GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Fernando de Oliveira Vieira
CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE
TALENTOS

O processo de “sedução” organizacional:
– Imaginário social e organizacional moderno;
– Contradição entre interesses individuais e
organizacionais;
– Dilema: a banalização das subjetividades e o
desrespeito com as diferenças individuais;
– Dilema: a padronização dos perfis e dos
desempenhos.
PRINCIPAIS PRECEITOS
MOTIVACIONAIS
A doutrina taylorista e os princípios da
Administração Científica;
 A valorização excessiva das normas e as
conseqüentes disfunções burocráticas;
 A Escola de Relações Humanas e a
Experiência de Hawthorne;
 A corrente estruturalista e o equilíbrio
entre a organização formal e informal.

PRINCIPAIS PRECEITOS
MOTIVACIONAIS

A equação do comportamentalismo:
estímulo => resposta =>
condicionamento.

A crítica dos cognitivistas: a possibilidade
da interferência intelectual no
condicionamento.
COMO CAPTAR E RETER
TALENTOS COM
SUCESSO?
SALÁRIO
MOTIVA?
POR QUE?
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE
GESTÃO DE RH
PERÍODO
1910
1940
1980
2000
MODELOS
ADM.
PESSOAL
ADM. RH
ADM.
ESTRATÉGICA RH
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
PERFIL
TAYLORISTA
DESENVOLVIME
NTISTA
FOCADA
NAS
METAS
COMPETÊNCIA
COLETIVA
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL





As pessoas são vistas como homus economicus
e homus social;
A área de atuação restringe-se ao controle de
aspectos jurídico-normativo-legais;
As políticas de RH são inexistentes;
Os sistemas baseiam-se quase que
exclusivamente às exigências legais e ao
pagamento de salários;
Status da área: subordinado a uma gerência
média.
ADMINISTRAÇÃO DE RH





As pessoas buscam o desenvolvimento de suas
potencialidades;
A atuação da área baseia-se no desenvolvimento
da função gerencial;
As políticas de RH são implícitas (algumas vezes
formalizadas);
Os sistemas são baseados em várias técnicas de
administração de RH;
O status da área: subordinada a um gerente de
alto nível ou a um diretor.
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA DE RH





As pessoas são vistas como fonte de competências e de
recursos estratégicos;
A atividades são orientadas para a obtenção dos
objetivos estratégicos da empresa;
As políticas de RH são explícitas; normalmente,
formalizadas e em relação com os objetivos estratégicos;
Os sistemas de RH são sofisticados (sistemas de
informações, de mão-de-obra são articulados com os
objetivos estratégicos);
Status da área: subordinada ao principal executivo ou
parte integrante de grupo dirigente.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
As pessoas são vistas como responsáveis pela
capacitação coletiva, para a melhoria constante do
trabalho;
As atividades são orientadas para o aumento da
competitividade, pautada na condução pessoal da carreira;
As políticas da função de RH são disponibilizadas em rede,
tais como a chamada Universidade Corporativa;
Os sistemas (de informações, de mão-de-obra etc) são
integrados e estimulados a aumentar a comunicação entre
eles;
Status da área: Alto do topo; Consultoria.
ABORDAGEM FUNCIONALISTA
Busca desenvolver um conjunto de
atividades para a manutenção do negócio;
 Busca provocar nos atores organizacionais
uma ação voluntária para o trabalho
(acreditando na convergência de
interesses);
 Sistematiza a ARH a serviço da direção.

ABORDAGEM ESTRATÉGICA
Busca a integração das políticas de pessoal com
o planejamento estratégico;
 Amplia o foco de responsabilidade do gerente de
pessoal para as demais gerências;
 Amplia o foco de atuação ARH-sindicato para
ARH-empregados;
 Visa a aumentar o comprometimento e a
iniciativa, em um contexto no qual os
supervisores são vistos como facilitadores e
treinadores (coaches).

ABORDAGEM POLÍTICA
O homem é visto como ser político
(negocia a defesa de seus interesses);
 As relações são, por conseqüência,
conflituosas, as quais constituem o ethos
da organização;
 A ARH constitui-se como modelo de
arbitragem administrativa: processo
decisório pautado na partilha de poder e
ao design organizacional.

SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE
As pessoas são estimuladas a buscar a
manifestação de diferentes características no
exercício de suas funções: multiplicidade,
polivalência, criatividade, intuição, flexibilidade,
interesse para aprender, inovação etc;
 A análise foucaultiana defende que o indivíduo é
produto das técnicas sociais de poder, via
processos de objetivação e subjetivação.

QUESTÕES DE DEBATE
COMO CAPTAR E RETER TALENTOS COM
SUCESSO?
 QUAIS AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE UMA
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL E UMA GESTÃO
COM PESSOAS?
 COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS CARACTERIZADOS POR
ELEMENTOS SUBJETIVOS E OBJETIVOS NAS
RELAÇÕES DE TRABALHO?

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

CREMA, Roberto. “Da especialização à vocação – a
educação do século XXI”. In: BITENCOURT,
Cláudia (Org). “Gestão com pessoas e
subjetividade”. Porto Alegre: Bookman, 2004, p.
374-385.

DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant.

FREITAS, Maria Ester de. “Cultura Organizacional:
identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro:
Editora da FGV, 1999.
Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade
nas organizações. In: DAVEL, Eduardo, VERGARA,
Sylvia Constant (Orgs). Gestão com pessoas e
subjetividade: São Paulo: Atlas, 2001, pág. 31-56.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

GUTIERREZ, Luiz Homero. Recursos Humanos:
uma releitura contextualista. RAE – Revista de
Administração e Empresas. São Paulo: FGV, v. 35,
n.4, 1995, p.72-82. (Disponível na Internet:
www.rae.com.br // RAE // Acervo // Edições
Anteriores // 1995 // Cases).

NONAKA, Ikujiro. “A empresa criadora do
conhecimento”. Harvard Business Review. Gestão
do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

SENGE, Peter. “A quinta Disciplina”. Editora Nova
Cultural, 1990.
TRABALHO FINAL
Disserte, individualmente, a caneta, sobre uma
das citações abaixo. (mínimo: 01, máximo: 02
laudas).
 1) “(...)um líder poderia ser considerado como
eficaz dirigindo um certo grupo de pessoas,
numa determinada situação, mas não teria o
mesmo sucesso com outro grupo de pessoas,
vivendo outro tipo de situação. Dentro dessa
perspectiva fica, portanto, abandonada a figura
do líder ideal, isto é, eficaz em qualquer
contingência ou situação” (Bergamini, 2005).


2.“A guerra é que é o motor das
instituições e da ordem: a paz, na menor
de suas engrenagens, faz surdamente a
guerra. Em outras palavras, cumpre
decifrar a guerra sob a paz: a guerra é a
cifra mesma da paz. Portanto, estamos em
guerra uns contra os outros; uma frente
de batalha perpassa a sociedade inteira,
contínua e permanentemente, e é essa
frente de batalha que coloca cada um de
nós num campo ou noutro. Não há sujeito
neutro. Somos forçosamente adversários
de alguém” (MICHEL FOUCAULT, 1999).