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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE,
SUA IMPORTÂNCIA ECONÔMICA E
MORTALIDADE PRECOCE ADEQUAÇÃO AO MODELO DE
CRESCIMENTO DE GREINER PARA A
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS
GERENCIAIS ESPECÍFICAS.
José Bernardo Cordeiro Filho (FCC UFBA)
[email protected]
Apesar da importância sócio-econômica das micro e pequenas
empresas, sua
mortalidade ainda é muito alta, ocasionada
principalmente pela falta de habilidades gerenciais e fraca capacidade
empreendedora de seus titulares e a adoção de logísttica operacional
inadequada. O presente artigo analisa a problemática das empresas de
pequeno porte, à luz de razoável pesquisa bibliográfica, e utiliza
pesquisa exploratória junto a 153 empresas localizadas na Grande
Salvador, com o propósito de examinar o uso das diferentes
ferramentas gerenciais, em função de seu grau de maturidade e de
acordo com o setora que pertencem. Apresenta o modelo de
crescimento de Greiner (1998) como instrumento auxiliar ao
enquadramento das referidas empresas para efeito da adequação dos
instrumentos gerenciais específicos, com o propósito de retardar a
eclosão da crise gerencial de cada uma das fases do Modelo de
Greiner, ou mesmo conseguir uma transição de uma fase para outra
sem traumas. De fato, referido enquadramento facilita a escolha das
técnicas, otimizando o seu emprego.
Palavras-chaves: Micro e pequenas empresas; mortalidade; modelo de
crescimento de Greiner; ferramentas gerenciais
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
1. Introdução
Profundas transformações de natureza econômica, social e tecnológica têm sido as marcas da
evolução da economia mundial. As mudanças tecnológicas, com a conseqüente aceleração da
obsolescência econômica e técnica dos produtos e meios de produção; a internacionalização
da economia, com a decorrente diluição de fronteiras; as flutuações do mercado de forma
crescente e o aumento das condições de risco e incerteza são as transformações mais
relevantes.
A inserção das empresas de pequeno porte neste contexto depende dos recursos disponíveis,
das competências, de sua flexibilidade e capacidade de adaptação às situações de mudança.
Em face de sua relevância econômica e social, as empresas de pequeno porte têm merecido a
atenção especial dos estudiosos, nas diferentes partes do mundo. Alguns deles destacam em
seus trabalhos aspectos macroeconômicos dessas empresas, realçando o papel de agentes
amortecedores de choques decorrentes de crises econômicas, o desempenho de tarefas pouco
compensadoras, embora essenciais ao funcionamento do sistema econômico e seu papel
decisivo no processo de acumulação de capital (RATTNER et al., 1985; SOLOMON, 1989 e
BATALHA e DEMORI, 1990).
No presente artigo, buscou-se utilizar o modelo de crescimento de Greiner (1998) para, a
partir dele, adequar as diversas ferramentas gerenciais, de acordo com os diferentes estágios
em que se encontrem as pequenas empresas. Em linhas gerais, os empreendedores ao
iniciarem seus negócios, enfrentam a fase de criatividade, sendo que os planos estratégico e
operacional estão em sua cabeça, até que, com o crescimento surja a crise de liderança. A
segunda fase, a empresa entra num período de crescimento sustentado, com estrutura
organizacional definida, gestão contábil, orçamento e centralização, ainda em certo nível. O
empreendedor é, então, desafiado com a crise de autonomia, que impulsiona o surgimento da
terceira fase que é a da delegação, até a empresa entrar numa crise de controle. A crise de
controle promove o surgimento da quarta fase, denominada de coordenação. Nesta fase,
ocorre uma intensificação dos controles, levando a uma crise de burocracia. Enfim, surge a
quinta fase, denominada de colaboração, onde se verifica a ação em equipe para a solução de
problemas; a presença de equipes multifuncionais, descentralização, estrutura matricial,
simplificação dos instrumentos de controle, além dos sistemas de informações em tempo real.
2. Importância econômica das micro e pequenas empresas
No plano microeconômico, algumas características dessas empresas merecem destaque: são
notadamente mais flexíveis e menos burocratizadas, o que lhes permitem respostas mais
rápidas e mais adequadas ao ambiente; são inovadoras e ágeis; são provedoras de empregos e
constituem um elo vital na cadeia de suprimentos das grandes empresas. Ademais, com a
tendência à desverticalização das grandes empresas em direção a unidades menores, o
processo de sub-contratação tem sido fortemente utilizado. Também, tem-se verificado a
valorização da atuação conjunta de pequenas empresas, através de redes, obtendo-se os efeitos
sinérgicos de tais associações.
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A participação dessas empresas na estrutura industrial, segundo Souza (1995), justifica-se
principalmente pelas seguintes razões:
a) estímulo à capacidade empreendedora e à livre iniciativa;
b) contribuição para a geração de novos empregos e absorção de mão-de-obra,
especialmente a liberada pelas grandes empresas, em seus processos de ajuste
(downsizing), ou ainda pelo surgimento de novas ou pela ampliação das já existentes;
c) efeito amortecedor dos impactos de desemprego e dos efeitos das flutuações na
atividade econômica;
d) manutenção, em algumas regiões, de certo nível de atividade econômica;
e) descentralização da atividade econômica, especialmente na complementaridade às
funções das grandes empresas;
f) potencial de geração de novas tecnologias, bem como a assimilação, absorção,
adaptação das existentes.
Em pesquisa realizada pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/CNI)
entre os meses de outubro de 2004 e março de 2005 revela que “a maior flexibilidade das
micro e pequenas empresas continua a se refletir na agilidade para atender seus clientes”. Diz,
ainda, que cerca de 10% das micro e pequenas empresas trabalham com o sistema de pronta
entrega, aduzindo que as regiões Norte e Nordeste do Brasil, em face do atendimento
prioritário ao mercado regional, apresentam maior freqüência no sistema de pronta entrega.
Com relação às micro e pequenas empresas que não atuam com pronta entrega, 40% delas
atendem os pedidos dos clientes em prazos de até sete dias.
Contribuem, ainda, para a aproximação da produção ao consumo, embora seu nível de
produção não lhes permita ganhos de escala. Pela sua notável capacidade de adaptação, as
pequenas empresas adaptam-se rapidamente às mudanças conjunturais, apresentando barreiras
de entrada em níveis muito baixos. Experimentam, não raro, vinculações com as grandes
empresas, principalmente através da sub-contratação e fabricação de componentes. Menendez
(1982, p.53) acentua que “a grande empresa não poderia cumprir seus objetivos sem a ajuda
das pequenas e médias empresas. Ambas se completam”.
As pequenas empresas, em todos os países, absorvem expressiva parcela de força trabalho e
detém a maior taxa de geração de emprego. Na Alemanha a percentagem de empregos das
empresas de pequeno porte chega a 40%, na Espanha a 69%, nos Estados Unidos a 50%, na
França a 51%, na Inglaterra a 34%, no Japão a 67% e em Portugal, 69%. No Brasil, este
índice atinge a casa dos 60% (PASSOS, 1996).
As empresas de pequeno porte, apesar de nem sempre exigirem de seus empregados níveis de
especialização mais apurados, são as grandes receptoras da força-trabalho. No Brasil, tais
empresas empregam 16,8 milhões de trabalhadores, segundo dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística - IBGE referentes ao ano de 2001. Segundo Lucca (2005), tais
empresas respondem por 20% do PIB nacional e 12% das exportações, representam 99,2% do
total de empresas em atividade no Brasil, além de empregarem cerca de 60% da população
urbana economicamente ativa no mercado formal.
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3. Mortalidade das micro e pequenas empresas
Apesar da importância econômica dessas empresas, a sua taxa de mortalidade no Brasil ainda
é muito elevada. As causas mais relevantes dessa mortalidade em ordem de importância são:
falhas gerenciais, problemas econômicos e conjunturais, logística operacional inadequada, o
impacto das políticas públicas e arcabouço legal. Tais conclusões constam do Relatório de
pesquisa realizada em 26 unidades da federação, em convênio firmado entre o SEBRAE e a
Fundação Universitária de Brasília – FUBRA. A referida pesquisa de campo foi realizada no
início de 2004 e considerou informações pertinentes aos exercícios de 2000, 2001 e 2002.As
taxas de mortalidade consolidadas para todo o Brasil, nos três anos sob exame, segundo o
referido relatório, refletem uma tímida queda de um ano para o outro:
a) 49,4% para as empresas com até dois anos de existência (2002);
b) 55,64% para as empresas com até três anos de existência (2001); e
c) 59,90% para as empresas com até quatro anos de existência (2000).
Com relação ao Nordeste, tais taxas apresentem-se levemente mais baixas do que as
observadas para o Brasil como um todo, nos dois últimos anos:
a) 46,7% para as empresas com até dois anos de existência (2002);
b) 53,4% para as empresas com até três anos de existência (2001); e
c) 62,7% para as empresas com até quatro anos de existência (2000).
4. Causas da mortalidade
As causas de fracasso atribuídas às falhas gerenciais na condução dos negócios despontam
como as mais relevantes e, dentre estas, foram citados: o descontrole do fluxo de caixa, alto
endividamento, falhas no planejamento inicial e falta de conhecimentos gerenciais.
Entre os problemas gerenciais, os mais críticos são os seguintes: (1) excessiva centralização
administrativa, notadamente nas fases iniciais do modelo de crescimento de Greiner (1998). A
maioria das funções administrativas está concentrada na pessoa do dirigente máximo, sendo
insignificante o grau de delegação e de descentralização administrativa; (2) falta de
capacidade gerencial, na administração e organização de diversos segmentos de suas
atividades, (3) estrutura organizacional inadequada, gerando dificuldades de promover o uso
mais racional dos recursos da empresa, (4) divisão de tarefas geralmente feita de forma
imprecisa e improvisada, refletindo quase sempre em capacidade ociosa de equipamentos,
atraso de entregas, ruptura de estoques, dentre outras disfunções.
Além disso, em outras duas pesquisas sobre competitividade industrial, realizadas sob a égide
do SEBRAE, no período de novembro de 1990 a julho de 1993, observaram-se algumas
fraquezas que contribuem para as referidas falhas gerenciais (GONÇALVES e
KOPROWSKI, 1995):
a) cerca de 83% dessas empresas não utilizavam qualquer ferramenta de Marketing;
b) 80% delas não faziam treinamento de seus recursos humanos;
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c) 77% delas, além de não terem desenvolvido qualquer planejamento financeiro, não
estavam atentas às técnicas de avaliação da produtividade;
d) 75% não utilizavam qualquer técnica de programação de investimentos;
e) 72% não dispunham de lay-out tecnicamente planejado;
f) 53% não praticavam qualquer tipo de controle de qualidade;
g) 50% não se preocupavam com a busca de informações sobre processos produtivos,
inovação e tecnologia;
h) 43% não utilizavam planejamento de vendas;
i) 41% não dispunham de fluxo de caixa;
j) 39% não utilizavam controle sistemático de estoques;
k) 37% não realizavam apuração de custos;
l) 35% não realizavam planejamento de produção.
As pequenas empresas, em sua maioria, apresentam uma estrutura organizacional bastante
reduzida, em virtude de seu pequeno contingente de pessoal, baixo volume de produção e de
comercialização, mercado de produtos e raio de ação restritos; altamente centralizada, com
escassa divisão de tarefas e de papéis e poucos níveis gerenciais; e relativamente informal,
com insuficiente explicitação dos objetivos, normas, sistema de sanções e recompensas e
fraca observância às legislações sociais e trabalhistas (MONTAÑO, 1999).
Verificou-se, ainda, na pesquisa SEBRAE/FUBRA realizada em 2004 que os próprios
empresários têm conhecimento dos fatores que podem conduzi-los ao sucesso, classificandoos em três grandes categorias: habilidades gerenciais, capacidade empreendedora e logística
operacional. De fato, este reconhecimento pode funcionar como um notável impulsor para a
utilização de ferramentas gerenciais que lhes possam ajudar no bom gerenciamento de suas
empresas e, com isso, reduzir a taxa de mortalidade.
De fato, no ambiente competitivo, turbulento e em contínuo processo de mudanças onde se
encontram imersas as empresas de pequeno porte, verifica-se que a informação útil, relevante,
pertinente e confiável torna-se cada vez mais imprescindível à gestão dos negócios,
propiciando base para as decisões acertadas, oportunas e pró-ativas.
5. Competências requeridas para a sobrevivência
Ademais, torna-se imperioso à sobrevivência dessas empresas que se desenvolvam algumas
competências ou capacidades essenciais, destacando-se dentre estas as seguintes:
a) a capacidade de antecipação, que implica na reflexão antecipada de como as
expectativas e necessidades dos clientes, comportamento dos concorrentes, alterações
quantitativas e qualitativas do mercado e mudanças conjunturais podem influenciar o
rumo dos negócios da empresa;
b) a capacidade de inovação, tanto nos produtos e serviços, como nas parcerias, redes,
arquitetura organizacional, admitindo-se que, dentro de um horizonte temporal
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relativamente curto, o volume de negócios da empresa será constituído em grande parte
de novos produtos ou serviços;
c) a capacidade de reação, permitindo-lhes aproveitar rapidamente as boas oportunidades
relacionadas a clientes e mercados e de frustrar as ameaças, notadamente as atinentes a
emergência de produtos substitutos, a agressividade dos concorrentes e às barreiras de
entrada;
d) a capacidade de convergência das energias humanas em direção aos objetivos
organizacionais, aceitos, esperados e coerentes com as escolhas estratégicas globais congruência de objetivos, na ótica de Anthony & Govindarajan (2002);
e) a capacidade de comunicação e da inteligência orientada para o ambiente, o que Leroy
(1998) denomina de inteligência econômica. Esta última capacidade contribui para o
desenvolvimento de uma cultura de gestão forte em todos os níveis gerenciais,
permitindo a busca permanente da otimização entre o possível, viável, oportuno,
desejável e realizável e para operacionalizar as outras quatro capacidades. Esta cultura de
gestão deve permitir a cada nível gerencial desdobrar as escolhas estratégicas da
empresa, traduzindo-as em objetivos e, em seguida, nos planos de ação correspondentes.
Essas cinco capacidades devem contribuir para que a empresa busque adaptar-se
permanentemente a seu ambiente (adaptabilidade) e possa monitorar as mudanças nele
ocorridas, graças ao conhecimento contínuo de sua trajetória no setor no qual ela se encontre
inserida.
Além disso, para competir e sobreviver num ambiente de constantes incertezas, as empresas
de pequeno porte necessitam de instrumentos gerenciais que sejam apropriados aos seus
diferentes graus de maturidade administrativa. Sabe-se, entretanto, que a maioria dos
instrumentos de gestão é modelada para atender às necessidades dos gestores de empresas de
médio e grande porte. Surgem, então, algumas indagações sobre a possibilidade da utilização
dos modelos desenvolvidos para as médias e grandes empresas, com adaptações ou buscar-se
o desenvolvimento de modelos específicos para as empresas de pequeno porte, sopesadas suas
diferentes fases de crescimento (GREINER, 1998).
6. Pesquisa exploratória: resultados
Com o propósito de avaliar o grau de utilização das diferentes ferramentas gerenciais, o autor
desenvolveu pesquisa de campo junto a 153 empresas de pequeno porte localizadas na
Grande Salvador/ Bahia, no segundo semestre de 2003, identificando o emprego das
ferramentas contábeis e de controle gerencial por aquelas empresas, nos diferentes setores:
a) 45% das empresas de pequeno porte entrevistadas utilizam-se apenas de algumas
ferramentas
convencionais
de
controle,
contábeis
e
extra-contábeis,
predominantemente financeiras;
b) em sessenta e cinco das empresas entrevistadas (42,5%), já havia sido implantado
sistema contábil não integrado, com um expressivo volume de relatórios financeiros e
pouco utilizados. Tais relatórios são produzidos mediante a utilização de “softwares”
adquiridos no mercado, comercializados por escritórios de contabilidade ou por
empresa especializada em informática;
c) nas empresas industriais, verifica-se um uso mais intensivo da Contabilidade de
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Custos, embora, em sua maioria, com o exclusivo objetivo de avaliar os estoques.
Treze delas (68,4%) já dispõem de um sistema de custos pouco elaborado, com
relatórios gerenciais incipientes; em apenas duas das empresas entrevistadas (10,5%)
utilizam o ABC e estão em fase de implantação de um sistema de painel de controle,
do tipo BSC;
d) onze empresas industriais (57,9%) utilizam controle orçamentário sistemático,
orientado para o desenvolvimento do fluxo de caixa; em sete delas (36,8%), verificouse a realização de um planejamento estratégico estruturado, com definição clara de
objetivos e planos de ação correspondentes. Em outras quatro (21,0%), apesar de
terem contratado consultoria para auxiliar na formulação de um plano estratégico,
sequer foram definidos os objetivos estratégicos, nem tampouco desdobrados em
planos de ação;
e) com relação às empresas comerciais, trinta e uma delas (49,2%) dispõe de sistemas
contábeis próprios, em sua maioria, parcialmente informatizados, migrando dos
escritórios de contabilidade que, via de regra, utilizam os registros de forma
padronizada, apenas para fins fiscais e encaminhamento de relatórios aos órgãos de
crédito para elaboração de cadastros. Utilizam alguns controles físicos e financeiros,
em sua maioria, extra-contábeis. Nestas já existem, além de orçamento estruturado de
receitas e despesas (fluxo de caixa), uma percepção intuitiva sobre a necessidade de
manter um equilíbrio entre os prazos médios de giro dos créditos e débitos, como fator
moderador da liquidez. Algumas planilhas elementares oriundas da Contabilidade têm
permitido a seus gerentes um acompanhamento da rentabilidade. Apenas vinte
empresas (31,7%) já efetuaram planejamento estratégico e 15 (23,8%) dispõem de
sistema de custos;
f) em grande parte das empresas de prestação de serviços (70,2%) se verifica um uso
mais intensivo dos recursos de informática, embora, com relação aos controles em si,
em 54,0% delas, ainda se empreguem as ferramentas clássicas do controle de gestão
mecanicista de inspiração taylorista,. Este setor apresenta-se com um grau de
maturidade mais elevado, notadamente nos segmentos de clínicas médicas, serviços
hoteleiros e de educação. Em 48,5% delas, já foram realizados planos estratégicos e
algumas dispõem de relatórios gerenciais mais elaborados.
O Quadro 01 mostra o sumário dos resultados da pesquisa em lide.
Ferramentas contábeis Indústria Comércio
e de controle
Serviços
Totais
Sistema contábil próprio
14
31
20
65
Contabilidade de custos
13
15
20
48
Orçamento empresarial
11
30
20
61
Ferramentas de controle
11
20
38
69
Planejamento estratégico 11
20
34
65
Quadro 01- Sumário dos resultados da pesquisa exploratória
Fonte: Elaborado pelo autor
Além disso, ficou patenteado, durante as entrevistas, o interesse por parte dos dirigentes das
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empresas de pequeno porte na implantação de sistema de controle gerencial, dentro da
perspectiva da gestão estratégica. A maioria deles aprovou a idéia do desenvolvimento de um
painel de controle, como instrumento de monitoramento da implementação das ações
desdobradas das estratégias e como suporte para a tomada de decisões, notadamente os
gestores de empresas a partir do estágio três do modelo de Greiner (1998). Constatou-se que,
quanto maior grau de escolaridade dos responsáveis pelas empresas de pequeno porte,
entrevistados, a absorção de novas técnicas de controle gerencial é facilitada e que o grau de
maturidade das pequenas empresas não é o mesmo, em se tratando dos diferentes setores:
alguns segmentos do setor de serviços têm experimentado a mais rápida implementação de
ferramentas gerenciais, seguido do setor industrial e, com menor celeridade o setor comercial.
7. Conclusões
Considerando os diferentes estágios de crescimento das empresas, segundo o modelo de
Greiner (1998): inicial ou de criatividade, até a eclosão da crise de liderança; de direção ou
de sibrevivência, até o surgimento da crise de autonomia; a terceira fase ou de delegação,
rompida com a crise de controle; a quarta fase ou de coordenação, até o aparecimento da crise
de burocracia; e, finalmente, a quinta e ultima fase, a de colaboração. Todas essas fases
requerem a aplicação de ferramentas gerenciais específicas, seja para retardar a crise ou para
evoluir para a fase seguinte sem traumas.
Para atender às necessidades identificadas pelos pequenos empresários que integram o
triângulo de fatores – habilidades gerenciais, capacidade empreendedora e logística
operacional - é fundamental que se reforcem as competências constantes do item 5, além de
buscar a adequação de razoável repertório de ferramentas gerenciais, compatível com o
estágio em que se encontram as referidas empresas no modelo de crescimento de Greiner
(1998). Tais ferramentas vão desde a implantação de contabilidade gerencial eficiente,
planejamento estratégico devidamente alinhado com o controle orçamentário até o
desenvolvimento de modelos de controle estratégico de gestão do tipo Gestão por Diretrizes,
Tableau de Bord, Balanced Scorecard, dentre outros.
Referências
ANTHONY, R.N. e GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
BATALHA, M.O. e DEMORI, F. A pequena e média indústria em Santa Catarina. Florianópolis: Ed. UFSC,
1990.
GONÇALVES, A. e KOPROWSKY, S.O. A pequena empresa no Brasil. São Paulo: Ed. USP, 1995.
GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 76, 1998, n. 3
LEROY, M. Le tableau de bord au service de l’enterprise. Paris:Ed. d' Organisations, 1998.
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MONTAÑO, C. Microempresa na era da globalização. São Paulo: Cortez, 1999.
PASSOS, C.de F. Desafios para a pequena e média empresa. Folha de São Paulo, edição de 17.07.96.
RATTNER et al. Pequena empresa: o comportamento empresarial na acumulação e na luta pela
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SEBRAE. Relatório de pesquisa sobre mortalidade de empresas. Disponível em http://sebrae.com.br. Acesso
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SEBRAE. Indicadores de competitividade na industria brasileira. Brasília, 2005. Disponível em
http://sebrae,com.br . Acesso em 03.01.2006.
SOLOMON, S. A pequena empresa nos Estados Unidos e no mundo. São Paulo: Nórdica, 1969.
SOUZA, M. C. de A. F. Pequenas e médias empresas na reestruturação industrial. Brasília: Ed.SEBRAE,
1995.
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