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O QUE AS ORGANIZAÇÕES BUSCAM E ALCANÇAM COM A TERCEIRIZAÇÃO
EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
Autores: Vitor Hugo Bernstorff e João Carlos da Cunha
RESUMO
Este artigo tem como objetivo caracterizar um processo de terceirização em áreas de
Tecnologia da Informação (TI) e os resultados alcançados pelas organizações com este
processo. Serão investigados os conceitos de terceirização, seu histórico, quais os fatores e os
objetivos que levam à terceirização, o que as empresas deveriam ou não terceirizar e o que as
organizações têm alcançado, ou seja, quais as vantagens percebidas pelo uso desta forma de
gestão como estratégia. Os resultados de uma pesquisa de campo com 21 empresas quando
comparado com os padrões encontrados na literatura especializada mostrou que a
terceirização da informática, contrariando muitos autores, não reduz custos. Porém constatouse que a terceirização em TI, traz como principal vantagem, o acesso a novos recursos
tecnológicos, tanto a nível de pessoal especializado como em tecnologias emergentes, o que
pode levar à organização a melhor enfrentar a competitividade empresarial.
1 - EM BUSCA DA DEFINIÇÃO
Os conceitos de terceirização levantados nos estudos já realizados apresentam grande
diversidade. Aparentemente cada autor adaptou o conceito para seu estudo particular, não
havendo ainda um padrão conceitual definido. Em seguida passamos a descrever os conceitos
mais significativos visando construir o conceito que será utilizado nesse trabalho.
A terceirização ou outsourcing, do inglês (literalmente: fornecimento externo): “É um
processo de transferência, dentro da firma (empresa-origem), de funções que podem ser
executadas por outras empresas (empresa-destino).” (BRASIL, 1993, p.7). “Trata-se da
transferência, para terceiros, de parte das atividades de uma empresa.” (LEITE, 1994, p.3). Ou
ainda, pode ser considerada como “um processo de gestão pelo qual se repassam algumas
atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a
empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.”
(GIOSA, 1997, p.14).
Embora hajam inúmeras semânticas para o termo, e novamente seguindo o raciocínio
anterior, do consenso e da convergência, será adotada neste trabalho a expressão
“terceirizante” para representar a contratante, empresa-mãe, empresa-origem ou
subcontratante, e para enfatizar o relacionamento interfirma pautado na cooperação,
adotaremos como “parceira” a contratada, empresa-destino, faccionista, fornecedora de
serviços, provedora de serviços externos, subcontratada, terceira, terceirizada ou tomadora de
serviços. Padronizaremos ainda, como “internos” para todo o pessoal da terceirizante e
“externos” o pessoal da parceira.
Para LEITE (1994), deve-se diferenciar a desverticalização da terceirização, sendo que
na primeira, a extensão da cadeia produtiva é alterada (caso das montadoras de veículos) e a
segunda, refere-se a transferências de atividades de apoio, como infra-estrutura, recursos
humanos e tecnológicos.
PINHEIRO (1997), alerta para uma certa confusão de taxonomia acadêmica e prática
entre terceirização (originalmente relacionada a atividade-meio da organização) e
subcontratação (relacionada à cadeia produtiva, desverticalização), sugerindo o uso da
expressão “externalização de atividades” para as estratégias que visam aumento de
flexibilização, produtividade, competitividade e focalização através da redução de custos,
afirmando que “A externalização de atividades é uma prática tão antiga quanto o capitalismo;
todavia, adquire feições de ‘nova’ porque, ao mesmo tempo que vem rompendo com o
predomínio do discurso da eficiência localizada e individual, apresenta, também, tendências a
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se consolidar como hegemônica. Alguns chegam a atribuir a esta mudança, uma dimensão
paradigmática.” (PINHEIRO, 1997, p.4).
Constatou-se na bibliografia estudada, que a terceirização pode ser ora percebida como
cadeia de valor estendida (extended value chain), bem como desburocratização, downsizing,
empresas modulares, enterprise webs, enxugamento, make or buy, necessidade de fazer caixa,
organizações em rede, organizações em trevo, rightsizing, teias de empreendimentos,
verticalização da cadeia produtiva, etc. Não serão analisadas todas as definições e suas
interseções com a terceirização, embora algumas expressões possuam caráter claramente
diferenciado como, por exemplo, o downsizing, que visa basicamente o enxugamento da
estrutura organizacional com redução de níveis hierárquicos e agilização do processo
decisório, sem prever o processo de busca de parceria externa.
Sem o objetivo de discutir neste trabalho a validade das expressões sugeridas, o termo
terceirização será utilizada para a forma estratégica de gestão abrangendo desde a
aquisição de insumos até a concessão, franquia ou uso de prepostos para negociar
marca, produto e qualquer tipo de prestação ou compra de serviços. Para o processo
como um mercado, geralmente do ponto de vista do parceiro, usar-se-á a expressão "negócio
de outsourcing".
2 - HISTÓRICO DAS TERCEIRIZAÇÕES
Para OLIVEIRA (1996) e LEIRIA (1995), a terceirização como nova forma de
tecnologia de produção e gestão, originou-se na Segunda Grande Guerra Mundial, na
indústria armamentista. O objetivo era aumentar a capacidade produtiva contratando de
terceiros insumos básicos como componentes, embalagens, ferramentas, tintas e vernizes,
deixando de atuar em toda a cadeia produtiva, consolidando-se na década de 50 nos Estados
Unidos em seu desenvolvimento industrial. Observa-se porém, que tal estratégia possuía um
certo caráter contingencial da indústria bélica para aquele momento, ou ainda como
desverticalização conforme manifestado por LEITE (1994).
Para SILVA & ALMEIDA (1997), a terceirização como subcontratação pode ter sido
originado em 1859, que devido à abertura dos portos japoneses para a entrada de novas
máquinas, principalmente da área têxtil, forçou grandes industrias a buscarem externamente
pequenas empresas para viabilizar estas novas tecnologias entrantes naquele país. No contexto
brasileiro, os mesmos autores constaram que a IBM já transferia parte de sua atividade meio
para terceiros desde 1970. Embora o que faça da terceirização uma estratégia moderna seja o
caráter de comprometimento e cooperação dada entre as empresas parceiras e terceirizantes,
não se percebe na Big Blue, nas industrias bélica americana ou têxtil japonesa, o
compromisso esperado em suas respectivas épocas.
Para LEIRIA (1995), no Brasil, a prática da terceirização aportou junto com as
indústrias automobilísticas que não passavam de “simples” montadoras, adquirindo insumos
de diversos parceiros e autorizando revendedores. Como estratégia de gestão moderna, o
outsourcing, original em língua inglesa, passou a se chamar terceirização graças ao programa
da Riocell S.A. que em 1982, transferiu para “terceiros” parte de sua atividade-meio. Embora
esta organização já tivesse contratado em 1976 uma empresa para realizar o transporte de seu
pessoal e na década de 60 empresas para terraplanagem e preparo do solo, o autor caracteriza
a desverticalização como uma estratégia não moderna de gestão, e o transporte de pessoal e o
preparo do solo como uma simples subcontratação. Para OLIVEIRA (1996), no final da
década de 80, inúmeras empresas brasileiras já haviam passado a contratar terceiros para
realizar serviços de alimentação, contabilidade, digitação, limpeza, manutenção, vigilância,
etc., ou seja, para serviços gerais.
Para HENDRY (1997), as mudanças tecnológicas (principalmente da informação)
levaram as organizações integradas (verticalizadas) a se transformarem em organizações em
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rede. Ainda mais com a recessão econômica do final da década de 80, onde a ordem era cortar
custos (importância no lucro gerado X capital imobilizado), mais a competitividade
internacional, somaram os elementos determinantes para a terceirização como forma de
gestão, relacionando esta nova estrutura organizacional com a ideologia política dos EUA e
Inglaterra, baseada no individualismo, na eficiência, no profissionalismo e na orientação ao
mercado, libertando o indivíduo das amarras organizacionais (determinando e gerindo sua
própria carreira ou empresa) e transferindo funções do setor público para o privado.
A primeira utilização da terceirização em TI foi constatada em 1989, quando a Kodak
anunciou a terceirização da sua área de informática inteira, contratando a IBM, a Digital e a
Businessland (KEYES, 1993). Ressalta-se que a EDS, uma das maiores empresas atuais do
mercado de outsourcing, iniciou suas operações no início da década de 60 (LEITE, 1994),
mas, na época, como bureau de serviços.
No Brasil, segundo VIDAL (1993), a primeira empresa a anunciar a terceirização de
todo seu serviço de processamento de dados foi a Shell em 1992, que contratou a Origin
Brasil Participações (de origem holandesa desde 1990 no Brasil) por US$ 100 milhões para
prestação dos serviços por oito anos, levando-a a dobrar sua capacidade de mão de obra em
mais 200 funcionários. O mesmo autor ainda relata que a IBM e a EDS participaram da
concorrência, mas que a EDS não ganhou devido à rigidez de suas normas e procedimentos.
Portanto, tudo indica que a partir da década de 80, a desverticalização das empresas
brasileiras, o crescente aumento das inovações tecnológicas, o início da globalização (entrada
de novas empresas mais flexíveis no mercado mundial, onde tudo pode ser encontrado), e o
empreendedorismo da Riocell S.A. deram início à demanda por terceirizações no Brasil, não
significando uma reação direta de causa e efeito. Este novo modelo de gestão, estendeu-se, já
no final daquela década, para áreas também estratégicas das organizações, como a da TI.
3 - “O QUE” LEVA AS ORGANIZAÇÕES À TERCEIRIZAÇÃO EM TI
Antes de abordar os aspectos decisórios contemplados num processo de terceirização
da TI, deve-se conhecer o espaço de atuação, o ambiente tecnológico e de recursos humanos,
produção, e os aspectos sociais e políticos. Em relação à estes últimos destaca-se que a
terceirização é um processo de mudança e como tal, gera conflitos e resistências que deverão
ser minimizados através do profissionalismo, conhecimento profundo e claro sobre os
objetivos a serem alcançados (OLIVEIRA, 1996).
A tecnologia da informação como qualquer outra atividade ou serviço também segue
esta tendência, embora com muitas peculiaridades onde o custo e o foco na atividade central
deixa de ser o principal fator decisivo, mas definido conforme a estratégia organizacional,
especificamente para se manter o controle sobre prazos e qualidade dos serviços de TI
(LEITE, 1994).
Para EARL (1998), a terceirização em tecnologia da informação originou-se da
necessidade de cortar custos e reduzir pessoal devido às crescentes despesas com o setor de
informática, geralmente não compatível com seu resultado para as organizações, ou seja,
insatisfações quanto ao custo, a qualidade e o desempenho das unidades de TI.
Segundo WANG (1995), os quatro principais motivos que levam uma organização a
terceirizar sua área de informática, referem-se a diminuição do custo da produção, o foco na
atividade alvo, o desgaste com recrutamento e treinamento e as incertezas no ciclo de vida dos
sistemas. Estes motivos devem ser cuidadosamente analisados para não se caracterizar numa
simples justificativa para uma decisão sem embasamento, pois o mesmo autor contraargumenta que o custo pode ser diminuído com maior eficiência interna; a informação sempre
é foco ou atividade alvo; a formação do talento por meio de treinamento é que traz vantagem
competitiva e que a terceirização não elimina a incerteza, mas transfere o risco.
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Em Julho de 1997, o Gartner Group estimou que no ano 2000, 80% das grandes
empresas utilizarão a terceirização para aumentar sua competitividade em TI, principalmente
devido à falta de técnicos experientes (atualmente em Internet, desktop e telecomunicações) e
a retomada de foco organizacional. Também apontam problemas de relacionamento entre
terceirizantes e parceiros que, principalmente, devido à má definição de objetivos específicos
(ou metas mal planejadas), acarretarão na desativação precoce de 10% dos acordos.
Para SAVIANI (1998), terceirizar é modernizar culturas enraizadas e a
conscientização desse modernismo cultural e profissional só será possível se a alta direção das
empresas reavaliar suas posturas (geralmente centralizadoras, retrógradas e monopolizadoras),
analisar criteriosamente o que deve ser terceirizado (não esquecendo dos talentos internos) e
predispor-se com sinceridade à própria atualização profissional e cultural. Para ALVAREZ
(1996), a mudança no estilo de gestão, transcende mudanças de cunho estruturais, e sem ela a
terceirização não se torna possível.
PINHEIRO (1997), descreve alguns fundamentos que levam as organizações a decidir
pela terceirização:
1. A teoria da racionalidade limitada: diz respeito à obtenção de uma solução
satisfatoriamente eficiente, baseada em processos heurísticos, sendo influenciada por
crenças, valores, motivações, oportunismo, conhecimentos ou experiências acumuladas
individualmente ou do grupo decisor.
2. A teoria dos custos de transação: é a busca pelo custo sempre menor, comparando-se o
custo interno com os de mercado, dado somente pelo preço.
3. O foco no core competence: tem como objetivo principal diminuir o risco face à
instabilidade e às mudanças constantes e velozes, dirigindo a organização para atuar em
sua competência principal, ou em sua "razão de ser".
4. A cadeia produtiva: caracteriza-se pela busca de eficiência no pós guerra, como o caso da
experiência japonesa, baseada na tecnologia gerencial melhor exemplificada pelos
Programas de Controle da Qualidade Total e suprimento just in time (TQC/JIT) do sistema
Toyota. Outro fato, foi a recessão de 70/80, caracterizada pela criação dos Distritos
Industriais Localizados (DIL), principalmente os da Terceira Itália, onde os aglomerados
localizados de indústrias atraíam diversas outras modalidades de organizações criando
práticas coletivas de cooperação e informalidade, sendo a sinergia entre as firmas garantia
de inovação empresarial e capacitação dos recursos humanos. Ambas caracterizadas pela
parceria.
5. O inter-relacionamento dos diversos enfoques: refere-se a soma dos enfoques
“complementares” apresentados, embora o caráter ganhar-ganhar das parcerias não
estejam tão claramente estampados nos processos de terceirizações, onde na verdade o
sentimento de ganha-perde ainda prevalece a nível empresarial mundial.
Para VIDAL (1993), o que leva as empresas a terceirização de seus centros de TI são:
os custos, preocupações alheias ao foco principal, o fato de se ter uma empresa de informática
dentro de outra (como fábrica), exigência de renovação constante de tecnologia, o advento dos
microcomputadores, facilidade da utilização do software, progresso e profissionalismo do
usuário e o tradicionalismo estancado nos “CPD’s”. É importante salientar que os quatro
últimos fatores possam ser caracterizados como oriundos da inovação tecnológica.
Para HENDRY (1997), o desafio para as organizações que pretendem adotar esta nova
forma de gestão, reside em manter o equilíbrio dinâmico entre as variáveis da terceirização e
da integração. Dentre as variáveis, o autor refere-se a eficiência (meta a curto prazo) e o
aprendizado (cultura a longo prazo), o foco (na atividade central) e a conscientização (atenção
nos sistemas de comunicação informal), a autonomia (agilidade e flexibilização) e a
coordenação (garante benefício para toda a organização), o controle (facilitado pelo contrato
externo frente ao vínculo empregatício) e a motivação (conflito e sentimento de rejeição pelo
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fato do funcionário não pertencer mais à organização). Observa-se ainda as referências
cruzadas, como por exemplo, a autonomia que tende a reduzir controles.
Segundo EARL (1998), os executivos medem o valor comercial da tecnologia ou
recurso em relação ao desempenho operacional do serviço interno a ela associado. Se baixos,
a terceirização é o caminho, mas se o valor comercial for alto e o desempenho baixo, um
benchmarking será apropriado. Caso contrário, deve-se pensar duas vezes pois não há como
garantir uma eficaz administração sobre as exigências dos parceiros por parte dos gerentes, se
estes são ineficientes a nível operacional internamente. Portanto, uma nova postura gerencial
adequada aos mecanismos de controle deve ser planejada, aprimorando o desempenho interno
ou substituindo os gerentes antes de terceirizar.
4 - A DECISÃO DE “O QUE” TERCEIRIZAR EM TI
A CELEPAR (Empresa de Informática do Estado do Paraná), que tem como missão:
“Promover soluções de melhoria da administração pública do Paraná e dos serviços prestados
ao cidadão, utilizando tecnologia da informação e de gestão” (SILVA, 1995, p.12). É uma
empresa que terceiriza desde a limpeza, o transporte e a vigilância, até a digitação, operação,
suporte, desenvolvimento e manutenção de seus Sistemas de Informação (SI). Isto a torna
mais flexível, competitiva, enxuta e focada na busca de soluções para a gestão pública. A
missão da empresa deve estar bem clara para evitar dúvidas quanto a sua atividade central ou
core competence (processos vitais de negócio) que nunca deverão ser terceirizados, segundo
recomendam os estudos que veremos em seguida.
Para GIL (1998), a área de consultoria interna organizacional em suas três funções
(auditoria, segurança e informática) por fazerem parte da “força empresarial” não devem ser
terceirizadas. A auditoria interna por ser responsável pela transferência de tecnologia entre as
áreas empresariais, pois, circulando por toda a empresa adquire uma visão integrada. Outra
atribuição diz respeito a manutenção da qualidade organizacional, que devido às suas
recomendações minimizam a não conformidade dos processos e resultados. Por último existe
a questão da lucratividade empresarial, que busca garantir a continuidade das vantagens dos
negócios frente à espionagem industrial/comercial e a fidelidade do profissional à
organização. Em relação à função da segurança e da informática, destacam-se apenas os
aspectos logísticos quanto à segurança da própria informação como um recurso estratégico.
Para FEENY & WILLCOCKS (1998), em virtude da premissa que não se terceiriza
atividades fins, alertam que não se deve despender esforços para descobrir se os Sistemas de
Informação (SI) são centrais ou não para a organização, mas deve-se identificar quais as
competências essenciais dos SI que capacitam a empresa a ser eficaz em sua Tecnologia da
Informação (TI) ao longo prazo. Em pesquisa com 61 empresas dos Estados Unidos e da GrãBretanha, identificaram nove competências essenciais em TI que não se devem terceirizar .As
mesmas serão descritas abaixo.
1. A liderança: os líderes representados como CIO (chief information officer) ou diretor de
tecnologia da informação, são o elo entre a área de TI e o restante da empresa, sendo
responsáveis pelas estruturas, processos e recursos humanos possibilitando a formação de
uma cultura, a fim de que os SI propiciam as soluções organizacionais.
2. A inovação: relaciona-se a capacidade de projetar inovações tecnológicas, aprimorando
processos empresariais. As decisões de investimentos em SI/TI devem ser eficientes.
3. O relacionamento: o sentimento de posse e a satisfação da empresa (usuários da TI),
mesmo que inexistente anteriormente, se dá através da confiança mútua e da transparência
(treinamento e informação) frente a comunidade de SI (internos e externos).
4. A evolução da arquitetura: a plataforma técnica, a integração e flexibilização dos serviços
de SI, a infra-estrutura de TI devem ser coerentes à necessidade atual e futura da
organização. O parceiro não fará nada eficaz se não obtiver lucro.
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5. A intromissão: a praticidade e o intrometimento que certos técnicos “da casa” possuem (os
gurus), frente as soluções apresentadas, são insumos fundamentais para decisões.
6. A coordenação (ou esclarecimento de compra): quem decide, escolhe a estratégia, contrata
e gerencia o(s) parceiro(s) , principalmente quando se aproxima de 20% do orçamento de
TI, deve estar numa função separada do CIO, assumindo todo o risco.
7. O facilitador de contratos: é a competência para coordenar e negociar com externos
(parceiros e fornecedores) e internos (usuários) devido a complexidade dos serviços de TI,
solucionando conflitos tempestivamente, no dia-a-dia, eliminando-se a necessidade da
quarteirização em SI.
8. O controle (monitoração de contrato): proteção sobre o contrato em relação à posição da
empresa em qualquer circunstância (não só no dia-a-dia), tornando os parceiros
responsáveis pela eficácia e pelo desenvolvimento dos padrões de desempenho em
comparação com o benchmark externo e padrões contratuais, embora o desempenho seja
monitorado internamente. Observa-se que este item é o mais subestimado em virtude das
terceirizações serem geralmente decididas apressadamente e sem muito planejamento pela
alta administração.
9. O aprimoramento da parceria: planejamento de meios para que o parceiro possa agregar
valor aos serviços de SI/TI além das cláusulas contratuais.
Ainda para FEENY & WILLCOCKS (1998), embora sugerido em seminários, o
gerenciamento de projetos não é considerado essencial da área de SI, pois a eficiência é
melhor alcançada em equipes multifuncionais. Especialistas para a gerência de projetos
poderão ser encontrados fora do ambiente de TI (externos ou em outras unidades de negócio
da empresa), a não ser que a tecnologia seja muito bem conhecida e a utilização de recursos
humanos próprios seja financeiramente compensador.
Segundo LEITE (1994), os serviços mais propícios à terceirização em TI são:
manutenção de equipamentos; treinamento em microinformática; programação; manutenção
de sistemas; treinamento de usuários; projeto e desenvolvimento de sistemas; microfilmagem;
suporte técnico em software; serviço de comunicação de dados; projeto de redes de
teleprocessamento; digitação; levantamento e diagnósticos; processamento; definição de
metodologias; PDI (plano diretor de informática); editoração eletrônica e a área de
informática inteira.
Para BOSIK (1997), o foco na solução de problemas é fundamental, principalmente se
houver vários parceiros ou muitas aplicações. Alertando que a maior ênfase da terceirização
em TI deverá iniciar pelo help desk, pois a satisfação e a qualidade começa pela determinação,
encaminhamento e atendimento rápido dos problemas.
Conforme FEENY & WILLCOCKS (1998), não há um modelo único, pois depende
do contexto organizacional, ou seja, do tamanho, da situação, da natureza e da demanda da
área de SI. Entretanto, um grupo de pessoas altamente qualificadas e talentosas deverão
comandar a parte estratégica da TI, garantindo a eficácia das atividades terceirizadas.
Não existe uma postura estratégica única ou padronizada para a implementação da
terceirização, senão várias organizações teriam a mesma eficácia. Cada modelo é exclusivo e
adequado às variáveis organizacionais como cultura, política, direção e limitações cognitivas,
entre outras. A idealização estratégica da terceirização é racional, porém sua implementação é
incremental, onde a ilógica, a ambigüidade e a intuição são componentes inerentes ao
processo formal e informal presentes em qualquer organização. Estes processos são
influenciados pela percepção das vantagens e desvantagens conforme os grupos de interesses,
as subculturas, os esquemas interpretativos e os níveis de poder diferenciados (BRASIL,
1993).
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Através de pesquisa realizada na Internet, no site da IDG NOW sobre as principais
notícias veiculadas para subsidiar as decisões sobre o processo de terceirização em TI no
mundo todo nos últimos dois anos, destacaram-se:
08.05.97 – A Caliber Systems anunciou a terceirização de seu EDI e help desk, num contrato
de US$ 8 a 15 milhões por cinco anos com a Sterling Commerce que contratará pessoal da
própria Caliber.
22.07.97 - A Sprint Corp. (um dos três membros da Global One) investiu US$ 245 milhões na
aquisição da Paranet, e pretende dominar o mercado de outsourcing da telemática até o
desktop.
22.07.97 – A IBM diminuiu em 3% o seu faturamento em software, em relação ao mesmo
período do ano anterior. Na área de serviços, o mercado de terceirização e recuperação de
desastres cresceu 23%.
19.02.98 – A JD Edwards, em concorrência com a Baan, Oracle e SAP, anunciou a criação de
uma unidade de outsourcing, a Network Application Services, visando terceirizar a
administração de pacotes de gestão (ERP) das médias empresas (acima de US$ 100 mil nos
EUA e de US$ 50 mil no Brasil). Em 11.12.98 a empresa anunciou seu faturamento de US$
934 milhões, 44% acima de 1997.
04.03.98 – A IBM anunciou a compra dos negócios de outsourcing de mainframe da GE
Capital Service (subsidiária da General Eletric) oficiosamente em torno de US$ 3 bilhões, já
com 24 grandes clientes, além de gerenciar os centros de dados da própria GE por dez anos. A
GE comunicou que pretende diminuir seu custo operacional e ganhar em qualidade de seus
serviços.
26.03.98 - Unisys EUA anunciou a terceirização da produção de seus notebooks, micros e
pequenos servidores (que rende cerca de US$ 500 milhões) num contrato com a HP. Com isso
pretende focar a empresa em seu negócio principal, os grandes servidores corporativos.
29.06.98 – O Citibank realizou contrato milionário por vários anos com a Security First
Technologies (SFT), subsidiária da Security First Network Bank (SFNB) para proporcionar SI
de serviços financeiros na Internet em sua própria estrutura, visando satisfazer ainda mais seus
clientes.
13.08.98 – A CPM (Cia de serviços de crédito direto ao consumidor), entra no mercado de
outsourcing de processos de negócios (pagamento eletrônico) no Brasil assumindo 51% da
CNS (que tem como clientes o Banco Volkswagen, o Bradesco, a Cia Real de Investimentos e
Fininvest) e a totalidade da Settle (que terceiriza serviços de banco de dados, alocação de mão
de obra, fábrica de software e updates para o ano 2000). Pretende chegar no século XXI com
um faturamento de US$ 1 bilhão.
08.09.98 – A Ingram Micro (uma das maiores distribuidoras de produtos de TI do mundo)
anunciou que está terceirizando seu SI de pedidos on-line.
23.09.98 – A Toshiba America Information (TAIS) anunciou que terceirizará seu suporte,
gerenciamento e manutenção de software e hardware corporativos da Unisys.
29.09.98 – A Varig anuncia que terceirizou por dez anos sua área de TI. A IBM com US$ 270
milhões será responsável pelo processamento de dados, desenvolvimento e manutenção de
aplicativos e gerenciamento de cerca de 6 mil micros. A Site com US$ 130 milhões fará a
integração da rede global da Varig, que pretende se concentrar em seu negócio, o transporte
aéreo.
30.09.98 – A Baan (gigante de pacotes para gestão empresarial –ERP) anuncia a criação da
Baan Midmarket Outsourcing estimando que a terceirização de ERP aumentará de US$ 1
bilhão para US$ 8 bilhões em três anos, eliminando a necessidade dos clientes em especializar
profissionais para implantar soluções de gestão empresarial.
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08.12.98 – A AT&T Solutions anunciou compra da unidade de redes da IBM por US$ 5
bilhões. Em contratos separados a AT&T terceirizará seu processamento de aplicações para a
IBM, que por sua vez terceirizará seu serviço de networking à AT&T resultando numa receita
de US$ 2,5 bilhões para a AT&T que incorporará cerca de 5000 funcionários da IBM.
Parece que as empresas estão preocupadas em utilizar a terceirização para habilitar-se
a mudar de sistemas (insatisfação de clientes), erguer firewalls (proteção para suas redes),
montar websites (grande filão para o século XXI), e utilizar os sistemas de gestão empresarial
(ERP) que permitem o controle quantitativo para empresas que também terceirizam processos
industriais.
5 - VANTAGENS ESPERADAS COM A TERCEIRIZAÇÃO
Após a decisão, a escolha do que terceirizar e a sua efetiva implantação, a organização
deverá ganhar em vários aspectos, desde macro a microeconômicos (quanto a competitividade
, ao custo e ao próprio desempenho da área de TI). Os itens abaixo são sintetizações das
exposições de vários autores, entre eles: BRASIL (1993); HENDRY (1997); LEIRIA (1995);
LEITE (1994); REZENDE (1997); SILVA & ALMEIDA (1997); VIDAL (1993); e outros,
indiretamente, que indicam que a terceirização permite:
No aspecto macroeconômicoa) a criação de novas empresas e mais arrecadações fiscais;
b) o enxugamento de grandes organizações ineficientes (principalmente públicas);
c) a geração de emprego e distribuição de renda;
d) a transferência de tecnologia interfirma, aumentando a eficiência global.
No aspecto microeconônicoEm relação à competitividade organizacional:
a) acabar com a acomodação e ineficácia da estabilidade no emprego;
b) maior agilidade (resposta a curto prazo), conforme a demanda de entrada/saída de
produtos/serviços no mercado ou para usuários. Também causada pela transformação
do custo fixo em variável, e às estruturas mais leves;
c) a agilidade no processo decisório, devido a simplificação da estrutura organizacional;
d) o aumento nos lucros devido ao aumento de eficiência (redução de custos);
e) o contato apenas de empresa para empresa;
f) a diminuição do corporativismo;
g) o enxugamento, redução de níveis hierárquicos e da largura da base na estrutura
organizacional da terceirizante;
h) o estabelecimento de parcerias e diminuição da burocracia;
i) maior facilidade na implantação de programas de qualidade total (devido ao tamanho
reduzido);
j) a flexibilidade econômica (adaptabilidade a mudanças), devido à redução de custos
fixos;
k) a focalização com ganho de especialização e de eficácia, concentrando-se naquilo que
a empresa faz de melhor (core-competence);
l) maior proximidade com o mercado (melhor percepção das necessidades dos clientes);
m) manter a competitividade, crescimento mais rápido;
n) melhorar a administração do tempo da empresa;
o) uma revisão estrutural e cultural da empresa.
Em relação ao custo:
a) o corte no excesso de pessoal e acabar com a ociosidade quando em baixas demandas;
b) a desmobilização de ativos;
c) a diminuição de reclamatórias trabalhistas;
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d) o ganho e reaproveitamento do espaço físico ou colocados em disponibilidade;
e) o ganho pela economia de escala (demanda) e aumento da curva de aprendizagem na
parceira, aumentando eficiência e reduzindo custo, com reflexo na terceirizante;
f) a pulverização da ação sindical ao reduzir sua base de representação e,
consequentemente, seu poder político e econômico, criando condições de
desmobilização para movimentos grevistas;
g) a racionalização das compras e redução dos estoques com diminuição dos
desperdícios;
h) a redução do passivo trabalhista nas empresas terceirizantes;
i) a transformação do custo fixo em variável. (com manutenção do faturamento e
diminuição do imobilizado).
Em relação ao desempenho em TI:
a) maior comodidade, aguardando apenas os resultados dos processos;
b) a despreocupação com suprimentos para esta área;
c) a elevação do nível de serviço de TI, com aumento da satisfação do usuário/cliente;
d) a eliminação da preocupação de reciclagem no recrutamento e treinamento nesta área,
exigidos constantemente pelo turn-over dos profissionais em informática;
e) a redução do ciclo de vida de desenvolvimento de novos produtos;
f) a facilidade de implantar outros sistemas sem prévio desenvolvimento, (se espera que
muitos sistemas prontos possam auxiliar neste caso);
g) a flexibilização técnica (adaptabilidade a mudanças), ou seja, a facilidade de
desvinculação de tecnologias ultrapassadas (morosidade para especializar/treinar
pessoal interno para nova tecnologia);
h) a objetividade de análise custo x benefício em novos projetos de TI;
i) a objetividade e definição das prioridades em TI;
j) maior possibilidade de controle sobre especificações técnicas, prazo, preço, qualidade,
volume da produção, etc. devido à visibilidade contratual e financeira, pois há um
maior paternalismo com o pessoal da casa;
k) a previsibilidade de gastos (custo x investimento) em TI, com ou sem diminuição;
l) a transferência da responsabilidade pela operação dos sistemas.
6 - PESQUISAS ANTERIORES
GIOSA (1997), apresentou o resultado de uma pesquisa realizada entre nov./92 e
mar./93 pelo CENAM (Centro Nacional de Modernização) com 2350 empresas (41% do ramo
industrial, 32% serviços e 27% comercial) em São Paulo, Ceará e Santa Catarina onde
constatou que 48% das empresas já aplicaram ou aplicavam a terceirização. Como resultado,
70% obtiveram sucesso absoluto, 20% sucesso parcial e 10% insucesso. Com a falta de
informações estatísticas, as áreas terceirizadas foram na maioria, a de limpeza, manutenção e
segurança. A área de informática estava entre as que se pretendiam terceirizar no futuro.
Segundo LEITE (1994), em pesquisa realizada no Brasil em 1992 pela Coopers &
Librand junto a 105 empresas do ramo industrial, constatou-se que das atividades
terceirizadas, 60% se relacionavam com recursos humanos e serviços gerais, 26% com
operação e produção, 22% com suporte e assessoria, 21% com marketing e vendas, 17% com
suprimento e logística, 13% com informática, 6% com finanças e controle e 1% com P&D.
Para VIDAL (1993), num levantamento realizado em junho de 1992 pela Manager
Assessoria em RH, entre 142 empresas de médio e grande porte em várias capitais brasileiras,
22,5% estavam dispostas a terceirizar as suas funções do processamento de dados.
Ainda para LEITE (1997), em pesquisa realizada no Brasil já em 1995 com 125
empresas, constatou que embora em pequena escala, 80% tiveram alguma experiência
relacionada com a terceirização em informática, e que dentre elas, 42% pretendiam
10
intensificar, 23% continuar como estavam, 19% não tinham definição sobre o futuro, 10%
reduzir e 6% continuar até terceirizar toda a área. O autor concluiu que havia uma
desaprovação a cada sete satisfeitos, e que a terceirização total estava longe de ocorrer na
grande maioria. Os demais resultados desta pesquisa estão abaixo descritos.
A participação da terceirização no orçamento global de informática tende a
permanecer na faixa dos 30%, sendo que os motivos que levaram a terceirização foram: 32%
acesso imediato a novos recursos (físicos ou humanos); 20% focalização na atividade-fim;
20% expectativa de redução de custos e 13% busca por eficácia (como forma de romper o
status-quo).
O principal critério para seleção de parceiros envolveu 35% excelência e qualificação
do parceiro (capacidade de implementar soluções), 19% compatibilidade de filosofia
(metodologia) de trabalho, 13% preço (geralmente serviços padronizados, como digitação),
11% idoneidade, 8% disponibilidade de prestar serviços diversificados, 8% solidez a longo
prazo (estabilidade). Estes aspectos, além de minimizar os possíveis problemas ou desgastes
com o processo, ajudaram a enfatizar “o que” a empresa buscava na terceirização.
Os segmentos terceirizados, em resposta múltipla, foram: 89% manutenção de
equipamentos; 87% treinamento em microinformática; 74% programação; 62% manutenção
de sistemas; 59% treinamento de usuários; 58% projeto e desenvolvimento de sistemas; 54%
microfilmagem; 51% suporte técnico em software; 50% serviço de comunicação de dados;
45% projeto de redes de teleprocessamento; 43% digitação; 34% análise e concepção de
sistemas; 30% planos de contingência; 29% definição de metodologias; 26% editoração
eletrônica; 25% levantamento e diagnósticos; 19% processamento (baixo custo do hardware);
13% PDI; 5% área de informática inteira.
Os benefícios percebidos (vantagens), foram que 80% atingiram a focalização na
atividade-fim, 62% a previsibilidade dos gastos (custos X investimento), 58% a objetividade
na análise custo X benefício, 58% agilidade na implementação de soluções, 55% a
objetividade na definição de prioridades, 52% a redução de custos, 38% a previsibilidade de
prazos e 10% outros, como a qualidade e o acesso a novos recursos tecnológicos.
7 - A METODOLOGIA
A pesquisa de campo aqui relatada foi conduzida entre 06.02.1999 e 23.02.1999,
visando avaliar no contexto brasileiro a validade dos conceitos apresentados, bem como
investigar em outro contexto as conclusões da pesquisa de Jaci C. Leite já mencionada. Foram
pesquisadas através de questionários, 21 empresas cujo porte, ramo e demais características
seguem descritas na amostragem abaixo. A pesquisa centrou-se principalmente no que leva as
organizações a decidirem pela terceirização em TI, o que elas estão terceirizando e o qual o
retorno obtido.
Quanto ao universo da pesquisa, foram selecionadas empresas de todos os setores,
baseando-se na pesquisa das 500 maiores empresas do país da revista EXAME de julho de
1998, sem restrições quanto a órgãos públicos ou privados, faturamento, tamanho, origem de
capital ou localização. Foram contatadas 178 empresas das quais 21 (12%) retornaram
informações válidas.
No questionário, quanto ao faturamento, considerou-se o patrimônio líquido para as
instituições financeiras e o prêmio líquido para as seguradoras. O questionário foi elaborado
com base na bibliografia e pesquisas apresentadas, endereçados aos diretores de TI e gerentes
de informática de suas respectivas empresas.
8 - CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
a) Ramo: 52,4% industrial; 23,8% serviços; 19% instituições financeiras e 4,8% outros.
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b) Localização: 28,7% com sede no Estado de São Paulo; 19% Rio de Janeiro; 19% Rio
Grande do Sul; 14,3% Paraná; 9,5% Minas Gerais; e 9,5% Distrito Federal e Santa
Catarina juntos.
c) Porte: 52,4% com faturamento entre US$ 100 milhões e US$ 500 milhões; 33,3% acima
de US$ 500 milhões e 14,3% abaixo de US$ 100 milhões.
d) Número de funcionários: 57,2% acima de 1000; 38% entre 100/1000; e 4,8% entre 10/99.
e) Capital predominante: 61,9% nacional; 19% estrangeiro; 14,3% estatal e 4,8% misto
(nacional e estrangeiro).
f) Respondentes: 9,5% diretoria e chefia de divisão (nível estratégico); 85,7% cargos de
gerencia de TI (nível tático); e 4,8% supervisão (nível operacional).
g) Incidência de terceirização: 95,2% terceirizam a TI. Das que não terceirizam, todas
pretendem terceirizar alguma área de TI no futuro.
Observa-se que em sua maioria, a amostra é composta por grandes empresas
nacionais, tanto em faturamento quanto em número de funcionários. Há também uma grande
dispersão tanto em localização como em setores de atividades, pois mesmo o ramo industrial é
representado por indústrias químicas, farmacêuticas, de bebidas, de alimentos,
automobilísticas, siderúrgicas, mineração, materiais de construção e eletroeletrônica.
A incidência de mais de 95% de empresas que utilizam a terceirização em TI,
principalmente para ter um melhor e mais rápido acesso a novos recursos humanos
especializados (manifestado em 60% das empresas pesquisadas) e obter a focalização em suas
atividades essenciais (em 55%), vêm ratificar a estimativa do Gartner Group de 1997, de que
no ano 2000, 80% das empresas terão alguma experiência com esta forma de gestão em TI.
9 - RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA
Todas as respostas abaixo referem-se as organizações que terceirizam a TI (20 empresas):
1. Início da terceirização: as empresas iniciaram seu processo de terceirização entre 1 e 10
anos com uma média de 5,3 anos e moda de 4 anos. Como apenas 20% das empresas
pesquisadas iniciaram seu processo nos últimos 3 anos, as respostas podem ser
consideradas com alto grau de maturidade, baseadas numa boa experiência prática.
2. Participação da terceirização no orçamento global da área de informática: a média
manteve-se próximo de 31%, sendo que 10% dos respondentes não possuíam a
informação disponível. Este resultado tende para a estabilização neste patamar, e que
coincide com que foi apresentado por LEITE (1997), em sua pesquisa em 1995.
3. Os principais motivos que levaram à terceirização são (em torno de três por empresa):
60% acesso imediato a novos recursos humanos especializados;
55% focalização na atividade essencial da empresa;
45% expectativa de redução de custos com a informática;
45% busca por eficiência ou melhor desempenho em informática;
35% melhorar o atendimento ao cliente ou a satisfação do usuário;
30% custo + qualidade + desempenho da informática;
25% controle sobre prazos e qualidade da informática;
15% agilidade ou exigência da renovação constante da informática;
15% flexibilidade ou busca por maior autonomia e adaptabilidade.
Quase um terço das empresas pesquisadas apresentaram como motivo que levam à
terceirização o trinômio custo, qualidade e desempenho, proposto por EARL (1998), que
parece indicar uma considerável insatisfação pela área de informática interna, antes da
terceirização.
A formação de parcerias ou alianças, não foram consideradas por nenhuma das
empresas, provavelmente por não estar claramente definida nas interpretações cognitivas dos
dirigentes, ou por caracterizar certa inércia nas interações de "ganhar-ganhar", enfoque ainda
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não percebido pela alta administração, conforme relatado por PINHEIRO (1997). Da mesma
forma, o processo heurístico também não apareceu, indicando certa dificuldade em se
constatar a intuição no processo decisório.
4. Os segmentos terceirizados, são (em respostas múltiplas):
85% manutenção de equipamentos;
70% manutenção de sistemas;
60% treinamento em microinformática;
55% projeto e desenvolvimento de sistemas;
50% programação;
35% digitação;
30% suporte técnico em software e serviços de comunicação de dados;
25% websites e microfilmagem ou digitalização de documentos;
20% BUG do ano 2000, help desk e treinamento de usuários;
16% ERP (Gestão empresarial), firewalls e projeto de redes de teleprocessamento;
5% prospecção em TI, auditoria de sistemas, segurança lógica, análise e concepção de
sistemas, levantamento e diagnósticos, planos de contingência, definição de
metodologias, PDI, editoração eletrônica, documentação dos projetos, impressão
de relatórios e backup.
O resultado manteve certa ordem com a pesquisa de Jaci C. Leite em 1995. Entretanto,
surgiram segmentos da terceirização esperados, como o de websites, BUG do ano 2000, help
desk, ERP e firewalls, que com exceção do help desk são elementos da TI originados da
inovação tecnológica dos últimos três anos.
Observa-se também certa despreocupação com a importância de iniciar a terceirização
através do help desk conforme relatado por BOSIK (1997), sendo que apenas um quinto da
amostra terceiriza tal segmento.
Ainda em relação à pesquisa anterior de Jaci C Leite em 1995, percebe-se uma
diminuição da terceirização do processamento, do PDI e da área de informática inteira,
provavelmente pela concepção cada vez mais estratégica destes segmentos, conforme GIL
(1998) e FEENY & WILLCOCKS (1998).
Quanto aos segmentos terceirizados, nenhuma das empresas terceiriza o
processamento, a coordenação dos projetos, a liderança geral (CIO), toda a área de
informática, ou o controle sobre vários contratos (quarteirização).
5. O que não se deve terceirizar:
35% liderança, como gerência e CIO;
30% direcionamento estratégico da TI e análise, concepção e coordenação dos projetos
de sistemas;
20% inteligência do processo e o conhecimento do negócio;
16% PDI;
10% área de informática inteira e a prospecção em TI (P&D);
As respostas (abertas) foram de acordo com a pesquisa de FEENY e WILLCOCKS
(1998), onde concluíram que a tomada de decisão, a liderança, a coordenação e o controle
devem permanecer com a terceirizante. Houve ainda manifestações isoladas em relação a:
projetos de redes de TP, definição de metodologias, processamento (produção), sistemas
críticos e atividades essenciais da TI.
6. Os benefícios alcançados:
45% acesso a novos recursos tecnológicos;
45% agilidade na implementação de novas soluções;
40% previsibilidade dos gastos/custos e prazos, com conseqüente aumento de
eficiência e desempenho;
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35% acesso a novos recursos humanos especializados com conseqüente mudança na
cultura interna;
30% focalização na atividade-fim;
20% nenhum benefício percebido;
15% redução de custos fixos; previsibilidade de prazos e melhoria da qualidade;
10% término do vínculo empregatício proporcionando novo plano de carreira em outra
empresa (onde ex-empregados são aproveitados nas parceiras);
5% crescimento do mercado regional de TI, com maior satisfação pelo usuário/cliente
e interação com o mercado/parceiro, com troca mútua de experiências e
tecnologias.
Para se obter a percepção dos benefícios alcançados, optou-se por solicitar uma
resposta aberta, justamente para não induzi-las ao esperado, evitando-se assim, respostas
tendenciosas para com o atingimento dos objetivos.
A pesquisa constatou que os melhores benefícios alcançados, dos quais quase metade
das empresas atingiram, como o acesso a novos recursos tecnológicos e o ganho em agilidade
na implementação de novas soluções, foram justamente os menos esperados, segundo os
objetivos que levaram à terceirização como a exigência da renovação em TI e a busca por
maior flexibilidade ou autonomia em informática. Caracterizando o ganho de flexibilidade,
adaptabilidade, renovação e crescimento da TI como o principal benefício adquirido pelo
processo de terceirização em TI.
Ainda em relação à pesquisa anterior, de Jaci C. Leite, observou-se um extraordinário
aumento de 10% para 45% na obtenção de acesso a novos recursos tecnológicos.
Provavelmente esta alteração foi devida ao exponencial aumento de soluções tecnológicas
ocorrida nos últimos anos, não esperados na época da decisão pela terceirização.
Dos dois principais motivos que levaram às organizações a terceirizar a TI, como o
acesso a novos recursos humanos especializados e focalização na atividade essencial da
empresa, mais da metade atingiram o objetivo esperado.
Em relação à expectativa de redução de custos fixos com a informática, somente um
terço das empresas pesquisadas alcançaram tal diminuição, onde segundo a pesquisa de Jaci C
Leite em 1995, mais da metade atingia tal meta, sugerindo que ou a terceirização tende a não
reduzir os custos, ou o orçamento da TI tem sido aquém do realizado.
Outro alerta é que somente 5% percebeu uma melhoria na satisfação do cliente,
esperada por 35% das empresas, o que remete à necessidade de pesquisas entre os usuários da
TI terceirizada, pois ou não se está sendo eficaz com o processo de terceirização, ou não se
está tendo a preocupação devida com o levantamento da real satisfação do usuário/cliente.
Outra observação importante, é que também começam a serem percebidos benefícios
de caráter macroeconômicos, elevando a maturidade não só técnica e administrativa, mas
social, preocupada com a qualidade de vida como um todo.
7. Os principais problemas enfrentados foram:
35% falta de capacitação/qualificação do terceiro;
30% dificuldades com interfaces, pessoal interno não sabe lidar com terceiros e perda
de controle sobre a qualidade;
15% resistência interna do pessoal técnico e perda do controle sobre os custos;
10% resistência interna dos usuários, perda de controle sobre os prazos, cultura do
terceiro não se adapta ao padrão da empresa, falta de idoneidade do terceiro e
metas mal planejadas;
5% reclamações trabalhistas, vazamento de informações confidenciais, aumento nos
custos e o processo de licitação.
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Observou-se ainda que 30% das empresas não perceberam nenhum problema
relevante. Outro aspecto importante, é o fato dos principais problemas estarem vinculados às
questões de relacionamento interpessoal, comprometimento e parceria, onde uma provável
causa seja a falta de esclarecimento interno antes da terceirização.
Também observa-se um número considerável de empresas com problemas de perda de
controle, principalmente com o da qualidade, que só foi percebido como vantagem da
terceirização em 15% da amostra.
Finalmente, não foi detectado na pesquisa, nenhum problema com a postura da alta
administração ou com a perda do controle da estratégia da informatização, o que também
pode caracterizar, um amadurecimento cultural e do estilo de gestão da cúpula administrativa.
8. De modo geral o processo até o momento, obteve: 75% de sucesso parcial; 20% de
sucesso absoluto; 5% não soube responder e nenhuma empresa constatou insucesso.
9. Para o futuro: 30% pretende intensificar; 45% continuar como está; 20% sem definição; e
5% reduzir.
10 - CONCLUSÕES
Este trabalho teve como objetivo identificar o que leva às organizações à escolha
estratégica da terceirização de suas áreas de tecnologia da informação (TI), bem como os
principais resultados obtidos.
Optou-se como metodologia de pesquisa, por um estudo quantitativo, realizado através
de questionário, onde participaram 21 empresas de diversos ramos, localizadas no Brasil e
possuidoras de endereço eletrônico para comunicação via Internet (e-mail).
Dado o caráter incipiente da terceirização em TI em 1992, relatada nas pesquisas da
época, observou-se que em sete anos, esta nova forma de gestão que propõe o atingimento
mais eficaz dos objetivos organizacionais, passou a ser considerada como uma solução
adequada para as unidades de informática. Os dados da pesquisa indicam que o aumento da
velocidade da mudança tecnológica e o aumento do "volume" das atividades de TI nos
últimos anos, remetem a terceirização como principal fomentador de recursos para o
atingimento de melhoria na competitividade organizacional.
De acordo com o levantamento realizado nesta pesquisa, constatou-se que os quatro
primeiros motivos que levam as empresas a terceirizar sua TI, referem-se ao acesso imediato a
novos recursos humanos, a focalização na atividade-fim, a expectativa de redução de custos e
as questões relacionadas ao desempenho. Estes fatores coincidem em mesma ordem com os
apresentados na pesquisa de Jaci C. Leite em 1995. Isto contraria a colocação do mesmo autor
de que na tomada de decisão, a redução de custos é menos importante do que o controle sobre
prazos e qualidade da informática (livro: "Terceirização em Informática", 1994, p.37), sendo
que menos de um quarto da amostra assumiu esta posição enquanto que quase a metade
buscava a redução de custos.
Quanto ao alcance dos objetivos, a pesquisa revelou ainda que realmente a
terceirização em TI não contribuiu para a redução de custos, nem tão pouco contribuiu para
uma melhor previsibilidade dos prazos ou melhoria da qualidade, o que sugere novas
pesquisas nessa linha: Qual a maneira mais eficaz de controlar os serviços terceirizados em
TI?
A resposta que parece estar bem clara é que a terceirização eficaz em TI possibilita
obter, para as grandes organizações, acesso à novas soluções tecnológicas, em decorrência dos
recursos humanos especializados ou pela maior facilidade de acesso às tecnologias
emergentes.
Cabe também pesquisar porquê que mesmo sem nenhuma empresa ter constatado
insucesso no processo, 20% não perceberam benefício algum, enquanto que 30% não
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relataram um problema sequer. Estas observações nos levam a concluir que o processo de
terceirização apesar de ser intensamente enfatizado é ainda pouco avaliado.
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