UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
E DE MATERIAIS - PPGEM
LUÍS HENRIQUE STOCCO DA SILVA
ABORDAGEM PARA INSTALAÇÃO DE POKA-YOKE
EM LINHAS DE PRODUÇÃO COM DEFICIENTES
AUDITIVOS NO SETOR AUTOMOTIVO
DISSERTAÇÃO
CURITIBA
2010
LUÍS HENRIQUE STOCCO DA SILVA
ABORDAGEM PARA INSTALAÇÃO DE POKA-YOKE
EM LINHAS DE PRODUÇÃO COM DEFICIENTES
AUDITIVOS NO SETOR AUTOMOTIVO
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Engenharia, do
Programa de Pós-Graduação em Engenharia
Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica
Federal do Paraná. Área de Concentração:
Engenharia de Manufatura.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Abreu Rodrigues
CURITIBA
2010
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
S586
Silva, Luís Henrique Stocco da
Abordagem para instalação de poka-yoque em linhas de produção com deficientes
auditivos no setor automotivo / Luís Henrique Stocco da Silva. — 2010.
169 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Luiz Carlos de Abreu Rodrigues
Dissertação (Mestrado) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Programa de
Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Curitiba, 2010.
Bibliografia: f. 153-161
1. Sistema Toyota de produção. 2. Deficientes auditivos. 3. Trabalhadores – Medidas
de segurança. 4. Trabalhadores da indústria automobilística – Inovações tecnológicas. 5.
Engenharia mecânica – Dissertações. I. Rodrigues, Luiz Carlos de Abreu, orient. II.
Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Programa de Pós-graduação em
Engenharia Mecânica e de Materiais. III. Título.
CDD (22. ed.) 620.1
Biblioteca Central da UTFPR, Campus Curitiba
2
TERMO DE APROVAÇÃO
LUÍS HENRIQUE STOCCO DA SILVA
ABORDAGEM PARA INSTALAÇÃO DE POKA-YOKE
EM LINHAS DE PRODUÇÃO COM DEFICIENTES
AUDITIVOS NO SETOR AUTOMOTIVO
Esta Dissertação foi julgada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia,
área de concentração em Engenharia de Manufatura, e aprovada em sua forma final
pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais.
_________________________________
Prof. Giuseppe Pintaúde, Dr.
Coordenador de Curso
Banca Examinadora
______________________________
Prof. Aguinaldo dos Santos, Dr.
(UFPR)
______________________________
Prof. José Aguiomar Foggiatto, Dr.
(UTFPR)
______________________________
Prof. Carla Cristina Amódio Estorílio, Dr.
(UTFPR)
Curitiba, 29 de Novembro de 2010
3
AGRADECIMENTOS
A minha família em especial minha esposa Selma e meus filhos Aglaher e Luis
Guilherme que me incentivaram e apoiaram nas horas mais difíceis durante o
desenvolvimento do trabalho. Agradeço a paciência e perseverança.
Aos meus colegas, Flavio Eduardo Martins, Marcelo Cato Gallina, Roger Mário Muller,
da UFPR e Paulo Juneck, Rafael Weistack e Flavio Numata da UTFPR pelo
companheirismo que muito me apoiou no período do trabalho.
Aos professores Maria Lucia Okimoto e Virginia Kistmann da UFPR e Milton Borsato,
Hélio Gomes de Carvalho, Dálcio Roberto dos Reis, Faimara do Rocio Straus, Nilson Garcia
do PPGTE que contribuíram para meu crescimento intelectual e pessoal.
Ao Professor Doutor Luiz Carlos de Abreu Rodrigues pela orientação, paciência e
constante motivação em todas as fases do trabalho.
À UTFPR por ter proporcionado toda a base para que este trabalho se tornasse uma
realidade.
4
“A Grandiosa Revolução Humana de uma
única pessoa, irá um dia impulsionar a
mudança total do destino de um País. E,
além disso, será capaz de mudar o
destino de toda a Humanidade”.
(DAISAKU IKEDA)
5
SILVA, Luís Henrique Stocco da. Abordagem para Instalação de Poka-Yoke em
Linhas de Produção com Deficientes Auditivos no Setor Automotivo. 2010. 140 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Curitiba, 2010.
RESUMO
A busca por qualidade e produtividade tem sido a premissa para as empresas
tornarem seus produtos diferenciados com o intuito de garantir a competitividade
exigida pelo mercado automobilístico. Dentro desse cenário, a inserção de
trabalhadores deficientes auditivos em linhas de produção no setor automotivo tem
aumentado devido a leis governamentais; porém, ainda existem barreiras para sua
efetivação. A legislação impõe que até 5% da força de trabalho (para empresas com
mais de 1000 funcionários) seja de deficientes. Em 2008, de acordo com o Ministério
do Trabalho, 1% dos trabalhadores no Brasil eram portadores de deficiência, dos
quais cerca de 24,65% são deficientes auditivos. A fim de satisfazer a legislação, as
indústrias devem projetar seus postos de trabalho visando produtividade, segurança
laboral e qualidade. Esta dissertação pretende, por meio de um estudo de caso
numa indústria automotiva na região de Curitiba, propor uma abordagem para
instalação de sistemas Poka-Yoke em linhas de produção com trabalhadores
deficientes auditivos. Propõe-se discutir como um dispositivo Poka-Yoke pode ajudar
um trabalhador deficiente auditivo, proporcionando qualidade, produtividade e
segurança no desempenho de sua função. A abordagem proposta apresenta uma
sequência de regras (questões) para definir se um sistema Poka Yoke será a
solução para a inclusão de deficientes auditivos numa linha de produção. A
abordagem proposta foi validada por um “painel de especialistas” da empresa.
Palavras-chave: Poka-Yoke, Sistema Automotivos, Deficiente Auditivo.
6
SILVA, Luís Henrique Stocco da. Abordagem para Instalação de Poka-Yoke em
Linhas de Produção com Deficientes Auditivos no Setor Automotivo. 2010. 140 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Curitiba, 2010.
ABSTRACT
The search for quality and productivity has been the basis to differentiate
products among different companies at the car manufacturing market, having
competitiveness as its goal. At this scenario, the insertion of hearing impaired
workers can be a challenging issue. But Brazilian laws demand that up to 5% of the
employees – if the company has more than 1000 employees – must be workers with
disabilities. In 2008, only about 1% of the workers in Brazil were workers with
disabilities, indicating that their inclusion in industry is still a difficult problem.
According to the Labor Ministry, from the total amount of workers with disabilities,
about 24,65% of them are hearing impaired. Therefore, industries are urged to
improve their inclusion of workers with disabilities within their production processes.
But, in order to achieve this, industries must design their work stations seeking
productivity, employees’ safety, and product quality. This work aims to analyze the
use of poka-yokes as an instrument of social inclusion at an assembly line of a car
manufacturing industry at Curitiba region. That is, the poka-yoke is intended to
enable workers with disabilities to perform their jobs with the same levels of
productivity and product quality of a – so called – “normal” worker. But, at the same
time, hearing impaired workers’ safety must be assured. This work presents a pokayoke design approach focused on assembly line work stations at the studied industry.
The approach is composed of a set of rules that must be satisfied in order to fulfill the
work station requirements concerning productivity, employees’ safety, and product
quality. The proposed approach has been validated through a “specialist-panel”
(which is a lean manufacturing procedure), a case study, and the house-of-quality
procedure (which is part of QFD methodology).
Key-words: Poka-Yoke, Automobile industry, Hearing Impaired.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Tipo de Falhas de Qualidade (KIN & GERSHWIN, 2005)..................................................33
Figura 2.2 - Inspeção Sucessiva (FRANCISCHINI & OTA, 2003).........................................................37
Figura 2.3 - Inspeção na Fonte (FRANCISCHINI & OTA, 2003) ...........................................................38
Figura 2.4 - Esquematização das Funções dos Dispositivos Poka-Yoke (MOURA &
BANZATO,
1996) .............................................................................................................................................40
Figura 2.5 - Fluxograma de Procedimentos para Implantação de Dispositivos Poka -Yoke em empresa
(CARLAGE & DAVANSO, 2001) ...................................................................................................45
Figura 2.6 - Controle de Processo Envolvendo Retroalimentação segundo (DILWORTH, 1992) ........44
Figura 2.7 - Estrutura para um Local de Trabalho Visualmente Adequado segundo (GALSWORTH,
1997)..............................................................................................................................................74
Figura 2.8 - Indicadores Visuais.............................................................................................................75
Figura 2.9 - Exemplo de Dispositivos Visuais Utilizados para Sinal, Controle e Garantia Visual .........75
Figura 2.10 - Impacto do Erro Humano na Falha do Sistema (IMAN, 1998) .........................................79
Figura 2.11 - Ciclos de Gerenciamento segundo (SHINGO, 1986).......................................................81
Figura 3.1 - Método de Atuação dos Dispositivos Poka-Yoke (SHINGO, 1986) .................................104
Figura 4.1 - Inspeção Vertical na Fonte ao Longo do Processo..........................................................110
Figura 4.2 - Inspeção Horizontal na Fonte...........................................................................................110
Figura 4.3 - Possibilidade de Reatividade Imediata.............................................................................113
Figura 4.4a - Exemplos de Sistemas Simples e Baratos .....................................................................116
Figura 4.4b - Exemplos de Sistemas Simples e Baratos .....................................................................116
Figura 4.4c - Exemplos de Sistemas Simples e Baratos .....................................................................116
Figura 5.1 - Pára-lama Traseiro Direito e seu Posicionamento na Lateral Direita da Carroceria .......123
Figura 5.2 - Esquema Geral Processo e Localização do Módulo de Produção Estudado .................124
Figura 5.3 - Fluxo do Processo no Módulo de Produção Estudado - Lateral Traseira Direita
do B-90 ........................................................................................................................................125
Figura 5.4 - Operador Trabalhando no Posto do Módulo Estudado ....................................................126
Figura 5.5 - Indicador de Não PAD do Módulo Laterais: Traseira Direita e Traseira Esquerda
do B-90 ........................................................................................................................................130
Figura 5.6 - Sertissagem da Lateral Traseira Direita - Passagem de Roda ........................................131
Figura 5.7 - Local da Sertissagem na Passagem de Roda: Realizada e Sem Realizar......................133
Figura 5.8 - Formulário de Analise com Identificação, Árvore de Falhas e Plano de Ação.................135
Figura 5.9 - Diagrama de Pareto do Defeito e Descrição da Ocorrência ............................................136
Figura 5.10 - Anexos do Formulário de Analise Nível 1 do Defeito Mapeado.....................................137
Figura 5.11 - Conclusão da Analise Nível 1 do Problema Estudado ...................................................137
Figura 5.12 - Fluxograma para Implantação de Dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE & DAVANSO,
2001)............................................................................................................................................142
Figura 5.13 - Matriz QFD de um Dispositivo Poka-Yoke para Deficientes Auditivos ..........................147
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Distribuição da População Brasileira por Tipo de Deficiência 2000 .................................15
Tabela 1.2 - Empregos e Remuneração Média (R$) em 31/12/08 por Tipo de Deficiência e Gênero..16
Tabela 1.3 - Missão e Visão das Empresas Automobilísticas Brasileiras .............................................19
Tabela 2.1 - Níveis de Controle de Qualidade no Uso de Poka-Yoke (FACTORY MAGAZINE, 1988) 48
Tabela 2.2 - Tipos de Erros e Fontes de Defeitos (FACTORY MAGAZINE, 1988)...............................49
Tabela 2.3 - Quando Usar A Prova de Enganos (GROUT,1997) ..........................................................52
Tabela 2.4 - A Evolução do Pensamento Lean (HINES, HOLWEG e RICH, 2004) ..............................56
Tabela 2.5 - Cálculo do Desvio Padrão segundo (SHINGO, 1986).......................................................61
Tabela 2.6 - Erros tipo I e Erros tipo II segundo (DILWORTH, 1992)....................................................62
Tabela 2.7 - Quatro Tipos Comuns de Carta de Controle (DILWORTH, 1992) ....................................64
Tabela 2.8 - Relações entre Defeitos e Erros Humanos (FACTORY MAGAZINE, 1988).....................87
Tabela 2.9 - Classificação das Medidas de Detecção (SHINGO, 1986) ...............................................88
Tabela 3.1 - Tendências na Linha de Pesquisa CAPES .......................................................................91
Tabela 3.2 - Táticas de Estudo de Caso para Teste de Projeto (YIN, 2005) ........................................95
Tabela 5.1 - Validação da Abordagem com o Estudo de Caso ...........................................................140
Tabela 5.2 - Validação da Abordagem por Painel de Especialistas ....................................................148
9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABS
ANFAVEA
CEP
DFA
EPI
IBGE
JIT
LIBRAS
MASP
MMAL
MQA
MTO
OFD
PAD
PCD
PFMEA
QFD
RAIS
RMC
TPM
TQM
ZQC
- Anti-lock Braking System (Sistema antibloqueio de rodas).
- Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores.
- Controle Estatístico do Processo.
- Design for Assembly (Projeto para Montagem).
- Equipamento de Proteção Individual.
- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
- Just-in-time (Apenas-a-tempo).
- Linguagem Brasileira de Sinais.
- Método de analise e Solução de Problemas.
- Mixed-Model-Assembly Lines (Linhas de Montagem de Modelo Misto).
- Matriz Qualidade Assegurada.
- Make-to-order (Fabricar para o cliente).
- Opportunities for Defects (Oportunidade de Defeitos).
- Percentual de Aceitação Direta.
- Pessoa com Deficiência.
- Process Fault Mode and Effect Analysis (Analise de Efeito e Modo de
Falha no Processo).
- Quality Fuction Deployment (Desdobramento da Função Qualidade).
- Relatório Anual de Informações Sociais
- Região Metropolitana de Curitiba.
- Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total).
- Total Quality Management (Gerenciamento pela Qualidade Total).
- Zero Quality Control (Controle de Qualidade Zero).
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO....................................................................................................12
1.1
Objetivo ..................................................................................................................................12
1.1.1 Objetivos Específicos .........................................................................................................12
1.2
Hipótese .................................................................................................................................13
1.3
Justificativas ...........................................................................................................................13
1.3.1 A Indústria Automobilística e o Deficiente..........................................................................14
1.3.2 Missão e Visão das Indústrias Automobilísticas Brasileiras ..............................................17
1.4
Método de Pesquisa...............................................................................................................18
1.5
Limitação ................................................................................................................................20
1.6
Estrutura da Dissertação ........................................................................................................20
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...............................................................................22
2.1
O Sistema Toyota de Produção .............................................................................................22
2.1.1 Trabalhando em uma Organização Flexível ......................................................................25
2.1.2 Inserção de um Deficiente Auditivo no ambiente Fabril.....................................................27
2.2
O Princípio da Redução de Variabilidade ..............................................................................29
2.2.1 Definições ...........................................................................................................................29
2.2.2 Abordagens para Reduzir a Variabilidade..........................................................................32
2.2.3 Controle Estatístico de Qualidade e Inspeção Informativa ................................................35
2.2.4 Tipos de Inspeção Informativa ...........................................................................................36
2.2.5 Considerações finais sobre redução de variabilidade........................................................39
2.3
Sistemas Poka-Yoke ..............................................................................................................39
2.3.1 Funções e Tipos de Poka-Yoke .........................................................................................40
2.3.2 Implantação e Validação de um Dispositivo Poka-Yoke....................................................42
2.3.3 Classificação dos Dispositivos Poka-Yoke ........................................................................48
2.4
Manufatura Enxuta .................................................................................................................54
2.4.1 Princípios ............................................................................................................................55
2.5
Controle Estatístico de Processo (CEP) ................................................................................59
2.5.1 Limites de Especificação e Limites de Controle.................................................................59
2.5.2 Supervisão do Controle Estatístico do Processo ...............................................................61
2.5.3 Cartas de Controle .............................................................................................................64
2.5.4 Síntese e Discussões .........................................................................................................69
2.6
Gerenciamento Visual ............................................................................................................70
2.6.1 Princípio do Aumento de Transparência ............................................................................70
2.6.2 Definições ...........................................................................................................................71
2.6.3 Abordagens para Implantação do Gerenciamento Visual..................................................72
2.6.4 Dispositivos Visuais............................................................................................................72
2.6.5 Discussão ...........................................................................................................................77
2.7
Erros Humanos.......................................................................................................................78
2.7.1 Gerenciamento de Defeitos................................................................................................79
2.7.2 Diferentes Tipos de Erros Humanos ..................................................................................82
2.7.3 Detecção de Erros..............................................................................................................84
2.7.4 Discussão ...........................................................................................................................88
3
MÉTODO DE PESQUISA...................................................................................90
3.1
Caracterização do Problema..................................................................................................90
11
3.2
Seleção do Método de Pesquisa............................................................................................92
3.3
Delimitação do Escopo...........................................................................................................93
3.4
Unidade de Análise ................................................................................................................94
3.5
Validação Interna, Externa e do Constructo ..........................................................................94
3.5.1 Validação Externa ..............................................................................................................95
3.6
Protocolo de Coleta de Dados ...............................................................................................96
3.6.1 Critério para Seleção do Processo.....................................................................................96
3.6.2 Coleta de Evidências..........................................................................................................96
3.7
Estratégia de Análise ...........................................................................................................102
4
O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke ................................................106
4.1
5
Desenvolvimento da Abordagem .........................................................................................106
ESTUDO DE CASO..........................................................................................120
5.1
Descrição..............................................................................................................................120
5.2
Seleção do Processo ...........................................................................................................121
5.3
Descrição do Produto: Para lama Traseiro Direito...............................................................122
5.4
Coleta de Evidências............................................................................................................122
5.4.1 Caracterização do Fluxo do Processo de Produção........................................................122
5.4.2 Caracterização do Fluxo de Operações...........................................................................125
5.4.3 Levantamento dos Erros do Processo .............................................................................127
5.5
Validação da Abordagem de Instalação do Poka-Yoke.......................................................138
5.5.1 Validação da Abordagem através do Estudo de Caso ....................................................138
5.5.2 Validação Externa da Abordagem com Método Apresentado por Especialista da Área .139
5.5.3 Validação Externa da Abordagem pelo QFD (Desdobramento da Função Qualidade) ..144
5.5.4 Validação Externa da Abordagem com Painel de Especialistas......................................145
6
CONCLUSÃO ...................................................................................................149
6.1
6.2
6.3
6.4
Conclusões Gerais sobre o Problema, Objetivo e Hipótese ................................................149
Considerações sobre o Método de Pesquisa ......................................................................150
Considerações Finais ...........................................................................................................150
Sugestões para Trabalhos Futuros ......................................................................................151
REFERÊNCIAS.......................................................................................................153
Capítulo 1 – Introdução
12
1 INTRODUÇÃO
A busca pela qualidade e produtividade tem sido a premissa para as
empresas tornarem seus produtos diferenciados com o intuito de garantir a
competitividade exigida pelo mercado automobilístico. Dentro desse cenário, a
inserção de trabalhadores deficientes auditivos em linhas de produção no setor
automotivo tem aumentado devido a leis governamentais; porém, ainda existem
discriminação social, de remuneração e outras barreiras para sua efetivação.
Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, 24,65% das pessoas portadoras de
deficiência são deficientes auditivos.
Existem estudos relacionados à inserção do deficiente em sistemas de
produção que analisam aspectos ergonômicos (IIDA, 2005), (SIMONELLI e
CAMAROTTO, 2005), o projeto e balanceamento de células de montagem
(MIRALLES et al., 2007), e que fazem uma análise sócio-econômica desta inserção
(GODKE, 2010). Porém, não foi encontrado nenhum trabalho que associe o conceito
de Poka-Yoke com a inserção de deficientes auditivos. Assim, o presente projeto de
pesquisa tem como problema: “Quais requisitos de Poka-Yoke que podem ser
aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção automotivos para que
deficientes auditivos sejam inseridos neles?”.
1.1
Objetivo
O objetivo deste trabalho é desenvolver uma abordagem para a concepção
de soluções baseadas no conceito de Poka-Yoke em sistemas de produção
automotivos, visando auxiliar o trabalho de operários portadores de deficiência
auditiva.
1.1.1 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos que contribuem para o objetivo geral são:
a) Estabelecer um sequenciamento de perguntas e de informações para projeto e
implantação de dispositivos Poka-Yokes que podem ser destinados aos operários
Capítulo 1 – Introdução
13
deficientes auditivos;
b) Proporcionar a inserção de deficientes auditivos no ambiente fabril focando
aspectos de produtividade, qualidade e segurança garantindo assim eficiência no
processo.
1.2
Hipótese
A utilização de projetos de Poka-Yoke que enfatizem a comunicação por
meio dos sentidos da visão e tato são os que mais podem auxiliar o trabalho de
operários com deficiência auditiva em sistemas de produção automotivos. Os
dispositivos Poka-Yoke que promovem a garantia de que as etapas do processo
sejam atingidas com segurança sem atrasos e que sejam de fácil percepção pelos
operários com deficiência auditiva são os que utilizam o sentido da visão na
comunicação. São do tipo eletrônico com indicadores luminosos.
O objetivo de um mecanismo Poka-Yoke é “engendrar o processo”, de forma
que erros possam ser prevenidos ou imediatamente detectados e corrigidos
(FISHER; 1999). Então, como hipóteses da presente pesquisa têm-se:
a) O Poka-Yoke que segue uma sequência lógica de implantação para um sistema
de produção automotivo com deficientes auditivos é rapidamente aceito pelo
operador e apresenta uma comunicação de fácil compreensão;
b) Sistemas Poka-Yoke capacitam o posto de trabalho operado por um deficiente
auditivo tornando-o mais confiável com relação à produtividade, qualidade e
segurança.
A comprovação das hipóteses se dará ao longo do desenvolvimento da
dissertação e através de um estudo de caso em uma empresa automobilística.
1.3
Justificativas
Há vários aspectos que justificam este trabalho, como: i) exigências legais
para a inserção do deficiente no mercado de trabalho; ii) a busca por produtividade e
qualidade na indústria automobilística pode ser considerado um obstáculo à inserção
de deficientes, caso estes comprometam tais metas; iii) a população de deficientes
auditivos no trabalho atualmente. Hoje existe um espaço entre a necessidade de
Capítulo 1 – Introdução
14
busca de qualidade e produtividade na indústria automobilística e uma obrigação
legal de ter como trabalhadores os deficientes auditivos. O objetivo dessa
dissertação é contribuir para diminuir esse espaço garantindo eficiência nos
processos com a inserção de trabalhadores com deficiência auditiva através dos
dispositivos Poka-Yoke.
1.3.1 A Indústria Automobilística e o Deficiente
O mercado automobilístico brasileiro até a década de 90 contava apenas
com 04 grandes montadoras de automóveis no país, sendo 02 delas integrantes de
um
joint-venture
–
a
Autolatina.
Estas
montadoras
produziam
veículos
tecnologicamente atrasados em comparação aos países desenvolvidos, ofereciam
um baixo número de modelos a um custo elevado. Com a abertura do mercado,
aliado à instalação de novas montadoras, houve uma melhora na qualidade dos
veículos produzidos, além de utilizar tecnologias idênticas às utilizadas em suas
matrizes (FRANSCISCHINI e OTA, 2003). Essa inserção de novas tecnologias
originou uma competitividade entre as indústrias automobilísticas brasileiras por
conquistar maiores fatias do mercado.
A melhor e mais duradoura maneira de atingir bons índices de penetração
no exigente mercado automobilístico é excedendo as expectativas dos clientes.
Atualmente, o custo de fabricação brasileiro é muito competitivo com outros
mercados mundiais, o que faz aumentar nossas exportações ano após ano. Todo
esforço das engenharias encarregadas de implantar novas tecnologias, design e
inovações podem ser perdidos se um componente ou peça do veículo não funcionar,
ou não satisfizer as especificações de engenharia a qual foi projetado, caso haja
manufatura
incorreta;
daí
a
importância
dos
mecanismos
Poka-Yoke
(FRANCISCHINI & OTA; 2003). Os conceitos de Poka-Yoke proporcionam ganhos
em vários aspectos como Qualidade, Produtividade, Custos e Prazo e fazem
expandir a cadeia produtiva da indústria automobilística.
O setor automotivo, foco da pesquisa dessa dissertação, se apresenta com
grande importância no contexto industrial brasileiro. De acordo com o Anuário da
Indústria Automobilística Brasileira de 2009 da ANFAVEA – Associação Nacional
dos Fabricantes de Veículos Automotores (2009) existiam no Brasil em 2006, 21
Capítulo 1 – Introdução
15
fabricantes de autoveículos com uma produção de 2.612.329 unidades, um
faturamento de U$ 51,7 bilhões e empregando 93.243 funcionários. Em 2008 este
setor produziu 3.215.976 unidades, com faturamento de U$ 65,6 bilhões e
empregando 109.848 funcionários. Um crescimento de 80% em dois anos, sendo
que o Paraná com três empresas (Renault/Nissan, Volkswagen e Volvo) é
responsável por 10,5% dessa produção (ANFAVEA, 2008). A existência de uma
indústria que movimenta milhões de dólares utiliza o que tem de melhor em
tecnologia e inovação nos seus produtos e emprega grande quantidade de
trabalhadores; faz com que haja mais vagas para as pessoas portadoras de
deficiência e contribui para a satisfação da obrigação legal.
Segundo dados do IBGE (2010), 14,5% da população brasileira apresentam
algum tipo de deficiência e de acordo com o censo 2000, o número de deficiências é
maior que o de deficientes, indicando que 5,8% da população apresentam mais do
que uma deficiência.
Tabela 1.1. Distribuição da população brasileira por tipo de deficiência censo 2000.
169.799.170
POPULAÇÃO TOTAL
POPULAÇÃO
DEFICIENTE
14,5
24.600.256
9,89
16.644.842
DEFICIENTE VISUAL
DEFICIENTE MOTOR
4,67
7.939.784
DEFICIENTE
AUDITIVO
3,37
5.735.099
DEFICIENTE
MENTAL
1,67
2.844.937
DEFICIENTE FÍSICO
0.83
1.416.060
DEFICIENTE
MULTIPLO
5,87
9.980.465
TOTAL DE
DEFICIÊNCIAS
20,37
34.580.721
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2010)
Os dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS, 2010) indicam
que em 2008 existiam 323,2 mil empregos declarados como portadores de
necessidades especiais no mercado de trabalho formal, o que representou em torno
de 1% do contingente de empregos, cujo montante atingiu 39,4 milhões de vínculos
em 31 de dezembro de 2008. Do total dos 323,2 mil trabalhadores portadores de
necessidades especiais, a maior parte foi classificada como deficientes físicos
Capítulo 1 – Introdução
16
(55,24%), seguidos dos auditivos (24,65%), dos visuais (3,86%), dos mentais
(3,37%) e dos portadores de deficiências múltiplas (1,09%). Com relação ao gênero
a maioria dessas 323,2 mil pessoas com deficiência inseridas no mercado de
trabalho é homem, com uma participação de 64,32%. Entre os que possuem
deficiências físicas, a participação masculina é de 61,33%, com 67,65% auditivos,
66,61% visuais, 73,88% mentais e 70,46% múltiplos (MINISTÉRIO DO TRABALHO
E EMPREGO, 2010). Essa quantidade de empregados deficientes aumenta cada
ano, à medida que as empresas se adéquam a obrigação legal de contratação de
portadores de deficiência estabelecida pela Constituição Brasileira. Porém a lei é
respeitada, mas do ponto de vista socioeconômico não é cumprida pelas empresas.
Segundo Gödke (2010) as políticas públicas implantadas a partir da
constituição de 88, promoveram um avanço no que se refere à integração social do
deficiente, mas não sua inclusão. Integração demanda um sistema de serviços ou
rede de recursos centrada no indivíduo, já a inclusão requer um sistema de suporte
ou rede de apoio, caracterizando uma intervenção no próprio sistema.
Então a necessidade de cumprir a Lei de cotas justifica o enfoque dado
nessa pesquisa conduzindo uma abordagem que contribua para ambos, o deficiente
auditivo e a empresa.
Tabela 1.2. Empregos e Remuneração Média (R$) em 31/12/08 por Tipo de Deficiência e Gênero
TIPO DE DEFICIÊNCIA
FÍSICA
AUDITIVA
VISUAL
MENTAL
MULTIPLA
REABILITADO
TOTAL DEFICIENTES
NÃO DEFICIENTES
TOTAL
VÍNCULOS
REMUNERAÇÃO
MASCULINO FEMININO TOTAL
MASCULINO FEMININO TOTAL
109.058
68.776
177.834
1.782,98
1.339,55 1.611,66
53.682
25.665
79.347
2.476,64
1.507,48 2.162,02
8.278
4.150
12.428
1.692,61
1.276,88 1.554,56
8.027
2.837
10.864
705,94
645,07
690,11
2.478
1.039
3.517
1.397,47
994,78 1.275,98
25.699
12.217
37.916
1.737,14
1.427,41 1.638,09
207.897
115.313
323.210
1.911,15
1.366,88 1.717,16
23.027.084
23.234.981
16.091.272 39.118.356
16.206.585 39.441.566
1.606,58
1.609,26
1.330,60
1.330,86
1.492,86
1.494,66
Fonte: Rais 2008 (Programa de Disseminação de Estatísticas do Trabalho - MTE, 2010)
A Lei 8.213, de 24 de julho de 1991, em seu artigo 93, obriga a empresa
com 100 (cem) ou mais empregados a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco
por cento) dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de
deficiência habilitadas, na seguinte proporção:
Capítulo 1 – Introdução
17
I – Até 200 empregados 2%
II – De 201 a 500
3%
III – De 501 a 1.000
4%
IV – De 1.001 em diante
5%
Em seu parágrafo 1º, a Lei 8.213 regulamenta que a dispensa de
trabalhador reabilitado ou de deficiente habilitado, ao final do contrato por prazo
determinado de mais de 90 (noventa) dias, e a dispensa imotivada, no contrato por
prazo indeterminado, só poderão ocorrer após a contratação de substituto de
condição semelhante (CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL,
1988). Neste contexto, esta dissertação tem como propósito contribuir com a
indústria automobilística, metal-mecânica e com os trabalhadores deficientes
auditivos através do estudo dos Poka-Yokes focando a instalação e a interface de
comunicação entre os dispositivos e o trabalhador deficiente auditivo. Este estudo
deverá contribuir com informações no ambiente de produção para projeto e
instalação dos dispositivos, assegurando garantia de qualidade, segurança no posto
de trabalho para o operador deficiente auditivo e reduzindo perdas existentes. A
validação desse estudo se dará no setor automotivo, devido sua importância
econômica, financeira e social demonstrada nos dados apresentados nesta seção.
1.3.2 Missão e Visão das Indústrias Automobilísticas Brasileiras
A indústria automobilística é um dos setores que mais contribui para a
economia de um País. Ela movimenta milhões de dólares e emprega grande
quantidade de trabalhadores. Utiliza alta tecnologia e inovação de componentes no
projeto de seus produtos. Possui processos altamente produtivos com muita
automação ou pouca, dependendo do custo da mão-de-obra e operações com
máquinas de última geração (grande capacidade produtiva). Porém o grande desafio
é conquistar o cliente com seu produto em um mercado muito disputado. Essa
conquista de mercado concretiza-se satisfazendo as expectativas dos consumidores,
lançando novos produtos que atendam seus desejos.
Dentro
dessa
premissa,
as
indústrias
automobilísticas
brasileiras
estabeleceram suas prioridades de acordo com a estratégia de cada empresa como
se pode observar nas suas Missão e Visão. Na Tabela 1.3 pode-se verificar como
Capítulo 1 – Introdução
18
estratégias e expectativas das empresas são baseadas em suas preocupações de
não decepcionar seus clientes e, além disso, satisfazer suas necessidades básicas,
de desempenho e de excitação, itens cruciais para qualidade de seus produtos.
De acordo com a Tabela 1.3 as empresas estabelecem seus objetivos em
função de qualidade, produtividade, agregar valor ao produto, fornecer produtos e
serviços excepcionais e atrativos. Em termos de classificação a Qualidade de seus
produtos, desde o projeto passando pela manufatura até o cliente final é a primeira
preocupação que podemos observar nas Missões e Visões das empresas
fabricantes de automóveis. Em segundo lugar a produção, ter condições de
abastecer esse mercado competitivo, pois se não tem o automóvel a pronta entrega
o cliente compra do concorrente. Em terceiro lugar preocupações com segurança e
desenvolvimento socioambiental.
Observa-se nesse item que cada vez mais as indústrias automobilísticas
estam com suas estratégias voltadas a proporcionar aos seus clientes Qualidade,
produtividade em um mercado competitivo. Essa busca está associada a ter que
empregar operadores deficientes nas suas linhas de produção devido obrigação
legal. Esse é um paradigma que se deve quebrar para que a indústria continue
crescendo. O presente projeto de pesquisa visa contribuir para essa quebra com
garantia de qualidade e inserção de deficientes auditivos nas linhas de produção.
Uma abordagem de instalação de dispositivos Poka-Yoke que contribua para
garantir qualidade com o deficiente auditivo é o que se busca, então justifica-se um
estudo nesta área.
1.4
Método de Pesquisa
Como método de pesquisa foi escolhido um “estudo de caso”. O Estudo de
Caso contribui para a compreensão dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais e políticos. É uma investigação empírica sobre fenômenos contemporâneos
dentro do seu contexto da vida real, principalmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não são claramente definidos. Ele abrange o todo, possui
uma lógica de planejamento que incorpora abordagens específicas à coleta e
análise de dados e explica os vínculos causais em intervenções da vida real. O
Estudo de Caso descreve a intervenção e o contexto na vida real que ela ocorre,
Capítulo 1 – Introdução
19
ilustra certos tópicos de uma avaliação e explora as situações nas qual a intervenção
está sendo avaliada e que não apresenta um conjunto simples e claro de resultados
(YIN, 2005). Seguindo essas características, serão utilizadas múltiplas fontes de
evidência, como documentação e registros, artefatos físicos e observação direta,
para a realização da triangulação dessas informações.
Tabela 1.3 Missão e visão das empresas automobilísticas brasileiras.
MISSÃO E VISÃO DAS EMPRESAS AUTOMOBILÍSTICAS BRASILEIRAS
VISÃO
VOLKSWAGEN
MISSÃO
VISÃO
FIAT
MISSÃO
VISÃO
FORD
MISSÃO
VISÃO
RENAULT/NISSAN
MISSÃO
VISÃO
TOYOTA
MISSÃO
Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na
América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento
sustentável.
A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume orientada para
qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental.
Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores,
clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade.
Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em
produtos e serviços automobilísticos.
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a
sustentabilidade do negócio.
Tornar-nos numa empresa líder a nível mundial em produtos e serviços
automobilísticos.
Somos uma família globalmente diversificada, com um legado do qual nos orgulhamos
e estamos empenhados em fornecer produtos e serviços excepcionais.
Ser mundialmente reconhecida como um dos três melhores e mais eficientes grupos
automotivos da atualidade, tanto em termos de excelência técnica como no que diz
respeito à atratividade de seus produtos e serviços.
Produzir veículos e peças, satisfazendo às necessidades de seus clientes, zelando por
condições adequadas de trabalho aos seus colaboradores e respeitando o Meio
Ambiente.
Respeitar a cultura e costumes de todos os países e contribuir para o desenvolvimento
econômico e social, criar e desenvolver tecnologias de ponta e oferecer excelentes
produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes de todo o mundo;
Incentivar o crescimento em harmonia com a comunidade global através de um
gerenciamento inovador;
Como empresa brasiliera contribuir para o cescimento econômico da comunidade e do
Brasil; Como empresa contribuir para estabilidade e o bem estar dos membros da
equipe; Como empresa do grupo Toyota contribuir para o crescimento global da Toyota,
proporcionando acréscimo de valor para nossos clientes.
No estudo de caso serão confrontados os dados de campo com o referencial
teórico. A validação interna das soluções propostas será analisada através da
análise de replicação literal ou teórica (YIN, 2005). A análise irá buscar identificar as
diretrizes e recomendações para o projeto de soluções para sistemas de produção
com deficientes auditivos com intuito de aumentar a eficiência do processo focando
qualidade, produtividade e segurança por meio de dispositivos Poka-Yoke.
Como a presente pesquisa preocupa-se com determinar os requisitos de
Poka-Yoke em sistemas de produção automotivos com deficientes auditivos e a sua
Capítulo 1 – Introdução
20
implantação, a unidade de análise seria o nível de erro do portador de deficiência
auditiva.
1.5
Limitação
A presente dissertação foi aplicada para processos produtivos por lotes, com
vários tipos de diversidade de produtos em indústrias automotivas na região de
Curitiba no momento atual. Ela é aplicada para linhas de produção automotivas com
baixo ou quase nenhum grau de automação, com operadores executando operações
manuais. Será realizado um estudo de caso com posterior generalização analítica.
Devido ao fato do estudo de caso proposto e a revisão bibliográfica realizada
focarem os sistemas Poka-Yoke, especialmente os destinados a deficientes
auditivos, não serão estudados as interfaces do Poka-Yoke com as outras práticas
da Produção Enxuta.
1.6
Estrutura da Dissertação
A presente dissertação é dividida em seis capítulos, conforme descrito a
seguir:
Capítulo 1: neste capítulo é apresentado o problema de pesquisa e o
correspondente objetivo e hipótese. São apresentados, os argumentos que
justificam a realização do trabalho, assim como as limitações da pesquisa e o
método adotado para sua realização. Também é apresentada a estrutura da
dissertação.
Capitulo 2: Neste capítulo é apresentada a base teórica para a pesquisa
abrangendo a contextualização sobre o trabalho no Sistema Toyota de Produção, o
princípio da redução da variabilidade, os Sistemas Poka-Yoke com seus conceitos
básicos, funções e classificação; como também as origens, princípios e aspectos
históricos da Manufatura Enxuta. Também são apresentadas as definições do
controle Estatístico de Processo, o conceito de transparência e os aspectos básicos
do Gerenciamento Visual; além do contexto sobre Erros Humanos.
Capítulo 1 – Introdução
21
Capitulo 3: Neste capítulo é apresentado o método de pesquisa com a
caracterização do problema, seleção do método, unidade de analise, validação da
pesquisa, protocolo de coleta de dados com seus anexos para utilização em campo.
Capítulo 4: É apresentado o desenvolvimento da abordagem proposta, sua
contribuição e seqüência de elaboração em forma de fluxograma com vistas ao
alcance dos objetivos da pesquisa.
Capítulo 5: Neste capítulo é apresentada à descrição do estudo de caso
único, sua análise e validação por painel de especialistas, Casa da Qualidade e
outro método descrito por especialista da área de implantação de dispositivos PokaYoke;
Capítulo 6: Neste capítulo são apresentadas as conclusões sobre o
problema, objetivo e hipótese, considerações sobre o método de pesquisa adotado e
sugestões para trabalhos futuros.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
2
22
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo apresenta-se a base teórica para o desenvolvimento da
pesquisa buscando abranger todas as considerações levantadas na literatura sobre
os requisitos Poka-Yokes. Inicia-se com uma descrição do Sistema Toyota de
Produção, suas peculiaridades e a inserção de um deficiente auditivo nesta filosofia
de produção. Como os sistemas produtivos não são a prova de falhas nem o
Sistema Toyota de Produção; na sequência aborda-se sobre as várias fontes de
variabilidades e os princípios para sua redução nos processos de produção,
correlacionando com os dispositivos de inspeção. A inspeção sendo um componente
da produção, mesmo não agregando valor se torna necessária para qualidade.
Então, apresentam-se os sistemas Poka-Yokes, que também são mecanismos de
inspeção, seus tipos, funções, validação e implantações desses dispositivos e
também uma classificação quanto a sua utilização. O Poka-Yoke é oriundo de uma
filosofia que elimina desperdícios. Essa filosofia é a Manufatura Enxuta da qual na
sequência abordam-se suas origens, princípios e pensamentos. A seguir faz-se uma
explanação sobre o Controle Estatístico de Processo, suas aplicações como método
estatístico de inspeção da qualidade sendo o eterno rival com os Poka-Yokes para a
inspeção perante os pesquisadores. Após, relata-se sobre o Gerenciamento visual e
o aumento de transparência dos sistemas de produção, os dispositivos visuais e
seus graus de controle. Ao final do capítulo mostram-se os Erros Humanos, ciclos
dos defeitos, tipos e detecção de erros humanos e suas relações com os dispositivos
de inspeção Poka-Yoke. Espera-se fornecer a visão observada na literatura em
relação ao tema proposto e um embasamento forte para desenvolvimento da
Pesquisa buscando justificar as argumentações propostas ao longo do trabalho.
2.1
O Sistema Toyota de Produção
Esta seção apresenta uma revisão do Sistema Toyota de Produção, visando
caracterizar que não há impedimentos à inserção do deficiente auditivo. Porém, tal
inserção deve atender aos requisitos desta filosofia.
Entre os atuais sistemas de produção automotivos, a maioria é baseada ou
23
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
possui um pouco do Sistema Toyota de Produção, o mais imitado e copiado. Este
sistema, criado pelo engenheiro industrial Taiichi Ohno, teve sua origem na
necessidade em que se encontrava o Japão do pós-guerra de produzir pequenas
quantidades de numerosos modelos de produto. Ele propõe um sistema flexível e se
adapta bem as condições de diversificação porque foi concebido para isso. (OHNO,
1988). Desde 1947, a Toyota vem implantando em suas fábricas de automóveis um
elemento chamado “autonomação”, mecanismo desenvolvido originalmente na
divisão têxtil da companhia por Kiichiro Toyoda, seu fundador. “Autonomação” é um
neologismo criado a partir das palavras “autonomia” e “automação”, pois se trata de
um processo pelo qual se acoplam às máquinas um mecanismo de parada
automática ao detectar-se algum defeito no transcorrer da fabricação; permitindo-as
assim funcionar autonomamente (independente da supervisão humana direta) sem
que se produzissem peças defeituosas. Isto permitiu que a um só operário fosse
atribuída a condução de várias máquinas dentro do processo produtivo (CORIAT,
1994). Devido a isso se puderam concentrar no mesmo local, diferentes funções de
trabalho, antes limitadas a departamentos distintos no espaço da fábrica. Dentre
essas funções, estavam a de programação de máquinas, o planejamento e a
coordenação da produção, além da manutenção dos equipamentos e o controle de
qualidade, sem contar a produção direta. Cada uma dessas funções aglutina grupos
diferentes
de
atividades,
realizadas
por
distintos
trabalhadores,
por
elas
responsáveis. Então se conseguiu agrupar essas funções e atividades em poucos
postos de trabalho, responsabilizando os trabalhadores por sua execução dentro da
mesma
jornada.
Surgindo,
então,
os
trabalhadores
“multifuncionais”
ou
“polivalentes”, aos quais se permitia que adquirissem conhecimento, possibilitando
desenvolver múltiplas capacidades que seriam reaproveitadas no cotidiano de seu
trabalho, com aumento da produtividade (PINTO, 2007).
O Sistema Toyota de Produção promove o propósito de seu fundador, “o ideal
seria produzir exatamente aquilo que é necessário e fazê-lo no tempo exatamente
necessário”. Ohno conseguiu adaptar à fabricação de automóveis na Toyota um
conjunto de técnicas de gestão de estoques que eram comuns nos supermercados
estadunidenses: a reposição rápida de artigos nas prateleiras após serem levados
pelos clientes. A incorporação desse método na produção ocorreu do seguinte
modo: considerando o fluxo contínuo da produção, cada trabalhador de um posto se
24
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
abasteceria, quando necessário, das peças do posto anterior ao seu, de modo que a
fabricação de peças desse último apenas ocorreria em função da demanda ou
alimentação daquele – nem mais, nem menos.
Para isso, paralelamente ao
desenrolar do fluxo de produção, estabeleceu-se um fluxo inverso de informações,
em que cada posto posterior emitia uma instrução destinada ao posto imediatamente
anterior, de maneira que aí se mantivesse em produção, em dado momento,
somente a quantidade necessária (CORIAT, 1994). Trata-se do sistema Kanban,
aonde um dispositivo mecânico conduzindo caixas contendo cartazes (kanban) no
sentido inverso da produção (ou seja, dos postos posteriores aos anteriores)
contendo informações sobre a quantidade necessária de alimentação dos postos
subsequentes, ao mesmo tempo em que outras caixas passaram a circular no
sentido normal do fluxo (dos postos anteriores aos posteriores) carregadas das
peças
ou
materiais
encomendados
por
cada
um
desses
postos.
Essa
descentralização de funções, antes limitadas a departamentos distintos e situadas
em locais diferentes no espaço da fábrica, mas agora concentradas em postos de
trabalho onde operam trabalhadores polivalentes, acompanhada como foi de uma
série de aparatos como o sistema de informações e transporte interno (Kanban),
exigiu um novo arranjo físico da planta fabril, a “celularização”. Que consiste em
organizar os postos de trabalho em grandes conjuntos abertos na forma da letra “U”
de modo a concentrar em si uma etapa do processo produtivo. Seu principal objetivo
é
de
viabilizar
a
produção
em
fluxo
contínuo
evitando
deslocamentos
desnecessários de trabalhadores e insumos (PINTO, 2007).
Cada um desses conjuntos de postos de trabalho foi denominado “células de
produção” e constituem-se de equipes de trabalhadores, que podem alternar-se em
seus postos conforme o volume de produção pedido ou metas de qualidade
exigidas, com a quantidade mínima de trabalhadores e insumos em processo.
Assim, num período de baixa demanda, estabelecem-se metas de uso de tempo de
tal modo que os trabalhadores fiquem ocupados durante toda jornada, sem
formação de estoques de produtos. Elevando-se a demanda, esse mesmo efetivo é
chamado a cumprir novas metas, e cada trabalhador assume a maior quantidade
possível de postos. Essas metas de uso de tempo são recalculadas pela gerência
com o apoio da própria célula até que se atinja um número fixo mínimo de
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
25
trabalhadores, capazes de assumir todos os postos com produtividade em ocasiões
as mais extremas (PINTO, 2007).
A “autonomação”, a “polivalência” e a “celularização” permitiram a aplicação
do sistema kanban nas relações entre empresas clientes e fornecedoras ao longo da
cadeia produtiva (o chamado kanban “externo”), de modo que, ao estabelecer-se um
fluxo contínuo de informações e alimentação de produtos entre essas empresas,
suas operações passaram a ser ativadas dependendo da demanda de mercado e de
patamares de vendas. Surgiu então a produção ”puxada” e a filosofia de
atendimento ao mercado, onde o departamento de vendas tem o papel de detonador
do processo produtivo. Esse regime de encomenda-produção-entrega chamou-se
just-in-time ou “no tempo certo” que significa produzir somente o que é necessário
(seguindo as especificações do cliente), na quantidade necessária (nem mais, nem
menos sem estoques) e no momento necessário (nem antes, que significa ter
estoque em forma de capacidade ociosa, nem depois) (PINTO, 2007).
Para um deficiente auditivo trabalhar em um ambiente de produção flexível
exige que ele também seja flexível, a barreira da comunicação, a falta de um sentido
fundamental para socialização são desafios que devem ser superados. O trabalho
em equipe para atingir metas propostas são condições que ele enfrenta diariamente
além de riscos com sua própria segurança. No próximo item apresentam-se como é
o trabalho em uma organização flexível, seus controles da produção e o trabalho em
equipe.
2.1.1 Trabalhando em uma Organização Flexível
Conforme visto anteriormente, pode-se dizer que o sistema toyotista de
organização indiretamente aumentou o controle patronal sobre os trabalhadores nos
locais de trabalho. Ainda que a frase anterior pareça paradoxal, a centralização de
várias funções dentro dos postos polivalentes trouxe à vista o trabalho defeituoso ou
a capacidade produtiva ociosa. Isto tornou possível o controle ativo sobre os
trabalhadores através da “gestão pelos olhos” aprimorada pela instalação de
cartazes indicando os níveis de produtividade atingidos e dificuldades dos
trabalhadores no desenvolvimento de seu trabalho.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
26
No caso das fábricas Toyota existem placas luminosas que congregam
informações tanto sobre um posto de trabalho ou uma célula ou grupo de células,
conforme precisão, criticidade ou valor estratégico de cada ponto ou setor do fluxo
produtivo. Trata-se de objetos semelhantes a semáforos; se a luz verde está acesa
significa que a produção se desenrola perfeitamente; se a amarela se acende
significa que o fluxo produtivo está rápido demais e podem ocorrer problemas a
qualquer momento; se acende a vermelha houve problemas naqueles determinados
pontos. O fluxo pára em todas as células e postos, e todo o corpo de trabalhadores
se mobiliza para a solução (CORIAT, 1994). O estoque como instrumento
metodológico para Ohno representa máquinas, espaço, ou trabalhadores em
excesso que podem ser vistos quando se acelera continuamente a produção,
fazendo com que a luz permaneça entre o amarelo e vermelho. Assim, a chefia
passou a ter, a todo instante, informações precisas para assegurar que a produção
se desenrole em um fluxo contínuo, ao mesmo tempo em que informa aos
trabalhadores os tipos de problemas que afetam essa continuidade (PINTO, 2007).
Em algumas empresas, pode-se dizer que foi gerado um sistema de “gerência
pelo estresse”. Cada célula é responsabilizada pelo cumprimento de metas
estabelecidas pela gerência, decidindo com isso como distribuir as atividades de
trabalho internamente entre os membros. Por isso, cada trabalhador deve conhecer
e compreender o funcionamento dos postos e de toda a célula, e se necessário de
outras células. Entretanto, essa alocação de mão-de-obra polivalente entre várias
atividades provoca sucessivas crises de adaptação; pois exige inúmeras habilidades
em mutação nos trabalhadores, mantendo-os concentrados na superação das
dificuldades e reduzindo as chances de refletirem sobre sua condição no ambiente
de trabalho. Essa “horizontalização” do comando hierárquico das empresas levou a
que o treinamento e o controle sobre a dedicação e a produtividade dos
trabalhadores fossem mantidos por eles mesmos, pelos “companheiros de equipe”
em que se transformaram (CORIAT, 1994).
Segundo Dejours (2004), ao se observar trabalhadores submetidos a
cadências, todos invariavelmente passam por fases de auto-aceleração. O
encadeamento dos gestos é implicitamente ditado pelo produto que está sendo
montado. Nem as ferramentas dependem da escolha do trabalhador. Uma vez
passado à descoberta de uma nova situação de trabalho, os trabalhadores de linhas
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
27
de montagem não tem espaço para inventar algo senão procurar descobrir
procedimentos que lhes permitam ir sempre mais rápido. Eles auto-aceleram-se
coletivamente, e o grupo, tomado por uma espécie de frenesi, passa a operar um
poder seletivo sobre os mais lentos, ”interiorizando” compulsivamente as imposições
organizacionais, mesmo que isso leve a uma situação de absurdo.
O que acirra mais o exposto acima é que a avaliação patronal dos
trabalhadores sob esse método não se faz por critérios individuais, mas através da
avaliação da equipe como um todo, de modo que qualquer manifestação de
desinteresse, fadiga ou revolta por parte de um dos membros é constatada como
ameaça ao restante do grupo, que passará (por força de circunstâncias como a
estabilidade do emprego) a coagi-lo, pessoalmente em nome da empresa (PINTO,
2007).
Nessa tensão por produtividade dentro da organização empresarial, passou a
ser comum exigir dos trabalhadores nos seus postos de trabalho, além da execução
das tarefas rotineiras, a responsabilidade pela manutenção dos equipamentos em
que trabalham a limpeza do local de trabalho, o controle de qualidade de seus
produtos e a tarefa de se reunir periodicamente e propor à administração da
empresa modificações que elevem a sua própria produtividade. Daí a necessidade
de aumentar seu raio de visão sobre o processo de trabalho como um todo e sua
percepção a cerca das melhorias que podem ser adotadas. Esses sistemas de
reuniões são chamados de kaizen (PINTO, 2007).
2.1.2 Inserção de um Deficiente Auditivo no Ambiente Fabril
Conforme visto anteriormente, o ambiente fabril pode apresentar perigos,
devido ao fluxo contínuo de carros de transporte de peças e empilhadeiras com
racks de produtos, ou subconjuntos de peças. Nesta seção abordam-se o deficiente
auditivo no ambiente fabril, suas dificuldades e desafios para desenvolvimento do
seu trabalho e o aspecto da sua inserção. Dentro de um ambiente que exige muita
atenção por parte do operador deficiente auditivo, com relação a sua segurança, a
premissa básica é a clareza e a legibilidade das informações. Isto é proporcionado
através de uma comunicação visual acessível. Sendo o ser humano um animal
predominantemente visual, as informações que chegam a ele devem explorar essa
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
28
característica, transformando o ato de ver na forma de identificação básica, sendo
uma maneira de orientação, no seu sentido mais simples. No caso de deficientes
auditivos, isto é preponderante, pois eles apresentam o sentido da visão mais
desenvolvido em função da perda auditiva.
Segundo Costa et. al. (2010) a transmissão de informações por intermédio da
percepção visual estimulando o interesse (atenção) é uma das funções da
comunicação visual, e relacionando-a a sinalização, ela ocupa-se da percepção e da
compreensão da informação. Figura, forma e cor devem ser trabalhadas juntas,
sendo a cor a primeira a ser captada pela percepção humana. Então, um posto de
trabalho organizado, bem identificado e qualquer dispositivo do posto, que sinalize
ou avise o operador deficiente auditivo no desenvolvimento de seu trabalho é
importante; pois traz confiabilidade e garantia de que seu desempenho não fique
abaixo de outro trabalhador não deficiente. Este é o propósito do presente projeto de
pesquisa.
Experiências de inclusão do portador de deficiência no mercado de trabalho,
como na Espanha e em outros países europeus, mostram que embora as normas
legais sejam imprescindíveis, elas não são suficientes para modificar a realidade das
pessoas portadoras de deficiência. É necessário que antes sejam superadas
concepções e incompreensões sobre a capacidade laboral destes indivíduos
(GOMEZ-ALLENDE, 1997).
Com o desenvolvimento das técnicas de reabilitação e de equipamentos
especiais, as pessoas portadoras de deficiência estão progressivamente sendo
capacitadas para o trabalho e a ergonomia tem mostrado um crescente se nessa
área (IIDA, 2005).
A ergonomia não estabelece diferença quanto ao trabalhador apresentar
deficiência ou não, por isto pode-se afirmar que não existe uma ergonomia especial
para deficientes, mas ela pode apresentar soluções específicas para certos
problemas, sejam de caracteres fisiológicos, patológicos, transitórios ou diferentes
tipos de invalidez (ZURIMENDI, 1994).
Criar mecanismos para incluir os portadores de necessidades especiais na
sociedade e no mercado de trabalho é considerar a diversidade profissional, a
cidadania, a ética, a igualdade de condições e, inclusive a legislação trabalhista.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
29
Para as empresas é também uma forma de incluí-los no mercado de consumo
(SIMONELLI e CAMAROTTO, 2005).
Dentro de todo esse contexto de organização do trabalho e inclusão do
deficiente auditivo no processo, um Poka-Yoke que auxilie, oriente e garanta que os
objetivos da organização e do operador sejam atingidos é o que se pode desejar
nesta linha de pesquisa. Daí a importância de se desenvolver diretrizes ou técnicas
de implantação de dispositivos ligados diretamente nas aplicações necessárias do
processo. Então, buscaram-se identificar quais seriam as perguntas e respostas
para que uma implantação de dispositivos Poka-Yoke fosse eficiente na sua
aplicação em linhas de produção automotivas com deficientes auditivos.
2.2
O Princípio da Redução de Variabilidade
Ainda que o papel do deficiente auditivo não seja o tema desta seção, a
inclusão de qualquer funcionário deficiente físico (e não só auditivo) no chão de
fábrica deve levar em consideração a satisfação da qualidade dos produtos.
2.2.1 Definições
Dentro de um sistema de manufatura, o mecanismo da produção deve ser
entendido para que se possa obter uma alta produtividade e uma eliminação das
atividades que não agregam valor ao produto.
Segundo SHINGO (1996), produção é uma rede de processos e operações.
Processos transformam matérias-primas em produtos. Operações são as ações que
executam essas transformações. Para maximizar a eficiência da produção é
necessária uma análise e melhoria do processo antes de tentar melhorar as
operações. Para efetivar essa ação deve-se focar nos cinco elementos do processo
que são: processamento, inspeção, transporte, tempo de fila do processo e espera
do lote. O primeiro é o tempo efetivo de fabricação os outros são atividades que não
agregam valor ao produto e devem ser minimizadas ou até eliminadas para uma
melhoria do desempenho do processo.
Exemplificando as palavras de SHINGO (1996) pode-se notar que limitações
frequentemente mecânicas de processo afetam tanto o processamento, como a
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
30
inspeção, transporte, tempo de fila do processo e espera do lote. No caso das
castanhas de um torno mecânico, cujo sistema de fixação tem um limite de
velocidade, a máquina é de alta eficiência, mas o sistema de fixação faz com que
não se possa utilizar toda a capacidade dela. Dispositivos de inspeção que quando
trocados, limitam o controle de tendências de falha da qualidade do processo.
Transportadores que são verdadeiros buffers atrasam toda a sequência do lote de
produção; poder-se-ia encurtar distâncias com um rearranjo da linha de produção na
forma de célula de manufatura. No caso do tempo de espera do processo, um
investimento feito na máquina gargalo da linha, aumentando sua cadência ou
compra de outra máquina, justificaria o benefício de se ter uma entrega no tempo
para o cliente (lead time). Assim, ainda que a argumentação usada para as
melhorias de processo seja associada à manufatura enxuta, as ações necessárias
implicam em mudanças de concepção de projeto do produto, do processo, de
máquina e de dispositivos (de fixação, manipulação, de inspeção, etc.).
De acordo com SMITH (1997), um dos fundamentos da Engenharia
Simultânea é o aumento de integração do projeto do processo de manufatura dentro
das decisões do projeto do produto, o que reduz o custo de manufatura e melhora a
qualidade do produto. Outro aspecto são as regras de projeto tanto para a
manufatura (Design for Manufacturability - DFM) como para a montagem (Design for
Assembly - DFA). Projetar um produto que é facilmente fabricado é uma vantagem
para o produto. Esta abordagem, chamada de DFM, tem um número específico de
regras que seguidas fazem um processo de manufatura sem dificuldades. Outra
atenção deve ser dada ao processo de montagem como resultado da decisão do
projeto do produto e sua presença em quase toda engenharia da indústria. Esta
técnica é chamada de DFA, a qual possui regras envolvendo redução do número de
partes, simplificando o cruzamento das partes, criando simetria para garantir o
correto posicionamento de montagem (Poka-Yoke de produto). Esta simplificação
reduz custos de montagem diretos e indiretos como inspeção e inventário das
partes. Então, um bom processo de desenvolvimento de produto é fundamental para
garantir a qualidade, o custo e uma entrega rápida para o mercado.
Durante décadas numerosas pesquisas e artigos de pesquisa têm tentado
explorar a relação entre projetos de sistemas de manufaturas e produtividade. Eles
mostram caminhos para projeto de fábricas que produzem mais produtos, no tempo
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
31
com menos recursos (pessoas, matérias e espaço). Por outro lado, tópicos em
pesquisa de qualidade têm chamado a atenção de profissionais liberais e
pesquisadores desde antes de 1980. A recente popularidade do Controle de
Qualidade Estatístico (Statistical Quality Control - SQC), Gerenciamento da
Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), e Seis Sigma têm demonstrado
a importância da qualidade. Ambos os campos, produtividade e qualidade vêm
sendo extensamente estudados e reportados separadamente, porém existe a
necessidade de desenvolver pesquisas relacionadas com ambos os enfoques.
Todos os fabricantes devem satisfazer esses dois requisitos (alta produtividade e
alta qualidade) e ao mesmo tempo manter sua competitividade (KIM e GERSHWIN,
2005).
Como visto, os projetos de fábricas devem combinar inspeção com operação.
Segundo KIM e GERSHWIN (2005) em alguns sistemas de produção como o
Sistema Toyota de Produção, as máquinas são projetadas para detectar
anormalidades e parar automaticamente quando elas ocorrerem. Também os
operadores são equipados com dispositivos de parada do fluxo de produção, quando
eles notam alguma coisa suspeita (Eles chamam esta prática de jidoka). Esse
dispositivo previne a perda que resultaria da produção em série de itens defeituosos.
Além disso, jidoka é um meio de melhorar a qualidade e aumentar a produtividade
ao mesmo tempo. Essa declaração é contestável: falhas de qualidade são
frequentemente aquelas na qual a qualidade de cada parte é independente das
outras. Este é o caso quando defeitos ocorrem devido a causas comuns de variação
(ou possibilidade ou ocasional). Nesse caso, não haveria necessidade de parar a
máquina, pois o defeito ocorre ocasionalmente, e não afetaria a qualidade, mas
reduziria a produtividade. Por outro lado, quando falhas de qualidade são aquelas na
qual uma parte ruim é produzida e todas as subsequentes partes serão ruins até que
a máquina seja reparada (devido a uma causa especial determinável ou sistemática
causa de variação), pegar a peça ruim e parar a máquina tão breve possível é o
melhor caminho para manter alta qualidade e alta produtividade.
Dentre os tipos de falhas de qualidade baseados nas características de
variações observadas anteriormente temos as variações chamadas comuns
(ocasional ou a esmo) e as variações determináveis (especial ou não usual).
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
32
Causas comuns são aquelas em que a qualidade de cada parte é
independente das outras. Elas ocorrem quando uma operação está sensível a
perturbações externas, como defeito na matéria-prima ou quando está em uso uma
nova tecnologia que é de difícil controle. Elas são inerentes ao projeto do processo e
são representadas como uma variável casual Bernoulli independente, a qual indica
se uma parte é ou não boa em termos de probabilidade de ocorrência nas peças
futuras. Os autores chamam de falha de qualidade tipo Bernoulli (Bernoulli-type
quality failure), e a maioria da literatura quantitativa assume esse tipo de falha de
qualidade (KIM e GERSHWIN, 2005).
As falhas de qualidade devido a variações determináveis são aquelas na qual
a falha de qualidade somente acontece depois que uma troca ocorre na máquina.
Neste caso várias partes são produzidas com falha até que a máquina seja
reparada. É incentivada a parada da máquina rapidamente para diminuir a perda de
capacidade até a parada e início do fluxo de produção. Para esse tipo de falha de
qualidade, não há medida inerente de campo porque as frações das partes que são
boas e ruins dependem quão logo as partes ruins são detectadas e quão
rapidamente a máquina é parada e reparada. Os autores chamam de (persistenttype quality failure), falha de qualidade tipo persistente. A maioria dos estudos
quantitativos em Controle de Qualidade Estatístico (Statistical Quality Control - SQC)
são dedicados a encontrar eficientes inspeções policia (intervalo de amostragem
tamanho de amostra, limites de controle, e outros) para detectar esse tipo de falha
de qualidade. A Figura 2.1 mostra os tipos de falhas de qualidade e variações
segundo KIM e GERSHWIN (2005).
Na realidade as variações do processo em termos de não qualidade são uma
mistura de falhas de qualidade tipo Bernoulli e do tipo persistente. Em seguida
veremos uma abordagem de como identificar e controlar essas falhas, mais
especificamente as persistentes.
2.2.2 Abordagens para Reduzir a Variabilidade
As companhias deveriam identificar que tipos de variabilidade beneficiariam
suas operações e como fazer para aprimorá-las. Os sistemas de manufatura estão
sujeitos a vários tipos de incertezas; porém essa variação tem sido argumentada
33
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
para ser acessível (até certo ponto) sem maiores investimentos em tecnologia e por
isso assumindo que esse controle venha provavelmente com um preço (KARA &
KAYIS, 2004).
Falha de qualidade tipo
Persistente
Falha de
qualidade tipo
Bernoulli
Reparos são tomados
Limite
Superior de
Controle
Média
Limite
Inferior de
Controle
Variação ocasional
Variação fora de
controle (quebra
ferramenta)
Figura 2.1. Tipos de falhas de qualidade (KIM & GERSHWIN, 2005).
Atualmente, programas como Gerenciamento da Qualidade Total (Total
Quality Management - TQM) e a procura por certificações ISO tem contribuído para
um aumento de esforços sistemáticos para a redução da variabilidade dentro da
indústria. Entretanto um processo está sujeito à variabilidade de qualidade, entrega
e custo, as quais dependendo da variação podem influenciar a percepção do
consumidor (SANTOS, 1999).
Tipos de Variabilidades
De acordo com o exposto existem dois fatores que causam a variabilidade na
produção que são: i) os fatores ocasionais, inerentes ao processo; e ii) as causas
controláveis. Em relação aos sistemas de produção, a “Variabilidade do Tempo de
Processo” e a “Variabilidade do Fluxo” são os efeitos dessas causas. “Variabilidade
de Fluxo” ocorre quando a variabilidade em uma estação de trabalho afeta o
comportamento da outra estação de trabalho na linha, e se refere à variabilidade
34
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
encontrada no fluxo entre as estações de trabalho. Isto é verdade enfatizando que o
tempo de processamento representa uma pequena fração do atual fluxo de
produção. Grande quantidade de perda de tempo é despendida esperando por
vários recursos, como pessoas, materiais, máquinas. Por isso, o assunto
fundamental no gerenciamento da produção é entender as causas da espera e como
reduzi-la ou eliminá-la (SANTOS, 1999). Isto é comprovado quando se buscam as
perdas na produção, uma análise minuciosa desse efeito nos leva a identificação do
tipo de causa geradora da variabilidade. E é nessa causa que o Poka-Yoke deve
atuar.
“Variabilidade do Tempo de Processo” é aquela cujos efeitos são confinados
nas estações de trabalho. Nesse tipo incluem, quebras de máquina e desvios em
tempos de troca (set-up) planejados. Em ambas as situações a capacidade e
eficiência inteira do sistema de produção podem ser afetadas. Isso diz respeito, a
idéia proposta por Taguchi & Clausing (1990) de “loss function”, função perda, na
ordem para medir a perda para a sociedade causada por desvios do processo de um
valor alvo “target value”. Em geral, a perda é tão grande que o custo isolado da
própria variação devido ao alto número de links inter-relacionados através da cadeia
de suprimentos (SANTOS, 1999). Outra forma de reduzir ou eliminar a variabilidade
no processo é a padronização, a qual será apresentada na próxima seção.
Padronização
A
padronização
envolve
o
desenvolvimento
de
conjunto
inicial
de
procedimentos e referencial material para desempenho de um processo particular ou
operação. Esses padrões são apresentados geralmente na forma escrita, mas
figuras, esquemas e fotos podem ajudar o entendimento da operação (SANTOS,
1999).
Em processos repetitivos manuais são usados para determinar e unificar um método
de trabalho, que seja o mais seguro, correto e com o melhor desempenho possível.
O cumprimento do padrão de trabalho assegura a qualidade da operação e saúde
do operador que o executa. Segundo (IMAI, 1997) apud (SANTOS, 1999), padrões
têm as seguintes características:
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
35
a) Eles representam o melhor, mais fácil e seguro caminho para fazer uma
atividade;
b) Eles oferecem o melhor caminho para preservar o conhecimento e a perícia:
com a padronização e a institucionalização de seus componentes, o
conhecimento permanece na companhia independente da rotatividade de
funcionários.
c) Os padrões oferecem um imparcial caminho de avaliação de performance;
d) Eles formam a base de ambos, manutenção e atividades de melhoramentos;
e) Eles formam a base para o treinamento, auditoria e diagnósticos.
Enquanto existirem problemas na produção, como, produção de rejeitos e retrabalhos, pessoas deveriam procurar as rotas de causas, atuar para remediar a
situação, e mudar o padrão para eliminar o problema. Sem padrões, não há caminho
para saber se uma atividade é realizada corretamente ou não. IMAI (1997)
argumenta que a manutenção dos padrões é uma das tarefas primárias do
gerenciamento. Se ocorrer variabilidade devido à perda de padrões, ele argumenta
que se deveriam desenvolver novos padrões. Se variabilidade ocorre sempre
quando pessoas adotaram padrões, deveriam ser identificadas as causas, e então
revisar e realimentar o padrão existente, ou verificar se o padrão existente está
claramente entendido pela força de trabalho (IMAI, 1997) apud (SANTOS, 1999).
2.2.3 Controle Estatístico de Qualidade e Inspeção Informativa
Para garantir um controle da qualidade eficaz, vários métodos, como,
diagrama de causa e efeito, diagrama de distribuição de frequência, carta de
controle, inspeção por amostragem, métodos de planejamento de experimentos
foram adotados pelas empresas. Essas técnicas proporcionavam garantia de
qualidade, tinham custo mais baixo e duravam menos tempo que a inspeção 100%.
A inspeção por amostragem pareceu garantir a qualidade com maior eficiência que a
inspeção 100% (SHINGO, 1986).
É claro que a inspeção por amostragem não garante o “zero defeitos” e nem
garante necessariamente a qualidade. Usando estatística, um nível de qualidade
aceitável (NQA) pode ser estabelecido, porém no contexto da inspeção por
amostragem. Quando o objetivo é atingir “zero defeitos”, este conceito (NQA) impõe
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
36
limites desnecessários e irreais sobre o nível de melhoria que pode ser alcançado
(SHINGO, 1986).
São necessários métodos que possam garantir qualidade com a mesma
perfeição de uma inspeção 100%, mas com a mesma facilidade e eficiência das
técnicas de amostragem. Elas são os primeiros passos no controle estatístico de
qualidade (SHINGO, 1986).
As cartas de controle constituem-se em uma importante ferramenta no
controle estatístico de processo. Elas determinam dois tipos de limites:
•
Limites-padrão: os quais especificam o intervalo de erro aceitável permitido para
os produtos.
•
Limites de controle: os quais especificam a amplitude das variações na
qualidade que surgem no estágio de processamento.
Uma vez estabelecidos os limites de controle baseados nos dados reais, as
amostras são coletadas regularmente. Qualquer amostra que esteja fora dos limites
é considerada um valor anormal, e decisões são tomadas visando à identificação e
correção de causas dos problemas. Porém, o feedback gerado pelo método da carta
de controle, é geralmente revisado na reunião mensal da qualidade. Já é tarde para
que ele seja efetivo. De qualquer maneira as medidas sempre são tomadas após o
fato; e é necessário que a ação preventiva seja realizada antes que ocorra o fato
(SHINGO, 1986).
Moral: a qualidade pode ser garantida de uma maneira aceitável apenas
quando estiver incorporada ao processo e quando a inspeção proporcionar feedback
imediato e preciso da fonte dos defeitos (SHINGO, 1986).
2.2.4 Tipos de Inspeção Informativa
Se a organização procura diminuir a variabilidade de seus processos de
manufatura, uma das maneiras é a busca por “zero defeitos” de fabricação. Para
isso, a inspeção por julgamento não é apropriada, já que ela descobre defeitos
apenas depois que eles ocorrem. A inspeção informativa é melhor, porque ela ajuda
a reduzir defeitos checando próximo à fonte, e retornando a informação de forma a
prevenir a reincidência do defeito. Há vários tipos de inspeção preventiva (SHINGO,
1986).
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
37
As empresas possuem seus próprios sistemas de inspeção e dentre os
métodos de inspeção que satisfazem uma condição de eficiência para o processo, a
inspeção informativa na fonte é a mais indicada se associada com métodos que
promovem 100% de inspeção, realimentação imediata e ação. Esses métodos são
os Poka-Yokes, eles inspecionam o processo 100% e promovem garantias que a
tarefa executada saia de acordo com o planejado. Como instrumento, eles
proporcionam garantias para um operador deficiente auditivo de desempenho,
segurança e qualidade na execução. A seguir descrevem-se os tipos de inspeção
informativa.
a) Auto-inspeção e Inspeção Sucessiva
A inspeção que proporciona o feedback mais imediato é a auto-inspeção,
onde o trabalhador inspeciona os produtos que ele próprio processa. Esse método
tem dois inconvenientes; o trabalhador pode:
•
Ser condescendente na sua avaliação e aceitar itens que deveriam ser
rejeitados;
•
Cometer erros de inspeção involuntariamente.
Esse tipo de inspeção autônoma é frequentemente incentivado, mas não é
tão eficiente, pela falta de objetividade inerente a essa atividade. Um sistema de
inspeção sucessiva, por outro lado, proporciona tanto objetividade como feedback
imediato (SHINGO, 1986).
Na inspeção sucessiva, os trabalhadores ou máquina do processo seguinte
inspecionam cada unidade que passa por eles. Caso seja identificado algum defeito,
o feedback é acionado para a estação anterior, e o defeito pode ser corrigido antes
de mais produtos serem fabricados. A Figura 2.2 ilustra esse tipo de inspeção
(FRANCISCHINI e OTA, 2003).
Figura 2.2. Inspeção sucessiva (FRANCISCHINI e OTA, 2003).
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
38
b) Auto-inspeção Reforçada
Apesar da possibilidade de ocorrência de erros por mau julgamento ou
desatenção, com a auto-inspeção obtém-se o mais rápido feedback. Um sistema de
auto-inspeção que eliminasse todos esses problemas seria ainda mais eficiente do
que a inspeção sucessiva. A auto-inspeção pode ser reforçada com o uso de
dispositivos que automaticamente detectam defeitos ou erros. Tais sistemas dão ao
trabalhador feedback imediato, atingem a inspeção 100% e impedem a ocorrência
de defeitos (SHINGO, 1986).
c) Inspeção na Fonte
A inspeção na fonte previne a ocorrência de defeitos, controlando as
condições que influenciam a qualidade na sua origem. Inspeção vertical na fonte
rastreia o problema ao longo do fluxo do processo para identificar e controlar
condições externas que afetam a qualidade. Inspeção horizontal na fonte identifica e
controla condições dentro de uma operação que afeta a qualidade (SHINGO, 1986).
A inspeção na fonte detecta erros e proporciona o feedback antes do
processo, ou seja, os erros não se transformam em defeitos. A Figura 2.3 ilustra
esse tipo de inspeção (FRANCISCHINI e OTA, 2003). O Poka-Yoke é um meio para
se atingir a inspeção na fonte e o seu conceito será apresentado na sequência na
seção 2.3.
Figura 2.3. Inspeção na fonte segundo FRANCISCHINI e OTA (2003).
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
39
2.2.5 Considerações finais sobre redução de variabilidade
Como visto nesta seção a variabilidade dos processos é uma busca pela
excelência da qualidade e um fator importante para conquistar o desejo do cliente. O
custo é grande e a flexibilidade exigida pela organização, como variações de
demandas de mercado, tempo de vida dos produtos, etc. diminui. É importante que
as empresas procurem o “zero defeitos” para aprimorar sua qualidade. A inspeção
sucessiva, auto-inspeção e inspeção na fonte podem ser todas alcançadas através
de métodos Poka-Yoke, o qual será abordado na próxima seção.
2.3
Sistemas Poka-Yoke
Os mecanismos ou dispositivos Poka-Yoke são também denominados de
mecanismos de prevenção de erro ou a prova de falha ou fool-proof, mistake-proof,
fail-safe devices or autonomation; têm sua origem na língua japonesa das palavras
yokeru (evitar) e poka (erro inadvertido) e são utilizados há muito tempo pela
indústria manufatureira japonesa (CARLAGE e DAVANSO, 2001).
A origem do Poka-Yoke vem do chão-de-fábrica das empresas japonesas,
em especial, a Toyota. Foi idealizado pelo engenheiro Shigeo Shingo como meio de
se atingir zero defeito e eventualmente eliminar as inspeções para o controle de
características da qualidade (FACTORY MAGAZINE, 1988).
De acordo com Fisher (1999), o Poka-Yoke é baseado na remoção de causas
de defeito, ou, onde isto é impossível, a simples e barata inspeção de cada item
para determinar que ele passe no início da qualidade sem defeito. Shingo fez uma
clara distinção entre um erro e um defeito. Erros são inevitáveis; pessoas são
humanos e não podem esperar se concentrar todo o tempo, ou sempre entender as
instruções que são dadas. Defeitos resultam de permitir que um erro chegue ao
consumidor, e defeitos são inteiramente evitáveis. O objetivo do Poka-Yoke é
engendrar o processo de forma que erros possam ser prevenidos e imediatamente
detectados e corrigidos.
O dispositivo Poka-Yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um
método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
40
determinada função de inspeção. A inspeção é o objetivo, o Poka-Yoke é
simplesmente o método (SHINGO, 1986).
2.3.1 Funções e Tipos de Poka-Yoke
Um dispositivo Poka-Yoke, dentro da manufatura, tem como funções básicas
a paralisação de um sistema produtivo (máquina, linha, equipamento, etc), o controle
de características pré-estabelecidas do produto e/ ou processo e a sinalização
quando da detecção de anormalidades (CARLAGE e DAVANSO, 2001).
A inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção na fonte podem ser todas
alcançadas através do uso de métodos Poka-Yoke. O Poka-Yoke possibilita a
inspeção 100% através do controle físico ou mecânico (SHINGO, 1986).
Há duas maneiras nas quais o Poka-Yoke pode ser usado para corrigir erros:
a) MÉTODO DE CONTROLE – quando o Poka-Yoke é ativado, a máquina ou a linha
de processamento para, de forma que o problema pode ser corrigido.
b) MÉTODO DE ADVERTÊNCIA – quando o Poka-Yoke é ativado, um alarme soa,
ou uma luz sinaliza, visando alertar o operador.
Na Figura 2.4 mostram-se as funções dos dispositivos Poka-Yoke segundo
Moura e Banzato (1996).
Figura 2.4 Esquematização das Funções dos Dispositivos Poka-Yoke (MOURA & BANZATO, 1996)
O Poka-Yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque
paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
41
Poka-Yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito
continue, caso os operadores não atendam o aviso. A frequência com que ocorrem
os defeitos e o fato de eles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham
ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Em geral, defeitos
ocasionais são corrigidos automaticamente. Por exemplo, uma falha em parte da
matéria-prima causa defeito nas peças produzidas com essa porção defeituosa;
porém as peças subsequentes serão boas. Defeitos mais frequentes, geralmente
exigem um Poka-Yoke de controle. Se a frequência do defeito é baixa e o defeito
puder ser corrigido, é aconselhável um Poka-Yoke de advertência. Entretanto,
quando o defeito é impossível de ser corrigido, é preferível um Poka-Yoke de
controle, seja qual for à frequência com que ocorre este defeito. Quando os defeitos
continuam a ser produzidos até que uma intervenção humana ou mecânica ocorra
(por exemplo, uma puncionadeira quebrada que cause refugos continuamente) o
Poka-Yoke de controle é sempre mais eficaz. Em cada caso, a decisão em implantar
um Poka-Yoke deve ser feita com base em uma análise custo-benefício. De
qualquer maneira, o Poka-Yoke de controle é sempre mais eficiente na maioria dos
casos (SHINGO, 1986).
Há três tipos de Poka-Yoke de controle:
a) O método de contato identifica os defeitos em virtude da existência ou não de
contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão
do produto. (Às vezes são feitas pequenas mudanças na dimensão ou forma do
produto, de forma que os defeitos sejam mais facilmente identificados).
b) O método de conjunto determina se um dado número de atividades previstas
são executadas.
c) O método das etapas determina se são seguidos os estágios ou operações
estabelecidas por um dado procedimento (SHINGO, 1986).
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de
qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz às
necessidades de um determinado processo. (SHINGO, 1986).
O passo seguinte é identificar um método Poka-Yoke, de controle ou
advertência, que seja capaz de satisfazer a função de inspeção desejada. Somente
depois de definido o método apropriado, deve-se considerar qual o tipo ou projeto do
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
42
dispositivo Poka-Yoke, seja ele um Poka-Yoke de contato, de conjunto ou de etapas
(SHINGO, 1986).
2.3.2 Implantação e Validação de um Dispositivo Poka-Yoke
Carlage e Davanso (2001) propuseram uma abordagem para implantação e
validação de um dispositivo Poka-Yoke. Dada a relevância desse trabalho, esta
abordagem também será usada na validação da abordagem proposta desta
dissertação, conforme apresentado na seção 5.5.2.
Os questionamentos a seguir foram extraídos de Carlage e Davanso (2001):
Feitas às definições, uma questão que se coloca é qual a melhor abordagem para
implantar dispositivos Poka-Yoke e como definir qual método a ser utilizado? E, qual
o comportamento da força de trabalho de uma empresa frente à abordagem de
mecanismos à prova de erro? Procuraram-se esclarecer algumas destas questões
através de um estudo de caso em uma indústria de autopeças sobre a implantação
de dispositivos Poka-Yoke, ressaltando aspectos importantes dessa experiência
(CARLAGE e DAVANSO, 2001).
Outra questão colocada (CARLAGE e DAVANSO, 2001) é: Como a empresa
faz a validação e aceitação de um dispositivo Poka-Yoke? A empresa em questão
executa um processo de aceitação e validação de um dispositivo Poka-Yoke, o qual
envolve a definição de responsabilidade no acompanhamento da eficácia do
dispositivo proposto. Neste caso a equipe de trabalho responsável pela implantação
inicialmente construirá um protótipo do dispositivo e realizará sua validação.
Esses autores afirmam que a validação do dispositivo deve ser feita através
de 100 verificações de peça, sendo que, dessas verificações, devem ser
consideradas de forma aleatória 10% de verificações em conformidade e 90% de
verificações em não-conformidade com as características estabelecidas; sendo que
se considera um dispositivo Poka-Yoke válido se o mesmo conseguir detectar a
totalidade de peças em não-conformidade, impedindo que o erro se manifeste, e não
atuar sobre as peças que estão em conformidade. Caso o dispositivo falhe no
controle, o processo de validação será interrompido, sendo feita uma análise para a
detecção da causa desta falha e solução do problema, para novamente iniciar a
validação do dispositivo (CARLAGE e DAVANSO, 2001).
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
43
Na condução desse processo são definidas responsabilidades com relação a:
a) Quando a implantação envolver melhoria contínua:
•
O time de trabalho é responsável pelo desenvolvimento, instalação e validação
do dispositivo;
•
A engenharia da qualidade deve controlar a codificação e preencher os registros
de controle de dispositivos.
b) Quando a implantação estiver relacionada com um produto em desenvolvimento:
•
O time de trabalho é responsável pelo desenvolvimento, instalação e validação
do dispositivo;
•
A engenharia da qualidade deve controlar a codificação e preencher os registros
de controle de dispositivos;
•
A engenharia de manufatura deve atualizar a documentação do Plano de
Qualidade, Instruções de Processo e PFMEA.
A seguir, a Figura 2.5 ilustra os procedimentos e condutas seguidas pela
empresa para implantação e validação de um dispositivo Poka-Yoke, segundo
Carlage e Davanso (2001). O método segue aspectos que podem ser característicos
da cultura organizacional da empresa como:
•
Treinamento: não se pode esperar que com somente treinamento os problemas
sejam resolvidos, é necessário uma verificação dos treinamentos e se o
problema a ser abordado é possível de ser resolvido;
•
Na questão do comprometimento e motivação é necessário um envolvimento
maior da gerência no processo de implantação, pois quanto maior os
envolvimentos mais comprometidos e motivados estarão os times de trabalho;
•
Questão da mudança do posto de trabalho: a rotatividade no desempenho da
tarefa alerta para a importância da formação da mão-de-obra multifuncional e
polivalente, principalmente em postos que requeiram habilidade e qualificação
específica. E isso exige tempo de treinamento até entrar em contato com o
equipamento e os dispositivos;
•
Questão dos recursos financeiros: alguns aspectos que envolvem recursos
financeiros na implantação de dispositivos Poka-Yoke devem ser considerados
na viabilidade do investimento, como custos de instalação, vida útil estimada,
taxa de espera de retorno do investimento, eficácia do dispositivo comparado
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
44
com a quantidade de peças não - conformes esperada (CARLAGE e DAVANSO,
2001).
Esse método apresenta aspectos significativos quanto à implantação do
Poka-Yoke para a resolução do problema. De acordo com o método usado pela
indústria de autopeças Figura 2.5; a condução dos trabalhos de implantação do
Poka-Yoke é do responsável pelo time de trabalho, promovendo reuniões de
brainstorm, elaboração de diagramas causa-efeito, análise de dados operacionais de
equipamento, análise de perdas e retrabalhos de produtos, cartas de controle e do
CEP. Essas metodologias e ferramentas da qualidade são utilizadas para procurar
defeitos, estratificando-os por critérios. Essa condução é feita quando a implantação
envolver melhoria contínua e quando estiver relacionada com um produto em
desenvolvimento. São situações diferentes para o responsável do time de trabalho,
um é um produto novo que está entrando no processo e o outro é melhoramento do
processo.
Do ponto de vista de inserção de um deficiente auditivo esse método
apresenta deficiências, pois não abrange os erros humanos, tipo de inspeção, a
freqüência de aparição e a gravidade do erro, a maneira como o dispositivo se
comunica com o operador, se o operador consegue reagir imediatamente. Esses
aspectos são importantes para o deficiente, pois ajudam a tornar o posto de
instalação do Poka-Yoke apropriado para um deficiente auditivo.
Analisando essa relação, o presente projeto de pesquisa justifica uma
abordagem para desenvolvimento de diretrizes ou técnicas de implantação de
dispositivos que satisfaçam os requisitos de Poka-Yoke a ser aplicados em postos
de trabalho de sistemas de produção automotivos para que deficientes auditivos.
Um cuidado que se deve tomar é não instalar Poka-Yoke para qualquer
fonte de defeito. Segundo Shingo (1986) o Poka-Yoke não é o fim e sim o meio para
se atingir determinada inspeção, o objetivo principal é a inspeção.
Outro exemplo de sistema de implantação é o de uma empresa
automobilística1, a qual faz a implantação e validação dos seus dispositivos PokaYoke com outra abordagem como se segue a seguir:
1
A empresa não deseja ser identificada.
45
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
Avaliar Melhorias e Soluções
de Problemas
O Time deverá fazer um Brainstorm e
definir Métodos e Equipamentos
Selecionar a melhor
solução e construir um
protótipo.
O Dispositivo
Escolhido é
eficaz?
É necessário
alteração no
produto e/ou
processo?
DOCUMENTAR O DISPOSITIVO A PROVA
DE ERRO
Preencher:
5 Passos (Eletrônico - Melhoria
Contínua);
5 Passos EP (Impressão - Time de
projeto - arquivar pasta de projeto)
Implementar o dispositivo a
prova de erros e atualizar
PFEMEA
VOZ DO
PROCESSO
Implementar
Procedimentos
Especiais
VOZ DO
PRODUTO
ATUALIZAR
PFEMEA
Figura 2.5 - Fluxograma para Implantação de Dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE e DAVANSO, 2001)
O Poka-Yoke é inserido dentro do Sistema de Produção da empresa e é
considerado como ferramenta de melhoria da qualidade. Ele é classificado de
acordo com três níveis de proteção:
1- Poka-Yoke de alerta: permite a continuidade da produção e permite que um erro
se transforme em defeito chegando para o cliente, dando uma garantia de 30%
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
46
de segurança (previne quando da realização de um defeito, mas não assegura
100% qualidade que é fabricada ou transmitida);
2- Poka-Yoke de controle: permite a continuidade da produção, a ocorrência do
erro se transformar em defeito, mas não permite a chegada ao cliente, gerando
100% de garantia de segurança (se houve um erro/esquecimento, o defeito não
pode sair do posto; um retoque pode ser feito, gera retrabalho);
3- Poka-Yoke de interdição: não permite a continuidade da produção e nem a
ocorrência de defeitos que chegue ao cliente. Gera 100% de garantia de
segurança (impede o erro/esquecimento e evita a criação do defeito).
Após o Poka-Yoke ser inserido nos ciclos de progresso, sua execução, sua
utilização diária e seu aperfeiçoamento deve respeitar o ciclo PDCA ou SDCA, que é
definido por:
•
Planejar (PLANNING): identificar a causa raiz do problema, a frequência de
ocorrência do problema, e se é um erro humano ou outro tipo de falha. Promovese o envolvimento da equipe com levantamento de idéias para resolução do
problema. Após isso, se escolhe qual tipo de Poka-Yoke será utilizado, os
recursos para a confecção do dispositivo e a programação de implantação;
•
Fazer (DO): instalação do Poka-Yoke e formação dos operadores em como
utilizar e tirar o melhor proveito do dispositivo. Treinar o operador como fazer o
monitoramento diário do dispositivo antes do inicio da produção e fazer o registro
do resultado;
•
Checar (CHECK): verificar a eficácia do dispositivo e se a causa raiz foi
eliminada. Verificar se o Poka-Yoke não criou outro problema no processo e
registrar os resultados através de um plano de monitoramento;
•
Ação (ACT): Registrar o Poka-Yoke na documentação do processo; atualizar a
documentação do posto (padrões). Pintar e utilizar a sinalização adequada e
estabelecer a frequência de manutenção do dispositivo. Melhorar o Poka-Yoke.
Em seguida, após o PDCA, é confeccionada a ficha do Poka-Yoke com
especificações da fábrica, tipo de veículo, departamento, data da redação e
implantação, campo para assinaturas de validação pela hierarquia, nível de controle
(alerta, controle ou interdição), assunto tratado e efeito cliente. A ficha apresenta um
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
47
croqui ou foto com a descrição antes da implantação e após a instalação do PokaYoke; também apresenta um campo com o monitoramento do dispositivo com a
maneira como é feito e quem fará e a frequência de verificação. Por fim, a ficha
contempla os ganhos da implantação e o custo global do dispositivo. Ela é impressa
colorida e fica no posto o mais próximo do dispositivo, fazendo parte da
documentação.
Após implantação, o Poka-Yoke será incluído na Matriz Qualidade
Assegurada (MQA) do processo ao qual ele faz parte, onde são apresentados os
mapeamentos de cada posto com os tipos de inspeções e as possibilidades dos
defeitos gerados chegarem à outra estação de trabalho ou no final do processo ou
até o cliente final, gerando um índice de garantia de qualidade do processo (DPSI,
2005).
Discussão e Síntese
Como visto nesta seção, as empresas têm seus métodos para implantação e
validação dos dispositivos Poka-Yoke de acordo com seus sistemas de produção.
Sua aplicação como objeto de melhoria de qualidade, custo, prazo, segurança,
ergonomia dependem da estratégia da empresa e objetivos a serem atingidos pela
organização. A consideração do Poka-Yoke como um produto de um sistema de
manufatura envolvendo desde sua concepção até a efetiva implantação nos leva ao
seu reconhecimento como uma peça importante para garantia da realização correta
do processo. Espera-se com o estudo abordar os itens acima e outros que
apresentem relação com o processo de implantação e validação de dispositivos
Poka-Yoke e também sirvam como fonte de pesquisa para novos trabalhos na área.
Note que os métodos de Carlage e Davanso (2001) e o da Dpsi (2005) não levam
em consideração os aspectos relacionados à inclusão de deficientes auditivos
quando da implantação dos dispositivos Poka-Yoke, eles atendem às aplicações
necessárias ao processo. Focam em melhoria contínua conduzindo por abordagem
de análise de solução de problemas (MASP) e modo de análise e prevenção de
falhas no processo (PFMEA). Ou outro nos ciclo de gerenciamento do PDCA. Então,
existe um campo de pesquisa para desenvolvimento de aplicação de Poka-Yoke
48
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
para ajudar os deficientes auditivos no desempenho de suas funções com qualidade,
produtividade e segurança.
2.3.3 Classificação dos Dispositivos Poka-Yoke
Muito do que existe na literatura originou-se do trabalho de Shingo (1986).
Vários autores têm expandido este referencial, utilizando e clarificando a
aplicabilidade de suas idéias. Stewart e Grout (2001) fazem uma contextualização da
literatura
“a
prova
de
enganos”,
proporcionando
descrições
e
exemplos,
categorizando e expandindo conceitos. Shingo (1986) não somente descreve o uso
á prova de erros, mas também provê 110 exemplos industriais. Robinson (1991)
apresenta um resumo dos escritos de Shingo sobre Poka-Yoke. Bandyopadhyay
(1993) e Bayer (1994) reiteram e enfatizam a descrição de Shingo sobre sistemas
Poka-Yoke focando na Qualidade. Bayer (1994) também discute projetos, dicas e
assuntos de implementação. Lafferty (1992) revisa as cinco classes básicas de
dispositivos Poka-Yoke de Shingo: interruptores limites (fim-de-curso), contadores,
pinos-guia, alarmes e check-lists. Exemplos de firmas que implantaram dispositivos
a prova de erros incluem AT&T Power Systems, citada por Bayer (1994), General
Motors por Ricard (1987) e TRW Vehicle Safety Systems por Vasilash (1995). Os
editores do Nikkan Kogyo Shinbun (Factory Magazine, 1998) compilaram um
catálogo de 240 dispositivos Poka-Yoke, uma supervisão do método e apresentaram
cinco níveis de controle de qualidade que correspondem ao uso de dispositivos
Poka-Yoke conforme Tabela 2.1.
Tabela 2.1 Níveis de Controle de Qualidade no uso de Poka-Yoke (Factory Magazine, 1988)
NÍVEL DE QUALIDADE
Defeitos deixam a companhia
Defeitos que não deixam a companhia
Diminuir defeitos
Defeitos que não deixam o processo
Zero defeitos
TÉCNICA DE INSPEÇÃO
Sem Inspeção
Inspeção de Julgamento
Inspeção Informativa
Auto-inspeção dentro do processo
Inspeção na origem
O livro Nikkan Kogyo Shinbun (Factory Magazine, 1998) inclui também uma
lista de 10 tipos de erros e 10 tipos de fontes de defeitos conforme Tabela 2.2. A
49
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
relação entre defeitos e erros humanos é também explorada neste livro. Na seção
2.6 é apresentado detalhadamente os erros e defeitos que ocorrem na produção.
Tabela 2.2. Tipos de Erros e Fontes de Defeitos (Factory Magazine, 1988).
TIPOS DE ERROS
Esquecimento
Erro devido ao não entendimento (mal
compreendido)
Erros na identificação
Erros feitos por falta de experiência
Erros propensos ou dispostos
Erros não intencionais, inadvertidos,
descuidos
Erros devido à lentidão falta de cadência
Erros devido a falta de padrão
Erros surpresas
Erros intencionais
FONTES DE DEFEITOS
Deixar de fazer o processo, omitir
Erro do Processo
Erro na organização das peças de trabalho
Falta de componentes
Componentes errados
Peças de trabalho erradas no processo
Má operação
Erros de ajuste
Equipamento não ajustado propriamente
Ferramentas e gabaritos impróprios
Chase e Stewart (1994) ampliam os conceitos de Shingo abrangendo
aplicações em serviços. Eles apresentam uma metodologia para identificar onde
dispositivos Poka-Yoke deveriam ser desenvolvidos em serviços, embora não exista
uma coerente estratégia para o seu uso. Chase e Stewart (1995) salientam a
psicologia do erro humano e peculiaridades dos serviços à prova de erros
generalizando os conceitos de Shingo. Eles classificam Poka-Yoke como o método
físico, método sequencial, método de agrupamento e contagem, os quais
correspondem aproximadamente ao método de contato de Shingo, sinal de passo e
método de valor fixo. O dispositivo Poka-Yoke físico assegura que algum atributo
físico do produto ou processo esteja correto e livre de erros. Dispositivos sequenciais
checam se relações precedentes do processo assegurando que nenhuma etapa é
conduzida fora de ordem. Dispositivos de agrupamento e contagem garantem que
ajustes de recursos estejam disponíveis quando necessário para que um número
correto de repetições ocorra. Eles adicionam uma nova categoria: Poka-Yoke de
informação, o qual assegura que as informações requeridas para o processo
estejam disponíveis e corretas no tempo e local, e se sobressaiam contra as outras.
Tsuda (1993) divide o conceito de “a prova de engano“ dentro de quatro
áreas, sendo duas não explicitamente discutidas por Shingo. Sua abordagem
envolve a descoberta da ocorrência de defeitos, que corresponde à auto-inspeção e
50
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
a inspeção sucessiva de Shingo, e a possibilidade de fazer o erro, equivalente à
inspeção na origem de Shingo que é prevenção. Ele adiciona a prevenção de erros
no ambiente de trabalho, envolvendo a redução da complexidade de permitir
ambiguidade no ambiente. Envolve simplificações de produto e processo, boa
organização e padronização do posto (5S) e treinamento em segurança e qualidade.
Também adiciona a prevenção da influência de erros, permitindo o erro ocorrer, mas
limitando suas consequências. Como exemplo, ele usa o sistema de freio
antiblocagem,
que
permite
o
pressionamento
do
freio
bruscamente
e
automaticamente sem iniciar a derrapagem.
Moden (1983) apresenta Jijoka ou autonomação como parte do Sistema
Toyota de Produção. São máquinas que param quando algum desvio ou variação é
detectado. Essa parada e detecção podem ser realizadas por trabalhadores e pela
própria máquina, respectivamente, ou vice-versa. Esquemas de detecção abrangem
contato, métodos de ações por passo (os quais correspondem aos métodos de
contato, valor fixo e métodos de ação passo a passo, propostos por Shingo (1986)).
O conceito de “a prova de engano”, como uma técnica de controle de qualidade, é
um subconjunto da autonomação.
Dentro da clarificação da aplicabilidade dos Poka-Yokes encontramos
Robinson e Schroeder (1990) que discutem e identificam limitações de controle de
qualidade nos sistemas Poka-Yoke na prática. Eles sugerem o Poka-Yoke como um
método alternativo que é simples, poderoso e um meio de extrair sugestões de
melhoria do processo dos trabalhadores.
Na mesma linha de aplicabilidade Grout e Downs (1998) discutem a relação
entre cartas de controle estatístico de processo e a prova de enganos. Eles
endereçam cartas de controle por atributos. E, discutem o uso de medição de cartas
de controle e auto-inspeção quando elas são usadas como técnicas de controle de
variância concorrentes. Eles mostram que o controle estatístico de processo é
preferido para controle de variância, mas inspeção na origem pode ser usada
eficazmente com controle estatístico de processo. Em Grout e Downs (1999),
argumenta-se que a auto-inspeção de Shingo (1986) é um caso especial de cartas
de controle tipo NP e sugerem que o custo da inspeção na origem pode ser negativo
quando ocorre o aumento da taxa de produção atual como o resultado da inspeção.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
51
Pois, Poka-Yoke promove outros tipos de benefícios como redução de re-trabalhos,
horas-extras e custos indiretos.
Hinckley e Barkan (1995) identificam três grandes classes de fontes de
defeitos: variação, enganos e complexidade. Eles argumentam que o Controle
Estatístico de Processo somente serve para análise de defeitos do tipo variação,
pois probabilidades de enganos e complexidade não são adequadamente incluídos
nas medidas de variância. Os autores defendem o uso de dispositivos Poka-Yoke
para evitar e eliminar enganos e recomendam o uso de metodologias de projeto para
montagem DFA (design-for-assembly) para redução da complexidade. HINCKLEY
(1997) inclui cultura como uma quarta fonte de defeitos, e recomenda foco no
resultado, prevenção de defeitos, não culpar trabalhadores por enganos e realizar
melhoramentos em produtos, processos e suas documentações.
Segundo Grout (1997), Poka-Yoke são mecanismos que inspecionam o
processo e não o produto. Podem ser dispositivos simples como um pino guia de
aço que assegure que partes incorretas sejam montadas em uma fixação, ou
dispositivos complexos como uma rede neural lógica fuzzy, usada para detectar a
quebra de uma ferramenta automaticamente e imediatamente parar a máquina.
Dispositivos simples e de baixo custo são os mais predominantes e asseguram uma
economia de alguns milhões de dólares para as empresas. Grout (1997)
correlaciona os três tipos de inspeção reconhecidos como técnicas efetivas de
controle de qualidade formalizadas por Shingo (1986), inspeção por julgamento,
inspeção informativa (inspeção sucessiva e auto-inspeção) e inspeção na origem e
indica circunstâncias onde a prova de enganos é a técnica preferida para eliminar
defeitos. Também apresenta circunstâncias onde a prova de enganos não é a
técnica preferida, conforme Tabela 2.3.
A prova de enganos pode ser uma ferramenta muito eficiente para melhorar a
qualidade, apesar de não ser conhecida amplamente como outras ferramentas de
melhoramento da qualidade. Não é uma solução para todos os problemas;
entretanto em certas circunstancias é um caminho para eliminar defeitos de baixo
custo e pode ser utilizado junto com outras ferramentas como o Controle Estatístico
de Processo (GROUT, 1997).
Seguindo a linha de melhoria do processo alguns trabalhos são apresentados
onde o Poka-Yoke está inserido no sistema de produção sozinho ou em conjunto
52
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
com outras técnicas que melhoram a qualidade, o trabalho, a produção e a
satisfação do cliente. Tsou e Chen (2005) apresentam um modelo dinâmico para um
sistema de produção defeituoso com Poka-Yoke. Eles avaliam o custo total de um
sistema de produção defeituoso levando em conta o custo de uma qualidade pobre,
o retorno proporcionado pelo Poka-Yoke, o custo do Poka-Yoke e a probabilidade do
processo sair do controle. Erlandson, Noblett e Phelps (1998) inserem o Poka-Yoke
como uma das várias técnicas da filosofia do Kaizen para criar oportunidades de
trabalho e melhorar a produtividade de indivíduos com incapacidade cognitiva. Essa
técnica reduz a demanda física e cognitiva da tarefa e, dessa forma, deixa a
operação mais acessível. O estudo capacita o trabalhador, aumenta a satisfação do
trabalhador, facilita o senso de realização e promove o orgulho do trabalho.
Tabela 2.3. Quando usar a prova de enganos segundo GROUT (1997).
QUANDO USAR A PROVA DE ENGANOS
Ambos auto checagem e
inspeção na origem
Somente auto
checagem
1- Operações Manuais e Vigilância 5- Quando atributos não
no trabalhador.
medidos são importantes.
Trabalha 2- Custo de Treinamento e
Bem
Turnover alto.
6- Custo de falha externa
ultrapassa custo de falha
interna.
9- Quando posicionamento
incorreto pode ocorrer ou um
ajuste é requerido.
10- Quando consumidores
fazem erros e culpam o
fornecedor do produto.
11-Quando reaparece uma
causa especial fora dos
limites de controle do
processo.
3- Controle Estatístico de Processo
difícil de aplicar ou ineficiente.
Não
4- Velocidade de produção muito
trabalha alta
bem
Somente Inspeção na
Origem
7- Quando cartas de
controle X e R são usadas
2
efetivamente .
8- Quando a inspeção é
destrutiva.
Liang, Gun e Yu (2008) estabelecem um conjunto de estratégia de controle
logístico e um modelo matemático do ponto de vista de suprimento logístico para um
processo de montagem de modelo misto. As linhas de montagem de modelo misto
(Mixed-Model Assembly Lines MMAL) são projetadas para processos de montagem
de vários tipos de produtos. Elas podem montar um tipo padrão de produto em uma
2
Carta de Controle tipo X é usada quando se deseja a localização central de uma distribuição de dados de variáveis.
Carta de Controle tipo R é usada quando se deseja os extremos em uma medição de dispersão de dados de variáveis.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
53
produção em massa ou pequenos lotes de produtos diferentes de acordo com a
demanda diversificada do mercado. Devido sua complexidade, tais linhas enfrentam
problemas de controle logístico para montagem de seus produtos. A viabilidade de
um sistema de controle Poka-Yoke baseado na estratégia é desenvolvida nessa
abordagem, a qual integra uma base de dados e unidades de indicação com o
sistema de computador central melhorando a qualidade de montagem. Os autores
propõem um modelo de Poka-Yoke de controle logístico para essas linhas e
apresentam uma aplicação desse sistema demonstrando a validação da estratégia.
Discussão e Síntese
Poka-Yoke está ganhando aceitação entre muitos profissionais da área de
manufatura porque tem demonstrado eficácia devido à sua natureza intuitiva,
tornando-se de fácil explanação e entendimento. Uma evidência de sua aceitação
pode ser encontrada na sua inclusão na norma QS9000, a qual os fabricantes
automotivos americanos e seus fornecedores têm adotado, e a distinção dada para
o Prêmio Shingo, como uma recompensa na “tripla coroa de excelência em
manufatura”. Apesar de sua aceitação pelos profissionais de manufatura, pesquisas
acadêmicas têm sido muito limitadas, especialmente quando comparadas a métodos
de garantia de qualidade orientados estatisticamente, como Controle Estatístico de
Processo (CEP) (STEWART e GROUT, 2001).
Devido à sua praticidade, o termo Poka-Yoke vem sendo usado como o
dispositivo que serve para tudo na área industrial. É comum utilizar-se da ferramenta
para justificar ganhos de custo, ergonomia de postos de trabalho, aumento de
produção, etc. E qualquer melhoria do processo também é pretexto para ser um
Poka-Yoke. O importante é que não se devem esquecer os princípios que levam a
ter um eficiente controle do processo.
De acordo com SHINGO (1986), o objetivo da inspeção deve ser a
prevenção. Para que a inspeção tenha essa função, deve-se identificar o sistema de
inspeção que satisfaz a necessidade de um determinado processo. Várias empresas
utilizam dispositivos “magníficos” de detecção de defeitos, mas deixam de fazer a
pergunta mais importante: “Que tipo de inspeção está sendo feita?” Se a prevenção
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
54
não for o objetivo principal, não importa quão bom sejam os métodos e
equipamentos: é pouco provável que os resultados sejam satisfatórios.
Para Shingo (1986), outra característica importante é como garantir que
somos “falíveis” e, eventualmente, todas as pessoas podem esquecer-se ou estarem
distraídas, é o primeiro tipo de esquecimento. A segunda falha, num processo
repetitivo, é “esquecer que podemos esquecer”, quando nos esquecemos de
certificar de não haver deixado passar alguma coisa. Para evitar isso, lançamos mão
de listas de verificação (check-list). O Poka-Yoke incorpora essa função de lista de
verificação em uma operação.
Dentro do contexto de Poka-Yoke abordado nesta seção e sua origem no
Sistema Toyota de Produção pode-se observar que a ferramenta faz parte de uma
filosofia para projetar e fabricar produtos em busca da contínua eliminação de
perdas e aumento do valor agregado. Essa filosofia será abordada a seguir.
2.4
Manufatura Enxuta
Produção ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) é uma filosofia para
projetar e fabricar produtos que busca a completa eliminação das perdas na
produção, com o propósito de reduzir os custos e agregar valor ao produto. A idéia
básica neste sistema é produzir itens, na quantidade e no momento necessário, no
tempo certo sem geração de estoques (SHINGO, 1986).
A inclusão desta breve revisão sobre Manufatura Enxuta visa enaltecer que a
inclusão de deficientes auditivos (ou outros) no chão de fábrica implica nestes
trabalhadores não serem eles próprios vistos como uma fonte de perdas. Como
exposto por GODKE (2010), um grande número de empresas não atende a
legislação relativa ao percentual de deficientes contratados. E a principal desculpa
para isso recai sobre as dificuldades de adaptação e adequação do deficiente ao
posto de trabalho. Ainda assim, GODKE (2010) cita que há casos de sucesso na
inclusão, por exemplo, de deficientes visuais em linhas de montagem e na inspeção
de peças. Logo, o desafio o objetivo desta seção é o de estabelecer as bases sobre
as quais ocorrerá a inclusão do deficiente.
Parafraseando SHINGO (1986), a Produção Enxuta é como se fosse um
novo modelo de roupa, que as outras empresas saem de casa compram e
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
55
experimentam o mesmo modelo. Elas descobrem rapidamente que são muito gordas
para vesti-lo! Elas devem eliminar as perdas e efetivar as melhorias fundamentais
em seu sistema de produção antes que técnicas lean possam ser de alguma uma
utilidade.
Muitos consideram lean como somente um sistema de produção, mas ele é
acima de tudo um conceito/pensamento que engloba quase tudo numa cadeia de
fabricação. A Produção Enxuta tem uma visão ampla da manufatura de produção e
distribuição, desenvolvendo um conceito que abrange a totalidade da cadeia de
manufatura, do projeto de produto e desenvolvimento até a manufatura e distribuição
(COONEY, 2002). A tabela 2.4 apresenta a evolução do pensamento lean.
A Produção Enxuta é freqüentemente confundida com técnicas utilizadas por
ela, está confusão provém de uma má compreensão dos seus princípios básicos.
Muitas empresas ocidentais e européias utilizam técnicas da Produção Enxuta em
seus sistemas de produção, mas não dominam totalmente os princípios,
pensamentos e a filosofia lean em suas organizações.
2.4.1 Princípios
A Produção Enxuta se apóia em um método característico de fluxo de
produto. O fluxo just-in-time, o qual não possui uma aplicação universal, pois lean
não é um sistema de produção apropriado para todas as firmas em todas as
circunstâncias (COONEY, 2002). Ao contrário da manufatura enxuta, o tradicional
sistema de produção americano era baseado no conceito de “lote-e-fila”. Altos
volumes de produção, grandes tamanhos de lotes e longos tempos de fila entre
operações, os quais não adicionam valor, são características desse sistema. Esta
técnica, “lote-e-fila” desenvolvida de uma economia de escala, assume que as
penalidades de set-up e trocas de linha produzem tamanhos de lotes pequenos
antieconômicos. Isto pode resultar em perda de qualidade, visto que defeitos não
são usualmente descobertos até a próxima operação ou no produto final
(ARNHEITER e MALEYEFF, 2005).
56
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
Tabela 2.4. A Evolução do Pensamento Lean (HINES, HOLWEG e RICH, 2004).
FASES
1980–1990 Conhecimento
1990-metade1990 Qualidade
Metade1990-2000 Qualidade, custo
2000 + Sistema de Valor
e entrega.
Tema Literatura.
Disseminação de práticas no
Movimento de melhores práticas,
Pensamento de corrente de valor,
Capabilidade ao nível de
chão-de-fábrica.
benchmarking guiando a competição.
lean como negócio, colaboração na
sistema.
cadeia de suprimentos.
Foco.
Técnicas JIT, custo.
Custos, treinamento e promoção,
Custo, processo baseado para fluxo
Valor e custo, táticas para
TQM, reengenharia de processo,
suprimentos.
estratégias, integração da
gerenciamento de produção e
cadeia de suprimentos.
materiais.
Negócio chave
Somente manufatura de
Gerenciamento de manufatura e
processo.
chão-de-fábrica.
materiais.
Cumprimento de ordem.
Processos integrados, tal
como cumprimento de ordem e
desenvolvimento de novos
produtos.
Setor industrial.
Automotivo
Automotivo
Manufatura em geral -
Altos e baixos volumes de
Montagem de veículos
Montagem de veículos e
freqüentemente focado em
produção, extensão para o
componentes.
manufatura repetitiva
setor de serviços.
Shingo (1981,
Shingo (1981, 1988)
Womack et al. (1990)
Lamming (1993)
Bateman (2000)
1988).
Schonberger (1982, 1986)
Hammer (1990)
MacBeth and Ferguson (1994)
Hines and Taylor (2000)
Monden (1983)
Stalk and Hout (1990)
Womack and Jones (1994, 1996)
Holweg and Pil (2001)
Ohno (1988)
Harrison (1992)
Rother and Shook (1998).
Abbas et al. (2001)
Mather (1988).
Andersen Consulting (1993, 1994).
Hines et al. (2002).
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
57
A produção enxuta enfatiza pequenos tamanhos de lotes e fluxo de peças
individuais. O termo “pull” é usado para sugerir que nada é feito até que isto seja
necessário para o cliente e a aplicação do método make-to-order (MTO) quando
possível. Em algumas indústrias, como na área de computadores pessoais,
produção MTO tem se tornado um modelo de negócio.
O objetivo da produção enxuta é a eliminação de perdas (muda em japonês),
então todas as atividades ao longo da cadeia de valor criam valor, e isto é conhecido
como perfeição. Esforços focados na redução de perdas são perseguidos através de
melhoramentos contínuos ou kaizen, bem como atividades de melhoramento
radicais ou kaikaku. Ambos kaizen e kaikaku reduzem muda, entretanto o termo
kaikaku é reservado para um inicial repensamento de um processo (ARNHEITER e
MALEYEFF, 2005).
Práticas de produção enxuta freqüentemente reduzem lead-time tão
drasticamente, que isto torna aplicável à prática da produção MTO (make-to-order),
e ainda promove entregas a tempo. Fazendo isso, ocorre um aumento de tempo de
renovação, desse modo baixando inventários através de rede de suprimentos, e
construindo uma cadeia de suprimentos mais respondente a incertezas de demanda.
Outro elemento que é aperfeiçoado pela produção enxuta é a redução de
variabilidade em toda a oportunidade, incluindo variabilidade de demanda,
variabilidade de manufatura e variabilidade de suprimentos (ARNHEITER e
MALEYEFF, 2005).
Atualmente existem vários programas de qualidade em organizações de
manufatura, tais como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), Programas
Estatísticos (Seis Sigma), Ordenação da Função Qualidade “Quality Function
Deployment” (QFD), certificações ISO que contribuem para uma diminuição de
incertezas e ambigüidades no processo de manufatura. Quando se tem uma grande
variabilidade na fabricação de um produto ou componente, ocorre uma superposição
de dimensões não-conforme que afetam o desempenho do produto no cliente final.
Existem normalmente duas causas de variabilidade na produção. O primeiro
tipo inclui os fatores casuais (random factors) inerentes ao processo, sendo muito
difícil, ou caro, de controlar e eliminar. Eles são freqüentemente como variação de
controles operativos relacionados com o número de pedidos de clientes por dia,
demanda de mercado. O outro tipo de variabilidade é devido a causas que podem
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
58
ser identificadas. Estas são facilmente controladas e, por isso, são chamadas de
causas controláveis (controllable causes). Ambos os tipos ocorrem nos processos de
produção e existem meios de apontar e atuar no local, para reduzir ou bloquear suas
ocorrências (SANTOS, 1999).
Variabilidade de manufatura inclui também variação presente no tempo de
tarefa, por exemplo, tempo morto, absenteísmo, nível de habilidades do operador. A
produção enxuta reduz variação no tempo de tarefa através da padronização dos
procedimentos de trabalho. A variabilidade de suprimentos inclui incertezas em
qualidade e em tempos de entrega, e sua redução é realizada através de parceiros e
outras formas de cooperação com os fornecedores de suprimentos (ARNHEITER e
MALEYEFF, 2005).
Práticas de gerenciamento de qualidade na produção enxuta enfatizam o
conceito de controle de qualidade zero “zero quality control” (ZQC). Elas incluem
dispositivos a prova de erros (Poka-Yoke), inspeções na origem (operadores checam
seu próprio trabalho), inspeção 100% automática, e paradas de operação
instantaneamente quando um erro é feito (SHINGO, 1986).
Como visto acima, vários sistemas de produção incorporam as boas práticas
da produção enxuta e existe uma tendência em associações de sistemas produtivos
para obterem ganhos de desempenho e satisfação para um cliente globalizado cada
vez mais exigente. Dentro de todos eles, o Poka-Yoke se encaixa como uma
ferramenta importante para proporcionar garantia de ganho, seja ele de qualidade,
custo, prazo ou recursos humanos e incorpora uma mudança no pensamento para
as organizações.
O presente trabalho tem como foco uma nova abordagem para o Poka-Yoke,
utilizando seus princípios e sua concepção para auxilio de deficientes auditivos em
linhas automotivas. Isso leva a mais uma comprovação que sua “evidência prática”
(de combater os erros humanos) pode auxiliar pessoas com essas limitações, e
também proporciona a aplicação dos princípios da produção enxuta na adaptação e
modificação do processo para receber os deficientes conforme a especialidade.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
2.5
59
Controle Estatístico de Processo (CEP)
Esta seção visa contextualizar os conceitos de controle de qualidade e de
controle estatístico de processo (CEP), que são ferramentas para a garantia da
qualidade do produto, assim como o Poka Yoke. De acordo com SHINGO (1986),
uma inspeção informativa é uma inspeção na qual, quando um defeito ocorre, a
informação do defeito é retornada para o processo envolvido, o qual toma ação para
corrigir o método da operação. É de se esperar que a adoção desse sistema de
inspeção tenha o efeito de reduzir a taxa de defeitos na produção. A inspeção
informativa pode ser dividida em três categorias:
•
Sistemas de Controle de Qualidade Estatísticos;
•
Sistemas de Checagem Sucessiva;
•
Sistemas de Auto-checagem.
Vamos abordar nessa seção o primeiro sistema, sendo que os outros foram
citados em seções anteriores. A característica de um Sistema de Controle de
Qualidade Estatístico é, antes de tudo, uma inspeção informativa, a qual utiliza
cartas de controle baseadas estatisticamente para reduzir defeitos futuros e dar
informação ao processo anterior sobre esses defeitos; então, métodos de trabalho
são corrigidos de acordo com essas informações. Outra característica é o uso de
estatística para ajustar os limites de controle que distinguem entre situação normal e
anormal. O número de amostras para detectar valores anormais é determinado
similarmente de acordo com princípios estatísticos. Esse uso de princípios
estatísticos pode ser considerado como condição de identificação de um método de
inspeção como um Método de Controle de Qualidade Estatístico (SHINGO, 1986).
2.5.1 Limites de Especificação e Limites de Controle
Quando se usam cartas de controle, dois limites são estabelecidos:
•
Limites de Especificações: limites de tolerância que provém de funções do
produto;
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
•
60
Limites de Controle: limites dentro dos quais operações normais ocorrem; por
exemplo, o diâmetro externo de um eixo fabricado pode ser 30,00 ± 0,06 mm.
Nesses casos acima, se os limites de especificações são maiores que os
limites de controle, todos os itens processados dentro das condições usuais de
trabalho podem ser satisfatórios. Em contra partida, se os limites de especificações
forem menores que os limites de controle, condições de processamento usual abaixo
e porções de produções fora dos limites de especificações mostrariam defeitos.
Nesses casos, condições de operações devem ser examinadas e melhoramentos
devem ser feitos no estágio de planejamento para que, então, limites de controle
ocorram dentro dos limites de especificações.
Estabelecendo Limites de Controle
Geralmente usa-se três sigma (3σ), ou o desvio padrão multiplicado por três,
como limite de controle, que é estabelecido como segue:
•
1000 tentativas são feitas para acertar o ponto central da tabela com uma linha
divisória. Considere um exemplo onde o centro da curva normal (ou valor médio)
foi definido em 1000 mm e os valores para cada ponto atingido são gravados;
•
Os valores observados são somados e o valor médio é encontrado para ser
1000 mm. A diferença entre os valores observados e o valor médio é encontrada
e sua soma será 0;
•
Os desvios (ou diferenças entre o valor médio e os valores observados) são
elevados ao quadrado. Aqueles 1000 desvios elevados ao quadrado são
somados e divididos por 1000. Da raiz quadrada disso pode ser encontrado o
desvio padrão, o qual mostra o grau de dispersão para os valores observados.
Por exemplo, considere que o desvio padrão (σ) para as peças feitas pelo
trabalhador A é de 20 mm. Se um experimento similar com um trabalhador B
gera um desvio padrão de 35 mm, então podemos dizer que as medidas das
peças de A são menos distribuídos que para B;
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
•
61
Se traçarmos três linhas de desvio padrão separadamente de cada lado da linha
central, ambos o desvio padrão de A e o desvio padrão de B são encontrados
ocorrendo dentro do intervalo entre ± 3σ, que corresponde a 99,73% do total de
peças. Então, haverá 0,27% de ocorrência de erros ou em torno de 3
ocorrências em 1000 caem fora do limite 3σ. Por isso, podemos pensar no limite
3σ como uma marcação do limite entre o normal e o anormal.
Realmente, o uso de estatística permite-nos encontrar limites de controle
mais simples que no caso acima. Mas, em qualquer caso, o método básico será o
mesmo: limites de controle são estabelecidos e os resultados de operações atuais
são medidos e seus valores gravados. Se uma anormalidade é observada naqueles
valores, a informação é retroalimentada para o processo onde a anormalidade
ocorreu. Uma checagem do resultado atual é então realizada por meio de técnicas
de amostragem baseada na teoria estatística. A compilação de cartas de controle é
uma condição necessária para um Método de Controle de Qualidade Estatístico
(SHINGO, 1986).
Tabela 2.5 – Cálculo do Desvio Padrão (SHINGO, 1986).
Trabalhador A
Trabalhador B
Valor
Desvio
Desvio ao
Valor
Desvio
Desvio ao
Observado
x-m (mm)
Quadrado
Observado
x-m (mm)
Quadrado
x(mm)
(x-m)²
x(mm)
(x-m)²
990
-10
100
985
-15
225
995
-5
25
1020
20
400
1012
12
144
1100
100
10000
1000
0
0
905
-95
9025
1001
1
1
910
-90
8100
1007
7
49
1050
50
2500
...
...
...
...
...
...
1000000/1000=
0
400000/1000=
1000000/1000=
0
1225000/1000=
1000
400
1000
1225
Valor médio(m)
√400=20
Valor médio(m)
√1225=35
Desvio Padrão
Ômega
Desvio Padrão
(σA)
(σB)
2.5.2 Supervisão do Controle Estatístico do Processo
Dentro do Controle Estatístico de Processo, informações de amostras podem
ser usadas para concluir sobre o funcionamento do processo. O CEP ajuda no
controle de qualidade porque assegura o correto funcionamento do processo
62
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
mantendo a alta qualidade nas operações, onde a qualidade é construída dentro do
produto em um primeiro momento, evitando inspeções e testes que não adicionam
qualidade ao item. Ele tem características de controle discutidas anteriormente.
Padrões são estabelecidos, o desempenho atual é medido e esta realimentação é
comparada ao padrão. Ações corretivas são tomadas se as medições atuais estão
fora dos valores traçados. A realimentação coletada e as ações corretivas tomadas
são mostradas conceitualmente na Figura 2.6.
Conforme DILWORTH (1992) na prática do Controle Estatístico de Processo,
a empresa deveria identificar as características chaves de qualidade que devem ser
controladas na ordem para que seus produtos e serviços tenham o nível de
qualidade pretendido. A companhia então “roda” o processo dentro de condições
cuidadosamente
controladas
para
assegurar
que
ele
está
trabalhando
apropriadamente “sob controle”. Durante este período de prova, dados são
coletados na saída e em vários parâmetros chaves de processo, que são
importantes manter-se em ajuste. Esses dados são analisados para determinar a
dispersão, que é inerente dessas variáveis quando o processo está estável e em
ordem. Limites de Controle são então estabelecidos próximos do fim do extremo de
variação que ocorre em medição de amostras quando somente variações inerentes
ou de possibilidade e causa, ocorrem. Usualmente os limites de controle são
mostrados em uma Carta de Controle para cada característica de qualidade a ser
monitorada. Uma Carta de Controle é um método gráfico simples para mostrar uma
série de dados em ordem cronológica na escala, e que mostra os limites de controle.
ESTÁ O
PROCESSO
OPERANDO
CORRETAMENTE?
SIM
Continuar
Modificar
Entradas
Entrada
NÃO
Modificar
Processo
Informação
da amostra
TRANSFORMAÇÃO
DO PROCESSO
Saída
Inspeção
Figura 2.6 Controle de Processo Envolvendo Realimentação (DILWORTH, 1992)
63
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
Uma carta de controle é usada para gravar e comparar dados coletados com o
processo em andamento. Dados de amostra são coletados em tempos selecionados.
Valores de amostra são colocados na carta de controle e comparados com os limites
de controle para ver se o processo aparenta estar operando dentro do que é definido
para ser, estando sua dispersão (desvio padrão) aceitável. Se os dados de amostra
estão fora dos limites de controle ou alguma outra amostra suspeita é observada nos
dados, o processo é dito “fora de controle”. Alguma causa de variação determinável
além dos usuais extremos de variação é suspeita. O processo é então verificado
(usualmente, até nova ordem, a produção é parada). Se os problemas são
encontrados,
eles
são
corrigidos,
até
que
o
processo
volte
a
operar
satisfatoriamente. Ocasionalmente, o processo estaria trabalhando apropriadamente,
um erro de amostragem pode causar dados suspeitos, e as causas determináveis
podem não ser encontradas no processo (DILWORTH, 1992).
Erros Tipo I e Tipo II
Confiar em dados de amostra como base para decisões sobre o processo
envolve riscos, pois erros de amostragem direcionariam a conclusões erradas. A
amostra pode diferir da atual população para a extensão que pode direcionar para
um ou outro de dois tipos de erros, erros tipo I ou erros tipo II.
Nos Erros tipo I, uma amostra de saída de um processo pode direcionar a
conclusão que o processo está fora de controle, quando, na realidade ele está
operando adequadamente. Um erro poderia envolver somente um custo de rechecagem e de alguns ajustes para o processo quando lá, realmente, não está
necessitando de inspeção. Ele (o erro) poderia, também, direcionar para um
resultado caro e embaraçoso, como refazer tudo produzido desde a última amostra
tomada. A probabilidade de fazer um erro tipo I, deveria ser estabelecida com a
consideração do custo que resultaria do resultado de tal erro.
Erros tipo II ocorrem quando o processo não está trabalhando como deveria,
mas erros de amostragem apontam que o processo está satisfatório. Em plantas de
manufatura, o risco de um erro tipo II pode direcionar em investir lotes de dinheiro
em mais trabalho para itens que são defeituosos. Eles podem também resultar em
riscos de produtos defeituosos não detectados que podem provocar danos em seu
64
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
uso. O custo de um erro tipo II deve ser considerado no estabelecimento dos limites
de controle.
2.5.3 Cartas de Controle
As Cartas de Controle estão entre os mais efetivos meios para controlar
processos via métodos estatísticos, pois são um caminho econômico e seguro. Elas
são conhecidas como Cartas Shewhart, devido a seus primeiros esboços serem
preparados por W. A. Shewhart em 1924. Cartas de Controle são usadas para
determinar variações quantitativas e qualitativas que ocorrem sobre um processo em
certos períodos de tempo. Depois disso, o pesquisador pode estimar a razão dessas
variações comparando com expectativas e valores medidos. Elas também têm o
objetivo de manter o processo dentro do controle continuamente (IPEK, ANCARA e
OZDAG, 1999).
Os conceitos que são mostrados graficamente em uma carta de controle são
chaves para o controle de processo. O uso de uma carta apropriada, o cálculo
correto dos limites de controle e o monitoramento acurado dos dados de amostra na
carta são importantes. Esses fatores proporcionam a informação para manter o
processo sob controle.
Tabela 2.6. Erros tipo I e erros tipo II (DILWORTH, 1992).
DECISÕES PARA:
CONDIÇÕES
PROCURA POR DEFEITOS NO
PROCESSO E TENTAR
CORRIGI-LOS.
DEIXAR O PROCESSO COMO
ELE ESTÁ.
O PROCESSO ESTÁ
TRABALHANDO
ADEQUADAMENTE
O PROCESSO ESTÁ
DEFEITUOSO
ERROS TIPO I
DECISÃO CORRETA
DECISÃO CORRETA
ERROS TIPO II
Segundo Shingo (1986) a razão do uso do sistema de cartas de controle é que
elas permitem um melhoramento na qualidade e a vigorosa promoção da redução de
defeitos quando se considera condições de composição de valores X e condições de
contagem para largos desvios padrões. Nesse método, valores anormais são
eliminados das taxas de defeitos e limites de controle são estabelecidos tomando
amostras baseadas, estatisticamente, em valores de taxa de defeitos para condições
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
65
normais. Então, taxas de defeitos nas operações de chão-de-fábrica são observadas
e nenhuma ação é tomada se os valores estão dentro dos limites de controle.
Quando valores anormais surgem fora dos limites de controle, essas informações
são retroalimentadas ao processo onde o defeito ocorreu. O processo é examinado
e melhorado de modo que não ocorram valores anormais. Tal estratégia tem suas
vantagens, possibilita evitar que a taxa de defeitos cresça, e por causa da ação
tomada quando valores anormais surgem, a causa do defeito pode ser corrigida. Isto
possibilita um decréscimo do nível global de defeitos.
De acordo com Dilworth (1992), muito da discussão remanescente sobre o
Controle Estatístico de Processo diz respeito ao tipo de carta de controle e como
elas são usadas. Quatro tipos de cartas de controle são apresentados na Tabela 2.7,
duas dessas cartas são usadas para dados de atributos e duas para dados
variáveis.
Dados de atributos simplesmente indicam se um item avaliado tem um atributo
particular ou uma lista do número de vezes que um atributo particular ocorre. Ou
seja, um evento ocorre (sim) ou não, uma peça está conforme ou não, de acordo
com as especificações. Em algumas instâncias, dados de atributos são uma
contagem de quantas vezes um evento particular ocorre. Essas avaliações são
facilmente verificadas que avaliações de dados de variáveis. Qualquer carta p ou
carta c pode ser usada para controle de processos, onde são gravados dados de
atributos.
Dados de variáveis correspondem a uma leitura particular que foi obtida por
alguma medição a qual pode empregar qualquer valor dentro de algum extremo de
variação de possíveis valores. Eles nos mostram uma possibilidade de valores que
podem ocorrer através de um dispositivo de medição para um valor ideal de objetivo
procurado com tolerâncias de uso aceitáveis. Exemplos de dados de variáveis são a
temperatura de um forno de cozimento, a espessura de uma peça que deve se
ajustar em uma montagem (como o diâmetro de um eixo que deve suportar um
rolamento). Se uma característica de qualidade é mensurável em dados de
variáveis, é importante manter o controle sobre ambos: a média e a variabilidade
dessa característica de qualidade. Uma carta de controle para a média, ou carta X,
pode ser usada para determinar se a média da distribuição de medições realizadas
em um processo está localizada próximo ou no valor objetivo. Uma carta de controle
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
66
para o espaço entre extremos, ou carta R é freqüentemente utilizada para monitorar
a variabilidade do processo.
Tabela 2.7 Quatro tipos comuns de Cartas de Controle (DILWORTH, 1992).
CARTA X
A localização central de uma distribuição de dados de variáveis
CARTA R
Os extremos em uma medição de dispersão de dados de variáveis
CARTA p
Proporção de itens que estão defeituosos (não-conformes)
CARTA c
Número de defeitos (não-conformidades) encontrado em alguma específica
quantidade de saídas do processo
Aplicações das Cartas de Controle
Várias aplicações das cartas de controle são encontradas na literatura, devido
a uma parte dos pesquisadores neste tema na comunidade científica serem
simpatizante dos métodos estatísticos de controle. Existem vários tipos de cartas de
controle para as mais variadas aplicações de monitoramento de processo e controle
de qualidade. Jennings e Drake (1997) apresentam uma aplicação de cartas de
controle de qualidade para o monitoramento de parâmetros de desempenho de
máquinas ferramentas. Em se tratando de máquinas ferramentas, onde se tem
condições de operação variadas e intermitentes, parâmetros recentes não podem
ser comparados diretamente com parâmetros armazenados previamente. E quando
um parâmetro varia em função de outro, esse deve ser normalizado com respeito ao
outro parâmetro antes de ser registrado em uma carta de controle. Um novo método
de medição de normalização é incluído para compensar parâmetros de desempenho
interdependentes. O método é baseado em “carta de normalização”, a qual define o
relacionamento normal entre os parâmetros de desempenho. A diferença entre uma
medição comum e o valor correspondente de uma carta de normalização é usado
para calcular um residual. Usando o principio de Controle Estatístico de Qualidade, o
residual é traçado na carta de controle para monitorar as condições da máquina
ferramenta.
Cook et al. (1997) descrevem um sistema estatístico de monitoramento de
processo de solda. Usando dados coletados no processo de solda (como voltagem,
corrente, velocidade de alimentação do arame, taxa de fluxo de gás, etc.), a
ferramenta do Controle Estatístico de Processo de solda promove o controle de
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
67
qualidade no processo de solda, executando técnicas de análise de tendência de
dados, análise de tolerância e análise seqüencial. O sistema de Controle Estatístico
de Processo computadorizado calcula a média, desvio padrão, extensão de cada
amostra de parâmetros de dados coletados do processo. Mudanças desses dados
são mostradas usando cartas de controle ou cartas de tendências. Essas cartas
mostram a função de um parâmetro com respeito à ordem de gravação de solda
(para uma solda simples) ou número de solda (para múltiplas soldas). A ferramenta
do CEP também permite construir cartas de tolerâncias para média, desvio padrão e
extensão de cada parâmetro de amostra. As cartas de tolerâncias são traçadas
versus o número gravado (ou número de solda) e consiste de uma linha vertical para
cada gravação (ou número de solda) mostrando o mínimo e o máximo valor daquele
parâmetro para aquela gravação (ou número de solda). Os limites de controle
superior e inferior, bem como a média podem ser mostrados nessas cartas de
tolerâncias. O sistema CEP executa a análise seqüencial, a qual permite ao usuário
examinar o andamento do processo e as possíveis mudanças antes que ele saia de
controle. Regras de interpretação de cartas de controle para diagnósticos de
equipamentos e problemas de materiais são desenvolvidas de observações das
tendências de cartas de controle.
Ipek, Ancara e Ozdag (1999) apresentam o uso de técnicas de Controle
Estatístico de Processo em Plantas de Processamento de Minerais. Utilizando
esquemas de controle para determinar se as diferenças em qualidade resultam de
coincidências de condições de operação ou de razões artificiais, as quais a fonte
pode ser determinada. O objetivo do estudo é a determinação dos limites de controle
e índices de capacidade do processo em concentrações de minérios de boro
(colemanita e ulexita) provenientes de seis diferentes minas com três diferentes
frações de tamanho (25-125 mm, 3-25 mm e 0,2-3 mm). Tais investigações mostram
se a diferença na qualidade de concentração é devida à extração do minério,
equipamentos, trabalho ou meio ambiente.
Albazzaz e Wang (2004) propõem um novo método derivado das cartas de
Controle Estatístico de Processo baseado em análise de componente independente,
o qual pode superar a limitação de distribuição não-Gaussiana de componentes
independentes. Trabalhos publicados têm mostrado que, em aplicações de
monitoramento de processo estatístico, métodos baseados em análises de
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
68
componentes independentes apresentam vantagens sobre aqueles baseados em
outras técnicas de compressão de dados. E dentro dessas técnicas de compressão
de dados, a análise de componente principal apresenta melhores condições em
diagnóstico de falhas e monitoramento de condições operacionais para Controle
Estatístico de Processo (CEP) com várias variáveis. O método produz um pequeno
número de variáveis, isto é, componentes independentes, para monitorar cada um
com variação no tempo dentro de limites de controle; e por isso, pode ser usado
para indicar a evolução de uma produção por lotes de um ponto no tempo ao outro.
O método é ilustrado em detalhes com relação a um simulado em um reator de
polimerização de semi-lotes. Como teste para sua capacidade de generalização, o
método também é aplicado para conjunto de dados que foram coletados de
indústrias e prova ser apto para detectar todas as sete falhas em um caminho
correto e direto. Um terceiro estudo de caso que foi estudado na literatura para
monitoramento estatístico por lotes é usado neste trabalho para comparar o
desempenho desse método com aqueles de outros métodos. Ele prova que o novo
método pode detectar falhas mais cedo que métodos baseados em análise de
componente principal ou método de prognóstico de erros ao quadrado.
Yang e Sheu (2006) apresentam uma integração entre Controle de Engenharia
de Processo com várias variáveis e Controle Estatístico de Processo com várias
variáveis. Ambos são estratégias para melhoramento da Qualidade, e se
desenvolveram independentemente. O Controle de Engenharia de Processo com
várias variáveis objetiva minimizar a variabilidade ajustando as variáveis de processo
para manter as saídas de processo na trajetória. Por outro lado, o Controle
Estatístico de Processo com várias variáveis objetiva reduzir a variabilidade
monitorando e eliminando as prováveis causas de variação. Usando simulações
para avaliar a extensão da tendência da média e as médias das medidas de
desempenho, foram comparados o Controle de Engenharia de Processo com várias
variáveis sozinho, com o uso de ambos o Controle de Engenharia de Processo com
várias variáveis e o Controle Estatístico de Processo com várias variáveis. As
simulações mostraram que o uso de ambos pode sempre aumentar o desempenho
das saídas de processo em relação ao uso de cada um deles sozinho.
Wang e Zhang (2008) desenvolvem um modelo baseado em cartas de controle
estatístico para identificação de defeitos previamente. Eles expõem o uso de
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
69
métodos de controle estatístico e modelo de auto-regressão para modelar a
identificação de ponto de iniciação de defeitos casuais. Métodos de controle de
processo convencional têm sido usados em processos industriais para detecção de
anormalidades de processo. Porém, sua aplicação e desempenho de realização é
limitada, devido à aceitação de que um processo contínuo seja operado em um
estado contínuo e todas as variáveis estão distribuídas normalmente. Para o caso
apresentado, não se encontra pré-requisito de um método de CEP convencional,
então se propõem cartas de controle de processo estatístico adaptável em um
modelo auto-regressivo para distinguir defeitos de mudanças normais em condições
de operação. O modelo é testado em um conjunto de dados de vibração de esferas
de rolamentos. Ele pode servir como parte de uma ferramenta de prognóstico para
tomadas de decisão em manutenção, uma vez identificado o ponto de alerta
anteriormente, ações de manutenção corretiva podem ser tomadas. Há áreas de
aplicações práticas em monitoramento baseado em vibrações ou algum esquema de
monitoramento, onde a tendência em medidas de monitoramento pode existir. É de
fácil utilização e pode ser implantado em alguma condição baseada em pacotes de
software de manutenção.
2.5.4 Síntese e Discussões
Como visto anteriormente, existem mais variadas aplicações para as cartas
de controle e aplicações do Controle Estatístico de Processo dentro da comunidade
científica. Segundo Stewart e Grout (2001), existe uma perda de interesse
acadêmico em Poka-Yoke porque CEP e Poka-Yoke são largamente vistos como um
substituto do outro. A força do paradigma na comunidade acadêmica de que
“variações causam defeitos” revela uma forte preferência por métodos ligados a
variações e estatística, o que acarreta numa rejeição por não variação baseada em
métodos Poka-Yoke. Variações e erros são causas de falha em separado, e CEP e
Poka-Yoke se sobressaem em controle “um melhor que o outro”.
Como ferramentas para gerenciamento da qualidade, tanto CEP como PokaYoke são eficazes, dependendo de como são inseridos no melhoramento do
processo. As cartas de controle e as ferramentas estatísticas analisam o processo
para identificar melhoramentos na prevenção de futuros defeitos. Já o Poka-Yoke
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
70
instalado em um processo foca a eliminação de erros inadvertidos comuns causados
por falta de habilidade humana para manter atenção no detalhe. Ele alerta o
operador do erro e não permite nenhuma variação no processo. Por causa de sua
natureza intuitiva e operacional, o Poka-Yoke vem perdendo o interesse de
pesquisadores que preferem métodos de garantia de qualidade orientada
estatisticamente, os quais são mais populares. Assim, acredita-se que os sistemas
Poka-Yoke devem ser melhor entendidos e utilizados para poder demonstrar sua
eficácia nos processos e ganhos provenientes de sua instalação. O objetivo desse
trabalho é oferecer pistas para implantação desses dispositivos para aprimorar a
qualidade de operações de deficientes auditivos e desempenho do processo.
2.6
Gerenciamento Visual
De acordo com CIOSAKI (1999), o “Gerenciamento Visual” da produção é
definido como conjunto de mecanismos utilizados para tornarem visíveis ou
aparentes os fatores relevantes para uma adequada administração da produção no
nível operacional.
2.6.1 Princípio do Aumento de Transparência
A excelência na “transparência dos processos”, que é uma característica de
sistemas de produção ditos “enxutos”, é o elevado grau de entendimento das
pessoas acerca do estado do processo sem que sejam demandados recursos
adicionais; isto é, a habilidade de atividades produtivas de se comunicarem com as
pessoas. É um dos princípios centrais entre um número de metodologias de
gerenciamento e técnicas como gerenciamento visual, programa 5S, Andon, PokaYoke e outras (SANTOS, 1999).
A maneira como a informação é organizada para acessibilidade é a
característica que dá a distinção de transparência como descrito na teoria moderna.
Na comunicação convencional, a informação é transmitida de modo “empurrado” e o
usuário tem pouco ou nenhum controle sobre a quantidade e o tipo de informação
que é transmitido ou recebido. Já no novo paradigma, nada é transmitido. Um campo
de informação pode ser criado, o qual pode ser puxado por qualquer pessoa em
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
71
qualquer momento (GREIF, 1989). Isto é uma mudança fundamental de um usual
processo de produção silencioso para um mais comunicativo, mais autoexplanatório, auto-ordenado, auto-regulado e auto-aperfeiçoado (GALSWORTH,
1997).
Como os sistemas de produção operam em ambientes competitivos, não se
admite a perda de tempo das pessoas procurando a informação. Ela deveria ser
parte do processo, como fisicamente fechada no possível, pré-ajustada no ponto de
uso, recente e disponível a primeira vista; sem a necessidade das pessoas fazerem
perguntas ou perder tempo processando-as. O processo deve estar apto a informar
seu estado (GALSWORTH, 1997). Em um processo transparente, até um visitante
leigo deve ser capaz de entender o que está acontecendo em qualquer etapa de
processo de produção e, consequentemente, ser capaz de identificar problemas
(SANTOS, 1999).
2.6.2 Definições
Para implantar o princípio de aumento da transparência é adotado o
Gerenciamento Visual que é, em suma, o conjunto de práticas que permitem que
processos (fluxo de materiais e informação) e operações (fluxo de pessoas e
máquinas) apresentem informações úteis quando necessário e no formato e
quantidades requeridas (SANTOS, 1998). O Gerenciamento Visual é direcionado a
grupos abertos, isto é, a mensagem visual deve ser observada por todos os
trabalhadores e deve ser visível pelo maior número possível de pessoas na fábrica.
Para que a comunicação seja concretizada, os receptores de determinada
mensagem precisam vê-la, entendê-la, e emitir feedback confirmando este
entendimento (SILVA, 2002).
O Gerenciamento Visual inclui mensagens comunicadas por meio de todos
os sentidos: paladar, tato, olfato, audição e visão. Portanto, apesar do termo levar a
entender que apenas o sentido da visão deve ser considerado, ele na verdade
integra soluções voltadas a todos os sentidos humanos (GALSWORTH, 1997).
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
72
2.6.3 Abordagens para Implantação do Gerenciamento Visual
Na implantação do Gerenciamento Visual em sistemas de produção, pode-se
utilizar uma série de práticas heurísticas (SANTOS, 1999):
• Manter a limpeza e a ordem no local de trabalho: inclui todas as práticas que
possam contribuir para manter um ambiente de trabalho limpo e organizado de
forma contínua;
• Reduzir a interdependência entre as estações de serviço: significa a redução
no número de conexões entre processos e operações, de forma a reduzir a
possibilidade de interrupções e desordem no ambiente de trabalho;
• Implantar alterações que tornem o processo diretamente observável:
planejar o arranjo físico e fluxo das estações de trabalho e, também, conceber
equipamentos e componentes de tal forma a permitir direta visualização do fluxo
do processo e operações pela maior quantidade de ângulos de visão possível;
• Adicionar informações no processo: fixação de informações úteis em
equipamentos, postos de trabalho, produtos e caminhos de circulação;
• Disponibilizar atributos invisíveis, tornando-os visíveis por meio de
mensurações: significa tornar visíveis atributos qualitativos ou quantitativos
intrínsecos ao processo produtivo e apresentar estes atributos no ambiente da
produção;
• Utilizar dispositivos visuais para reconhecimento imediato do status do
processo: significa possibilitar a imediata percepção por qualquer um dos
sentidos humanos de informações relevantes de um processo.
2.6.4 Dispositivos Visuais
Mesmo com o surgimento de avançadas tecnologias de comunicação e
instalação de poderosos computadores nas fábricas, um velho modo de
comunicação renasce: a comunicação visual. Uma forma de comunicar o que é
necessário, de forma mais próxima de quem necessita da informação, de maneira
precisa e acessível a todos, facilitando o dia-a-dia, promovendo a eficiência e
tornando o local de trabalho um ambiente familiar (GREIF, 1991). A comunicação
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
73
visual promove, em um ambiente de produção, a rápida comunicação dos eventos
que estão ocorrendo. Dispositivos visuais projetados especialmente para transmitir
informações podem aumentar a transparência aumentando a visibilidade dos erros e
reduzindo a tendência de sua ocorrência (SANTOS, 2003). Locais de produção nos
quais existe a comunicação visual de forma eficiente encorajam o contato entre os
integrantes do trabalho, proporcionam uma percepção mais acurada e promovem a
autonomia de cada empregado (GREIF, 1991).
Para a implantação do local de trabalho visual na manufatura é fundamental a
padronização: o que é suposto acontecer. Para a excelência em manufatura é
fundamental a aderência: o que torna possível que a padronização seja seguida
(GALSWORTH, 1997). A estrutura principal para se chegar a um local de trabalho
visualmente adequada possui 8 níveis de maturidade, divididos em 3 estágios
(GALSWORTH,1997).
A Figura 2.7 ilustra a estrutura geral de como se obter um local de trabalho
visual. O primeiro estágio é chamado Organização Visual (5S+1) e compreende a
preparação do local de trabalho e a instalação dos locais de informação (nível 01),
além da padronização dos objetivos (nível 02):
• S1 – Seiri – Senso de utilização;
• S2 – Seiton – Senso de ordem, arrumação ou organização;
• S3 – Seiso – Senso de limpeza;
• S4 – Seiketsu – Senso de padronização;
• S5 – Shitsuke – Senso de auto-disciplina;
• S5+1 – Hábito dos 5S;
• Preparar o local de trabalho;
• Instalar os locais de informação;
• Padronizar objetivos.
Um Sistema Visual é um grupo de dispositivos visuais intencionalmente
projetados para transmitir a informação de imediato sem que uma só palavra seja
dita. O termo informação visual inclui mensagens comunicadas por meio de todos os
sentidos: paladar; tato; olfato; audição e visão (GALSWORTH, 1997). Neste estágio
(2), a Solução Visual, procura-se aumentar a aderência buscando-se:
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
74
• Promover a visualização das padronizações (nível 3);
• Promover a visualização dos índices da aderência (nível 4);
• Construir a padronização fisicamente no local de trabalho (nível 5).
Figura 2.7 Estrutura para um local de trabalho visualmente adequado (GALSWORTH, 1997)
O estágio 03, a Segurança Visual, consiste em eliminar todas as
irregularidades na cadeia de aderência, estar certo de que somente a coisa certa
pode acontecer:
• Detectar os defeitos (nível 6);
• Detectar os erros (nível 7);
• Eliminar as causas dos erros (nível 8).
Classificação dos Dispositivos Visuais Quanto ao Grau de Controle
Os Dispositivos Visuais são classificados de acordo com o grau de controle
sobre o receptor (Power Index), controle este que depende do tipo de mensagem
que é enviada e o grau de risco potencial da não obediência à informação
(GALSWORTH, 1997):
• Indicador Visual – caracteriza-se como o Dispositivo Visual mais passivo, a
informação é simplesmente apresentada como em placas, bordas ou instruções
de trabalho. A Figura 2.8 mostra uma placa indicando o retorno, uma escova
dental com um indicador de uso (as cerdas azuis perdem a cor com o uso e
75
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
indicam que a escova deve ser trocada) e um parafuso pintado, indicando que
pertence ao sistema métrico;
Figura 2.8 Indicadores visuais
• Sinal Visual – Dispositivo Visual que chama a atenção para a mensagem que
está sendo transmitida, como luzes piscando ou sirenes de advertência;
• Controle Visual – restringe fisicamente a escolha comportamental, colocando
limites;
• Garantia Visual – é o mais alto grau de controle no processo; é projetado para
que somente deixe que as coisas certas aconteçam como circuitos eletrônicos
que monitoram a abertura de portas.
A Figura 2.9 mostra um Sinal Semafórico Veicular como exemplo de Sinal
Visual. A segunda imagem apresenta um exemplo de Controle Visual; um dispositivo
de limitação máxima do volume das malas a serem levadas juntas com as pessoas
nos vôos. A terceira imagem um exemplo de Garantia Visual; a forma do disquete
impede que ele seja inserido de forma errada no seu compartimento.
Figura 2.9 Exemplos de Dispositivos Visuais Utilizados para Sinal, Controle e Garantia Visual
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
76
Avisos e Advertências
Os avisos e advertências podem ser considerados uma categoria especial de
Dispositivos Visuais; são como Controles Visuais que devem alertar o receptor sobre
a possibilidade de ocorrências danosas, o que os diferenciam das instruções. Eles
podem transmitir, por meio de sinais, informações sobre potenciais riscos, reduzindo
o comportamento inseguro (WOGALTER, 1999). Contudo, estes dispositivos não
substituem a eliminação do risco, que algumas vezes pode ser realizada com um
bom projeto do equipamento, treinamento, Garantias Visuais (dispositivos anti-erros)
ou pela não exposição ao perigo, e devem ser encarados como suplementos para os
procedimentos de segurança (MORAES e ALESSANDRI, 2002). Alguns fatores
influenciam na aderência aos avisos e advertências, entre eles a poluição visual, os
fonogramas, as cores e a percepção do risco. A poluição visual reduz o grau de
aderência; fonogramas associados a cores possuem níveis de risco. Assim,
“PERIGO” em fundo vermelho é considerado o nível de mais alto risco e
“ATENÇÃO”, sobre fundo amarelo, o de menor risco.
Quanto à percepção do risco, existem fatores, como o tempo de experiência
do receptor e a aceitabilidade da exposição ao risco, que podem reduzir a percepção
alterando o grau de precaução dos receptores (MORAES e ALESSANDRI, 2002). A
informação dos avisos e advertências deve capturar a atenção do receptor, ser
compreendida, promover a crença de que existe o risco e motivar o receptor a ter um
comportamento seguro (WOGALTER, 1999).
Os avisos e advertências não devem permanecer em “silêncio relativo” no
contexto do seu ambiente. Eles precisam chamar a atenção do receptor, isto pode
ser conseguido pela utilização de vários fatores. Entre esses fatores temos o alto
contraste com o fundo, iluminação adequada e utilização de movimento. Os
caracteres alfanuméricos precisam ter tamanhos e legibilidade compatíveis com a
distância e ângulo de visão do receptor. Outra possibilidade é a utilização de
redundância da informação, por exemplo, utilização de controles visuais e sonoros
(WOGALTER, 1999).
A compreensão dos avisos e advertências está relacionada com o públicoalvo. Os controles visuais precisam ser explícitos e entendidos de imediato.
Pictogramas ou ilustrações usados em conjunto com palavras facilitam e aumentam
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
77
a velocidade desse entendimento, podendo atingir de forma eficiente os analfabetos
e estrangeiros (TROMMELEN e AKERBOOM, 1999). O ideal é a execução de um
teste com uma amostra do público-alvo, isto é, com usuários reais, para verificar a
eficiência do controle visual (FORMIGA, 2002).
As pessoas que frequentemente estão expostas ao perigo tendem a acreditar
que o risco é menor do que o real. Aparentemente elas não pensam que podem
sofrer um acidente, nem nas consequências dele, e frequentemente têm
comportamentos inseguros (TROMMELEN e AKERBOOM, 1999). Assim, os avisos
e advertências precisam ser persuasivos o suficiente para mudar essa crença e
motivar um comportamento seguro (WOGALTER, 1999). Sinais e advertências não
figuram o foco desta dissertação, merecendo um estudo exclusivo a eles, já que será
focado apenas nos dispositivos visuais não relacionados com a possibilidade de
ocorrências danosas.
2.6.5 Discussão
Como visto anteriormente, o Gerenciamento Visual é importante quando
envolvemos deficientes auditivos no trabalho. Ele permite que a informação chegue
ao operador com clareza e transparência no formato e quantidade requerida. Outra
característica do Gerenciamento Visual é que ele é direcionado a grupos abertos,
isto é, a mensagem visual deve ser observada por todos os trabalhadores (normais e
deficientes) e ser visível pelo maior número possível de pessoas na fábrica. A
preparação do posto de trabalho para um operador deficiente auditivo deve
proporcionar um local visualmente adequado onde se consiga ter um elevado grau
de controle e segurança; eliminando as irregularidades para que o processo ocorra
normalmente. Durante a operação do posto pelo deficiente auditivo, o Poka-Yoke
deve se comunicar com ele ajudando na detecção de defeito, erros e causas de
erros; garantindo sua segurança visual e qualidade.
A principal contribuição do Gerenciamento Visual, além dos aspectos de
segurança e motivação, é a eliminação das atividades que não agregam valor na
produção (como a busca pela informação) e, quando integrado ao produto e serviço,
agregar valor ao cliente final.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
2.7
78
Erros Humanos
O erro humano tem sido uma grande preocupação no ambiente de
manufatura e nos sistemas produtivos em geral, pois englobam aspectos que vão
desde a concepção destes sistemas até a sua operação. Uma análise dos últimos 30
anos mostra que em sistemas aeroespaciais tem-se uma porcentagem de falhas
creditadas ao erro humano que varia de 50 a 75% do total de falhas verificadas. De
certa maneira, o que se tem constatado com frequência é que a maior parte dos
estudos visando à confiabilidade de sistemas tem se pautado na análise de
máquinas e seus componentes, preterindo a influência do homem, que tem
significativa importância dentro do sistema produtivo (IMAN, 1998).
A confiabilidade humana envolve a probabilidade de que uma tarefa ou
serviço seja feito com sucesso dentro do tempo reservado para o mesmo, sendo que
a Figura 2.10 ilustra o impacto do erro humano sobre a falha do sistema durante o
ciclo de vida de um dado produto. Pode-se verificar que os erros de montagem
diminuem muito depois de certo tempo e, eventualmente, podem atingir uma taxa
constante, sendo que o mesmo acontece com os erros devidos à manutenção.
Exceção do que ocorre na fase inicial, quando existe uma probabilidade maior de
quebra de equipamento, de forma que se tem mais trabalho e maior possibilidade de
erro (CARLAGE e DAVANSO, 2001). A Figura 2.10 mostra o impacto do erro
humano nas falhas do sistema de acordo com IMAN (1998).
Segundo Juran (1992), os erros humanos podem ser classificados em:
a) Erros por Inadvertências - São aqueles que no momento em que são cometidos,
não se percebe sua ocorrência, podendo ser divididos em: não-intencionais,
inconscientes e imprevisíveis. As soluções para estes tipos de erros por
inadvertências envolvem, basicamente, a concentração na execução das tarefas
e redução da extensão da dependência humana (JURAN, 1992);
b) Erros Técnicos - Este grupo envolve várias categorias de erros, como a falta de
aptidão, habilidade e conhecimento para execução de determinada tarefa,
podendo ser divididos em: não-intencionais, específicos, conscientes e
inevitáveis. Suas soluções envolvem treinamento, mudança tecnológica e
melhorias de processo (JURAN, 1992);
79
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
c) Erros Premeditados - Este grupo pode também assumir diversas formas, estando
relacionado fundamentalmente a questões de responsabilidade e comunicação
confusas, podendo ser divididos em: conscientes, intencionais e persistentes.
Algumas
possíveis
soluções
estariam
relacionadas
à
delegação
de
responsabilidades e melhoria de comunicação interpessoal (JURAN, 1992).
2.7.1 Gerenciamento de Defeitos
Outra abordagem sobre erros humanos é apresentada por SHINGO (1986),
onde se busca o alcance de zero defeitos com a adoção de estratégias de
associação de inspeções na fonte, auto-inspeção, inspeção sucessiva com
dispositivos Poka-Yoke. Ele propõe que a tratativa de um defeito pode ser
visualizada da seguinte maneira. O sistema de gerenciamento de defeitos realiza
controle em ciclos longos como, por exemplo:
•
Um erro toma forma (causa);
•
Um defeito ocorre como resultado;
•
Esta informação é realimentada;
•
Ação corretiva é tomada de acordo.
Figura 2.10 Impacto do erro humano na falha do sistema (IMAN,1998).
A Figura 2.11 a seguir mostra os dois tipos de ciclos de gerenciamento de defeitos.
Na inspeção informativa, o controle do gerenciamento é realizado em ciclos curtos:
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
•
Um erro toma forma (causa);
•
Realimentação é realizada no estágio do erro, antes que o erro se torne um defeito;
•
Ação corretiva é tomada de acordo.
80
Geralmente existem cinco situações onde os defeitos ocorrem (SHINGO, 1986):
1- Casos onde padrões inapropriados de trabalho de processo e padrões inapropriados de
operação são estabelecidos no estágio de planejamento;
2- Casos onde as atuais operações apresentam excessiva variação, mesmo quando os
padrões estão apropriados. Um exemplo pode ser a ocorrência de defeitos ocasionais
devido à folga excessiva nos rolamentos da máquina mesmo depois de realizada a
manutenção da máquina;
3- No caso onde seções de matérias primas estão defeituosas ou há excessivas flutuações
na espessura de materiais. Neste caso, inspeções de recebimento devem ser
realizadas;
4- No caso onde o atrito em rolamentos da máquina resulta em excessiva folga ou devido
às ferramentas usadas, as quais descartam medições. Existe, então, a necessidade de
utilização das ferramentas de gestão global e de manutenção;
5- Alguns defeitos claramente ocorrem nos casos de erros inadvertidos de operadores e
máquinas, por exemplo, quando “bolachas” entopem os furos. Tais eventos são
imprevisíveis e ocorrem aleatoriamente, os quais dificultam a captura pela inspeção por
amostragem. Neste caso, 100% de inspeção são necessários.
A redução da taxa de defeitos com a adoção de inspeções na fonte, autoinspeção, inspeção sucessiva com dispositivos Poka-Yoke em indústrias comprovam
que a grande maioria dos erros é do tipo inadvertido. Outros tipos de defeitos são
aqueles envolvendo, sujeira, sucata ou outras coisas que são difíceis de eliminar.
Com a adoção do método acima é possível acabar completamente com montagens
incompatíveis, falta de peças e defeitos semelhantes (SHINGO, 1986). Assim,
reconhecendo o erro como inevitável dentro da natureza humana, justifica-se adotar
uma abordagem que previna sua ocorrência, promova sua detecção imediata e sua
correção, impedindo que o mesmo se torne um defeito. Para isso, utilizam-se os
dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE e DAVANSO, 2001).
81
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
Controle e
Realimenta
ção
Defeitos
Ciclo longo
Ação
Resultado
Ação
Erros
Controle
realiment
ação
Ciclo curto
Causas
Figura 2.11. Ciclos de Gerenciamento (SHINGO, 1986).
Segundo Factory Magazine (1988), existem duas maneiras de lidar com
erros:
1- Erros são inevitáveis. Enquanto tem-se tendência de aceitar erros como natural,
culpam-se as pessoas que os fazem. Com esse tipo de atitude, ignoram-se os
defeitos de ocorrerem na produção os quais serão descobertos na inspeção final
ou na mão do cliente.
2- Erros podem ser eliminados. Qualquer tipo de erro de pessoas pode ser
reduzido ou eventualmente eliminado. Pessoas fazem menos erros se elas são
sustentadas por um treinamento adequado e por um sistema de produção
baseado no princípio de que erros podem ser sempre prevenidos.
Para se atingir zero defeitos é preciso fabricar aquilo que é necessário,
quando é necessário, na quantidade necessária; que corresponde ao princípio do
Just-in-time. Um excesso de produção pode gerar uma quantidade de defeitos na
linha. O uso de um bom sistema para encontrar defeitos é importante para construir
um controle dentro do processo de produção que assegure que o produto possa
suportar qualquer uso. A qualidade pode ser construída dentro do produto através
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
82
de implantação de Poka-Yoke, automação e padrões de trabalho. Se um produto
não pode ser fabricado para suportar qualquer uso, então restabeleça as condições
para que ele suporte qualquer uso tão logo possível sem atrapalhar o fluxo contínuo
de produção (FACTORY MAGAZINE, 1988).
2.7.2 Diferentes Tipos de Erros Humanos
De acordo com Factory Magazine (1988) quase todos os defeitos são
causados por erros humanos. Entretanto, existem dez tipos de erros humanos:
1- Esquecimento - Às vezes esquece-se coisas quando não existe concentração.
Por exemplo, o chefe da estação de trens se esquece de abaixar a cancela de
passagem de pedestre. Salva-guarda proposta: alertar o operador do posto a
frente ou checar em intervalos regulares.
2- Erros devido ao mau entendimento (compreensão) - Às vezes fazem-se erros
quando se toma conclusões erradas antes de nos familiarizarmos com a
situação. Por exemplo, uma pessoa que não usa um carro com transmissão
automática, pisa no freio, pensando que é a embreagem. Salva-guarda proposta:
treinamento, checagem no posto seguinte, padronizar procedimentos de
trabalho.
3- Erros na identificação - Às vezes menosprezamos a situação porque a vê-se
demasiadamente rápido ou demasiadamente longe para vê-la claramente. Por
exemplo, uma nota de U$1,00 dólar é confundida com uma nota de U$10,00
dólares. Salva-guarda proposta: treinamento, atenção e vigilância.
4- Erros feitos por amadores - Às vezes fazem-se erros devido à falta de
experiência. Por exemplo, um novo operador que não conhece a operação ou
está apenas se familiarizando com ela. Salva-guarda proposta: construir
habilidade, padronizar o trabalho.
5- Erros Propensos (dispostos) - Às vezes erros ocorrem quando se decide que se
pode ignorar regras sobre certas circunstâncias. Por exemplo, cruzar um sinal
vermelho porque não há outro carro no sinal naquele momento. Salva-guarda
proposta: educação básica e experiência.
6- Erros inadvertidos (não intencionais). Às vezes estamos distraídos e se faz erros
sem o conhecimento de como eles aparecem. Por exemplo, uma pessoa
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
83
atravessa a rua com o sinal vermelho sem se dar conta. Salva-guarda proposta:
atenção, disciplina e padronização do trabalho.
7- Erros devido à lentidão - Às vezes se faz erros quando nossas ações são
retardadas por atrasos no julgamento. Por exemplo, uma pessoa que está
aprendendo a dirigir demora a pisar no freio. Salva-guarda proposta: construir
habilidade e padronizar o trabalho.
8- Erros devido à perda de padrões - Alguns erros ocorrem quando há ausência de
instruções adequadas ou padrões de trabalho. Por exemplo, a medição pode ser
deixada à mercê da vontade/cuidado de um trabalhador individual. Salva-guarda
proposta: padronização do trabalho, instruções de trabalho.
9- Erros por surpresas - Erros às vezes ocorrem quando equipamentos trabalham
diferentemente do esperado. Por exemplo, uma máquina pode funcionar mal
sem alertar. Salva-guarda proposta: manutenção produtiva total, padronização
do trabalho.
10- Erros intencionais - Algumas pessoas fazem erros deliberadamente. Crimes e
sabotagem são exemplos. Salva-guarda proposta: educação fundamental,
disciplina.
Erros acontecem por várias razões, mas quase todos podem ser prevenidos
desde que se tenha um tempo para identificá-los quando e por que eles acontecem,
e então tomar ações para preveni-los com uso de métodos Poka-Yoke e a lista de
salva-guardas recém apresentada (FACTORY MAGAZINE, 1988). Pode-se, então,
perguntar: Que tipos de defeitos são causados por erros humanos?
1- Por exemplo: corte de superfícies com rebarbas. Causa: alguém não trocou a
ferramenta de corte a tempo.
2- Por exemplo: Mau funcionamento de máquinas resulta em defeitos. Causa:
Negligência na inspeção regular da máquina.
3- Por exemplo: erros de processamento resultam em defeitos. Causa: alguém
confundiu uma peça de trabalho de um tipo por outro.
Todo o trabalho em uma planta de manufatura é transformar produtos para o
cliente. Dentro das atividades diárias de uma fábrica encontra-se que, em resposta
às instruções de trabalho (Information), peças e materiais (Materials) são ajustados
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
84
em máquinas e equipamentos (Machines), onde trabalhadores (Me, eu em inglês)
atuam de acordo com padrões operacionais estabelecidos (Method). Esses cinco
elementos (4M e 1I) determinam se um produto é corretamente fabricado ou se um
defeito é feito. Produtos livres de defeitos são assegurados com o controle de cada
uma dessas áreas (FACTORY MAGAZINE, 1988).
Existem vários tipos de defeitos em ordem de importância como:
1- Omitir ou deixar de fazer o processo;
2- Erro do processo;
3- Erro de organização das peças de trabalho;
4- Falta de componente;
5- Componente errado;
6- Peças de trabalho erradas no processo;
7- Má operação;
8- Erros de ajuste;
9- Equipamento não ajustado apropriadamente;
10- Ferramentas e gabaritos impróprios para o trabalho.
Existem relações entre defeitos e erros feitos por pessoas. A tabela 2.8
apresenta essas relações entre eles. Como visto anteriormente, alguns erros
humanos apresentam forte relação com os defeitos que aparecem no posto de
trabalho; outros erros não são tão fortes, mas também apresentam uma relação com
estes defeitos. Para cada erro humano existe uma ação eficaz para seu tratamento,
seja treinamento, padronização do posto de trabalho, destreza na operação,
manutenção preventiva, etc. Isto equivale a dizer que, às vezes, Poka-Yoke não é a
melhor solução para todos os tipos de erros humanos. A tabela 2.8 serve de
orientação para resolução de problemas relacionados entre erros humanos e os
defeitos que surgem em ordem de importância.
2.7.3 Detecção de Erros
De acordo com experiências em várias empresas que adotaram diferentes
funções de inspeção e Poka-Yoke, a grande maioria dos erros é do tipo inadvertido
ou falta de atenção. E, de acordo com a Tabela 2.8, eles possuem forte relação com
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
85
8 das 10 principais causa de defeitos. Então, para baixar a taxa de defeitos em uma
empresa justifica-se uma abordagem que ataque esse tipo de erro humano, seja ele
proveniente de um trabalhador normal ou um trabalhador deficiente auditivo.
De acordo com Shingo (1986), o conjunto de funções de um sistema PokaYoke pode ser dividido em três categorias, conforme o tipo de anormalidade do
produto:
1- Método de Contato - É o método no qual sensores detectam anormalidades nas
dimensões e formas dos produtos, e se existe ou não contato entre o produto e o
sensor;
2- Método de valor fixo - Nesse método, as anormalidades são detectadas através
de uma checagem para especificar um número de movimentos nos casos onde
operações devem ser repetidas um número predeterminado de vezes;
3- Método de movimento e passo - Nesses métodos, as anormalidades de
checagem de erros são detectadas nos movimentos padrões, em casos onde
operações devem ser realizadas com movimentos predeterminados. Este é o
método mais eficaz entre os três, com amplo campo de aplicações; e a
possibilidade de seu uso deve ser examinada quando funções de configuração
Poka-Yoke são consideradas.
Existe uma grande variedade de dispositivos para detecção de erros e
defeitos. As medidas de detecção para sistemas Poka-Yokes são divididas em dois
grupos: método de detecção por contato e sem contato. A Tabela 2.9, apresenta
uma variedade de funções desejadas e métodos correspondentes para a detecção
de erros e defeitos. Essa tabela serve de orientação para aplicações de sensores
que detectam funções do processo para serem aplicados nos sistemas Poka-Yoke.
Como se pode ver, os sensores mais utilizados na função detecção são os de
confirmação de posição e presença de algum objeto ou sincronismo de montagem.
Outra grande variedade de sensores é utilizada na detecção de quebras de
ferramentas em máquinas ou operações e detecção da forma e dimensão de
produtos.
Outra abordagem com relação à detecção de erros humanos é apresentada
por Stewart e Grout (2001), onde os autores apresentam a psicologia dos erros do
ponto de vista da ciência cognitiva. A ciência cognitiva vê o ser humano como um
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
86
processador de informações que tenta direcionar ações e tomadas de decisões com
recursos limitados. Através do uso de rotinas de ação armazenadas e regras de
decisão, muitas atividades comuns e decisões podem ser tomadas com pouca
intervenção consciente, e pouca demanda de seus recursos. Então, o erro é uma
natural conseqüência da sobre-exigência de recursos, ou uso de rotinas
armazenadas e regras em situações inapropriadas. Os psicólogos identificam dois
passos para resolver um problema ou realizar uma tarefa: formar uma intenção ou
plano apropriado e agir fora dessa intenção. Uma falha em qualquer um desses
passos causará um erro. Erros que resultam de intenção inapropriada são definidos
como confusão ou engano; e aqueles que resultam de ações não processadas como
pretendido são definidos como ações de equívoco ou deslize. Um exame de muitos
exemplos apresentados por Shingo (1986), Factory Magazine (1988) e outros mostra
que a grande maioria dos erros é do tipo inadvertido, como ações de equívoco ou
deslize, e revela que a intenção é virtualmente sempre clara, e dispositivos PokaYoke são usados para assegurar que as ações processadas ocorram como
pretendido.
Dentro dessa visão da ciência cognitiva, um modelo para controle de erros
deve alterar a entrada no processador de informações (ser humano) na ordem para
desencorajar o mecanismo cognitivo que gera erros, melhorar a detecção e
capacidade de correção, encontrar meios para aumentar a probabilidade de que um
resultado negativo não seja importante (STEWART e GROUT, 2001). Existem várias
estratégias de controle de erros propostas por psicólogos e projetistas de sistemas
no campo chamado por Rasmussen (1998) de “Engenharia Cognitiva”.
Sellen (1994) apresenta um método de correção e detecção de erros. A
autora sugere que, por mais que projetemos um sistema que detecta vários erros, a
inabilidade do sistema de conhecer as intenções do operador causará muitos outros
erros. Para ela, o sistema deveria também ser projetado para aumentar sua autodetecção. Isto poderia ser conseguido através de estratégias como projeto de
estações de trabalho e a redução da carga de trabalho mental, ou através de
estratégias baseadas no resultado de como realçar a retro-alimentação.
87
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
Tabela 2.8 – Relações entre defeitos e erros humanos (FACTORY MAGAZINE, 1988).
RELAÇÕES ENTRE DEFEITOS E ERROS HUMANOS
ERROS SURPRESAS
FALTA PADRÃO
ERRO PELA LENTIDÃO
INADVERTIDOS
ERRO PROPONSO
FALTA EXPERIÊNCIA
MA IDENTIFICAÇÃO
CAUSAS DE
DEFEITOS
INTENCIONAL
ERROS
HUMANOS
ESQUECIMENTO
RELAÇÃO
MAU ENTENDIMENTO
FORTE RELAÇÃO
OMITIR O PROCESSO
ERRO DO PROCESSO
ERRO ORGANIZAÇÃO
PEÇAS DE TRABALHO
FALTA COMPONENTES
COMPONENTES ERRADOS
PEÇAS ERRADAS NO
PROCESSO
MÁ OPERAÇÃO
ERROS DE AJUSTES
EQUIPAMENTO NÃO
AJUSTADO
APROPRIADAMENTE
FERRAMENTAS E
GABARITOS IMPRÓPRIOS
Para Sellen (1994) existem três mecanismos gerais para auto-detecção de
erros: i) baseado em ações; ii) baseado em resultados; e iii) baseado em funções
limitantes. Detecção baseada na ação é uma detecção imediata do erro baseada na
percepção que a ação foi diferente do que foi pretendido ou planejado. Este
mecanismo de detecção não deve contar com sugestões do ambiente, mas com
funções internas. Os outros dois mecanismos contam com a presença de sugestões
ambientais para indicar que um erro foi feito e, atualmente, descreve como os
dispositivos Poka-Yoke trabalham. Detecções baseadas no resultado contam com a
comparação do resultado manifestado, com o objetivo esperado ou com modelos de
erros familiares. A procura por modelos de erros familiares parece ser a primeira
estratégia por traz dos dispositivos Poka-Yoke de alerta de Shingo para ambos,
auto-checagem e inspeção na fonte. O último mecanismo, funções limitantes, causa
detecção de erros prevenindo ações adicionais na presença de um erro. Funções
limitantes são o mesmo que Poka-Yokes de controle de Shingo.
88
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
Tabela 2.9. Classificação das Medidas de Detecção (SHINGO, 1986).
Método de não contato
Método de contato
Incompatibilid
ade de cor
Dano
Linha Plano Quebra
Corpo
estranho
Medida de Detecção
Forma
Passagem
Sobreposição
Presença
Medida
Função Detecção
Confirmação
de posição
CLASSIFICAÇÃO DAS MEDIDAS DE DETECÇÃO
Interruptor limite
Microinterruptor
Interruptor de toque
Transformadores diferenciais
Relógios comparadores
Relés de nível
Interruptor de proximidade
Interruptor tipo transmissão
fotoelétrico tipo reflexão
Sensor de
tipo transmissão
feixe
tipo reflexão
Sensor de fibra ótica
Sensor de área
Sensor de posição
Sensor de dimensão
Sensor de deslocamento
Sensor de passagem de metal
Sensor de cor de marcação
Sensor de vibração
Sensor de dupla alimentação
Sensor de posição de soldagem
Sensor de toque
Elemento fluido
2.7.4 Discussão
Como visto neste capítulo, dispositivos Poka-Yoke têm uma grande relação
com erros humanos. O entendimento do processo de gerenciamento do erro, a
resposta rápida não deixando que o mesmo se torne um defeito, é o ponto crucial de
uma abordagem para implantação de um Poka-Yoke. A ação tem que ser na causa
e não no efeito, pois, segundo Shingo (1986), o Poka-Yoke não é o objetivo, ele é o
meio para se atingir esse objetivo (zero defeitos). É importante a relação entre os
erros e defeitos mais comuns nas linhas de produção, pois ajudam a visualizar onde
se aplica bem um Poka-Yoke. Não é indicado colocar o dispositivo Poka–Yoke para
qualquer tipo de falha que ocorra na linha de produção, como exemplo: falhas
provenientes de erros de projeto ou manutenção de equipamentos, senão ele não
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
89
funcionará. Existem outras metodologias para prevenção de falhas no projeto e
manutenção.
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
90
3 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo será apresentado o método de pesquisa a ser utilizado no
estudo de caso. Será desenvolvida uma sequêcia de tópicos para a preparação de
um estudo de campo e de um protocolo de coleta de dados. Envolvendo tabelas,
questionários, coleta de documentos, entrevistas, os quais direcionam a pesquisa
para levantamento de dados que comprove o seu objetivo e satisfaça à pergunta do
problema de pesquisa. O método apresentado é o como fazer o estudo de caso e
melhorar sua confiabilidade. Neste capítulo também serão apresentadas às formas
de validação dos estudos de caso e qual a mais indicada para este projeto de
pesquisa, fornecendo subsídios necessários para uma boa validação da abordagem
proposta nessa dissertação. No capítulo 4 será apresentada a abordagem de
instalação de um Poka-Yoke em uma linha de produção automotiva para que os
deficientes auditivos sejam inseridos, foco principal dessa dissertação.
3.1
Caracterização do Problema
De acordo com levantamento realizado no Portal da Informação da CAPES,
com relação às publicações de periódicos, obteve-se a Tabela 3.1 de tendências na
linha de pesquisa abaixo. Conforme a Tabela 3.1 e pesquisando na plataforma de
dados da CAPES, a qual disponibiliza o periódico International Journal of Operations
& Production Management, algumas das tendências que estão crescendo nos
últimos 10 anos são na área de Lean Production, Poka-Yoke e Erros Humanos. Isto
indica que existe um campo para desenvolvimento de pesquisa e há interesse de
pesquisadores nessas áreas, o qual justifica e indica que o problema de pesquisa
(Quais requisitos de Poka-Yoke que podem ser aplicados em postos de trabalho de
sistemas de produção automotivos para que deficientes auditivos sejam inseridos
neles?) é um problema exploratório, onde se deseja compreender e propor soluções
a um fenômeno social complexo. Propõe-se acessar esse fenômeno sobre uma
nova ótica, tendo como objetivo o desenvolvimento de hipóteses e preposições
pertinentes a inquirições adicionais.
91
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
O problema de pesquisa dessa dissertação caracteriza-se pelo pouco
número de publicações na comunidade científica envolvendo Poka-Yoke e inserção
de deficientes na indústria automobilística nos últimos anos. Realizando uma busca
no Banco de Teses e Dissertações do CAPES do Ministério da Educação com a
palavra chave “Yoke”, existem apenas 10 trabalhos desenvolvidos nos últimos 20
anos relacionados ao tema, conforme indicado a seguir.
Tendências Linha de Pesquisa - International Journal of
Operation & Production Management
35
30
Título do eixo
25
POKA-YOKE
20
MISTAKE PROOFING/FOOL PROOFING
LEAN PRODUCTION
15
ERROS HUMANOS
10
HEARING IMPAIRED
5
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Tabela 3.1 – Tendências na Linha de Pesquisa CAPES
- AISLAN FRANCISCO LEITE DA COSTA.
Desenvolvimento de Aplicação Sistemática do Poka-
Yoke em Processos Industriais - 01/03/2000;
- ALESSANDRO DANIELLI NICOLA. Desenvolvimento de uma Proposta de Gestão para a Redução
de Erros Não Intencionais em Cozinhas Profissionais, Utilizando como Base o Conceito de
Ferramentas Poka Yoke - 01/06/2008;
- ANTONIO SERGIO GALINDO FALCÃO. Diagnóstico de Perdas e Aplicação de Ferramentas para
o Controle da Qualidade e Melhoria do Processo de Produção de uma Etapa Construtiva de
Edificações Habitacionais - 01/03/2001;
- HÉLIO DIEDRICH.
Utilização de Conceitos do Sistema Toyota de Produção na Melhoria de um
Processo de Fabricação de Calçados - 01/10/2002;
- JEAN RESENDE.
Análise dos Resultados da Utilização de um Dispositivo Poka Yoke em uma
Indústria de Auto Peças - 01/04/2007;
- PAULO GHINATO.
Elementos para a Compreensão de Princípios Fundamentais do Sistema
Toyota de Produção: Autonomação e Zero Defeito. - 01/11/1994;
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
92
- PRISCILLA RAMALHO LEPRE. Diretrizes para Aplicação de Dispositivos Poka-Yoke no Design de
Mobiliário Popular: uma Estratégia para o Design Sustentável. - 01/06/2008;
- RICARDO TOSHIMI OTA. Aplicação do Conceito Poka-Yoke para Solução de Problemas Críticos
de Qualidade em uma Indústria Automobilística - 01/10/2002;
- WELLIINGTON LOZER GIACOMIN. Um Estudo para Adoção de Práticas da Manufatura Enxuta na
Indústria Moveleira - 01/04/2006;
- POLYANA PATRÍCIA SOARES FIGUEIREDO. Proposta de Conjunto de Mecanismo para Endereçar
POKA-YOKE's durante o Processo de Desenvolvimento de Produtos. Dissertação de mestrado
PPGEM, 2010.
Como se pode observar, 09 trabalhos são de características genéricas,
envolvendo os dispositivos Poka-Yoke, apenas 01 trabalho com uma aplicação
específica. Isto indica que existe um campo para desenvolvimento de pesquisa e
interesse de pesquisadores nessas áreas. Outra base de dados encontra-se nas
ferramentas de Gerenciamento da Manufatura nas montadoras de veículos, pois
existem programas de formação específicos das ferramentas Poka-Yoke, 5S,
Manutenção Produtiva Total e outras. A procura por um gerenciamento enxuto e os
ganhos apontados são quesitos importantes que promovem a competição entre as
empresas, justificando a necessidade da pesquisa. Mais uma vez indicando que o
estudo tem caráter “exploratório”, pois não foram identificadas na literatura revisada
pesquisas que tenham enfatizado o tema desse estudo sob essa ótica.
O estudo não pode ser caracterizado como ”explanatório” ou “explicativo”,
pois não busca o estabelecimento de relações de causa-efeito, nem tão pouco,
perfis de uma população amostrada. Sendo um estudo “exploratório”, a ênfase maior
é no entendimento de como a abordagem de instalação do Poka-Yoke se apresenta
no mundo real e como ela pode ser utilizada por profissionais da área para garantir o
trabalho do operador deficiente auditivo.
3.2
Seleção do Método de Pesquisa
Esta pesquisa tem como questão: “Quais requisitos de Poka-Yoke que
podem ser aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção automotivos
para que deficientes auditivos sejam inseridos neles?”. Este tipo de problema de
pesquisa trata de acontecimentos contemporâneos nos quais se tem pouco ou
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
93
nenhum controle sobre os eventos o que, seguindo os critérios de seleção de
métodos de pesquisa proposto por Yin (2005), resulta na escolha do Estudo de Caso
como estratégia de pesquisa para esta dissertação.
O Estudo de Caso contribui para a compreensão dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais e políticos. É uma investigação empírica sobre fenômenos
contemporâneos dentro do seu contexto da vida real, principalmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos. O enfoque é
holístico, possuindo uma lógica de planejamento que incorpora abordagens
específicas à coleta e análise de dados e explicando os vínculos causais em
intervenções da vida real. Neste método de pesquisa existe a necessidade de
descrever a intervenção e o contexto na vida real que ela ocorreu, explorando
situações nas qual a intervenção está sendo avaliada e que não apresenta um
conjunto simples e claro de resultados (YIN, 2005).
O estudo de caso que será utilizado é único, pois, representa um teste de
uma teoria existente (teste da aplicação do Poka-Yoke na indústria automotiva); é
representativo, pois captura as circunstancias e condições da situação e do lugar. É
revelador, o pesquisador pode observar o fenômeno previamente inacessível à
investigação científica e é longitudinal, onde se pode estudar o mesmo caso único,
em dois ou mais pontos diferentes (YIN, 2005).
3.3
Delimitação do Escopo
Como apresentado no capítulo 2, à abordagem para instalação de Poka-
Yoke
trata de processos produtivos por lotes e contínuos, com vários tipos de
diversidade de produtos em indústrias automotivas na região de Curitiba no
momento atual. Ela é aplicada para linhas de produção automotivas com baixo ou
quase nenhum grau de automação, com operadores executando operações
manuais.
Dos vários tipos de possibilidades de erros, a abordagem abrange os erros
provenientes das operações e do processo, não contempla erros provenientes de
projeto e manutenção de máquinas ou projeto das instalações fabris.
Com relação ao Gerenciamento Visual, as abordagens contemplam todos os
sentidos humanos; porém, como o estudo aborda as linhas de produção com
94
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
deficientes auditivos e sabendo que o ser humano utiliza principalmente a visão e
audição em relação ao uso dos outros sentidos; a pesquisa foi limitada aos
dispositivos relacionados com o sentido da visão.
No espectro dos dispositivos visuais abordaremos os Indicadores, Sinais e
Controle Visuais. Não abordaremos os Avisos e Advertências por apresentarem
características peculiares como Controles Visuais e terem conhecimento associado
bastante consolidado, existindo até regulamentos e normas específicas para os
mesmos.
3.4
Unidade de Análise
A
presente
pesquisa
preocupa-se
com
a
melhoria
da
qualidade,
produtividade, segurança e diminuição das perdas, abrangendo deficientes auditivos
nas linhas automotivas. Segundo Fisher (1999), o objetivo do Poka-Yoke é
engendrar o processo de forma que erros possam ser prevenidos e imediatamente
detectados e corrigidos. Portanto, a unidade de análise se caracteriza como o nível
de erro do portador de deficiência auditiva. A eficácia desse entendimento e
adesão nas operações dos postos de trabalho deverá ter nos erros a métrica
principal.
3.5
Validação Interna, Externa e do Constructo
Para que um Estudo de Caso mantenha a qualidade da explicação dos
vínculos causais, devem-se maximizar quatro aspectos: validade interna; validade
externa; validade do constructo; e confiabilidade (YIN, 2005). A Tabela 3.2 apresenta
estes aspectos de qualidade e as táticas para teste lógico do projeto.
Na implantação do estudo, a validade do constructo será efetuada por meio
da utilização de múltiplas fontes de evidências: documentação e registros; artefatos
físicos; observação direta; e entrevistas. Durante a coleta de dados será feito um
encadeamento de evidências para verificação das linhas convergentes da
investigação possibilitando a triangulação dos dados. Para aumentar a confiabilidade
no estudo será utilizado o desenvolvimento, aprimoramento e utilização de um
protocolo de coleta de dados.
95
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
Tabela 3.2 Táticas do Estudo de Caso para quatro testes de projeto (YIN, 2005)
Testes de caso
Validade do Constructo
Validade Interna
Validade Externa
Confiabilidade
Tática do Estudo de Caso
Fase da Pesquisa na qual a
tática deve ser aplicada
> coleta de dados
> Utiliza fontes múltiplas de
evidências
> Estabelece encadeamento de > coleta de dados
evidências
> O rascunho do relatório Estudo > composição
de Caso é revisado por
informantes-chave
> Faz adequação ao padrão
> Faz construção da explanação
> Estuda explanações
concorrentes
> Utiliza modelos lógicos
> Utiliza teoria em estudos de
caso único.
> Utiliza lógica de replicação em
estudos de casos múltiplos
> Utiliza protocolo de Estudo de
Caso
> Desenvolve banco de dados
para Estudo de Caso
> análise de dados
> análise de dados
> análise de dados
> análise de dados
> projeto de pesquisa
> projeto de pesquisa
> coleta de dados
> coleta de dados
3.5.1 Validação Externa
A validação externa da abordagem será realizada através de uma avaliação
com painel de especialistas; Sendo que os especialistas serão profissionais de
Ergonomia, Engenheiros de Produção, Supervisores de Produção, Analistas com no
mínimo 05 anos de experiência na área automotiva e que tenham trabalhado com
operadores portadores de deficiência auditiva na linha de produção. O roteiro de
avaliação do painel de especialistas será formado de identificação e questionário,
sendo a parte de identificação composta do tipo do especialista, nome, formação
profissional, tempo de trabalho na função e a data do preenchimento. O questionário
será utilizado para levantamento de dados referentes à abordagem, com foco na
sequência da metodologia de implantação do Poka-Yoke, o resultado esperado
(conforme o nível de Qualidade requerido pelo processo), a segurança do operador
deficiente auditivo e sua produtividade. O roteiro para avaliação de especialistas
consta no Apêndice 01.
Uma segunda validação externa da abordagem terá foco nas necessidades
dos clientes durante o processo de desenvolvimento do produto, onde o produto é o
Poka-Yoke e utilizará o QFD (Desdobramento da Função Qualidade). Essa matriz
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
96
auxilia no desdobramento das necessidades dos clientes em especificações técnicas
do produto (Poka-Yoke) e permite que sejam estipulados os valores-meta para o
desempenho dessas características técnicas.
A comprovação dessas validades externas se dará no estudo de caso, o
qual será realizado em circunstâncias reais de uma empresa.
3.6
Protocolo de Coleta de Dados
Nesta seção é apresentado o protocolo de coleta de dados a ser testado no
estudo de caso. Segundo Yin (2005) é uma das táticas principais para aumentar a
confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e orienta o pesquisador na realização
da coleta de dados.
3.6.1 Critério para Seleção do Processo
Segundo Shingo (1996), para maximizar a eficiência da produção deve-se
dar atenção prioritária aos fenômenos relacionados ao processo, ou seja, o fluxo de
materiais e/ou informações. Na seleção do processo para o estudo de caso, uma
investigação de qual é o tipo que apresenta maior índice de erros ou perdas que
apresenta operadores com deficiência auditiva e postos de trabalho que exigem um
nível de atenção elevado e; dentro destes, os que têm “maior interação humana
aplicada”. Ou quais tipos de troca devem ser implantados para atender uma
determinada demanda; isto pode ser verificado por meio da coleta de evidências.
Estes dados são coletados de documentos, padrões de trabalho, registros de
qualidade da própria empresa.
3.6.2 Coleta de Evidências
Caracterização/Mapeamento do Fluxo do Processo
Nesta etapa verifica-se, no posto de trabalho, o fluxo de materiais e
informações para a execução da operação. Verifica-se onde se localizam e de que
forma estão disponíveis as informações, de como é feita à visualização dos dados,
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
97
assim como a necessidade de conhecimento prévio do operador deficiente auditivo
para a tomada de decisão.
Outro ponto importante é o lay-out do posto de trabalho, com relação à
disposição dos materiais. Um rearranjo no posto, uma readequação das peças ou
um dispositivo visual melhor colocado podem contribuir para solucionar a geração do
erro, não necessitando a instalação do Poka-Yoke. Cabe lembrar que o melhor
Poka-Yoke é aquele que não existe, uma vez que ele é um dispositivo de inspeção e
uma inspeção não agrega valor ao produto; ou seja, é uma perda do ponto de vista
da Manufatura Enxuta. Entretanto, se ocorrem erros inadvertidos ou o posto
apresenta uma complexidade de cognição grande, a abordagem orienta para a
instalação de um dispositivo a prova de erros.
Será necessário ainda, verificar, no caso de alguma alteração ou erro no
processo, qual é o procedimento de aviso de que algo não está correto e como se
dá a identificação desse problema pelo Supervisor. Uma vez concluída essa etapa
deve-se direcionar a atenção para as operações. O roteiro proposto para
caracterização do processo consta no Apêndice 02.
Fluxo de Operações
Nesta etapa são verificadas as operações realizadas, isto é, o fluxo de
equipamentos e operadores, tudo aquilo que agrega valor ao produto. Dentre os
itens temos as ferramentas, dispositivos, máquinas ou um meio de fabricação que
esteja no posto para realização da operação. Deve-se observar o operador
executando a operação, verificando se ele a realiza conforme o padrão de trabalho e
se ele apresenta as competências necessárias para isso. Outro ponto a ser
observado é com relação à disposição do posto. Ou seja, onde estão às
ferramentas, os meios de produção, a matéria-prima e as distâncias entre eles; uma
vez que o operador deve executar a operação e lembrando que movimentos
adicionais ou posicionamentos inadequados são perdas. Os dispositivos visuais e
outros elementos que sejam utilizados e transmitam o estágio em que o processo ou
determinada peça esteja.
Outro aspecto importante nesta etapa do método é a verificação do
posicionamento dos vários elementos que compõem a operação; as máquinas,
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
98
equipamentos, aparelhos de medição que devem ser considerados, pois são partes
integrantes do processo e podem atuar como Poka-Yoke. O foco central será nas
atividades que não agregam valor, ou seja, movimentos, transportes, esperas e
controles. O roteiro para caracterização das operações consta no Apêndice 03.
O período de coleta de evidências de caracterização das operações se dará
nas duas semanas finais da coleta de dados, coincidindo com a observação direta e
a entrevista.
Coleta de Documentos
Os argumentos para o estudo de caso virão de informações: i) do posto
onde se vai instalar o Poka-Yoke; ii) da quantidade de Poka-Yokes existentes na
fábrica; iii) seus principais tipos utilizados (se são de controle ou de advertência); iv)
do lay-out do processo de produção; v) de como os operadores interagem com os
Poka-Yokes; e vi) comunicação entre o Poka-Yoke e o operador. O que se espera
encontrar nos documentos são as evidências do processo e da operação (cartas de
controle, planos de monitoramento dos dispositivos, padrões de trabalho, inspeções
de segurança do posto, auditorias de 5S e outros) que justifiquem uma abordagem
de implantação do Poka-Yoke. Outra busca seria pelos tipos de erros que ocorrem, a
freqüência de aparição do erro e o impacto na produção; o tipo de informação
existente no processo e a maneira como ela chega ao operador deficiente auditivo
também.
Registros
Devem ser coletados os dados oficiais relacionados ao controle de processo,
inspeções de produtos, padrão de trabalho, quantidade de refugo ou re-trabalho por
dia de produção especificando a fonte do documento ou registro. O objetivo desses
documentos será o de fornecer informações oriundas de vários departamentos da
empresa sobre o local e disposição dos postos problemáticos do processo de
manufatura. Outro objetivo será indicar quais postos podem ser ocupados por
operadores deficientes auditivos. E também se deseja definir os resultados colhidos
após a implantação do Poka-Yoke. Outra fonte é relacionada à saúde e segurança
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
99
do operador deficiente auditivo no desempenho de sua função. Ou seja, pretende-se
definir se há garantia de que o Poka-Yoke ajuda e evita a possibilidade de
ocorrência de acidente no posto.
Estes documentos são agendas, avisos, minutas de reunião, relatórios de
eventos, propostas, estudos ou avaliações, registros de serviços, registros
organizacionais, cotações ergonômicas, inspeções de segurança, mapas, tabelas e
levantamentos. Os documentos devem apresentar uma coletânea de informações
dos problemas encontrados, características dos processos e operações, variações
de medições, tempo das operações, entre outros.
Esta coleta se dará nas duas primeiras semanas do período de coleta de
dados, servindo de apoio à coleta de argumentos por meio da caracterização das
operações, observação direta e entrevistas.
Levantamento dos Erros do Processo
No mecanismo da produção existem sete tipos de perdas, os quais devem
ser analisados e eliminados para aumentar a eficiência da produção (SHINGO,
1996). Nesta etapa, são verificadas as principais perdas e erros do processo: i)
como superprodução, a produção antecipada ou desordenada; ii) espera para iniciar
a operação por falta de material ou dependência de operação anterior; iii) retrabalho
ou manuseio e transporte desnecessário; iv) excesso de materiais à espera de
utilização; v) trabalhos em andamento se sobrepondo a outras operações; vi)
movimentação de equipamentos e de pessoas, que não agregam valor; vii)
processos, operações desnecessárias e instalações mal dimensionadas, resultando
em perda (muda em japonês), pois não agregam valor ao produto. Para este
levantamento utiliza-se o Formulário 01, apresentado na próxima página.
A seguir procura-se a identificação da célula de produção que realiza
defeitos de qualidade ocasionais e oriundos de causas inadvertidas; o efeito
potencial do defeito no cliente, sendo que o cliente pode ser a próxima operação,
operação subsequente ou o revendedor e/ou proprietário do veículo; a severidade
do defeito para o cliente e a detecção, a avaliação da probabilidade do controle de
processo descobrir o defeito durante o processo produtivo. Então, para definir
prioridades de intervenção utiliza-se uma matriz de decisão. Note que o Formulário
100
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
01 indica quaisquer perdas (podendo ser humanas ou não). Porém, ao analisar as
causas
inadvertidas
de
defeitos,
o
enfoque
da
analise
estará
centrado
exclusivamente no erro humano, Apêndice 05.
Uma vez identificada à célula, analisa-se o posto de trabalho onde ocorre a
falha ocasional, verifica-se o tipo de erro mais comum no posto e o quanto ele afeta
o processo e a operação. Verifica-se como o posto é abastecido com insumos, a
disposição e a forma como estão distribuídas as informações para a realização da
operação, posições de montagem, padrões de trabalho. Observa-se como o próximo
posto de trabalho consegue identificar o defeito ou se somente ele é pego na
inspeção no final da linha. Através do mapeamento dos erros e classificando dentre
os dez tipos de erros humanos existentes pode-se ter uma idéia de como é a relação
com os defeitos gerados pelo posto. Com base neste indicativo, obtém-se um critério
de forte ou fraca relação entre erros e defeitos no posto analisado.
Formulário 01 – Levantamento das Perdas na Produção
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
FORMULÁRIO VERIFICAÇÃO PERDAS
Verificação por perdas de:
Superprodução
□ Sim
□ Não
□ Não se aplica
Espera
□ Sim
□ Não
□ Não se aplica
Transporte
□ Sim
□ Não
□ Não se aplica
Processamento
□ Sim
□ Não
□ Não se aplica
Estoque
□ Sim
□ Não
□ Não se aplica
Movimento
□ Sim
□ Não
□ Não se aplica
Unidades Defeituosas □ Sim
□ Não
□ Não se aplica
Observações: _________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
101
Devem-se estabelecer critérios de avaliação no período de levantamentos
dos erros, como nível de gravidade do erro, o impacto na produção (tempo de
parada da linha), custo de retrabalho, custo provocado pela não-conformidade e
indicadores da qualidade. Deve-se estabelecer, dentre os erros do posto, o perfil
mais comum de tipo de erro, o período que ocorre e a sua descrição. Esse
levantamento dá uma avaliação de como está o processo e que ações deve-se
tomar para evitar esses erros de destreza para operador, como treinamento,
rearranjo e melhoria do posto. Conforme descrito no capitulo 2, subseção 2.7.2, é
apresentada para cada tipo de erro qual sua prevenção. Essa avaliação também
servirá como indicativo do posto para instalação do Poka-Yoke. O roteiro para
verificação dos erros do processo consta no Apêndice 05.
Após o levantamento verifica-se a incidência desses erros no processo, por
meio da análise crítica do fluxo do processo e operações.
Entrevistas
Segundo Yin (2005), as entrevistas são uma das mais importantes fontes de
informações para um estudo de caso. E, ao longo do processo de entrevista, houve
duas tarefas:
1- Seguir uma linha de investigação própria, como reflexo do protocolo do estudo
de caso;
2- Fazer as questões reais (de uma conversação) de uma forma não tendenciosa
que também atende às necessidades da linha de investigação.
A seleção dos operários para as entrevistas foi baseada na tarefa que eles
executam no posto onde ocorre o erro inadvertido. Foram escolhidos (no máximo)
oito funcionários, que trabalham no posto em questão, ou em operações que fazem
parte de um mesmo processo.
As entrevistas foram realizadas de forma espontânea com os funcionários,
permitindo indagações e colocações de opinião dos respondentes, proporcionando
ao entrevistado a possibilidade de se tornar um informante (YIN, 2005).
O foco da entrevista foi à coleta de informações e buscar o envolvimento do
trabalhador no processo de implantação do Poka-Yoke, solicitando ao operário a
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
102
explicação de como funciona o processo e as operações da qual participa. Ou seja,
buscou-se determinar o nível de competência do operador no processo e na
operação. Se ele apresenta alguma dificuldade em realizar a operação do seu posto,
deve-se verificar: i) que tipo de informação chega para ele; ii) seu nível de
treinamento no padrão e os principais defeitos oriundos do seu posto de trabalho.
Também se tentou determinar se ele já trabalhou em postos com Poka-Yoke e se
tem alguma sugestão de melhoria para o seu posto ou problemas do seu posto e o
que precisa melhorar para a execução do seu trabalho.
As entrevistas foram gravadas. Para isso, pede-se autorização para a direção
da empresa e para os operários, explicando o porquê e o objetivo da pesquisa a ser
executada. Todo o comportamento dos operários ao responder as perguntas (como
segurança, motivação e interesse) foi observado.
Em relação aos questionários, Robson (1993) afirma que para terem
validade, os mesmos devem oferecer uma opção, não uma opinião, não aceitando
palavras ambíguas, entre outras. Devem-se ter perguntas que expressem e
comprovem dados de aceitação e implantação de um Poka-Yoke na linha de
produção. Nesta pesquisa o comportamento dos funcionários, da unidade e da
organização será observado como tarefa básica. Uma prática comum da coleta de
dados é descrever o escopo, as pessoas e os eventos que ocorrem.
Este período ocorreu na terceira semana da coleta de dados, sendo que a
última semana foi destinada à identificação e aplicação de possíveis nova entrevista,
com os mesmos operários.
3.7
Estratégia de Análise
Em um estudo de caso devem-se estabelecer prioridades do que deve ser
analisado e por que, utilizando-se uma técnica analítica, por exemplo, a adequação
ao padrão, que consiste na comparação de um padrão empírico com outro de base
prognóstica (YIN, 2005).
Nesta seção aborda-se a forma de analisar os dados coletados e o caminho
a ser seguido para a realização do estudo de caso. Fornece pistas e argumentos
que justifiquem a aplicação da abordagem que será proposta no capítulo 04.
Descreve-se também como será a validação da abordagem proposta no capítulo 04
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
103
e a forma de conduzi-la, de forma que se mantenha a qualidade dos vínculos
causais.
As informações coletadas com base na seção 3.6 serão utilizadas para
caracterizar os elementos analisados. Através do mapeamento do processo
identificam-se os sete tipos de perdas na produção. Dentre essas perdas, a perda
por unidades defeituosas é um indicativo de que existem oportunidades para se
utilizar métodos de controle e inspeção no processo. Para se atingir zero defeito é
necessário utilizar auto-inspeção e/ou inspeção sucessiva com dispositivos PokaYoke, o que é um indicativo do potencial de utilização da abordagem. Ainda dentro
desse mapeamento, identificou-se o posto onde ocorrem defeitos ocasionais3.
Continuando a análise, no posto onde ocorrem defeitos ocasionais, observou-se a
operação através do questionário do Apêndice 02 junto com o impacto dessa nãoconformidade na produção. De acordo com esse impacto verificam-se os erros que
geraram esses defeitos, conforme indicado no Apêndice 05. Dessas constatações
pode-se cruzar a maneira de detecção desses tipos de erros com o método de
atuação dos dispositivos Poka-Yoke da Figura 3.1. Com isso, teve-se um indicativo
de qual tipo de dispositivo Poka-Yoke melhor se aplica àquele erro. Tendo como
requisito do posto um operador deficiente auditivo, analisou-se a maneira como o
dispositivo se “comunicará” com o operador e se esse dispositivo será uma maneira
de inclusão para o operador; garantindo qualidade, produtividade e segurança na
sua operação. Um dos objetivos da abordagem é fazer com que o deficiente auditivo
seja inserido no contexto de qualidade e produtividade da empresa automobilística.
Fazendo uma triangulação a partir de múltiplas fontes de evidências, como
documentos, análise crítica do fluxo do processo e operações, mapeamento dos
erros, registros de arquivos, entrevistas e observações chegou-se a uma
convergência de evidências; as quais determinaram os requisitos necessários para
identificar os requisitos necessários para o Poka-Yoke melhor aplicado para a
situação. Assim podemos checar a validade do constructo da abordagem proposta
com relação ao encadeamento e utilização de várias fontes de evidências.
3
A abordagem indica que uma correta instalação de Poka-Yoke é para defeitos ocasionais. Para defeitos repetitivos e/ou por
falha mecânica existem outras formas de eliminação (treinamento, destreza e análise de falhas).
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
104
Figura 3.1 – Método de Atuação dos dispositivos Poka-Yoke (SHINGO, 1986)
A validade do constructo será testada através de coleta de dados do estudo
de caso em uma empresa montadora de automóveis situada em São Jose dos
Pinhais – PR, a qual já possui vários tipos de Poka-Yokes implantados.
A validade interna será aferida através da análise dos dados levantados,
sendo essa confirmação feita perante os dados coletados. Incluiu-se aqui o uso de:
A) Várias fontes de evidência (de duas ou mais fontes que convergem para o
mesmo conjunto de fatos ou descobertas);
B) Um banco de dados para o estudo de caso;
C) Um encadeamento de evidências.
Para uma validação externa da abordagem de implantação será utilizada a
ferramenta Desdobramento da Função Qualidade (QFD). Ela é apropriada para
auxiliar na tomada de decisão para desenvolver requisitos de Poka-Yoke e é uma
metodologia estruturada de forma a levar em consideração pontos de vista dos
clientes internos ou externos, da organização, no desenvolvimento de um produto. O
objetivo é estabelecer requisitos para inserção do deficiente auditivo, então se utiliza
um deficiente auditivo como o cliente da matriz e aí se estabelece os requisitos do
produto, Poka-Yoke, que satisfaçam as suas necessidades.
Capítulo 3 – Método de Pesquisa
105
O teste da validade externa deve confrontar os dados com especialistas da
área e trabalhos já efetuados, como é o caso do método proposto por Carlage e
Davanso (2001), proveniente de estudo de caso sobre a aplicação do Poka-Yoke em
uma empresa fornecedora da indústria automobilística.
O terceiro teste de validade externa será através de um Painel de
Especialista, utilizando o Apêndice 01, um roteiro para os especialistas julgarem a
qualidade e o teste da abordagem. Os especialistas, profissionais experientes em
diferentes aspectos relevantes do estudo, colocam-se na posição de usuários para
efetuarem essa análise.
Foram testadas hipóteses diferentes das originais e provenientes de outras
fontes de evidências, como as relativas à utilização do Poka-Yoke como meio de
segurança do operador no posto de trabalho, e triangulações de dados provenientes
da observação, entrevistas e coleta de documentos.
Com base nos dados coletados, os Poka-Yokes devem ser avaliados quanto
à sua eficácia e, consequentemente, quanto à influência na realização das
operações associadas ao processo estudado.
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
106
4 O ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA POKA-YOKE
Após o estabelecimento dos critérios para execução do estudo de caso, este
capítulo visa escrever o desenvolvimento da abordagem para implantação de um
dispositivo Poka-Yoke em uma linha de produção automotiva com operadores
deficientes auditivos, foco principal desse trabalho. Ela será validada no capítulo 05
através do estudo de caso. Como visto no capítulo 02, seção 2.1.1, em função do
contexto da organização do sistema de produção e da inclusão do deficiente auditivo
na produção é importante o desenvolvimento de diretrizes ou técnicas de
implantação conforme as aplicações necessárias ao processo. A abordagem foi
elaborada em uma seqüência de perguntas e respostas de forma que cada pergunta
gera uma argumentação que justifica o porquê da pergunta estar nessa posição e
indica critérios a serem seguidos para o desenvolvimento das próximas etapas.
Espera-se como contribuição dessa abordagem indicar uma forma eficaz de
implantação para profissionais que trabalhem com deficientes auditivos em linhas de
produção. Foi gerado um fluxograma que resume a abordagem. A seguir apresentase o desenvolvimento da abordagem.
4.1
Desenvolvimento da Abordagem
Conforme nosso problema de pesquisa de “Quais requisitos de Poka-Yoke que
podem ser aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção automotivos
para que deficientes auditivos sejam inseridos neles?”, uma abordagem de
implantação de um Sistema Poka-Yoke é relevante. Pois (por mais que se tenham
implantadas novas tecnologias, projetos e inovações) se a peça ou o componente do
veículo não funcionar ou não satisfizer as especificação da Engenharia, devido a sua
manufatura incorreta, a empresa não alcançará índices de penetração nesse
mercado disputado. A abordagem em questão é dividida em 13 etapas, sendo que,
ela pode ser inserida em qualquer sistema de produção, pois apresenta um enfoque
amplo voltado para as necessidades do processo e apresenta características para
inclusão. Na sequência apresenta-se a abordagem proposta.
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
107
Etapa 01 - Seleção do Item
Para o critério de seleção de um tema a ser estudado conforme dados obtidos
dos questionários, serão relevantes, o custo provocado pela não-conformidade e os
indicadores de qualidade da planta.
Etapa 02 - O produto está conforme o padrão especificado?
Este é um teste onde se tem a comparação entre o item selecionado com o
padrão especificado pela Engenharia. Caso o item não esteja de acordo com o
padrão e exista realmente um problema de qualidade, passa-se para a etapa
seguinte. Caso contrário, o produto não é considerado um problema, podendo-se
consultar os Departamentos de Qualidade e Engenharia para verificar a necessidade
de alteração do padrão liberado.
Etapa 03 - Identificação das causas
Nesta etapa faz-se o levantamento das causas do problema. Um histórico do
problema ajuda a entender melhor as possíveis causas do problema. Se não existir,
utilizar as ferramentas de qualidade para levantar as prováveis causas da nãoconformidade.
Etapa 04 - Problema de Manufatura ou Projeto?
Realiza-se um teste de comparação se a causa do problema é proveniente da
Manufatura ou Projeto. Delimita-se a pesquisa conforme o escopo. Sendo um
problema de Manufatura, passa-se a etapa seguinte, caso contrário encerra-se o
estudo.
Etapa 05 - O posto possui um deficiente auditivo?
Este é teste de decisão se no posto de trabalho existe pelo menos um operador
deficiente auditivo. Se possuir, passa-se à etapa seguinte; caso contrário, o
problema foge do escopo da pesquisa e encerra-se o estudo. Para que o Poka-Yoke
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
108
seja uma ferramenta de inserção de deficientes auditivos na célula de produção é
necessário que uma série de condições deva ser verificada. Neste capítulo, cada
condição é identificada como sendo uma etapa do processo. Assim, dadas as
respostas anteriores, conclui-se que o Poka-Yoke pode ser interessante.
Do ponto de vista do enfoque no deficiente e a viabilização da sua inserção na
célula de manufatura, se a análise for encerrada (não atingir) antes da etapa 5, não
há impedimento para inserção de um deficiente na célula. Ao se realizar o teste da
etapa 05 é porque se existe uma não-conformidade, cabe distinguir se a causa pode
ou não ser a presença do deficiente auditivo na linha. O motivo desse
questionamento é, em havendo um deficiente auditivo, descartar que ele seja a
causa do problema ou, caso não seja possível negar isso, haverá a necessidade de
capacitar o posto para que ele receba os deficientes auditivos.
Etapa 06 - O tipo de inspeção é satisfeito?
Nesta etapa inicia-se a discussão relativa à eliminação dos defeitos quando
este podem ser causados por um deficiente auditivo. Assim, esta etapa é justificada
através da 1ª pergunta crítica da abordagem, no que diz respeito ao deficiente
auditivo. Dentro de nossa abordagem, considerando que a inspeção faz parte do
fluxo do processo e da operação teremos:
1ª PERGUNTA: Qual tipo de inspeção no processo pode ser satisfeita?
Na busca por um sistema de qualidade “zero defeito”, sempre se deve
combinar inspeção na fonte com o sistema Poka-Yoke. O uso de métodos PokaYoke com auto-inspeção ou inspeção sucessiva deve ser limitado a impedimentos
técnicos ou financeiros. Uma vez escolhida à inspeção na fonte, deve-se controlar as
condições que influenciam a qualidade na sua origem (SHINGO, 1986).
•
Inspeção Vertical na Fonte: Visa rastrear o problema ao longo do fluxo do
processo e controlar os extremos do processo nos casos onde eles contêm as
causas dos defeitos. Implica no mapeamento do processo desde seu inicio até o
ponto da operação que ocorre o problema, analisando todas as causas externas
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
109
de erros que influenciam aquela determinada operação (Supervisão de todo o
Processo). A Tabela 2.9 da seção 2.7 relaciona tipos de defeitos e seus erros
correspondentes, a qual pode ser usada como orientação. Segundo FACTORY
MAGAZINE, (1998), as instruções de trabalho (Information), peças e materiais
(Materials) são ajustados em máquinas e equipamentos (Machines), onde
trabalhadores (Me, eu em inglês) atuam de acordo com padrões operacionais
estabelecidos (Method). Esses cinco elementos (4M e 1I) determinam se um
produto é corretamente fabricado ou se um defeito é feito. Produtos livres de
defeitos são assegurados com o controle de cada uma dessas áreas. A Figura
4.1 mostra a inspeção vertical na fonte dentro do processo. Para se ter uma boa
rastreabilidade é importante observar sempre os “4M e 1I“ na identificação da
fonte dos defeitos.
Algumas empresas utilizam uma matriz de qualidade assegurada, onde se tem
cruzamento entre os defeitos detectados e a sequência de postos de trabalho ao
longo do processo; também apresenta onde se têm inspeções e a influência do
defeito no produto, a dificuldade de detecção e a possibilidade de o erro chegar
ao cliente final. Conforme a detecção se estabelece a porcentagem de proteção
do cliente final.
•
Inspeção Horizontal na Fonte: Visa identificar e controlar condições dentro de
uma operação que afetam a qualidade, para que os erros não se tornem
defeitos. Ela define os fatores que provocam uma condição que possibilita
defeitos. Devem-se observar os “4M e 1I“ no posto gerador do defeito analisando
as características que influenciam a qualidade na origem e estabelecer a relação
entre o erro e defeito Figura 4.2. Uma vez identificada à causa raiz do erro, partese para a segunda da abordagem.
•
Etapa 07 - A causa do defeito é tipo esquecimento ou outro tipo de erro
humano?
Uma segunda pergunta relativa à inserção do deficiente auditivo é o tipo de
erro. A grande maioria dos defeitos que ocorrem na indústria é devido a erros
humanos. A Tabela 2.9 da seção 2.7 apresenta a relação entre defeitos e erros
humanos. Dentre os 10 tipos de erros humanos, os devido a esquecimento e
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
110
inadvertidos tem forte relação com todas as causas de defeitos no processo em
comparação com outros tipos de erros humanos. Se no teste dessa etapa a causa
do defeito for erro humano passa-se para próxima etapa, caso contrário identifica-se
o tipo de causa do defeito e estabelece relação com o erro. Então, tomam-se
medidas para correção como, padronização do posto, treinamento, etc.
2ª PERGUNTA: A causa tratada é do tipo esquecimento ou outro tipo de erro
humano?
Figura 4.1 Inspeção Vertical na Fonte ao longo do Processo
Figura 4.2 Inspeção Horizontal na Fonte
Como visto anteriormente, a grande maioria dos defeitos que ocorrem na
indústria são devido a erros humanos. Em processos com alto grau de
automatização, esses erros são muito importantes, uma vez que um erro de
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
111
programação de um robô pode causar uma produção inteira com defeito ou para
retrabalho. Já em processos com operadores, existe uma probabilidade maior de
ocorrer erros humanos; porém, são mais fáceis de serem detectados ou pelo próprio
operador ou pelo operador do posto seguinte ou na inspeção no final da linha. Os
erros inadvertidos apresentam uma relação mais forte com os defeitos no processo,
por isso um mapeamento bem feito no processo é capaz de identificar suas causas.
Uma observação do modo operatório do posto, dos movimentos executados pelo
operador, do layout do posto (com posições das matérias-primas) e do produto
acabado ajuda a identificar possíveis fontes de erros humanos.
Dentro da psicologia do erro humano pode-se constatar que uma falha na
tomada de decisão provoca um engano e uma falha na ação não processada como
pretendida provoca um equívoco ou lapso4. Tomada de decisão tem a ver com
treinamento, compreensão da tarefa e domínio do procedimento; enquanto que uma
falha na ação tem a ver com o projeto do sistema que faz a ação. É nesse aspecto
que o Poka-Yoke atua garantindo que a ação se processe como pretendida e o
resultado esperado. Para isso o sistema deveria ser projetado para auto-detecção,
como projeto da estação de trabalho, redução da carga mental do operador e
estratégias que promovam retro-alimentação (STEWART e GROUT, 2001).
Outra fonte de erros é a diversidade de produtos que são fabricados na linha.
Uma linha de montagem para vários modelos de veículos, por exemplo, com
diversidades diferentes de modelos afetam a cognição do operador, pois ele tem que
memorizar várias sequências de montagens e o nosso cérebro tem um limite. Neste
caso, o sistema tem que ser bem projetado visando diminuir a dependência cognitiva
e o Poka-Yoke se torna importante para o resultado. Este é o caso, por exemplo,
onde o veículo entra no primeiro posto da linha, um sensor lê a sua carta de critérios
e automaticamente são ascendidos sinalizadores (leds) nos postos onde existem
peças que vão ser montadas nele. A identificação do tipo de erro ajuda na
determinação do Poka-Yoke correto para a referida aplicação e a forma de
comunicação do dispositivo com o operador deficiente auditivo (garantia visual)
contribui para motivar o operador no seu trabalho atingindo suas metas e garantindo
sua autoconfiança.
4
Segundo Stewart e Grout (2001) uma falha na tomada de decisão resulta em um engano, já a falha na ação processada
resulta em um equívoco.
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
112
Etapa 08 – O operador pode reagir imediatamente?
Esta etapa analisa se existe tempo hábil entre a criação, detecção do defeito e
reação. É a terceira pergunta relativa à inserção do deficiente auditivo. Uma vez que
esse tempo seja maior que o tempo de ciclo da linha, não se corrige o defeito e
passa-se a etapa seguinte. Caso contrário reforça-se o auto-controle do operador. O
auto-controle é uma checagem de toda a sequência da operação após o seu término
pelo próprio operador. Esse tempo de auto-checagem deve estar inserido dentro do
tempo de ciclo da operação. Esta etapa é importante para a inserção do operador
deficiente auditivo, pois a maneira de como ele vai alertar que existe o defeito e se
ele pode retrabalhar vai contribuir para diminuir ou aumentar a perda da produção.
Este fator implica na capacitação do posto para receber um deficiente auditivo.
3ª PERGUNTA: O operador tem possibilidade de reagir imediatamente?
Existe tempo hábil dentro do modo operatório entre criação, detecção do
defeito e reação. A próxima operação na seqüência pode detectar o defeito? Se não,
é indicada a colocação de um Poka-Yoke. Existem linhas de produção com tempo
de ciclo curto, por exemplo, de 1,5 min. e outros mais longos com 15 min;
dependendo do tipo do erro, o tempo entre a detecção e a reação são maiores que o
tempo de ciclo. Então (nem mesmo com ajuda de um retocador hábil) o operador
não consegue repará-lo e o defeito passa para o posto seguinte ou para o cliente (se
for o último posto da linha). Neste caso, o Poka-Yoke tem que atuar na causa do
erro, evitando que o erro se torne um defeito e não precise retocá-lo. No caso de um
operador deficiente auditivo, a forma como ele vai alertar que existe um defeito e se
ele consegue (ou não) retocar o defeito também é importante. Ele tem que parar o
processo, alertar o responsável e corrigir a falha; e aí sim reiniciar o processo. Uma
prática utilizada para esse fim é chamada de autocontrole, isto é, checar ao final da
operação se a sua seqüência de montagem está correta. Pode-se fazer isso com
uma marcação no produto e uma marcação no posto; e, após uma parada para
descanso ou refeição, comparar o número de marcações com a quantidade
produzida na linha.
113
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
Análise
do
defeito/posto
Tratamento
do defeito
Linha de Fabricação
Banco teste
Retorno
Cliente
Animação Diária de
Qualidade
Figura 4.3 - Possibilidade de Reatividade Imediata.
O Poka Yoke é um elemento do anel de reatividade mais curto Figura 4.3, ou
seja, o tempo mais curto possível entre a informação dada pela detecção do erro e a
possibilidade de reagir para não repetir o erro e produzir o produto conforme. Em
geral, deve-se situar o Poka Yoke no mesmo posto onde é produzido o erro gerador
de defeito; uma vez que a perda proveniente do trabalho (em andamento) ser
defeituoso será quase insignificante ou nula, bem como o seu custo de retoque.
Etapa 09 – A frequência de aparição do erro é baixa?
Teste se o posto de trabalho apresenta uma diversidade forte acima do limite
cognitivo do operador e esquecimento factível. Outro fator é o impacto do defeito no
contexto da produção. Se freqüência de aparição for baixa e o erro gerar grande
impacto passa-se a etapa seguinte, caso contrário deve-se verificar e corrigir o
procedimento e as especificações da operação. Também se deve verificar o domínio
do operador com relação ao procedimento.
4ª PERGUNTA: A frequência de aparição do erro é baixa?
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
114
Uma frequência elevada de aparição do erro pode caracterizar uma falha no
procedimento da operação bem como nas especificações de Engenharia para o
desenvolvimento do trabalho. Outra razão a ser considerada seria a formação do
operador no posto e seu método de aprendizagem no posto de trabalho.
Um Poka-Yoke pode ajudar um operador a assegurar a qualidade quando
ocorre uma operação não cíclica que promova a quebra ou perturbação do modo
operatório. Sua concentração pode ter sido prejudicada. Ou, também, no caso de
uma operação complexa com várias diversidades, o risco de ocorrer um erro poderá
ser multiplicado. No caso do deficiente auditivo, o qual possui uma capacidade maior
de concentração, uma perturbação no fluxo do processo pode ocasionar uma falha
na detecção do erro gerando um defeito. Neste caso, o Poka-Yoke promove uma
rápida e segura comunicação do erro garantindo uma produção sem defeitos.
Um fator que deve ser considerado é o impacto do defeito no contexto da
produção, envolvendo custo de reparação, tempo de parada da linha para reparação
e descarte do componente ou do próprio veículo. A etapa do processo onde o
defeito é detectado reflete a probabilidade do defeito atingir o consumidor; e a
severidade indica o efeito que o defeito ou erro ocasionaria para o consumidor final.
Todos esses fatores junto com a frequência de ocorrência do defeito devem ser
avaliados quando da instalação do Poka-Yoke.
Nesta quarta pergunta relativa à inserção do deficiente auditivo a frequência de
aparição do erro com relação á diversidade do posto e limite cognitivo do operador
apresenta um impacto menor. Devido o deficiente auditivo não possuir o sentido da
audição tem o sentido da visão e os outros sentidos mais desenvolvidos que um
operador normal. Mas, o importante é como a comunicação do processo chega para
o deficiente auditivo para sua tomada de ação.
Etapa 10 – A concepção do dispositivo é “simples”?
Teste sobre a concepção do dispositivo no posto de trabalho. Se ele é simples
de instalar e eficaz na proteção ao cliente, adequado à fabricação, seu custo é baixo
e se o operador está envolvido na sua implantação. Se positivo passa-se a etapa
seguinte, caso contrário ocorre à necessidade de intervenção da Engenharia.
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
115
5ª PERGUNTA: É um sistema “simples”?
Para implantação de um Poka-Yoke devem-se priorizar soluções simples que
não necessitem da intervenção da Engenharia devido às seguintes razões:
- Eles geralmente visam apenas o erro ou omissão que causa o defeito;
- Seu custo é geralmente baixo;
- São geralmente adequados para a fabricação, pois o próprio operador registra o
seu mau funcionamento;
- Geralmente são simples de implantar e protegem o cliente rapidamente.
Normalmente a pessoa mais indicada a implantar o dispositivo é o próprio
operador do posto, pois é ele que realiza a operação várias vezes ao dia. Daí surge
à criatividade e a habilidade (conhecimento sobre a operação e o processo).
Dispositivos desenvolvidos sem o consentimento do operador dificilmente são bem
utilizados. Já quando o operador é parceiro e entende da importância do Poka-Yoke,
o sucesso do zero defeito é garantido.
Os dispositivos Poka-Yoke são geralmente simples e baratos Figuras 4.4a,
4.4b e 4.4c, não exigindo grandes investimentos. Eles promovem uma economia de
milhões e garantem 100% de assertividade para a empresa. Deve-se identificar em
qual método de Poka-Yoke se encaixa a solução do problema, seja ele de contato,
valor fixo ou método de movimento e passo. Então, deve-se adequar a solução com
o método para se atingir um produto conforme.
Nesta quinta pergunta pode-se observar que os sistemas “simples”, mas que
são eficazes na prevenção do erro são provenientes de idéias vindas do próprio
operador. Ele pode sanar a causa do defeito. As Figuras 4.4a, 4.4b e 4.4c
exemplifica sistemas onde o operador/usuário prevenira o defeito. Pino guia para
garantir posicionamento, barra para evitar deslocamento sem montar componente e
o próprio disquete que só pode ser inserido em uma determinada posição.
Etapa 11 – A comunicação com o deficiente auditivo é eficaz?
Teste se o dispositivo do posto de trabalho sinaliza que detectou um erro com
mensagem visual perceptível e de fácil compreensão pelo deficiente auditivo. Se a
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
116
comunicação atende ao deficiente que é uma característica de inserção para o
posto, passa-se a etapa seguinte. Caso não atenda, deve-se melhorar a mensagem
visual.
Figura 4.4a - Exemplos de sistema simples e barato
Figura 4.4b - Exemplos de sistema simples e barato
Figura 4.4c - Exemplos de sistema simples e barato
Esta sexta pergunta e última da abordagem sinaliza que para inserção de um
deficiente auditivo no posto devem-se ter requisitos de Poka-Yoke com foco na
visão. Isto indica que na forma de detecção e transmissão da informação sejam
priorizadas cores, formas e luminosidade. No capítulo 02 seção 2.7 a Tabela 2.10
apresenta uma classificação das medidas de detecção e função detecção para ser
usada nas funções do processo e aplicada aos sistemas Poka-Yokes. Este é o
critério mais importante do ponto de vista do deficiente auditivo para desempenhar
sua função no posto e garantir a qualidade. Quanto mais rápido chegar essa
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
117
informação de erro, mais rapidamente ocorre a tomada de decisão por parte do
operador e conseqüente ação para prevenção. Sendo uma etapa fundamental como
mecanismo de inserção do deficiente, então sempre que haja essa condição de
comunicação visual do Poka-Yoke, o posto está apto a receber um operador
deficiente auditivo.
6ª PERGUNTA: Como deve ser a comunicação do dispositivo com o operador
deficiente auditivo?
Em primeiro lugar devem-se priorizar os dispositivos que não permitem a
geração do erro, promovam ações de interdição ou param a linha de montagem. Os
dispositivos devem ser pintados com uma cor diferente do dispositivo, que chame
facilmente a atenção (conforme figuras 4.4a, 4.4b, 4.4c).
Os deficientes auditivos enfrentam dificuldade de inclusão devido a problemas
de ordem comunicativa, pois o sentido da audição é essencial (na maioria das
pessoas) para aquisição e uso da linguagem. Através da comunicação sensorial,
com a reprodução dos sentidos do mundo real pelas formas, cores, signos e
texturas, expressos em inúmeros elementos, é possíveis realizar um sistema de
sinalização acessível a qualquer pessoa (COSTA, LOCH e PEREIRA, 2002).
O dispositivo deve sinalizar que detectou um erro em uma “forma” de
mensagem visual perceptiva e de fácil compreensão pelo deficiente auditivo; então,
com o uso de cores, formas ou luminosidade se produzirá a informação visual. O
Poka-Yoke deve parar a linha e ficar sinalizando visualmente a anormalidade.
Outro aspecto importante é a identificação do Poka-Yoke no posto de trabalho.
Deve-se ter uma ficha de identificação do dispositivo com a foto, o nível de proteção
do sistema (Poka-Yoke de alerta, controle ou interdição), a situação antes e depois
da implantação do dispositivo, os ganhos obtidos com o dispositivo e seu plano de
monitoramento. Todas essas informações contribuem para o bom entendimento do
porque existir o dispositivo.
Etapa 12 - Escolha do Poka-Yoke adequado
De acordo com o método de atuação dos dispositivos Poka-Yoke conforme
Capítulo 4 – O Estabelecimento de um Sistema Poka-Yoke
118
Figura 3.1 e o tipo de dispositivo se alerta ou controle verifica-se o método que
melhor se enquadra no tipo de erro produzido no posto (posicionamento, contato,
contagem e comparação).
Pode-se usar na escolha do melhor projeto de Poka-Yoke para resolução de
um problema uma matriz de decisão. Onde atributos que podem ser considerados
são: custo da implantação, tempo de implantação e taxa de retorno.
Etapa 13 – Implantação do projeto Poka-Yoke
Finalizando a abordagem, tem-se agora, implantar o dispositivo necessário que
atende aos requisitos para inserção dos deficientes auditivos e avaliar os seus
resultados. É importante ter um plano de monitoramento do dispositivo,
contemplando sua validade e repetibilidade quanto a pegar o defeito e quantas
vezes ele deve ser testado no inicio da produção. Os resultados obtidos levarão a
padronização de processos semelhantes.
Como se pode ver, a abordagem se encaixa em qualquer Sistema de Produção
da indústria automobilística, seja ele da Toyota, Renault ou General Motors. Ela é
aplicável em qualquer sistema produtivo com pouca automatização, grande
intervenção humana e segue uma sequência de perguntas para uma eficiente
instalação de Poka-Yoke garantindo qualidade, produtividade e segurança para o
deficiente auditivo.
Espera-se utilizando as orientações do capítulo 03 método de pesquisa seção
3.5 realizar a validação dessa abordagem para garantir a qualidade da explicação
dos vínculos causais do estudo. Sua validação externa, a qual será apresentada no
capítulo 05, será realizada através de um painel de especialistas, com uma
ferramenta de Desdobramento da Função Qualidade (QFD), com uma comparação
com outro método de instalação apresentado por especialistas da área; suas
comprovações e teste se darão em circunstâncias reais de uma empresa
automobilística da região.
ABORDAGEM IMPLANTAÇÃO DE POKA-YOKE PARA DEFICIENTES AUDITIVOS EM LINHAS DE PRODUÇÃO AUTOMOTIVAS
Etapa 1 - Para critério de seleção levar em conta custo nãoconformidade/indicadores qualidade.
Seleção do Item
SIM
Etapa 2 - Comparar o item selecionado com o padrão especificado
pela Engenharia. É um problema de qualidade, passa para etapa
seguinte.
Produto está
conforme padrão?
Continua processamento
NÃO
SIM
Necessário
modificação?
Identificação das
causas
Etapa 4 - Delimitar a pesquisa conforme o escopo. Sendo definida a
causa do problema como de Manufatura, passa-se a etapa seguinte.
Caso o problema seja de projeto inadequado encerra-se o estudo.
NÃO
Problema
Manufatura ou
Projeto?
PROJETO
MANUFATURA
NÃO
O posto tem um
deficiente auditivo?
SIM
Mudar tipo de inspeção
no processo.
NÃO
O tipo de inspeção
é satisfeito?
SIM
Identificar tipo de
causa de defeito.
Estabelecer relação
com erro. Corrigir,
padronizar posto,
treinamento, etc.
NÃO
A causa do defeito é
tipo esquecimento ou
outro erro humano?
SIM
SIM
Reforçar autocontrole
do operador.
Etapa 3 - Um histórico do problema, caso exista, ajuda a
entender melhor as possíveis causas.
Operador
pode reagir
imediatamente?
Etapa 5 - Decisão se o posto de trabalho possuí pelo menos um
operador deficiente auditivo, se tiver passa-se a etapa seguinte.
Caso contrário foge do escopo da pesquisa e encerra-se o estudo.
Etapa 6 - Utilizar inspeção na fonte (inspeção que elimina defeitos).
Controlar condições que influenciam a qualidade na origem. Inspeção
Vertical na Fonte: mapeamento do processo do inicio até o ponto do
problema, analisando causas de erros que influenciam aquela
operação. Seguir os 4M e 1I (FACTORY MAGAZINE, 1998). Inspeção
Horizontal na Fonte: controlar condições dentro da operação que
afetam a qualidade para que os erros não se tornem defeitos, fatores
que provocam uma condição que possibilita defeitos. Observar os (4M
e 1I) no posto gerador do defeito.
Etapa 7 - A grande maioria dos defeitos que ocorrem na indústria é
devido a erros humanos. Dentre os 10 tipos de erros humanos os
devido a esquecimento e inadvertidos têm forte relação com todas as
causas de defeitos no processo em comparação com outros tipos de
erros humanos. Um mapeamento do processo ajuda a identificar suas
causas.
Etapa 8 - Existe tempo hábil entre criação, detecção do defeito e
reação. Se o tempo for maior que o tempo de ciclo da linha não se
corrige o defeito e passa-se a etapa seguinte. Caso contrário reforça-se
o autocontrole (checagem ao final da operação de toda sua seqüência).
NÃO
Corrigir procedimento e
especificações da
operação. Formação do
operador no padrão.
NÃO
Frequência do
erro é baixa?
SIM
Intervenção da
Engenharia.
NÃO
É um sistema
simples?
SIM
NÃO
Melhorar informação
visual.
Comunicação
deficiente auditivo
eficaz?
SIM
Escolha Poka-Yoke adequado
Implantação do Projeto Poka-Yoke
Fim
Etapa 9 - Decisão se o posto de trabalho apresenta uma diversidade
forte acima do limite cognitivo do operador e esquecimento factível.
Outro fator é o impacto do defeito no contexto da produção. Se
positivo e grande impacto passa-se a etapa seguinte, caso contrário se
caracteriza falha no procedimento da operação.
Etapa 10 - Decisão se o dispositivo do posto de trabalho é simples
de instalar e eficaz na proteção ao cliente, adequado à fabricação.
Seu custo é baixo e o operador ajudou na sua implantação. Se
positivo passa-se a etapa seguinte. Caso contrário necessita de uma
intervenção da Engenharia.
Etapa 11 - Decisão se o dispositivo do posto de trabalho sinaliza que
detectou um erro com mensagem visual perceptiva e de fácil
compreensão pelo deficiente auditivo. Priorizar cores, formas,
luminosidade. Se positivo passa-se a etapa seguinte, caso contrário
melhorar mensagem visual.
Etapa 12 - De acordo com o tipo de dispositivo se alerta ou interdição
verificar o método que melhor se enquadra no tipo de erro produzido
no posto (posicionamento, contato, contagem ou comparação).
Etapa 13 - Implantar o dispositivo necessário e avaliar os resultados.
Os resultados obtidos levarão a padronização de processos
semelhantes.
120
Capítulo 5 – Estudo de Caso
5 ESTUDO DE CASO
O presente projeto de pesquisa é caracterizado, quanto ao objetivo, como
uma pesquisa exploratória, pois busca investigar fatores para inserção do deficiente
auditivo através de requisitos Poka-Yoke em linhas de produção automotivas. O
desenvolvimento de uma abordagem para implantação de dispositivos Poka-Yoke é
o que se propõe no estudo. Para validação externa da sua eficácia utiliza-se de uma
aplicação
prática
em
uma
empresa
automobilística
para
testar
o
seu
desenvolvimento. Outras três formas de validação externa dessa abordagem serão
utilizadas: validação através de painel de especialistas (confrontar dados com
especialistas na área da pesquisa - precisão cientifica das informações,
consistência, abrangência, etc.), validação com outro método apresentado por
especialista da área (comparação com o enfoque dado para implantação e a
condução dos trabalhos de implantação do Poka-Yoke), e a validação pelo QFD
(Desdobramento da Função Qualidade) onde se converte as necessidades dos
clientes em requisitos de projeto identificando os mais prioritários para o cliente
(deficiente auditivo). Se a abordagem atende as necessidades do deficiente auditivo.
Neste capítulo descreve-se o que será realizado no estudo de caso abrangendo
informações da empresa e utilizando a metodologia apresentada no Capítulo 3 para
investigação. Ao final do capítulo apresenta-se a validação.
5.1
Descrição
Atendendo o critério de seleção do estudo de caso, conforme apresentado
na Capitulo 3, subseção 3.6.1, o estudo foi realizado numa montadora da indústria
automobilística da RMC Região Metropolitana de Curitiba, aqui denominada
empresa “A”. A referida empresa possui 3 fábricas no complexo localizado na RMC,
com área total de 2,5 milhões de metros quadrados, conta com 5 mil colaboradores
diretos, gerando 25.000 empregos (diretos e indiretos); e capacidade para produzir
250 mil veículos e 650 mil motores por ano. Além destas fábricas, a empresa possui
152 pontos de vendas no Brasil.
Em 2009 foram produzidos 95.242 veículos e 832.314 motores no complexo
Capítulo 5 – Estudo de Caso
121
na qual se localiza a fábrica objeto deste estudo de caso. A produção dessa fábrica
corresponde a 5,0% de participação no mercado brasileiro, com 113.632
emplacamentos. Atualmente, 99% da produção é dedicada ao mercado interno,
sendo que ela exporta motores para Argentina, Colômbia, Chile, Eslovênia e França.
A empresa opera em dois turnos de trabalho de 8 horas cada produzindo
700 carros/dia e seu tempo de ciclo é de 1,33 min. Seu sistema de produção é
enxuto e produção puxada conforme mix do “filme de produção5” estabelecido pelo
Departamento Comercial. A empresa aplica todas as ferramentas de Qualidade
Total, padronização do posto de trabalho, 5S, estudos de tempos e movimentos,
Kaizen, TPM, e destreza, entre outros. Ela tem certificação pelas normas ISO 9001
de 2000 e ISO 14001 pelo órgão SGS.
5.2
Seleção do Processo
O processo selecionado constitui-se da “soldagem da lateral traseira direita”
de um veículo de pequeno porte (são fabricados veículos de duas categorias nesta
linha: hatch normal e hatch cross). O processo/operação de soldagem foi escolhido
por apresentar problemas que resultam em perdas, por ter operadores com
deficiência auditiva e postos de trabalho que exigem nível de atenção elevado; além
de haver grande interação humana, conforme critério estabelecido na subseção
3.6.1.
Com a utilização do Formulário 01 verificaram-se perdas devido a unidades
defeituosas, as quais eram verificadas antes de serem enviadas para o processo
seguinte. Dentre os outros tipos de perdas, não foram encontrados evidências, uma
vez que a empresa trabalha com produção enxuta e o operador fica 95% do tempo
engajado na operação. Todos os operadores do módulo possuem nível de destreza
36. Este processo possui 18 operadores, sendo 02 deficientes auditivos ou PCD
(pessoa com deficiência), e um líder de equipe em cada turno.
5
Jargão usado para designar o sequenciamento da produção nesta empresa
Níveis de qualificação para o operador desempenhar sua função no seu metier;
Destreza nível 1 – operador realiza a operação com erros fora do tempo de ciclo - inicio do treinamento
Destreza nível 2 – operador realiza a operação com erros dentro do tempo de ciclo
Destreza nível 3 – operador realiza a operação sem erros dentro do tempo de ciclo
Destreza nível 4 – operador realiza a operação sem erros abaixo do tempo de ciclo.
6
Capítulo 5 – Estudo de Caso
5.3
122
Descrição do Produto: Para lama Traseiro Direito
Para o desenvolvimento do estudo de caso a descrição do produto fabricado
no módulo estudado tem importância para montagem do protocolo de coleta de
dados. Ela facilita a coleta de evidências e proporciona uma investigação de
prováveis fontes de erros para os operadores
O produto para lama traseiro direito é um componente integrante da
estrutura da lateral direita do carro chamada “carroceria”. A Figura 5.1 ilustra o páralama traseiro direito e seu posicionamento na lateral da carroceria. Sua função
principal é alojar o conjunto da roda traseira direita.
O produto para lama traseiro direito envolve a junção, por meio de soldagem
por resistência (solda ponto), de peças metálicas conformadas a frio por processo de
estampagem, fornecidas pelo setor de Estamparia da própria empresa. Ele é
composto de pele da lateral traseira direita (chapa externa) e doubrure da lateral
traseira direita (chapa interna). Sendo que a doubrure apresenta uma função
estrutural, pois é nela que é fixado o amortecedor traseiro do veículo. Após essa
junção é realizada a sertissagem da pele com a doubrure; ou seja, a dobra da chapa
externa sobre a interna em duas etapas de 90º e de 180º ao longo da passagem de
roda.
Por se tratar de peça de estrutura do veículo, esta função é determinante
para a forma e materiais dos componentes. O amortecedor traseiro é fixado nas
junções das chapas do interno do para lama. Todo o sistema foi concebido como um
agrupamento de partes e não como uma peça unibloco, devido à complexidade e
custo de fabricação do produto.
5.4
Coleta de Evidências
5.4.1 Caracterização do Fluxo do Processo de Produção
Utilizou-se o formulário constante no Apêndice 02 para caracterização do
processo de soldagem do para lama traseiro direito. Para compreender o contexto
do módulo de produção que realiza a montagem do pára-lama traseiro direito, esta
seção apresenta inicialmente o processo geral de armação do veículo. Esta etapa da
Capítulo 5 – Estudo de Caso
123
produção se caracteriza pela soldagem da estrutura de armação geral do carro
(carroceria) por meio de diversos processos de junção das partes metálicas. A
principal linha é a Armação Geral (AG) para onde convergem os subconjuntos
soldados manualmente nos módulos de produção, localizados paralelamente ao
longo da linha principal conforme ilustra a Figura 5.2 a seguir.
Figura 5.1 - Para lama traseiro direito e seu posicionamento na lateral direita da carroceria
A atividade realizada neste módulo de produção é a soldagem da lateral
direita do modelo hatch por meio da junção ordenada das peças. Durante o
processo são agregadas as peças de forma seqüencial, formando subconjuntos que
também se agregam até a formação do pára-lama traseiro direito que é um
componente da lateral direita do veículo.
Capítulo 5 – Estudo de Caso
124
A linha principal Armação Geral (AG) é a centralização dos subconjuntos
preparados nos módulos de produção do entorno, sendo que a carroceria armada é
composta do piso traseiro, piso dianteiro e piso central, formando a preliminar. Esta
entra na AG onde é agregada à lateral direita e esquerda do modelo através de
dispositivos que garantem a geometria dos componentes soldados. A linha principal
trabalha com dois modelos hatch e sedan de acordo com o programa de produção,
sendo que atualmente, ela produz 49 veículos/hora, sendo 30% do modelo sedan e
70% do modelo hatch.
O fluxo do processo pode ser observado no diagrama apresentado na Figura
5.3 onde se tem dois modelos hatch normal e hatch cross produzidos no mesmo
módulo. Os postos 01, 02, 03, 04 e 15 soldam a parte dianteira da lateral direita
envolvendo a chapa externa e interna (doubrure). Os postos 05, 06, 07, 08, 09, 10,
11,12, 13, 14, 15 e 16 soldam a parte traseira da lateral direita, sendo que o posto
CCD 400 faz a junção dos dois subconjuntos. Após a lateral vai para o posto 18 para
controle de aspecto e posterior abastecimento na AG Armação Geral o próximo
módulo.
Figura 5.2 - Esquema geral do processo e localização do módulo de produção estudado
A produção é de 32 laterais/h, sendo que o módulo segue a sequência do
filme de produção estipulado pelo Departamento Comercial. Quando uma preliminar
é gerada no início da linha da Carroceria, sai uma etiqueta no módulo da lateral
Capítulo 5 – Estudo de Caso
125
dizendo qual modelo, se hatch normal ou hatc cross, deve ser fabricado. O filme se
apresenta com um mix de 2 normal para 1 cross atualmente.
Figura 5.3 - Fluxo do processo no módulo de produção estudado - lateral traseira direita do B-90
Para evitarem-se paradas de produção não-programadas na linha principal,
o módulo conta com estoques intermediários de subconjuntos de laterais direitas
montados em carrinhos localizados estrategicamente (dos dois modelos, normal e
cross) no final do módulo.
Os racks de peças são trazidos do estoque para a borda de linha para
abastecimento do processo. O instrumento utilizado para a identificação e
abastecimento desses materiais é o kanban de caixa vazia. Existem no módulo,
duas embalagens (racks) de cada peça utilizada e a presença de rack vazio aciona o
processo de abastecimento de novo material.
5.4.2 Caracterização do Fluxo de Operações
A utilização do Apêndice 03 (Roteiro de descrição da operação) permitiu a
caracterização do fluxo de operações. As operações são para unir as partes
Capítulo 5 – Estudo de Caso
126
metálicas utilizando os dispositivos e as pinças de solda. Para manter o tempo de
ciclo de 1,6 min na produção do módulo, 18 operadores trabalham em 16 estações
de trabalho (apresentadas como CCD015 a CCD 400 na Figura 5.3). Os operadores
possuem conhecimento prévio em soldagem, destreza nível 3 em solda ponto e nível
médio ou fundamental de ensino. Eles praticam um rodízio de 03 postos de trabalho
durante o turno com 10 min. de descanso para café (recuperação dos grupos
musculares). No início do turno é feito um aquecimento de 8 min. para relaxamento e
preparação dos grupos musculares. À medida que o operador vai desenvolvendo
domínio pelos postos, ele recebe treinamento para desenvolver todas as tarefas
compreendidas no módulo.
Os operadores do módulo estudado utilizam equipamentos de proteção
individual (EPIs) como: luvas de raspa, óculos de proteção, protetor auricular,
avental de raspa, boné com casquete, sapato de segurança e uniforme padrão da
empresa. Todas as operações realizam-se com os operadores em pé, havendo
deslocamento no entorno da estação de trabalho para abastecimento das peças nos
dispositivos de produção. Existe um padrão de trabalho para cada estação e um
engajamento de 95% (ocupação da linha). Os operadores praticam, durante a
execução do posto, economia de movimentos, movimentos simultâneos e em alguns
postos trabalham em pares. A Figura 5.4 mostra um operador do módulo de
produção estudado utilizando os EPIs preconizados para o posto em questão.
Figura 5.4 - Operador trabalhando no posto do módulo estudado.
Capítulo 5 – Estudo de Caso
127
Dentre os 18 operadores em cada turno de trabalho, no primeiro turno tem
02 e no segundo turno 01 operador PCD (pessoa com deficiência) com deficiência
auditiva. Eles são considerados como operadores normais e recebem o mesmo
treinamento dos outros operadores, sendo que o Supervisor de Produção é formado
em LIBRAS (Linguagem Brasileira de Sinais) para comunicação.
Os riscos mapeados pelo serviço de saúde e segurança no trabalho aos
quais os operadores estão expostos são: médio risco de acidentes; médio risco
ergonômico; médio risco físico e elevado risco químico.
5.4.3 Levantamento dos Erros do Processo
A Qualidade Segundo a Empresa Estudada
Existem três formas de inspeção que são levados em consideração no
processo: Inspeções no final de cada Departamento, Carroceria, Pintura e
Montagem, realizadas por especialistas do Departamento de Qualidade, que são
chamadas de cotações setoriais ou SAVES (Curto Sistema de Avaliação Veicular),
que consiste numa avaliação de 30 min. realizada no produto (o veículo depois de
montado) após passar pelo Departamento de Montagem. Outra avaliação realizada
é o AVES (Sistema de Avaliação Veicular), que também é uma avaliação geral do
produto após montagem que abrange 2h de análise. Estas são cotações realizadas
no produto por amostragem que verificam todas as especificações do veículo quanto
à qualidade, envolvendo aspecto, funcionamento e estanqueidade. São realizadas
por especialistas treinados no padrão de cotação AVES desenvolvido pela empresa.
De acordo com o tipo de defeito encontrado, tem-se a seguinte hierarquização:
- V1 é um defeito grave, que pode ocasionar uma pane imobilizante ou que afete a
segurança e/ou regulamentação do veículo. O cliente quer trocar o veículo;
- V2 é um defeito que o cliente percebe, mas aceita, por exemplo, como um risco
de pintura no veículo em local abaixo da linha mediana;
- V3 é um defeito que o cliente não vê. Ele somente é detectado pelos
especialistas.
Capítulo 5 – Estudo de Caso
128
Dentro dessa hierarquização são classificados os defeitos e é extraído um
relatório de cotação (gama) com uma nota por veículo inspecionado, alimentando
um indicador de qualidade que é verificado e ranqueado pelas empresas do grupo.
Além dessas inspeções no produto final (veículo montado), existem as
inspeções no final de cada módulo, dos subconjuntos montados, realizadas pelo
líder do módulo. Elas obedecem a um critério de seqüência de montagem, onde os
defeitos são marcados em uma carta de critérios e são animados7 com os
operadores do módulo uma vez por turno de trabalho.
Outra inspeção que existe é a chamada inspeção pelo operador ou
autocontrole. Ela é realizada pelo próprio operador ao final de cada ciclo de trabalho
no posto. Após concluir a operação são verificados os itens que impactam na
próxima estação de trabalho, sendo que, quando é esquecido algum item, o
operador faz a marcação de que realizou a operação. Esses defeitos são marcados
também na planilha do módulo por operador e por posto de trabalho sendo
animados e servindo de base para os treinamentos dos mesmos.
Mapeamento dos Erros da Produção
Fazendo um levantamento da quantidade de defeitos presentes em uma
carroceria, por tipo, forma de detecção e por impacto do defeito no produto, optou-se
por analisar um módulo de preparação e não a linha principal de armação. Uma vez
que a linha principal possui dispositivos e robôs que realizam as operações, fugindo
do escopo do estudo.
Dentro do módulo de produção escolhido, a lateral traseira direita do veículo,
verificou-se segundo o Apêndice 05 (Roteiro para verificação dos erros na
produção), que erros provenientes do processo (matéria-prima e informações) são
difíceis de acontecer. O módulo somente solda dois tipos de produtos (o modelo
normal e o modelo cross). A informação chega na sequência do “filme” e existe um
estoque de carrinho de laterais para absorver esse tipo de erro antes que chegue na
linha principal. As peças a serem soldadas têm suas posições garantidas nos
dispositivos de solda, dificultando a soldagem de componentes errados.
7
Apresentação e explanação do defeito detectado para o operador utilizando o próprio subconjunto ou o veículo.
Posteriormente é solicitado ao operador corrigir seu modo operatório para que o defeito não se repita.
Capítulo 5 – Estudo de Caso
129
Continuando a verificação dos defeitos, segundo o Apêndice 05 (Roteiro
para verificação dos erros na produção), e a coleta de documentos, observou-se que
a grande maioria dos defeitos do módulo de produção de laterais direitas estão
associados à operação (máquinas e operadores). Dentre eles têm-se defeitos do tipo
deformação de algum componente do subconjunto, como pele do pára-lama com
picos (ondulações na chapa) e componente com estilhaços de solda. Esses defeitos
são detectados ao longo da linha de produção da Carroceria pelos módulos
subsequentes e também na linha final no último posto de inspeção do
Departamento. Eles são compilados pelo Supervisor da linha final e apresentados
todos os dias para os Supervisores dos módulos em uma reunião no túnel final da
Carroceria com o veículo presente. Esses defeitos contribuem para o não PAD
(percentual de aceitação direta) do departamento, significando que as carrocerias
com esses defeitos devem ser desviadas para o retoque. A Figura 5.5 mostra um
indicador de defeitos que saíram do módulo e foram retocados no túnel final da
Carroceria.
Conforme o indicador da Figura 5.5, os defeitos do módulo (Lateral Direita
da Carroceria) diários foram 9 casos (mossas e amassados) envolvendo
deformações no componente e no acumulado do mês foram 11 casos. Isto mostra
um campo para mapeamento dos defeitos da operação do módulo, onde problemas
como os acima, associados a erros na operação, precisam ser eliminados. Tais
defeitos são retocados no túnel da Carroceria e seu impacto na produção é relativo.
A dinâmica de animação diária e as ferramentas de qualidade (diagrama de pareto,
5 por quês, hishikawa e outros) ajudam a identificar a causa fundamental do
defeito/erro e a tomada de ação.
Seguindo com o levantamento dos erros da produção, com base no
apêndice 05 verificou-se a relação entre esses defeitos operacionais com os erros
humanos de acordo com a Tabela 2.6.1 (Relações entre defeitos e erros humanos)
(FACTORY MAGAZINE, 1988). Os defeitos gerados no módulo têm uma grande
relação com erros humanos do tipo: esquecimento, erros propensos, erros
inadvertidos e uma fraca relação com erros devido à lentidão e erros devido à perda
de padrões.
130
Capítulo 5 – Estudo de Caso
B
O
M
1,000%
0,014240506
0,021005251
0,017350267
0,016149506
0,013803681
0,016462398
0,013193951
0,011927744
0,008068657
1,500%
0,010869565
%
2,000%
0,009184092
2,500%
0,014506708
3,000%
0,027104137
N PAD CARROCERIA
0,500%
MENSAL
OBJ.
40513
40511
40512
40510
40509
40508
40507
40506
40505
40504
40503
40502
40501
40500
40499
40498
40497
40496
40495
40494
40493
40492
40491
40490
40489
40488
40487
40486
40485
40484
40483
DEZ
NOV
OUT
SET
AGO
JUL
MAI
JUN
ABR
MAR
JAN
FEV
0,000%
DIARIO
DIÁRIO
MENSAL
MOD
ELEMENTO INCIDENTE
RESP.
QTD.
%
MOD
ELEMENTO INCIDENTE
RESP.
QTD.
%
B90
LATERAL DIREITA DA CARROCERIA MOSSAS,AMASSADOS
9LD
6
31,6%
B90
LATERAL DIREITA DA CARROCERIA MOSSAS,AMASSADOS
9LD
8
28,6%
B90
LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA FOLGA IRREGULAR
9LE
4
21,1%
B90
LATERAL DIREITA DA CARROCERIA FOLGA IRREGULAR
9LE
5
17,9%
B90
LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA MOSSAS,AMASSADOS
9LE
4
21,1%
B90
LATERAL ESQUERDA DA
CARROCERIA - MOSSAS,AMASSADOS
9LE
5
17,9%
B90
LATERAL DIREITA DA CARROCERIA -
9LD
3
15,8%
B90
LATERAL ESQUERDA DA
CARROCERIA - FOLGA IRREGULAR
9LE
4
14,3%
B90
LATERAL ESQUERDA DA CARROCERIA PICOS
9LE
1
5,3%
B90
LATERAL DIREITA DA CARROCERIA -
9LD
3
10,7%
B90
LATERAL DIREITA DA CARROCERIA MOSSAS,AMASSADOS
9LE
1
5,3%
B90
LATERAL ESQUERDA DA
CARROCERIA - PICOS
9LE
1
3,6%
TOTAL
19
TOTAL
Figura 5.5 - Indicador de Não PAD do módulo Laterais: Traseira Direita e Traseira Esquerda do B-90
28
131
Capítulo 5 – Estudo de Caso
Dando continuidade ao mapeamento de erros da operação, através de
análise dos documentos e registros do posto, registros da qualidade e indicadores
do processo, fez-se um levantamento do impacto do erro da operação na produção.
Utilizou-se critérios como gravidade do defeito, forma de detecção e freqüência de
aparição do defeito que foram colocados em uma matriz de decisão, de onde saiu
um índice para a não qualidade.
Analise dos Erros da Operação
Do exposto acima e cruzando informações do levantamento da operação
(apêndice 03 - Roteiro de descrição da operação), chegou-se ao posto que originou
uma não qualidade e penalizou um indicador do Departamento de Carroceria. O
posto é o CCD 355 que se localiza no módulo da lateral traseira direita do veículo e
se trata do posto que realiza a sertissagem do pára-lama traseiro direito do modelo
hatch.
A sertissagem é uma operação de dobra da extremidade da chapa externa
contra a chapa interna da peça. Ela é realizada em dois estágios, primeira dobra a
90º e seguindo outra dobra a 180º. O espaço entre as duas chapas é preenchido
com mastique estrutural. A Figura 5.6 abaixo mostra como é a sertissagem do páralama traseiro direito.
Altura da borda (H)
Correção da dobra (A)
Raio de
tangência
Tolerância de acostagem da
chapa + ou - 1 mm
Cota funcional
0,5mm
Cola
Figura 5.6 Sertissagem da Lateral Traseira Direita - Passagem de Roda
Capítulo 5 – Estudo de Caso
132
Os detalhes especificados no desenho acima são controlados no Ensaio
Destrutivo conforme Plano de Monitoramento. O defeito mapeado tem relação com a
operação, mesmo que o posto seja automático, pois ele é abastecido e
desabastecido pelo operador. Ele também tem relação com o operador deficiente
auditivo, uma vez que o mesmo apresenta uma buzina para sinalizar que aconteceu
alguma anormalidade na área do dispositivo CCD 355. A seguir apresenta-se a
descrição da operação.
O operador do posto CCD350 verifica se a luz verde de liberação da
sertissagem está acesa; a seguir pega com ambas as mãos a talha nº1 com a
lateral; leva a lateral até o dispositivo de sertissagem e baixa a talha encaixando a
lateral nos pilotos 1 e 2 do dispositivo do CCD355; a seguir verifica se a luz verde
continua piscando e aciona a botoeira do púlpito para iniciar a sertissagem; o
operador do posto CCD400 pega a talha nº2 com ambas as mãos, se desloca até o
posto CCD355, baixa a talha e pega a lateral já sertissada, e após transporta a
lateral até a demarcação no solo entre o dispositivo de sertissagem e o posto
CCD400.
O posto de sertissagem CCD355 é automático sendo monitorado por um
sensor de varredura tipo scanner, o qual interrompe a sertissagem se houver
invasão no perímetro do posto e acende a luz vermelha disparando uma buzina. É
um dispositivo de segurança para evitar acidentes de trabalho, pois uma vez iniciada
a operação o dispositivo não para.
Levantamento do Erro na Operação
Através do mapeamento do processo e da operação e feitas as análises de
cada etapa, concluiu-se que a operação promove mais erros na produção que o
processo. E, analisando a operação, identificou-se uma oportunidade de instalar um
dispositivo Poka-Yoke devido à ocorrência de defeitos graves não freqüentes,
gerando retrabalhos de carroceria no Departamento de Pintura. Utilizando a coleta
de documentos da empresa pode-se descrever como acontece o erro, seu tipo, o
impacto da não-qualidade no Departamento e a proposta de solução para que o erro
não aconteça mais. Seu índice de não qualidade foi 7 significando um defeito grave,
com freqüência de aparecimento baixa e detectado no cliente (outro Departamento).
133
Capítulo 5 – Estudo de Caso
Foi elaborada uma coletânea de documentos e registros relacionados com o
problema e a responsabilidade da sua análise conduzida pelo Departamento de
Qualidade.
Foi utilizada uma metodologia de análise do Departamento de Qualidade da
empresa, chamada Análise Nível 1. Esta metodologia contempla um formulário para
analisar um problema de Qualidade. É um seqüenciamento de passos para resolver
um problema, englobando ações de contenção para proteger o cliente do defeito;
uma árvore de falhas com os vários modos de falhas relacionados com o problema,
os quais são testados um a um e um plano de ação com responsável e prazo para
seguimento das ações tomadas anteriormente e que irão acontecer. Esta
metodologia é realizada por um Analista de Qualidade ligado a Fabricação. A Figura
5.7 mostra a posição da sertissagem no veículo (passagem de roda) em uma
situação normal e em uma situação com falta da operação.
Descrição do Problema:
SERT BOA SEM
O PROBLEMA
SERT RUIM COM
O PROBLEMA
REGIAO
AFETADA
PARALAMA TRAS
Figura 5.7 – Local da sertissagem na passagem da roda: realizada e sem realizar.
Na seqüência de análise e através da coleta de evidências temos no
formulário usado a identificação do efeito cliente do defeito, o seu nível de
Capítulo 5 – Estudo de Caso
134
gravidade, departamento de origem, data da ocorrência e ação de contenção
tomada no módulo para evitar a recorrência. Outra situação retratada é uma análise
por árvore de falhas das prováveis causas do defeito e em seguida um Plano de
Ação com responsável e prazo das ações tomadas e a serem realizadas. A Figura
5.8 mostra em detalhes essa análise.
A seguir no formulário da Figura 5.9 tem-se um pareto dos defeitos do dia e
acumulado no mês encontrados no Departamento posterior a Pintura e a descrição
de como ocorre o defeito.
Como anexo ao formulário de análise nível 1 tem-se as imagens do material
envolvido na elaboração do formulário mostrando a seqüência da operação no posto
anterior, o transporte da peça para o posto que ocorre o problema e a colocação da
peça no meio de sertissagem. Também é mostrado o meio que realiza a sertissagem
no posto, a botoeira que valida o inicio da sertissagem e os sensores Sick de
presença, os quais fazem à varredura do local em volta do meio.
Como visto nas Figuras 5.8, 5.9 e 5.10 no formulário de Análise Nível 1, que
é um documento da empresa, o defeito ocorreu 8 vezes na semana 39. Em seguida
ações foram tomadas para proteger o cliente como inspeção visual da sertissagem,
conscientização dos operadores com relação à luz verde do dispositivo e colocação
dessa inspeção no padrão de trabalho, mesmo assim o defeito voltou a se repetir.
Apareceu mais uma carroceria sem sertissagem no dia 16/10/10. Isto indica que não
adianta atacar o efeito, pois a inspeção não é na fonte e sim depois que ocorre o
erro. Deve-se atuar na causa do erro. Outra premissa que não foi levada em
consideração, o módulo de trabalho possui PCD (pessoa com deficiência) deficiente
auditivo e, verificando pelo mapeamento dos postos nesses dias em que ocorreram
os defeitos, constatou-se que os deficientes auditivos trabalharam no posto. O posto
possui como sinalização a luz verde e vermelha e também uma buzina para o caso
de invasão da barreira do sensor. Para o deficiente auditivo, não altera nada a
existência da buzina como alerta. Seria necessária outra forma de sinalização além
das luzes. Então, como solução do problema foi sugerida a implantação de um
sistema Poka-Yoke que monitore 100% a operação para que o erro não saia do
posto gerador. Atuando na causa e se comunicando com o operador deficiente
auditivo com uma mensagem visual perceptiva e fácil.
135
Capítulo 5 – Estudo de Caso
Análise de Qualidade Nível 1
Piloto da Análise N1: REBELO
Relatório de Análise Nº
PréAnálise entregue:
Efeito Cliente:
Sim
Emissor:
xxx
Data de Abertura: 23/09/2010
Não
Data de Fechamento:
SERTISSAGEM NÃO FECHADA PARALAMA TRAS DIR B-90
Origem: CARROCERIA
Elemento:
Detecção: PINTURA
PA LMA T.D B-90
Gravidade:
K1
CSR:
Sim
Incidente:
SERTISSAGEM SEM FECHAR
PJI:
3840674
K2
K4
V1+
V1
K3
Gravidade (AVES):
V2
Não
V3
Ação de Contenção
Descrição:
COMO CONTENÇÃO PARA PROTEGER NOSSO CLIENTE FINAL, VERIFICAÇÃO NA LFM, E TUNEL
CARROCERIA, PM1 PINTURA.
Data de Aplicação:
23/09/2010
PJI de Corte:
Resumo - Conclusão
Parecer: A ORIGEM DO PROBLEMA ESTA NO MODULO LATERAL DIR B-90, CCD 355,O OP INVADE O MODULO AO
MESMO TEMPO QUE O OPERADOR DA 350, E POR MOTIVO DE SEGURANÇA, O CICLO DA OPERAÇÃO É
INTERROMPIDO, E O RETIRA A PEÇA ACHANDO O CICLO FOI CONCLUINDO.
Problema Resolvido
Problema Resolvido - Ações em andamento
Encaminhar para Nível 2
Efeito Cliente Detalhado (ECD) -
Árvore de Falhas:
SERTISSAGEM NÃO FECHADA PARALAMA TRAS DIR B-90
Modo de Falha (MD1) Causa do Defeito (CD1.1) -
METODO
FOP - COTE DE CAISSE AR D ASS CCD-355 B-90 -OK
FOS - VERIFICAR SE A LUZ VERDE DE LIBERAÇÃO DE SERTISSAGEM ESTA ACESSA - OK
FOS - PONTO CHAVE COM EXPLICAÇÃO LUZ VERDE ACESA - OK
FOS - CROQUI 1 E 2 INFORMANDO LUZ VERDE OU PISCANDO - OK
Modo de Falha (MD2) Causa do Defeito (CD2.1) -
MAQUINA
FECHAMENTO DA SERTISSAGEM SEM CONFORMIDADE POSTO CCD 355 - OK
MANUTENÇÃO PREVENTIVA DA MAQUINA - OK
Modo de Falha (MD3) Causa do Defeito (CD3.1) Causa do Defeito (CD3.2) -
MÃO DE OBRA
OPERADOR NÃO SEGUE A FOS -VALIDADO
POR-QUE O OPERADOR DA CCD 355 INVADE O POSTO AO MESMO TEMPO QUE O OPERADOR
DA CCD 350 NÃO RESPEITANDO A LUZ VERDE -VALIDADO
Causa do Defeito (CD3.3) Causa do Defeito (CD3.4) Causa do Defeito (CD3.5) -
POR-QUE POR MOTIVO DE SEGURANÇA A MAQUINA DE SERT NÃO FECHA - VALIDADO
POR-QUE O OPERADOR RETIRA A PEÇA SEM FECHAR A SERTISSAGEM - VALIDADO
POR-QUE NÃO EXISTE NA FOS PONTO COM VERIFICAÇÃO VISUAL - VALIDADO
Plano de Ação:
Causa
Ação
CD3.1
INC LUIR NA FOS PONTO C HAVE C OM VERIFIC AÇ ÃO VISUAL
Responsável Prazo
MOISES
CD3.2
IMPLANTAR UM POKA-YOKE
MOISES
CD3.3
CONSCIENTIZAR OS OPERADORES PARA RESPEITAR A LUZ
VERDE PARA ADENTRAR NO MODULO
CD3.4
CD3.5
Comentário
S40
ALTERADO
MOISES
S40
ALTERADO
VERIFICAÇÃO VISUAL DA SERTISSAGEM
MOISES
S40
ALTERADO
VERIFICAÇÃO VISUAL DA SERTISSAGEM
MOISES
S40
ALTERADO
Figura 5.8 – Formulário de analise com identificação, árvore de falhas e plano de ação.
136
Capítulo 5 – Estudo de Caso
Descrição da Análise:
QUANDO OCORRE O PROBLEMA?
OP 1
CCD 350
1
OP 2
CCD 355
CCD 350
CCD 355
SICK 1
DE
PRESENÇA
SICK 2
DE
PRESENÇA
O problema o ocorre quando, o operador 1 da CCD 350 deposita a peça
( lateral Dir B-90)
no posto CCD 355 para ser realizado a sertissagem na parte interna do paralama traseiro direito B-90, e
sai do posto e aciona o botoeira para iniciar a operação de sertissagem.
No exato momento em que o operador 1 aciona a botoeira a ferramenta nao avança para fazer a
sertissagem, porque o sensor de presença detecta a entrada do operador 2 no posto.
O operador 2 envolvido no posto anterior nao percebe que a operação de sertissagem ainda nao foi
realizada, e o operador 1 nao percebe a entrada do operador 2 no posto, gerando a parada da maquina
de sertissagem.
O operador 2 com a visão da sertissagem incoberta, ele retira a lateral nao sertissada do despositivo
e leva com a talha até posto seguinte CCD 400 conforme foto.
Figura 5.9 – Diagrama de Pareto do defeito e descrição da ocorrência.
137
Capítulo 5 – Estudo de Caso
FOTOS DE MATERIAL ENVOLVIDOS NESSA AÇÃO
LATERAL DIREITA B90 POSTO CCD 350
3
2
MAQUINA QUE FECHA
A SERTISSAGEM
LATERAL DIREITA B-90
POSTO CCD 355
ONDE OCORRE O
LATERAL DIREITA B-90
PASSAGEM POSTO 350
PARA 355
5
4
7
6
BOTOEIRA QUE ACIONA A
MAQUINA DE SERTISSAGEM
SICK DE PRESENÇA
Figura 5.10 – Anexos do formulário de Analise Nível 1 do defeito mapeado
Na Figura 5.11 pode-se ver a solução para o problema de falta de
sertissagem na lateral traseira direita do B90 indicada pela análise nível 1.
Conclusão:
PARA QUE A GARANTIA DO PROCESSO SEJA 100% EFICAZ, OU SEJA ( NÃO PODE SAIR PEÇA COM SETISSAGEM ABERTA )
TERA QUE INSTALAR UM POKA-YOKE URGENTE NESSE POSTO, E ESTENDER PARA O LADO ESQUERDO B-90 E L-90,
CONFORME FOTO 1 E 2
1
2
Figura 5.11 - Conclusão da Analise Nível 1 do problema estudado
Para a escolha do dispositivo que melhor se enquadra com a aplicação
optou-se por um sensor de contato de acordo com o erro produzido no posto; e um
Capítulo 5 – Estudo de Caso
138
Poka-Yoke de interdição (controle) com um giroflex associado à buzina. Se o
operador do posto posterior invadir a barreira de segurança o Poka-Yoke pára a
sertissagem e sinaliza através da buzina e giroflex. Somente após o operador
invasor sair da zona de segurança o outro operador poderá ativar (no púlpito do
posto de trabalho) novamente para que a operação de sertissagem continue e o erro
não saia do posto gerador.
5.5
Validação da Abordagem de Instalação do Poka-Yoke
Para manter a qualidade do Estudo de Caso deve-se maximizar a validação
externa como tática para teste lógico do projeto. Pela própria característica do
estudo de caso realizado na condição real em uma indústria automotiva vamos
testar a abordagem de instalação de Poka-Yoke para deficientes auditivos e
comprovar as hipóteses levantadas no inicio do projeto.
5.5.1 Validação da Abordagem através do Estudo de Caso
Pela própria característica do estudo de caso realizado na condição real em
uma indústria automotiva pode-se testar a abordagem de instalação de Poka-Yoke
para deficientes auditivos e comprovar as hipóteses levantadas no inicio do projeto.
Fazendo uma triangulação a partir de múltiplas fontes de evidências como
documentos, análise crítica do fluxo do processo e operação, mapeamento dos erros
chegou-se a uma convergência que determinou os requisitos para determinar o
Poka-Yoke melhor aplicado à situação. Posteriormente, utilizou-se a abordagem
para verificação da sua eficácia em determinar os requisitos necessários de PokaYoke melhor aplicado para a situação encontrada.
A abordagem fornece os requisitos necessários para a implantação de
dispositivos Poka-Yoke para a situação encontrada no módulo da Lateral Traseira
Direita e através desta solução tenta-se padronizar para o outro processo Lateral
Traseira Esquerda que se apresenta na mesma situação.
Outra constatação que a abordagem fornece, tomando por base no posto
um operador deficiente auditivo, é que o dispositivo contribui sobremaneira para a
inclusão social do deficiente auditivo, garantindo qualidade, produtividade e
segurança na sua operação. E, através da padronização para o outro processo,
139
Capítulo 5 – Estudo de Caso
haverá nova inclusão de um operador deficiente auditivo. Com relação à segurança,
foi constatado que a abordagem garante a mesma segurança para o operador
deficiente auditivo que um normal, uma vez que não foi modificada a situação
insegura quando da invasão da barreira do scanner. Somente a maneira como a
comunicação chega ao operador, mensagem visual clara e facilmente perceptiva
com o giroflex.
Em função da análise dos dados obtidos, pode-se concluir que as principais
etapas para solucionar um problema de Manufatura foram consideradas na
abordagem proposta para implantação de um projeto Poka-Yoke em uma linha de
produção com operadores deficientes auditivos. E através do Estudo de Caso foi
possível testar a hipótese inicial do projeto de pesquisa de que a abordagem fornece
uma condição para inserção do deficiente auditivo garantindo produtividade,
qualidade e segurança, tornando o posto confiável. Então, como conclusão, a
abordagem proposta (descrita nas Seções 4.1 e 4.2) é promissora para implantação
de Poka-Yoke em linha de produção automotiva com operadores deficientes
auditivos.
5.5.2 Validação Externa da Abordagem com Método Apresentado por
Especialista da Área
Conforme discutido no Capítulo 2 dessa dissertação, uma das atribuições
dessa pesquisa é realizar a validação externa da abordagem com o método de
implantação e validação apresentado por Carlage e Davanso (2001), pesquisadores
e especialistas na área de Poka-Yoke.
Para esclarecer questões como: qual a melhor abordagem para implantar
dispositivos Poka-Yoke e como definir qual método a ser utilizado? Qual o
comportamento da força de trabalho de uma empresa frente à abordagem de
mecanismos a prova de erros? Carlage e Davanso (2001) mostraram através de um
estudo de caso, em uma indústria de autopeças, sobre a implantação de dispositivos
Poka-Yoke,
aspectos
importantes
dessa
experiência.
Segue
a
seguir
os
procedimentos e condutas seguidas pela empresa para implantação e validação de
um dispositivo Poka-Yoke.
140
Capítulo 5 – Estudo de Caso
Tabela 5.1 - Validação da Abordagem com o Estudo de Caso
VALIDAÇÃO DA ABORDAGEM
ETAPAS ABORDAGEM
ESTUDO DE CASO
1- Seleção Critério custo não
08 Carrocerias pintadas com sertissagem aberta/ Indicador
conformidade/indicador qualidade
não PAD Pintura fora objetivo. Após 2 semanas outra
Carroceria.
2- Comparação do item com o padrão
Produto não conforme padrão especificado.
especificado.
3- Histórico do problema/Identificação
das causas.
Problema interno de Manufatura/ não apresenta histórico de
ocorrência.
4- Delimitação da pesquisa/ Problema de Problema de Manufatura.
Manufatura ou Projeto (Manufatura
continua abordagem).
5- No posto de trabalho existe operador
deficiente auditivo.
Existem 03 operadores deficientes auditivos (02 no 1ºT e 01
no 2ºT).
6- Tipo de inspeção realizada no
posto/inspeção na fonte, inspeção
sucessiva(próximo posto), inspeção por
julgamento/priorizar na fonte.
O operador não consegue inspecionar a operação devido
concepção do dispositivo de sertissagem/ Inspeção no próximo
posto(sucessiva)ou no outro Departamento.
7- Causa do defeito está associada a
erros humanos de esquecimento ou
inadvertido/Se for continua abordagem.
O operador por pressão da linha esquece e invade a barreira
de segurança, colocando sua integridade em risco e pára a
sertissagem. Como ele não enxergar o produto envia para
outro posto.
8- O operador consegue reagir em tempo O operador não consegue reagir em tempo hábil, mesmo que
hábil entre criação, detecção e reação/
detecte o erro no posto seguinte/ operador não consegue
Se não continua abordagem.
visualizar se a sertissagem está bem feita no posto.
9- Freqüência de aparição do erro é
baixa/o posto apresenta diversidade
forte.
Neste caso o posto não apresenta uma diversidade acima do
limite cognitivo do operador/a freqüência é baixa pois o
operador não consegue ver a sertissagem.
10- O dispositivo de inspeção é barato e
eficaz na proteção do cliente/o operador
ajuda na implantação.
O dispositivo escolhido é de fácil instalação e os operadores
do módulo é que vão instalar no posto, sendo a ligação elétrica
realizada pelo pessoal da Manutenção.
11- Como é a comunicação com o
deficiente auditivo/ mensagem visual
clara.
12- Escolha do Poka-Yoke adequado
para a aplicação.
Será utilizado um giroflex com a buzina para ambos os
operadores normais e deficientes auditivos.
13- Implantação do Poka-Yoke.
Será utilizado um Poka-Yoke de interdição(controle)/sensor de
presença que vai parar a sertissagem no caso de invasão e
sinalizará que não foi terminada a operação, tendo que ser
reiniciada de onde parou.
Serão utilizadas essas mesmas informações para
padronização do processo semelhante/instalação de outro
Poka-Yoke na Lateral Traseira Esquerda do B-90 (outro
módulo).
No método de Carlage e Davanso (2001), apresentado neste estudo de
caso, alguns aspectos e características da cultura organizacional da empresa podem
ser observados como: verificar se o problema a ser abordado é possível de ser
resolvido com treinamento; envolvimento maior da gerência no comprometimento e
motivação no processo de implantação; mão-de-obra multifuncional na rotatividade
Capítulo 5 – Estudo de Caso
141
no posto de trabalho e os recursos financeiros devem ser considerados na
viabilidade do investimento; bem como o retorno do investimento em relação à
eficácia do dispositivo.
Da comparação com a abordagem dessa dissertação, alguns aspectos
podem ser salientados como significativos para a eficácia na resolução do problema.
Por exemplo, os times de trabalho são responsáveis por gerar a necessidade de
instalação de um dispositivo Poka-Yoke sendo que essa necessidade deriva dos
seguintes aspectos:
1- Enfoque em melhoria contínua conduzido por abordagem de análise e solução de
problemas (MASP) e modo de análise e prevenção de falhas no processo
(PFMEA);
2- Enfoque de prevenção e redução de riscos no trabalho.
Na abordagem dessa dissertação o enfoque para a necessidade de
instalação do dispositivo Poka-Yoke é um critério que leva em conta vários aspectos
como:
1- Custo da não-conformidade e indicadores de qualidade;
2- Se a origem do problema é Manufatura ou Projeto;
3- Se no posto trabalham deficientes auditivos;
4- Se o tipo de inspeção é satisfeito (utilizar inspeção na fonte);
5- A causa do defeito é esquecimento ou erro humano;
6- Se o operador consegue reagir imediatamente;
7- Freqüência do erro é baixa;
8- Ser um sistema simples e com capacidade de se comunicar eficazmente com o
deficiente auditivo.
Analisando esse ponto, a abordagem dessa dissertação apresenta um
enfoque mais amplo com relação à necessidade de instalação do Poka-Yoke. Ela
abrange mais aspectos racionais como erros humanos, tipo de inspeção, freqüência
de aparição e gravidade do erro, concepção do dispositivo, pela própria
característica da abordagem; do que simplesmente enfoque em melhoria contínua,
qualidade e analise de falhas. Deve-se tomar cuidado com a análise de falhas, pois
142
Capítulo 5 – Estudo de Caso
a fonte dessas falhas pode ser oriunda de outros agentes da produção e não da
inspeção. O Poka-Yoke é um meio para se atingir determinada inspeção; ou seja, o
objetivo principal é a inspeção. E, além disso, do ponto de vista da Produção Enxuta,
inspeção não agrega valor ao produto, pois talvez um simples rearranjo do lay-out do
processo seja o suficiente para resolver o problema. O melhor Poka-Yoke é aquele
que não existe.
Avaliar Melhorias e Soluções
de Problemas
O Time deverá fazer um Brainstorm e
definir Métodos e Equipamentos
Selecionar a melhor
solução e construir um
protótipo.
O Dispositivo
Escolhido é
eficaz?
É necessário
alteração no
produto e/ou
processo?
DOCUMENTAR O DISPOSITIVO A PROVA
DE ERRO
Preencher:
5 Passos (Eletrônico - Melhoria
Contínua);
5 Passos EP (Impressão - Time de
projeto - arquivar pasta de projeto)
Implementar o dispositivo a
prova de erros e atualizar
PFEMEA
VOZ DO
PROCESSO
Implementar
Procedimentos
Especiais
VOZ DO
PRODUTO
ATUALIZAR
PFEMEA
Figura 5.12 - Fluxograma para Implantação de Dispositivos Poka-Yoke (CARLAGE e DAVANSO,
2001)
Capítulo 5 – Estudo de Caso
143
Outro aspecto que podemos comparar entre o método apresentado por
Carlage e Davanso (2001) e a abordagem dessa dissertação é a condução dos
trabalhos de implantação do dispositivo Poka-Yoke. De acordo com o método usado
pela indústria de autopeças Figura 5.12; a condução dos trabalhos de implantação
do Poka-Yoke é do responsável pelo time de trabalho, promovendo reuniões de
brainstorm, elaboração de diagramas causa-efeito, análise de dados operacionais de
equipamento, análise de perdas e retrabalhos de produtos, cartas de controle e do
CEP. Essas metodologias e ferramentas da qualidade são utilizadas para procurar
defeitos, estratificando-os por critérios. Essa condução é feita quando a implantação
envolver melhoria contínua e quando estiver relacionada com um produto em
desenvolvimento. São situações diferentes para o responsável do time de trabalho,
um é um produto novo que está entrando no processo e o outro é melhoramento do
processo.
No caso da abordagem dessa dissertação a condução pela implantação do
Poka-Yoke é também do Supervisor do Time, mas em conjunto com o Departamento
da Qualidade e o da Manutenção. A gravidade do defeito e quanto ele afeta os
Indicadores da fábrica são as regras para implantação, lógico a presença de
operadores deficientes auditivos, também pelo foco da própria abordagem. A
condução é direcionada para um problema no processo ou na operação, e o
resultado do mapeamento do processo e da operação é que gera essa análise
crítica para poder assim determinar a melhor aplicação e eficácia do dispositivo.
O método apresentado por Carlage e Davanso (2001) como abordado pelos
autores, apresenta características relacionadas com a cultura da empresa de
autopeças, como treinamento, comprometimento, mudança de postos de trabalho e
recursos financeiros. Deve-se tomar cuidado para não banalizar a instalação do
Poka-Yoke e a ferramenta como foi concebida, não se deve colocar Poka-Yoke para
todo tipo de defeito que acontece, existe tratativas diferentes para cada tipo de erro
humano. Já na abordagem dessa dissertação sua característica principal é garantir
qualidade, produtividade e segurança para o operador deficiente auditivo. Ela
independe de cultura da empresa, pois procura a solução simples e barata para o
problema independente de fatores motivacionais ou organizacionais.
Do exposto acima se pode concluir que a abordagem dessa dissertação
apresenta enfoque amplo com aspectos racionais, direcionada para o problema e
Capítulo 5 – Estudo de Caso
144
independe da cultura organizacional da empresa; ela apresenta características
semelhantes ao método apresentado por Carlage e Davanso (2001), porém pela sua
própria concepção abrange mais condições para implantação. Sua validação está de
acordo com o método apresentado pelos especialistas, pois apresenta garantia de
inspeção 100% detectando a totalidade das peças não conformes impedindo que o
erro se manifeste em defeito.
5.5.3 Validação Externa da Abordagem pelo QFD (Desdobramento da Função
Qualidade)
O objetivo do QFD (Desdobramento da Função qualidade) é auxiliar o time
responsável pelo desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos
clientes. Por meio de um conjunto de matrizes, parte-se dos requisitos expostos
pelos clientes e realiza-se um desdobramento, transformando esses requisitos em
especificações técnicas do produto (ESTORILIO, 2008).
Segundo Pahl et al. (2005), a primeira Casa da Qualidade é útil para apoiar
a tarefa de converter as necessidades dos clientes em requisitos de projeto e
identificar os mais prioritários para o cliente, a qual pertence à fase de projeto
informacional. Utilizando essa metodologia pode-se validar a abordagem da
instalação do Poka-Yoke comprovando que ele atende os requisitos de qualidade
dos clientes.
Observando a Casa da Qualidade (Figura 5.13) verificamos que, feitas as
correlações entre as necessidades do cliente, no caso um operador deficiente
auditivo e os requisitos de qualidade ou requisitos técnicos do produto (Poka-Yoke);
obtivemos uma classificação de importância dada pelo cliente para os atributos que
o dispositivo deve ter. Sendo que a mais importante seria a capacidade de
sinalização do dispositivo para depois atender os outros atributos como, rapidez
resposta do sinal, aumentar a capacidade de fabricação da linha, etc.
Como meio de validação colocou-se a abordagem dessa dissertação junto
com o método de instalação dos especialistas (CARLAGE e DAVANSO, 2001) na
parte da Comparação de Qualidade da matriz QFD. Isto proporcionou fazer uma
avaliação das abordagens quanto das necessidades dos clientes elas atenderiam.
Colocando-se um deficiente auditivo na tabela das necessidades do consumidor
Capítulo 5 – Estudo de Caso
145
(horizontal) e focando como grau de importância geral: uso do dispositivo,
segurança, aparência e disponibilidade; podem-se identificar os itens considerados
importantes para o consumidor. Itens que contribuiriam para sua inserção no posto.
Então, na comparação de qualidade a abordagem dessa dissertação atende 9 das
14 necessidades do consumidor em 100% enquanto que a apresentada pelos
especialistas Carlage e Davanso (2001) atende 3 das 14 necessidades do
consumidor em 100%. Com isso pode-se concluir que, a abordagem dessa
dissertação apresenta um enfoque mais amplo nos itens considerados mais
importantes para o deficiente auditivo e que, portanto, afetaria a sua inserção no
posto. Então, pode-se concluir que a abordagem dessa dissertação atende as
necessidades dos clientes com relação à qualidade do produto, atributos de
segurança e produtividade para instalação de um dispositivo Poka-Yoke em linhas
de produção com operadores deficientes auditivos. Comprovando através da Casa
da Qualidade sua validação externa, aumentando a confiabilidade da pesquisa.
5.5.4 Validação Externa da Abordagem com Painel de Especialistas
Um dos métodos utilizados para validação de projeto de pesquisas no
cenário real é o Painel de Especialistas, onde se podem confrontar dados com
especialistas na área da pesquisa, realizando a validação do conteúdo (precisão
científica das informações, consistência, abrangência etc). O Painel de Especialistas
trata-se de um método onde profissionais experientes em diferentes aspectos
relevantes ao estudo (conteúdo, funcionamento, formação e atuação profissional)
colocam-se na posição de usuários, interagindo, analisando e julgando a sua
qualidade e validade. Segundo Leveridge (1986) recomenda-se que, para julgar a
relevância dos materiais informatizados, o grupo de especialistas tenha de três a
seis membros e que sejam feitos tantos painéis quantos forem necessários para que
todas as questões sejam respondidas.
Será apresentado resultado do painel de especialistas realizado no estudo
contemplando o roteiro para avaliação de especialistas, composto de identificação e
questionário. Ele consta no Apêndice 01 e seu foco foi direcionado para
levantamento de dados referentes à abordagem envolvendo seqüência de
implantação do Poka-Yoke, qualidade, segurança do operador deficiente auditivo e
Capítulo 5 – Estudo de Caso
146
produtividade. A Tabela 5.2 mostra os resultados da avaliação dos especialistas a
respeito da abordagem conforme roteiro do Apêndice 01.
Como observado na Tabela 5.2 pode-se concluir que a abordagem sugerida
nessa dissertação atende os requisitos de implantação de um Poka-Yoke para
deficientes auditivos em linhas de produção automotivas. O roteiro de avaliação
possibilitou a confirmação das etapas da abordagem com os especialistas quanto à
estrutura e seqüência da mesma e qualidade, segurança e produtividade do
operador deficiente auditivo. Segundo os especialistas a sua validade se confirma
uma vez que são profissionais com vasta experiência no assunto e trabalham
efetivamente com deficientes auditivos atualmente. A confirmação da validade se
efetivou através do estudo de caso.
147
Capítulo 5 – Estudo de Caso
Necessidades do Consumidor
Operação
Manutenção
Uso do Dispositivo
Segurança
Valor do Consumidor
(+) intercambiável
(+) capacidade sinalização
(-) Inexistência cantos vivos
(+) capacidade fabricação
(-) menor custo
(+) tempo de uso
Mensagem visual facilmente perceptível
X
X
Garantia que o produto sai conforme do posto
X
Baixa freqüência de manutenção
X
X
X
X
X
Maior vida útil do dispositivo
X
X
X
X
X
Baixo custo de manutenção
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
10
X
X
X
X
X
X
7
X
X
X
X
9
X
X
X
X
X
4
X
X
X
X
X
Evitar cortes
X
Marca/tradição da empresa
X
X
X
X
X
22
X
X
X
Cor agradável
X
X
X
X
X
16
X
21
X
6
X
7
X
2
X
X
X
Preço do dispositivo
X
Ter estoque sempre disponível
Unidades
X
Kg
X
mseg
X
ºC
h
R$
X
Veíc/h
X
%
X
lux
%
55
367
40
211
198
334
128
374
150
8º
2º
9º
4º
5º
3º
7º
1º
6º
Valor da Importância
vc.gr
Classificação por
importância
X
X
X
Melhor
4
X
Forma agradável
Disponibilidade
Pior
X
Fácil de Instalar
X
AVALIAÇÃO ABORDAGENS
Comparação Qualidade
Nossa abordagem
Abordagem CARLAGE & DAVANSO
Garantia de Eficiência na Detecção
Evitar lesões
Aparência
(-) Temperatura externa
(-) Peso limitado
Necessidades clientes X requisitos qualidade
Relacionamento Forte
5
Relacionamento Médio
3
Relacionamento Fraco
1
Relacionamento Nulo
X
0
(+) Rapidez resposta sinal
Tipos Relacionamentos entre os requisitos
da qualidade
Fortemente positivo
Positivo
Negativo
Fortemente negativo
11
6
13
9
?
Figura 5.13 – Matriz QFD de um dispositivo Poka-Yoke para deficientes auditivos.
9
16
22
148
Capítulo 5 – Estudo de Caso
IDENTIFICAÇÃO
Tabela 5.2 - Avaliação da Abordagem por Painel de Especialistas
PAINEL DE ESPECIALISTAS
ESPECIALISTA Nº1
ESPECIALISTA Nº2
Tipo do Especialista:
Supervisor de Produção
Mestre em Ergonomia
Nome:
Anderson Francisco da Silva
Giles Balbinotti
Formação Profissional:
Gestão de Produção Industrial
Engenheiro Mecânico
Quanto tempo trabalha na função:
06 anos
06 anos
Local de Trabalho:
Renault do Brasil S/A
Renault do Brasil S/A
Data do preenchimento:
04/11/2010
10/11/2010
1- Estrutura da Abordagem: Sim, totalmente coerente com o que
É consistente, principalmente
na sua opinião a estrutura vivemos no dia a dia no chão de fábrica pela clareza das etapas e pelo
da abordagem é
de uma empresa no que diz respeito ao envolvimento dos departamentos
trabalho e a vivência entre os deficientes parceiros (proponho incluir um
consistente com seu
sócio-técnico na equipe).
objetivo?
auditivos.
Sim, surge aos olhos de quem não
conhece as dificuldades do trabalho para
um deficiente auditivo, que tudo parece
2- Seqüência: a seqüência fácil, a seqüência cerca todos os
Proponho que a validação seja
problemas e mostra as corretas decisões feita após aplicação prática em
metodológica da
caso real.
abordagem é válida?
a serem tomadas.
QUESTIONÁRIO
3- Qualidade: com relação à
qualidade a abordagem
apresenta o resultado
esperado?
Sim, pois trata a qualidade desde o
posto de entrada (inicio processo) até o
posto de saída (entrega do produto ao
cliente), então considero a síntese
totalmente coerente.
Na minha opinião a segurança é um item
fundamental num posto que atenda as
necessidades em abrigar um deficiente
auditivo, pois existe risco a todo o
momento para o deficiente. Ex: é difícil
instalar um sinal sonoro como medida de
segurança em um posto (não seria
aplicável para o deficiente auditivo), já a
instalação de um sinal sonoro/luminoso
4- Segurança: com relação atenderia tanto ao operador sem
à segurança do operador
deficiência quanto ao com deficiência.
deficiente auditivo, a
São fatos que devem ser levados em
abordagem atende a esse consideração sempre. Por isso não tenho
quesito?
dúvida de que atende sim ao quesito.
Com certeza a produtividade do
operador deficiente auditivo não só
aumenta como também será realizada
com maior qualidade e menor risco após
implantação desses Poka-Yokes
direcionados aos deficientes auditivos.
Qualidade, custo, prazo e gestão de
pessoas são os principais indicadores
de qualquer empresa e tudo isso aliado
para essas atividades que melhoram o
desempenho de pessoas portadoras de
5- Produtividade: a
necessidades especiais fazem com que
abordagem oferece um
o processo produtivo melhore em todos
resultado de aumento de
os sentidos. A abordagem é correta
produtividade ao operador quando se refere à aumento de
deficiente auditivo?
produtividade.
ESPECIALISTA Nº3
Supervisor de Produção
Moises Oliveira dos Santos
Administração
07 anos
Renault do Brasil S/A
10/11/2010
Sim, está estruturada de
forma a atender o objetivo
proposto.
Sim, demonstra uma
organização de fácil
compreensão.
A partir de aplicação prática
através da obtenção dos
resultados pré-definidos.
Sim, vai ao encontro da
nossa
necessidade,eliminando o
defeito.
Atende, após simulação pode
haver mais oportunidades de
melhoria.
Sim, manter os padrões de
segurança para o bem estar
dos nossos colaboradores
em especial os deficientes
auditivos.
Pode oferecer sim: o importante
é checar com teste e simulação.
Com relação a produção
não sofrerá alteração.
Capítulo 6 - Conclusões
6
CONCLUSÃO
6.1
Conclusões Gerais sobre o Problema, Objetivo e Hipótese
149
Esta dissertação buscou responder a pergunta: “Quais requisitos de PokaYoke que podem ser aplicados em postos de trabalho de sistemas de produção
automotivos para que deficientes auditivos sejam inseridos neles?”.
O objetivo principal dessa dissertação tratou do desenvolvimento de uma
abordagem para aplicação de dispositivos Poka-Yoke em sistemas de produção
automotivos visando auxiliar o trabalho de operários com deficiência auditiva. Como
objetivos secundários, obter um método de diagnóstico através do seqüenciamento
de perguntas e informações das necessidades para projeto e implantação de
requisitos de Poka-Yokes destinado aos trabalhadores deficientes auditivos. E a
inserção do deficiente auditivo no ambiente fabril focando aspectos de qualidade,
segurança e produtividade garantindo eficiência do processo. A abordagem utilizada
foi à integração de princípios e conceitos oriundos da Engenharia de Manufatura e
da Produção Enxuta.
Entende-se que através da bibliografia apresentada associada ao protocolo
de coleta de dados apresentado no Capítulo 3 permite um diagnóstico adequado de
sistemas de produção ou até mesmo de postos de trabalho isolados quanto à
eficiência da implantação do Poka-Yoke garantindo qualidade, segurança e
produtividade para o operador deficiente auditivo.
Como hipótese tem-se que a utilização de projetos de Poka-Yoke que
enfatizem a comunicação por meio dos sentidos da visão e tato são os que mais
podem auxiliar o trabalho de operários com deficiência auditiva em sistemas de
produção automotivos. Os dispositivos Poka-Yoke que promovem a garantia de que
as etapas do processo sejam atingidas com segurança sem atrasos e que sejam de
fácil percepção pelos operários com deficiência auditiva são os que utilizam o
sentido da visão na comunicação. E ainda, o Poka-Yoke que apresenta uma
seqüência lógica de implantação e comunicação de fácil compreensão ao deficiente
auditivo é aceito mais rapidamente.
Essas hipóteses são confirmadas através das conclusões e com a aplicação
e validação da abordagem, visto que ela abrange aspectos relacionados com a
Capítulo 6 - Conclusões
150
eficiência do processo, comunicação de fácil compreensão através do sentido da
visão ao operador e uma seqüência de implantação lógica garantindo inserção do
deficiente auditivo na linha de produção. A abordagem comprova a hipótese que o
Poka-Yoke auxilia o trabalho de deficientes auditivos promovendo motivação no
trabalho e garantia de inclusão social.
6.2
Considerações sobre o Método de Pesquisa
A escolha do Estudo de Caso como estratégia de pesquisa se mostrou
acertada ao passo que cada posto de trabalho apresenta suas peculiaridades sendo
necessária observação e reflexão sobre as perdas existentes e erros gerados
permitindo uma visão global da abordagem.
A formatação de formulários para a coleta de evidências, levantamento de
erros no processo e mapeamento do processo e operação, baseados nos conceitos
e princípios da Produção Enxuta auxiliaram a verificação de forma consistente os
vários itens importantes para a análise da eficiência da abordagem no ambiente de
produção.
O Estudo de Caso efetuado contribuiu para o teste das etapas da
abordagem promovendo uma aplicação prática num caso real. Com a triangulação
das informações captadas foi possível realizar a simulação de implantação do
dispositivo Poka-Yoke e análise da estrutura e seqüência da abordagem. Ele
comprovou a eficácia da abordagem contribuindo para inserção do deficiente
auditivo promovendo garantia de qualidade da operação, segurança e produtividade
para o módulo fabricante.
6.3
Considerações Finais
A literatura apresenta o Poka-Yoke como ferramenta de zero defeito,
visando à melhoria contínua em busca da Produção Enxuta. Ele traz uma série de
benefícios para os processos, operações e produtos. Mas o Poka-Yoke está
associado à inspeção e inspeção não agrega valor ao produto, por isso, o melhor
Poka-Yoke é aquele que não existe. Através de um melhoramento no processo ou
na operação pode-se resolver um problema de qualidade.
Capítulo 6 - Conclusões
151
O presente projeto de pesquisa tem como contribuição proporcionar uma
discussão de como o dispositivo Poka-Yoke pode ajudar um deficiente auditivo no
desempenho de suas funções e garantir uma eficiência no processo. A abordagem
de implantação pretende focar, dentro da inserção de um deficiente auditivo no
ambiente fabril, aspectos de produtividade, qualidade e segurança; bases para a
motivação no trabalho. Existe muita discriminação no mercado de trabalho quanto a
deficientes auditivos no desempenho de suas funções. A abordagem garante uma
inclusão social para esses operadores oferecendo uma oportunidade de utilização
de sua mão-de-obra para o sistema de produção com confiabilidade no posto de
trabalho.
As empresas dispõem de seus Sistemas de Produção para a estruturação e
acompanhamento dos seus objetivos de Qualidade, Produtividade, Custos e Gestão
de Pessoas. Essa abordagem pode ser aplicada em qualquer sistema de produção,
uma vez que a mesma se insere como uma etapa para alcançar os objetivos
organizacionais. Ela pode ser aplicada para postos de trabalho com operadores
normais e operadores com deficiência auditiva.
A validação da abordagem através do Estudo de Caso, avaliação por Painel
de Especialistas, confronto com método de especialista da área e através da Casa
de Qualidade contribui para aumentar a confiabilidade e adequação ao que ela se
propõe como objetivo. Espera-se um aumento de qualidade, simplificação e maior
coerência na tomada de decisão para a implantação de dispositivos Poka-Yoke,
extraindo seu melhor desempenho e não banalizando a ferramenta. Esses testes
garantiram que a abordagem satisfaz e comprova as hipóteses do projeto de
pesquisa, e que as etapas para inserir o deficiente auditivo na linha de produção
foram consideradas para que a empresa atinja seus níveis de penetração nesse
mercado competitivo.
6.4
Sugestões para Trabalhos Futuros
Alguns enfoques que ficaram fora do escopo desse estudo servem como
sugestões para trabalhos futuros. É o caso de aspectos relacionados com outras
formas de deficiência no trabalhador como visão ou deficiência física. Uma
Capítulo 6 - Conclusões
152
abordagem para inserção desses tipos de deficiências contribuiria para aumentar a
penetração dessas pessoas no mercado de trabalho.
A execução de estudos baseados em Poka-Yokes integrados com os de
outras áreas de conhecimento, por exemplo, Gerenciamento Visual, Cognição,
Gestão da Informação, Ergonomia formam um amplo campo de estudo aplicados a
ambientes de produção.
153
Referências
REFERÊNCIAS
ALBAZZAZ, H.; WANG, Z. X. Statistical Process Control Charts for Batch
Operations Based on Independent Component Analysis. Ind. Engineering
Chemical Res. nº 43, 2004, pp. 6731-6741.
ANFAVEA. Anuário da Indústria Automobilística Brasileira. São Paulo:
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, 2008.
ARNHEITER, Edward D.; MALEYEFF, John. Research and Concepts The
Integration of Lean Management and Six Sigma. The TQM Magazine Vol 17;
nº01; 2005; pp.5-18.
BANDYOPADHYAY, J. K. Poka-Yokay Systems to Ensure Zero Defect Quality
Manufacturing. International Journal of Management. Vol. 10, nº 1, 1993, pp. 29-33.
BAYER, P. C. Using Poka Yoke (Mistake Proofing Devices) to Ensure Quality.
IEEE 9th Applied Power Eletronics Conference Proceedings. Vol 1, 1994, pp 201204.
CARLAGE, F. A; DAVANSO, J. C. A Utilização de Dispositivos à Prova de Erros:
Poka-Yoke Empregado na Melhoria de Desempenho de Processos de
Manufatura. Conferência Brasileira de Engenharia de Manutenção, 2001.
CHASE, R. B; STEWART, D.M. Make Your Service Fail- Safe. Sloan Management
Review. Vol. 35, nº 3. Spring 1994, pp. 35-44.
CHASE, R. B; STEWART, D.M. Mistake-Proofing: Designing Errors Out.
Productivity Press, Portland. OR.1995.
CIOSAKI, L. M. Gerenciamento Visual da Produção e Trabalho em Grupos:
Ferramentas do sistema Just in Time aplicados simultaneamente em uma indústria
de calçados. 1999. 135f. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São
Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 1999.
154
Referências
COONEY, R. Is “Lean” a Universal Production System? Batch Production in the
Automotive
Industry.
International
Journal
of
Operations
&
Production
Management; vol 22; nº10, 2002; pp. 1130-1147.
COOK, George E. , MAXWELL, Joseph E., BARNETT Robert Joel, STRAUSS Alvin
M. Statistical Process Control Application to Weld Process. IEEE Transactions
on Industry Applications. Vol. 33, nº 02, 1997, pp. 454-463.
CORIAT, Benjamin. Pensar pelo Avesso: O Modelo Japonês de Trabalho e
Organização. Tradução Emerson S. da Silva, Rio de Janeiro: Revan; Ed. da UFRJ,
1994.
COSTA, S. T. F. L., LOCH, M. V.P., PEREIRA, V. L. D. V. Sinalização de
Segurança Acessível dentro dos Canteiros de Obras. Revista Brasileira de
Saúde Ocupacional. nº 121, vol. 35.
DEJOURS, Christophe. Sofrimento e Prazer no Trabalho: a abordagem pela
psicopatologia do trabalho. In: LANCMAN, Selma; SZNELWAR, Laerte Idal
(Orgs.). Christophe Dejours: da psicopatologia à psicodinâmica do trabalho. Rio de
Janeiro: Editora Fiocruz, Brasília: Paralelo, 2004.
DILWORTH, JAMES B. Operations Management Design, Planning, and Control
for Manufacturing and Service. MacGraw-Hill International Editions, 1992.
DPSI. Apostila de treinamento Poka Yoke da Divisão de Performance e Sistemas
Industriais. 2005.
ERLANDSON, F. R.; NOBLETT, J. M.; PHELPS, A. J. Impact of a Poka-Yoke
Device on Job Performance of Individuals with Cognitive Impairments. IEEE
Transactions on Rehabilitation Engineering. Vol. 6, nº 3. 1998.
155
Referências
ESTORILIO, C. Definições do QFD (Desdobramento da Função Qualidade) e
Aplicações da “Primeira Casa da Qualidade”. Universidade Tecnológica Federal
do Paraná. 2008.
FISHER, M. Process Improvement by Poka-Yoke. Work Study vol. 48. nº07; 1999,
pp. 264-266.
FORMIGA, E. Avaliação de compreensibilidade de símbolos gráficos através de
métodos de ergonomia informacional. In: Avisos, advertências e projeto de
sinalização. 2002, pp. 113-142.
FRANCISCHINI, P. G.; OTA, R. T. Aplicação do Conceito Poka-Yoke para
Solução
de
Problemas
Críticos
de
Qualidade
em
uma
Indústria
Automobilística. Artigo baseado no Trabalho Final para Mestrado Profissionalizante
em Engenharia Automotiva da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
Orientando: Ricardo T. Ota. USP. 2003.
GALSWORTH, G. D. Visual Systems – Harnessing the power of the visual
workplace. Amacom – American Management Association, 1997.
GÖDKE, F. A Inclusão Excludente dos Trabalhadores com Deficiência nos
Processos Produtivos Industriais. Tese (Doutorado em Educação no Programa de
Pós-Graduação em Educação) Orientadora: Profª. Drª. Acácia Zeneida Kuenzer.
Universidade Federal do Paraná, 2010.
GOMEZ- ALLENDE, H. M. Integración Laboral de Discapacitados, um plan con
futuro. Minusval, Madrid, nº 108. Editorial. set/out. 1997, pp. 3-5.
GREIF, M. The Visual Factory – Building Participation Through share Information.
Portland, Oregon: Productivity Press, 1992.
GROUT, R. John. Mistake-Proofing Production. Production and Inventory
Management Journal; third quarter. Vol. 38, nº 3. 1997; ABI/INFORM Global pp. 33.
156
Referências
GROUT, R. J.; DOWNS, B. T. Failsafing and Measurement Control Charts.
Quality Management Journal. Vol. 5, nº2. 1998, pp. 67-75.
GROUT, R. J.; DOWNS, B. T. An Economic Analysis of Inspection Cost for
Mistake-Proofing Binomial Attributes. Journal of Quality Technology. Vol. 27, nº3.
1999, pp. 242-249.
HINCKLEY, C. M. Defining the Best Quality Control System by Design and
Inspection. Clinical Chemistry. Vol. 43, nº5. 1997, pp. 873-879.
HINCKLEY, C. M.; BARKAN, P. The Role of Variation, Mistakes, and Complexity
in Producing Nonconformities. Journal of Quality Technology. Vol. 22, nº 3. 1995,
pp. 242-249.
HINES, P. HOLWEG, M.; RICH N. Learning to Evolve A Review of Contemporary
Lean Thinking. International Journal of Operations & Production Management; vol.
24; nº 10, 2004; pp. 994-1011.
HOLST, L.; BOLMSJÖ, G. Simulation Integration in Manufacturing System
Development: a Study of Japanese Industry. Industrial Management & Data
Systems. Vol. 101, nº7, 2001 pp. 339-356.
IBGE. Indicadores. População Censo Demográfico 2000. Rio de Janeiro: Ibge –
Instituto
Brasileiro
de
Geografia
e
Estatística,
2010.
Disponível
http://www.ibge.gov.br/home/mapa_site/mapa_site.php#populacao.htm>.
em
Acesso
em: 22 mai.2010, 08:42.
IIDA I. Ergonomia: Projeto e Produção; 2ª Ed. São Paulo: Edgar Blücher,
2005.
IMAN, Instituto IMAN. Poka-Yoke - Dispositivos a Prova de Falhas, 1998,
pp. 86.
<
157
Referências
IPEK, H.; ANCARA, H., OZDAG, H. Technical Note the Application of Statistical
Process Control. Minerals Engineering. Vol. 12, nº 7, 1999, pp. 827-835.
JENNINGS, A. D; DRAKE, P. R. Machine Tool Condition Monitoring Using
Statistical Quality Control Charts. Int. J. Mach.Tool Manufact. Vol. 37, nº 09, 1997,
pp. 1243-1249.
JURAN, J.M.; FRANK, M. Grina, Controle de Qualidade-Handbook: ciclo dos
produtos, inspeção e teste v.IV, São Paulo: Editora Makron Books do Brasil Ltda.
1992.
KARA, S.; KAYIS, B., 2004, Manufacturing Flexibility and Variability: an
Overview. Journal of Manufacturing Technology Management. V.15,nº 06,
2004; pp. 466-478.
KIN, J.; GERSHWIN, S.B. Integrated Quality and Quantity Modeling of a
Production Line. OR Spectrum 27; 2005; pp. 287-314.
LAFFERTY, J. P. Cpk of 2 Not Good Enough for You. Manufacturing
Engineering. October 1992. Vol. 10.
LEGISLAÇÃO. Lei 8.213, de 24 de julho de 1991, que fixa um percentual dos cargos
das empresas para ser preenchido por pessoas portadoras de deficiência.
Constituição da República Federativa do Brasil, 1988. Disponível em: <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao.htm>.
Acesso
em; 18 mai. 2010. 20:13.
LEVERIDGE, L. Evaluation of Computer - Assisted Systems. Computers in
Medicine, 12 Vol 4. 1986, pp.90-96.
LIANG, H.; GUO, W.; YU, H. Research on Logistics Control Strategy for PokaYoke on Mixed-Model Assembly Lines. Industrial Electronics and Application. 3rd
IEEE Conference on. 2008.
Referências
158
MIRALLES, C., GARCIA-SABATER, J.P., ANDRÉS, C., CARDOS, M. Advantages
of Assembly Lines in Sheltered Work Centres for Disabled. A Case Study.
International Journal of Production Economics, Vol 110, 2007, pp.187-197.
MONDEN, Y. Toyota Production System. Industrial Engineering and Management
Press, Norcross GA. Vol 10. 1983, pp.137-154.
MORAES, A.; ALESSANDRI, G. M. Ergonomização de avisos e advertências:
segurança de usuários. Ergodesing informacional In: Avisos, advertências e
projeto de sinalização. 2002. Rio de Janeiro.
MOURA, A. Reinaldo, BANZATO, J. Maurício. Poka-Yoke: a eliminação dos
defeitos com o método à prova de falhas. São Paulo: IMAN 1996.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga
escala. Editora Bookmann.1988.
PAHL, G.; BEITZ, W.; FELDHUSEN, J.; GROKE, K. In: WALLACE, K.M. Projeto na
Engenharia; fundamentos do desenvolvimento eficaz de produtos - Métodos e
Aplicações. São Paulo: Editora Edgard Blücher. 2005.
PINTO, Geraldo Augusto. A Organização do Trabalho no Século XX. São Paulo,
Expressão Popular, 2007.
RAIS. Relação Anual de Informações Sociais 2008. Brasília: PDET – Programa de
Disseminação de Estatísticas do Trabalho - MTE, 2010. Disponível em <
http://www.mte.gov.br/pdet/index.asp>. Acesso em 22 mai.2010. 21:15.
RICARD, L. J. GM’s Just- in-Time Operating Philosophy. In: Quality, Productivity
and Innovation. Y.K. Shetty and V. M. Buehler Ed. Elsevier Science Publishing. New
York. 1987, pp.315-329.
159
Referências
RASMUSSEN, J. Cognitive Engineering, A New Profession? In Task, Errors and
Mental Models. L. P. Goodstein, H. B. Anderson, and S.E. Olsen (Ed.), Taylor e
Francis, New York. 1988, pp. 325-334.
ROBSON, C. Real World Research: a Resource for Social Scientists and
Practioner. Oxford; Blackwell, 1993.
ROBINSON, A. G. Modern Approaches to Manufacturing Improvements: The
Shingo System. Productivity Press, Portland OR. 1991.
ROBINSON, A. G.; SCHROEDER, D. M. The Limited Role of Statistical Quality
Control in a Zero Defects Environment. Production and Inventory Management
Journal. Vol. 31, nº 3, pp. 60-65.
SANTOS, A. Application of Flow Principles in the Production Management of
Construcions
Sites.
(PhD
Thesis:
School
of
Construction
and
Property
Management). The University of Salford, UK, 1999.
SANTOS, A. Gerenciamento Sensorial em Canteiros de Obra: Teoria e Prática –
1ª ed, Curitiba, 2003. NO PRELO.
SELLEN, A. Detection of Everyday Errors. Applied Psychology: An International
Review. Vol. 43, nº 4. 1994, pp. 475-498.
SHIMBUN NIKKAN KOGYO/ FACTORY MAGAZINE. Poka-Yoke: improving
Product Quality by Preventing Defects. Cambridge: Productivity Press; 1988.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção - do ponto de vista da engenharia de
produção; 2ª ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
SHINGO, S. Zero Quality Control: Source Inspection and Poka-Yoke System.
Trans. A.P. Dillion, Portland, OR; Productivity Press, 1986.
160
Referências
SILVA, Silvana. Comunicação Organizacional em Empresas de Construção sob
a Ótica do Planejamento Estratégico. Dissertação (Mestrado em Programa de Pós
Graduação em Construção Civil) – Itaipu Binacional. Orientador: Aguinaldo dos
Santos. Curitiba. Universidade Federal do Paraná, 2002.
SMITH,
P.
Robert.
The
Historical
Roots
of
Concurrent
Engineering
Fundamentals. IEE Transactions on Engineering Management. Vol.04, nº01, 1997.
SIMONELLI, A. P.; CAMAROTTO, J. A. Desenvolvimento e Sistematização de
Modelo de Analise de Tarefas Industriais para Inclusão de Portadores de
Necessidades Especiais no Trabalho. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) Universidade de São Carlos, 2005.
STEWART, M. Douglas; GROUT, R. John. The Human Side of Mistake-Proofing.
Production and Operations Management. Winter 2001.Vol. 10, nº4 ABI/ INFORM
Global pp. 440.
TROMMELEN, M; AKERBOOM, S. P. Explicit warnings for child-care products. In:
Visual Information for Everyday Use: design and research perspectives. Great
Britain: Taylor & Francis Ltd, 1999, chapter 9, pp. 119-125.
TSOU, J. C.; CHEN, J. M. Dynamic Model for a Defective Production System
with Poka-Yoke. Journal of the Operation Research Society. Vol. 56, 2005, pp. 799803.
TSUDA, Y. Implications of Fool Proofing in the Manufacturing Process. In:
Quality through Engineering Design. W. Kuo Ed. Elsevier, New York. 1993.
VASILASH, G. S. On Training for Mistake-Proofing. Production. Vol. 107, nº 3.
March 1995, pp. 42-44.
Referências
161
YANG, L.; SHUE, S. Integrating Multivariate Engineering Process Control and
Multivariate Statistical Process Control. Int. J. Adv. Manuf. Technol. Nº29, 2006,
pp 129-136.
WANG W.; ZHANG, W. Early Defect Identification: Application of Statistical
Process Control Methods. Journal of Quality in Maintenance Engineering Vol.14, nº
3, 2008, pp 225-236.
WOGALTER, S. Michel. Factors influencing the effectiveness of warning. In: Visual
Information for Everyday Use: design and research perspectives. Great Britain:
Taylor & Francis Ltd, 1999, chapter 7, pp. 93-108.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Método; trad. Daniel Grassi; 3ª
ed. Porto Alegre: Bookman, 2005; pp.23-68.
ZURIMENDI, M. M. Conceptos de Ergonomia: critérios para la adaptacíon
persona - puesto. In. Fundacíón Mapfre Medicina. Metodologias y estratégias para
la integracíon laboral. Madrid, 1994. pp. 92-99.
162
Apêndices
APÊNDICE 01 - Roteiro para Avaliação de Especialistas.
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
1- IDENTIFICAÇÃO DO ESPECIALISTA
A)- Tipo do Especialista:
D)-Quanto tempo ocupa a função atual:
B)- Nome completo:
E)- Local de trabalho:
C)- Formação profissional:
F)- Data do preenchimento:
2- QUESTIONÁRIO
a)- Estrutura da Abordagem: Na sua opinião a estrutura da abordagem é
consistente com seu objetivo?
b)- Seqüência: a seqüência metodológica da abordagem é válida?
c)- Qualidade: com relação à qualidade a abordagem apresenta o resultado
esperado?
d)- Segurança: com relação à segurança do operador deficiente auditivo, a
abordagem atende a esse quesito?
e)- Produtividade: a abordagem oferece um resultado de aumento de produtividade
ao operador deficiente auditivo?
163
Apêndices
APÊNDICE 02 – Roteiro de Caracterização do Processo
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
Verificar os itens abaixo em relação ao fluxo de MATERIAIS e INFORMAÇÕES no
posto de trabalho analisado:
A)- Dentro do processo de manufatura da fábrica em qual parte se encontra o
processo estudado?
B)- O processo estudado pertence à linha principal ou é uma linha secundária?
C)- Qual atividade é executada no processo estudado?
D)- Como a informação chega ao operador deficiente auditivo?
E)- Como é feito o abastecimento de materiais no posto?
F)- No caso de um erro no processo como a informação é transmitida ao
Supervisor?
164
Apêndices
APÊNDICE 03 - Roteiro de descrição da Operação (1/2)
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
Verificar os itens abaixo em relação ao fluxo de EQUIPAMENTOS e OPERADORES
no posto de trabalho analisado:
Descrição dos aspectos gerais da operação e as condições em que elas são
executadas (IIDA, 2005):
A)- Qual a localização da operação no processo?
B)- Para que serve a operação?
C)- O que será executado?
D)- Qual a duração da operação?
E)- Quais equipamentos estão envolvidos nessa operação?
F)- O operador se desloca para fazer a operação?
G)- Quais movimentos são empregados para fazer a operação?
H)- O trabalho é realizado em pares de operadores?
165
Apêndices
APÊNDICE 04 – Roteiro Descrição da Operação (2/2)
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
I)- Qual o grau de instrução do operador?
J)- Quais competências adquiridas possui o operador?
K)- Qual a experiência na operação?
L)- Quais os EPIs utilizados?
M)- Qual a postura do operador no posto?
N)- Qual o nível de ruídos no posto?
O)- Qual o nível de vibrações?
P)- Quantos tipos de movimentos o operador executa no posto?
166
Apêndices
APÊNDICE 05 – Roteiro Verificação dos Erros na Produção (1/2)
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
Verificar os itens abaixo em ralação aos erros e defeitos no processo e na operação.
A)- Quantos tipos de defeitos são gerados no posto?
B)- Qual o tipo de defeito mais comum no posto?
C)- Esse defeito pode ser detectado no posto?
D)- Esse defeito poder ser detectado no posto seguinte?
E)- Todo o trabalho em uma planta de manufatura é transformar produtos para o
cliente. Dentro das atividades diárias de uma fábrica encontramos que, em resposta
às instruções de trabalho (Information), peças e materiais (Materials) são ajustados
em máquinas e equipamentos (Machines), onde trabalhadores (Me, eu em inglês)
atuam de acordo com padrões operacionais estabelecidos (Method). Esses cinco
elementos (4M e 1I) determinam se um produto é corretamente fabricado ou se um
defeito é feito. Produtos livres de defeitos são assegurados com o controle de cada
uma dessas áreas (FACTORY MAGAZINE, 1988).
Apêndices
167
Existem vários tipos de defeitos em ordem de importância como:
1. Omitir ou deixar de fazer o processo;
2. Erro do processo;
3. Erro de organização das peças de trabalho;
4. Falta de componente;
5. Componente errado;
6. Peças de trabalho erradas no processo;
7. Má operação;
8. Erros de ajuste;
9. Equipamento não ajustado apropriadamente;
10. Ferramentas e gabaritos impróprios para o trabalho.
De acordo com a classificação acima proposta por (FACTORY MAGAZINE,1988) de
defeitos, qual tipo é gerado no posto?
F)- Qual o impacto do defeito no produto, tempo de parada de linha, custo de
retrabalho, custo provocado pela não-conformidade?
G)- Qual a freqüência de aparição do defeito?
H)- Esse defeito está associado a um erro humano?
168
Apêndices
APÊNDICE 06 – Roteiro Verificação dos Erros na Produção. (2/2)
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
Verificar os itens abaixo em ralação aos erros e defeitos no processo e na operação.
I)- Existe um indicador de quantidade de defeitos no módulo de produção?
J)- Descrever o erro detectado e sua influencia no processo.
K)- Segundo a tabela 2.6.1 Relações entre defeitos e erros humanos (FACTORY
MAGAZINE, 1988) abaixo.
RELAÇÕES ENTRE DEFEITOS E ERROS HUMANOS
ERROS SURPRESAS
FALTA PADRÃO
ERRO PELA LENTIDÃO
INADVERTIDOS
ERRO PROPONSO
FALTA EXPERIÊNCIA
MA IDENTIFICAÇÃO
CAUSAS DE
DEFEITOS
INTENCIONAL
ERROS
HUMANOS
ESQUECIMENTO
RELAÇÃO
MAU ENTENDIMENTO
FORTE RELAÇÃO
OMITIR O PROCESSO
ERRO DO PROCESSO
ERRO ORGANIZAÇÃO
PEÇAS DE TRABALHO
FALTA COMPONENTES
COMPONENTES ERRADOS
PEÇAS ERRADAS NO
PROCESSO
MÁ OPERAÇÃO
ERROS DE AJUSTES
EQUIPAMENTO NÃO
AJUSTADO
APROPRIADAMENTE
FERRAMENTAS E
GABARITOS IMPRÓPRIOS
Os erros mapeados apresentam relação forte ou fraca com os defeitos?
169
Apêndices
APÊNDICE 06 – Roteiro Verificação dos Erros na Produção. (3/2)
Ministério da Educação e Cultura
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
Verificar os itens abaixo em ralação aos erros e defeitos no processo e na operação.
L)- Qual a gravidade do erro, para posto, linha e fábrica?
M)- O operador consegue reagir quando detectado o erro no posto?
N)- Existem erros inadvertidos no posto?
O)- Qual o período que ocorre maior incidência de erros no posto?
P)- Após a troca de turnos qual o primeiro defeito detectado no posto?