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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
ESTUDO DO PROCESSO PRODUTIVO
DA POLLYBRINDES INDÚSTRIA E
COMÉRCIO DE CONFECÇÕES LTDAMOSSORÓ/RN
Jeferson Pinho do Amaral (UERN)
[email protected]
Ana Augusta da Silva Campos (UERN)
[email protected]
As empresas precisam continuamente rever seus processos e serviços,
buscando atingir a eficácia no planejamento e controle de seu processo
produtivo, eliminar os desperdícios, diminuir custos, aumentando sua
competitividade no mercado. O trrabalho trata-se de um estudo de
caso na empresa POLLYBINDES, localizada na cidade de
Mossoró/RN, empresa que trabalha na confecção de fardamentos
profissionais. O estudo objetiva analisar o processo produtivo da
empresa, procurando identificar quais fatores estão contribuindo para
o atraso dos pedidos da POLLYBRINDES junto aos seus clientes. A
situação problemática que norteou o estudo foi: que fatores vêm
contribuindo no atraso nos pedidos de calças? A metodologia utilizada
foi de observações diretas in loco por meio da pesquisa descritiva e o
método utilizado foi o indutivo. Após a observação e análise do fluxo
do processo produtivo de calças, concluiu-se que os atrasos eram
devido à falta de matéria-prima e a má administração dos gargalos,
especificamente no processo de colocação do zíper. Por isso
destacamos a grande importância que a administração de materiais
representa em toda e qualquer área produtiva, evidenciando a
necessidade de um planejamento e controle da produção efetiva, pois
uma falha, como por exemplo, a falta de material, pode comprometer,
seriamente, os resultados da empresa. Portanto, entre outros desafios
encontrados pelo administrador, temos o de encontrar o equilíbrio
entre estoque e custo, para que se obtenha um menor desempenho e,
conseqüentemente, a empresa um preço competitivo no mercado. Outro
fator observado foi à existência de gargalos, salientando que em todo o
processo produtivo existe gargalo, ou seja, existe operação que limita
a produção, por isso faz-se necessário administrar esse gargalo de
acordo com sua demanda. Portanto, para que a empresa tenha um
desempenho melhor destacamos alguns caminhos: realizar
treinamento, nas técnicas de costuras, para as costureiras que
trabalham na colocação do zíper; aumentar a quantidade de máquina
de costura reta, e também a quantidade de costureiras para que se
tenha uma maior produtividade neste estágio de produção;
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desenvolvimento de novos fornecedores, que atendam melhor as
necessidades da empresa; ter um controle de estoque informatizado
tipo MRP, para que caso chegue a um estoque mínimo se gere uma
ordem de compra, que pode ser enviada diretamente ao fornecedor.
Portanto, a empresa deve considerar esses fatores limitadores e agir
no sentido de aperfeiçoar seu planejamento e controle da produção, o
que refletirá de forma positiva na sua competividade.
Palavras-chaves: Administração da produção, gestão de estoques,
atraso e gargalo.
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1
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o ambiente sócio-econômico e político brasileiro têm passado por
profundas transformações, que culminaram em uma nova configuração dos processos
produtivos das organizações. Estas transformações têm gerado alterações e adequações dos
sistemas produtivos e de gestão empresarial nas organizações. Em diversos segmentos
industriais, a concorrência tem sido cada vez mais acirrada, acarretando pressões para a
melhoria da qualidade dos produtos, reduções de custos, inovação, lançamento de produtos e
flexibilidade no atendimento das demandas. Nesse contexto, destaca-se a importância da
administração da produção para o aumento da competitividade das organizações.
Qualquer modelo de produção seja ele de serviços ou de produtos, envolvem os
processos de input – transformação – output, onde os inputs são os recursos a serem
transformados (materiais, informações e consumidor) e de transformação (instalações e
pessoal) e o output que são os produtos e/ou serviços produzidos. Portanto, a Administração
da Produção, como também suas funções de apoio, são primordiais para a sobrevivência das
organizações neste mundo de hipercompetitividade.
Neste mundo complexo e globalizado no qual as organizações estão inseridas, faz-se
necessário melhorar o desempenho dos sistemas produtivos. O estudo detalhado do processo
produtivo, leva uma melhor realização das tarefas pertinentes à produção, reduzindo
desperdícios, otimizando os recursos e aumentando o desempenho. Este estudo auxilia o
gestor de produção na melhor identificação das falhas, buscando corrigi-las.
O intuito deste trabalho é estudar o processo produtivo da Indústria e Comércio de
Confecções LTDA - POLLYBRINDES, empresa localizada na cidade de Mossoró/RN,
identificando que fatores estão contribuindo para o atraso dos pedidos da POLLYBRINDES
junto aos seus clientes. O estudo poderá gerar alternativas úteis a sua gerência, para o
desenvolvimento de ações visando à melhoria e otimização dos processos produtivos, com
objetivo de aumentar a eficiência da produção, como também diminuição dos custos.
De acordo com dados estatísticos levantados pela diretoria, a POLLYBRINDES nos
últimos meses vem perdendo clientes para empresas concorrentes, tanto do mercado interno
como externo. Isto se deve pelo fato da POLLYBRINDES não conseguir atender aos pedidos
nos prazos determinados pelos clientes, que vai de encontro com sua missão, que têm em uma
das suas características principais produzir e comercializar uniformes de acordo com a
necessidade dos clientes. Assim, a questão que abordaremos é: quais os fatores que têm
contribuído no atraso de pedidos da POLLYBRINDES?
Trata-se de um estudo de caso, e para tal utilizou-se como método de abordagem o
indutivo e o método de procedimento a abordagem do estudo de caso, em que, conforme
Marion (2202, p.34) “foca-se um caso/fenômeno contemporâneo que esteja ocorrendo na vida
real, para descrever a totalidade do contexto onde se dão as relações, privilegiando o processo
em detrimento dos resultados, na tentativa de captar a evolução do evento, do projeto ou do
programa estudado”. Para a coleta de dados foram utilizadas observações diretas e análise de
documentos internos da empresa, procurando descobrir quais fatores colaboram para os
atrasos de pedidos da POLLYBRINDES junto aos seus clientes.
2. REVISÃO DA LITERATURA
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A administração da produção consiste na maneira pela quais as organizações
produzem bens ou serviços, sendo uma função central para uma organização, pois afeta
diretamente o nível pelo quais as organizações satisfazem aos seus clientes.
O departamento de produção normalmente é responsável pela transformação efetiva de
insumos em produtos acabados ou serviços, onde o método mais útil de modelar a produção é
representado pelo sistema de input-transformação-output. Os recursos de input podem ser
classificados como recursos de transformação ( instalações e funcionários ) que agem em
direção aos recursos transformados ( materiais, informações e consumidores ) que são de
algum modo, transformados pela produção.
A administração da produção é reconhecida hoje como uma área funcional crítica,
dentro de qualquer organização e não é mais uma função considerada subordinada às áreas de
finanças e marketing; ao contrário, é agora tratada de forma igual. Empresas que falham em
reconhecer a significativa contribuição da função administração da produção perderão lucro e
participação de mercado para aquelas empresas que, assim, a reconhecem. O papel,
anteriormente, reativo da administração da produção, concentrado-se apenas na minimização
de custos, foi substituído por uma posição mais proativa de maximização do valor agregado
aos bens e serviços que a organização fornece.
Segundo Davis (2001), as principais questões enfrentadas pelos executivos da
administração da produção hoje, neste ambiente empresarial em constante mudança, incluem:
−
Redução do tempo de desenvolvimento e produção de novos bens e serviços;
−
Equilíbrio entre qualidade e custos;
−
Integração de novas tecnologias ao processo produtivo existente;
−
Trabalhar ao lado das outras funções da empresa (marketing, finanças e recursos
humanos) para cumprimento dos objetivos da empresa.
−
Trabalhar efetivamente com fornecedores e estar aberto para tratar com os clientes;
−
Fazer parcerias através de alianças estratégicas.
Todas essas questões estão inter-relacionadas. A chave para o sucesso em
administração da produção é realizar tudo isso em um nível que seja competitivo tanto no
mercado global, quanto no doméstico.
2.1 Planejamento e Controle da Produção - PCP
Em um sistema produtivo para se alcançar metas e consolidar estratégias, é
necessário formular planos, administrar recursos humanos, direcionar estes recursos
acompanhando a ação e por fim, corrigir alguns desvios. Essas atividades são desenvolvidas
pelo planejamento e controle da produção; também são exercidas através de níveis
hierárquicos no sistema de produção que são: PEP - Planejamento Estratégico de Produção,
PMP - Planejamento Mestre da Produção, PP - planejamento da Produção e ACP Acompanhamento e Controle da Produção.
Segundo Slack (1999) o PCP preocupa-se com operar os recursos ao nível diário de
modo a fornecer bens e serviços que preencherão as exigências dos consumidores. Ibid (1999)
o Planejamento e Controle da Produção requer a conciliação do fornecimento e da demanda
em termos de volume, tempo e qualidade e para conciliar o volume e o tempo, são
desempenhadas três atividades distintas, embora integradas:
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−
Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode
lidar;
−
Seqüência: determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas;
−
Programação: decisão do tempo (momento) o início e o fim para cada operação.
2.2 Gestão de Estoque
O gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste em controlar os inventários
gerenciando o fluxo de materiais. Inventário é um estoque de materiais utilizado para
satisfazer a demanda dos clientes ou apoiar a produção de bens ou serviços.
A cadeia de suprimentos é tão importante para os prestadores de serviços como para
as indústrias, pois eles precisam adquirir equipamentos e matéria-prima para produzirem seus
produtos e serviços.
Para Araújo (1981, p.24), gerenciar estoques é “uma das tarefas básicas da direção as
empresas industriais, pois ele pode representar o maior investimento que a empresa efetua e
seus custos de manutenção são elevados”. A gestão de estoque tem por objetivo aprimorar o
investimento em materiais aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando as necessidades de capital investido em estoques.
Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está
posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre
fornecimento e demanda, ou seja, quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o
estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento o estoque
diminui. Encontrar o equilíbrio demanda/fornecimento é o objetivo da gestão de estoques
dentro de uma organização.
2.2.2 Previsão de estoques
A maneira mais eficiente de uma empresa minimizar seus custos decorrentes da
estocagem é o dimensionamento dos seus estoques a partir de uma análise de suas
movimentações e o estabelecimento de lotes de compra para suas matérias-primas
estratégicas.
A manutenção de estoques sem necessidade constitui um desperdício econômico
para empresa o que acarretará em um maior custo para o produto acabado ou serviço. Para
que se obtenha uma previsão de estoques é necessário ter uma previsão de demanda.
A previsão da demanda estabelece uma média futura dos produtos acabados que
serão comercializados pela empresa, ou seja, nos diz quais, e a quantidade de produtos e
quando serão comprados pelos clientes.
Dias (2005), apresenta algumas características básicas da previsão de estoques:
− É o ponto de partida para todo planejamento empresarial;
− Não é uma meta das vendas;
− Sua previsão deve ser compatível com o custo de obtê-la.
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Na previsão são definidos o material e suas quantidades, como também, o ponto de
pedido.
2.3 Medida de Desempenho
Um fator importante para o sucesso das organizações é sua capacidade de medir seu
desempenho. Tal informação, em base temporal contínua, fornece aos gerentes dados que irão
permitir que se verifiquem as metas ou se os padrões esperados foram alcançados. Com os
indicadores de desempenho apropriados, os gerentes não podem avaliar o desempenho de sua
organização ou comparar seu desempenho com a de seus competidores. Entretanto, com um
número crescente de indicadores de desempenho disponíveis, os gerentes devem ser seletivos
na escolha daqueles que são críticos para o sucesso de sua empresa, dependendo do setor de
atuação da organização, alguns indicadores de desempenho são mais importantes. Para Slack
(1999) a mensuração do desempenho existe vários tipos de indicadores, como: Produtividade:
é a eficiência com qual as entradas são transformadas em produtos finais; Capacidade, é o
volume de saída de um processo; Qualidade: é geralmente medida através da taxa de defeito
dos produtos fabricados; Velocidade de entrega, muitas empresas estão sentindo uma pressão
cada vez maior associada à velocidade de entrega de serviços ou produtos, que pode ser
medida como a quantidade de tempo transcorrido entre o pedido do produto até sua entrega ao
cliente e por meio da variabilidade do tempo de entrega; e, Flexibilidade, assoociada à sua
capacidade de produzir produtos personalizados e atender a necessidades individuais dos
clientes.
2.4 Teoria das Restrições
Outro modelo existente para gestão da produção é a Teoria das Restrições(Theory of
Constraints-TOC). Criada pelo físico israelense Elyahu Goldratt, pode se considerada como
uma alternativa de teoria desenvolvida anteriormente pelo próprio Goldratt, denominada de
OPT (Optimised Production Technology). Inicialmente, a OPT foi concebida como uma
técnica de planejamento da produção, com ênfase na administração de gargalos e na
sincronização da manufatura. Esta técnica está apoiada em um algoritmo sofisticado, na forma
de um software, chamado software OPT. Após vários anos de divulgação do método, Goldratt
focalizou sua atenção não em termos de software, mas sim em idéias, surgindo a TOC, a qual
amplia o pensamento OPT (RODRIGUES, 1990).
Segundo a TOC, a verdadeira meta de uma empresa é ganhar dinheiro, tanto agora
como no futuro, sendo que todas as outras ações que a empresa tomar são decorrências desta.
No entanto, existem restrições que limitam o alcance da meta. Como estas restrições têm a
característica de serem genéricas ou comuns para qualquer empresa, a TOC criou três
tipologias que se dividem a teoria das restrições: Restrições Físicas ou de capacidade, são
aquelas que limitam o atingimento da meta da empresa, por não conseguirem atender à
demanda existente; Restrições de mercado, estão associadas a uma condição onde a demanda
é menor que a capacidade produtiva da empresa; e Restrições políticas aparecem na forma de
práticas gerenciais que limitam a atuação da empresa em busca de sua meta.
Uma característica importante das restrições é que elas mudam freqüentemente de
lugar. Como a organização é um sistema dinâmico e, ao mesmo tempo, impossível de ser
balanceada, na medida em que uma etapa do processo, então restrição, deixa de sê-lo,
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automaticamente outra etapa passará a ser a nova restrição, ou então a restrição deixará de ser
física e passará a ser de mercado ou até política.
Dentro desta lógica, a TOC parte, de forma sistêmica, em busca de solução para
melhorar o desempenho para o alcance da meta, na medida em que vai removendo as
restrições, uma após a outra.
2.4.1 Compactação, dependência e gargalo
A relação entre vários estágios em um processo é, freqüentemente, definida como grau
de compactação no processo. Processos considerados muito compactos, tais como linhas de
montagem, possui um alto grau de dependência entre os estágios. Em outras palavras, se a
produção pára devido a um problema de quebra de máquina em um estágio inicial do processo
o trabalho pára imediatamente em todas as operações subseqüentes. Esse alto grau de
dependência entre os estágios é causado pela falta de pulmões de estoques entre os estágios
adjacentes. Quanto maior o pulmão, maior independência entre os estágios de produção e
mais frouxo será o processo.
A capacidade de cada estágio, em um processo com vários estágios pode variar,
freqüentemente, por inúmeras razões, incluindo diferentes taxas de saída dos diferentes
equipamentos que compõem o processo global. Nestas situações, o estágio do processo com a
menor capacidade é denominado gargalo do processo. Adicionando mais capacidade para
aliviar o gargalo em um estágio do processo, o gargalo irá, provavelmente se mover para
outro estágio. É importante sabermos que só irá existir gargalo no processo produtivo se a
demanda for maior que a produtividade da organização.
3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A POLLYBRINDES é uma empresa de confecção, onde são produzidos diversos tipos
de fardamentos profissionais, como calças, macacões, batas e camisas. Nosso estudo foi
realizado com intuito de encontrar quais os fatores que estavam contribuindo para os atrasos
de pedidos de calças para o cliente Petrobrás, que no período estudado representava cerca de
90% da demanda da POLLYBRINDES. A venda dos produtos para a Petrobrás ocorre por
meio de licitação, onde a empresa que for vencedora acordará um contrato em que existem
inúmeras cláusulas como, por exemplo, o pedido deverá ser entregue até 10 dias depois de
solicitado, caso ocorra atraso a empresa arcará com uma multa de 5% do valor total de
compra. Por isso a necessidade do estudo para a descoberta das causas dos atrasos dos
pedidos, que vem causando prejuízos à empresa e prejudicando sua imagem junto aos seus
clientes.
Primeiramente, analisamos todo o fluxo do processo produtivo, desde o pedido até a
entrega do produto ao cliente. Este processo ocorre da seguinte maneira, o cliente entra em
contato com o departamento comercial da POLLYBRINDES, onde efetua o pedido, após ser
efetuado o pedido o departamento comercial gera uma ordem de produção o qual é enviado o
para o departamento de produção, onde acorre a programação e controle da produção pra que
o cliente seja atendido no prazo desejado. Após a chegada da ordem de produção, inicia-se a
produção do produto. Nesta etapa iremos detalhar todos os estágios de produção, desde o
corte do tecido até o produto acabado, pronto para ser faturado e expedido para o cliente.
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O fluxo do processo produtivo da calça segue as seguintes etapas:
−
O tecido é modelado, através de um software, onde o desperdício de tecido é o mínimo
possível chegando em média a 10%.
−
Ocorre o corte, as quais saem 11 partes: frente 1, frente 2, bolso f1, bolso f2, bolso de
moeda, traseiro 1, traseiro 2, bolso t1, bolso t2, cóis e passante.
−
As partes são separadas entre duas partes frente e traseiro e divididas em duas
máquinas denominadas rebatedeira.
−
Uma das máquinas rebatedeira faz a costura dos bolsos nas partes de frente da calça e
a outra faz a costura dos bolsos na parte traseira da calça.
−
Depois de colocados os bolsos, as duas partes da frente são costurados na máquina
denominada reta para a colocação do zíper, enquanto as duas partes traseiras irão se unir na
máquina de braço, onde é feito o fechamento traseiro.
−
Com as duas partes prontas (traseiro e frente), elas vão para a máquina de braço onde
ocorre sua união, através do fechamento lateral e do fechamento entre perna.
−
Depois de unidas frente e traseiro é colocado o cóis e passante na máquina de cóis.
−
Ocorrem os pontos de segurança na máquina chamada Travet.
−
Faz-se o casiamento na máquina casiadeira.
−
Coloca-se o botão na pregadora de botão.
−
Faz a costura do abainhado na máquina denominada reta, concluída essa fase
estaremos com o produto acabado.
−
O produto acabado irá passar por uma limpeza, onde são retirados os pedaços de linha
que ficaram presos ao produto.
−
Após a limpeza o produto irá passar por uma inspeção de qualidade e caso o produto
esteja nos padrões desejados pelo cliente, será embalado e expedido para o cliente, mas caso
se detecte algum problema o produto volta para o retrabalho, onde será consertado. Vale
salientar que a inspeção é feita em todas as peças e que o controle de qualidade é feito em
todas as fases do processo produtivo.
3.1 Gargalo
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OPERAÇÃO
TIPO DE MÁQUINA Nº DE MÁQ. TEMPO(s)/UNID PRODUÇÃO
Modelagem e Corte
Máquina de corte
1
12
2100
Costura Bolsos Frente
Rebatedeira
1
120
210
Costura Bolsos Traseiros Rebatedeira
1
100
252
Colocar Zíper
Máq. de Costura Reta
2
300
168
Fechamento Traseiro
Máq. de Braço
1
60
420
Fechamento Lateral
Máq. de Braço
1
130
194
Fechamento Entre Perna Máq. de Braço
1
130
194
Cóis e Passante
Máq. de cóis
1
100
252
Pontos de Segurança
Travet
1
90
280
Casiamento
Casiadeira
1
40
630
Botão
Pregadora de Botão
1
5
5040
Abanhado
Máq. de Costura Reta
1
120
210
Limpeza
Funcionária
2
180
280
Inspeção
Funcionária
1
60
420
embalagem
Funcionária
1
50
504
Fonte: Pesquisa de Campo (2007)
Quadro1 - Cálculo da Produção de Calças (8 h/dia)
De acordo com as etapas do processo produtivo, foi feito uma medida de tempo de
cada estágio do processo produtivo, encontrada em cada operação a produtividade diária, com
o intuito de encontrar o estrangulamento, ou seja, o limitador do processo produtivo, ver
Quadro 01.
De acordo com o Quadro 01 acima, podemos observar a produtividade de cada
máquina em cada operação, assim encontramos o gargalo do processo produtivo das calças,
onde foi na colocação do zíper, onde se têm duas costureiras cada uma trabalhando em uma
máquina de costura reta, com uma produtividade média de 168 unidades, podendo ser um
fator gerador para os atrasos de pedidos. Faz-se necessário a observação deste gargalo que
limita a produção diária em 168 necessidades, podendo ser mencionada várias sugestões para
que este gargalo venha a ser administrado conforme a demanda existente pelo produto calça.
3.2 Estoque
A POLLYBRINDES, para produção dos seus produtos, trabalha com diversos tipos
de materiais como aviamentos, botões, zíperes, etiquetas, que são comprados em fortaleza e
demora cerca de 3 (três) dias úteis. Entre a solicitação do pedido até sua entrega o tecido, o
qual é comprado na CEDRO e SANTANENSE indústrias têxtil localizadas em Minas Gerai,s
que leva um prazo de 10 a 30 dias para ser entregue a partir da emissão do pedido. O
transporte desses produtos é feito através de transportadora e o modal utilizado é o terrestre.
Pelo fato da POLLYBRINDES não trabalhar com estoque de materiais e nem de produtos
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acabados, e que no mercado local os referidos materiais custam 50% mais caro que os
comprados em Minas Gerais, ocasionando custo elevado, e conseqüentemente, não obtenção
de um preço competitivo junto aos concorrentes, tem ocasionado a falta de material em
estoque, refletindo na maioria dos atrasos de pedidos da POLLYBRINDES. Em virtude de
sua demora, da solicitação até sua chegada a empresa, fazendo com que o tempo de entrega ao
cliente seja igual ao tempo de produção mais o tempo de compra do material. A compra de
material é feita a partir de uma ordem de produção, ou seja, só é comprado material quando se
tem um pedido. Como no período analisado a POLLYBRINDES estava produzindo quase
que, exclusivamente, para a Petrobrás, e que este cliente usava tecidos para as suas calças de
duas cores, laranja e cinza. Portanto, a empresa deve aprimorar seu controle de estoque de
materiais, para que amenize a falta material no processo produtivo e assim diminua os atrasos
de pedidos.
4. CONCLUSÃO
Diante de um cenário de hipercompetição, as organizações devem sempre continuar
revendo seus conceitos operacionais e produtivos com intuito de sobreviverem neste mercado
tão competitivo. Na luta por esta competitividade, as empresas precisam reduzir gastos,
revendo seus processos e serviços, na tentativa de flexibilizá-los, coordenando melhor seu
processo produtivo, eliminando os desperdícios, diminuindo custos e aumentando assim sua
competitividade no mercado.
Diante dessa realidade, o trabalho a ser realizado, buscou soluções para a situação
problemática, que é o atraso dos pedidos de calças junto aos clientes, fazendo assim com que
a POLLYBINDES atenda as expectativas dos clientes e sobreviva neste mercado tão
turbulento.
Após a observação e análise do fluxo do processo produtivo de calças, concluiu-se
que os atrasos eram devido à falta de matéria-prima e a má administração dos gargalos. Por
isso destacamos a grande importância que a administração de materiais representa em toda e
qualquer área produtiva, evidenciando a necessidade de que para uma eficiente realização do
processo produtivo, deve-se ter grande atenção, pois uma falha, como por exemplo, a falta de
material, pode comprometer, seriamente, os resultados da empresa. Portanto, o grande desafio
do administrador é encontrar o equilíbrio entre estoque e custo, para que se obtenha um menor
custo e, conseqüentemente, tenha um preço competitivo no mercado.
Outro fator observado, foi o gargalo, que é importante salientar que todo o processo
produtivo, existe gargalo, ou seja, existe operação que limita a produção, por isso faz-se
necessário administrar esse gargalo de acordo com sua demanda.
Todas as sugestões abordadas na análise e discussão dos resultados, visam resolver a
problemática dos atrasos de pedidos de calças da POLLYBRINDES, como:
−
Treinamento e aperfeiçoamento das técnicas de costuras para as costureiras que
trabalham na colocação do zíper.
−
Aumentar a quantidade de máquina de costura reta, juntamente com costureiras para
que se tenha uma maior produtividade neste estágio de produção.
−
Desenvolvimento de novos fornecedores, que atendam melhor suas necessidades.
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
−
Ter um controle de estoque informatizado tipo MRP, para que caso chegue em um
estoque mínimo se gere uma ordem de compra, que pode ser enviada diretamente ao
fornecedor.
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Paulo: Atlas, 1981.
DAVIS, Mark M. Fundamentos da administração da produção. Porto Alegre: Bookman
Editora, 2001.
DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: princípios, conceito e gestão. 5º ed. São
Paulo: Atlas, 2005.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho
Científico. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1992.
MARION, José Carlos. Monografia para os Cursos de Administração, Contabilidade e
Economia. 1Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
RODRIGUES, Luis Henrique (1990). Análise crítica da Teoria da Produção Otimizada
(OPT) e da Teoria das restrições (TOC). Anais do XIV Encontro Anualda Associação
Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração (ANPAD), Florianópolis,
Santa Catarina.
SLACK, N. e tal. Administração da Produção. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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