CURSO DE ESPECIALIAÇÃO EM GESTÃO
EMPRESARIAL E MARKETING
Sistemas de Informações e
Processo Decisório
Profa. Msc. Marilisa do R. Oliveira
ÁRVORE DE DECISÕES
Uma árvore de decisão consiste numa hierarquia de testes à
algumas das variáveis envolvidas no problema de decisão.
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ÁRVORE
DE DECISÕES
ÁRVORE
DE DECISÕES
Uma árvore de decisão consiste numa hierarquia de testes à
algumas das variáveis envolvidas no problema de decisão.
nó ou raiz
testes
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ÁRVORE DE DECISÕES
Exemplo:
Problema: conceder crédito à pessoa física?
Estruturação do problema:
a decisão depende: do nível salarial, do montante do
empréstimo, da situação regular junto à empresa, do histórico
de crédito, do comprometimento do salário.
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Conceder crédito?
é cliente
F
Está
Inadimplente
F
V
V
F
Situação
Regular
V
Salário> 2500
Compromisso
F
V
F
V
em andamento
cmt/s < 10%
F
Não conceder
V
conceder
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EXERCÍCIO: ÁRVORE DE DECISÕES
 Ir à praia domingo?
 Participar como expositor na próxima feira de Milão?
 Sair com aquela(e) vizinha(o)?
– Em grupos de 05 pessoas
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DIAGRAMA DE ISHIKIGAWA
Só conhecemos os efeitos é através deles que
controlamos qualquer processo.
Se constitui em excelente ferramenta para auxiliar na
estruturação do problema a ser decidido.
Ajuda a sistematizar a análise evitando
tendenciosidades.
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DIAGRAMA DE ISHIKIGAWA
ou espinha de peixe
Insumos
Equipamento
Fornecedores
Desgaste
Fornec.Próprio
Manutenção
Medida
Expectativa
Percepção
Efeito
Instalações
Clima Org.
Ambiente
Competência
Físicas
Colaboradores
Informação
Procedimento
Método
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PROGRAMAÇÃO LINEAR
Para otimizar a solução de dilema de alocação de recursos entre
duas ou mais atividades concorrentes.
Ex.:
seleção de rotas de transporte que minimizam custos de
expedição e transporte.
Distribuição de um orçamento de propaganda limitado, entre
várias marcas de produtos.
Alocação ótima de pessoal em diversos projetos...
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PROGRAMAÇÃO LINEAR
EX.: sua empresa dispõe de 20.000 homens /hora/mês para montar
fogões e lareiras. Cada fogão consome 15Hh de montagem e cada
lareira, 10Hh. Sabe-se que cada lareira proporciona 20 reais de lucro e
cada fogão apenas 10. supondo que essas vendas são sempre
casadas, quanto de cada produto deve ser produzido para obter
máximo lucro?
Representando as quantidades procuradas por:
Fogões; lareiras temos:
15.Fogões + 10.lareiras = 20.000Hh
e que:
O lucro de cada lareira = 2.fogão
então:
15. Fogões = 20.000
fogões = 571
e
Consequentemente:
lareiras = 1142
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PROGRAMAÇÃO LINEAR
exercício
1.
2.
Sabemos que o mercado de feijão é inelástico em relação ao salário
mínimo. Como o SM subiu 8% e nossas vendas mensais são em
média 40 ton. Em quanto você estima deva ser a sua programação
de compra para abastecer seu mercado no próximo mês?
Sua verba anual de propaganda é 3.000.000 de reais.
Seus produtos:
A. contribui com 50% da receita e 25% dos lucros.
B. contribui com 30% da receita e 40% dos lucros.
C. contribui com 20% da receita e 35% dos lucros.
Quanto você destina para a campanha de cada produto?
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PONTO DE EQUILÍBRIO
Qual o número mínimo de unidades de um determinado produto
que sua empresa precisa vender para não ter prejuízo?
Ponto de equilíbrio= Total de Custos Fixos
Preço de venda – Custo Variável
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PONTO DE EQUILÍBRIO
EX.: os custos fixos mensais de um quiosque de água de coco é de R$
2.000. Cada coco gera uma receita média de R$ 4,00 e tem um custo
variável de R$ 1,50. Quantos cocos precisam ser vendidos para não
ter prejuízo?
Ponto de Equilíbrio =
2000
4 – 1,50
= 800 cocos
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Receita/
custos
receita total
área de
lucros
custos totais
3200
custos variáveis
2000
área de
prejuízo
custos fixos
800
número de cocos
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PONTO DE EQUILÍBRIO
exercício
Insumos
Materiais secundários
Materiais de manutenção direta
Mão-de-obra direta
Despesas administrativas
Material de embalagem
Distribuição
Comissão sobre vendas
Impostos sobre vendas
Preço de venda
Produtividade
= 4,00/peça
= 0,25/peça
= 0,05/peça
= 20,00/H.hora para até 4000 peças
= 6.000,00
= 800,00 para 1600 peças
= 1,00/100 peças
= 3%
= 28%
= 17,00/peça
= 10 peças/hora
Quantas peças devemos vender para sair do vermelho?
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RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
Se concentra no grau de eficiência com que os recursos estão sendo
usados em um determinado projeto ou empreendimento.
ROI (%) = Lucro Líquido
Investimento Total
O resultado de 100/ROI (%) fornece o número de períodos em que o
investimento retornará.
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RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
EX.: você recebeu dois Planos de Negócios no mesmo ramo de negócios
para análise e decisão onde sobre em qual deles investir. Ambos
apresentam Lucros semelhantes: PN (A) com 1,2 milhões/ano e PN (B)
com 1,0 milhão/ano. Os investimentos necessários são,
respectivamente: 5,2 milhões e 4,0 milhões. Qual sua decisão?
Em quanto tempo terá seu dinheiro (principal) de volta, sabendo que o
projeto distribuirá 50% dos lucros?
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ANÁLISE MARGINAL
Este modelo considera apenas a margem incremental oferecida
por um projeto; ou seja, receitas adicionais contra custos
adicionais gerados pelo novo projeto.
Os resultados são analisados independente da situação atual.
Este método é muito útil nas decisões de melhoria ou gestão
estratégica de clientes.
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ANÁLISE MARGINAL
Ex.: para conquistar a conta de uma grande rede de hotéis, sua
lavanderia deve chegar ao preço de 1000,00/ton. Seu custo
variável para aquele tipo de serviço é de 850,00/ton. A
distribuição geográfica da cadeia de hotéis é bastante ampla e
você estima um custo logístico de apanha/entrega de
110,00/ton.
Qual é a sua decisão?
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FLUXO DE CAIXA INCREMENTAL
EX.: ainda considerando o exemplo anterior, você sabe que se adquirir
um veículo de R$ 15.000,00 para fazer o serviço logístico, deixando de
terceirizá-lo, poderá baixar o custo de apanha/entrega para R$
50,00/ton.
Qual é a sua decisão?
Seu dinheiro está aplicado e tem um rendimento líquido de 1% am (
12,68% aa)
O volume mensal de roupas é de 5 ton. e o valor residual do veículo após
5 anos é de 30% do valor inicial.
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FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
Por que?
Objetivo da Empresa
Maximizar a riqueza
do acionista
Objetivo dos Administradores
Maximizar:
- o tamanho da empresa
- o lucro a curto prazo
- sobrevivência da organização
-independência
e
auto-suficiência
Maximizar o Valor Presente
O método decisório elimina a possibilidade de geração de lucros de curto
prazo em detrimento dos lucros de longo prazo.
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FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
Ex.: seu dinheiro está aplicado a 1,5% am. Um projeto lhe é
oferecido, no qual você deve fazer um desembolso inicial de
2.000, novo desembolso de 3.000 ao final do terceiro mês. Após
três meses de carência a partir do segundo desembolso
haverão cinco entradas de caixa mensais e consecutivas de
1.150. Os riscos sendo iguais você concordaria com o projeto?
1150 1150 1150 1150
0
1
2
3
4
1150
5
6
7
2000
3000
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8
9
10
FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
Custo de Oportunidade = 1,5% a.m. ( ou taxa mínima de atratividade)
Interessa saber se a taxa de retorno do fluxo é maior do que a taxa de
atratividade.
Método da TIR – Taxa Interna de Retorno ( é a taxa de juros que anula o
VPL do fluxo – supõe o reinvestimento dos fluxos intermediários à
mesma taxa).
Método VPL – Valor Presente Líquido ( determina o valor líquido no
instante inicial do fluxo descontado à taxa mínima de atratividade)
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MÉTODO DA TIR
Período
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fluxo de
caixa
-3000
0
0
-2000
0
0
1150
1150
1150
1150
1150
Taxa de
atratividad
e
1,50%
TIR
2,08%
-No Excel: na barra, em ferramenta vá em Funções ou fx – financeiras – TIR – ok
- em valores: seleciona o fluxo de caixa
- em estimativa: o programa inicia com 10% porque calcula por estimativa
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MÉTODO DO VPL
período
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fluxo de
caixa
-3000
0
0
-2000
0
0
1150
1150
1150
1150
1150
Taxa de
atratividade
1,50%
TIR
2,08%
VPL
R$ 189,99
-No Excel: use na barra, em ferramentas vá em funções ou fx – financeira – VPL - ok
-Em taxa: digite a taxa de atratividade mínima
-Em valores: selecione o fluxo de caixa
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Decisão envolve escolha entre dois projetos
Período
0
1
2
3
4
SOMA
Taxa de
Atratividade
Projeto
A
-10.000
52.000
15.000
32.000
41.000
40.000
15%
Projeto
B
-10.000
35.000
35.000
35.000
35.000
40.000
15%
Projeto
A
TIR
23,73%
VPL
(15%)
R$ 18.199,15
VPL
(20%)
R$
6.763,33
VPL (TIR)
Projeto
B
TIR
22,95%
VPL
(15%)
R$
17.227,28
VPL
(20%)
R$
5.567,34
VPL (TIR)
É a taxa na qual o VPL se anula.
É o valor presente
gerado
pelo FC acima da taxa
de atratividade.
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LIMITAÇÕES DA TIR
Considera a mesma taxa de juros para investimentos e
financiamentos.
A solução é calcular pelo Método do VPL
separadamente para as diferentes taxas ( de
Financiamento e de Investimento) e somar os
valores de VPL ( respeitando os sinais).
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LIMITAÇÕES DA TIR – EX.:
-
-
Considera a mesma taxa de juros para investimentos e
financiamentos.
A solução é calcular pelo Método da VPL, separadamente para
as diferentes taxas ( de Financiamento e de Investimento) e
somar os valores de VPL ( respeitando os sinais).
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LIMITAÇÕES DA TIR – EX.
PERÍODO
0
1
2
3
4
5
FLUXO DE CAIXA
-2000
60500
41000
-50000
-62000
19500
TIR
8,84%
FC FINANCIAMENTO
-2000
0
0
-50000
-62000
0
TAXA DE JUROS
8,84%
VPL
(R$ 94.598,40)
FC INVESTIMENTO
0
60500
41000
0
0
19500
TAXA DE JUROS
7,50%
VPL
R$ 97.991,26
SOMA DOS VPL
R$ 3.392,85
POSITIVO
LIMITAÇÕES
Quando as diferenças forem relativamente pequenas,
detalhe os cálculos específicos para como seria na
prática ( no exemplo anterior o primeiro
financiamento ocorre só para um período, a primeira
aplicação dura dois períodos – porque então é
preciso um novo financiamento...), calcule seus
respectivos VP depois some-os ( respeitando o
sinal)
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EXERCÍCIO
Sua empresa dispõe de R$ 10 milhões para investir e
tem duas opções excludentes:
Carteira A – investimento 10 milhões
retorno: 6 x 2.486.800
Carteira B – investimento 7 milhões
retorno: 6 x 1.751.100
Os recursos estão sendo aplicados a 12% aa.
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EXERCÍCIO
Exemplo 3
0
1
2
3
4
5
6
Projeto A
-10.000.000
2.486.800
2.486.800
2.486.800
2.486.800
2.486.800
2.486.800
Projeto B
-7.000.000
1.751.100
1.751.100
1.751.100
1.751.100
1.751.100
1.751.100
Taxa de
atratividade
12% aa
TIR A
12,79%
TIR
13,00%
VPL A
R$ 200.221,19
VPL B
R$ 178.111,93
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RISCOS E INCERTEZAS
“A sobrevivência de um empreendimento está intimamente
vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro
de um espectro de incertezas”. PMbook
Fatores: aumento da competitividade
Avanço tecnológico
Interdependência econômico-financeiro
Risco sistemático X risco específico
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DECISÕES SOBRE RISCOS
Informação
Conhecimento
Nenhuma
Total
Nenhum
Total
Abrangência do Gerenciamento
dos riscos
Quanto maior a variabilidade dos resultados, maior o risco.
MODELOS DE ANÁLISE
Análise de sensibilidade
Análise de probabilidades:




Por estimativa
Distribuição probabilística discreta
Distribuição probabilística contínua
Coeficiente de variação dos valores esperados
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ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
Cenários do projeto:
otimista
mais provável
pessimista
Ex.:
Projeto A
Fluxos de Caixa
Otimista
Mais provável
Pessimista
Projeto B
VPL
9.000
5.200
1.400
20.400
5.200
(8.000)
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ANÁLISE DE PROBABILIDADES
Chance: probabilidade de ocorrência (%)
Ex.:
Projeto A
Otimista
Mais provável
Pessimista
VPL
9000
5200
1400
Probabilidade
0,25
0,50
=1
0,25
Projeto B
Otimista
Mais provável
Pessimista
VPL
20400
5200
( 8000)
Probabilidade
0,30
0,50
=1
0,20
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EMV – earned monetary value ( valor monetário esperado ou valor esperado)
EMV = VE = p X g onde: p= probabilidade (%)
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
E
D
E
O
C
R
R
Ê
N
C
I
A
A
L
T
A
M
É
D
I
A
B
A
I
X
A
3
2
1
Maior
Impacto
4
3
2
5
4
3
BAIXA
MÉDIA
ALTA
GRAVIDADE DAS CONSEQUÊNCIAS
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EV ou
EMV
GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Planejamento de riscos: visa garantir que o nível, o tipo e a visibilidade
dos processos de riscos estejam compatíveis com as necessidades da
empreitada.

Identificação dos riscos: identificar os que podem afetar o sucesso do
projeto e suas características.

Análise qualitativa dos riscos: avaliar e determinar o impacto e a
probabilidade.

Análise quantitativa dos riscos: foco na análise numérica de cada risco e
seu impacto nos resultados do projeto.

Planejamento de respostas aos riscos.

Monitoramento e controle.
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PREVISÃO MÍNIMA DE RISCOS

EX. 1
RISCOS
EFEITO POTENCIAL
PROJETO
Mudança no escopo do projeto
Atraso no cronograma e revisão dos custos do
projeto
Não envolvimento dos interessados Os resultados obtidos
e agentes-chave no processo
expectativas do projeto
NO
não
SUCESSO
atenderão
DO
às
Atrasos
nas
decisões
sobre Atraso no cronograma do Projeto podendo
prioridades e implementação das envolver custos adicionais
ações
Atrasos
nos
pagamentos
parcelas previstas no projeto
de Atrasos nas etapas posteriores do projeto
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