativos, motivados e que confiam as decisões mais
importantes a seus superiores, mesmo em situações emergenciais.
(X) Funcionários pró-ativos, motivados e que tomam decisões de grande
responsabilidade, estimulados por seus superiores, mesmo em situações de
alto risco.
( ) Funcionários pró-ativos, motivados e inovadores que tomam decisões de
grande responsabilidade, estimulados por seus superiores, através de seu
trabalho prescrito.
( ) N.R.A
Gestão de Pessoas
Uma Competência-Chave da
Universidade Corporativa Petrobras
Pessoa B
Cargo na Universidade Corporativa: Direção Geral para Gestão de Pessoas .
1- Por que se criou a Universidade Corporativa Petrobras?
( ) Porque é uma tendência mundial nas grandes empresas e corporações. Ao
praticar essa tendência, a empresa estaria mantendo-se, dessa forma, em entre
as maiores empresas do ramo de petróleo.
(X) Porque o departamento de RH não estava conseguindo proporcionar uma
capacitação de funcionários (cursos, palestras, treinamentos etc.) adequada a
uma época de intensa e contínua inovação do conhecimento no setor de
petróleo.
( ) Porque o departamento de RH estava sobrecarregado, e por isso, decidiuse criar um setor que deveria assumir a função de proporcionar capacitação
aos funcionários.
( ) N.R.A
2- Como a Universidade Corporativa modificou a forma de capacitação
(transmissão do conhecimento) dos funcionários?
(X) O conhecimento é transmitido de maneira contínua (toda hora é hora de
aprender), utilizando-se de tecnologias diversas, como videoconferência, email`s, palestras etc., além dos métodos tradicionais: cursos e aulas práticas.
( ) O conhecimento é transmitido de maneira semelhante aos métodos
tradicionais: cursos e aulas práticas.
( ) Não houve mudança, pois o objetivo da Universidade Corporativa não era
mudar a forma de capacitação.
( ) N.R.A
3- Como o RH interage com a Universidade Corporativa?
( ) O RH está subordinado à Universidade Corporativa.
( ) A Universidade Corporativa está subordinada ao RH.
(X) Não há uma subordinação de um para com o outro.
( ) N.R.A
4- A Universidade Corporativa visa prioritariamente:
( ) Suprir as necessidades de capacitação de funcionários, nos departamentos
funcionais (ex:departamento de vendas, logística , compras etc.).
(X) Suprir as necessidades de capacitação de funcionários, ao longo das
atividades de um processo (ex: processo de mapeamento sísmico).
( ) Suprir necessidades de capacitação de um funcionários que esteja
interessado em um determinado curso, sem necessariamente ser aplicado em
seu dia-a-dia de trabalho.
( ) N.R.A
5- A Universidade Corporativa age:
( ) Sob um acionamento do RH, para suprir as necessidades de capacitação,
em um determinado processo da Petrobras.
( ) Age independentemente de um acionamento do RH, para suprir
necessidades de capacitação de um processo.
(X) Pode agir sob um acionamento do RH, ou independentemente.
( ) N.R.A
6- O que é Gestão Estratégica de Pessoas?
( ) Gerir pessoas de forma que as mesmas, organizadas normalmente em
grupo, contribuam para a estratégia da empresa.
( ) Gerir pessoas de forma que as mesmas, individualmente, contribuam para
a estratégia da empresa.
(X) Gerir pessoas de forma que as mesmas, organizadas normalmente em
grupos e segundo um processo, contribuam para a estratégia da empresa.
( ) N.R.A
7- A Universidade Corporativa contribui para uma Gestão Estratégica de
Pessoas?
( ) Não, pois a Universidade Corporativa atua suprindo as necessidades de
capacitações em departamentos funcionais.
( ) Sim, pois uma gestão estratégica de pessoas relaciona-se apenas com o
processo em que as pessoas trabalham.
(X) Sim, pois ao suprir as necessidades de capacitações de funcionários, em
um processo, há por conseqüência uma melhoria na Gestão Estratégica de
Pessoas.
( ) N.R.A
8- Qual a importância de uma Gestão Estratégica de Pessoas?
(X) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pela falta de sintonia entre as pessoas
participantes de um mesmo processo.
( ) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pois atua isoladamente sem preocupar-se
com metas de longo prazo.
( ) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pois atua preocupando-se apenas com o
questões de compatibilidade de gênio e a formação de grupos entrosados.
( ) N.R.A
9 – O que você entende por e-learnig?
( ) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios digitais de se
aprender como e-mail`s, videoconferências etc. Em nada se relaciona com a
Universidade Corporativa.
(X) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios digitais de se
aprender como e-mail`s, videoconferências etc. É uma estratégia da
Universidade Corporativa.
( ) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios tradicionais de se
aprender como vídeos, computadores etc. É uma estratégia da Universidade
Corporativa.
( ) N.R.A
10- Escolha a seqüência de resultados que devem ser proporcionados pela
Universidade Corporativa:
( ) Funcionários pró-ativos, motivados e que confiam as decisões mais
importantes a seus superiores, mesmo em situações emergenciais.
(X) Funcionários pró-ativos, motivados e que tomam decisões de grande
responsabilidade, estimulados por seus superiores, mesmo em situações de
alto risco.
( ) Funcionários pró-ativos, motivados e inovadores que tomam decisões de
grande responsabilidade, estimulados por seus superiores, através de seu
trabalho prescrito.
( ) N.R.A
Gestão de Pessoas
Uma Competência-Chave da
Universidade Corporativa Petrobras
Pessoa C
Cargo na Universidade Corporativa: Direção Geral para Gestão de Pessoas .
1- Por que se criou a Universidade Corporativa Petrobras?
( ) Porque é uma tendência mundial nas grandes empresas e corporações. Ao
praticar essa tendência, a empresa estaria mantendo-se, dessa forma, em entre
as maiores empresas do ramo de petróleo.
(X) Porque o departamento de RH não estava conseguindo proporcionar uma
capacitação de funcionários (cursos, palestras, treinamentos etc.) adequada a
uma época de intensa e contínua inovação do conhecimento no setor de
petróleo.
( ) Porque o departamento de RH estava sobrecarregado, e por isso, decidiuse criar um setor que deveria assumir a função de proporcionar capacitação
aos funcionários.
( ) N.R.A
2- Como a Universidade Corporativa modificou a forma de capacitação
(transmissão do conhecimento) dos funcionários?
(X) O conhecimento é transmitido de maneira contínua (toda hora é hora de
aprender), utilizando-se de tecnologias diversas, como videoconferência, email`s, palestras etc., além dos métodos tradicionais: cursos e aulas práticas.
( ) O conhecimento é transmitido de maneira semelhante aos métodos
tradicionais: cursos e aulas práticas.
( ) Não houve mudança, pois o objetivo da Universidade Corporativa não era
mudar a forma de capacitação.
( ) N.R.A
3- Como o RH interage com a Universidade Corporativa?
( ) O RH está subordinado à Universidade Corporativa.
( ) A Universidade Corporativa está subordinada ao RH.
(X) Não há uma subordinação de um para com o outro.
( ) N.R.A
4- A Universidade Corporativa visa prioritariamente:
( ) Suprir as necessidades de capacitação de funcionários, nos departamentos
funcionais (ex:departamento de vendas, logística , compras etc.).
(X) Suprir as necessidades de capacitação de funcionários, ao longo das
atividades de um processo (ex: processo de mapeamento sísmico).
( ) Suprir necessidades de capacitação de um funcionários que esteja
interessado em um determinado curso, sem necessariamente ser aplicado em
seu dia-a-dia de trabalho.
( ) N.R.A
5- A Universidade Corporativa age:
( ) Sob um acionamento do RH, para suprir as necessidades de capacitação,
em um determinado processo da Petrobras.
( ) Age independentemente de um acionamento do RH, para suprir
necessidades de capacitação de um processo.
(X) Pode agir sob um acionamento do RH, ou independentemente.
( ) N.R.A
6- O que é Gestão Estratégica de Pessoas?
( ) Gerir pessoas de forma que as mesmas, organizadas normalmente em
grupo, contribuam para a estratégia da empresa.
( ) Gerir pessoas de forma que as mesmas, individualmente, contribuam para
a estratégia da empresa.
(X) Gerir pessoas de forma que as mesmas, organizadas normalmente em
grupos e segundo um processo, contribuam para a estratégia da empresa.
( ) N.R.A
7- A Universidade Corporativa contribui para uma Gestão Estratégica de
Pessoas?
( ) Não, pois a Universidade Corporativa atua suprindo as necessidades de
capacitações em departamentos funcionais.
( ) Sim, pois uma gestão estratégica de pessoas relaciona-se apenas com o
processo em que as pessoas trabalham.
(X) Sim, pois ao suprir as necessidades de capacitações de funcionários, em
um processo, há por conseqüência uma melhoria na Gestão Estratégica de
Pessoas.
( ) N.R.A
8- Qual a importância de uma Gestão Estratégica de Pessoas?
(X) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pela falta de sintonia entre as pessoas
participantes de um mesmo processo.
( ) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pois atua isoladamente sem preocupar-se
com metas de longo prazo.
( ) A Gestão Estratégica de Pessoas diminui a possibilidade de ocorrer
projetos ou processos mal sucedidos, pois atua preocupando-se apenas com o
questões de compatibilidade de gênio e a formação de grupos entrosados.
( ) N.R.A
9 – O que você entende por e-learnig?
( ) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios digitais de se
aprender como e-mail`s, videoconferências etc. Em nada se relaciona com a
Universidade Corporativa.
(X) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios digitais de se
aprender como e-mail`s, videoconferências etc. É uma estratégia da
Universidade Corporativa.
( ) É uma filosofia de aprendizagem que prima pelos meios tradicionais de se
aprender como vídeos, computadores etc. É uma estratégia da Universidade
Corporativa.
( ) N.R.A
10- Escolha a seqüência de resultados que devem ser proporcionados pela
Universidade Corporativa:
( ) Funcionários pró-ativos, motivados e que confiam as decisões mais
importantes a seus superiores, mesmo em situações emergenciais.
(X) Funcionários pró-ativos, motivados e que tomam decisões de grande
responsabilidade, estimulados por seus superiores, mesmo em situações de
alto risco.
( ) Funcionários pró-ativos, motivados e inovadores que tomam decisões de
grande responsabilidade, estimulados por seus superiores, através de seu
trabalho prescrito.
( ) N.R.A