PROCESSO SEIS SIGMA
Uma visão geral
Prof. Mauri Guerra
Revisão: 08/08
Objetivos
¾ Proporcionar aos educandos uma visão geral da
Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas
modernas organizações na busca de maior eficiência e
eficácia de seus resultados.
¾ Conhecer os cinco
operacionalização.
grandes
passos
de
sua
¾ Reconhecer as principais ferramentas que contribuem
para sua consecução de sucesso.
2
Conteúdos
¾ De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seus
benefícios.
¾ Como é a estrutura organizacional da metodologia.
¾ Detalhamento dos cinco passos de sua execução.
¾ Métricas utilizadas.
¾ Envolvimento com diversas outras ferramentas.
3
O que é Seis-Sigma?
¾ Estratégia de negócios adotada pelas empresas para
aumento da competitividade através da melhoria da
qualidade e da produtividade.
Histórico
¾ Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80.
¾ 1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "Malcolm
Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma.
¾ Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua
implementação.
4
Exemplos de Resultados
1999 Informe Anual da General Electric
¾Quinto ano de aplicação do Seis Sigma
¾2 bilhões de dólares no ano gerados em benefícios
¾Previsão de aumento para a próxima década
1999 Informe Anual da American Express
¾Início da implementação: 1998
¾31 projetos implementados com retorno de 10,4
milhões de dólares
¾Retorno de $334.000,00 por projeto
5
De onde vem a expressão Seis Sigma (σ)?
¾ O número de Sigmas é uma medida da performance do
processo.
¾ Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade
do processo.
¾ Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade
de se obter produtos foram a especificação do cliente.
6
O conceito de Sigma na Estatística
¾ Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para
representar o parâmetro de dispersão chamado desvio
padrão.
¾ Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é
a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável,
pois o processo tem pouca previsibilidade.
¾ Quando os clientes auditam seus fornecedores eles
exigem valores de sigma cada vez menores, para
aumentar sua confiabilidade.
¾ As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ.
7
Melhoria sistemática dos processos
PPM
Sigma
66.807
3
Melhoria
11x
6.210
4
27x
233
5
3,4
6
3 σ (66.807 PPM)
6 σ (3,4 PPM)
Receitas médicas erradas
54.000/ano
1 / 25 anos
Quedas de bebês
40.500/ano
3 / 100 anos
Água contaminada
2 h/mês
1s / 16 anos
Telefone sem linha
27 min/semana
6s / 100 anos
Operações médicas mal sucedidas
1.350 / semana
1 / 20 anos
54.000 / hora
35 / ano
Cartas perdidas no correio
8
68x
Qualidade como estratégia de negócios
¾ Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia
alinhados com a estratégia da empresa, alinhando ainda
eficiência e eficácia.
¾ Pode ser implementado em todos os processos, produtos
e serviços da organização.
¾ Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetos
com forte enfoque estatístico, para a eliminação de
defeitos e desperdícios.
9
Benefícios
¾ A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nos
indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro
superior aos investimentos realizados.
¾ A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estar
acompanhada do aumento da lucratividade
¾ Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos de
forma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis).
¾ Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para
eliminá-los.
¾ A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todos
os processos.
10
Lógica do Processo Seis Sigma
Ganhos financeiros.
Aumento da qualidade dos
produtos fabricados.
Melhoria da eficiência e da
eficácia dos processos.
Incremento significativo do desempenho dos
processos produtivos e dos produtos.
Programa Seis Sigma
11
Quem pode implementar?
¾ Empresa com cultura da qualidade.
 Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade
¾ Maiores retornos: empresas de grande e médio porte.
¾ Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços e
Comércio, entre outros setores.
¾ Empresas que estão implantando:
 GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba,
Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor,
American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira,
Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG
Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg
Warner, Textil Matec, Visteon.
Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade e
redução de custos!!!
12
Estrutura do Seis Sigma
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Black Belt
Green Belts
Gren Belts
White Belts
Funcionários altamente capacitados
dedicados à melhoria contínua
13
Líderes de projeto
¾ Blackbelts
– 100% de dedicação aos projetos
– Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às
metas de Seis Sigma
– Lideram grandes projetos
¾ Greenbelts
– Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts
– Lideram projetos de menor complexidade, em suas
áreas de atuação
14
Especialistas e Champions
¾ Especialistas
– Master Blackbelt
– Maior conhecimento em estatística
– Multiplicador interno e difusor de treinamentos
– Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu
andamento
¾ Champions
– Alta administração
– Difundem a estratégia por toda a empresa
– Garantem o comprometimento top-down na empresa
– Auditam os projetos junto com líderes e especialistas
15
Projetos Seis Sigma
¾ Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais,
trabalhando sob estrutura matricial.
¾ Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a
empresa.
¾ Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar
equipes, resolução de conflitos e aspectos humanos.
Black
Belt
Champion
Green Belts e
White Belts
¾ Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento do
número de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts para
cada 400-500 funcionários (depende: características da empresa e
do retorno desejado).
16
Etapas da implantação (visão da consultoria)
A
ETAPAS
B
C
Estratégia
D
Melhoria
Processos
Técnicos
E
Difusão
Qualidade
17
Etapas
¾ Etapa A – Estratégia
 Definição de processos-chave
 Reunião com alta administração
 Definição da estratégia de implementação
 Estabelecimento de um Plano Diretor
 Definição de processos-chave
 Seleção do processo piloto
 Treinamento dos Champions e início do treinamento de
Blackbelts
 Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa
 Cálculo dos investimentos necessários e resultados
esperados
18
Etapas
¾ Etapa B – Melhoria dos processos técnicos
 Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto
 Treinamento simultâneo de Blackbelts e Greenbelts
 Consultoria atuando de forma mais ativa
 Acompanhamento do projeto
¾ Etapa C – Difusão da qualidade
 Difusão para outras áreas da empresa
 Espelho no processo piloto
 Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os
funcionários.
 Consultoria trabalha como facilitador
 Acompanhamento dos projetos
 Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os
Champions
19
Etapas
¾ Etapa D – Divulgação da qualidade
 Difusão em áreas administrativas e serviços
 Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda
¾ Etapa E – Divulgação da qualidade
 Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em
conceitos básicos de Seis Sigma
 Integração de fornecedores nas equipes de projeto
Fornecedor
20
E
D
C
A
B
Difusão da Qualidade
E
Cliente
Os 5 passos da metodologia
¾ Definir o problema
(D - Define)
¾ Medir a situação atual (M - Measure)
¾ Analisar o problema
(A - Analyze)
¾ Melhorar a situação
(I - Improve)
¾ Controlar a situação
(C - Control)
Lógica do projeto
CTQs
Definir
Indicadores
Medir
21
Variáveis
do Processo
Analisar
Melhorar
Controlar
Definir – Missão
¾ Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e
eventuais processos relacionados
¾ Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos
¾ Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo)
¾ Enunciar a definição preliminar do problema, definir metas
preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado
financeiro) potencial
22
Definir - Passos
Identificar clientes e
CTQs
Customer
Customer
Mapear o processo
chave
Definir/ Analisar
indicadores de
resultado
Definição preliminar do problema,
metas e saving esperado
23
Elaborar o cronograma de
acompanhamento
Medir - Missão
¾ Quais são os indicadores?
– Métricas do Seis Sigma
– Indicadores de Resultado
– Indicadores de Processo
– Custos da Não-Qualidade
¾ Como medir os indicadores? Quem deve medir?
Quando se deve medir?
24
Medir - Passos
Pareto
Identificar causas
críticas (MCE)
Identificar no Mapa do
Processo os pontos onde
serão coletados os dados para
geração dos indicadores
Definir o plano de
coleta dos dados
25
Coletar e analisar os
dados
Definição final do
problema
Estabelecimento de
metas e saving esperado
Analisar – Missão
¾ Identificar as causas-raiz da má performance.
¾ Identificar variáveis de entrada que mais afetam
variáveis de saída.
¾ Estabelecer as especificações dessas variáveis
que melhoram a performance dos indicadores e
os CTQs.
¾ Estabelecer possíveis mudanças no processo
necessárias para atingir as metas de performance.
26
Analisar - Passos
Detalhar/ desdobrar
a MCE
MSA
Y
40
Benchmarking
Frequency
30
X
20
10
0
0
5
10
PkgKnow
FMEA Analysis
Date
DOE
___________ (original)
___________ (revised)
FMEA
Total Risk Priority Number =
27
“After”
Risk Priority Number =
RPN
Action Taken
Occurrence
Recommended
Action
Severity
Current
Controls
Responsibility
and
Target Date
Detection
Potential
Cause(s)
“After”
RPN
Potential
Effect (s)
of Failure
Detection
Potential
Failure
Mode
Occurrence
Item or
Process
Step
Team : _____________________
Severity
Project: _____________________
Validação das
causas raiz
Solução preliminar
do problema
Melhorar - Missão
¾Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da
variabilidade do processo.
¾Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos
indicadores de resultado
28
Melhorar - Passos
Task
Which groups or individuals should
: be
Responsible for Involved in
Consulted with Informed about
Identifying
solutions
Identificar e
priorizar soluções
Selecting
solutions
Planning the
implementation
Handling potential
problems
Implementing
the solution
Monitoring
results
Elaborar o Plano de
Ação de Melhorias
FMEA Analysis
Date
___________ (original)
___________ (revised)
Action Taken
RPN
Responsibility
and
Target Date
Occurrence
Recommended
Action
Severity
Current
Controls
Detection
Potential
Cause(s)
RPN
Potential
Effect (s)
of Failure
“After”
Detection
Potential
Failure
Mode
Occurrence
Item or
Process
Step
Team : _____________________
Severity
Project: _____________________
Completar o FMEA
com ações
recomendadas
Total Risk Priority Number =
29
“After”
Risk Priority Number =
Implementar solução
e verificar a eficácia
das ações através
dos indicadores
Controlar - Missão
¾ Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das
ações implementadas no tempo
30
Controlar - Passos
UCL
Monitorar indicadores
LCL
CEP
Poka Yoke
Replicar a solução
em outras áreas
Documentar a
solução
Plano de Controle e
procedimentos
adequados ao SGQ
31
A integração das ferramentas
CTQs
Mapa do
Processo
Indicadores
Definir
MCE
Medir
Paynter
chart
Pareto
Planejamento
Estratégico
FMEA
Analisar
Benchmarking
CEP
Plano de
Controle
Controlar
Melhorar
Poka Yoke
32
Plano de Ação
MSA
DOE
Refinamento
D
M
33
Definição CTQ’s
Mapa de Processo
Matriz CE
Indicadores
Pareto
Tendência, etc
Todos os inputs do processo
10 a 15 variáveis
A
Benchmarking
FMEA parte 1
MSA
DOE
5 a 10 variáveis
I
FMEA parte 2
Plano de Ação
Verif. da eficácia
6 a 4 variáveis
C
Poka-Yoke
Procedimentos
Plano de Controle
CEP
2 a 3 variáveis
2 a 3 variáveis do processo
controladas nos níveis ótimos
de trabalho
Processo: SIPOC
D
S
U
P
L
I
E
R
S
34
SIPOC
Inputs
Processo
Valor Agregado
Outputs
C
O
N
S
U
M
E
R
S
Estudo de caso
¾ A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor que
distribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente
com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta
empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes
que buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento.
¾ Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com esse
crescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setor
de Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, para
continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seus
clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes para
que resolvessem a questão imediatamente.
¾ A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o
Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis
Sigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados.
35
Exemplo de processo
FORNECEDOR
ENTRADA
Montadora
Veículo
Órgão
Governamental
36
Documentos
PROCESSO
Financiamento de
veículos
SAÍDA
CLIENTE
Veículo
regularizado
Consumi
dor final
Crítico para a Qualidade (CTQ)
¾ Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto
– Decisão sobre comprar/não comprar
– Atendimento/não atendimento das expectativas
– Fidelização/não fidelização
¾ Desdobramentos da voz do cliente
¾ Requisitos específicos (sempre mensuráveis)
¾ Indicadores de resultados
– Indicadores financeiros
• Receitas, Custos, Etc.
– Indicadores de satisfação do cliente
• Reclamações, Devoluções, Etc.
– Indicadores macro de desempenho dos processos
• Refugo, Retrabalho, Etc.
– Outros indicadores gerenciais
37
D
D
Definir – Indicadores de Resultado
Tempo de Entrega de Veículos
Número de Reclamações de Clientes
120
7
100
5
80
Quantidade
Número de Reclamações
6
4
3
60
2
40
1
20
0
fev/05
abr/05
jun/05
ago/05
out/05
Data
dez/05
fev/06
0
abr/06
1
2
3
4
5
6
7
Tempo de Serviço
Tipo de R e clamação
18
100
16
80
12
60
10
8
40
6
4
20
2
0
T ipo de Recla m a ção
A
38
C ount
Percent
C um %
a
tr
so
na
En
tr
a
eg
At
d
en
10
58,8
58,8
im
to
en
R
m
ui
Se
m
4
23,5
82,4
Pr
on
ta
tr
En
a
eg
Ju
2
11,8
94,1
ro
s
El
a
ev
s
do
1
5,9
100,0
0
Percent
Quantidade
14
8
9
10
11
Mapa de Processo
D
¾ Representação esquemática do fluxo de processo
acompanhada de uma relação detalhada das
características do processo e do produto.
Entradas
39
Fluxo
Saídas
Elementos do Mapa de Processo
D
¾ Entradas - Características do processo (parâmetros e fontes de
variação): Características que, quando controladas, reduzem
variações nas características do produto, além dos fatores de ruído.
Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito.
¾ Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor ao
produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais
fábricas ocultas.
¾ Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades e
tolerâncias descritas no projeto que identificam todas as
características do produto ou serviço
Mão-de-obra
Medição
Materiais
EFEITO
Meio Ambiente
40
Método
Máquinas
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação
Fluxo
Cliente
Disponibilidade de veículos
Cliente
escolhe o
veículo
Vendedor
Cliente
Empresa
solicita os
documentos
Sistema de informação
Cadastro do cliente
Vendedor
Modelo escolhido
Cor escolhida
Acessórios escolhidos
Comprovante de residência, Renda,
RG e CPF
Analisar
documentos.
Crédito
aprovado?
Sim
Faz pedido
para
montadora
41
Saídas
Crédito aprovado
Não
Sistema de informação
D
Emissão da reserva
Data de entrega do veículo na
concessionária
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação
Montadora
Transportadora
Fluxo
D
Saídas
Aguarda até a data de entrega
Aguarda
recebimento
Transportadora
Entrega do veículo
Recebe
veículo
Vendedor
Órgão governamental
Documentos do veículo prontos
Providencia
documentos
do veículo
Vendedor
Veículo entregue ao cliente
Entrega o
veículo
42
Definição Preliminar do Problema
D
¾Sentença com a descrição sucinta do problema
Escopo bem definido
Tendência dos indicadores (passado/ presente)
Metas preliminares para os indicadores (futuro)
Saving esperado preliminar
¾5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)?
Exemplo de enunciado do problema
O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em
média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005.
O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas.
43
Meta
Saving esperado
0 reclamações
$ 300.000 / ano
Matriz de Causa e Efeito
M
¾ Combina as informações do Mapa de Processo e os
CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as
características do processo (causas) que podem gerar
impactos sobre esses efeitos.
¾ Um método estruturado que permite a priorização das
causas do problema que serão estudadas na fase
Analisar.
Efeitos
Causas
44
Matriz de Causa e Efeito
M
¾ Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de
requisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita uma
seleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, mais
diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.
¾ Causas - Relação de características do processo que irão influenciar
os efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir das
entradas do mapa de processo.
¾ Priorização – Os clientes dão pesos para suas necessidades, que
variam de 1 a 10 e aumentam conforme a importância para o cliente.
¾ Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisito
do cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/
causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9.
¾ As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverão
ser o foco do estudo na etapa Analisar.
45
46
M
Documentação Pronta
Veículo Entregue
Data De Entrega
Emissão de Reserva
Crédito Aprovado
Documentos do Cliente
Modelo, Cor e Aces. Escolhidos
Variáveis de Entrada
Prioridade para o cliente
Necessidades do Cliente
Matriz de Causa e Efeito - Exemplo
1
6
7
3
8
8
9
Total
1
Cliente
9
9
4
0
0
0
4
127
2
Disponibilidade de Veículos
9
0
0
9
4
0
0
68
3
Vendedor
1
4
1
4
0
0
9
125
4
Sistema de Informação
0
0
9
9
0
0
0
90
5
Cadastro do Cliente
0
0
9
0
0
0
4
99
6
Montadora
4
0
0
9
4
1
0
71
7
8
Transportadora
Órgão Governamental
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9
0
0
9
72
81
Plano de Coleta de Dados - Exemplo
Indicador
M2-M1
M3-M2
M4-M3
47
Descrição
Forma de
medição
Onde é
medido
Registro no
Tempo de
formulário o
Análise de
aprovação de
tempo final de
crédito
crédito
cada atividade
Registro no
Tempo de
Providenciar
formulário o
recebimento
documento do
tempo final de
do veículo
veículo
cada atividade
Tempo para
elaboração
dos
documentos
Registro no
formulário o
tempo final de
cada atividade
Entrega do
veículo
Quem mede
M
Em que
Com que
sistema será
freqüência
gerenciado
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
Vendedor
Todas as
ordens de
compra
Sistema de
informação da
empresa
Métricas
¾ Filosofia com forte caráter quantitativo
¾ Uso de indicadores específicos
¾ Promove a difusão linguagem comum na empresa
– Oportunidades de defeito
– Defeitos por unidade (DPU)
– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
– Yield (FTY, RTY)
– Número de sigmas do processo
48
M
Oportunidades de defeito
M
¾ Num processo pré-definido, corresponde ao número de
defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto
com o cliente
Processo
Injeção plástica
49
Oportunidades de defeitos (possíveis)
¾Peças com rebarbas
¾Peças com dimensional errado
Montagem de peça
¾Peça com folga
¾Montagem com interferência
Transporte
¾Peça danificada
¾Peça enviada para destino incorreto
Cobrança automática
¾Cobrança com valor errado
¾Cobrança na data errada
Defeitos por unidade - DPU
M
¾ Representa a taxa média de defeitos que ocorrem por
unidade de produto, em geral definida para cada etapa
do processo.
defeitos
DPU =
unidades
Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO
Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não
defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de
oportunidades de defeito.
DPU
DPMO = 10 ×
Op. de defeitos
6
50
First Throughput Yield - FTY
M
¾ Índice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do
processo.
¾ Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.
FTY = 1−
Total de defeituoso s
Total de Itens
Rolled Throughput Yield - RTY
¾ Rendimento combinado de um processo composto por várias etapas.
¾ Multiplicação dos FTY das etapas.
RTY = FTY1 × FTY2 × K× FTYn
51
Rolled Throughput Yield - RTY
#O.D.1
#O.D.2
#O.D.3
E1
E2
E3
DPU1
DPU2
DPU3
FTY1 x FTY2 x FTY3 x
52
M
#O.D.4
E4
DPU4
FTY4
RTY
Processos com mais de uma etapa
Entrada:
1000
peças
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
1
2
3
4
Yfinal = 1 – proporção de defeitos
Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%
e a fábrica oculta?........
53
M
Saída:
900 peças
sem
defeitos
Rolled Throughput Yield - RTY
Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30
Entrada:
1000
peças
Etapa
1
Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60
Refugo 2: 20
890
Etapa
820
2
Refugo 3: 40
Etapa
3
Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89%
Y2 = (820/890) = 0,92 = 92%
Y3 = (720/820) = 0,88 = 88%
Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%
RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =
54
64%!!
720
M
Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10
Etapa
4
640 Saída:
900 peças
sem
defeitos
De onde vem a expressão Seis Sigma? M
¾ Índice de capacidade de processo
¾ Especificações distam seis desvios-padrão da média do processo
6σ
LIE
6σ
EN
LSE
Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma
taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo pode
sofrer descentralização a longo prazo.
55
Z-Shift
M
¾ Efeito da descentralização no processo
6σ
LIE
56
6σ
EN
LSE
Máxima descentralização
M
¾ Convenciona-se adotar como máxima descentralização
possível 1,5σ a partir da especificação nominal.
6σ
6σ
1,5σ
LIE
57
EN
μ
LSE
Ilustração dos Cinco Por Quês
A
¾ Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entrarem
em contato com a equipe durante a hora do almoço.
Por que este problema acontece?
Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas.
Por que os operadores de apoio levam mais tempo?
Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os
operadores/recepcionistas regulares.
Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem?
Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência.
Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio?
É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento.
Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa?
Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade,
e a tarefa não é entendida.
58
Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo
A
Tempo elevado na análise de cadastro
Falta de informação do cliente
Cliente esqueceu
Cliente não foi avisado pelo vendedor
Atraso na entrega
de veículos aos
clientes
Demora no registro da nota fiscal
Demora no órgão governamental
Elevado tempo na documentação do veículo
59
Benchmarking
A
“É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias
para áreas, através da identificação e estudo das melhores
práticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, da
implementação de novos processos e sistemas para
elevar sua qualidade e produtividade”.
60
Nós
2- Como nós
fazemos?
1- Em que fazer o
Benchmarking?
Análise dos Dados
3- Quem é o melhor?
4- Como eles fazem?
Eles
Habilitador
Processos Críticos
(International Benchmarking Clearinghouse)
FMEA – Failure modes and effects analysis A
– Análise dos modos de falha e seus efeitos
¾É uma atividade sistemática em equipe, visando identificar
problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências
(ferramenta de prevenção).
FUNÇÃO
MODO DE
FALHA
CAUSAS (OCO)
CONTROLE
(PREV)
61
CONTROLES
(DET)
EFEITOS SEV)
(
NPR=SEVxOCORxDET
Ações
Recomendadas
para reduzir o
RPN
A
Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos
(FMEA de Processo)
FM EA Nr. ___________________
Item/área: _____________________
Respo nsável pelo pro cesso : ____________________________________
P ágina __________ de ____________
Evento : _______________________
Data chave: __________________________
Emitente _____________________
P eça afetada: __________________
Data emissão ___________________
P articipantes do grupo : __________________________________________________________
Item
Modo de falha
Potencial
Função
62
s
e
Efeito Potencial v
e
da Falha
r
i
c
o
Causa(s)
l
c
Potencial
a
o
Mecanismo(s) r
s
de Falha
s
r
Controles
Preventivos
Existentes no
Processo
Controles
Detectivos
Existentes no
Processo
D
Ações
e N.
t P.
Preventivas
e R. Recomendadas
c
Resultado das ações
Responsabilidade
pela ação
recomendada &
Data da conclusão
Ações
tomadas
Data
efetiva
O
S
D N
c
e
e P
o
v
t R
r
Elementos do FMEA de Processo
A
¾ Função:
• Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise
• Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir
informações de especificações do produto.
¾ Modo de Falha:
• Descrição de não-conformidades em uma dada operação.
• Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas
a condições ambientais ou de uso).
¾ Efeito:
• Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente.
• Um único modo de falha pode originar vários efeitos.
63
Índice de Severidade no FMEA de Processo
A
¾ Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a:
– Insatisfação do cliente;
– Custo para a empresa, performance;
– Imagem da empresa, outros Sistemas;
– Riscos de segurança pessoal do usuário;
– Desobediência às regulamentações governamentais.
¾ O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos.
Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).
10
1
64
Causa de Falha no FMEA de Processo
A
¾ Razão pela qual ocorrerá o modo de falha
– Um modo de falha pode ter várias causas distintas.
– As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser
controlado ou corrigido.
¾ Índice de Ocorrência no FMEA de Processo
– Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a
ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado.
– Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez),
sendo tabelada.
10
1
65
O índice é estimado em função
da taxa de falhas possíveis (Cpk)
Controles Existentes do FMEA de Processo A
¾São descrições dos controles já implantados em um processo, que
devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha.
Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as
ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência.
Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo
de falha, conduzindo a uma ação corretiva.
¾Índice de Detecção (tabelado)
Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base
nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiência
em potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas).
Detecção totalmente incerta:
Detecção quase certa:
66
10
1
Número de Prioridade de Risco (NPR)
A
¾ É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e
Detecção.
¾ Em geral, independentemente do NPR resultante,
atenção especial deve ser dedicada quando a Severidade
é elevada.
NPR
67
=
Índice de
Severidade
X
Índice de
Ocorrência
X
Índice de
Detecção
FMEA - Exemplo
Item
função
Modo de
falha
potencial
Efeito potencial
de falha
S
e
v
e
r
Fazer
registro da
nota fiscal
no sistema
Declarar
itens a
mais
Dados
incorretos no
sistema
Declarar
ítens a
menos
Sonegação –
não realização
da
documentação
68
C
la
s
s
A
Causa(s)
potencial
mecanismo (s)
de falha
O
c
o
rr
Controles
preventivos
existentes no
processo
Controles
detectivos
existentes no
processo
D
e
t
e
c
NPR
6
Registrar
mais de uma
vez
os produtos
8
Não existem
Double check
do funcionário
8
384
8
Contagem
imprecisa
do operador
9
Não existem
Double check
do funcionário
8
576
MSA – Análise do sistema de medição A
¾ Objetivos
– Garantir a qualidade dos dados obtidos.
– Identificar os fatores externos que podem estar
atrapalhando os resultados obtidos.
VT
Localização
Repetitividade
69
VP
VSM
Calibração
Dispersão
Reprodutibilidade
Matriz de Seleção da Solução
Problema
Causas-Raiz
Soluções
(O que)
Tarefas
Específicas
(Como)
ESCALA: 1-Nenhum
70
2-Algum
3-Moderado
X
4-Muito
X
=
5-Extremo
M
Matriz de Solução - Exemplo
Soluções
Causas-Raiz
Quantidade
de pessoas
insuficientes
para digitar
nota fiscal
Atraso na
entrega de
veículos
aos
clientes
Nota fiscal
vem
incorreta
Aumentar o
numero de
pessoas
Mudar sistema
de registro
Inspeção assim
que chega a NF
Envio da NF
eletrônica
Eficiência
Tarefas Específicas
Contratar
pessoas
implementar
Custo
Total
3
5
3
45
Registro no
sistema
direto
4
4
4
64
Registro
em papel e
sistema
3
4
3
36
Emblema
Inteligente,
Acesso ao
Portal
4
5
5
100
Novos
Processos
Para assinar
5
3
3
45
Duas soluções a implementar
71
Fácil de
M
Ações recomendadas no FMEA de processo
M
(FMEA de Processo)
FUNÇÃO
FMEA Nr. ___________________
Item/área: _____________________
Responsável pelo processo: ____________________________________
Evento: _______________________
Página __________ de ____________
Data chave: __________________________
Emitente _____________________
Peça afetada: __________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________
Item
Modo de falha
Potencial
Função
Efeito Potencial
da Falha
s
e
v
e
r
i
c
l
a
s
s
Causa(s)
Potencial
Mecanismo(s)
de Falha
o
c
o
r
r
Data emissão ___________________
Controles
Preventivos
Existentes no
Processo
Controles
Detectivos
Existentes no
Processo
D
e
t
e
c
Resultado das ações
N.
P.
R.
Ações
Preventivas
Recomendadas
Responsabilidade
pela ação
recomendada & Data
da conclusão
Ações
tomadas
Data efetiva
O
S
D N
c
e
e P
o
t R
v
r
MODO DE
FALHA
CAUSAS (OCO)
CONTROLE
(PREV)
CONTROLE
(DET)
EFEITOS (SEV)
NPR=SEVxOCORxDET
Ações
Recomendadas
para reduzir o RPN
72
Exemplos de ações utilizáveis:
– Cartas de controles
– Controles automáticos de parâmetros de
processo
– Controles visuais de parâmetros de processo
– Controles à prova de falhas (“poka-yoke”)
Melhorar – Plano de Ação
Atividade
Resp.
Planej.
Comprar computadores
José
01/08/06
Alterar procedimento de inspeção de NF
João
02/08/06
Treinar funcionários em novo procedimento
Paulo
06/08/06
M
Realiz.
¾ Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefas
estabelecidas no FMEA:
– Elaboração do fluxograma do processo proposto
– Revisão das instruções de trabalho
– Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados
– Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas
– Ações de contenção
73
Controlar – Monitoramento dos Indicadores
Número de Reclamações
9
Antes
Depois
8
Reclamações
7
6
5
4
3
2
UCL=2,096
1
_
X=0,5
0
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
05
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
l/ 0 et/0
l/0 et/ 0
n/
ai
ai
ar
ar
ju
ov
an
ju
ov
ja
s
j
s
m
n
m
n
m
m
Data
Histograma do Tempo de Serviço (Dias)
350
300
Frequency
250
200
150
100
50
74
0
2
3
4
5
6
C
Poka-Yoke
C
Técnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina
defeitos evitando que se propaguem.
Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo.
Defeito: efeito resultante de uma falha.
FALHA
DEFEITO
POKA-YOKE
PREVENÇÃO
DETECÇÃO
Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas.
Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague.
75
Plano de Controle
C
Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de
forma a garantir que o novo processo não volte a ter uma
tendência negativa de performance.
Descr. da
Operação/
OP#
Nome do
Processo
76
Características
Método
Equipamento,
Amostra
Técnica de
Dispositivo, N°
Especificação/
Produto Processo Class.
Avaliação/
Ferramenta
Tolerância
Tamanho Freq.
Medição
Método de
Controle
Plano de
Reação
CEP
C
¾ Método preventivo para se comparar continuamente os
resultados de um processo com os padrões, identificando,
a partir de dados estatísticos, as tendências para as
variações significativas do processo, com o objetivo de
evitar e/ou reduzir essas variações.
¾ Controle por variáveis: quando o resultado do processo é
expresso por uma medição.
¾ Controle por atributos: quando o resultado do processo é
expresso por uma classificação em dois fatores.
77
Capacidade do processo
C
Sob Controle e Capaz (Variações
Reduzidas a Causas Comuns)
Limite Inferior de
Especificação
Limite Superior de
Especificação
Sob Controle mas Não Capaz (Variações
Excessivas de Causas Comuns)
78
Fechamento / Comemoração
C
¾Reconhecer tempo e esforço gastos na iniciativa
¾Retirar os aprendizados obtidos na iniciativa.
¾Transferir a responsabilidade da implementação e do gerenciamento do
plano de controle para pessoas apropriadas.
¾O reconhecimento deve reforçar internamente a satisfação e a motivação.
¾Considerar as oportunidades de extrapolação.
Controlar – Saídas
¾Indicadores monitorados
¾Plano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidade
¾Solução documentada
¾Equipe congratulada
¾Novos projetos potenciais
79