Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Lean Thinking na otimização da gestão de stocks avançados do
Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE
Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços de Saúde
Tiago André Macedo Pinto
Trabalho efetuado sob a orientação de:
Professora Doutora Maria José de Matos Rainho
Vila Real, outubro de 2013
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Lean Thinking na otimização da gestão de stocks avançados do
Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE
Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços de Saúde
Tiago André Macedo Pinto
Trabalho efetuado sob orientação de:
Professora Doutora Maria José de Matos Rainho
Composição do Júri:
Presidente: Prof. Doutor Carlos Duarte Coelho Peixeira Marques
Arguente: Prof. Doutora Carmem Teresa Pereira Leal
Orientadores: Prof. Doutora Maria José de Matos Rainho
Vila Real, outubro de 2013
Este
trabalho
foi
expressamente
elaborado
como
dissertação original para efeito de obtenção do grau de
Mestre em Gestão de Serviços de Saúde, sendo
apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto
Douro.
Sejamos nós a mudança que queremos ver no mundo
(Mahatma Gandhi).
Agradecimentos
À Doutora Maria José Rainho por ter aceite orientar este estudo, respeitando sempre os meus
objetivos pessoais, pelo apoio, elogio e crítica nos momentos oportunos e, principalmente,
pelo contributo para a qualidade deste trabalho.
Ao Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, por permitir o desenvolvimento da
investigação.
À Enfermeira Ana Carvalho e aos Enfermeiros e Assistentes Operacionais do Internamento de
Oncologia, pela colaboração na colheita de dados e pela compreensão demonstrada.
À Dra. Sara Mota, pela disponibilização de dados e pelo interesse e colaboração demonstrado
em relação a esta investigação.
Aos meus pais por me terem ensinado a enfrentar as adversidades, ser persistente e a não
desistir dos meus objetivos.
À minha esposa pelo apoio e crítica.
Ao meu filho pela inspiração e ânimo.
A todos os outros que de forma direta ou indireta contribuíram para este trabalho.
i
RESUMO
Os avanços tecnológicos e farmacológicos, aliados à maior exigência de qualidade, fizeram
com que os custos do Serviço Nacional de Saúde (SNS) aumentassem exponencialmente e de
forma incomportável, principalmente em época de crise económico-financeira. Este aumento
dos custos e a maior concorrência do setor privado faz com que o SNS enfrente riscos de
insustentabilidade que ameaçam seriamente os princípios da sua fundação. Assim, urge adotar
medidas capazes de tornar as organizações prestadoras de cuidados de saúde mais eficientes,
permitindo aumentar a qualidade e reduzir os custos. Neste sentido, o Lean Thinking, é uma
filosofia de gestão que tem proporcionado bons resultados nos mais diversos setores de
atividade, incluindo os serviços de saúde, através do Lean Healthcare. A filosofia lean
procura a criação de valor e a eliminação do desperdício através de ferramentas simples,
económicas e que produzem rapidamente os resultados esperados.
A logística hospitalar, apesar de não ser o core business das organizações de saúde, é
responsável por uma significativa parcela do orçamento destas organizações e é, por isso, uma
das áreas que os gestores hospitalares privilegiam no sentido da redução de custos.
Este estudo de caso tem como objetivo propor um modelo de gestão de stocks avançados de
material de consumo do CHTMAD, EPE, mais eficiente. Para isso, foram monitorizados
alguns indicadores de gestão de stocks no Internamento de Oncologia e, posteriormente,
procedeu-se à comparação dos mesmos com os indicadores obtidos através da simulação de
implementação do novo modelo de gestão de stocks, modelo este que se alicerçou em duas
soluções lean: o Kanban e o Value Stream Mapping.
Os resultados obtidos demonstram que o modelo proposto de gestão de stocks avançados
proporciona diversos ganhos de eficiência, nomeadamente: redução do valor em stock,
redução da diversidade de artigos, redução do tempo total, do tempo de atividade e da
distância percorrida pelos colaboradores no processo de encomenda, abastecimento e
armazenamento, redução do número de armazéns avançados e consequente diminuição da
área reservada aos stocks e, ainda, o aumento do nível de serviço.
PALAVARAS CHAVE: Lean Thinking, Mapeamento do Fluxo de Valor, Gestão de Stocks
Avançados, Kanban Virtual, Eficiência.
iii
ABSTRACT
Technological and pharmacological advances, coupled with greater demand for quality,
exponentially increased the cost of the National Health Service (NHS) in an unaffordable
manner, especially in times of economic and financial crisis. These rising costs and increased
competition from the private sector put the NHS facing an unsustainability risk that seriously
threatens the principles of its foundation. Therefore, it is urgent to take measures in order to
turn health care organizations more efficient, allowing for an increase in quality at a lower
cost. With this in mind, Lean Thinking is a management philosophy that has provided good
results in various industry sectors, including health services, through the Lean Healthcare.
The lean philosophy seeks to create value and eliminate waste through simple and affordable
tools that quickly produce the expected results.
Hospital logistics, though it is not the core business of health care organizations, is
responsible for a significant portion of the budget of these organizations and is, therefore, one
of the areas that the hospital managers favor towards cost reduction.
This case study aims to propose a more efficient advanced consumables stock management
model for CHTMAD, EPE. On that perspective, some stock management indicators of the
Oncology Service were monitored and then compared with the indicators obtained through
simulation implementation of the new stocks management model, which is based in two lean
solutions: Kanban and Value Stream Mapping.
The results show that the proposed advanced stock management model provides many
efficiency improvements, such as reducing the opportunity cost, reducing the diversity of
items, reducing the total time, activity time and distance traveled by employees in the
ordering process, supply and storage, reducing the number of advanced warehouses and
consequent reduction of the stocking area and also the increased level of service.
KEY WORDS: Lean Thinking, Value Stream Mapping, Inventory Management, Virtual
Kanban, Efficiency.
v
ÍNDICE GERAL
ÍNDICE DE FIGURAS …………………………………………………………….………...….. ix
ÍNDICE DE QUADROS ……………………………………………………………....……..….. ix
ABREVIATURAS …………………………………………………………………….….…….. xi
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1 - Introdução ............................................................................................................................. 3
1.1 - Enquadramento .............................................................................................................. 3
1.2 - Justificação do estudo .................................................................................................... 5
1.3 - Objetivo do estudo ......................................................................................................... 6
1.4 - Metodologia do estudo ................................................................................................... 7
1.5 - Estrutura do estudo ........................................................................................................ 8
CAPÍTULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1 - Lean Thinking ..................................................................................................................... 11
1.1 - Origem e evolução do Lean Thinking .......................................................................... 11
1.2 - Desperdício versus Valor ............................................................................................. 13
1.3 - Os princípios Lean Thinking ........................................................................................ 16
1.4 - Soluções Lean Thinking ............................................................................................... 19
1.4.1 - Value Stream Mapping ......................................................................................... 19
1.4.2 - Just-in-Time .......................................................................................................... 22
1.4.3 - Kanban .................................................................................................................. 25
2 - Lean Thinking no Setor da Saúde ....................................................................................... 27
2.1 - Virginia Mason Medical Center (EUA) ...................................................................... 29
2.2 - Hospital Geral de Santo António ................................................................................. 31
2.3 - Hospital de Santa Maria ............................................................................................... 33
3 - Gestão Logística na Área Hospitalar: Ferramentas de Gestão Económica de Stocks ........ 34
3.1 - Logística hospitalar ...................................................................................................... 35
3.2 - Gestão de stocks ........................................................................................................... 36
3.3 - Componentes da gestão de stocks ................................................................................ 38
3.4 - Custos dos stocks ......................................................................................................... 39
3.5 - Gestão económica de stocks ........................................................................................ 41
3.6 - Previsão de procura ...................................................................................................... 44
3.7 - Avaliação da gestão de stocks...................................................................................... 49
3.8 - Classificação de stocks – ABC e XYZ ........................................................................ 50
CAPÍTULO III – OPÇÕES METODOLÓGICAS
1 - Metodologia ........................................................................................................................ 55
1.1 - Objetivo do estudo ....................................................................................................... 56
1.2 - Tipo de estudo .............................................................................................................. 57
vii
Introdução da Problemática em Estudo
1.3 - Questões e proposições de investigação ...................................................................... 58
1.4 - Unidade de análise ....................................................................................................... 59
1.5 - Análise e tratamento de dados ..................................................................................... 61
1.6 - Fonte dos dados e procedimentos éticos ...................................................................... 63
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
1 - Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE ................................................................ 67
2 - Problemas Detetados e Propostas de Melhoria ................................................................... 71
3 - Apresentação e Discussão de Resultados ........................................................................... 72
3.1 - Diminuição do valor e da diversidade de artigos em stock ......................................... 74
3.2 - Aumento do nível de serviço sem aumento do valor em stock.................................... 76
3.3 - Diminuição do número de pontos de stock .................................................................. 78
3.4 - Redução de tempos e distâncias percorridas pelos profissionais ................................. 79
CAPÍTULO V – CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E PERSPETIVAS DE TRABALHO FUTURO
1 - Conclusões, Limitações e Perspetivas de Trabalho Futuro ................................................ 85
1.1 - Conclusões ................................................................................................................... 85
1.2 - Limitações da investigação .......................................................................................... 87
1.3 - Sugestões para trabalho futuro ..................................................................................... 88
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 93
ANEXOS
Anexo A – Listagem dos artigos incluídos no estudo ………….…………………………. 103
Anexo B – Autorização para a realização do estudo ……………………………...………. 105
Anexo C – Descrição do funcionamento da folha de cálculo do kanban virtual ………..... 107
Anexo D – Quadro resumo do valor em stock, nível de serviço, artigos incluídos/excluídos e
eliminados do estudo ………………………………………………………...……………. 109
Anexo E – Tabela resumo dos episódios de rutura observados ………………………...… 115
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Casa TPS …………………………………………………………………………. 12
Figura 2: Edifício Lean Thinking …………………………………………………………… 12
Figura 3: Princípios Lean Thinking revistos ……………………………………………...… 18
Figura 4: Mapeamento de atividades do processo ……………………………………..…… 21
Figura 5: Mapeamento da cadeia de valor ……………………………………………..…… 22
Figura 6: Virginia Mason Production System ………………………………………….…… 29
Figura 7: Desenho da investigação …………………………………………………….…… 56
Figura 8: Custos e perdas do CHTMAD em 2012 ………………………………………..… 67
Figura 9: Custos com material de consumo ………………………………………………… 68
Figura 10: Cadeia de abastecimento interna do CHTMAD, EPE ………………………...… 68
Figura 11: Locais de armazenamento de material de consumo no Internamento de Oncologia
……………………………………………………………………………………………….. 70
Figura 12: Ganhos observados após a redução dos níveis de stock e eliminação de alguns
artigos ……………………………………………………………………………………..… 75
Figura 13: Resumo da Classificação XYZ dos artigos estudados ……………………..…… 76
Figura 14: VSM “as-is” do processo de encomenda, abastecimento e armazenamento …… 81
Figura 15: VSM “to-be” do processo de encomenda, abastecimento e armazenamento ...… 82
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: Classificação dos desperdícios no setor da saúde ……………………………..… 16
Quadro 2: Métodos de reaprovisionamento ………………………………………………… 42
Quadro 3: Métodos quantitativos de previsão da procura ……………………………...…… 46
Quadro 4: Classificação XYZ ………………………………………………………….…… 52
Quadro 5: Rúbricas de material de consumo incluídas no estudo ………………………..… 60
Quadro 6: Nível de serviço predefinido de acordo com a Classificação XYZ …………...… 62
Quadro 7: Número total de artigos incluídos e excluídos do estudo ……………………..… 73
Quadro 8: Número total de artigos que constituem e não constituem stock ……………...… 73
Quadro 9: Resumo das diferenças de valor e quantidade entre o stock médio observado e
previsto ……………………………………………………………………………………… 74
Quadro 10: Nível de serviço observado e previsto de acordo com a Classificação XYZ
…………………………………………………………………………………………..…… 77
Quadro 11: Exemplo de resolução de alguns episódios de rutura …………..……………… 77
Quadro 12: Ganhos de eficiência do processo de encomenda, abastecimento e armazenamento
……………………………………………………………………………………..………… 82
ix
ABREVIATURAS
AES: Amortecimento Exponencial Simples.
CCU: Centro de Custo.
CHP: Centro Hospitalar do Porto.
CHTMAD: Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro.
CLT: Comunidade Lean Thinking.
CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals.
DMA: Desvio Médio Absoluto.
EM: Erro Médio.
EPE: Entidade Pública Empresarial.
EQM: Erro Quadrático Médio.
EUA: Estados Unidos da América.
FEFO: First expired, first out.
FIFO: First in, first out.
GHAF: Gestão Hospitalar de Armazém e Farmácia.
HGSA: Hospital Geral de Santo António.
HLS: Hospital Logistics System.
HSM: Hospital de Santa Maria.
IHI: Institute for Healthcare Improvement.
JIT: Just-in-Time.
LeanOR: Lean Bloco Operatório.
MRP: Material Requirement Planning.
PDA: Personal Digital Assistant.
PEE: Período Económico de Encomenda.
QEE: Quantidade Económica de Encomenda.
SCM: Supply Chain Management.
SMED: Single Minute Exchange of Die.
SMM: Stockless Materials Management.
SNS: Serviço Nacional de Saúde.
SS: Stock de Segurança.
TMC: Toyota Motors Corporation.
TPM: Total Produtive Maintenance.
TPS: Toyota Production System.
TQM: Total Quality Management.
VMMC: Virginia Mason Medical Center.
VMPS: Virginia Mason Production System.
VSM: Value Stream Mapping.
xi
CAPÍTULO I
Introdução
Cap. I – Introdução
1 - INTRODUÇÃO
A investigação científica é “um processo sistemático, efetuado com o objetivo de validar
conhecimentos já estabelecidos e de produzir outros novos que vão, de forma direta ou
indireta, influenciar a prática” (Fortin, Côté, & Vissandjée, 2003, p. 17). É inerente a
qualquer prática profissional, no sentido de aprofundar e fundamentar conhecimentos, perante
a evolução e as mudanças constantes com que nos deparamos nos dias de hoje.
Qualquer trabalho de investigação deve ter como ponto de partida um problema, que vai
permitir conhecer ou compreender melhor o fenómeno observado. A gestão de stocks em
unidades de saúde reveste-se de particularidades muito diferentes das restantes atividades de
serviços ou de produção. O material de consumo enquadra-se nessa realidade e representa
uma percentagem significativa no orçamento do Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto
Douro, Entidade Pública Empresarial (CHTMAD, EPE). Torna-se por isso necessário
conhecer a realidade da gestão de stocks avançados de material de consumo no CHTMAD,
EPE, para que se possa avaliar a possibilidade de introduzir medidas capazes de otimizar essa
atividade logística.
Neste capítulo pretende-se fazer uma apresentação sumária do estudo, abordando os objetivos
e as razões que conduziram à realização deste trabalho. Apresenta-se também a metodologia
utilizada e a estrutura da dissertação.
1.1 - ENQUADRAMENTO
Aspetos como o aumento exponencial dos custos, ineficiência e défice de qualidade no setor
da saúde têm sido o foco de muitos autores em diferentes países (Ahlstrom, 2007; Buggy &
Nelson, 2008; Chunning & Kumar, 2000; Pinto, 2008). Neste sentido, tem havido uma
crescente pressão sobre os serviços públicos de saúde para aumentarem a sua eficiência
através da adoção de conceitos e metodologias mais comummente associadas ao setor privado
e industrial. Uma pesquisa recente, efetuada por Radnor (2010), sobre a utilização dessas
metodologias no setor público revelou que 51% das publicações centravam-se na filosofia
Lean e 13% na reengenharia dos processos de negócio e, destes, 35% com aplicação aos
serviços de saúde.
3
Cap. I – Introdução
Lean Thinking é, segundo Pinto (2009a), uma filosofia de liderança e gestão, com origem no
Sistema de Produção da Toyota (TPS – Toyota Production System), e que procura a
eliminação do desperdício e a criação de valor. Apesar de ter as suas raízes na indústria
automóvel, desde 1940, foi na última década do século XX que, através de James Womack e
Daniel Jones, se começou a disseminar por diversas organizações a nível mundial, sendo
atualmente um dos mais bem-sucedidos paradigmas de gestão empresarial.
Apesar de só recentemente o setor da saúde ter começado a adotar técnicas de gestão comuns
a outros setores de atividade, já em 1922, Henry Ford procurou adaptar alguns conceitos da
produção à saúde e, nesse âmbito, no final do século XIX início do século XX, Frank e Lilian
Gilberth detetaram a necessidade da existência de um enfermeiro instrumentista1, de forma a
otimizar o processo de produção – a intervenção cirúrgica (Comunidade Lean Thinking,
2009).
Lopes (2010), no seu projeto de aplicação do Lean Thinking à área da saúde, considera o
excesso de stocks como um dos oito tipos de desperdícios da área da saúde e refere que esse
excesso origina aumento de custos financeiros, de obsolescências, de espaço de
armazenagem, entre outros.
Um dos requisitos de uma organização lean é a adoção do sistema Just-in-Time (JIT), que
consiste em fazer apenas o que é necessário quando é necessário. Se, no que diz respeito ao
objetivo final de uma organização de saúde isto parece óbvio e real, ou seja, só se prestam os
cuidados de saúde necessários a cada doente, existem atividades, como a gestão de stocks, em
que o JIT não é ainda uma realidade. Assim, na área da gestão de stocks, a aplicação do JIT
origina a redução de stocks (o ideal será a eliminação por completo, mas tal é utópico),
porque as matérias-primas (medicamentos, material de consumo clínico, etc.) só seriam
adquiridas no momento da sua necessidade, ou o mais próximo possível desse momento.
Esta redução de stocks proporciona diversos ganhos para a organização, tais como: i) redução
do capital investido e, consequentemente, maior liquidez financeira; ii) redução do espaço e,
por vezes, do número de locais necessários para armazenagem; iii) facilita o controlo de
prazos de validade; iv) facilita o controlo e redução de obsoletos; v) facilita a gestão de
1
Enfermeiro que colabora na execução de um procedimento cirúrgico e que, entre outras funções, disponibiliza os instrumentos
cirúrgicos necessários e no momento certo ao cirurgião.
4
Cap. I – Introdução
inventário; vi) redução do valor de prémios de seguros; e, vii) facilita a receção de
encomendas e distribuição interna.
1.2 - JUSTIFICAÇÃO DO ESTUDO
“Os stocks constituem um elevado investimento nas unidades de prestação de cuidados de
saúde e a gestão eficaz dos mesmos pode trazer benefícios económicos significativos a este
tipo de organização” (Carvalho & Ramos, 2009, p. 149). O “Relatório de Gestão e Contas:
Exercício de 2012” do CHTMAD, EPE (CHTMAD, EPE, 2013), demonstra a importância do
“material de consumo” pois representou 9,1% (10.940.866€) do orçamento anual desta
organização de saúde.
Pode-se assim constatar que a otimização da gestão de stocks pode contribuir com ganhos
significativos para as organizações de saúde, contribuindo para a sua maior eficácia,
eficiência e economicidade. Esta capacidade de reduzir custos mantendo ou, se possível,
aumentando a criação de valor, torna-se cada vez mais premente, quer pela necessidade de
responder à crescente competitividade no setor, quer pelo atual contexto de crise económica
mundial com reflexo na capacidade financeira de todos os tipos de organizações e respetivos
stakeholders. Aliás, Zidel (2006) refere que a necessidade de mudança na saúde nunca foi tão
premente como agora.
No caso específico do CHTMAD, EPE, tendo em conta a necessidade de controlo do défice
do Estado Português e o Memorando de Entendimento firmado entre este e o Fundo
Monetário Internacional, a Comissão Europeia e o Banco Central Europeu que obriga a um
rigoroso controlo dos níveis de endividamento do setor empresarial do estado, os Ministérios
da Saúde e das Finanças impuseram, para 2012, uma redução de 11% dos custos operacionais
em relação ao ano de 2011 (Despacho n.º 10783-A/2011, 2011). Por outro lado, embora o
CHTMAD, EPE não recorra a financiamento bancário ou emissão de dívida, a diminuição do
capital imobilizado em stocks aumentará a liquidez, possibilitando a obtenção de juros ou a
redução do prazo médio de pagamento a fornecedores.
A importância da gestão de stocks, conciliada com o facto de o investigador ser
corresponsável na gestão de stocks avançados de um serviço do CHTMAD, EPE, e com a
5
Cap. I – Introdução
perceção de que se podem introduzir melhorias nesta área2, foram os fatores decisivos para a
realização desta investigação. No entanto, outros fatores como a possibilidade de colaboração
na implementação de novos métodos de gestão de stocks e a importância de se
implementarem novas ferramentas de gestão hospitalar no setor, como o custeio por doente ou
a contratualização interna, contribuíram também para a vontade de estudar esta temática.
1.3 - OBJETIVO DO ESTUDO
Ficou já demonstrado que existe, no setor da saúde, nacional e internacionalmente, uma
necessidade premente de redução de custos. No entanto, essa redução não deverá ser
conseguida através da diminuição da qualidade e/ou diversidade dos serviços prestados, mas
sim através da eliminação de desperdícios. É, também, consensual que existem ferramentas
bem definidas e com provas dadas da sua capacidade para identificar e eliminar os
desperdícios, sendo que, muitas dessas ferramentas tiveram origem em setores de negócio
completamente distintos, dispondo já de longo historial de utilização nos setores de origem
mas, também, embora mais recentemente, nos serviços de saúde.
Por outro lado, existe, com frequência, alguma renitência por parte dos profissionais de saúde
em implementar ferramentas oriundas de outras realidades produtivas. No entanto, a adoção
de medidas de redução de desperdício nas áreas de apoio, que não constituem o core business
das organizações de saúde, como a gestão logística, são mais facilmente aceites, sendo por
isso mais frequentemente encontradas na realidade nacional, tal como se demonstra no
capítulo seguinte – Enquadramento Teórico.
Neste sentido, foi decidido direcionar esta investigação para a gestão de stocks,
nomeadamente para os stocks avançados, definindo como objetivo principal deste estudo:
propor um modelo de gestão de stocks avançados de material de consumo do CHTMAD, EPE
mais eficiente. Adicionalmente, e também como forma de atingir o objetivo supracitado,
estabeleceram-se os seguintes objetivos secundários: i) descrever o atual modelo de gestão de
stocks avançados de material de consumo do CHTMAD, EPE; ii) avaliar indicadores de
eficiência do atual modelo de gestão de stocks avançados de material de consumo do
2
Decorrente da experiência como profissional de saúde do CHTMAD, EPE, é perceção do investigador principal que existem
demasiados pontos de stock avançado e a quantidade de material de consumo disponível nesses pontos de armazenagem poderá ser
diminuída, sem repercussões negativas na qualidade dos serviços prestados.
6
Cap. I – Introdução
CHTMAD, EPE; iii) comparar o nível de eficiência do modelo atual com o do modelo
proposto.
1.4 - METODOLOGIA DO ESTUDO
De acordo com (Hicks, 2000) “o objetivo do método é dizer ao leitor como foi exatamente
efetuado o estudo” (p.32), e as opções metodológicas do investigador devem sempre ser
norteadas pelos objetivos e pelas questões do estudo. Aqui pretende-se apenas fazer uma
apresentação sumária das opções metodológicas.
Para atingir os objetivos, definiu-se a seguinte questão de investigação principal: como
otimizar a gestão de stocks avançados de material de consumo no Internamento de Oncologia
do CHTMAD, EPE, através de princípios Lean Thinking?
Porque se pretende estudar uma realidade específica e bem delimitada e, simultaneamente,
sugerir medidas concretas para a resolução dos problemas detetados, optou-se pela realização
de um estudo de caso explicativo, descritivo e não experimental, recorrendo a técnicas de
análise de dados quantitativos, dados esses que serão primários e secundários e terão como
fontes principais, a observação direta e a análise de informação recolhida diretamente do
programa de Gestão Hospitalar de Armazém e Farmácia (GHAF) e fornecida pelo
Aprovisionamento e pelo Gabinete de Informação à Gestão do CHTMAD, EPE.
Por não ser viável analisar a gestão de stocks em todo o CHTMAD, EPE, optou-se por
restringir este estudo de caso a uma parte desta organização. Assim, a unidade de análise
estudada foi o Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE. O estudo consistiu
essencialmente na descrição e análise da realidade atual, simulação da implementação de um
novo modelo de gestão de stocks alicerçado na utilização do kanban virtual, e análise dos
resultados do novo modelo, comparando-o com o modelo anterior, de forma a poder concluir
quais os ganhos de eficiência conseguidos com este novo modelo.
7
Cap. I – Introdução
1.5 - ESTRUTURA DO ESTUDO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos que se relacionam entre eles e são
apresentados de acordo com a ordem cronológica da sua conceção.
Com o Capitulo I, que termina com esta descrição da estrutura do trabalho, pretende-se
familiarizar o leitor com o estudo, apresentando de forma sumária o enquadramento e
justificação do tema e da problemática da investigação, o objetivo que norteou os
investigadores, as principais opções metodológicas e a estrutura do documento.
No Capitulo II – enquadramento teórico – é apresentada a revisão da literatura que incide em
duas temáticas principais. A primeira é o Lean Thinking, abordando a sua origem e os
conceitos mais importantes, algumas das ferramentas lean mais comummente utilizadas no
setor da saúde e a aplicabilidade do Lean Healthcare, essencialmente através da apresentação
de alguns exemplos nacionais e internacionais da integração desta filosofia de gestão no setor
da saúde. A segunda temática incide sobre a logística na área hospitalar, de onde se destacam:
a importância da logística e da gestão de stocks, modelos de gestão económica de stocks,
técnicas de previsão de consumo e indicadores de avaliação da gestão de stocks.
A metodologia do estudo é abordada no capítulo seguinte, onde são apresentados o tipo e
objetivo do estudo, as questões e proposições de investigação, delimitada a unidade de análise
e os procedimentos quanto ao tratamento e análise de dados.
O Capitulo IV – apresentação e discussão de resultados – contém os resultados mais
significativos da avaliação de eficiência do modelo atual de gestão de stocks e do modelo
proposto neste estudo, bem como a comparação entre os dois, por forma a aferir os ganhos de
eficiência associados às alterações aqui sugeridas.
Por fim, no quinto e último capítulo é feita uma resenha das principais conclusões deste
estudo, bem como a avaliação da eficácia do mesmo em relação aos objetivos delineados
inicialmente. São realçados, ainda, os pontos fracos e fortes deste trabalho e expostas novas
oportunidades de investigação nesta área temática.
8
CAPÍTULO II
Enquadramento Teórico
Cap. II – Enquadramento Teórico
1 - LEAN THINKING
1.1 - ORIGEM E EVOLUÇÃO DO LEAN THINKING
Os momentos de crise despoletam, com frequência, novos rumos e importantes mudanças
sociais, políticas e empresariais. Também o tema que aqui abordamos foi “impulsionado” pela
necessidade de ultrapassar períodos de crise, nomeadamente o pós II Guerra Mundial, que
colocou a Toyota Motors Corporation3 (TMC) muito próxima da banca rota (Chalice, 2007).
Posteriormente, em 1973, a crise do petróleo assumiu também um papel importante, uma vez
que despoletou o interesse de outras empresas pelo modelo de produção e gestão da Toyota,
impulsionando assim a difusão destes conceitos para fora do Japão (Cabral & Andrade, 1998;
Ohno, 1988; Ruffa, 2008). Ruffa (2008) refere ainda que a atual crise mundial está a
fomentar, de novo, o interesse por esta filosofia de gestão.
O Toyota Production System (TPS) surgiu quando, nos anos 40, após uma visita aos EUA, o
então presidente da TMC, Eiji Toyoda, pediu ao seu administrador, Taiichi Ohno, que
melhorasse o processo de produção, de forma a igualar a produtividade da Ford (Liker, 2004).
Cientes das diferenças abissais entre a realidade dos EUA/Ford e do Japão/TMC, Ohno e,
mais tarde, Shigeo Shingo, não optaram pela via mais fácil e óbvia, que seria copiar os
processos da Ford. Ao invés, desenvolveram um novo processo de produção, em que o
principal objetivo era aumentar a eficiência do processo produtivo, através da cuidadosa e
consistente eliminação do desperdício
(Ohno, 1988). Perseguindo este objetivo,
desenvolveram o TPS, um conjunto de técnicas e ferramentas que tiveram origem na junção
de vários contributos, como a observação dos supermercados dos EUA (fundamental para o
desenvolvimento do Just-in-Time e estratégia Pull), a análise dos pontos fortes e fracos da
Ford, o conhecimento da própria empresa e a vontade da família Toyoda em fornecer valor
aos clientes, colaboradores e sociedade. Para esquematizar o TPS, Fujio Cho desenhou a Casa
do TPS (Figura 1).
3
A TMC é uma empresa de produção automóvel fundada, e até aos dias de hoje gerida, pela família Toyoda. A sua fundação
ocorreu em 1937, por Kiichiro Toyoda, e, para ultrapassar as dificuldades da II Guerra Mundial, desenvolveu um inovador sistema
de produção que lhe permitiu crescer mais rápida e sustentadamente do que qualquer outra empresa do ramo, tendo, em 2007,
destronado a General Motors (líder durante mais de 70 anos) como a maior produtora mundial de veículos automóveis (Chalice,
2007; Liker, 2004).
11
Cap. II – Enquadramento Teórico
Figura 1: Casa TPS (Liker, 2004).
Em 1996, James P. Womack e Daniel T. Jones editaram o livro “Lean Thinking – Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation”. Nesta obra apresentam uma nova filosofia de
gestão – o Lean Thinking – que tem como base o TPS (que na década de 90 passou a ser
designado por Lean Manufacturing ou Lean Production) e ao qual acrescentaram duas
correntes de gestão, emergentes nos anos 90, a Gestão da Cadeia de Abastecimento (Supply
Chain Management [SCM]) e o enfoque no cliente através do Serviço ao Cliente (Customer
Service) (Pinto, 2009b).
Por analogia com a casa do TPS, e acrescentando os dois princípios referidos anteriormente,
obtém-se o que a Comunidade Lean Thinking (CLT) designa por Edifício Lean Thinking
(Figura 2) (Pinto, 2009b).
Figura 2: Edifício Lean Thinking (Pinto, 2009b).
12
Cap. II – Enquadramento Teórico
Posteriormente, abordamos alguns dos pressupostos presentes no Edifício Lean Thinking,
nomeadamente, os que estão intimamente relacionados com o objetivo desta investigação. Por
agora, interessa perceber afinal o que é Lean Thinking?
Womack e Jones (2003, p. 6), referem que estão cada vez mais certos que “Lean Thinking is
the single most powerful tool available for creating value while eliminating waste in any
organization” e que é o mais poderoso antidoto do muda4.
Lean é um conjunto de filosofias e métodos desenhados para incrementar qualidade e
eficiência no processo produtivo (Buggy & Nelson, 2008) e, segundo Pinto (2009b), não
ficam apenas pelo genba5, disseminando-se por toda a organização, promovendo uma
profunda mudança cultural que incide essencialmente na melhoria contínua, na satisfação do
cliente e no respeito e valorização das pessoas, pois são elas a essência das organizações.
Manos, Sattler e Alukal (2006) acrescentam que, na sua génese, esteve a crença de Ohno de
que trabalhar com as pessoas que estão diretamente relacionadas com cada processo era a
melhor forma de melhorar o desempenho de toda a empresa, e que as ideias simples e eficazes
que estão na base do Lean Thinking fazem com que esteja atualmente a disseminar-se nos
mais variados setores, incluindo o setor dos serviços, nomeadamente, os serviços de saúde.
1.2 - DESPERDÍCIO VERSUS VALOR
“We labeled this new way lean production because it does more and more with less and less”
(Womack & Jones, 2003, p. 9). Nesta definição simples e objetiva faz-se referência a dois
princípios básicos e indissociáveis do Lean Thinking: valor (“more and more”) e desperdício
(“less and less”).
Embora, por vezes de forma incorreta, valor seja um termo que usamos no nosso dia-a-dia,
não se refere ao preço de determinado produto, nem ao que o vendedor considera ser as suas
vantagens e qualidades. Valor é sempre definido na ótica de quem adquire ou usufrui do
produto ou serviço, ou seja, do cliente final (Pinto, 2009b; Womack & Jones, 2003). No
entanto, o termo cliente final não deve ser encarado no singular, mas sim no plural, uma vez
4
Muda: vocábulo japonês que significa desperdício ou perda (waste em inglês) e refere-se, em linguagem lean, a todas as
atividades que são desnecessárias ou improdutivas, ou seja, que não criam valor (Lindenau -Stockfisch, 2011).
5
Genba: palavra japonesa, que significa local de trabalho (shop floor), utilizado no contexto lean para se referir ao local onde se
trabalha e onde o valor é criado. Frequentemente escrita da seguinte forma: gemba (Pinto, 2009b).
13
Cap. II – Enquadramento Teórico
que existem diversos “clientes finais”, ou seja, diversos interessados no desempenho da
organização. Assim, o valor gerado destina-se à satisfação de todos os stakeholders (Pinto,
2009b). Valor é uma capacidade fornecida a um cliente, no momento certo, a um preço
adequado, tal como definido pelo cliente (Institute for Healthcare Improvement [IHI], 2005;
Womack & Jones, 2003) e é tudo aquilo que justifica a nossa atenção, independentemente de
implicar ou não a existência de contrapartida monetária ou qualquer outra, em suma, a criação
de valor é o fundamento para a existência das organizações (Pinto, 2009b).
Após a clarificação do conceito de valor, torna-se mais fácil definir desperdício (muda, em
japonês), pois este último é tudo aquilo que consome recursos (monetários, tempo,
investimento pessoal, etc.) e não gera valor (Pinto, 2009b; Womack & Jones, 2003).
O efeito nefasto do desperdício nas organizações pode ser facilmente demonstrado por alguns
dados quantitativos: mais de 95% do tempo despendido pelas organizações refere-se a
atividades que não criam valor e, em média, 40% dos custos de um determinado negócio são
desperdício (Hadfield, 2006; Pinto, 2009b). Chalice (2007), baseada em estudos realizados
nos EUA, refere que cerca de metade dos custos das organizações de saúde, são desperdício.
O desperdício é resultado das atividades desenvolvidas, sendo que estas podem ser agrupadas
em três tipos: as que adicionam valor, as que não adicionam valor e as que não adicionam
valor mas são necessárias. O primeiro tipo representa apenas 5% e são aquelas pelas quais os
clientes estão dispostos a pagar. As que não geram valor e são completamente desnecessárias
representam 60 a 65% do total e são aquelas sobre as quais nos devemos concentrar, porque
podem e devem ser eliminadas. Por fim, as que não geram valor mas são necessárias (30 a
35%) são muito mais difíceis de eliminar, pelo menos a curto prazo, não devendo por isso ser
o alvo inicial (Hines & Taylor, 2000; Pinto, 2009b; Womack & Jones, 2003)
Do enfoque dado ao desperdício resultou a identificação dos “7 Wastes” por Ohno e Shingo e
publicados pelo primeiro na sua obra “Toyota Production System: Beyond Large-Scale
Production” (Ohno, 1988), sendo uma das ferramentas mais populares do TPS. As sete
categorias inicialmente definidas foram: excesso de produção, esperas, transportes e
movimentações, desperdício do próprio processo, stocks, defeitos e trabalho desnecessário.
Após o trabalho de Ohno, outros autores como Liker (2004), Liker e Meier (2007), Womack e
Jones (2003) e Pinto (2009b), têm reformulado ou acrescentado novas categorias, criando
classificações mais adaptadas a determinados contextos organizacionais. No que respeita ao
14
Cap. II – Enquadramento Teórico
setor dos serviços, Brunt e Butterworth (1998), citados por Pinto (2009b), identificaram os
seguintes desperdícios:
i) Não utilização do potencial humano: este tipo de desperdício é fomentado pela excessiva
automatização dos processos, conjugado com a falta de incentivo para que os
colaboradores utilizem a sua capacidade mental e criatividade, aplicando um pensamento
crítico a tudo aquilo que fazem dentro da organização. Esta preocupação vai de encontro
a um dos objetivos de Ohno (1988) para o TPS: “criar pessoas pensantes”. Para Pinto
(2009b) esta é, atualmente, a maior manifestação de desperdício;
ii) O desperdício da utilização de sistemas inapropriados: refere-se essencialmente à
utilização de sistemas de informação que, não sendo completamente necessários e/ou
adaptados à realidade, são subutilizados, gerando desperdícios;
iii) Desperdícios de energia: cada vez mais preocupante, quer em termos ambientais (porque
se refere essencialmente a energias poluentes e não renováveis), quer em termos
económicos (graças ao aumento vertiginoso do preço dos combustíveis fosseis e,
consequentemente, de todas as formas de energia);
iv) Desperdício de materiais: preocupante não só pela questão ambiental, de inadequada
utilização de recursos materiais, mas também porque implica maior custo de produção do
bem e serviço e, consequentemente, menor lucro para a organização;
v,vi)Desperdícios nos serviços e escritórios: passiveis de identificar se aplicarmos a
classificação dos sete desperdícios de Ohno (1988) a estes setores, encontrando com
facilidade exemplos, duplicação de informação, de excesso de movimentações e esperas;
vii) Desperdício do tempo do cliente: bem patente na necessidade que, frequentemente, o
cliente tem de visitar diversos setores da organização para lhe ser prestado um serviço
que podia ser prestado num só local, sem necessidade de movimentações e consumo de
tempo extra.
Esta ultima classificação, foi elaborada com base na realidade das organizações de serviços.
No entanto, existem diversos autores que procuraram afinar ainda mais a identificação dos
desperdícios, para serem aplicados especificamente ao setor da saúde.
Apresentamos de seguida um resumo (Quadro 1) das categorias de desperdícios encontradas e
alguns exemplos das mesmas.
15
Cap. II – Enquadramento Teórico
Quadro 1: Classificação dos desperdícios no setor da saúde.
Classe
Descrição e Exemplos
Autor
Excesso de
produção
Essencialmente associado ao trabalho por lotes, originando excesso
e/ou repetição de testes, pedidos, utilização de medicação
endovenosa em casos em que a via oral é suficiente, etc.
Hadfield,
2006;
Hadfield,
Holmes, Kozlowski & Sperl,
2012; Jackson, 2012; Lopes,
2010; Manos et al., 2006;
Morrow & Main, 2008; Pinto,
2009a.
Excesso de locais de armazenagem e de quantidade em stock,
relacionado com a falta de monitorização do inventário e
desvalorização dos custos dos stocks. Pode também referir-se a
“stocks” de pacientes, de resultados, espécimes para análises, etc.
Hadfield, 2006; Hadfield et al.,
2012; Jackson, 2012; Lopes,
2010; Manos et al., 2006;
Morrow & Main, 2008; Pinto,
2009a.
Movimentos
Movimentação excessiva dos colaboradores, frequentemente
provocado por deficiente layout ou défice de organização.
Hadfield, 2006; Hadfield et al.,
2012; Jackson, 2012; Lopes,
2010; Manos et al., 2006;
Morrow & Main, 2008; Pinto,
2009a.
Transportes
De paciente, de produtos para análise ou de informação, também
provocada por deficiente layout ou desenho do processo produtivo.
Hadfield, 2006; Hadfield et al.,
2012; Jackson, 2012; Lopes,
2010; Manos et al., 2006;
Morrow & Main, 2008; Pinto,
2009a.
Fazer mais do que o que é necessário para o cliente. Doentes
Hadfield, 2006; Hadfield et al.,
2012; Jackson, 2012; Lopes,
2010; Manos et al., 2006;
Morrow & Main, 2008; Pinto,
2009a.
Defeitos
Que consequentemente originam a necessidade de retrabalho. Por
exemplo, informações incompletas/incorretas em produtos para
análise ou prescrições médicas, que causam danos ao cliente.
Utilização de dose ou fármaco errado.
Hadfield, 2006; Hadfield et al.,
2012; Jackson, 2012; Lopes,
2010; Manos et al., 2006;
Morrow & Main, 2008; Pinto,
2009a.
Esperas
Frequentemente associadas a processos incapazes de originar fluxos
estáveis ou produção nivelada. Existem muitos tipos de espera: por
vaga para internamento, por profissionais, por informações, por
material, por diagnóstico, etc.
Hadfield, 2006; Hadfield et al.,
2012; Jackson, 2012; Lopes,
2010; Manos et al., 2006;
Morrow & Main, 2008; Pinto,
2009a.
Desaproveitamento dos conhecimentos, competências, ideias e
Hadfield, 2006; Hadfield et al.,
2012; Lopes, 2010; Manos et
al., 2006.
Stocks
Excesso de
passíveis de ser tratados em ambulatório mas que ficam internados.
processamento Duplicação de informação.
Subutilização
vontade dos colaboradores, frequentemente associado à excessiva
do potencial
hierarquização. Utilização de pessoal qualificado para tarefas que
humano
exigem menor qualificação.
Fonte: Elaboração própria.
1.3 - OS PRINCÍPIOS LEAN THINKING
Todos os processos de mudança devem ser bem planeados, para que se implemente apenas o
que é necessário e, não menos importante, no momento mais adequado. Para que esse fio
condutor existisse na implementação do Lean Thinking numa organização, Womack e Jones
(2003) conceberam os cinco princípios Lean Thinking, fazendo deles o roteiro para escrever o
seu livro, da mesma forma que as organizações os devem usar como roteiro para implementar
esta nova filosofia de gestão.
16
Cap. II – Enquadramento Teórico
Womack e Jones (2003), definem os cinco princípios lean da seguinte forma:
i)
Definir valor: este é, obrigatoriamente, o ponto inicial e o mais crítico pois, tal como
referido anteriormente, a criação de valor é a razão para a existência de qualquer
organização e valor é definido, exclusivamente, pelo cliente final. As principais razões
para a grande dificuldade que as organizações sentem neste primeiro passo são o facto de
quererem fazer aquilo para que já estão treinadas, porque muitos dos clientes aceitam a
opção anterior e porque quando qualquer uma das partes decide repensar o valor do
produto, optam por fórmulas erradas, tais como diminuir o custo ou aumentar a
variedade, em vez de redesenhar completamente o produto, por forma a corresponder aos
anseios do cliente. De referir ainda que, o valor para o cliente final tem que ser visto no
produto como um todo, ou seja, os diversos intervenientes devem-se focar na criação de
valor no produto final e não nas fases intermédias.
ii) Identificar a cadeia de valor: consiste em identificar o conjunto de atividades que são
realizadas para produzir um produto (bem ou serviço), desde a expressão da vontade do
cliente até à entrega final, incluindo assim as três tarefas críticas da gestão – resolução de
problemas, gestão da informação e transformação física. Este é um poderoso recurso para
a identificação das atividades que criam valor e das que são desperdício (as necessárias e
as desnecessárias).
iii) Fluxo: baseia-se numa das primeiras preocupações de Ohno e Shingo, criar um fluxo
contínuo, através da produção de vários produtos em pequenos lotes, flexibilizando o
processo produtivo em detrimento da produção em massa associada a processos
extremamente rígidos. Defende, assim, que partindo do mapeamento da cadeia de valor,
se procure eliminar o desperdício e tornar o fluxo contínuo e, logo, mais eficiente. A
otimização do fluxo deverá permitir, em pouco tempo, reduzir em 50% o tempo de
desenvolvimento do produto, em 75% o tempo de processamento e em 90% o tempo de
produção física. Para Ruffa (2008), a variação, ou seja, a falta de fluxo contínuo e de
processos estáveis, é a base de todos os desperdícios.
iv) Puxar: consiste em colocar o cliente final a “puxar a cadeia”, ou seja, produzir apenas
mediante o pedido do cliente, em detrimento do procedimento conservador que consiste
em utilizar toda a capacidade de produção disponível e “empurrar” essa produção para o
cliente final. Este princípio só pode ser aplicado após a otimização do fluxo e
consequente redução drástica do tempo necessário entre o pedido e a entrega ao cliente. A
grande vantagem é produzir apenas o que é necessário, quando é necessário.
17
Cap. II – Enquadramento Teórico
v) Perfeição: os quatro primeiros princípios interagem e potenciam-se, permitindo a criação
de um círculo contínuo de melhoria, sendo por isso razoável definir como passo seguinte
a procura da perfeição. Para Kollberg, Dahlgaard e Brehmer (2007), esta deve ser a
dimensão mais importante nas organizações prestadoras de cuidados de saúde.
Apesar de muito difundidos, estes cinco princípios não são completamente consensuais. Pinto
(2009b), sugere a introdução de dois novos princípios e ligeiras alterações aos já existentes,
alterações essas que estão patentes na Figura 3 e que explanamos de seguida.
Figura 3: Princípios Lean Thinking revistos (Adaptado de Pinto, 2009b).
A primeira alteração sugerida é acrescentar, a montante dos princípios originais, “conhecer os
stakeholders”, isto porque, de acordo com o autor, é essencial focalizar a atenção no cliente
final, procurando maximizar o valor que lhe é oferecido, mas de forma alguma podemos
esquecer todos os outros interessados. No seguimento deste alargar de espectro de atenção,
torna-se evidente a necessidade de definir valor para cada um dos stakeholders, o que fará
com que algumas atividades que, na perspetiva inicial eram classificadas como desperdício,
passem a ser vistas como valor acrescentado.
Por fim, acrescenta o princípio “inovar sempre”, com o propósito de aumentar a criação de
valor e garantir a viabilidade da organização, uma vez que a evolução do conhecimento e das
necessidades da sociedade atual obriga a um constante esforço para desenvolver novos
produtos ou novas soluções. No entanto, no nosso entender, este princípio estava já implícito
nas ideias de Womack e Jones (2003), uma vez que a satisfação do cliente conjugada com a
18
Cap. II – Enquadramento Teórico
melhoria contínua (perfeição) implica a criação de novos produtos ou serviços, ou seja,
inovação.
1.4 - SOLUÇÕES LEAN THINKING
Existem diversas soluções Lean Thinking, algumas com origem no próprio TPS, outras não.
Neste estudo não pretendemos fazer uma análise exaustiva de cada uma delas, mas sim
abordar aquelas que pensamos poder vir a ser úteis na resolução de possíveis necessidades de
otimização da gestão de stocks identificadas durante a realização deste trabalho de
investigação. Assim, falaremos de mapeamento da cadeia de valor (Value Stream Mapping),
Just-in-Time e Kanban.
1.4.1 - Value Stream Mapping
O Value Stream Mapping (VSM) consiste, tal como o próprio nome indica, em conceber um
mapa da cadeia de valor. Isto remete-nos para Porter (1989) que definiu, pela primeira vez, a
cadeia de valor como um instrumento básico para o exame sistemático de todas as atividades
executadas por uma empresa e do modo como elas interagem, permitindo assim a análise das
fontes de vantagem competitiva. Dito assim, VSM parece ser idêntico à cadeia de valor, pois
limita-se a colocar no papel essa mesma cadeia, no entanto, o VSM é considerado como uma
das mais importantes ferramentas lean, porque alia a simplicidade à grande utilidade (Pinto,
2009b; Rother & Shook, 2003; Sayer & Williams, 2007). Aliás, a sua importância é, também,
facilmente explicada por constituir uma ferramenta indispensável à concretização do segundo
princípio Lean Thinking definido por Womack e Jones – identificar a cadeia de valor.
Concretizando, VSM “é uma ferramenta de lápis e papel que ajuda a ver e compreender o
fluxo de material e informação enquanto o produto faz o seu caminho através do fluxo de
valor” (Rother & Shook, 2003, p. 10).
De acordo com Sayer e Williams (2007), o VSM contém os seguintes tipos de informação:
i)
Etapas do processo: descreve cada uma das etapas do processo, identificando as
atividades de valor agregado e sem valor agregado. Por outro lado, revela estatísticas de
processos como o tempo de ciclo, tempo de troca, tempo de atividades sem valor
19
Cap. II – Enquadramento Teórico
agregado, número de operadores, número de peças, quantidade de stock e percentagem de
defeituosos;
ii) Inventário: destaca o armazenamento, bem como a quantidade e movimento de inventário
dentro do processo;
iii) Fluxo de informações: todas as informações de suporte exigidas pelo processo são
apresentadas no VSM. Isso pode incluir ordens, horários, especificações, sinais kanban,
informações de envio e muito mais;
iv) Caixa de contagem: inclui um resumo das principais métricas operacionais do processo
(resumo do prazo de entrega total, tempo de um processo com os tempos de valor
agregado e sem valor agregado identificados, distância percorrida, peças por turno,
sucatas, peças produzidas por hora de trabalho, tempo de troca, rotação de stock, tempo
de atividade, tempo de inatividade, etc.);
v) Prazo de execução: na parte inferior do VSM apresenta-se a quantidade de tempo que
uma peça leva a fluir completamente através do processo. O tempo é dividido em porções
de valor agregado e sem valor agregado, tornando óbvio quais os locais onde existe mais
tempo sem valor agregado;
vi) Tempo takt: tempo de ciclo definido de acordo com a procura, variando por isso de
acordo com esta.
Rother e Shook (2003) atribuíram ao VSM as seguintes vantagens: i) ajuda a ver mais do que
um processo individual, permite ver o processo como um todo, ver o fluxo; ii) permite não
apenas ver os desperdícios, mas também as suas origens; iii) fornece uma linguagem comum
e simples; iv) facilita a discussão de novas decisões, por se tornarem facilmente visíveis no
mapeamento; v) transforma-se na base de um plano de implementação de melhorias, ou seja,
numa planta; vi) mostra a ligação entre o fluxo de informação e o de materiais; e, vii)
apresenta informações quantitativas que ajudam a perceber a urgência da reformulação do
processo, mas vai muito para além disso, pois trata-se de uma ferramenta qualitativa.
A utilização desta ferramenta pressupõe, de acordo com Pinto (2009b), o desenho de dois
VSM. O primeiro é o que retrata a situação atual – “as-is”, e o segundo é o que se refere à
situação futura, a que pretendemos atingir – “to-be”. De notar que o segundo VSM pode, na
realidade, ter sido precedido por alguns “to-be” intermédios, dependendo da quantidade de
desperdício existente na fase inicial e da complexidade dos processos a otimizar.
20
Cap. II – Enquadramento Teórico
Como referido anteriormente, o VSM tem como objetivo tornar evidentes todos os
desperdícios do processo, no entanto, existem também adaptações ao VSM direcionadas a
cada um dos sete desperdícios identificados por Ohno e Shingo. Hines e Rich (1997)
apresentaram as seguintes variantes do VSM: mapeamento das atividades do processo, matriz
de resposta da cadeia de abastecimento, funil de variedade de produção, mapeamento de filtro
da qualidade, mapeamento de ampliação da procura, análise de ponto de decisão e
mapeamento da estrutura física.
Abordaremos aqui apenas o mapeamento das atividades do processo. Este tipo de
mapeamento tem origem na engenharia industrial e divide-se em cinco etapas: i) estudar o
fluxo do processo; ii) identificar os desperdícios; iii) definir se o processo pode ser executado
de forma mais eficiente, definindo para isso quais as atividades a melhorar; iv) avaliar a
possibilidade de reorganização da sequência do processo e da sua interação com o layout ou o
fluxo de transporte; e, v) avaliar se todas as fases do processo são necessárias e qual o efeito
da sua eliminação.
A construção deste mapeamento implica, em primeira instância, analisar todo o processo e, de
seguida, proceder a um registo detalhado de todas as atividades, vertendo para o mapeamento
informações como: número da atividade em causa, descrição da atividade, tipo de atividade
(com ou sem valor agregado), localização, distância percorrida, tempo despendido, tempo
desperdiçado, número de colaboradores envolvidos e outras observações que possam ser
relevantes na análise futura do processo. O aspeto final poderá ser como o da Figura 4.
(…)
Figura 4: Mapeamento de atividades do processo (Benedito & Martins, 2012).
21
Cap. II – Enquadramento Teórico
O mapeamento anterior diz respeito ao processo de compra de um medicamento por parte do
Hospital do Espírito Santo – Açores, e é um bom exemplo dos excelentes resultados
proporcionados por esta ferramenta, uma vez que, Benedito e Martins (2012), após mapearem
e analisarem o estado atual, produziram mapeamento “to-be” que, apesar de manter uma
abordagem conservadora do processo de compra, elimina os 26 dias de tempo desperdiçado e
reduz em 67% a distância percorrida e em 86% o tempo utilizado, para além de outros
benefícios.
Também a aplicação do VSM tradicional proporciona ganhos extraordinários, como ficou
provado pelo estudo elaborado por Lummus, Vokurka e Rodeghiero (2006), numa pequena
clínica médica dos EUA, onde a utilização do VSM permitiu resolver de forma simples,
rápida, sem consumir recursos monetários e com participação de todos os colaboradores, o
principal problema da organização – a falta de nivelamento da produção e consequente
aumento do tempo de espera dos clientes.
Também o exemplo seguinte de um VSM “as-is” de uma reclamação de seguros e do
correspondente “to-be”, torna evidente a simplificação do processo e a abrupta redução de
tempo desperdiçado de 28 dias para 8,3 horas (Figura 5).
Figura 5: Mapeamento da cadeia de valor (Fonte: Institute for Healthcare Improvement [IHI], 2005)
1.4.2 - Just-in-Time
Apesar de ser frequentemente abordado, como é o nosso caso, juntamente com outras
soluções lean, o JIT não é uma solução ou ferramenta lean, é muito mais do que isso, é um
sistema de gestão de operações de suporte à filosofia lean (Pinto, 2009b). Courtois, Pillet e
22
Cap. II – Enquadramento Teórico
Martin (1997) referem mesmo que, apesar de não existir consenso, o JIT é, para eles, uma
filosofia global de produção suportada em métodos e técnicas particulares.
Tal como muitas outras técnicas ou ferramentas lean, o JIT surgiu num contexto de crise
económica, aliada à debilidade económica do Japão no pós guerra, que fez com que a Toyota,
na década de 50, procurasse criar um sistema que lhe permitisse reduzir os custos de
produção. A sua expansão para o mundo ocidental aconteceu três décadas depois (Carvalho,
2000; Courtois et al., 1997).
Jean de La Fontaine afirmou algo que é, aparentemente, incontestável: “não é possível vender
a pele do urso antes de o ter morto”. No entanto, a ideia subjacente ao JIT é de que “não
podemos matar o urso antes de vender a sua pele” (Courtois et al., 1997). Esta inversão da
gestão tradicional para o JIT implica que o sistema de produção seja rápido e eficiente, para
poder “matar o urso e entregar a sua pele” ao cliente num curto espaço de tempo. Existem
diversas técnicas e premissas que, quando aplicadas, permitem atingir esse desiderato, entre
elas: sistema kanban, nivelamento de produção (heijunka6), programação pull, Total
Produtive Maintenance (TPM), Total Quality Management (TQM), redução de setups,
equipamento simples e flexível, envolvimento e desenvolvimento dos fornecedores, entre
outros7 (Pinto, 2009b).
Assim, podemos afirmar que o objetivo primordial do JIT é reduzir o desperdício e suavizar
as operações da organização, produzindo apenas a quantidade necessária, no exato momento
em que é necessária, com as características e qualidade desejada pelo cliente (Carvalho, 2000;
Courtois et al., 1997; IHI, 2005; Olive & Brown, 2009; Pinto, 2009b; Roldão, 2002).
O aumento da eficiência associado ao JIT advém essencialmente do facto de diminuir a
necessidade de investimento8 (só se compra a matéria-prima imediatamente antes de ser
vendido o produto final ou mesmo depois da sua venda estar garantida), diminuir o espaço
necessário para armazenar stocks (de matéria-prima e produtos acabados ou semiacabados) e
impedir a produção de produtos que nunca serão vendidos (por obsolescência, prazo de
validade ou falta de procura).
6
Heijunka: palavra japonesa que significa tornar suave ou estável, ou seja, nivelar (Pinto, 2009b).
Tendo em conta o objetivo deste trabalho, não faremos aqui uma exposição sobre cada uma das técnicas e premissas, à exceção
do sistema kanban que será foco de reflexão no ponto seguinte e do nivelamento da produção ( heijunka), por serem, de acordo com
Ohno (1988), as duas componentes essenciais do JIT.
8
Nomeadamente através de uma melhoria no ciclo de caixa, uma vez que o tempo que medeia a compra da matéria -prima e a
entrega do produto final ao cliente é reduzido.
7
23
Cap. II – Enquadramento Teórico
O nivelamento da produção é, como referido anteriormente, a par do sistema kanban, uma das
traves mestras do JIT. Womack e Jones (2003) definem heijunka como a criação de um
cronograma de produção e sequenciamento dos pedidos num padrão repetitivo e de curta
duração, que permita suavizar as variações das encomendas ao longo dos dias, permitindo
assim responder convenientemente à procura a longo prazo. De uma forma mais simplista,
consiste em produzir, no mesmo posto de produção, pequenas quantidades (por vezes apenas
uma unidade) de diversos produtos, de forma alternada, daí o facto de uma das exigências ser
a redução ao máximo dos tempos de setup.
Embora nem todos os setores de atividade tenham a mesma facilidade de implementação do
JIT, atualmente é possível verificar a sua aplicação a diversos tipos de organizações, incluindo
as prestadoras de cuidados de saúde. No entanto é inegável que, por exemplo, a indústria
automóvel, onde este sistema nasceu, apresenta características que facilitam a aplicação do
JIT de forma mais intensiva, podendo mesmo chegar ao ideal “stock zero”.
No que diz respeito ao setor da prestação de serviços de saúde, Wanke (2004) fez um
levantamento das tendências de gestão de stocks nos EUA e concluiu que 28,6% dos hospitais
norte americanos utilizam o JIT em algumas áreas da gestão de stocks. Refere também que o
JIT, que na saúde é popularmente designado por Stockless Materials Managment9 (SMM),
surgiu neste setor na década de 70, atingindo maior popularidade nos anos 90.
O SMM permite a redução de stock, redução da mão-de-obra e aumento dos níveis de serviço,
no entanto, estes benefícios tem um custo que se estima variar entre os 3 e os 7%, podendo
mesmo atingir os 15% em casos mais específicos. Por isso, alguns intervenientes nesta cadeia
de abastecimento questionam a utilidade do SMM, porque muitas vezes o enfoque é apenas
dado à redução dos custos de manutenção de stock, esquecendo-se o custo total do mesmo,
que pode tornar-se maior do que no abastecimento convencional (Wanke, 2004). Apesar
disso, Chunning e Kumar (2000) num estudo de aplicação do JIT na cadeia de abastecimento
dos serviços de saúde, sugerem que o mesmo pode ser aplicado a algumas áreas hospitalares
como o fornecimento central e a gestão de materiais.
9
SMM transfere para o fornecedor a responsabilidade de distribuição central do hospital (atividades de compras, separação e
embalagem), entregando diariamente, no hospital, os materiais necessários, individualizados para cada unidade (Wanke, 2004).
24
Cap. II – Enquadramento Teórico
1.4.3 - Kanban
Kanban é, como referido anteriormente, um dos suportes do JIT (Lindenau-Stockfisch, 2011;
Pinto, 2009b; Roldão, 2002). Foi desenvolvido em 1958, por Ohno, no TPS, exatamente com
o objetivo de permitir colocar em prática o seu desiderato de produzir apenas o que é preciso,
quando é preciso, por forma a reduzir os custos com material em processamento e os stocks
entre os processos, ou seja, o JIT (Courtois et al., 1997). Na saúde é usado essencialmente
para otimizar a gestão de materiais e impedir a sua acumulação nos pontos de entrega e de
armazenamento (Lindenau-Stockfisch, 2011).
A palavra kanban, de origem japonesa, significa cartão (Pinto, 2009b) e, segundo Womack e
Jones (2003), é “um pequeno cartão anexado a caixas de peças que regula a produção
puxada no TPS pela sinalização a montante da produção e da entrega” (p. 349). Ou seja, é
um cartão que está anexo a uma caixa com material e em que o utilizador desse material envia
ao fornecedor assim que é consumido todo o conteúdo dessa caixa, dando indicação ao
fornecedor para produzir mais uma caixa do respetivo material. De uma forma resumida, pode
dizer-se que o kanban consiste na sobreposição de um fluxo de informação ao fluxo de
materiais, mas em sentido inverso (Carvalho, 2000). Para completar o funcionamento deste
sistema, tem também que existir um kanban de transporte, para que o mizusumashi10
transporte a caixa com material do produtor para o recetor. Assim, por norma, existem dois
tipos de kanban – o de produção e o de transporte (Carvalho, 2000; Courtois et al., 1997;
Pinto, 2009b).
De acordo com Carvalho (2000), Courtois et al. (1997) e Pinto (2009b), o kanban permite:
i)
que a informação flua mais fácil e rapidamente entre os postos de trabalho, acelerando a
tomada de conhecimento e reação a avarias ou defeitos;
ii) aumentar a relação e coesão entre os diversos postos de trabalho, graças à sua
interdependência;
iii) aumentar a capacidade de reação às alterações da procura;
iv) melhorar o serviço ao cliente porque facilita o cumprimento de prazos mais reduzidos do
que em sistemas convencionais;
v) eliminar a necessidade de existir uma gestão da produção centralizada e exterior à área de
fabrico;
10
Vocábulo japonês que significa aranha de água (vulgarmente designada alfaiate) e que, num contexto lean, se refere ao operador
de abastecimento que transporta o material para os diversos pontos de trabalho (Pinto, 2009b).
25
Cap. II – Enquadramento Teórico
vi) diminuir o stock médio, com efeitos positivos a nível da disponibilidade financeira, de
custo de produção e de organização e espaço disponível;
vii) um sistema simples e de funcionamento óbvio;
viii) diminuir o custo e aumentar a qualidade.
De acordo com Pinto (2009b), este sistema apresenta também algumas desvantagens, pois não
pode ser aplicado a todos os produtos (os de elevado valor, dimensão ou fragilidade) e,
quando aplicado em linhas de produção muito extensas, tende a ter um efeito perverso
(aumenta a quantidade de stock a montante).
Apesar de ter sido concebido como um cartão têm surgido, ao longo dos anos, algumas
adaptações ao kanban, alterando a forma como a informação é transportada, mas mantendo a
essência desta ferramenta. Assim, Pinto (2009b), refere-se a seis variantes de kanban: cartão
(o original), marcas pintadas no chão, indicação luminosa, modelo gravitacional, sistema de
duas caixas e kanban eletrónico. Tendo em conta a maior aplicabilidade à gestão de stocks em
serviços de saúde, abordamos de seguida o funcionamento das duas últimas variantes.
O sistema de duas caixas11, desenvolvido nos anos 80 por duas empresas europeias (holandesa
e dinamarquesa), consiste na distribuição do stock de cada item por duas caixas, sendo que,
quando a caixa em uso fica vazia inicia-se a utilização da segunda, e a caixa vazia funciona
como cartão no sistema original, sendo reposta pelo mizusumashi (essa reposição pode ser
imediata ou em momentos de reposição predefinidos) (Landry & Philippe, 2004; Pinto,
2009b; Sayer & Williams, 2007). De acordo com Landry e Philippe (2004), este mecanismo
de gestão de stocks é vantajoso pois não é necessário fazer a contagem de inventário, aumenta
a rotação de stocks, diminui a probabilidade de foras de prazo, simplifica as tarefas de
reposição e reduz a quantidade em stock.
O kanban virtual (e-kanban) consiste na transmissão da informação por via eletrónica, ao
invés do fluxo físico que se verifica com o kanban tradicional (Pinto, 2009b). Este método é
já usado em Portugal em organizações de saúde, como é o caso do Hospital Nossa Senhora do
Rosário – Barreiro. O modo de funcionamento é simples e facilmente aceite pelos
profissionais de saúde. Sempre que um profissional retira um produto do stock utiliza um
PDA (Personal Digital Assistant) para ler o código de barras do produto e digitar a
quantidade retirada. A partir daí todo o processo é automático, ou seja, o nível de stock é
11
Também designado de “modelo caixa cheia, caixa vazia”.
26
Cap. II – Enquadramento Teórico
automaticamente corrigido na base de dados do programa e, assim que atingir o nível
predefinido, é despoletada uma encomenda ou, se for do interesse da instituição, pode definir
períodos fixos para reposição e nessa altura o sistema informático emite o pedido de
encomenda consoante o nível de stock existente (BIQ Consulting [BIQ], 2006; Boletim
Informativo do Hospital de Nossa Senhora do Rosário [BIHNSR], 2007; Macedo, 2008). As
vantagens referidas pela diretora do serviço de aprovisionamento, Dra. Vanessa Paulino
(BIHNSR, 2007), vão de encontro às referidas por uma das empresas fornecedoras deste
sistema em Portugal, a BIQ Consulting® (BIQ, 2006; BIQ, n.d.), nomeadamente: i) redução
na ordem dos 50% da quantidade em stock nos serviços clínicos; ii) redução em 25% dos
stocks no armazém central; iii) redução dos recursos humanos afetos ao armazém e redução
da carga de trabalho dos profissionais do serviço clínico; iv) redução do erro humano
associado à contagem para inventário; v) inventário permanente dos serviços utilizadores e do
armazém central, sem necessidade de contagem; vi) melhoria da satisfação dos profissionais;
e, vii) redução do consumo na ordem dos 10% associado ao controlo proporcionado pelo
sistema. Há ainda a realçar que se estima entre 12 e 15 meses o tempo de retorno do
investimento no e-kanban.
2 - LEAN THINKING NO SETOR DA SAÚDE
Tal como referimos inicialmente, o Lean Thinking surgiu na indústria automóvel e, ao longo
de décadas, demonstrou ser uma filosofia de gestão capaz de tornar as organizações
industriais mais eficientes e prósperas. Mais recentemente tem-se verificado a apropriação
desta filosofia de gestão por outras realidades organizacionais como o setor dos serviços,
organizações públicas e outras sem fins lucrativos. Neste sentido tem-se assistido, no setor
dos serviços de saúde, a uma crescente aceitação do Lean Healthcare.
De facto não encontramos, em toda a bibliografia consultada, nenhum caso de insucesso na
aplicação quer da filosofia Lean Thinking, quer de algumas das suas ferramentas isoladamente
e, embora alguns autores refiram a necessidade de efetuar pequenas alterações a algumas
soluções lean, todos eles afirmam e demonstram a viabilidade do Lean Healthcare (Garban,
2012; Hadfield et al., 2012; IHI, 2005; Protzman, Mayzell & Kerpchar, 2011). Aliás, convém
realçar que os “criadores” do Lean Thinking, Womack e Jones (2003), afirmam que esta
27
Cap. II – Enquadramento Teórico
filosofia de gestão é aplicável e vantajosa para as organizações prestadoras de cuidados de
saúde.
Chalice (2007) atribuiu ao Lean Healthcare, as seguintes vantagens: i) redução significativa
dos custos e aumento da qualidade; ii) criação de vantagem estratégica sobre os concorrentes;
iii) aumenta o prestígio da organização, melhorando a imagem que os cidadãos têm do
sistema de saúde; iv) aumenta o lucro, ou permite a aplicação de fundos em filantropia ou
assistência aos mais desfavorecidos; e, v) melhora o aproveitamento das capacidades de todos
os colaboradores.
Para demonstrar de forma clara as capacidades desta filosofia de gestão apresentam-se, de
forma resumida, alguns exemplos e, de forma mais aprofundada, dois casos de sucesso
nacionais e um internacional. De referir que, ao contrário do que é preconizado por Womack e
Jones (2003), na maior parte dos casos verifica-se a aplicação de soluções lean em parte ou
totalidade da organização, e raramente a aplicação desta filosofia em toda a organização.
O Institute for Healthcare Improvement (IHI), (2005), retrata o caso de sucesso da
ThedaCare®, que adotou o Lean Healthcare como forma de atingir os objetivos delineados
pela administração: qualidade (melhorar os índices de qualidade para um nível de classe
mundial), envolvimento dos colaboradores (entrar para a lista dos 100 melhores empregos da
revista Fortune) e melhoria do negócio (diminuir o custo em vez de aumentar o preço cobrado
e aumentar em 10 milhões de dólares por ano os proveitos da organização). Apenas um ano
após a implementação do lean, alguns resultados merecem destaque: 3,3 milhões de dólares
poupados, diminuição em 21% do prazo de recebimento, redução de 35% do tempo de
triagem telefónica e de 50% no tempo médio de admissão clínica do paciente e ainda
redistribuição de colaboradores pelas áreas mais necessitadas, graças a uma poupança
equivalente a 33 colaboradores.
Por sua vez, o Park Nicollet’s Heart and Vascular Center, nos EUA, reportou uma diminuição
de 73% da distância percorrida pelos pacientes, 30% da percorrida pelos profissionais e uma
poupança global de 2,5 milhões de dólares (Buggy & Nelson, 2008).
Por fim, de acordo com Macedo (2006), a racionalização da reposição de stocks da Urgência
Pediátrica do Hospital de São João, adotando o sistema de duas caixas (variante do kanban
original), permitiu reduzir o nível médio de stock num valor equivalente a 82% do consumo
28
Cap. II – Enquadramento Teórico
semanal, o consumo médio decresceu 8,2% em relação ao ano anterior, eliminou-se a
necessidade de contagem de existências, melhorou a organização do armazém do serviço e
reduziu a necessidade de mão-de-obra dos funcionários do armazém central.
2.1 - VIRGINIA MASON MEDICAL CENTER (EUA)
Em 2000, num contexto de dificuldade económica e de deterioração da cultura
organizacional, o Virginia Mason Medical Center (VMMC), após mudança de administração,
decidiu mudar radicalmente a sua estratégia, focando-se mais no negócio e na
responsabilização. Esse plano estratégico, designado Virginia Mason Production System
(VMPS), foi representado num triângulo (Figura 6) em que o doente é o topo, ou seja, o foco
de toda a atenção – o cliente final (IHI, 2005).
Figura 6: Virginia Mason Production System (Fonte: http://virginiamasonblog.org).
O VMPS é, de acordo com o VMMC (2012), um método de gestão que promove a melhoria
contínua, para que o trabalho seja feito com zero defeitos. Através deste método procura-se
também identificar e eliminar o desperdício e ineficiência nos processos, permitindo assim
fornecer ao cliente a mais alta qualidade e um atendimento mais seguro. Ou seja, pretende
garantir a melhoria contínua, maximizando o valor criado, sem necessitar de aumentar os
custos ou o número de colaboradores, nem recorrer a grandes máquinas, aumento de
instalações ou inventário.
29
Cap. II – Enquadramento Teórico
Este hospital tornou-se, assim, o primeiro fora do continente asiático a implementar a filosofia
lean em toda a organização (VMMC, 2012). O processo iniciou-se em 2002 e, como em
muitos outros casos, antes de conceber o VMPS, um grupo de líderes da organização foi ao
Japão perceber, no terreno, como funciona o TPS, bem como outras empresas lean (IHI,
2005).
O VMPS tem seis áreas essenciais de atenção (IHI, 2005):
i)
o paciente está sempre em primeiro plano, sendo ele o cliente final;
ii) criação de um ambiente organizacional onde os colaboradores se sentem seguros e
estimulados à melhoria contínua e adotação de uma política de não despedimento;
iii) implementação de um sistema integrado de alerta de erro – “The Patient Safety Alert
System”;
iv) encorajamento da inovação e do “trystorming” (mais do que brainstorming, pretende-se
que experimentem novas ideias ou modelos, não apenas que tenham ideias que nunca
saem do papel);
v) tornar a organização economicamente próspera, através da eliminação do desperdício;
vi) promover uma liderança responsável.
A adoção desta nova filosofia de gestão permitiu obter os seguintes resultados (VMMC
(2012):
i)
poupança de 11 milhões de dólares em investimento que estava planeado, mas que não
foi necessário graças à utilização mais eficiente do espaço já existente, libertando cerca
de 25.000 metros quadrados;
ii) redução em 85% do tempo de emissão de resultados por parte do laboratório;
iii) redução dos custos com stocks em 2 milhões de dólares, através da melhoria da cadeia de
abastecimento e de esforços de normalização;
iv) redução da distância percorrida pelos enfermeiros diariamente em 1200km, libertando
assim mais de 250 horas de trabalho por dia para o cuidado aos doentes;
v) redução da despesa em horas extraordinárias e do trabalho temporário em meio milhão de
dólares em apenas um ano;
vi) aumento da produtividade em cerca de 93% em algumas áreas específicas;
vii) redução de 56% dos prémios de seguro de responsabilidade civil dos colaboradores.
30
Cap. II – Enquadramento Teórico
O IHI (2005) refere ainda benefícios clínicos, como a diminuição da incidência de
pneumonias associadas ao ventilador, de 34 casos em 2002 para 4 casos em 2004, também
com benefícios económicos bem expressivos – uma poupança estimada de quatrocentos e
quarenta mil dólares.
2.2 - HOSPITAL GERAL DE SANTO ANTÓNIO
O Hospital Geral de Santo António (HGSA), atualmente designado Centro Hospitalar do
Porto (CHP), EPE12 é um dos melhores exemplos nacionais de integração dos princípios lean
na saúde. A apropriação destes princípios iniciou-se em 2005, por uma área de apoio ao core
business – a logística hospitalar –, com a criação do projeto Hospital Logistics System (HLS)
(Neves, 2009).
Tendo como finalidade a eliminação do desperdício nos processos operacionais e logísticos,
através da adoção de técnicas lean à realidade hospitalar, designadamente a distribuição de
material de consumo clínico, hoteleiro, administrativo e distribuição clássica de produtos
farmacêuticos, foi concebido o HLS, assente em dois pilares: a melhoria contínua de
processos e a inovação de processos (Centro Hospitalar do Porto, EPE [CHP, EPE], 2012).
Este projeto foi desenvolvido com o apoio de consultores externos, o Instituto Kaizen –
Portugal, com experiência na implementação da filosofia Lean Thinking, tendo sido definidas
seis etapas sequenciais a percorrer no caminho da excelência: i) criar as bases da melhoria
individual; ii) melhorar as tarefas; iii) melhorar os processos; iv) manter os ganhos; v)
autonomizar os processos; e, vi) otimizar os processos (Hospital Logistics System [HLS],
n.d.).
A primeira área de intervenção foi o departamento de aprovisionamento, nomeadamente, a
distribuição interna de material de consumo clínico, tendo sido implementado o sistema
kanban, na variante “duas caixas” (Neves, 2009).
12
Na realidade o HGSA mantém a sua designação mas, o facto de se ter tornado num centro hospitalar, passando a integrar a
Maternidade Júlio Dinis e o Hospital Maria Pia, originou a nova designação. Neste texto utilizamos a sigla HGSA, pois é apenas a
essa unidade hospitalar que nos referimos.
31
Cap. II – Enquadramento Teórico
De acordo com HLS (n.d.) e Simões (2009), esta reformulação logística permitiu atingir
resultados tangíveis e intangíveis bastante positivos, dos quais se destacam os seguintes13:
i)
redução em 57% do tempo gasto em cada processo de abastecimento, permitindo passar
de 2 para 8 os serviços abastecidos e de frequência de entrega semanal para bidiária;
ii)
redução em 31 a 34% do valor e 39 a 42% da quantidade média em stock nos serviços;
iii)
redução da taxa de rutura, de um máximo de 115 por mês para zero nos primeiros 3
meses, após implementação no serviço de ortopedia;
iv)
redução do valor do stock no armazém central em aproximadamente 8 milhões de euros;
v)
aumento dos níveis de satisfação dos colaboradores;
vi)
profunda reorganização do serviço graças ao 5’s14 e gestão visual (redução do espaço
necessário, melhor conservação do material, maior facilidade na utilização dos
armazéns, etc);
vii) redução drástica da possibilidade de ocorrência de rutura de stock;
viii) menor necessidade de intervenção do enfermeiro chefe na gestão de stocks, libertando-o
para outras atividades.
Graças aos resultados obtidos com a intervenção descrita anteriormente, em novembro de
2010, a administração do hospital decidiu manter a aposta na melhoria através de projetos
lean, tendo direcionado a sua atenção para o Bloco Operatório (CHP, n.d.). Assim, em
parceria com a mesma empresa de consultadoria, iniciou-se o projeto Lean Bloco Operatório
(LeanOR), com o objetivo de promover uma maior eficiência operacional, destacando-se os
seguintes resultados (Matos, 2011):
i)
a aplicação do VSM permitiu perceber que, em média, a cada ato cirúrgico correspondem
181 dias de tempo muda (desperdiçado) e apenas 6,14 dias de valor acrescentado (4,2%
do total);
ii) criação do Kanban LeanOR para os materiais que não estavam integrados no sistema
kanban descrito anteriormente e, concomitantemente, aplicação da ferramenta 5’s e
Gestão Visual nos locais de armazenamento de consumíveis e dispositivos médicos do
bloco, com evidentes melhorias na organização e limpeza, redução entre 20 a 50% do
nível médio de stock, redução entre 60 e 80% do tempo despendido na gestão de stocks;
O HGSA recebeu o prémio “Boas Práticas na Administração Pública”, graças ao desempenho obtido com a implementação do
HLS.
14
É uma ferramenta que pretende melhorar o local de trabalho, tornando-o mais limpo, seguro, organizado e intuitivo (Ahlstrom,
2007; Hadfield, 2006; Hadfield et al., 2012; Manos et al., 2006; Morrow & Main, 2008). Desta forma, promove a redução do
desperdício e o aumento da eficiência do local de trabalho, através da manutenção das condições ótimas do mesmo (Buggy &
Nelson, 2008; Pinto, 2009b). Designa-se 5’s, porque assenta em cinco princípios que, em japonês, se iniciam pela letra S: Seiri
(organização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (normalização) e Shitsuke (autodisciplina) (Pinto, 2009b).
13
32
Cap. II – Enquadramento Teórico
iii) revisão de 83% dos kits cirúrgicos, com uma eliminação de 23 dos 175 previamente
existentes e criação de 6 novos kits;
iv) aplicação da ferramenta Single Minute Exchange of Die (SMED)15, que permitiu reduzir
em 17% o tempo de mudança de doente, ficando a apenas 1,6 minutos do objetivo inicial
(15 minutos);
v) melhoria de 38,5 e 12,5% da hora de início de atividade no Bloco Central e no Bloco
Neoclássico, respetivamente.
Em suma, os dados aqui apresentados, permitem considerar o esforço de “emagrecimento”
iniciado no HGSA como uma opção acertada e na qual se deverá manter o investimento, por
forma a disseminar a filosofia lean por todo o hospital e por todos os processos aí
desenvolvidos.
2.3 - HOSPITAL DE SANTA MARIA
Em 2005, a logística do Hospital de Santa Maria (HSM) deparava-se com os seguintes pontos
fracos (Neves, 2009; ZETES Burótica [ZETES], n.d.): i) armazenamento disperso por 8
locais, com layout diverso e ineficiente; ii) gestão de stocks não informatizada, sendo que
toda a informação circulava em formato de papel; iii) stock médio muito elevado, quer nos
armazéns centrais, quer nos serviços utilizadores (superior a três meses); iv) recursos
humanos pouco qualificados e recurso ao pessoal dos serviços utilizadores; v) ausência de
indicadores de gestão de stocks adequados; e, vi) gestão de stocks reativa.
Perante este cenário, a administração do HSM decidiu investir na racionalização dos
processos logísticos, com vista a atingir os seguintes resultados: i) construir um armazém
central para substituição dos oito existentes até à data; ii) redução do stock médio do armazém
central para cerca de 1,5 meses de consumo; iii) alargar o horário de funcionamento (até às
21h); e, iv) informatização de todos os processos de gestão de stocks, incluindo os dos
serviços utilizadores, através da aquisição de software e hardware para implementação de
kanban virtual (Lima, 2008).
15
O SMED ou Quick Changeover é um método de redução do tempo de setup desenvolvido por Shigeo Shingo entre 1960/70, no
TPS (Pinto, 2009b).
33
Cap. II – Enquadramento Teórico
O investimento efetuado, cerca de 1,5 milhões de euros, permitiu, de acordo com a diretora de
logística (Gaspar, 2007), alcançar os seguintes resultados:
i)
redução em 55% (para 1 mês) das existências no armazém central e em 89% (para 2
semanas) nos serviços utilizadores;
ii) racionalização do consumo devido ao aumento da fiabilidade do sistema, com uma
redução de 10%;
iii) aumento do nível de serviço de 92 a 95% para 96 a 99%;
iv) diminuição da percentagem de ruturas de 5 a 10% para 1 a 4%;
v) redução em 43% do custo com recursos humanos (embora neste particular, ao contrário
do previsto pela filosofia lean, se tenha verificado despedimento de colaboradores).
A agregação de todos estes ganhos de eficiência permitiu uma poupança de aproximadamente
4,4 milhões de euros, e o sucesso foi publicamente reconhecido através da atribuição do
primeiro prémio “Boas Práticas no Setor Público”, na categoria “melhoria de processos”
(Gaspar, 2007).
3 - GESTÃO LOGÍSTICA NA ÁREA HOSPITALAR: FERRAMENTAS DE
GESTÃO ECONÓMICA DE STOCKS
As organizações de saúde deparam-se, atualmente, com um aumento generalizado dos custos
e a exigência de incremento constante de qualidade, o que faz com que académicos e
profissionais estejam cada vez mais focados na implementação de medidas de redução dos
custos (Rachmania & Basri, 2013). Assim, fica evidente que os dois princípios estruturais do
Lean Thinking – criar valor e eliminar desperdício –, sintetizam na perfeição as prioridades da
generalidade dos gestores de organizações prestadoras de cuidados de saúde.
Neste contexto, autores como Bhakoo, Singh e Sohal (2012), Kamani (2004) e Kim (2004),
referem que a cadeia de abastecimento, por representar frequentemente entre 25 a 30% dos
custos totais das organizações de saúde, deve ser vista como a oportunidade para a redução de
custos sem necessidade de comprometer a qualidade dos cuidados de saúde.
34
Cap. II – Enquadramento Teórico
Por este motivo, será útil complementar a revisão de literatura com uma abordagem à
logística hospitalar, nomeadamente à gestão de stocks e aos métodos de gestão económica de
stocks que podem ser úteis para complementar as ferramentas lean.
3.1 - LOGÍSTICA HOSPITALAR
Antes de abordarmos um dos temas centrais deste estudo – a gestão de stocks – interessa
enquadrá-la no seio da organização. Assim, a gestão de stocks é parte de uma das áreas da
gestão que maior evidência tem adquirido nas últimas décadas – a gestão logística – ou, de
uma forma mais abrangente, a gestão da cadeia de abastecimento16.
A logística é transversal a toda a organização e pode ser definida como “O processo de
planear, implementar e controlar, adequada e eficientemente, o fluxo e armazenamento de
bens, serviços e informação relacionada, do ponto de origem até ao ponto de consumo e vice-versa, por forma a satisfazer os requisitos dos clientes” (Council of Supply Chain
Management Professionals [CSCMP], 2010, p. 114).
A tecnologia e conhecimento disponíveis atualmente permitiram ultrapassar muitos dos
constrangimentos relacionados com a logística, no entanto, fez com que os custos associados
pudessem aumentar vertiginosamente, dando por isso importância superior a um esforço de
racionalização e otimização dos processos logísticos (Bowersox, Closs & Cooper, 2008).
Aliás, Bhakoo et al. (2012), refere que os custos relacionados com a cadeia de abastecimento
representam cerca de 30% dos custos totais dos hospitais modernos e, Kamani (2004), Kim
(2004) e Landry e Philippe (2004), consideram que uma melhor gestão da cadeia de
abastecimento é o caminho certo para a redução de custos, podendo ainda apresentar
significativos resultados na melhoria da qualidade (Landry & Philippe, 2004). Estes autores
referem, também, que apesar de a cadeia de abastecimento hospitalar ser mais complexa do
que as de outros setores, é possível utilizar o conhecimento proveniente de outras realidades e
aplicá-lo ao setor da saúde.
A gestão da cadeia de abastecimento (Supply Chain Management [SCM]) “engloba o planeamento e a gestão de todas as
atividades envolvidas no fornecimento, aquisição e conversão, e todas as atividades de gestão de logística. Inclui também a
coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços e
clientes. Em essência, a SCM integra a oferta e a gestão da procura dentro e através de empresas. SCM é uma função de
integração com a responsabilidade primária para a ligação de funções de negócios principais e processos de negócios dentro e
entre empresas num modelo de negócio coeso e de alto desempenho. Inclui todas as atividades de gestão logística mencionadas
acima, bem como as operações de fabricação, e impulsiona a coordenação de processos e atividades como o marketing, vendas,
design de produto, finanças e tecnologia da informação" (CSCMP, 2010, p. 180).
16
35
Cap. II – Enquadramento Teórico
Assim, a eficácia e a eficiência assumem, tal como se pode verificar na definição de logística,
um papel de extrema importância em todas as atividades logísticas, e a gestão de stocks não é
exceção. Desta forma, a gestão de stocks procura obter o melhor equilíbrio entre os custos e o
“serviço” dos stocks (Carvalho & Ramos, 2009), sendo, na opinião de Costa, Dias e Godinho
(2010), uma área onde existe, geralmente, um importante potencial de redução de custos,
desde que sejam adotadas medidas em prol do ganho de eficiência.
Desta forma, importa clarificar os conceitos de eficácia e eficiência. O primeiro implica “do
the right things”, ou seja, fazer o que é pretendido, mede por isso o grau de consecução dos
objetivos. Por outro lado, eficiência consiste em “do the things right”, isto é, fazer da melhor
forma, minimizando o custo e maximizando o benefício, sendo por isso uma medida do nível
de utilização dos recursos. Por fim, resta acrescentar que a junção destas pode ser vista como
uma medida de desempenho, neste caso, perfeitamente aplicável à gestão de stocks (Santos,
2008).
3.2 - GESTÃO DE STOCKS
“O stock é um mal necessário” (Zermati, 1990, p. 47) é, provavelmente, a resposta dada por
muitos gestores e o estimulo de muitos daqueles que procuram definir formas de otimizar a
logística das organizações. Esta afirmação deixa, desde já, antever que os stocks apresentam
vantagens (daí serem necessários) e também desvantagens (por isso, considerados como um
mal).
Juntando o contributo de diversos autores, define-se stock como um conjunto de produtos que
são mantidos na posse da organização até à sua necessidade, com vista à utilização futura
sendo, por isso, considerado como um ativo que deverá gerar retorno sobre o capital nele
investido, ou seja, gerar uma compensação monetária ou outra, superior à que foi empregue
na sua aquisição e manutenção (Bowersox et al., 2008; Braga, 1991; Bronson & Naadimuthu,
2001; Waters, 2003).
Os stocks são comummente divididos em quatro tipos: matéria-prima, peças de substituição,
produtos em fabricação e produtos acabados (Courtois et al., 1997). No entanto, nos serviços
de saúde, a divisão resume-se essencialmente aos dois primeiros. E, de acordo com Carvalho
36
Cap. II – Enquadramento Teórico
e Ramos (2009), a matéria-prima pode ser subdivida em fármacos, material de consumo
clínico, material hoteleiro e material administrativo.
A principal justificação para a existência de stocks prende-se com o facto de existirem
diferenças entre a procura e a oferta (Bose, 2006; Carvalho & Ramos, 2009; Tavares,
Oliveira, Themido & Correia, 1996). Esta é a característica que o TPS tentou eliminar ao
desenvolver o JIT, ou seja, tentou que a aquisição de matéria-prima e a produção de produtos
semiacabados fosse sempre igual à procura (dentro e fora da organização). Os stocks
funcionam, assim, como um amortecedor entre a oferta e a procura.
Existem outras razões para a constituição de stocks, que se relacionam intimamente com as
vantagens que aqueles representam para a organização. Assim, no contexto dos serviços de
saúde, a constituição de stocks apresenta as seguintes vantagens (Bose, 2006; Carvalho &
Ramos, 2009; Zermati, 1990):
i)
precaver as variações da procura (por exemplo, por maior consumo de determinado
medicamento ou material associado a um surto de doença, não previsível);
ii) precaver as variações da oferta (por exemplo, quebra de fornecimento por greve no setor
dos transportes de mercadorias);
iii) obter descontos de quantidade (comprar quantidades superiores às necessárias para
aquele momento, com o objetivo de obter melhor preço unitário);
iv) comprar quantidades que facilitem/rentabilizem o transporte;
v) compras conjuntas (comprar determinados produtos juntamente com outros do mesmo
fornecedor, para reduzir os custos de encomenda e transporte).
Tal como referido no início, a constituição de stocks apresenta também desvantagens
significativas e que mais adiante enunciamos de novo quando abordarmos os diversos tipos de
custos associados aos stocks. De qualquer forma, podemos desde já referir como principais
desvantagens da constituição de stocks: i) a imobilização de capital; ii) os custos de seguros;
iii) os custos de aquisição e manutenção dos armazéns; iv) os custos com pessoal afeto à
gestão dos stocks; e, v) a inutilização de produtos em stock (fora de validade, obsoletos,
danificados, etc.) (Zermati, 1990).
Por fim, importa destacar algumas características específicas dos artigos que constituem stock
nos serviços de saúde e que deverão ser tidas em consideração para as opções de gestão de
stocks a equacionar. Assim, Carvalho e Ramos (2009) destacam as seguintes características:
37
Cap. II – Enquadramento Teórico
i)
variedade (por norma superior a outro tipo de organizações sendo, por isso, de extrema
importância desenvolver um esforço de normalização e seleção dos produtos a
armazenar);
ii) perfil de consumo (a aplicação de modelos de previsão de consumo é dificultada pela
impossibilidade de prever, por exemplo, surtos de determinadas doenças);
iii) criticidade (para alguns produtos não é admitida rutura, por serem essenciais à
manutenção de funções vitais);
iv) custo (existem produtos com valores unitários muito elevados, necessitando por isso de
diferente nível de atenção);
v) perecibilidade (alguns produtos apresentam reduzidos prazos de validade e necessitam de
cuidados especiais de conservação);
vi) ciclo de vida (o desenvolvimento tecnológico e científico faz com que os produtos se
possam tornar obsoletos num curto espaço de tempo).
3.3 - COMPONENTES DA GESTÃO DE STOCKS
A gestão de stocks pode ser dividida em três componentes: gestão administrativa, gestão
física e gestão económica. A gestão económica dos stocks, dada a sua importância neste
trabalho, será abordada de forma mais detalhada mais adiante.
A gestão administrativa pode ser, erradamente, associada a processos burocráticos
desnecessários. No entanto, a sua existência é essencial ao gestor de stocks. A sua principal
atribuição é o conhecimento dos materiais armazenados, nomeadamente, as suas
características, localização e quantidades, ou seja, a realização do inventário (Braga, 1991).
Outros aspetos associados à gestão administrativa dos stocks são: atribuição de uma
nomenclatura e codificação a cada artigo em stock; criação de uma ficha de stock para cada
artigo; registo, se possível imediato, de todas as entradas (abastecimento) e saídas (consumo);
e, a disponibilização de informação ao departamento de contabilidade (Braga, 1991; Carvalho
& Ramos, 2009). O surgimento de novas ferramentas informáticas e tecnológicas veio
facilitar o cumprimento desta atribuição da gestão de stocks, no entanto, há ainda alguns
aspetos que necessitam ser melhorados, como o momento do registo informático do consumo
que, na maioria das organizações de saúde nacionais, é feita à saída do armazém para o
serviço utilizador, e não no momento do consumo efetivo do artigo em causa.
38
Cap. II – Enquadramento Teórico
A outra componente, a gestão física, abarca os aspetos relativos às características e
organização dos armazéns (nomeadamente tipo, localização e layout) e às operações que são
realizadas com os stocks desde a sua receção até à expedição (receber, armazenar,
movimentar, conservar e expedir) (Braga, 1991). Relativamente às características e
organização dos pontos de armazenagem, destacamos a importância da facilitação do
aviamento (picking), através da colocação dos artigos com maior rotação nas zonas de mais
fácil acesso. É também importante dedicar especial atenção à forma como é feito o
escoamento dos artigos, tendo em conta os prazos de validade. Para isso pode ser utilizado o
método FIFO (first in, first out), ou seja, os produtos há mais tempo em stock são os
primeiros a ser utilizados, ou FEFO (first expired, first out) em que a utilização se faz
mediante o prazo de validade (Carvalho & Ramos, 2009).
3.4 - CUSTOS DOS STOCKS
Conhecer todos os custos, direta e indiretamente, associados aos stocks, é hoje uma
necessidade básica de qualquer gestor. Segundo Bowersox et al. (2008), o preço de aquisição
continua a ser importante para os gestores de compras, no entanto, as suas decisões estarão
sempre dependentes do custo total associado ao stock – o custo total de propriedade.
Na literatura, (Axäster, 2006; Bose, 2006; Bowersox et al., 2008; Carvalho & Ramos, 2009;
Costa et al., 2010; CSCMP, 2010; Muller, 2003; Tavares et al., 1996), encontram-se diversas
classificações para análise dos custos de stocks, no entanto, as diferenças existentes entre elas
dizem respeito, por norma, ao número e designação das categorias, sendo que os componentes
que delas fazem parte são idênticos. Assim, optou-se por apresentar os custos divididos em
quatro categorias: custo de aquisição; custo de encomenda; custo de rutura; e, custo de posse.
O primeiro – custo de aquisição – é, por norma, a categoria que mais peso tem no custo final
do stock e o mais fácil de calcular. Diz respeito ao valor pago ao fornecedor por unidade
comprada, podendo ser um valor constante ou variável de acordo com a quantidade adquirida,
dependendo da existência ou não de descontos de quantidade feitos pelo fornecedor.
O custo de encomenda é o quociente do montante anual de despesas do setor de compras pelo
número total de encomendas processadas (Braga, 1991), obtendo-se assim um valor fixo por
39
Cap. II – Enquadramento Teórico
encomenda, ou seja, que não varia de acordo com a quantidade encomendada. Para o cálculo
deste custo podem considerar-se dois grandes componentes: o primeiro, diz respeito aos
ordenados e encargos sociais dos colaboradores do setor de compras e de contabilidade, sendo
apenas contabilizada uma parte dessas despesas de acordo com a percentagem de tempo
despendido com a preparação, lançamento e receção de encomendas; o segundo, diz respeito
às despesas de funcionamento dos serviços intervenientes no processo de encomenda, sendo
também apurada apenas a parte que diz respeito ao envolvimento desse serviço. Este custo
inclui despesas de funcionamento dos escritórios, expediente, deslocações dos colaboradores,
despesas de conservação e prémios de seguros e amortização referentes às instalações.
Ao contrário do que sucede com os dois tipos de custos abordados anteriormente, o custo de
rutura é difícil de obter e, no caso dos serviços de saúde, a dificuldade do seu cálculo aumenta
exponencialmente, uma vez que uma rutura de stock pode originar perdas de qualidade de
vida ou mesmo de vidas. Algumas das consequências das ruturas de stock podem ser:
utilização de outro produto mais caro e com menor qualidade no produto ou serviço final;
colocação de encomenda urgente e os custos a ela associados; incumprimento dos prazos e/ou
critérios de qualidade acordados com o cliente, podendo resultar em indeminizações e
deterioração da imagem da organização (no caso da saúde, para além de possíveis
indeminizações há também que ter em conta a possibilidade, por exemplo, de aumento do
tempo de internamento); e diminuição das vendas ou prestação de serviços por falta de
matéria-prima. Assim, fica claro que esta é uma componente que, apesar de ser de difícil
cálculo, apresenta extrema importância para o gestor de stocks.
O quarto e último componente do custo dos stocks é o custo de posse que, para Braga (1991),
corresponde ao que a organização pouparia se não tivesse stocks. Esta categoria pode ser
dividida em três componentes essenciais: o custo de armazenagem, de oportunidade e de
obsolescência.
Das despesas de armazenagem fazem parte os custos associados ao funcionamento dos
armazéns (desde salários até às despesas de eletricidade e manutenção do edifício ou
equipamentos), os custos com as instalações físicas (ou o valor que a organização pouparia se
as pudesse vender ou alugar a outrem), os prémios de seguros e os custos de movimentação
de stocks dentro ou entre armazéns.
40
Cap. II – Enquadramento Teórico
O custo de oportunidade assume tanto mais importância quanto maiores forem as dificuldades
de liquidez/alavancagem. A sua designação deve-se ao facto de, a existência de determinado
valor monetário afeto ao stock, implicar a perda de oportunidade de investir esse mesmo valor
noutras aplicações ou obrigar a organização a obter o empréstimo desse valor investido no
stock. Assim, este custo apresenta-se em percentagem do valor do stock e deve ser definido
pelos responsáveis da organização, tendo em conta os aspetos referidos anteriormente.
Por fim, o custo de obsolescência pode assumir um papel mais ou menos importante
consoante as características dos stocks, nomeadamente, a sua perecibilidade e o potencial
evolutivo. Assim, o custo de posse é uma estimativa da perda de valor do artigo em stock por
ano de armazenamento. Esta perda de valor está associada à possibilidade de o artigo perder
as suas qualidades (por exemplo, ultrapassar o prazo de validade) e ao facto de poder perder
utilidade para a organização ou para os seus clientes (por exemplo, artigos de moda ou de
elevado componente tecnológico).
3.5 - GESTÃO ECONÓMICA DE STOCKS
A gestão económica é, como referimos anteriormente, uma das três componentes da gestão de
stocks e é, por norma, a que recebe maior atenção por parte do gestor. Segundo Braga (1991),
esta componente consiste em decidir quais os artigos que devem constituir stock e
disponibilizá-los no momento exato e ao menor custo, definir o nível de stock de cada artigo,
selecionar e aplicar os modelos de gestão mais apropriados e ajustar permanentemente o nível
de stock às necessidades da organização. Assim, encontrar o equilíbrio entre a minimização
do custo e a maximização do serviço é a sua finalidade (Carvalho & Ramos, 2009). De uma
forma resumida, à gestão económica de stocks compete definir o que, quando e quanto
comprar, de forma a minimizar o custo total dos stocks (Bowersox et al., 2008; Bronson &
Naadimuthu, 2001; Carvalho & Ramos, 2009; Tavares et al., 1996).
Para atingir os objetivos referidos anteriormente, o gestor tem ao seu dispor diversos métodos,
sendo que a seleção do mais apropriado depende das especificidades do artigo e das
características da oferta e da procura. Neste contexto, uma das características que interessa
conhecer é se a procura do artigo em causa depende da procura de outro artigo, geralmente
mais importante. Nestes casos, também denominados de stocks hierárquicos, a procura de um
41
Cap. II – Enquadramento Teórico
determinado artigo permite conhecer o momento e a quantidade de procura de outros artigos
(Tavares et al., 1996). Para este tipo de procura, o Sistema de Planeamento de Necessidades
de Material – Material Requirement Planning (MRP) – é o mais comummente utilizado, no
entanto, não será aqui desenvolvido por não se enquadrar nos objetivos deste estudo. Por
oposição a este tipo de procura existe a procura independente, para a qual apresentamos, nos
pontos seguintes, alguns métodos de gestão.
Dentro dos artigos com procura independente importa, também, distinguir se existe ou não
variabilidade na procura e na oferta. Assim, quando a procura futura é aproximadamente
constante e o fornecedor garante a oferta sem atrasos ou interrupções, utilizam-se modelos
determinísticos, caso uma destas premissas não se verifique, que é o mais vulgar na área da
saúde, recorre-se aos métodos aleatórios, isto é, que preveem a existência de variabilidade do
lado da procura e/ou da oferta (Carvalho & Ramos, 2009). De seguida, são abordados os
métodos mais comuns no setor da saúde, dando maior enfase aos que são utilizados na parte
empírica deste estudo.
Os diferentes métodos de reaprovisionamento articulam-se em torno de dois parâmetros – o
período (fixo ou variável) e a quantidade (fixa ou variável) – originando assim os quatro
métodos que apresentamos no Quadro 2 (Courtois et al., 1997).
Quadro 2: Métodos de reaprovisionamento.
Período fixo
Período variável
Quantidade fixa
Método de reaprovisionamento fixo
Método de revisão contínua
Quantidade variável
Método de revisão periódica
Aprovisionamento por datas e
quantidades variáveis
Fonte: adaptado de Courtois et al. (1997).
O método de reaprovisionamento fixo é o mais simples, no entanto, a sua utilização só se
justifica para artigos de baixo custo, que não sejam essenciais para a organização e que
tenham uma procura constante e bem conhecida (Courtois et al., 1997). Neste caso, o gestor
define qual a quantidade e frequência da encomenda e estabelece um contrato com o
fornecedor para um determinado período não necessitando, durante esse tempo, de
contabilizar os stocks nem de alterar as encomendas.
42
Cap. II – Enquadramento Teórico
O aprovisionamento por datas e quantidades variáveis é o que implica maior atenção por parte
do gestor e, por isso, deverá ser aplicado a um reduzido número de artigos, geralmente, com
cariz estratégico ou especulativo para a organização (Courtois et al., 1997).
Tendo em conta os objetivos desta investigação, dar-se-á mais destaque aos métodos de
revisão periódica e de revisão contínua pois, de acordo com Carvalho e Ramos (2009), nos
cuidados de saúde a procura/oferta de material de consumo não tem um comportamento
determinístico mas sim incerto. Assim, para fazer face aos possíveis aumentos da procura ou
atrasos da oferta, os modelos não probabilísticos acrescentam, aos seus homólogos
determinísticos, o stock de segurança.
O stock de segurança (SS) procura, por norma, minimizar o risco de rutura, uma vez que a
eliminação completa desse risco implicaria a criação de stocks demasiado extensos e com
custos incomportáveis para as organizações. Assim, para o cálculo do SS é necessário
estabelecer, à priori, qual o nível de serviço que se pretende, ou seja, qual a probabilidade de
não existir rutura. Outra variável fundamental é a taxa de procura, durante o período de
exposição a ruturas (Carvalho & Ramos, 2009).
No que diz respeito aos métodos de reaprovisionamento, a utilização do método de revisão
contínua pressupõe que a monitorização do nível de stocks é feita de forma continua, ou seja,
sabe-se, em qualquer momento, qual o nível de stock do artigo em causa (Bowersox et al.,
2008). Este conhecimento permite estabelecer um ponto de encomenda que, quando atingido,
despoleta uma encomenda de uma quantidade fixa e predeterminada – a Quantidade
Económica de Encomenda (QEE)17.
A definição do ponto de encomenda é o aspeto mais importante deste método uma vez que, a
sua inadequação originará ruturas ou custos de posse desnecessários. O seu valor corresponde
à quantidade necessária para suprir a oferta, durante o tempo que medeia o atingir do ponto de
encomenda e a receção da mesma, acrescido do SS (Carvalho & Ramos, 2009).
As principais vantagens deste método são, segundo Braga (1991), o facto de a definição do
“quando” encomendar ser automática e por outro lado a encomenda ser colocada de acordo
com o consumo real e não com o consumo previsto proporcionando, assim, uma diminuição
do stock médio. Por outro lado, de acordo com o mesmo autor, as alterações do padrão de
17
Por não ser útil para o nosso estudo não desenvolvemos aqui a QEE e o PEE, no entanto, poderá consultar Bronson e
Naadimuthu (2001), Carvalho e Ramos (2009) e Courtois et al. (1997) para melhor desenvolver estes temas.
43
Cap. II – Enquadramento Teórico
procura implicam a revisão do ponto de encomenda o que, se se verificar com muita
frequência, reduz o automatismo destes métodos. Para além disso, este método é pouco
adequado a artigos que possam ser adquiridos ao mesmo fornecedor, uma vez que os
momentos de colocação de encomenda dos diversos artigos raramente serão coincidentes,
impossibilitando encomendas conjuntas.
Por oposição ao método anterior, existe o método de revisão periódica (ou cíclica). Como o
próprio nome indica, com este método as encomendas são colocadas em datas pré-determinadas, ou seja, de x em x dias (Roldão, 2002). Esta periodicidade é estabelecida de
acordo com o Período Económico de Encomenda (PEE). Desta forma, o inventário não
necessita de ser contínuo, sendo apenas feito no momento em que se coloca a encomenda.
Neste método, a variável é a quantidade a encomendar e é obtida subtraindo o stock existente
no momento da colocação da encomenda ao stock alvo, sendo que este último corresponde à
procura média no período de exposição à rutura (período entre encomendas acrescido do
prazo médio de entrega) mais o SS (Carvalho & Ramos, 2009).
Roldão (2002) refere que a principal mais-valia deste método é o facto de permitir ao gestor
estabelecer as datas de colocação de encomendas, podendo assim agrupar os produtos que
possam ser encomendados conjuntamente e, também, distribuir as datas de colocação de
encomendas ao longo do ano. Em contrapartida, este é um modelo pouco flexível e que exige
maior SS, pois o risco de rutura é contínuo (Braga, 1991; Roldão, 2002).
3.6 - PREVISÃO DE PROCURA
O planeamento é uma necessidade de qualquer gestor, estando sempre presente, explícita ou
implicitamente, na definição de gestão. Ele define, segundo Santos (2008), a estratégia e as
táticas mais adequadas à consecução dos objetivos traçados, implicando assim uma antevisão
do futuro a diversos níveis, incluindo o comportamento da procura e consequentemente a
necessidade de matéria-prima.
A previsão consiste em estimar os valores futuros de uma variável (Bronson & Naadimuthu,
2001) e é indispensável para que se possa gerir economicamente os stocks (Ballou, 2006;
Tavares et al., 1996). Torna-se assim evidente que esta é uma tarefa difícil e falível, no
44
Cap. II – Enquadramento Teórico
entanto, para Courtois et al. (1997), “é sempre preferível prever com algum grau de incerteza
do que não o fazer” (p. 68).
O gestor logístico dispõe de diversos métodos de previsão que se podem dividir em dois
grandes grupos: quantitativos e qualitativos (Courtois et al., 1997; Tavares et al., 1996). Os
métodos qualitativos baseiam-se em opiniões de peritos, na experiência do gestor ou em
estudos de mercado, sendo úteis quando se procede à introdução de um novo produto no
mercado ou à criação de stock de um novo artigo, não existindo por isso dados históricos em
relação à procura, ou ainda quando se prevê que a procura futura não tenha nenhuma relação
com o passado (Ballou, 2006; Courtois et al., 1997; Tavares et al., 1996).
Os métodos quantitativos baseiam-se em dados históricos quantitativos da procura,
extrapolando esse comportamento passado para a previsão da procura futura (Chase, Jacobs &
Aquilano, 2006; Tavares et al., 1996). Estes métodos podem ainda ser divididos em causais e
não causais ou de projeção histórica. Nos métodos causais, parte-se do pressuposto que a
procura (variável a estimar) depende do comportamento de outras variáveis conhecidas, como
o preço ou o serviço ao cliente, utilizando-se, para isso, técnicas de regressão. Os métodos
não causais, ou de projeção histórica, partem do princípio que o comportamento futuro será
uma replicação do passado, podendo incluir aspetos como tendência, sazonalidade e
ciclicidade (Ballou, 2006; Bowersox, Closs & Cooper, 2006; Chase et al., 2006; Tavares et
al., 1996).
Existem diversos modelos de previsão, cada um com suas vantagens e desvantagens sendo,
por isso, necessário fazer uma escolha que permita responder às necessidades do gestor. De
acordo com Chase et al. (2006), o modelo de previsão utilizado depende de cinco fatores:
horizonte temporal da previsão, disponibilidade de dados, precisão necessária e
disponibilidade financeira e de pessoal qualificado para a previsão. Courtois et al. (1997)
acrescentam ainda o fator tempo disponível para obtenção das previsões. Assim, apresenta-se
de seguida um quadro resumo com alguns dos métodos quantitativos de previsão e suas
características (Quadro 3).
45
Cap. II – Enquadramento Teórico
Pouca
Pouca
Nenhuma
Curto
Curto
Curto
Média
móvel
ponderada
18
Moderada
Ballou, 2006; Barbieri &
Machline,
2006;
Bronson & Naadimuthu,
2001;
Carvalho
&
Ramos, 2009; Chase et
al., 2006; Tavares et al.,
1996.
Moderada
Moderada
Barbieri & Machline,
2006; Chase et al., 2006;
Tavares et al., 1996.
Axäster, 2006; Barbieri
& Machline, 2006;
Chase et al., 2006;
Tavares et al., 1996.
Ballou, 2006; Chase et
al., 2006.
Elevada
Curto a médio
Curto a médio
Curto a médio
Faz a relação entre a procura e outras 10 a 20 observações
variáveis que influenciam ou explicam a sua e, se sazonalidade,
evolução. Prevê assim a variável procura, no mínimo 5
em função de outras variáveis, geralmente a observações por
procura anterior.
período sazonal.
Procura com
tendência e
sazonalidade.
Permite incorporar o fator tendência, 10 a 15
partindo do princípio que a tendência de um observações.
período é a diferença entre a média Procura com
suavizada desse período e a do anterior. tendência mas sem
Exige o cálculo de dois coeficientes de sazonalidade.
suavização,
aumentando
assim
a
complexidade deste modelo. Fornece
previsão para mais do que um período.
Acrescenta ao método de Holt um fator 4 a 5 observações
multiplicativo relativo à sazonalidade. É por por temporada.
isso necessário utilizar três coeficientes de Procura com
suavização. Exige poucos dados históricos e tendência e
permite dar mais importância aos dados sazonalidade.
mais recentes. Por norma é utilizado para
um pequeno número de artigos com clara
sazonalidade.
É um processo iterativo complexo, Pelo menos 50
computorizado, que produz um modelo observações. Perfil
autorregressivo e integrado de média móvel, estacionário ou
ajusta-se aos fatores sazonais e de tendência, transformado em
faz a estimativa dos parâmetros de peso mais estacionário.
adequados, testa o modelo e repete o ciclo
quando adequado.
Fonte: elaboração própria.
1996.
Curto, médio ou
longo
Box Jenkins
Modelo de Winter
Modelo de Holt
Regressão linear
Amortecimento
exponencial
simples18
Média
móvel
simples
Quadro 3: Métodos quantitativos de previsão da procura.
HorizonQuantidade e perfil
CompleAutores
Método
Descrição
te de
dos dados
xidade
previsão
Axäster, 2006; Ballou,
Estuda a previsão da procura para o período A quantidade
2006;
Barbieri
&
de tempo seguinte através do cálculo da depende do número
Machline,
2006;
média aritmética dos n períodos anteriores. de períodos a
Bronson & Naadimuthu,
2001;
Carvalho
&
Permite a suavização das variações utilizar (n). Procura
Ramos, 2009; Chase et
aleatórias.
estável e sem
al., 2006; Courtois et al.,
sazonalidade.
1997.
Ballou, 2006; Barbieri &
Diferencia-se da média móvel simples, por A quantidade
Machline,
2006;
permitir atribuir diferente peso aos períodos depende do número
Bronson & Naadimuthu,
anteriores.
de períodos a
2001;
Carvalho
&
Ramos, 2009; Chase et
utilizar (n). Procura
al., 2006; Courtois et al.,
estável e sem
1997; Tavares et al.,
sazonalidade.
1996.
Axäster, 2006; Ballou,
Este método atribui também ponderações 5 a 10 observações.
2006;
Barbieri
&
menores aos dados mais antigos, mas neste Procura estável sem
Machline,
2006;
caso esse decréscimo de ponderação é sazonalidade.
Bronson & Naadimuthu,
2001;
Carvalho
&
exponencial. Tem ainda a vantagem de
Ramos, 2009; Chase et
utilizar apenas dois dados, a procura
al., 2006; Courtois et al.,
estimada e a real do período anterior.
1997; Tavares et al.,
Também designada por Média Suavizada Exponencial, Amortecimento de Suavização Exponencial, Alisamento Exponencial
Simples, Ponderação Exponencial ou Média Exponencial Ponderada.
46
Cap. II – Enquadramento Teórico
Segundo Carvalho e Ramos (2009), os métodos mais comummente utilizados na gestão de
stocks em ambiente hospitalar são: a média móvel (simples e ponderada), o amortecimento
exponencial simples e a regressão linear. No entanto, o mesmo autor juntamente com Chase et
al. (2006) e Barbieri e Machline (2006), referem que, o bom compromisso entre fidedignidade
e simplicidade do amortecimento exponencial simples, fazem com que seja o método mais
apropriado para a gestão da maioria dos artigos a nível hospitalar. Por este motivo
desenvolveremos apenas o amortecimento exponencial simples e, de seguida, abordaremos
também algumas das formas de monitorização do erro de previsão, que serão úteis para
perceber e avaliar a adequação do método de previsão selecionado e para o cálculo do stock
de segurança.
Com o Amortecimento Exponencial Simples (AES), a previsão futura é obtida através da
média dos valores anteriores, sendo que quanto mais antigo é o valor, menor é o seu peso, e
esta diminuição do peso dos consumos é exponencial (Barbieri & Machline, 2006; Carvalho
& Ramos, 2009). Por outro lado, é simples de calcular, uma vez que são necessários apenas
três dados: a previsão de procura para o último período, a procura real do último período e a
constante de amortecimento α (ou coeficiente de ponderação α) (Chase et al., 2006). O valor
de α é determinado pelo gestor e deve ter em conta o comportamento da procura, podendo ser
ajustado através da análise dos erros de previsão, que será abordada mais à frente. Assim, se
α=1 a previsão para o próximo período é igual ao consumo do período atual e, se α=0, todas
as observações anteriores contribuem para a previsão de procura futura (Carvalho & Ramos,
2009). Ou seja, para séries instáveis deve utilizar-se um valor elevado de α, e para séries
estáveis um valor mais próximo de zero (Barbieri & Machline, 2006).
Assim, de acordo com Barbieri e Machline (2006), este método apresenta-se vantajoso por ser
simples de calcular, exigir a manutenção de poucos dados, atribuir pesos diferentes às
observações passadas e também por ser possível ajustar a constante α ao comportamento da
procura. No entanto, segundo o mesmo autor, tem o inconveniente de fornecer a previsão
apenas para um único período e apresentar uma reação relativamente lenta à mudança
(embora mais célere do que a média móvel simples). Apesar destas desvantagens, Chase et al.
(2006), referem que este é o método mais utilizado e está incluído em quase todos os
programas computacionais de previsão.
47
Cap. II – Enquadramento Teórico
Erro de previsão19 (E) é o termo comummente utilizado para a diferença entre a procura real
(P) e a procura prevista (P`). Para Barbieri e Machline (2006), Courtois et al. (1997) e
Tavares et al. (1996) a análise dos erros de previsão é fundamental para avaliar a adequação
do método utilizado e, se necessário, para escolher um método alternativo ou otimizar o que
está em uso (por exemplo alterar o α no amortecimento exponencial simples). Por outro lado,
a avaliação do erro de previsão é também útil para a definição do stock de segurança (Chase
et al., 2006; Courtois et al., 1997).
Para Barbieri e Machline (2006), existem dois componentes essenciais do erro de previsão: a
magnitude (tamanho do erro) e o sentido (por excesso ou por defeito). Os erros podem
também ser classificados como aleatórios ou tendenciosos (Chase et al., 2006). Estas
caraterísticas podem ser avaliadas por diversas fórmulas de erro, todas elas derivadas da
equação genérica inicial
. Analisamos de seguida algumas das mais importantes.
O Erro Médio (EM) (cálculo da média aritmética de todos os erros de previsão) é uma das
medidas de erro mais simples, no entanto, a sua utilidade é limitada, uma vez que, se os erros
forem completamente aleatórios (distribuição normal), as previsões por excesso serão
anuladas pelos erros por defeito, obtendo assim uma média aproximadamente igual a zero.
Assim, desta desvantagem, surge a principal utilidade desta medida de erro, que é a deteção
de desvios sistemáticos por excesso (média distante de zero e de valor positivo) ou por defeito
(média distante de zero mas de valor negativo) (Courtois et al., 1997).
Quando não pretendemos detetar a existência de tendência no comportamento dos erros, mas
sim a magnitude dos mesmos, devemos usar medidas que considerem o erro absoluto e não o
erro relativo. Uma dessas medidas é o Desvio Médio Absoluto (DMA). Segundo Chase et al.
(2006), esta é uma medida em relação à qual, após um período de diminuição de aceitação
pelos gestores, surgiu de novo grande interesse e utilização, uma vez que é bastante simples e
útil. A sua utilidade prende-se essencialmente com o facto de medir a dispersão dos valores
observados em relação aos estimados e de poder ser convertido (caso os erros de previsão
tenham distribuição normal) em desvio padrão, permitindo assim determinar o stock de
segurança, de acordo com o nível de serviço pretendido (Barbieri & Machline, 2006; Chase et
al., 2006; Courtois et al., 1997).
19
De acordo com Chase et al. (2006) e Courtois et al. (1997), o termo mais correto é resíduos ou incerteza e não erro, uma vez que
este apenas acontece quando o cálculo da previsão é mal efetuado, já o resíduo ou incerteza é inerente a qualquer previsão
independentemente do cumprimento de todas as suas regras de cálcul o. No entanto, utilizaremos o vocábulo erro pois é este que
prevalece na bibliografia consultada.
48
Cap. II – Enquadramento Teórico
Outro método de avaliação do erro de previsão, considerado por Carvalho e Ramos (2009) e
Tavares et al. (1996), como o mais importante, é o Erro Quadrático Médio (EQM). A
principal vantagem desta medida de magnitude do erro é que, ao calcular o quadrado dos
erros, potencializa os erros maiores (positivos ou negativos), que são os que mais preocupam
o gestor de stocks. No entanto, tem o inconveniente de apresentar o resultado ao quadrado (p.
ex.: EQM = 2,3 kg2) (Barbieri & Machline, 2006).
De acordo com Tavares et al. (1996), tal como acontece com o DMA, também o EQM pode
ser utilizado para estabelecer os intervalos de confiança das previsões futuras, sendo assim
útil para apurar o stock de segurança. Assim, admitindo que a média dos erros é nula (porque
se trata de uma distribuição normal), a variância dos erros de previsão é igual ao EQM.
3.7 - AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE STOCKS
O que não é bem conhecido não pode ser bem gerido, é um lugar-comum da gestão. A gestão
de stocks não é exceção. Neste sentido, o conhecimento da quantidade e qualidade do stock
disponível, bem como a sua eficácia e eficiência, é de crucial importância para o responsável
por esta área logística.
Para avaliar a qualidade da gestão de stocks, e a partir daí decidir possíveis medidas de
melhoria a implementar, os gestores podem fazer uso de várias ferramentas, das quais
destacamos a taxa de rotação, taxa de cobertura, taxa de rutura e nível de serviço, por serem
as que mais frequentemente surgem na literatura e por se aplicarem a todos os tipos de stocks.
Assim, com base na pesquisa bibliográfica desenvolvida, apresentamos de seguida a
interpretação destes rácios (Bowersox et al., 2008; Carvalho & Ramos, 2009; Costa et al.,
2010; CSCMP, 2010; Muller, 2003; Roldão, 2002).
A taxa de rotação indica-nos quantas vezes o stock é renovado durante um determinado
período (geralmente um ano). Taxas baixas significam baixa rotação do stock, logo são
indesejáveis, no entanto, taxas muito altas podem significar que se estão a fazer muitas
encomendas aos fornecedores, correndo o risco de estar a aumentar em demasia os custos de
encomenda.
49
Cap. II – Enquadramento Teórico
A taxa de cobertura permite perceber a quantidade de produtos em stock, indicando-nos o
número de semanas de procura que o stock existente cobre (também pode ser calculado para
outro horizonte temporal). Visto de outro prisma, diz-nos de quanto em quanto tempo é
necessário colocar uma encomenda para cada artigo.
A taxa de rutura pode ser calculada tendo em conta a quantidade pedida ou o número de
pedidos, sendo que o princípio de cálculo é o mesmo. No primeiro caso, esta taxa indicará
qual a percentagem da quantidade encomendada ao armazém e que não foi fornecida pelo
mesmo e, no segundo, essa percentagem diz respeito ao número de encomendas,
independentemente da quantidade de cada encomenda.
O nível de serviço é o inverso da taxa de rutura, ou seja, indica-nos a percentagem da procura
(número de encomendas ou quantidade de artigos) que foi satisfeita de imediato.
3.8 - CLASSIFICAÇÃO DE STOCKS – ABC E XYZ
O gestor de stocks de uma unidade de prestação de cuidados de saúde tem, sob a sua
responsabilidade, centenas ou milhares de artigos, cada um com características diferentes.
Assim, é necessário analisar os diversos artigos em stock e, de acordo com as suas
características, definir diferentes formas de os gerir (Barbieri & Machline 2006; Carvalho &
Ramos, 2009, Courtois et al., 1997). De acordo com Barbieri e Machline (2006), existem
diversos critérios que podemos ter em conta para a classificação dos artigos em stock, tais
como: valor de utilização, criticidade, forma de disponibilização, facilidade de aquisição,
periculosidade, toxicidade e perecibilidade. Aqui desenvolvemos os mais comummente
referenciados na bibliografia e que melhor se adequam aos serviços de saúde – o valor de
utilização (Classificação ABC) e a criticidade (Classificação XYZ).
A Classificação ABC baseia-se na Lei de Pareto20, segundo a qual, cerca de 20% dos artigos
representam 80% do valor (classe A), cerca de 30% correspondem a 15% do valor (classe B)
e aos 50% restantes corresponde apenas 5% do valor (classe C) (Carvalho, 1999; Carvalho &
Ramos, 2009; Tavares et al., 1996). Estes valores são meramente indicativos, existindo
20
A Lei de Pareto, também conhecida como regra dos 80/20, foi criada, em 1897, por Vilfredo Pareto, após a realização de um
estudo em que concluiu que a maior parte da riqueza de uma nação estava distribuída por uma minoria da população. Daí em
diante, esta regra tem sido utilizada em diversas áreas, incluindo a gestão de stocks (Tavares et al., 1996; Silva & Souza, 2008).
50
Cap. II – Enquadramento Teórico
autores como Braga (1991), Neto e Filho (1998), Saxena (2009) e Zermati (1990), que
avançam com divisões ligeiramente diferentes. No entanto, a aplicação desta ferramenta aos
stocks de diversos tipos de organizações produz, recorrentemente, resultados relativamente
próximos desta distribuição.
Esta classificação divide assim os diversos artigos em três classes: classe A, que corresponde
aos artigos mais relevantes, a classe B – artigos de relevância intermédia – e a classe C que
corresponde aos artigos menos relevantes. A relevância dos artigos pode ser determinada de
acordo com diversos critérios, como o valor anual de consumo, o valor médio em stock, a
quantidade consumida anualmente, a quantidade média em stock ou mesmo o espaço ocupado
em armazém (Carvalho, 1999; Carvalho & Ramos, 2009). Para a gestão económica de stocks,
e tendo em conta que o objetivo é minimizar o custo dos mesmos, o valor de consumo anual
afigura-se como o critério mais importante (Carvalho & Ramos, 2009).
Para realizar a Classificação ABC, tendo em conta o valor anual consumido, procede-se da
seguinte forma (Barbieri & Machline 2006):
i)
obter o valor de consumo anual de cada artigo;
ii) inserir os artigos numa tabela por ordem decrescente de valor consumido;
iii) calcular, para cada artigo, a percentagem do número de artigos acumulados em relação ao
número total;
iv) calcular, para cada artigo, a percentagem do valor de consumo acumulado em relação ao
valor total anual;
v) proceder à divisão em classes, de acordo com as percentagens já referidas.
A Classificação ABC é, provavelmente, a mais comum das classificações utilizadas na gestão
de stocks e, estudos como os realizados por Carvalho, Pignolati e Campos (2006), Oliveira
(2011) e Silva e Souza (2008), demonstram a sua importância para esta área da logística nas
organizações prestadoras de cuidados de saúde. Aliás, Wanke (2004), num estudo realizado
nos EUA, constatou que 61,9% dos hospitais utilizam a Classificação ABC na gestão de
stocks e, em Portugal, Augusto (2006), utilizou esta classificação para definir o método de
gestão do stock e distribuição de medicamentos em ambiente hospitalar, conseguindo dessa
forma reduzir significativamente os custos.
51
Cap. II – Enquadramento Teórico
Outro aspeto importante para a gestão de stocks, é a criticidade ou imprescindibilidade dos
artigos. Estas características podem ser consideradas através da Classificação XYZ ou de
Criticidade de acordo com o Quadro 4:
Quadro 4: Classificação XYZ (Barbieri & Machline, 2006).
Classe
X
Y
Z
Caraterísticas
Baixa criticidade
Ruturas não acarretam paralisações, nem riscos à segurança pessoal, ambiental e patrimonial
Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes
Grande facilidade de obtenção
Criticidade média
Ruturas podem provocar paragens e colocar em risco as pessoas, o ambiente e o património da
organização
Podem ser substituídos por outros com relativa facilidade
Máxima criticidade, imprescindíveis
Faltas podem provocar paragens e colocar em risco as pessoas e o património da organização
Não podem ser substituídos por outros equivalentes, ou os seus equivalentes são de difícil
obtenção
Esta análise assume especial importância nas organizações prestadoras de cuidados de saúde
pois, a indisponibilidade de determinados fármacos ou materiais, pode por em causa vidas
humanas e não apenas custos monetários, como noutros tipos de organizações. Assim, de
acordo com Barbieri e Machline (2006), a Classificação XYZ permite ao gestor adequar o
nível de serviço e a forma de monitorização do stock a cada artigo, de acordo com a sua
importância. Para o mesmo autor, para os artigos de classe Z, deverá ser definido um nível de
serviço de 99,9%, de 98% para os artigos de intermédia criticidade (classe Y) e de 97% para
os menos críticos (classe X).
52
CAPÍTULO III
Opções Metodológicas
Cap. III – Opções Metodológicas
1 - METODOLOGIA
A metodologia é, de acordo com Fortin (2003), o “conjunto dos métodos e das técnicas que
guiam a elaboração do processo de investigação científica”. Considera ainda que o método
científico é o “processo de aquisição de conhecimentos definido pela utilização de métodos
reconhecidos de colheita de dados, de classificação, de análise e de interpretação dos dados”
(p. 372).
A definição da metodologia consiste, assim, no planeamento da investigação, que tem como
principal objetivo evitar que no final do processo de investigação se verifique que as
evidências e dados colhidos não permitem responder às questões delineadas inicialmente
(Barañano, 2004). A metodologia selecionada deve ser adequada ao problema em estudo, ao
objetivo do mesmo e aos recursos disponíveis. Esta seleção está também dependente do nível
de conhecimento do fenómeno em estudo. Assim, neste capítulo, será feita uma descrição da
metodologia utilizada, bem como as razões das opções metodológicas seguidas.
De referir, ainda, que este estudo comportou duas componentes – teórica e empírica – que,
embora distintas, se correlacionam ao longo da investigação por forma a permitir o sucesso da
mesma. Esta interação está esquematizada no desenho da investigação que se apresenta de
seguida (Figura 7).
55
Cap. III – Opções Metodológicas
Componente teórica
Componente empírica
Contato com a rea l i da de da ges tão
de s tocks a va nça dos
Jus tifi ca çã o do
es tudo
Defi ni çã o do probl ema
Objetivos do es tudo
Ti po de es tudo
Ques tões de
i nves tiga çã o
Defi ni çã o da
uni da de de a ná l i s e
Des cri çã o da
rea l i da de
a tua l
Si mul a çã o do
Ka nba n Vi rtua l
Des cri çã o da
rea l i da de
futura
Di s cus s ã o dos res ul tados
Revi s ã o de l i tera tura
Concl us ões
Figura 7: Desenho da investigação.
1.1 - OBJETIVO DO ESTUDO
A decisão pela realização deste estudo de investigação surgiu, como referido anteriormente,
da observação da realidade atual e da perceção de que se pode tornar a gestão de stocks
avançados de material de consumo, no Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE, mais
eficiente. Assim, para confirmar esta perceção e tendo em conta os princípios lean, definiu-se
como objetivo principal deste estudo: propor um modelo mais eficiente de gestão de stocks
avançados de material de consumo do Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE. Este
objetivo é complementado pelos seguintes objetivos secundários:
56
Cap. III – Opções Metodológicas
i)
descrever o atual modelo de gestão de stocks avançados de material de consumo do
Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE;
ii) avaliar indicadores de eficiência do atual modelo de gestão de stocks avançados de
material de consumo do Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE;
iii) comparar o nível de eficiência do modelo atual com o do modelo proposto.
1.2 - TIPO DE ESTUDO
Tendo em conta os objetivos desta investigação, optou-se por desenvolver um estudo de caso.
Esta é a opção que melhor se ajusta ao estudo aqui proposto, porque “consiste numa
investigação aprofundada de um indivíduo, de uma família, de um grupo ou de uma
organização” (Duhamel & Fortin, 2003, p. 163). Ou seja, “investiga um fenómeno
contemporâneo dentro do seu contexto” (Yin, 2005, p. 32). Ainda, segundo este autor, o
estudo de caso é apropriado quando se pretende responder a perguntas do género “como?”, “o
que?” e “por que?”, e se focaliza em acontecimentos contemporâneos que não podem ser
controlados pelo investigador.
O estudo de caso, inicialmente considerado como “método inferior” (Yin, 2005), tem-se
tornado, cada vez mais, um método de reconhecido valor para todas as áreas de investigação,
especialmente entre as ciências sociais, o que demonstra a sua validade e rigor científico
(Barañano, 2004; Duhamel & Fortin, 2003; Gil, 1999; Yin, 2005).
Segundo Yin (2005), existem três tipos de estudo de caso: exploratório, descritivo e
explicativo. Nesta investigação, tendo em conta que a nossa questão de investigação é do
género “como?”, o estudo será explicativo, pois pretende explanar de que forma pode ser
otimizada a gestão de stocks, e também descritivo, porque descreve a realidade atual. Este
estudo terá por base evidências quantitativas e o investigador não recorrerá a nenhuma forma
de controlo ou manipulação de variáveis, pelo que se trata de um estudo não experimental, em
que o pesquisador exerceu apenas a função de observador direto.
Assim, pode-se classificar esta investigação como “investigação-ação”, uma vez que se
procura resolver um caso concreto com base em modelos científicos pré-definidos, e
aplicados a um caso particular (Reto & Nunes, 1999). Esta capacidade do estudo de caso é
57
Cap. III – Opções Metodológicas
descrita por Duhamel e Fortin (2003) e Fortin (2009), quando afirmam que o estudo de caso
pode ser utilizado quando se pretende avaliar os resultados de determinada intervenção.
A realização de um estudo de caso implica, de acordo com Barañano (2004) e Yin (2005), a
elaboração de um planeamento prévio da investigação que aborde cinco aspetos essenciais: as
questões do estudo, as proposições (hipóteses), a(s) unidade(s) de análise, a ligação lógica dos
dados às proposições e os critérios para a futura interpretação dos dados obtidos.
1.3 - QUESTÕES E PROPOSIÇÕES DE INVESTIGAÇÃO
O primeiro passo para a realização de um estudo de caso é definir a(s) questão(ões) de
investigação (Yin, 2005) que, de acordo com Polite, Beck e Hungler (2004), correspondem
frequentemente às declarações de finalidade transformadas em interrogações. Posto isso, a
questão de investigação resultante da finalidade deste estudo é a seguinte: como otimizar a
gestão de stocks avançados de material de consumo no Internamento de Oncologia do
CHTMAD, EPE, através de princípios Lean Thinking?
As proposições ou hipóteses consistem na transformação das questões de pesquisa em
previsões de resultados (Polite et al., 2004), sendo por isso de extrema importância para
direcionar a investigação, quer na fase de recolha, quer durante a análise dos dados e obtenção
de resultados (Barañano, 2004; Polite et al., 2004; Yin, 2005).
De acordo com Yin (2005), a construção das proposições pode basear-se em teorias prévias,
mas também em resultados de estudos anteriores ou na experiência pessoal dos
investigadores. Neste caso, as proposições foram construídas com base, não só, na experiência
pessoal dos investigadores mas, também, nos conhecimentos adquiridos através da revisão de
literatura.
Através desta, foi possível perceber que uma das características mais notórias das
organizações lean é a preocupação com a redução ou, se possível, a eliminação de stocks
através do JIT. Constatou-se, também, que na área da saúde o kanban virtual é,
frequentemente, a ferramenta utilizada para minimizar os desperdícios associados aos stocks
avançados de material de consumo, existindo, tal como se demonstrou no capítulo anterior,
diversos casos nacionais e internacionais de sucesso com a aplicação desta ferramenta. Assim,
58
Cap. III – Opções Metodológicas
para cumprir os objetivos do estudo e responder à questão de investigação, simulou-se a
reformulação do modelo atual de gestão de stocks, passando o modelo proposto a utilizar o
kanban virtual. Também foi utilizada a ferramenta VSM para facilitar a identificação dos
desperdícios do processo atual de abastecimento dos stocks avançados.
Foram construídas, assim, as seguintes proposições:
i)
O modelo de gestão de stocks proposto permitirá a diminuição do valor e da diversidade
de artigos em stock;
ii) O modelo de gestão de stocks proposto permitirá aumentar o nível de serviço sem
aumentar o valor em stock;
iii) O modelo de gestão de stocks proposto permitirá a diminuição do número de pontos de
stock;
iv) O modelo de gestão de stocks proposto permitirá a redução de tempos e distâncias
percorridas pelos profissionais durante o processo de encomenda, abastecimento e
armazenamento dos stocks avançados.
1.4 - UNIDADE DE ANÁLISE
Após a definição das questões e das proposições de investigação, o investigador dispõe da
orientação necessária para definir qual o alvo do estudo, isto é, a unidade de análise ou o caso
(Barañano, 2004; Yin, 2005). Barañano (2004), refere ainda que, a definição do caso a estudar
deve ser feita com rigor e procurando garantir que esse caso seja representativo da população
a estudar, caso tal generalização esteja prevista nos objetivos do estudo.
A unidade de análise deste estudo é o Internamento de Oncologia do CHTMAD, EPE. Optouse por esta unidade porque foi através da análise informal dessa realidade, o investigador
sentiu a necessidade de estudar a possibilidade de otimização da gestão de stocks avançados
(decorrente do facto de o investigador desenvolver aí a sua atividade como profissional de
saúde) e, também, pelo facto de ser um serviço que, apesar de apresentar algumas
particularidades diferentes dos restantes serviços do CHTMAD, EPE, no que concerne à
gestão de stocks avançados de material de consumo, apresenta características idênticas à
59
Cap. III – Opções Metodológicas
generalidade dos restantes serviços do hospital permitindo, por isso, extrapolar os resultados
obtidos com este estudo para a restante organização.
Identificada que está a unidade de análise, interessa esclarecer o que se entende por stocks
avançados de material de consumo. Assim, nestes estão incluídos todos os artigos que
reúnem, simultaneamente, três critérios: serem fornecidos pelo serviço de aprovisionamento;
não serem produtos alimentares; e, serem consumidos no serviço de forma continuada e não
esporádica, constituindo por isso stock avançado. Estes critérios permitiram a inclusão no
estudo de artigos que, em termos logísticos, apenas apresentam características semelhantes
podendo, por isso, ser geridos por um modelo único de gestão de stocks.
Na identificação dos artigos que correspondiam às condições anteriores, foram percorridas
duas etapas: na primeira, foi analisada a listagem das diversas rúbricas em que se incluem os
artigos geridos pelo serviço de aprovisionamento, selecionando aquelas que eram passíveis de
conter os artigos a selecionar para o estudo, nesta foram obtidas nove rúbricas (Quadro 5); na
segunda, obteve-se, através do programa GHAF, uma listagem de todos os artigos
pertencentes às rúbricas selecionadas que foram consumidos no Internamento de Oncologia
no ano de 2012, verificando-se depois se cada um deles constitui ou não stock. Após esta
análise, obteve-se uma listagem de todos os artigos que correspondem aos critérios
estabelecidos para fazerem parte do estudo, num total de 271 (ANEXO A).
Quadro 5: Rúbricas de material de consumo incluídas no estudo.
60
Rúbrica
Designação
4
Material de Consumo Hoteleiro
5
Material de Consumo Administrativo
12
Reagentes e Produtos de Diagnóstico Rápido
21
Material de Penso
22
Artigos Cirúrgicos
23
Material de Tratamento
24
Material de Electromedicina
25
Material de Laboratório
29
Outros Produtos de Consumo Clinico
Cap. III – Opções Metodológicas
1.5 - ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS
Os dois últimos componentes do planeamento de estudos de caso são, para Barañano (2004) e
Yin (2005), a ligação lógica dos dados às hipóteses e os critérios para a interpretação dos
dados, referindo-se ao que deve ser feito após a recolha de dados, ou seja, à análise e
tratamento de dados.
Tendo em conta os objetivos deste estudo, procedemos à monitorização das existências de
material de consumo no Internamento de Oncologia durante um período de 12 semanas, que
decorreu de 29 de outubro de 2012 a 17 de janeiro de 2013. Para além da contagem do
material de consumo foi também registado o local de armazenamento. Esta monitorização
teve uma frequência bissemanal, nomeadamente à 2ª e 5ª feira, de forma a coincidir com o
momento de colocação da encomenda ao armazém central. Desta forma, relacionando a
monitorização das existências com as quantidades adquiridas, obteve-se o consumo para cada
um dos 23 períodos (foram monitorizados os stocks em 24 períodos, no entanto, o primeiro
momento de monitorização serviu apenas para calcular o consumo do período seguinte).
Foram também registados todos os episódios de rutura de stock durante esse período e foi
mapeado o processo de encomenda, abastecimento e armazenamento de material de consumo
no Internamento de Oncologia.
Para verificar as hipóteses do estudo, foi simulado, com base nos consumos observados, a
utilização de um kanban virtual e a aplicação do método de previsão amortecimento
exponencial simples. Tal como referido anteriormente, este método prevê o consumo futuro
através do cálculo da média dos consumos passados, atribuindo pesos exponencialmente
menores aos consumos mais antigos. Esta técnica de previsão exige que o gestor de stocks
defina o valor de uma constante (α) que determinará a ponderação dos consumos mais antigos
para a previsão futura. Visto não existir uma regra para a definição do valor da constante α,
optou-se por definir 0,2 como valor a utilizar para todos os produtos, procurando assim
garantir que não era desvalorizada a contribuição dos consumos passados. Para além da
constante α, este método de previsão utiliza também a previsão e o consumo do período
anterior, através da seguinte fórmula (Barbieri & Machline, 2006; Bronson & Naadimuthu,
2001; Chase et al., 2006; Courtois et al., 1997):
61
Cap. III – Opções Metodológicas
Onde: α = constante de amortecimento;
P` = previsão de consumo;
P = consumo observado;
t = período a que se refere a previsão.
Foi também calculado o stock de segurança, com base no erro quadrático médio (EQM) e na
definição do nível de serviço para cada artigo, utilizando as fórmulas de cálculo sugeridas por
Carvalho e Ramos (2009) e Tavares et al. (1996), e considerando que o erro de previsão
apresenta distribuição normal:
∑
√
Onde: P` = previsão de consumo;
P = consumo observado;
n = número de períodos de previsão anteriores;
Z = valor retirado da tabela de distribuição normal padrão, de acordo
com o nível de serviço definido para cada artigo.
Por não estar definido pela organização qual o nível de serviço para cada artigo, optou-se por
utilizar a Classificação XYZ e, de acordo com Barbieri e Machline (2006), estabelecer três
níveis de serviço distintos (Quadro 6).
Quadro 6: Nível de serviço predefinido de acordo com a Classificação XYZ.
Classe
Nível de Serviço
Z21
X
97%
1,88
Y
98%
2,05
Z
99,9%
3,09
Esta simulação foi elaborada a partir do segundo período de observação e considerou sempre
os dados de consumo anteriores.
Assim, foi possível conhecer qual seria o stock médio e o nível de serviço obtido se fosse
utilizado o kanban virtual e compará-lo com o que se verifica atualmente. Por outro lado, a
análise dos consumos de cada artigo permitiu identificar os que não foram consumidos no
21
O valor de Z corresponde ao nível de serviço pré-estabelecido, e obtém-se através da tabela de Distribuição Normal Padrão.
62
Cap. III – Opções Metodológicas
período em estudo e, posteriormente, analisá-los a fim de definir se devem ou não permanecer
em stock. Foi também possível comparar a quantidade e variedade do stock avançado atual,
com o que existiria caso fossem consideradas as alterações aqui propostas e, assim,
recomendar ações capazes de otimizar a gestão física do stock avançado.
Este estudo comportou também a comparação do nível de serviço atual com o que se
verificaria com a utilização do kanban virtual durante o período do estudo. O nível de serviço
foi calculado de acordo com a fórmula:
Para conhecermos todos os episódios de rutura verificados com o atual modelo, foi colocado
em cada ponto de armazenamento de material de consumo um formulário de registo de rutura
de stock, e foi pedida a colaboração de todos os utilizadores deste tipo de material, para que
registassem todos os episódios de rutura (data, artigo, quantidade), bem como qual a
estratégia utilizada para colmatar essa rutura (pedido ao armazém, pedido a outro serviço ou
utilização de outro artigo). Por outro lado, para o cálculo do nível de serviço previsto com a
utilização do kanban virtual, apenas foi necessário identificar, na base de dados do kanban
virtual, os períodos em que o consumo real de um determinado artigo foi superior ao nível de
stock previsto para o início desse mesmo período.
Por fim, foi elaborado e analisado o mapeamento de processo atual (“as-is”) e, através da
aplicação dos princípios lean, foi idealizado o mapeamento futuro (“to-be”) mais eficiente, se
o kanban virtual fosse introduzido, permitindo assim conhecer os ganhos de eficiência que o
novo modelo de gestão proporcionará.
1.6 - FONTE DOS DADOS E PROCEDIMENTOS ÉTICOS
Para a realização deste estudo, foi solicitada autorização ao Conselho de Administração do
Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, EPE, para a monitorização dos stocks de
material de consumo e recolha de dados históricos do programa informático GHAF no
Internamento de Oncologia, que, após avaliação do projeto do estudo, deferiu o pedido
(Anexo B).
63
CAPÍTULO IV
Apresentação e Discussão de Resultados
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
1 - INTERNAMENTO DE ONCOLOGIA DO CHTMAD, EPE
Tal como referido anteriormente, a unidade de análise deste estudo de caso é o Internamento
de Oncologia do CHTMAD, EPE. Este Centro Hospitalar é constituído por cinco unidades
hospitalares distintas – Vila Real, Lamego, Chaves, Peso da Régua e Vila Pouca de Aguiar –,
sendo que o serviço alvo deste estudo é o único internamento oncológico do Centro
Hospitalar, localizando-se na Unidade Hospitalar de Vila Real, sendo por isso o internamento
de referência dos doentes oncológicos da área de influência do CHTMAD, EPE.
O Internamento de Oncologia é, de acordo com a informação disponibilizada pelo Gabinete
de Informação à Gestão, um dos 33 serviços de internamento do CHTMAD, EPE,
contribuindo, com 28 camas de internamento, para 4,3% (8148) dos dias de internamento e
3,5% (823) dos doentes internados em todo o Centro Hospitalar. Localiza-se no 1º piso de um
edifício adjacente ao edifício central – o Centro Oncológico –, sendo uma das infraestruturas
mais recentes do Centro Hospitalar (inaugurada em 2008).
Da análise do “Relatório de Gestão e Contas – Exercício de 2012” do CHTMAD, EPE
(CHTMAD, EPE, 2013), verifica-se que a rúbrica “Matérias de Consumo”22, com um valor
anual de 28.124.650€, é a segunda mais representativa dos “Custos e Perdas Operacionais”
(23,5%) (Figura 8).
Custos e Perdas Operacionais - 2012
Custos e Perdas - 2012
Custos com o Pessoal
60.879.523 €
51,0%
Matérias de Consumo
28.124.650 €
23,5%
Fornecimentos e Serviços
15.333.403 €
12,8%
Custos e Perdas Operacionais
119.428.002 €
99,02%
Subcontratos
7.865.307 €
6,6%
Custos e Perdas Financeiros
26.084 €
0,02%
Amortizações Exercício
4.643.460 €
3,9%
1.152.293 €
0,96%
Provisões Exercício
2.436.727 €
2,0%
144.933 €
0,1%
Custos e Perdas Extraordináros
TOTAL
120.606.379 €
Outros Custos e Perdas Operacionais
TOTAL
119.428.002 €
Figura 8: Custos e perdas do CHTMAD em 2012 (Adaptado de CHTMAD, EPE, 2013).
Por outro lado, os bens de consumo estudados apresentaram um custo global, em 2012, de
10.940.866€, representando 39% do custo total com matérias de consumo e 9,1% do total de
Custos e Perdas do Centro Hospitalar (Figura 9).
22
A rúbrica “Matérias de Consumo” engloba toda a “matéria-prima” consumida no CHTMAD, EPE, como
fármacos, material de consumo clínico, produtos alimentares, material hoteleiro, material de manutenção,
entre outros. Assim, o “material de consumo” por nós estudado, faz parte da rúbrica “Matérias de Consumo”.
67
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
Material de
Consumo
10.940.866 €
Material de
Consumo
10.940.866 €
Outras
matérias de
consumo
9%
17.183.784 €
Outros custos
e perdas
39%
61%
109.665.513€
91%
Figura 9: Custos com material de consumo.
A análise do histórico de consumos no programa GHAF, permite-nos perceber que o
Internamento de Oncologia é um dos 132 Centros de Custo (CCU) consumidores de material
de consumo e registou, em 2012, um gasto total de 62.785,45€, ou seja, 0,57% do total do
CHTMAD,EPE, sendo por isso o 25º CCU que mais contribui para este tipo de custos
operacionais.
A cadeia interna de abastecimento de material de consumo é idêntica à de outras unidades de
saúde e pode ser apresentada em quatro etapas (Figura 10). Numa primeira etapa, a cadeia
externa abastece um único armazém central, situado na UHVR. Este armazém central
abastece quatro armazéns secundários (um em cada uma das outras unidades hospitalares) –
segunda etapa. Na terceira etapa da cadeia de abastecimento, os cinco armazéns referidos
anteriormente abastecem os stocks avançados de cada um dos CCU (em muitos casos, os
stocks avançados estão dispersos por mais do que um ponto de armazenamento). Por fim, a
cadeia termina com o consumo destes recursos materiais em cada um dos pontos de prestação
de cuidados ou de atividades de apoio à prestação de cuidados de saúde (quarta etapa).
Figura 10: Cadeia de abastecimento interna do CHTMAD, EPE (Fonte: elaboração própria).
68
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
Ainda no que se refere à 3ª etapa, há a referir que os stocks avançados são abastecidos com
periodicidade predefinida que difere de serviço para serviço. No Internamento de Oncologia o
abastecimento é bissemanal, estando prevista a colocação de encomendas à 2ª e 5ª feira, e o
respetivo abastecimento no dia seguinte, durante o período da manhã.
A gestão administrativa dos stocks é feita com o auxílio de um programa informático – o
GHAF – que, no que diz respeito ao relacionamento entre o serviço consumidor e o armazém
central, é utilizado apenas para a colocação de encomendas.
Não está implementada nenhuma forma de monitorização de consumos nem de stocks
avançados no Centro Hospitalar, pelo que a definição dos artigos e quantidades a encomendar
não é automática. Assim, para a colocação da encomenda, o Enfermeiro Chefe ou outro em
quem este delegue, percorrem todos os pontos de stock dentro do serviço para definir as
necessidades de reabastecimento para o próximo período de consumo e fazer o respetivo
registo numa grelha de encomenda. Por não ser viável contabilizar todas as existências e por
não se conhecer os consumos médios de cada artigo, a definição dessa necessidade de
encomenda depende da avaliação subjetiva da quantidade aproximada de cada artigo existente
em stock, bem como do consumo suposto para o próximo período.
Após definição das necessidades de encomenda, o enfermeiro procede à digitação da
encomenda no GHAF. Posteriormente, um funcionário do armazém central imprime a
encomenda e procede ao picking e entrega do material no serviço. Por fim, um Assistente
Operacional do Internamento de Oncologia transporta os diferentes artigos para os respetivos
pontos de stock avançado e faz a sua arrumação e validação da encomenda. Sobre este
processo propõe-se, mais adiante, o VSM “as-is” do processo de encomenda, abastecimento e
armazenamento.
Quando se verifica rutura de um determinado artigo, e não existe substituto, existem duas
formas distintas de colmatar essa rutura. A primeira consiste na colocação de uma encomenda
extra ao armazém central e levantamento da mesma, no armazém, pelo Assistente
Operacional do serviço que encomenda. Esta solução apenas pode ser adotada nos dias úteis
durante o horário de expediente. Fora do período de funcionamento do armazém, a solução
passa por um pedido de empréstimo a outro serviço que disponha do artigo em stock e dele
não necessite, sendo que a seleção desse serviço é arbitrária e deverá ser o Assistente
69
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
Operacional do serviço requisitante a transportar o artigo e a devolvê-lo após reposição por
parte do armazém central.
Quanto ao armazenamento, é frequente existir mais do que um espaço físico de stock
avançado, e o Internamento de Oncologia é disso exemplo. Por outro lado, para além dos
pontos de stock abastecidos diretamente pelo armazém central, existem ainda outros locais
onde se armazena material, que provêm dos pontos de stock avançado abastecidos pelo
armazém central.
No serviço existem, tal como se pode ver na Figura 11, quatro espaços físicos distintos de
stock avançado, que são diretamente abastecidos pelo armazém, e sete locais (seis deles
móveis) onde são armazenados artigos provenientes do stock avançado, por forma a estarem
disponíveis no momento e local da sua necessidade.
D
E
C
J
H/I
A
B
F/G
Figura 11: Locais de armazenamento de material de consumo no Internamento de Oncologia.
Legenda: A – Stock principal; B – Stock de roupa; C – Sala de tratamentos; D – Copa; E – Sala de terapêutica; F
e G – Carros de terapêutica; H e I – Carros de higiene; J – Kits de procedimentos.
Os locais de stock referidos anteriormente encontram-se distribuídos pelo serviço, todos no
lado de apoio (lado contrário às enfermarias), no entanto, apenas o stock principal (doravante
designado Stock A) dispõe das condições estabelecidas pelo hospital para armazenamento de
material de consumo, nomeadamente, ausência de luz natural, utilização exclusiva para
armazenamento de material de consumo, monitorização da humidade e temperatura.
Como já foi referido, não existe nenhuma forma de monitorização dos consumos ou de
custeio pelo que, contabilisticamente, o momento de entrega da encomenda ao serviço
requisitante é assumido como sendo o momento do consumo de todos os artigos
encomendados, não sendo por isso possível conhecer, com rigor, os consumos diários,
semanais ou mesmo mensais do serviço.
70
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
2 - PROBLEMAS DETETADOS E PROPOSTAS DE MELHORIA
O objetivo central desta investigação é o de propor medidas capazes de permitir a otimização
da gestão de stocks avançados de material de consumo. Para tal, após a descrição e
compreensão do modelo de gestão de stocks atual, procede-se, com base na pesquisa
bibliográfica previamente efetuada, à análise crítica da situação atual, propondo alterações
capazes de tornar o processo mais eficiente.
A pesquisa bibliográfica efetuada incidiu essencialmente na procura de eficiência, através da
eliminação do desperdício e criação de valor, com o auxílio de princípios do Lean Thinking e
das ferramentas a ele associadas. Neste contexto, um dos aspetos que se torna desde logo
evidente é a preocupação com a redução de stocks e, quando possível, a eliminação dos
mesmos, concomitantemente com o aumento ou manutenção do nível de serviço. Outra
preocupação chave das organizações lean é a otimização dos processos, reduzindo
desperdícios de tempo, movimentação, mão-de-obra, matéria-prima, etc.
Assim, após a análise do estado atual da gestão de stocks e tendo como enfoque essencial os
aspetos referidos anteriormente, procede-se à simulação da implementação de um sistema de
kanban virtual e, a partir daí, à reformulação do processo de gestão de stocks avançados,
mantendo a utilização do programa GHAF.
A adoção deste novo modelo de gestão de stocks implicaria a utilização, no stock avançado,
de um PDA, com leitor de código de barras, para registar todos os movimentos de saída e de
entrada de material de consumo e a criação de uma base de dados no programa GHAF, para
registar os movimentos de entradas e saídas e a previsão de consumos futuros, para poder
definir automaticamente a próxima encomenda. De referir que, através de reuniões informais
com o responsável pelo aprovisionamento, foi possível confirmar que o software GHAF é
capaz de dar resposta ao modelo aqui proposto e o sistema de comunicação de dados existente
no hospital, nomeadamente a rede wireless, é apropriado à implementação do kanban virtual.
Assim, a implementação deste modelo de gestão de stocks avançados de material de consumo
apenas exigiria a aquisição do PDA.
A simulação do kanban virtual foi feita com recurso ao programa informático Microsoft
Office Excel 2007®. Foram concebidas três folhas de cálculo distintas. Na primeira, foram
registados os níveis de stock, por localização, em cada uma das observações. Na segunda
71
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
folha foram calculados os consumos para cada período, através da conjugação dos dados das
encomendas com os somatórios dos níveis de cada artigo registados na primeira folha de
cálculo. Por fim, na terceira folha de cálculo foram conjugados os dados reais de consumos,
níveis de stock, e ruturas com as previsões de consumos futuros, as encomendas e os níveis de
stock previstos caso fosse utilizado o kanban virtual, bem como a possibilidade de existência
de rutura com este novo método de gestão de stocks. Encontra-se em anexo (ANEXO C) um
excerto dessa folha de cálculo com a descrição do seu funcionamento.
O primeiro valor de previsão de consumo não pôde ser calculado por falta de dados históricos,
por isso, tal como defende Barbieri e Machline (2006), foi utilizado o valor relativo ao
consumo do primeiro período do estudo como previsão para o período seguinte, passando
assim a dispor de 23 momentos de previsão.
Por outro lado, para iniciar a previsão é necessário estabelecer um nível de stock inicial. Para
garantir a total aleatoriedade desses valores, foi utilizada a função “ALEATÓRIOENTRE” do
programa informático para que este definisse, de forma aleatória, um valor inicial entre um e a
quantidade mínima de unidades a encomendar.
No que diz respeito às quantidades a encomendar foi necessário alterar os dados da previsão,
para que a encomenda fosse viável. Assim, sempre que o valor da previsão (previsão + stock
de segurança) para o próximo período era inferior ao stock previsto antes da encomenda, o
artigo não era encomendado. Nos casos em que esse valor era superior procedeu-se ao
arredondamento, por excesso, para múltiplos do mínimo de quantidade a encomendar.
3 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
A monitorização dos stocks avançados do Internamento de Oncologia permitiu detetar a
existência de 271 artigos. Destes, 36 foram excluídos do estudo por não terem sido
devidamente monitorizados os níveis e/ou consumos, o que se deveu a diversos fatores como:
rutura de stock no armazém central, falta de contagem num ou mais períodos, artigos
descontinuados, introdução do artigo no stock do serviço após o início da monitorização e
utilização continuada de um artigo para suprir rutura hospitalar de outro equivalente (Quadro
7 e ANEXO D).
72
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
Quadro 7: Número total de artigos incluídos e excluídos do estudo.
Número de artigos
Constituem
stock
Quantidade
Valor
Incluídos no estudo
235
86,7%
511825
77,5%
55.579,77 €
89,4%
Excluídos do estudo
36
13,3%
148543
22,5%
6.581,79 €
10,6%
TOTAL
271
660368
62.161,56 €
Através do quadro anterior constata-se que os artigos excluídos representam apenas 13,3% da
diversidade do stock e o seu valor (6.581,79€) tem ainda um peso menos significativo
(10,6%).
Para além dos artigos que constituem stock, a análise dos mapas de encomendas do
Internamento de Oncologia durante o ano de 2012 permite-nos detetar encomendas de 29
artigos que não constituem stock. Estes consumos referem-se a necessidades pontuais que não
justificam a manutenção do artigo em stock e, por isso, também não foram incluídos no
estudo. O Quadro 8 demonstra que os artigos que não constituem stock, apesar de
representarem 9,7% da diversidade de consumo do serviço, representam apenas 1% (623,89€)
dos custos anuais do serviço com este tipo de materiais de consumo.
Quadro 8: Número total de artigos que constituem e não constituem stock.
Número de artigos
Quantidade
Constituem stock
271
90,3%
660368
Não constituem stock
29
9,7%
323
TOTAL
300
100,0%
0,0%
660691
Valor
62.161,56 €
99,0%
623,89 €
1,0%
62.785,45 €
Por fim, relacionando os dados anteriores, pode-se afirmar que os custos dos artigos
estudados durante 2012 no Internamento de Oncologia, representam apenas 0,51% dos custos
do CHTMAD, EPE em material de consumo.
Face aos objetivos propostos nesta investigação, optou-se por apresentar e discutir os
resultados de acordo com as proposições apresentadas no capítulo anterior – Opções
Metodológicas.
73
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
3.1 - DIMINUIÇÃO DO VALOR E DA DIVERSIDADE DE ARTIGOS EM STOCK
A simulação da utilização do kanban virtual permitiu-nos conhecer qual o nível de cada artigo
em stock antes dos momentos de reposição, bem como a quantidade a encomendar em cada
um desses períodos. Assim, foi possível calcular o stock médio em cada período
[
]
e
o
stock
∑
médio
durante
as
12
semanas
.
A análise dos consumos de cada artigo e a comparação do stock médio observado com o stock
médio previsto com a utilização do kanban virtual, permitiu construir uma tabela (ANEXO
D) com as diferenças do valor médio de stock avançado de cada artigo, bem como sugerir a
eliminação de artigos que não justificam a sua manutenção em stock. Tendo em conta o
elevado número de artigos estudados, apresenta-se no Quadro 9 os resultados obtidos para
alguns deles e, no final do mesmo, os valores globais referentes a todos os artigos estudados.
Quadro 9: Resumo das diferenças de valor e quantidade entre o stock médio observado e previsto.
Obs erva do
7,0
12,84 €
1,0
1,75 €
6,0
11,08 €
86%
230001314
11,0
20,17 €
1,0
1,75 €
10,0
18,42 €
91%
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH22
230001316
6,0
11,00 €
1,0
1,75 €
5,0
9,25 €
84%
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 3 VIAS CH-20
230001326
4,0
13,78 €
1,0
3,30 €
3,0
10,48 €
76%
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 3 VIAS CH-22
230001327
2,0
21,20 €
1,0
10,14 €
1,0
11,06 €
52%
ALGALIA DE PEZZER RECTA CH 26
230001504
AVENTAL EM PLASTICO IRRECUPERAVEL (USO290005035
UNICO)
372,6
16,96 €
173,7
7,90 €
199,0
9,05 €
53%
BABETE PARA ESTOM ATOLOGIA COM FITA
148,3
4,67 €
163,9
5,16 €
-15,6
-0,49 €
-11%
1,0
2,46 €
250050017
1
60,0
8,76 €
250050022
1
4,0
0,74 €
31
715
406,20 €
291031010
(…)
Diferença
entre
observado e
previsto (nº)
Diferença
entre
observado e
previsto (€)
Diferença
entre
observado e
previsto (€%)
1
Referência
Stock
eliminado (€)
230001313
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH20
Stock
eliminado (nº)
Stock médio
previsto (€)
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH18
Nome GHAF
El i mi na dos
Nº de artigos
eliminados
Stock médio
previsto (nº)
Di ferença obs erva do/previ s to
Stock médio
observado (€)
Previ s to
Stock médio
observado (nº)
Artigo
(…)
TUBO VACUO C/HEPAR. SODIO 5M L
TUBO VACUO 5M L C/ EDTA GEL/SEP K2
(…)
VALVULA SIM PLES P/ DRENAGEM TORAXICA 230027000
8,5
85,08 €
1,3
13,56 €
7,1
71,52 €
84%
TOTAL
17664
6.060,25 €
8876
2.037,09 €
8788
4.023,16 €
66,4%
A monitorização dos consumos durante o período em estudo permitiu concluir que, dos 235
artigos analisados, 53 não foram utilizados. Assim, após a análise da necessidade23 de
manutenção de cada um desses artigos, concluiu-se que 31 (13,2%) podem ser eliminados,
deixando de fazer parte do stock avançado do serviço. Esta redução do número de artigos em
stock permite a redução da quantidade de stock médio em 3,9% (715 unidades) e uma
23
Esta análise foi feita pelo investigador, com base no seu conhecimento acerca da utilidade de cada um dos artigos em análise na
prestação de cuidados de saúde no Internamento de Oncologia, recorrendo, sempre que necessário, à opinião de outros
profissionais do serviço.
74
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
diminuição do valor médio do stock de 406,20€ (6,3%) sem implicações na qualidade do
serviço prestado. Assim, o kanban virtual foi aplicado apenas a estes 204 artigos.
Fica, assim, evidente que a monitorização do stock avançado pode também ser útil para
melhorar a organização do mesmo, pois foi através do conhecimento dos consumos diários
que foi possível identificar artigos não consumidos, a fim de analisar a necessidade da sua
permanência em stock.
Os restantes resultados do quadro anterior (Quadro 9) demonstram que este novo modelo de
gestão de stocks proporciona uma diminuição do stock médio da maior parte dos artigos
(86%), permitindo reduzir para sensivelmente metade o número total de unidades em stock
(de 17.664 para 8.788), o que corresponde a uma diminuição em 66,4% do valor em stock,
libertando assim 4.023,16€ do valor investido. Esta redução para cerca de um terço do valor
em stock, vem corroborar os bons resultados proporcionados pela implementação do kanban
virtual noutras organizações de saúde nacionais, nomeadamente, a diminuição em 50% no
Hospital Nossa Senhora do Rosário (BIQ, 2006; BIQ, n.d.) e em 89% no Hospital de Santa
Maria (Gaspar, 2007).
Assim, somando os proveitos da eliminação de alguns artigos e da diminuição do stock médio
dos outros, pode-se concluir que a introdução do kanban virtual permitiria uma significativa
redução do valor do stock avançado do Internamento de Oncologia, uma vez que o valor total
do stock médio diminuiria 68,5%, de 6.466,46€ para 2.037,09€, ou seja, seriam libertados, em
média, 4.429,37€. Na Figura 12 é apresentado o resumo dos ganhos acima descritos.
Figura 12: Ganhos observados após a redução dos níveis de stock e eliminação de alguns artigos.
Por outro lado, estes resultados deverão ser analisados como possíveis preditores de ganhos
de eficiência muito mais avultados, uma vez que, o material de consumo estudado representa
75
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
apenas 0,51% do consumo anual do CHTMAD, EPE. Assim, embora este estudo não nos
permita generalizar os resultados, admitindo que os ganhos observados no Internamento de
Oncologia se replicariam em toda a instituição com a aplicação deste novo modelo de gestão
de stocks, o valor do stock médio de todos os stocks avançados seria reduzido de 1.267.933€
para 399.429€, permitindo libertar 868.504€.
3.2 - AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO SEM AUMENTO DO VALOR EM STOCK
Como referido anteriormente, não está definido qual o nível de serviço pretendido para cada
um dos artigos em stock. No entanto, visto tratar-se de uma unidade prestadora de cuidados
de saúde, a procura de elevados níveis de serviço e a estratificação dos mesmos, de acordo
com a criticidade de cada artigo, é de extrema importância. Assim, foi analisado e classificado
cada artigo de acordo com a Classificação XYZ e definido, também, o nível de serviço para
cada uma desses artigos (ANEXO D).
Desta classificação pode-se destacar que apenas 16% dos artigos em stock pertencem à classe
de menor criticidade (Classe X), sendo que cerca de metade (52%) são de Classe Y e os
restantes 32% são classificados como imprescindíveis (Classe Z) (Figura 13).
Classificação XYZ
Z
66
32%
X
33
16%
Y
105
52%
Figura 13: Resumo da Classificação XYZ dos artigos estudados.
Da análise do Quadro 10 verifica-se que, com o modelo atual de gestão de stocks, a média do
nível de serviço dos artigos de classe Y e Z está abaixo dos níveis de referência,
principalmente no que diz respeito aos artigos mais críticos (Classe Z). Por outro lado, o
modelo proposto garante e, no caso dos artigos X e Y, excede consideravelmente, o nível de
76
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
serviço de referência, o que faz com que, em termos globais, o nível de serviço previsto seja
bastante superior ao observado (99,9% vs 97,9%). A importância deste aumento do nível de
serviço é mais facilmente compreendida se se analisar o número de episódios de rutura, pois o
modelo proposto permitiria reduzir para 25 vezes menos o número de ruturas, de uma média
de 8,2 ruturas por semana para 0,3/semana. De referir ainda que também neste caso o
incremento de eficiência proporcionado por este novo modelo de gestão de stocks é
sobreponível ao descrito por Gaspar (2010), após implementação do kanban virtual no
Hospital de Santa Maria.
Quadro 10: Nível de serviço observado e previsto de acordo com a Classificação XYZ.
Classificação
XYZ
Nível de
serviço de
referência
Nº de artigos
Ruturas
observadas
Nível de
serviço
observado
Ruturas
previstas
Nível de
serviço
previsto
X
97%
33
11
98,6%
0
100,0%
Y
98%
105
65
97,3%
2
99,9%
Z
99,9%
66
22
98,6%
2
99,9%
204
98
97,9%
4
99,9%
Total
Dada a dificuldade em estabelecer um custo associado à rutura de stocks, não é possível
quantificar os ganhos associados a este aumento do nível de serviço. No entanto, da análise
dos 98 episódios de rutura (ANEXO E), alguns dos quais apresentados no Quadro 11, pode-se
perceber que originam consequências e resoluções muito díspares.
Quadro 11: Exemplo de resolução de alguns episódios de rutura.
Data
Referência
Designação
290003114
SACO DE VOM ITO
QuantiPedido
dade
extra ao
em
armazém
falta
Pedido a outro serviço
Sim/Não
Qual?
Utilizado outro artigo
QuantiSim/Não
dade
Referência
Designação
Quantidade
230004403
TUBO DE GUEDEL N. 3 ESTERILIZADO
1
ALGALIA DE FOLEY CH-14
1
10
sim
não
20
não
sim Co nsulta Externa de Onco lo gia 20
não
01-No v 230006104CANULA NASAL DE OXIGENIO ADULTO C/TUBO DE 1,8M TS
1
não
sim
não
4
01-No v 230004402
1
não
não
sim
5
02-No v 230005505SET COM PLETO PARA DRENAGEM PLEURAL E TORAXICA
1
sim
não
não
6
07-Jan 230001304
ALGALIA DE FOLEY CH-16
1
não
não
sim
230001303
7
10-Jan 230002903
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
7
não
não
sim
230002904 SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
8
10-Jan 222004014 FIO SEDA 0 AGULHA LANCEOLADA CURVA DE 45 M M
1
não
sim
1
30-Out
2
30-Out 250036002 SACO PLASTICO P/ TRANSPORTE DE TUBOS 16X23CM
3
TUBO DE GUEDEL N. 2 ESTERILIZADO
não
Ho spital de Dia de Onco lo gia
Serviço de Urgência
1
1
7
não
Em alguns casos, como se verifica na primeira e quinta linhas, é colocada uma encomenda
extra ao armazém, o que consome tempo de um profissional de enfermagem (que faz a
encomenda no GHAF) e de dois assistentes operacionais (o do serviço requisitante, que se
desloca ao armazém e o do armazém que faz a recolha e entrega do produto), implicando
ainda o adiamento dos cuidados a prestar.
77
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
Noutras situações, como é o caso das linhas 4 e 6, o artigo em falta é substituído por outro de
igual valor monetário, mas com consequente diminuição da qualidade dos cuidados prestados.
Existem ainda situações em que a utilização de outro artigo, para além de diminuir a
qualidade dos cuidados, implica um maior custo (linha 7) (ver Anexo A).
Por fim, quando a rutura se verifica fora do horário de expediente do armazém e o artigo em
falta não pode ser substituído por outro (linha 2 e 3), é necessário proceder a um pedido de
empréstimo a outro serviço, o que implica utilização de recursos humanos, nomeadamente de
dois enfermeiros (o do serviço requisitante, que faz o pedido e o do serviço fornecedor que
verifica a existência em stock do artigo e o disponibiliza) e de um Assistente Operacional
(que recolhe o artigo no serviço fornecedor).
Em suma, confirma-se a proposição inicial, uma vez que o modelo de gestão de stocks
proposto permitiria aumentar, para valores superiores aos de referência, o nível de serviço e,
tal como ficou demonstrado anteriormente, resultaria também numa enorme diminuição do
valor do stock médio.
3.3 - DIMINUIÇÃO DO NÚMERO DE PONTOS DE STOCK
Um dos problemas detetados durante este estudo foi o excesso de pontos de armazenamento
de material de consumo (Figura 11), sendo que, como referido anteriormente, não existe um
stock avançado onde se armazenem todos os artigos, mas sim locais distintos de
armazenamento que são diretamente abastecidos pelo armazém central. Este facto origina
desperdícios como: excesso de movimentação; aumento dos custos de armazenamento (por
aumento do espaço físico afeto ao armazenamento e pela manutenção do mesmo); aumento da
complexidade da gestão de stocks; aumento do risco de obsolescência (pois apenas o stock
principal dispõe das condições ótimas para armazenamento de material estéril).
Tendo em conta estes desperdícios, foi decidido avaliar a possibilidade de concentrar os
quatro pontos de stock avançado no stock principal (Stock A). A monitorização dos stocks
médios permitiu concluir que no Stock A apenas estão armazenados 115 dos 259 artigos que
constituem stock neste serviço (44,4%), representando 38,5% do stock médio em número de
unidades (7.084 de 18.380).
78
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
No que diz respeito ao espaço físico disponível no Stock A, constatou-se que apenas 42,5%
da área de armazenamento está a ser utilizada para os 115 artigos de material de consumo aí
armazenados, sendo que 7,5% está desocupado, 25% destina-se ao armazenamento de soros
(este espaço deverá manter-se destinado ao armazenamento de soros, porque não existe outro
espaço físico no serviço que possua as características exigidas para o armazenamento destes
produtos) e os restantes 25% são utilizados para armazenamento de impressos (este espaço
pode ser libertado, passando este armazenamento a ser feito no Stock B, no espaço onde
atualmente se armazena material de consumo).
Também foi possível detetar que a distância (na vertical) entre as prateleiras é superior ao
necessário, sendo por isso possível reduzir o espaço entre as mesmas e assim aumentar a área
útil de armazenamento em 20%. Por outro lado, também é possível aumentar a área de
armazenamento com a colocação de mais um módulo de estantes, aumentado assim 12,5% em
relação à área total agora disponível.
Somando o espaço atualmente desocupado ao espaço que pode ser disponibilizado pela
mudança do local de armazenamento dos impressos e pela reorganização e aumento das
estantes de armazenamento, constata-se que é possível dispor de 2,5 vezes mais área de
armazenamento do que atualmente.
Assim, é seguro garantir que a redução do número de artigos e a diminuição do stock médio
associado à implementação do novo modelo de gestão de stocks, juntamente com a
reorganização do Stock A, permitiria que o stock avançado se concentre apenas num espaço
físico em detrimento dos atuais quatro locais de armazenamento, contribuindo assim para a
diminuição dos desperdícios da gestão de stocks avançados no Internamento de Oncologia.
3.4 - REDUÇÃO DE TEMPOS E DISTÂNCIAS PERCORRIDAS PELOS PROFISSIONAIS
A revisão bibliográfica permitiu demonstrar que a identificação e eliminação de desperdícios
de processo pode, na maior parte dos casos, ser facilitada através de uma ferramenta simples –
o VSM. Assim, foi decidido desenhar o VSM do processo de encomenda, abastecimento e
armazenamento de material de consumo no Internamento de Oncologia, dando especial
atenção à distância e tempo despendidos no processo, bem como à classificação dos mesmos
como desperdícios ou como atividades que acrescentam valor.
79
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
Da esquematização do processo atual – VSM “as-is” (Figura 14) – destaca-se o facto de
apenas 4,7% do tempo de duração do processo (27,9 horas) ser despendido com atividades
que criam valor. Já no que diz respeito à distância total percorrida pelos colaboradores (881
metros), verificamos que 86% diz respeito a atividades que adicionam valor. Por fim,
analisando o tempo despendido pelos profissionais, verifica-se que a totalidade do trabalho do
Enfermeiro é considerado desperdício e 16% dos 37,9 minutos de trabalho do Assistente
Operacional do internamento refere-se a atividades que não geram valor, destacando-se
também o facto de a totalidade do tempo despendido pelo Assistente Operacional do armazém
criar valor.
Assim, através da utilização de uma ferramenta lean, comprova-se, mais uma vez, que o nível
de desperdício do atual modelo de gestão de stocks avançados do Internamento de Oncologia
está em linha com os valores referidos por alguns dos autores por nós consultados,
nomeadamente, Hadfield (2006), Hines e Taylor (2000), Pinto (2009b) e Womack e Jones
(2003), que referem que as atividades que adicionam valor representam, em média, apenas
5% do tempo total despendido pelas organizações.
80
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
Figura 14: VSM “as-is” do processo de encomenda, abastecimento e armazenamento (Fonte: elaboração
própria).
81
Cap. IV – Apresentação e Discussão de Resultados
A partir desta avaliação do estado atual, e tendo em conta a possibilidade de alteração do
processo associado à implementação do novo modelo de gestão de stocks aqui proposto, foi
possível desenhar o VSM futuro (“to-be”) (Figura 15) e apurar os ganhos de eficiência
conseguidos (Quadro 12). Assim, constatamos que o tempo total do processo diminuiria
91,5% (de 1671,2 para 142 minutos) e a distância percorrida reduziria de forma menos
acentuada (13,7%), de 881 para 760 metros. É ainda de realçar o facto de a redução do tempo
total do processo permitir uma diminuição de 96,5% do tempo despendido pelo Enfermeiro
neste processo, permitindo assim canalizar 2,8 horas semanais (83,3 minutos duas vezes por
semana) para a sua atividade principal – a prestação de cuidados de enfermagem.
Figura 15: VSM “to-be” do processo de encomenda, abastecimento e armazenamento (Fonte: elaboração
própria).
Quadro 12: Ganhos de eficiência do processo de encomenda, abastecimento e armazenamento.
Tempo (minutos)
Total
Enfermei ro
As s i s tente Opera ci ona l
(i nterna mento)
As s i s tente Opera ci ona l
(a rma zém)
As-is
To-be
1671,2
142
86,3
3
Distância (metros)
Ganho de eficiência
-1529,2
-83,3
37,9
32
-5,9
47
47
0
91,5% Total
96,5% Enfermei ro
As s i s tente Opera ci ona l
15,6%
(i nterna mento)
As s i s tente Opera ci ona l
0,0%
(a rma zém)
Fonte: elaboração própria.
82
As-is
To-be
881
760
72
Ganho de eficiência
-121
13,7%
0
-72
100,0%
49
0
-49
100,0%
760
760
0
0,0%
Capítulo V
Conclusões, Limitações e Perspetivas de
Trabalho Futuro
Cap. V – Conclusões, Limitações e Perspetivas de Trabalho Futuro
1 - CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E PERSPETIVAS DE TRABALHO
FUTURO
Neste último capítulo pretende-se sintetizar as principais conclusões deste trabalho de
investigação, dando enfase à sua contribuição para a resolução da problemática em estudo.
Abordam-se, também, as limitações sentidas ao longo do estudo e são propostas novas vias de
investigação futura.
1.1 - CONCLUSÕES
A definição de Zermati (1990) – “o stock é um mal necessário” – é uma boa forma de iniciar
a apresentação das conclusões deste estudo. Esta afirmação, juntamente com a necessidade
cada vez mais premente de reduzir os custos das organizações de saúde, alerta-nos para aquilo
que foi o foco desta investigação, ou seja, a necessidade de definir modelos de gestão que
permitam atenuar ao máximo os custos associados à existência de stocks.
No início deste estudo, a aplicabilidade do Lean Thinking ao setor da saúde era uma questão a
explorar, para a qual não havia uma resposta segura. No entanto, após a revisão de literatura,
ficou mais claro que o Lean Thinking, para além de apresentar extraordinários resultados ao
nível industrial, demonstra ser a opção certa para a criação de valor e diminuição do
desperdício, traduzindo-se num aumento da eficiência, de qualidade e redução de custos nas
organizações prestadoras de cuidados de saúde.
Ficou também patente que, apesar de existirem, a nível nacional e internacional, diversos
casos de sucesso na saúde, a sua aplicação ainda não é uma realidade frequente no Ocidente e,
em Portugal, não existe nenhum exemplo de integração desta filosofia em toda a organização.
No entanto, um estudo realizado nos EUA pela American Society for Quality (2009),
constatou que apesar de apenas 4% dos hospitais inquiridos terem implementado a filosofia
lean em toda a sua abrangência, 53% afirmaram ter algum nível de implementação lean,
deixando antever um futuro melhor.
Assim, com base nos contributos retirados da revisão de literatura, foi simulada a
implementação de um novo modelo de gestão de stocks avançados de material de consumo
85
Cap. V – Conclusões, Limitações e Perspetivas de Trabalho Futuro
alicerçado na utilização do kanban virtual. A unidade de análise foi o Internamento de
Oncologia, sendo que, dos 271 artigos que constituem stock avançado, 36 (13,3%) foram
excluídos, por não ter sido possível contabilizar os níveis e/ou consumos.
A análise dos consumos de cada artigo permitiu concluir que 54 dos 235 artigos incluídos no
estudo não registaram nenhum consumo durante as 12 semanas analisadas. Após avaliação da
necessidade de manter em stock cada um desses artigos, conclui-se que 31 artigos não
apresentam nenhuma justificação para serem armazenados no serviço, pelo que se sugere a
sua eliminação. Esta medida permitiria a redução em 13,2% da diversidade do stock avançado
de material de consumo, com repercussões positivas sobre valor do stock médio, sobre o
espaço utilizado e sobre a complexidade da gestão de stocks.
A utilização do kanban virtual, conjugado com a previsão de consumos, através do
amortecimento exponencial simples e do erro quadrático médio (para definir o stock de
segurança), permitiria uma significativa redução valor médio do stock avançado, uma vez que
o valor total do stock médio diminuiria 68,5%, de 6.466,46€ para 2.037,09€, ou seja, seriam
desinvestidos, em média, 4.429,37€. Por outro lado, admitindo que os ganhos observados no
Internamento de Oncologia se replicariam em toda a instituição, o valor do stock médio de
todos os stocks avançados seria reduzido de 1.267.933€ para 399.429€, permitindo libertar
868.504€.
A redução do stock médio proporcionada pelo novo modelo de gestão não reduz o nível de
serviço, bem pelo contrário, permitiria corrigir um problema do modelo atual para os artigos
de classe Y e Z (os mais críticos), que apresenta níveis de serviço inferiores aos níveis de
referência. Assim, a simulação da implementação do kanban virtual resultou numa superação
dos níveis de serviço predefinidos para todas as classes de artigos, o que se refletiu numa
diminuição de um total de 98 episódios de rutura para apenas 4, ou seja, o nível de serviço
global passaria de 97,9 para 99,9%.
Outro aspeto em relação ao qual este novo modelo proporciona ganhos de eficiência é a
possibilidade de redução da área afeta aos stocks avançados. Assim, a redução da diversidade
de artigos e do stock médio dos mesmos, juntamente com a reorganização do Stock A,
permitiria concentrar o stock avançado que, atualmente, se encontra disperso por quatro locais
distintos, num só local com as condições ideais para o armazenamento de material de
consumo.
86
Cap. V – Conclusões, Limitações e Perspetivas de Trabalho Futuro
Por fim, a utilização do VSM para a análise do processo de encomenda, abastecimento e
armazenamento permitiu redesenhar todo o processo, de forma a torná-lo mais eficiente. Os
ganhos associados são evidentes: redução em 91,5% do tempo total do processo (de
27h53`10`` para 2h22`); redução em 96,5% do tempo despendido pelo Enfermeiro,
disponibilizando 2,8 horas por semana (1,4 horas por cada encomenda) para a prestação de
cuidados de enfermagem; redução em 13,7% da distância percorrida, de 881 para 760 metros
por encomenda.
Em suma, o modelo aqui proposto permite aumentar a eficiência da gestão de stocks
avançados através de diversos aspetos, nomeadamente: redução do valor em stock, redução da
diversidade de artigos, redução do tempo total, do tempo de atividade e da distância
percorrida pelos colaboradores no processo de encomenda, abastecimento e armazenamento,
redução do número de armazéns e consequente diminuição da área reservada aos stocks e
ainda o aumento do nível de serviço. Interessa também destacar que a generalidade dos
ganhos de eficiência conseguidos são sobreponíveis aos verificados noutras organizações de
saúde que implementaram o kanban virtual, nomeadamente o Hospital Nossa Senhora do
Rosário e o Hospital de Santa Maria.
Para além destes ganhos, é ainda possível prever outras vantagens que poderão estar
associadas a este novo modelo de gestão, nomeadamente: i) diminuir o stock médio do
armazém central e consequente custo de posse (porque existe melhor conhecimento dos
consumos reais e menor probabilidade de rutura nos serviços utilizadores); ii) maior
facilidade de resolução de ruturas nos serviços (o GHAF pode fornecer alertas de stock crítico
e sugerir o serviço que deverá fornecer o artigo em falta); iii) melhor conhecimento do padrão
de consumos do serviço (facilitando a implementação de medidas de otimização de
consumos); iv) diminuição da probabilidade de obsolescência.
1.2 - LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO
A principal limitação desta investigação está relacionada com a opção metodológica – a
realização de um estudo de caso – não permitindo generalizações dos resultados. No entanto,
este tipo de estudo permite investigar de forma mais aprofundada um fenómeno ou realidade
específica e bem delimitada, o que se enquadra perfeitamente nos objetivos deste estudo.
87
Cap. V – Conclusões, Limitações e Perspetivas de Trabalho Futuro
Outro aspeto a considerar como possível condicionante desta investigação foi o facto de não
se poder dispor de dados históricos de consumos diários ou bissemanais. Este facto limitou a
monitorização dos consumos a doze semanas, para se poderem cumprir os prazos de execução
do estudo. Apesar deste período temporal ser bastante superior ao mínimo necessário para a
utilização do método de previsão selecionado, não se pode garantir que os resultados seriam
idênticos caso fosse utilizado um período temporal mais alargado.
Por outro lado, apenas foi utilizado um método de previsão que, de acordo com os autores
estudados, é o mais indicado para este tipo de stocks. No entanto, a utilização de mais do que
um método permitiria comprovar, ou não, a literatura consultada e selecionar, para cada
artigo, qual o método mais fiável, a fim de potencializar os ganhos de eficiência deste novo
modelo de gestão de stocks. Esta comparação de métodos de previsão pode ser mais
facilmente realizada após a implementação do kanban virtual.
Por fim, o facto de apenas ter sido estudado um serviço de internamento do CHTMAD, EPE,
não nos permite assegurar que a unidade de análise investigada é representativa do resto do
CHTMAD, EPE, mas é convicção do investigador que resultados semelhantes seriam obtidos
nos restantes serviços.
1.3 - SUGESTÕES PARA TRABALHO FUTURO
A revisão de literatura demonstrou que o Lean Thinking é uma filosofia de gestão capaz de
proporcionar a transformação de organizações prestadoras de cuidados de saúde, levando-as
para níveis de qualidade, segurança, eficiência e economicidade muitíssimo superiores aos
atuais. Por este motivo, este trabalho deve ser visto apenas como uma ínfima parte das
oportunidades de melhoria existentes e não como um fim em si mesmo. Sugere-se, por isso,
que sejam investigadas outras áreas de gestão quer de atividades de apoio, quer da atividade
principal das organizações de saúde – a prestação de cuidados –, pois, estes esforços de
investigação são a melhor forma de demonstrar a utilidade do Lean Thinking, e assim
contribuir para a sua crescente implementação no setor dos serviços de saúde em Portugal.
No que se refere à gestão de stocks avançados, é também desejável efetuar investigação
semelhante noutros serviços do CHTMAD, EPE, por um lado, para perceber se estes
88
Cap. V – Conclusões, Limitações e Perspetivas de Trabalho Futuro
resultados se replicam noutras realidades e, por outro, para testar outras possibilidades de
redução de stocks, como a partilha do mesmo stock avançado por dois ou mais serviços
contíguos.
Por fim, após implementação do kanban virtual poderá ser testada a utilização de outros
métodos de previsão de consumos, ou a diferenciação de métodos consoante o tipo de procura
de cada artigo, no entanto, estas alterações apenas serão viáveis após um período
suficientemente longo de implementação do kanban virtual que permita avaliar os padrões de
consumo de cada artigo.
89
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Milwaukee, WI: American Society for Quality.
99
ANEXOS
Nome GHAF
230001709
0,32 € CONEXAO RECTA 4X7 M M
290002002
0,20 € CONTENTOR P/RECOLHA AGULHAS CONTAM INADAS 1000CC
ADESIVO SUPORT.PANO C/ COLA LATEX+OX. ZINCO 5X10M TS
211024001
290002003
1,02 € CONTENTOR P/ RECOLHA OBJECTOS CONTAM INADAS 4000CC
ADESIVO TECIDO N/ TECIDO 5CM X10M (TIPO M EFIX)
211005000
0,70 € CONTENTOR 30L P/RECOLHA PROD.CONTAM IN/ E ESTANQUE A LIQUIDOS 290002004
ADESIVO TECIDO N/ TECIDO 10CM X10M (TIPO M EFIX)
211005001
1,22 € CONTROLADOR DE DEBITO 5 A 250M L S/ SISTEM A INCORPORADO S/LATEX 230005409
211005002
430013000
ADESIVO TECIDO N/ TECIDO 15CM X10M (TIPO M EFIX)
1,79 € COPO DESCARTAVEL DE 200CC
AGULHA COM ALETAS LUER/LOCK 25G (0,50X19M M )
230008302
230003502
0,06 € COPO PARA AEROSSOL
230001229 38,40 € DETERGENTE DE LIM PEZA DIARIA
420004004
AGULHA DISPOSABLE DE BIOPSIA OSSEA 11G-10CM
230001228 20,88 € DETERGENTE LIM PA VIDROS
420025000
AGULHA DISPOSABLE DE M IELOGRAM A 15G-1/5CM
AGULHA HIPODER.ESTÉRIL C/BISEL NORM AL 22G-0,7X40M M
230001101
420012011
0,01 € DETERGENTE M ANUAL PARA LAVAGEM DE LOUÇA
AGULHA HIPODER.ESTÉRIL C/BISEL NORM AL 26G-0,5X12M M
230001100
420012005
0,01 € DETERGENTE PARA LIM PEZA E PROTECÇAO DE AÇO INOX
AGULHA HIPODÉRM ICA ESTÉRIL C/ BISEL CURTO 21G-0,8X25M M
230001102
230005900
0,01 € DRENO TORAXICO ORX CH-12, COM TROCART
230001201
230005901
AGULHA PUNCAO LOM BAR G 22 X 3 1/2 0.70X88M M
1,04 € DRENO TORAXICO ORX CH-14, COM TROCART
230001200
230005902
AGULHA PUNCAO LOM BAR G 2O X 3 1/2 0,90X88M M
0,98 € DRENO TORAXICO ORX CH-16 COM TROCART.
AGULHA 22GX17M M P/PUNÇAO DE M EM BRANA DE CATETER VENOSO CENTR
230001239
230005906
5,34 € DRENO TORAXICO ORX CH-18, COM TROCART
AGULHA 90º P/ PUNÇAO CATETERES IM PLANTADOS G-20
230001208
230005907
4,18 € DRENO TORAXICO ORX CH-20, COM TROCART
ALGALIA BEQUILLE CH-12
230001403
230005903
4,01 € DRENO TORAXICO ORX CH-24, COM TROCART
ALGALIA BEQUILLE CH-14
230001404
230005904
4,01 € DRENO TORAXICO ORX CH-28, COM TROCART
ALGALIA BEQUILLE CH-16
230001405
230001801
4,01 € DRENO TUBULAR 250M M X25M M COM 9 LUM EN
ALGALIA BEQUILLE CH-18
230001407
240001100
4,01 € ELECTRODO PARA M ONITORIZAÇAO ADULTO
ALGALIA DE BEQUILLE RIGIDA COM BALAO CH12
230001420 10,24 € ELECTRODO P/ PACING EXTERNO ADULTO PARA DESFIBRILHADOR ZOLL
230021000
ALGALIA DE BEQUILLE RIGIDA COM BALAO CH16
230001422 10,24 € ENVELOPE BRANCO DL COM JANELA 11X22
530009013
ALGALIA DE FOLEY CH-14
230001303
530009022
0,37 € ENVELOPE BRANCO FORM ATO C-5
ALGALIA DE FOLEY CH-16
230001304
530007081
0,38 € ENVELOPE CASTANHO C/ LOGOTIPO P/ VALORES 25X17,5CM M ODELO 18
ALGALIA DE FOLEY CH-18
230001305
290056602
0,38 € ESCOVILHAO PARA LAVAGEM DE CANULA DE TRAQUEOSTOM IA
ALGALIA DE FOLEY CH-20
230001306
420018001
0,38 € ESFREGAO SCOTCH BRIT
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH-14
230001311
230002000
0,85 € ESPATULA INDIVIDUALIZADA
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH16
230001312
420011405
1,83 € ESPONJA DE HIGIENE ORAL SEM DENTÍFRICO
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH18
230001313
420007003
1,83 € ESPUM A DE BARBEAR
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH20
230001314
231009007
1,83 € ESTILETE INTUBAÇAO PARA TUBOS OT DE 4 A 6
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH22
230001316
510026059
1,83 € ETIQUETA AUTOCOLANTE AM ARELA 110X35M M CITOTOXICOS
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 3 VIAS CH-20
230001326
510026000
3,45 € ETIQUETAS AUTOCOLANTES 19X38
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 3 VIAS CH-22
230001327 10,60 € ETIQ.101x38/1 M EIO BRILHO C/SUP.25/38M M IM PR/ ZEBRA TLP 2844
510026056
ALGALIA DE PEZZER RECTA CH 26
230001504
230009500
2,46 € EXTRACTOR DE M UCOSIDADES CH14 PARA ADULTO
AVENTAL EM PLASTICO IRRECUPERAVEL (USO UNICO)
290005035
641045014
0,05 € FILTRO BACTERIANO PARA ASPIRADOR ATM OS C361 REFª K340.0054.0
BABETE PARA ESTOM ATOLOGIA COM FITA
291031010
222004008
0,03 € FIO SEDA 4/0 AGULHA LANCEOLADA CURVA DE 25 M M
BATA CIRURGICA IRRECUPERAVEL ESTERIL P/USO GERAL TAM ANHO L
290005019
222004014
2,09 € FIO SEDA 0 AGULHA LANCEOLADA CURVA DE 45 M M
BATA CIRURGICA IRRECUP.ESTERIL (C/PUNHO-S/PUNHO)TAM ANHO M
290005018
411013000
2,09 € FITA NASTRO Nº5 14M M -100M TS
BATA DISPOSABLE NAO ESTERILIZADA
290005030
291032005
0,26 € FRALDA (TAM ANHO GRANDE - ADULTO)
BRAÇADEIRA TA M EDIA DE 1VIA 25-35CM S/ CONECTOR
291016003
230005500
9,23 € FRASCO DE DRENAGEM TORAXICA 2000C.C.
CADEADO PARA SELAGEM DE SACOS 300x4,80M M
420045014
120100398
0,01 € FRASCO DE HEM OCULTURA ANAEROBIOS
CAIXA PORTA LAM INAS DE 4-5 LUGARES
250025000
0,21 € FRASCO DE PLASTICO, NATURAL C/ TAM PA ROSCADA GRADUADO DE 2L 250020001
CAM PO ADESIVO 75X90CM COM JANELA DE 7X12CM
290027006
120010270
0,76 € FRASCO HEM OCULTURA AEROBIO ADULTO
CAM PO OPERATORIO COM JANELA 50X60CM 2 CAM ADAS
290027001
290008202
0,20 € FRASCO HUM IDIFICADOR 500cc
290010293 29,26 € FRASCO P/COLHEITA DE FEZES C/ESPATULA E TAM P/ROSC.
250031010
CANULA DE ASPIRAÇÃO DE BOCA YANKAUER - 28CM
230006104
250038001
CANULA NASAL DE OXIGENIO ADULTO C/TUBO DE 1,8M TS
0,23 € FRASCO POLIPR.,60 M L,P/URINA ESTER.,TAM PA ROSCA
230001606 38,16 € FRASCO RED-O-PACK 600M L
230005700
CANULA TRAQUEOSTOM IA N/ FENESTRADA S/ CUFF N. 8
230006916
240001201
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/ VEIA PEREFÉRICA C/ ALETA 26G
0,71 € GEL ( E.C.G.) BISNAGA DE 250 M L
230006900
240003501
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 14G
0,29 € GEL LUBRIFICANTE
230006901
420021001
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 16G
0,29 € GILLETE IRRECUPERAVEL PARA FACE
230006902
490013000
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 18G
0,26 € GUARDANAPOS 33X33 CM S
230006903
296006043
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 20G
0,25 € IM OBILIZADOR DE EXTREM IDADES
230006904
290003800
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 22G
0,26 € IRRIGADOR DISPOSABLE
230006905
220006000
CATETER ORX EM PUR PARA VEIA PEREFÉRICA C/ ALETA, 24G SEM SIST. ANTI-PICADA
0,26 € LAM INA DE BISTURI N. 11
230006419
220006003
CATETER VENOSO CENTRAL PUR DUAS VIAS 16GX15 CM ,COM POSICIONAM ENTO
ECG-KIT12,30
COM PLETO
€ LAM INA DE BISTURI N. 23
230006421
220006004
CATETER VENOSO CENTRAL PUR TRES VIAS 16G X 20CM , C/POSICIONAM NTO
ECG-KIT COM
13,65
PLETO
€ LAM INA DE BISTURI N. 24
230006400
250012001
CATETER VENOSO CENTRAL PUR UM A VIA 15 CM C/ POSICIONAM ENTO ECG-KIT
COM PLETO
10,61 € LAM INA 76X26M M CANTO FOSCO E BORDO ESM ERILADO
530390046
250007000
CERTIDAO DE OBITO ADULTO M OD. 1725 INCM
0,20 € LANCETA ESTERILIZADA P/PICADA PROFUNDIDADE M EDIA (1.8M M )
290004804
211014001
CHINELOS DE USO UNICO
0,08 € LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 10 CM
290001800
211014002
CLAM P/TESOURA DISPOSABLE PARA HEM ODIALISE
0,86 € LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 15 CM
430008001
211015002
COLHER DESCARTAVEL
0,02 € LIGADURA GESSADA 15CM X3M
211009008
211015003
COM P. N/TECIDO,N/ESTERIL(30G/M 2/4CAM ADAS)10X10CM
0,01 € LIGADURA GESSADA 20CM X3M
211009026
211014000
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 5X5 CM
0,01 € LIGADURA SUP. ELASTICA ALGODAO E POLIAM IDA DE 5 CM
211009027
230003304
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 10X10 CM
0,02 € LINHA OPACA P/ BOM BA INFUSORA
211009028
420024000
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 15X20 CM
0,04 € LIXIVIA 2%DE CLORO
COM PRESSA N/TECIDO, N/ESTERIL (30G/M 2/4CAM ADAS) 5X5CM
211009007
220002116
0,00 € LUVA CIRURGICA HIPOALERGICA ESTERILIZADA N 6,5
230001036
220002125
CONECTOR DE DEBITOM ETRO DE O2 DESCARTAVEL
1,11 € LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 6
CONEXAO EM Y 9X9X9M M
230029004
0,41 € LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 7
220002119
ADAPTADOR DE HUM IDIFICAÇAO ESTERIL
290008204
ADAPTADORES COM TERM INAL LUER P/ TUBOS DE COLHEITA (VACUO)
250004010
Preço por
unidade (€)
Arti go
Referência
Nome GHAF
Referência
Arti go
Preço por
unidade (€)
Anexo A – Listagem dos artigos incluídos no estudo
0,31 €
0,86 €
1,91 €
6,40 €
0,69 €
0,01 €
0,53 €
3,39 €
4,10 €
0,48 €
8,17 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
11,14 €
6,33 €
0,06 €
41,82 €
0,03 €
0,04 €
0,03 €
2,71 €
0,37 €
0,06 €
0,06 €
2,95 €
3,56 €
0,01 €
0,00 €
0,00 €
1,21 €
2,33 €
0,94 €
1,16 €
20,00 €
0,26 €
20,30 €
4,43 €
0,69 €
4,43 €
1,19 €
0,07 €
0,07 €
2,31 €
0,82 €
1,80 €
0,15 €
0,26 €
1,17 €
4,06 €
0,04 €
0,05 €
0,05 €
0,02 €
0,08 €
0,12 €
0,13 €
0,63 €
0,80 €
0,08 €
0,70 €
0,18 €
0,34 €
0,34 €
0,34 €
103
0,34 €
0,35 €
LUVA DE EXAM E NAO ESTERILIZADA EM LATEX S/PO TAM ANHO L
293003002
0,04 €
LUVA DE EXAM E NAO ESTERILIZADA EM LATEX S/PO TAM ANHO M
293003001
0,04 €
LUVA DE EXAM E NAO ESTERILIZADA EM LATEX S/PO TAM ANHO S
293003000
0,04 €
293001000
LUVA EM PLASTICO N/ESTERIL " PALHAÇO"
0,00 €
LUVA EM PLASTICO (PALHAÇO)ESTERIL TAM ANHO M
293002000
0,05 €
291031013
M ANAPULA DESCARTAVEL
0,03 €
230270001
M ANGA IRRIGACAO COLOSTOM IA
0,73 €
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº2 (M ÃO/DEDOS)
211034000
1,58 €
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº5,5 (CABEÇA/CORDÃO UM BILICAL)
211034001
2,30 €
M ASCARA C/ FIXAÇÃO AURICULAR IRRECUPERAVEL, ADULTO
290003612
0,04 €
230006100
M ASCARA DE OXIGENIO -ADULTO0,89 €
230006102
M ASCARA DE OXIGENIO DE ALTA CONCENTRAÇAO P/ ADULTO
1,60 €
M EIO TRANSPORTE DE STUART, COM ZARAGATOAS
120010354
0,39 €
M OPA SWEPP M ICROM OP 50CM REF. 114.451
420031017 24,72 €
NEBULIZADOR CONTÍNUO COM HUM IDIFICADOR
290008210
3,32 €
OBTURADOR-BIOCONECTOR POLIVALENTE M ACHO-FEM EA LUER LOCK
230007403
0,61 €
OCULOS DE PROTECÇAO
290003610
2,49 €
PALHINHAS
430045000
0,01 €
PANO DE LIM PEZA BRANCO DISPOSABLE
420032011
0,03 €
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO AM ARELO
420032004
1,01 €
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO AZUL
420032005
1,08 €
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO VERDE
420032006
1,01 €
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO VERM ELHO
420032003
1,01 €
PAPEL A4 80G BRANCO PARA FOTOCOPIADOR
590001002
2,44 €
PAPEL DE ECG DE 80M M PARA DESFIBRILHADOR SERIE M
240001505
4,98 €
PAPEL HIGIENICO GRANDE (ROLO C/180M TS)
420033000
0,76 €
PAPEL M ARQUESA PICOTADO 2 EM 2 M 50CM LARGURA X 50M TS
420050007
2,34 €
PEÇA EM T SIM PLES 22M -22M +22M /15F
230003510
0,86 €
PELICULA TRANSPARENTE EST.SEM I-OCLUS.CATET.CENT,ACESSO PERIFERICO
211003002
28X15CM 0,87 €
PELICULA TRANSPARENTE EST.SEM I-OCLU.CATET.PERIFERICO C/RANHURA 211003000
7X9CM
0,25 €
PELICULA TRANSPARENTE SEM I-OCLUS.CATETER. CENTRAL 10X12CM
211003001
0,42 €
PENSO POS OPERATORIO ESTERILIZADO IM PERM EAVEL 6X7CM
211002034
0,05 €
PENSO POS-PARTO SEM PEGA NAO ESTERILIZADO
291019000
0,05 €
PENSO RAPIDO N/ ESTERIL 19X72M M
211020000
0,01 €
PENTE UNISEXO
420036001
0,20 €
PERFURADOR SOROS C/FILTRO AREJADOR/OBTURADOR M ACHO
230005408
0,26 €
PINÇA DISPOSABLE P/EXTRACÇAO PONTOS M ETALICOS
291003038
1,85 €
PINÇA M AGGIL DE 20CM M EDIA
292003005 18,49 €
PLACA FIXAÇÃO M ECANICA PARA SACO DE ILEOSTOM IA DE 70M M
230002609
1,06 €
PLACA PARA SACO DE UROSTIM A DE 38M M
230002605
1,06 €
PRESERVATIVO URINARIO DE 35M M
290022001
0,18 €
PRESERVATIVO URINARIO DE 40M M
290022002
0,18 €
230008908
PROLONGADOR VENOSO M ACHO/FEM EA, COM .=50 CM S.
0,18 €
120760820 12,30 €
REAG.DET.DENS,LEUCOC,NITRIT-10
120760817
REAGENTE P/ DETERM INAÇAO DA GLICOSE NO SANGUE
9,73 €
230004708
REGUA P/M EDIÇAO PRESSAO CEFALO-RAQUIDIANO
7,81 €
291031000
RESGUARDO PARA INCONTINENTES 60X90
0,18 €
420045020
SACO AM ARELO ESPOLIO DOENTE 0.06M M 400+120+120x800M M
0,05 €
420045006
SACO AZUL P/RECOLHA DE ROUPA SUJA 0,1M M 100x120CM
0,12 €
420045047
SACO BRANCO P/INCINERACAO DE RISCO BIOLOGICO HOSPITAL DIA
0,05 €
230005208
SACO COLECTOR DE FLUIDOS DE 1 LT. PARA ASPIRADOR M EDELA
3,00 €
230005203
SACO COLECTOR FLUIDOS COM FILTRO DE 1LT
2,07 €
SACO COLOSTOM IA FECHADO SISTEM A 1 PEÇA TRANSPARENTE,19/64M M 230002600
0,69 €
290003113
SACO DE PROTECÇAO DE ARRASTADEIRA
0,68 €
290003112
SACO DE URINOL
0,68 €
SACO DE UROSTOM IA ABERTO SIST. 2 PEÇAS (FIX.M ECANI.-TRANSP.)-38M M230002601
1,17 €
290003114
SACO DE VOM ITO
0,68 €
230002703
SACO ESVAZIAM ENTO 2000CC S/VALVULA E C/ CLAM P
0,30 €
230002611
SACO ILEOSTOM IA ABERTO SISTEM A 2 PEÇAS,(FIX.M ECAN.TRANSPARENTE)
70M M
0,64 €
420045013
SACO LARANJA P/ RECOLHA DE FARDAM ENTO 1,00M x1,20M
0,15 €
290008406
SACO PARA CADÁVER
2,72 €
230002802
SACO PARA COLHEITA SANGUE SIM PLES 400CC
2,15 €
230002604
SACO PARA DRENAGEM DE FERIDAS, ESTERIL TAM ANHO L- 250M L
4,24 €
250036002
SACO PLASTICO P/ TRANSPORTE DE TUBOS 16X23CM
0,06 €
SACO PLASTICO TRANSPARENTE 25X35CM
420045001
1,97 €
SACO P/ RECOLHA URINA ESTERILIZADO ADULTO
230002702
0,44 €
Nome GHAF
0,05 €
0,05 €
420045018
SACO TRANSPARENTE PARA RECOLHA DE LIXO RECICLAVEL 0,1M M 100x120CM
0,15 €
420045000
SACO VERM ELHO P/ REC. LIXO CONTAM I. 0,1M M 400+120+120x800M M
0,06 €
SENSOR DE DEDO PARA M ONITOR PHILIPS REF. M 1191A/M 1196A C/ 3 M TS DE294005023
COM PRIM ENTO
66,42 €
230002900
SERINGA IRREC. P/ INSULINA, U-100, 3 PEÇAS 1M L
0,03 €
230002901
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 2M L
0,02 €
230002902
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 5M L
0,02 €
230002903
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
0,04 €
230002904
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
0,06 €
230002906
SERINGA IRRECUPERAVEL, 3 PEÇAS, BICO CATETER100M L
1,36 €
230003000
SERINGA PARA GASIM ETRIA DE 1M L
0,76 €
230002907
SERINGA PLASTICA IRREC. P/BOM BA INFUSORA DE 50M L
0,25 €
230002908
SERINGA PLASTICA OPACA IRREC.P/BOM BA INFUSORA 50M L
1,29 €
230005505 20,91 €
SET COM PLETO PARA DRENAGEM PLEURAL E TORAXICA
230003301
SISTEM A ADM INISTRAÇAO DE SOROS P/BOM BA INFUSORA
0,74 €
SISTEM A ALIM ENTAÇÄO ENTERICA P/ BOM BAS DE ALIM ENTAÇÄO FLOCARE230003321
3,32 €
230003500
SISTEM A COM PLETO PARA NEBULIZACAO ADULTO
0,93 €
230003200
SISTEM A ADM INISTRAÇAO DE SANGUE
0,43 €
230003323
SISTEM A DE ADM INISTRAÇÃO DE SOROS - CITOSTÁTICOS
2,34 €
SISTEM A DE ADM INISTRAÇÄO SOROS COM FILTRO E AREJADOR INCORPO 230003300
0,28 €
230005000
SISTEM A DE M EDIÇAO DIURESE HORARIA DE 500 C.C.
6,08 €
250050015
SISTEM A FECHADO COLHEITA, COAGULAÇÃO (CITRATO DE SODIO) 2,7M L
0,11 €
250050016
SISTEM A FECHADO COLHEITA (VACUO) HEM OGRAM A (C/EDTA)-2,7M L
0,09 €
SISTEM A FECHADO COLHEITA (VACUO) PLASM A (C/ LITIO-HEPARINA) 4,5M L 250050018
0,16 €
250050014
SISTEM A FECHADO COLHEITA (VACUO) V.S.(CITRATO DE SODIO) 3,5M L
0,14 €
250050020
SISTEM A FECHADO DE COLHEITA (VACUO) P/A SORO (COM GEL) 4M L
0,16 €
230003324
SISTEM A P/BOM BA 4 VIAS P/ADM INIST. DE CITOSTATICO
6,77 €
230004100
SONDA DE ASPIRACAO CH-06
0,11 €
230004101
SONDA DE ASPIRACAO CH-08
0,11 €
230004103
SONDA DE ASPIRACAO CH-12
0,11 €
230004104
SONDA DE ASPIRACAO CH-14
0,11 €
230004105
SONDA DE ASPIRACAO CH-16
0,11 €
230001411
SONDA EXTREM O BISELADO,5 ORIFICIOS GOUVERNEUR CH22
7,31 €
230004203
SONDA NASOGASTRICA CH-16-125CM
0,45 €
230004204
SONDA NASOGASTRICA CH-18-125CM
0,48 €
230004206 11,06 €
SONDA NASOGASTRICA EM SILICONE CH-18-125CM
230003801
SONDA RECTAL IRREC. CH-20
0,15 €
230003802
SONDA RECTAL IRREC. CH-22
0,15 €
230003806
SONDA RECTAL IRREC. CH-28
0,15 €
230009201
SONDA VESICAL RECTA, PARA M ULHER CH-14 - 20CM
0,10 €
420020000
SPRAY PARA LIM PEZA DE SUPERFICIES ELEVADAS
5,13 €
250004000
SUPORTES PARA AGULHA SISTEM A VACUO
0,03 €
230005600
TAM PA PARA SONDA GASTRICA, DIAM ETRO EXT. 8 M M .
0,09 €
230005601
TAM PA PARA TORNEIRA DE 3 VIAS
0,05 €
420050000
TOALHETE PAPEL ZIG-ZAG 21X23
0,32 €
230028000
TORNEIRAS DE 3 VIAS, COM PATIVEL COM LIPIDOS
0,18 €
290001101
TOUCA CIRURGICA IRRECUPERAVEL PARA SENHORA
0,02 €
230004401
TUBO DE GUEDEL N. 1 ESTERILIZADO
0,31 €
230004402
TUBO DE GUEDEL N. 2 ESTERILIZADO
0,28 €
230004403
TUBO DE GUEDEL N. 3 ESTERILIZADO
0,28 €
230004404
TUBO DE GUEDEL N. 4 ESTERILIZADO
0,31 €
230032002
TUBO EM SILICONE 8X12M M
1,60 €
230004603
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-5,5
0,98 €
230004606
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-7
1,05 €
230004607
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-7,5
1,05 €
230004608
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-8
1,05 €
230004609
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-8,5
0,98 €
230004502
TUBO ENDOTRAQUEAL S/ CUFF CH- 3
0,98 €
230004505
TUBO ENDOTRAQUEAL S/ CUFF CH- 4,5
0,98 €
290003000
TUBO GARROTE FINO 5X3M M
0,22 €
2 30004001
TUBO PARA LIGAÇAO A SONDA TIPO YANKAUER, CH25-2M TS COM PRIM ENTO
0,82 €
250041003
TUBO POLIP.F.REDONDO EST. 15X102M M C/TAM PA ROSCADA
0,10 €
290007800
Tubo traqueia em plastico corrugado.
0,37 €
250050017
TUBO VACUO C/HEPAR. SODIO 5M L
0,146
250050022
TUBO VACUO 5M L C/ EDTA GEL/SEP K2
0,185
VALVULA SIM PLES P/ DRENAGEM TORAXICA
230027000 10,061
LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 7,5
220002121
SACO PRETO P/RECOLHA DE LIXO PESADO 0.06M M 400+120+120X800M M
LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 8
220002117
SACO TRANSPARENTE PARA RECOLHA DE LIXO RECICLAVEL 0,06M M 400+12420045027
104
Preço por
unidade (€)
Arti go
Referência
Nome GHAF
Referência
Arti go
Preço por
unidade (€)
Anexo A – Listagem dos artigos incluídos no estudo
420045005
Anexo B – Autorização para a realização do estudo
105
4,2E+08 0,2
2,3E+08 0,2
SA CO COLE CT OR DE FLUI DOS DE 1 LT . P A RA A SP I RA DOR M E DE LA
Classificação XYZ
Y
Y
Z
3,09
1
3,00 €
1
;
Consumo previsto
(absoluto)
45,8
0,0
68,3
Stock de segurança
15,4
0,0
49,0
Stock alvo
(arredondado à
62
0
118
69
1
91
Nível antes de
encomenda
-7
-1
27
100
#NÚM!
#NÚM!
]
② ;
⑲: Erro Quadrático Médio =
∑ =11 ⑲
1
2
⑥: Stock alvo arredondado = ④ + ⑤
𝑥
;
⑦: Nível previsto antes no início do período = ⑪ 1 ① ;
⑧: Quantidade necessária para atingir o stock alvo = ⑥
⑦ ;
⑨: Quantidade necessária para atingir o stock alvo arredondada = ⑧
𝑥
0, ⑨ < 0
⑩: Quantidade a encomendar =
;
⑨, ⑨ ≥ 0
⑪: Nível após a encomenda = ⑦ + ⑩
] 𝐬 ⑪ < ① +1
⑫: Rutura prevista com o novo modelo = [𝑣
⑬: Diferença entre nível de stock real e previsto, antes da encomenda, em quantidade = ②
⑦
⑭: Diferença relativa entre nível de stock real e previsto, antes da encomenda = ⑬ ÷ ② × 100
⑮: Diferença entre nível de stock real e previsto, antes da encomenda, em valor monetário = ⑬ × [
⑯: Diferença entre consumo real e consumo previsto, em quantidade = ① +1 ④
⑰: Diferença relativa entre consumo real e consumo previsto = ⑯ ÷ ① +1 × 100
]
⑱: Diferença entre consumo real e consumo previsto, em quantidade = ⑯ × [
ç
𝑢
⑤: Stock de segurança = 𝑍 × ⑲
Rutura observada
(s/n)
s
Encomenda estimada
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨
0
Apresentação
410
11
Z (nível de serviço)
35
0
Preço por unidade (€)
54
(…)
2,05 100 0,05 €
Nível observado
2,05 100 0,12 €
Consumo observado
①: Consumo observado no período anterior = ② 1 + [
②: Nível observado atual (por contagem dos stocks);
③: Rutura observada no período anterior =
ou ã ;
④: Consumo previsto = ④ 1 + 𝛼 × ①
④ 1 ;
4,2E+08 0,2
Referência
SA CO B RA NCO P / I NCI NE RA CA O DE RI SCO B I OLOGI CO HOSP I T A L DI A
Alfa
SA CO A ZUL P / RE COLHA DE ROUP A SUJA 0, 1M M 100x120CM
Nome GHAF
Rutura prevista (s/n)
Nível após
encomenda
69
1
#####
#####
191 # # # # #
341
10
-91
Diferença entre nível
real e previsto (nº)
ç
ú
𝑢
]
𝑞𝑢
⑩ ⑪ ⑫ ⑬
0
0
100
Encomenda real
arredondada antes de
ignorar valores
Encomenda real
(arredondada)
15-Nov-12
Diferenças entre observado e previsto
⑭
83%
91%
í
⑮
18,7 €
30,0 €
#DIV/0! -11,2 €
Diferença entre nível
real e previsto (%)
Previsto
Diferença entre nível
real e previsto (€)
Observado
⑯
-12
0
-4
-0,5 €
⑰
⑱
-35% -0,6 €
#DIV/0! 0,0 €
-7%
Diferença entre
consumo real e
previsto (nº)
Diferença entre
consumo real e
previsto (%)
Diferença entre
consumo real e
previsto (€)
Artigo
EQM
;
⑲
73,0
0,0
460,8
Anexo C – Descrição do funcionamento da folha de cálculo do kanban virtual
107
230001312
230001313
230001314
230001316
230001326
230001327 0,2
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH16
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH18
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH20
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH22
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 3 VIAS CH-20
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 3 VIAS CH-22
BABETE PARA ESTOM ATOLOGIA COM FITA
0,2
0,2
BATA CIRURGICA IRRECUP.ESTERIL (C/PUNHO-S/PUNHO)TAM ANHO290005018
M
BATA DISPOSABLE NAO ESTERILIZADA
290005030
0,2
BATA CIRURGICA IRRECUPERAVEL ESTERIL P/USO GERAL TAM ANHO
290005019
L
0,2
291031010
AVENTAL EM PLASTICO IRRECUPERAVEL (USO UNICO)
0,2
230001504
290005035 0,2
ALGALIA DE PEZZER RECTA CH 26
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
230001311 0,2
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH-14
0,2
2,05
2,05
2,05
3,09
Y
Y
Z
1,88
X
Y
1,88
X
1,88
1,88
X
3,09
1,88
X
Z
1,88
X
X
2,05
Y
ALGALIA DE FOLEY CH-20
2,05
230001305 0,2
230001306
ALGALIA DE FOLEY CH-18
0,2
Y
230001304
ALGALIA DE FOLEY CH-16
0,2
0,2
2,05
230001303
ALGALIA DE FOLEY CH-14
2,05
230001422
ALGALIA DE BEQUILLE RIGIDA COM BALAO CH16
0,2
Y
1,88
X
230001420
ALGALIA DE BEQUILLE RIGIDA COM BALAO CH12
Y
1,88
X
230001407 0,2
ALGALIA BEQUILLE CH-18
2,05
1,88
X
230001405 0,2
ALGALIA BEQUILLE CH-16
0,2
Y
1,88
X
230001404
ALGALIA BEQUILLE CH-14
0,2
1,88
1,88
X
230001403
ALGALIA BEQUILLE CH-12
0,2
2,05
2,05
Y
230001208
AGULHA 90º P/ PUNÇAO CATETERES IM PLANTADOS G-20
Y
2,05
Y
AGULHA 22GX17M M P/PUNÇAO DE M EM BRANA DE CATETER VENOSO
230001239
CENTR 0,2
X
2,05
Y
0,2
AGULHA PUNCAO LOM BAR G 2O X 3 1/2 0,90X88M M
230001200
2,05
Y
230001201 0,2
AGULHA PUNCAO LOM BAR G 22 X 3 1/2 0.70X88M M
2,05 100
Y
0,2
230001102
AGULHA HIPODÉRM ICA ESTÉRIL C/ BISEL CURTO 21G-0,8X25M M
2,05 100
Y
0,2
230001100
2,05 100
Y
AGULHA HIPODER.ESTÉRIL C/BISEL NORM AL 26G-0,5X12M M
3,09
Z
0,2
230001228
AGULHA DISPOSABLE DE M IELOGRAM A 15G-1/5CM
230001101 0,2
3,09
Z
0,2
230001229
AGULHA DISPOSABLE DE BIOPSIA OSSEA 11G-10CM
AGULHA HIPODER.ESTÉRIL C/BISEL NORM AL 22G-0,7X40M M
1,88
X
0,2
230008302
AGULHA COM ALETAS LUER/LOCK 25G (0,50X19M M )
20
1
1
50
100
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
1
1
10
1
1,88
X
1
1,88
X
1
1
0,2
1,88
X
211005001 0,2
1,88
X
50
10
211005002
1,88
Apresentação
ADESIVO TECIDO N/ TECIDO 15CM X10M (TIPO M EFIX)
2,05
X
Classificação XYZ
Y
Z (nível de serviço)
ADESIVO TECIDO N/ TECIDO 10CM X10M (TIPO M EFIX)
0,2
211024001 0,2
211005000
ADESIVO TECIDO N/ TECIDO 5CM X10M (TIPO M EFIX)
0,2
ADESIVO SUPORT.PANO C/ COLA LATEX+OX. ZINCO 5X10M TS
0,2
Referência
290008204
Alfa
ADAPTADORES COM TERM INAL LUER P/ TUBOS DE COLHEITA (VACUO)
250004010
ADAPTADOR DE HUM IDIFICAÇAO ESTERIL
Nome GHAF
Preço por unidade (€)
0,26 €
2,09 €
2,09 €
0,03 €
0,05 €
2,46 €
10,60 €
3,45 €
1,83 €
1,83 €
1,83 €
1,83 €
0,85 €
0,38 €
0,38 €
0,38 €
0,37 €
10,24 €
10,24 €
4,01 €
4,01 €
4,01 €
4,01 €
4,18 €
5,34 €
0,98 €
1,04 €
0,01 €
0,01 €
0,01 €
20,88 €
38,40 €
0,06 €
1,79 €
1,22 €
0,70 €
1,02 €
0,20 €
0,32 €
372,6
148,3
7,2
7,4
93,7
1,2
7,0
11,0
6,0
4,0
2,0
3,9
5,9
13,0
2,3
16,96 €
4,67 €
15,09 €
15,41 €
24,20 €
2,11 €
12,84 €
20,17 €
11,00 €
13,78 €
21,20 €
1,44 €
2,26 €
4,94 €
0,89 €
2,45 €
3,49 €
1,78 €
3,56 €
892,40 €
224,74 €
4,65 €
6,76 €
10,72 €
17,37 €
19,51 €
98,63 €
64,00 €
34,5
81,9
3,5
2,9
1,0
54,8
23,2
10,8
317,3
461,6
807,3
16,6
19,8
18,5
15,3
11,11 €
16,01 €
Stock médio
observado (nº)
Obs erva do
Stock médio
observado (€)
Arti go
Previ s to
Stock médio
previsto (nº)
173,7
163,9
2,1
2,6
62,0
2,1
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
5,3
4,5
5,1
1,2
2,4
2,2
1,8
6,4
2,2
2,6
46,4
103,6
373,5
2,0
4,6
5,8
6,2
10,7
50,2
Stock médio
previsto (€)
7,90 €
5,16 €
4,41 €
5,50 €
16,01 €
3,87 €
1,75 €
1,75 €
1,75 €
3,30 €
10,14 €
1,96 €
1,73 €
1,93 €
0,46 €
1,66 €
2,68 €
3,17 €
0,42 €
84,31 €
53,57 €
0,68 €
1,52 €
4,96 €
2,07 €
4,53 €
31,10 €
26,00 €
3,43 €
9,81 €
Di ferença obs erva do/previ s to
Diferença entre
observado e
previsto (nº)
199,0
-15,6
5,1
4,7
31,7
-1,0
6,0
10,0
5,0
3,0
1,0
-1,4
1,4
7,9
1,1
1,1
0,7
-0,8
48,4
21,0
8,2
270,9
358,0
433,8
14,7
15,2
12,7
9,1
23,8
31,7
Diferença entre
observado e
previsto (€)
9,05 €
-0,49 €
10,68 €
9,91 €
8,18 €
-1,75 €
11,08 €
18,42 €
9,25 €
10,48 €
11,06 €
-0,52 €
0,54 €
3,01 €
0,42 €
0,80 €
0,80 €
-1,40 €
3,14 €
808,08 €
171,16 €
3,97 €
5,24 €
5,76 €
15,30 €
14,97 €
67,53 €
38,00 €
7,68 €
6,20 €
Diferença entre
observado e
previsto (€%)
53%
-11%
71%
64%
34%
-83%
86%
91%
84%
76%
52%
-37%
24%
61%
48%
32%
23%
-78%
88%
91%
76%
85%
78%
54%
88%
77%
68%
59%
69%
39%
Ruturas
observadas
0
3
0
0
1
2
0
0
0
0
0
4
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
Rutura e nível de s ervi ço
Taxa de rutura
observada
0%
13%
0%
0%
4%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
17%
13%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
9%
Nível de serviço
observado
100%
87%
100%
100%
96%
91%
100%
100%
100%
100%
100%
83%
87%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
91%
Ruturas
previstas
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Taxa de rutura
prevista
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Nível de serviço
previsto
100%
100%
100%
100%
96%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
El i mi na dos
Nº de artigos
eliminados
1
1
1
1
1
1
1
Stock eliminado
(nº)
1,0
2,0
2,0
1,0
0,0
2,0
1,0
Stock eliminado
(€)
2,46 €
8,01 €
8,01 €
4,01 €
0,00 €
20,48 €
10,24 €
Excluídos
X
X
Anexo D – Quadro resumo do valor em stock, nível de serviço, artigos incluídos/ excluídos e eliminados do estudo
109
110
2,05
1,88
3,09
Y
X
Z
290027001 0,2
0,2
0,2
2,05
Y
1,88
Y
0,2
230006903
230006904
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 18G
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 20G
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 22G
0,2
CATETER ORX EM PUR PARA VEIA PEREFÉRICA C/ ALETA, 24G SEM
230006905
SIST. ANTI-PICADA
X
50
50
50
5
5
5
0,26 €
0,26 €
0,25 €
0,26 €
0,29 €
0,29 €
2,05
1,88
1,88
1,88
1,88
Y
X
X
X
X
0,2
0,2
0,2
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 10X10 CM 211009027 0,2
0,2
1,88
1,88
1,88
3,09
1,88
2,05
X
X
Z
X
Y
0,2
0,2
0,2
0,2
1,88
1,88
X
X
0,2
430013000
420012011 0,2
420012005 0,2
COPO DESCARTAVEL DE 200CC
DETERGENTE M ANUAL PARA LAVAGEM DE LOUÇA
DETERGENTE PARA LIM PEZA E PROTECÇAO DE AÇO INOX
2,05
2,05
2,05
2,05
2,05
2,05
1,88
Y
Y
Y
Y
Y
Y
X
230005901 0,2
0,2
0,2
0,2
230005906
230005907 0,2
0,2
230005902
230005903
230005904
230001801 0,2
DRENO TORAXICO ORX CH-16 COM TROCART.
DRENO TORAXICO ORX CH-18, COM TROCART
DRENO TORAXICO ORX CH-20, COM TROCART
DRENO TORAXICO ORX CH-24, COM TROCART
DRENO TORAXICO ORX CH-28, COM TROCART
DRENO TUBULAR 250M M X25M M COM 9 LUM EN
Y
DRENO TORAXICO ORX CH-14, COM TROCART
1,88
2,05
X
0,2
230005900
DRENO TORAXICO ORX CH-12, COM TROCART
420025000
Z
0,2
CONTROLADOR DE DEBITO 5 A 250M L S/ SISTEM A INCORPORADO S/LATEX
230005409
DETERGENTE LIM PA VIDROS
6
1,88
3,09
X
0,2
CONTENTOR 30L P/RECOLHA PROD.CONTAM IN/ E ESTANQUE A LIQUIDOS
290002004
230003502
2,05 100
Y
0,2
290002003
CONTENTOR P/ RECOLHA OBJECTOS CONTAM INADAS 4000CC
420004004
1,88
X
0,2
290002002
CONTENTOR P/RECOLHA AGULHAS CONTAM INADAS 1000CC
DETERGENTE DE LIM PEZA DIARIA
3,09
Z
0,2
230001709
CONEXAO RECTA 4X7 M M
COPO PARA AEROSSOL
2,05
Y
0,2
230029004
CONEXAO EM Y 9X9X9M M
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
1
5
5
10
5
5
5
5
230001036
5
100
40
50
50
100
50
5
5
10
CONECTOR DE DEBITOM ETRO DE O2 DESCARTAVEL
COM PRESSA N/TECIDO, N/ESTERIL (30G/M 2/4CAM ADAS) 5X5CM
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 15X20 CM 211009028
X
211009026
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 5X5 CM
211009007 0,2
211009008
COM P. N/TECIDO,N/ESTERIL(30G/M 2/4CAM ADAS)10X10CM
COLHER DESCARTAVEL
430008001 0,2
290001800
CLAM P/TESOURA DISPOSABLE PARA HEM ODIALISE
2,05
Y
0,2
290004804
CHINELOS DE USO UNICO
3,09
Z
0,2
530390046
CERTIDAO DE OBITO ADULTO M OD. 1725 INCM
1
6,33 €
11,14 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
11,41 €
8,17 €
0,48 €
4,10 €
3,39 €
0,53 €
0,01 €
0,69 €
6,40 €
1,91 €
0,86 €
0,31 €
0,41 €
1,11 €
0,00 €
0,04 €
0,02 €
0,01 €
0,01 €
0,02 €
0,86 €
0,08 €
0,20 €
10,61 €
2,05
Y
0,2
230006902
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 16G
0,71 €
38,16 €
13,65 €
2,05
Y
230006901 0,2
0,2
230006900
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/VEIA PEREFÉRICA 14G
1
5
CATETER VENOSO CENTRAL PUR UM A VIA 15 CM C/ POSICIONAM ENTO
230006400
ECG-KIT0,2
COM PLETO
Y 2,05
2,05
Y
CATETER ENDOVENOSO C/AGULHA, P/ VEIA PEREFÉRICA C/ ALETA230006916
26G
0,23 €
0,2
CATETER VENOSO CENTRAL PUR TRES VIAS 16G X 20CM , C/POSICIONAM
230006421
NTO ECG-KIT
YCOM2,05
PLETO1
2,05
Y
0,2
230001606
CANULA TRAQUEOSTOM IA N/ FENESTRADA S/ CUFF N. 8
10
0,20 €
29,26 €
12,30 €
2,05
Z
0,2
230006104
CANULA NASAL DE OXIGENIO ADULTO C/TUBO DE 1,8M TS
1
0,76 €
0,21 €
0,01 €
9,23 €
0,2ECG-KIT
1
CATETER VENOSO CENTRAL PUR DUAS VIAS 16GX15 CM ,COM POSICIONAM
230006419
ENTO
Y COM
2,05 PLETO
1,88
3,09
X
0,2
290010293
CANULA DE ASPIRAÇÃO DE BOCA YANKAUER - 28CM
1
1
1
3,09
Z
CAM PO OPERATORIO COM JANELA 50X60CM 2 CAM ADAS
0,2
0,2
250025000
2,05 100
Y
1
3,09
Z
290027006
0,2
0,2
CAM PO ADESIVO 75X90CM COM JANELA DE 7X12CM
CADEADO PARA SELAGEM DE SACOS 300x4,80M M
CAIXA PORTA LAM INAS DE 4-5 LUGARES
291016003
420045014
BRAÇADEIRA TA M EDIA DE 1VIA 25-35CM S/ CONECTOR
6,2
2,0
2,0
3,0
4,0
5,5
3,9
1,6
4,0
174,8
11,6
3,6
30,1
56,2
42,3
19,5
6,6
48,5
415,9
300,9
101,7
8,6
37,0
2,3
1,0
8,1
31,8
40,4
21,8
46,9
220,7
116,8
30,6
2,8
509,1
3,3
3,0
8,0
2,97 €
16,33 €
22,83 €
34,24 €
45,62 €
63,28 €
44,91 €
18,11 €
44,54 €
1,89 €
6,21 €
12,15 €
33,28 €
22,82 €
13,02 €
16,75 €
12,64 €
309,93 €
3,88 €
4,91 €
4,55 €
0,73 €
31,82 €
28,61 €
13,06 €
85,61 €
22,69 €
11,82 €
6,31 €
12,34 €
56,10 €
30,17 €
7,14 €
26,07 €
4,38 €
0,70 €
2,30 €
1,60 €
4,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,9
0,9
0,9
1,0
194,6
2,4
8,3
3,6
6,0
4,1
7,2
6,6
15,1
303,9
337,1
91,0
9,3
5,9
1,0
1,0
1,7
7,1
5,8
4,4
5,2
35,6
71,8
13,2
1,5
45,3
1,5
1,8
4,2
2,14 €
7,81 €
10,92 €
10,92 €
10,91 €
10,67 €
10,67 €
10,67 €
10,65 €
2,11 €
1,28 €
27,99 €
4,02 €
2,43 €
1,26 €
6,23 €
12,60 €
96,77 €
2,83 €
5,50 €
4,07 €
0,79 €
5,11 €
12,83 €
13,06 €
18,00 €
5,07 €
1,69 €
1,27 €
1,36 €
9,05 €
18,55 €
3,08 €
13,44 €
0,39 €
0,32 €
1,38 €
0,83 €
1,7
1,0
1,0
2,0
3,0
4,6
3,0
0,7
3,0
-19,7
9,2
-4,7
26,4
50,2
38,2
12,2
0,0
33,3
112,0
-36,3
10,8
-0,7
31,0
1,3
0,0
6,4
24,7
34,6
17,4
41,7
185,1
45,0
17,4
1,4
463,8
1,8
1,2
3,9
0,83 €
8,52 €
11,91 €
23,33 €
34,71 €
52,61 €
34,24 €
7,44 €
33,89 €
-0,21 €
4,93 €
-15,84 €
29,26 €
20,39 €
11,76 €
10,52 €
0,04 €
213,15 €
1,04 €
-0,59 €
0,48 €
-0,06 €
26,71 €
15,78 €
0,00 €
67,61 €
17,62 €
10,13 €
5,04 €
10,98 €
47,05 €
11,62 €
4,06 €
12,63 €
3,99 €
0,38 €
0,92 €
0,78 €
28%
52%
52%
68%
76%
83%
76%
41%
76%
-11%
79%
-130%
88%
89%
90%
63%
0%
69%
27%
-12%
11%
-8%
84%
55%
0%
79%
78%
86%
80%
89%
84%
39%
57%
48%
91%
54%
40%
48%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
5
0
0
4
2
2
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
3
0
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
9%
0%
0%
0%
0%
22%
0%
0%
17%
9%
9%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
13%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
91%
100%
100%
100%
100%
78%
100%
100%
83%
91%
91%
100%
100%
96%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
100%
100%
87%
100%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
1
1
1
1
10,0
50,0
2,0
1,0
63,35 €
12,87 €
76,32 €
29,26 €
X
X
X
X
X
X
Anexo D – Quadro resumo do valor em stock, nível de serviço, artigos incluídos/ excluídos e eliminados do estudo
3,09
1,88
1,88
1,88
2,05
3,09
Z
X
X
x
Y
Z
0,2
0,2
0,2
0,2
530009013
530009022
ENVELOPE BRANCO DL COM JANELA 11X22
ENVELOPE BRANCO FORM ATO C-5
0,2
ENVELOPE CASTANHO C/ LOGOTIPO P/ VALORES 25X17,5CM M ODELO
530007081
18
0,2
240001100
ELECTRODO P/ PACING EXTERNO ADULTO PARA DESFIBRILHADOR 230021000
ZOLL
2,05
3,09
Y
Z
0,2
420011405 0,2
2,05 300
3,09 1000
3,09
3,09
2,05
2,05
Y
Z
Z
Z
Y
Y
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
ETIQ.101x38/1 M EIO BRILHO C/SUP.25/38M M IM PR/ ZEBRA TLP 2844510026056
230009500
FILTRO BACTERIANO PARA ASPIRADOR ATM OS C361 REFª K340.0054.0
641045014
222004008
222004014
EXTRACTOR DE M UCOSIDADES CH14 PARA ADULTO
FIO SEDA 4/0 AGULHA LANCEOLADA CURVA DE 25 M M
FIO SEDA 0 AGULHA LANCEOLADA CURVA DE 45 M M
3,09
3,09
2,05
Z
Z
Y
0,2
0,2
0,2
FRASCO DE PLASTICO, NATURAL C/ TAM PA ROSCADA GRADUADO250020001
DE 2L
FRASCO HEM OCULTURA AEROBIO ADULTO
1,88
3,09
3,09
2,05
2,05
1,88
1,88
2,05
3,09
2,05
2,05
X
Z
Z
Y
Y
X
X
Y
Z
Y
Y
0,2
250012001 0,2
0,2
211014001 0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
211014002
211015002
211015003
211014000
LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 10 CM
LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 15 CM
LIGADURA GESSADA 15CM X3M
LIGADURA GESSADA 20CM X3M
LIGADURA SUP. ELASTICA ALGODAO E POLIAM IDA DE 5 CM
220006004
220002116
420024000
LIXIVIA 2%DE CLORO
LUVA CIRURGICA HIPOALERGICA ESTERILIZADA N 6,5
230003304
LINHA OPACA P/ BOM BA INFUSORA
LANCETA ESTERILIZADA P/PICADA PROFUNDIDADE M EDIA (1.8M M )2 50007000
LAM INA 76X26M M CANTO FOSCO E BORDO ESM ERILADO
LAM INA DE BISTURI N. 24
1,88
X
0,2
220006003
LAM INA DE BISTURI N. 23
1,88
X
0,2
220006000
LAM INA DE BISTURI N. 11
3,09
Z
0,2
290003800
2,05
Y
0,2
IRRIGADOR DISPOSABLE
2,05
Y
0,2
490013000
2,05
Y
420021001 0,2
GILLETE IRRECUPERAVEL PARA FACE
296006043
1,88
X
240003501 0,2
GEL LUBRIFICANTE
IM OBILIZADOR DE EXTREM IDADES
1,88
X
240001201 0,2
GEL ( E.C.G.) BISNAGA DE 250 M L
GUARDANAPOS 33X33 CM S
3,09
Z
0,2
230005700
3,09
Z
250038001 0,2
FRASCO POLIPR.,60 M L,P/URINA ESTER.,TAM PA ROSCA
FRASCO RED-O-PACK 600M L
3,09
Z
0,2
250031010
290008202
FRASCO P/COLHEITA DE FEZES C/ESPATULA E TAM P/ROSC.
FRASCO HUM IDIFICADOR 500cc
3,09
Z
0,2
120100398
120010270
3,09
Z
0,2
230005500
FRASCO DE HEM OCULTURA ANAEROBIOS
3,09
Z
291032005 0,2
FRALDA (TAM ANHO GRANDE - ADULTO)
FRASCO DE DRENAGEM TORAXICA 2000C.C.
3,05
Z
0,2
411013000
FITA NASTRO Nº5 14M M -100M TS
510026000
ETIQUETAS AUTOCOLANTES 19X38
2,05 100
Y
0,2
510026059
ETIQUETA AUTOCOLANTE AM ARELA 110X35M M CITOTOXICOS
10
5
5
5
1
1
5
5
50
100
100
100
100
1
2
1
5
1
1
1
10
5
10
5
6
5
1
30
1
5
5
1
5
1
1,88
X
231009007 0,2
1
2,05
Y
0,2
420007003
ESTILETE INTUBAÇAO PARA TUBOS OT DE 4 A 6
5
50
3
1
50
50
50
1
50
ESPUM A DE BARBEAR
ESPONJA DE HIGIENE ORAL SEM DENTÍFRICO
230002000
420018001 0,2
ESFREGAO SCOTCH BRIT
ESPATULA INDIVIDUALIZADA
2,05
Y
290056602
ESCOVILHAO PARA LAVAGEM DE CANULA DE TRAQUEOSTOM IA
ELECTRODO PARA M ONITORIZAÇAO ADULTO
0,06 €
0,34 €
0,18 €
0,70 €
0,08 €
0,80 €
0,63 €
0,13 €
0,12 €
0,08 €
0,02 €
0,05 €
0,05 €
0,04 €
4,06 €
1,17 €
0,26 €
0,15 €
1,80 €
0,82 €
2,31 €
0,07 €
0,07 €
1,19 €
4,43 €
0,69 €
4,43 €
20,30 €
0,26 €
20,00 €
1,16 €
0,94 €
2,33 €
1,21 €
0,00 €
0,00 €
0,01 €
3,56 €
2,95 €
0,06 €
0,06 €
0,37 €
2,71 €
0,03 €
0,04 €
0,03 €
41,82 €
6,6
39,0
12,9
51,8
50,7
88,2
231,1
347,3
10,4
14,9
33,9
6,2
20,0
3,8
313,8
4,3
24,9
12,7
21,4
27,3
8,1
38,6
5,6
1,0
4,7
4,0
19,4
7,0
39,3
79,6
3,1
0,52 €
27,37 €
2,39 €
17,86 €
2,43 €
4,23 €
5,40 €
27,77 €
1,23 €
1,93 €
5,22 €
1,65 €
23,30 €
15,27 €
83,00 €
87,36 €
110,41 €
8,82 €
94,91 €
32,56 €
0,54 €
2,82 €
12,99 €
0,82 €
5,66 €
9,30 €
18,17 €
8,04 €
2,37 €
4,86 €
9,24 €
8,5
11,0
9,2
14,1
56,7
52,2
90,3
238,8
11,9
8,8
9,9
8,0
8,4
0,9
192,7
1,8
5,6
2,4
6,3
10,5
4,9
28,6
2,3
1,0
4,1
1,0
5,4
4,6
42,3
45,6
2,4
0,66 €
7,71 €
1,70 €
4,87 €
2,72 €
2,50 €
2,11 €
19,09 €
1,41 €
1,15 €
1,52 €
2,12 €
9,80 €
3,79 €
50,99 €
37,50 €
24,64 €
1,69 €
27,72 €
12,56 €
0,32 €
2,08 €
5,37 €
0,79 €
4,97 €
2,22 €
5,08 €
5,28 €
2,55 €
2,78 €
7,06 €
-1,8
28,0
3,7
37,6
-6,0
36,0
140,8
108,5
-1,5
6,0
24,1
-1,8
11,6
2,8
121,0
2,5
19,4
10,3
15,2
16,8
3,2
10,0
3,3
0,0
0,6
3,0
14,0
2,4
-3,0
34,0
0,7
-0,14 €
19,66 €
0,68 €
12,98 €
-0,29 €
1,73 €
3,29 €
8,67 €
-0,18 €
0,78 €
3,70 €
-0,47 €
13,50 €
11,47 €
32,01 €
49,86 €
85,77 €
7,13 €
67,19 €
20,00 €
0,21 €
0,73 €
7,62 €
0,04 €
0,68 €
7,08 €
13,09 €
2,76 €
-0,18 €
2,08 €
2,18 €
-28%
72%
29%
73%
-12%
41%
61%
31%
-15%
41%
71%
-28%
58%
75%
39%
57%
78%
81%
71%
61%
40%
26%
59%
4%
12%
76%
72%
34%
-8%
43%
24%
0
0
2
0
0
0
0
0
2
0
0
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
2
0
0%
0%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
9%
0%
0%
35%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
9%
0%
100%
100%
91%
100%
100%
100%
100%
100%
91%
100%
100%
65%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
91%
100%
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
1
1
1
1
1
2,0
6,0
1,0
1,0
1,0
1,27 €
4,77 €
1,80 €
3,56 €
41,82 €
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Anexo D – Quadro resumo do valor em stock, nível de serviço, artigos incluídos/ excluídos e eliminados do estudo
111
112
2,05 100
2,05 100
2,05 100
100
2,05
1,88
2,05
Y
Y
Y
Y
X
Y
220002117 0,2
0,2
LUVA DE EXAM E NAO ESTERILIZADA EM LATEX S/PO TAM ANHO M 293003001 0,2
0,2
0,2
0,2
LUVA DE EXAM E NAO ESTERILIZADA EM LATEX S/PO TAM ANHO S 293003000
293001000
293002000
LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 8
LUVA EM PLASTICO N/ESTERIL " PALHAÇO"
LUVA EM PLASTICO (PALHAÇO)ESTERIL TAM ANHO M
2,05
2,05
3,09
3,09
3,09
Y
Y
Z
Z
Z
0,2
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº5,5 (CABEÇA/CORDÃO UM BILICAL)
211034001 0,2
0,2
0,2
0,2
1,88
3,09
1,88
2,05
2,05 100
1
1,88
X
X
Z
X
Y
Y
0,2
0,2
0,2
120010354
420031017 0,2
0,2
230006102
290008210
430045000
420032011 0,2
M EIO TRANSPORTE DE STUART, COM ZARAGATOAS
M OPA SWEPP M ICROM OP 50CM REF. 114.451
OBTURADOR-BIOCONECTOR POLIVALENTE M ACHO-FEM EA LUER LOCK
230007403
290003610
M ASCARA DE OXIGENIO DE ALTA CONCENTRAÇAO P/ ADULTO
OCULOS DE PROTECÇAO
PALHINHAS
PANO DE LIM PEZA BRANCO DISPOSABLE
5
10
3,09
1,88
3,09
2,05
3,09
Z
X
Z
Y
Z
0,2
240001505 0,2
0,2
PAPEL M ARQUESA PICOTADO 2 EM 2 M 50CM LARGURA X 50M TS 420050007 0,2
0,2
PELICULA TRANSPARENTE EST.SEM I-OCLUS.CATET.CENT,ACESSO PERIFERICO
211003002 0,2
28X15CM
Y 2,05
1,88
2,05
2,05
2,05
2,05
2,05
3,09
Z
X
Y
Y
Y
Y
Y
Z
0,2
292003005 0,2
0,2
230002605 0,2
290022001 0,2
0,2
0,2
0,2
290022002
230008908
120760820
PINÇA M AGGIL DE 20CM M EDIA
PLACA PARA SACO DE UROSTIM A DE 38M M
PRESERVATIVO URINARIO DE 35M M
PRESERVATIVO URINARIO DE 40M M
PROLONGADOR VENOSO M ACHO/FEM EA, COM .=50 CM S.
REAG.DET.DENS,LEUCOC,NITRIT-10
PLACA FIXAÇÃO M ECANICA PARA SACO DE ILEOSTOM IA DE 70M M230002609
2,05
3,09
Y
0,2
291003038
PINÇA DISPOSABLE P/EXTRACÇAO PONTOS M ETALICOS
2,05
Y
PENTE UNISEXO
PERFURADOR SOROS C/FILTRO AREJADOR/OBTURADOR M ACHO 230005408
2,05
Y
0,2
211020000
420036001 0,2
PENSO RAPIDO N/ ESTERIL 19X72M M
2,05
Y
0,2
291019000
PENSO POS-PARTO SEM PEGA NAO ESTERILIZADO
2,05
Y
0,2
211002034
2,05
Y
PELICULA TRANSPARENTE SEM I-OCLUS.CATETER. CENTRAL 10X12CM
2 11003001 0,2
PENSO POS OPERATORIO ESTERILIZADO IM PERM EAVEL 6X7CM
3,09
Z
230003510
420033000
0,2
PELICULA TRANSPARENTE EST.SEM I-OCLU.CATET.PERIFERICO C/RANHURA
211003000
7X9CM
PEÇA EM T SIM PLES 22M -22M +22M /15F
PAPEL HIGIENICO GRANDE (ROLO C/180M TS)
PAPEL DE ECG DE 80M M PARA DESFIBRILHADOR SERIE M
590001002
PAPEL A4 80G BRANCO PARA FOTOCOPIADOR
1,88
X
0,2
420032003
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO VERM ELHO
1,88
X
0,2
1
10
5
5
5
5
1
1
10
5
50
10
10
50
50
1
6
1
5
1
1
1
1,88
X
420032005 0,2
420032006
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO AZUL
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO VERDE
1,88
X
0,2
420032004
50
1
50
1
1
5
5
PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO AM ARELO
NEBULIZADOR CONTÍNUO COM HUM IDIFICADOR
3,09
Z
0,2
230006100
M ASCARA DE OXIGENIO -ADULTO-
5
290003612
50
1
1
1
25
50
10
10
M ASCARA C/ FIXAÇÃO AURICULAR IRRECUPERAVEL, ADULTO
211034000
1,88
X
M ANGA IRRIGACAO COLOSTOM IA
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº2 (M ÃO/DEDOS)
3,09
Z
0,2
291031013
230270001 0,2
M ANAPULA DESCARTAVEL
LUVA DE EXAM E NAO ESTERILIZADA EM LATEX S/PO TAM ANHO L 293003002
2,05
Y
220002121 0,2
LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 7,5
10
2,05
Y
0,2
220002119
LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 7
10
2,05
Y
220002125 0,2
LUVA CIRURGICA LATEX ESTERIL N/ EM POADA N 6
12,30 €
0,18 €
0,18 €
0,18 €
1,06 €
1,06 €
18,49 €
1,85 €
0,26 €
0,20 €
0,01 €
0,05 €
0,05 €
0,42 €
0,25 €
0,87 €
0,86 €
2,34 €
0,76 €
4,98 €
2,44 €
1,01 €
1,01 €
1,08 €
1,01 €
0,03 €
0,01 €
2,49 €
0,61 €
3,32 €
24,72 €
0,39 €
1,60 €
0,89 €
0,04 €
2,30 €
1,58 €
0,73 €
0,03 €
0,05 €
0,00 €
0,04 €
0,04 €
0,04 €
0,35 €
0,34 €
0,34 €
0,34 €
30,1
11,0
2,1
5,0
63,9
13,7
57,8
4,2
22,5
2,0
28,1
5,4
11,0
21,0
152,7
58,4
3,1
7,0
5,0
2,1
1,0
1,7
186,5
22,0
15,6
9,5
4,9
5,1
241,5
4,0
74,1
80,0
849,7
6,4
65,0
55,4
20,4
1376,4
632,4
802,3
31,87 €
11,66 €
0,37 €
0,88 €
11,71 €
2,70 €
14,94 €
7,82 €
1,02 €
9,96 €
21,44 €
12,55 €
9,47 €
18,27 €
38,85 €
24,61 €
3,11 €
7,60 €
5,00 €
2,13 €
1,54 €
3,81 €
6,97 €
19,50 €
24,92 €
3,75 €
122,00 €
16,97 €
146,38 €
9,97 €
0,38 €
4,04 €
29,07 €
2,21 €
22,38 €
19,08 €
7,05 €
50,79 €
23,34 €
29,60 €
3,8
3,1
6,2
3,5
29,0
6,6
19,3
1,5
17,4
1,0
14,2
0,9
1,0
16,5
90,2
44,5
2,5
3,8
7,0
2,0
2,0
2,1
141,2
8,7
4,0
3,8
1,6
1,8
72,2
1,0
46,7
274,1
372,9
9,7
11,1
7,9
8,6
469,0
604,0
624,1
4,06 €
3,30 €
1,08 €
0,62 €
5,31 €
1,30 €
4,98 €
2,81 €
0,79 €
4,76 €
10,81 €
2,18 €
0,82 €
14,34 €
22,94 €
18,75 €
2,57 €
4,09 €
7,04 €
2,02 €
3,09 €
4,90 €
5,28 €
7,72 €
6,47 €
1,49 €
40,31 €
6,06 €
43,78 €
2,38 €
0,24 €
13,82 €
12,76 €
3,33 €
3,83 €
2,73 €
2,96 €
17,30 €
22,29 €
23,03 €
26,2
7,9
-4,0
1,5
34,9
7,1
38,6
2,7
5,1
1,0
13,9
4,4
10,0
4,5
62,5
13,9
0,5
3,2
-2,0
0,1
-1,0
-0,5
45,3
13,3
11,5
5,8
3,3
3,3
169,2
3,0
27,4
-194,1
476,7
-3,3
53,8
47,5
11,9
907,5
28,4
178,2
27,81 €
8,37 €
-0,70 €
0,26 €
6,39 €
1,40 €
9,97 €
5,01 €
0,23 €
5,20 €
10,63 €
10,36 €
8,65 €
3,93 €
15,91 €
5,86 €
0,55 €
3,51 €
-2,04 €
0,11 €
-1,55 €
-1,10 €
1,69 €
11,78 €
18,46 €
2,27 €
81,69 €
10,90 €
102,60 €
7,59 €
0,14 €
-9,79 €
16,31 €
-1,12 €
18,55 €
16,35 €
4,10 €
33,49 €
1,05 €
6,58 €
87%
72%
-189%
29%
55%
52%
67%
64%
23%
52%
50%
83%
91%
21%
41%
24%
18%
46%
-41%
5%
-100%
-29%
24%
60%
74%
60%
67%
64%
70%
76%
37%
-242%
56%
-51%
83%
86%
58%
66%
4%
22%
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
1
0
0
1
1
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0
1
3
2
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2
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1
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
9%
0%
4%
0%
0%
4%
4%
0%
0%
0%
0%
4%
13%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
91%
100%
96%
100%
100%
96%
96%
100%
100%
100%
100%
96%
87%
91%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
91%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
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0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
1
1
1
1,0
50,0
485,0
18,49 €
36,65 €
1,77 €
X
X
X
X
X
Anexo D – Quadro resumo do valor em stock, nível de serviço, artigos incluídos/ excluídos e eliminados do estudo
2,05 100
3,09
2,05
3,09
2,05
2,05
2,05
2,05
2,05
2,05 100
1
3,09
3,09
Y
Y
Y
Z
Z
Y
Z
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Z
0,2
0,2
SACO BRANCO P/INCINERACAO DE RISCO BIOLOGICO HOSPITAL DIA420045047 0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
230005203
SACO COLOSTOM IA FECHADO SISTEM A 1 PEÇA TRANSPARENTE,19/64M
230002600
M
290003113
290003112
SACO COLECTOR FLUIDOS COM FILTRO DE 1LT
SACO DE PROTECÇAO DE ARRASTADEIRA
SACO DE URINOL
0,2
SACO DE UROSTOM IA ABERTO SIST. 2 PEÇAS (FIX.M ECANI.-TRANSP.)-38M
230002601
M
0,2
SACO COLECTOR DE FLUIDOS DE 1 LT. PARA ASPIRADOR M EDELA 230005208
50
1
2,05
3,09
2,05
2,05
2,05
Z
Y
Z
Y
Y
Y
Y
0,2
230002702
SACO PLASTICO P/ TRANSPORTE DE TUBOS 16X23CM
SACO PLASTICO TRANSPARENTE 25X35CM
SACO P/ RECOLHA URINA ESTERILIZADO ADULTO
0,2
SACO PRETO P/RECOLHA DE LIXO PESADO 0.06M M 400+120+120X800M
420045005
M
0,2
SACO TRANSPARENTE PARA RECOLHA DE LIXO RECICLAVEL 0,06M420045027
M 400+12
SACO TRANSPARENTE PARA RECOLHA DE LIXO RECICLAVEL 0,1M M420045018
100x120CM 0,2
0,2
250036002
420045001 0,2
0,2
SACO PARA DRENAGEM DE FERIDAS, ESTERIL TAM ANHO L- 250M L230002604
SENSOR DE DEDO PARA M ONITOR PHILIPS REF. M 1191A/M 1196A C/ 3294005023
M TS DE COM
0,2
PRIMXENTO
1,88
2,05
3,09
3,09
3,09
Y
Z
Z
Z
0,2
0,2
SISTEM A DE M EDIÇAO DIURESE HORARIA DE 500 C.C.
0,2
SISTEM A FECHADO COLHEITA, COAGULAÇÃO (CITRATO DE SODIO) 2,7M
250050015
L
0,2
SISTEM A DE ADM INISTRAÇÄO SOROS COM FILTRO E AREJADOR INCORPO
230003300
SISTEM A FECHADO COLHEITA (VACUO) HEM OGRAM A (C/EDTA)-2,7M
250050016
L
230005000
3,09
Z
0,2
230003323
SISTEM A DE ADM INISTRAÇÃO DE SOROS - CITOSTÁTICOS
3,09
Z
0,2
230003200
3,09
Z
0,2
SISTEM A ADM INISTRAÇAO DE SANGUE
3,09
Z
SISTEM A ALIM ENTAÇÄO ENTERICA P/ BOM BAS DE ALIM ENTAÇÄO FLOCARE
230003321 0,2
230003500
3,09
Z
230003301 0,2
SISTEM A ADM INISTRAÇAO DE SOROS P/BOM BA INFUSORA
SISTEM A COM PLETO PARA NEBULIZACAO ADULTO
3,09
Z
230005505 0,2
SET COM PLETO PARA DRENAGEM PLEURAL E TORAXICA
2,05
Y
230002907 0,2
SERINGA PLASTICA IRREC. P/BOM BA INFUSORA DE 50M L
3,09
3,09
Z
0,2
230003000
SERINGA PARA GASIM ETRIA DE 1M L
Z
3,09
Z
0,2
230002906
SERINGA IRRECUPERAVEL, 3 PEÇAS, BICO CATETER100M L
0,2
2,05 100
Y
0,2
230002904
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
230002908
2,05 100
Y
0,2
230002903
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
SERINGA PLASTICA OPACA IRREC.P/BOM BA INFUSORA 50M L
2,05 100
Y
0,2
50
50
1
10
5
1
5
5
10
1
5
5
10
5
2,05 100
Y
230002901 0,2
230002902
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 5M L
50
50
10
50
100
5
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 2M L
3,09
Z
0,2
230002900
SERINGA IRREC. P/ INSULINA, U-100, 3 PEÇAS 1M L
SACO VERM ELHO P/ REC. LIXO CONTAM I. 0,1M M 400+120+120x800M
420045000
M
3,09
2,05 100
50
2,05
Y
0,2
230002802
SACO PARA COLHEITA SANGUE SIM PLES 400CC
5
3,09
Z
0,2
420045013
290008406
SACO PARA CADÁVER
5
10
20
5
20
20
30
5
50
25
SACO LARANJA P/ RECOLHA DE FARDAM ENTO 1,00M x1,20M
0,2M
SACO ILEOSTOM IA ABERTO SISTEM A 2 PEÇAS,(FIX.M ECAN.TRANSPARENTE)
230002611 70M
290003114
230002703
SACO ESVAZIAM ENTO 2000CC S/VALVULA E C/ CLAM P
SACO AZUL P/RECOLHA DE ROUPA SUJA 0,1M M 100x120CM
SACO DE VOM ITO
420045006
SACO AM ARELO ESPOLIO DOENTE 0.06M M 400+120+120x800M M
0,2
2,05
2,05 100
1
3,09
Z
0,2
291031000
420045020
RESGUARDO PARA INCONTINENTES 60X90
1
1,88
X
0,2
1
3,09
Z
120760817 0,2
230004708
REGUA P/M EDIÇAO PRESSAO CEFALO-RAQUIDIANO
REAGENTE P/ DETERM INAÇAO DA GLICOSE NO SANGUE
0,09 €
0,11 €
6,08 €
0,28 €
2,34 €
0,43 €
0,93 €
3,32 €
0,74 €
20,91 €
1,29 €
0,25 €
0,76 €
1,36 €
0,06 €
0,04 €
0,02 €
0,02 €
0,03 €
0,06 €
66,42 €
0,15 €
0,05 €
0,05 €
0,44 €
1,97 €
0,06 €
4,24 €
2,15 €
2,72 €
0,15 €
0,64 €
0,30 €
0,68 €
1,17 €
0,68 €
0,68 €
0,69 €
2,07 €
3,00 €
0,05 €
0,12 €
0,05 €
0,18 €
7,81 €
9,73 €
56,8
174,0
2,0
95,8
83,4
373,6
315,5
199,8
109,1
158,3
11,6
96,0
12,2
37,0
5,2
72,4
24,8
17,1
145,1
53,8
1254,6
20,3
415,0
2,0
10,0
46,3
135,3
11,7
121,9
141,7
23,7
230,4
512,0
11,0
33,3
76,4
126,4
132,70 €
49,23 €
12,17 €
10,22 €
7,58 €
10,85 €
6,83 €
4,89 €
4,36 €
9,81 €
15,75 €
73,19 €
2,99 €
47,70 €
108,19 €
53,44 €
82,38 €
15,95 €
21,16 €
3,31 €
58,33 €
12,90 €
60,50 €
5,44 €
21,53 €
196,33 €
8,62 €
13,72 €
82,44 €
25,72 €
1,30 €
28,34 €
28,09 €
33,00 €
68,78 €
52,65 €
85,49 €
17,3
83,1
1,0
46,8
78,5
91,3
179,8
161,2
189,0
148,2
16,1
22,3
5,4
28,8
3,8
44,9
8,3
9,2
72,9
26,5
342,8
4,8
45,8
1,0
1,0
3,9
117,7
2,8
63,3
184,5
4,4
117,6
85,9
1,0
6,3
28,8
44,3
40,49 €
23,52 €
5,82 €
5,00 €
7,13 €
2,65 €
3,89 €
3,94 €
7,55 €
9,19 €
21,87 €
17,04 €
1,32 €
37,09 €
80,46 €
33,11 €
27,43 €
8,64 €
10,64 €
1,63 €
15,94 €
3,03 €
6,67 €
2,60 €
2,06 €
16,68 €
7,50 €
3,27 €
42,80 €
33,49 €
0,24 €
14,46 €
4,71 €
2,87 €
13,03 €
19,86 €
29,97 €
39,5
90,9
1,0
48,9
4,9
282,3
135,7
38,6
-79,9
10,1
-4,5
73,6
6,8
8,2
1,3
27,5
16,5
7,8
72,2
27,4
911,7
15,5
369,2
1,0
9,0
42,4
17,7
8,9
58,6
-42,8
19,3
112,8
426,1
10,0
27,0
47,6
82,1
92,21 €
25,71 €
6,35 €
5,22 €
0,45 €
8,20 €
2,94 €
0,94 €
-3,19 €
0,62 €
-6,13 €
56,15 €
1,67 €
10,61 €
27,73 €
20,33 €
54,94 €
7,32 €
10,53 €
1,68 €
42,39 €
9,87 €
53,83 €
2,84 €
19,47 €
179,65 €
1,12 €
10,45 €
39,65 €
-7,77 €
1,06 €
13,87 €
23,38 €
30,13 €
55,75 €
32,79 €
55,52 €
69%
52%
52%
51%
6%
76%
43%
19%
-73%
6%
-39%
77%
56%
22%
26%
38%
67%
46%
50%
51%
73%
77%
89%
52%
90%
92%
13%
76%
48%
-30%
82%
49%
83%
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0
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9%
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100%
100%
100%
100%
96%
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100%
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74%
96%
87%
100%
91%
96%
96%
100%
100%
100%
91%
100%
100%
100%
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100%
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96%
100%
96%
87%
100%
96%
100%
100%
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100%
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0%
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0%
0%
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100%
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100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
1
3,0
23,43 €
X
X
X
X
X
X
X
X
Anexo D – Quadro resumo do valor em stock, nível de serviço, artigos incluídos/ excluídos e eliminados do estudo
113
114
3,09
3,09
2,05
2,05
2,05
2,05
2,05
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
Z
Z
Y
Y
Y
Y
Y
X
X
X
X
X
0,2
290001101 0,2
230004401 0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
230004403
230004404
230032002
230004603
230004606
230004607 0,2
0,2
230004402
TOUCA CIRURGICA IRRECUPERAVEL PARA SENHORA
TUBO DE GUEDEL N. 1 ESTERILIZADO
TUBO DE GUEDEL N. 2 ESTERILIZADO
TUBO DE GUEDEL N. 3 ESTERILIZADO
TUBO DE GUEDEL N. 4 ESTERILIZADO
TUBO EM SILICONE 8X12M M
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-5,5
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-7
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-7,5
2,05
3,09
Y
Z
230004505 0,2
0,2
TUBO ENDOTRAQUEAL S/ CUFF CH- 4,5
TUBO PARA LIGAÇAO A SONDA TIPO YANKAUER, CH25-2M TS COM PRIM
230004001
ENTO 0,2
0,2
230004502
TUBO ENDOTRAQUEAL S/ CUFF CH- 3
3,09
0,2
Z
230027000
1,88
X
0,2
VALVULA SIM PLES P/ DRENAGEM TORAXICA
1,88
X
250050017 0,2
TUBO VACUO C/HEPAR. SODIO 5M L
250050022
3,09
Z
Tubo traqueia em plastico corrugado.
TUBO VACUO 5M L C/ EDTA GEL/SEP K2
3,09
Z
0,2
250041003
290007800
TUBO POLIP.F.REDONDO EST. 15X102M M C/TAM PA ROSCADA
290003000
1,88
X
230004609
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-8,5
TUBO GARROTE FINO 5X3M M
1,88
X
0,2
230004608
TUBO ENDOTRAQUEAL C/ CUFF CH-8
230028000
Z
0,2
TORNEIRAS DE 3 VIAS, COM PATIVEL COM LIPIDOS
2,05
3,09
Y
230005601 0,2
420050000
TAM PA PARA TORNEIRA DE 3 VIAS
TOALHETE PAPEL ZIG-ZAG 21X23
3,09
Z
0,2
230005600
2,05
Y
0,2
TAM PA PARA SONDA GASTRICA, DIAM ETRO EXT. 8 M M .
2,05
Y
0,2
250004000
2,05
Y
230009201 0,2
SONDA VESICAL RECTA, PARA M ULHER CH-14 - 20CM
SUPORTES PARA AGULHA SISTEM A VACUO
2,05
Y
0,2
230003806
SONDA RECTAL IRREC. CH-28
420020000
2,05
Y
0,2
SPRAY PARA LIM PEZA DE SUPERFICIES ELEVADAS
2,05
Y
230003801 0,2
230003802
SONDA RECTAL IRREC. CH-22
1,88
SONDA RECTAL IRREC. CH-20
2,05
0,2
X
2,05
Y
0,2
Y
1,88
X
230001411 0,2
SONDA EXTREM O BISELADO,5 ORIFICIOS GOUVERNEUR CH22
0,2
1,88
X
230004105 0,2
SONDA DE ASPIRACAO CH-16
230004206
1,88
X
0,2
230004104
SONDA DE ASPIRACAO CH-14
230004204
1,88
X
0,2
230004103
SONDA DE ASPIRACAO CH-12
SONDA NASOGASTRICA EM SILICONE CH-18-125CM
1,88
X
230004101 0,2
SONDA DE ASPIRACAO CH-08
SONDA NASOGASTRICA CH-18-125CM
1,88
X
0,2
230004100
SONDA DE ASPIRACAO CH-06
230004203
3,09
Z
0,2
SONDA NASOGASTRICA CH-16-125CM
3,09
Z
0,2
230003324
SISTEM A P/BOM BA 4 VIAS P/ADM INIST. DE CITOSTATICO
3,09
Z
0,2
SISTEM A FECHADO COLHEITA (VACUO) V.S.(CITRATO DE SODIO) 3,5M
250050014
L
SISTEM A FECHADO DE COLHEITA (VACUO) P/A SORO (COM GEL) 4M250050020
L
3,09
Z
0,2
SISTEM A FECHADO COLHEITA (VACUO) PLASM A (C/ LITIO-HEPARINA)
250050018
4,5M L
1
1
1
1
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
50
50
10
50
50
50
1
5
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
1
1
10
50
50
50
0,19 €
10,06 €
0,15 €
0,37 €
0,10 €
0,82 €
0,22 €
0,98 €
0,98 €
0,98 €
1,05 €
1,05 €
1,05 €
0,98 €
1,60 €
0,31 €
0,28 €
0,28 €
0,31 €
0,02 €
0,18 €
0,32 €
0,05 €
0,09 €
0,03 €
5,13 €
0,10 €
0,15 €
0,15 €
0,15 €
11,06 €
0,48 €
0,45 €
7,31 €
0,11 €
0,11 €
0,11 €
0,11 €
0,11 €
6,77 €
0,16 €
0,14 €
0,16 €
85,08 €
6.060,25 €
8,5
2,00 €
8,40 €
2,62 €
3,69 €
0,09 €
0,49 €
0,55 €
0,61 €
12,07 €
12,02 €
12,99 €
33,50 €
2,94 €
2,33 €
13,70 €
0,68 €
0,99 €
0,76 €
2,08 €
41,05 €
0,08 €
1,99 €
1,47 €
14,28 €
11,70 €
14,52 €
293,10 €
17664
9,1
10,2
25,8
10,0
0,3
1,7
1,9
2,0
130,8
244,9
40,6
187,9
6,5
4,9
1,2
4,6
6,7
5,2
20,7
8,0
0,7
17,6
13,0
89,0
81,7
90,0
43,3
8876
1,3
4,0
5,0
7,9
1,0
1,7
0,9
2,8
2,8
44,7
118,7
41,5
60,3
1,7
2,3
1,7
0,9
0,9
0,9
6,4
2,7
2,5
8,3
8,1
87,8
33,4
34,1
15,0
2.037,09 €
13,56 €
0,89 €
4,16 €
0,80 €
0,35 €
0,51 €
0,26 €
0,80 €
0,86 €
4,12 €
5,82 €
13,28 €
10,75 €
0,78 €
1,08 €
18,75 €
0,14 €
0,13 €
0,13 €
0,64 €
14,05 €
0,29 €
0,94 €
0,92 €
14,09 €
4,78 €
5,50 €
101,77 €
8788
7,1
5,0
5,2
17,9
9,0
-1,4
0,8
-0,9
-0,8
86,2
126,3
-0,9
127,6
4,8
2,6
-0,5
3,7
5,8
4,3
14,3
5,3
-1,8
9,3
4,9
1,2
48,3
55,9
28,3
4.023,16 €
71,52 €
1,11 €
4,25 €
1,82 €
3,34 €
-0,42 €
0,23 €
-0,25 €
-0,25 €
7,95 €
6,20 €
-0,29 €
22,75 €
2,16 €
1,25 €
-5,05 €
0,55 €
0,85 €
0,63 €
1,44 €
26,99 €
-0,21 €
1,05 €
0,55 €
0,20 €
6,92 €
9,02 €
191,33 €
66%
84%
56%
51%
69%
90%
-485%
48%
-46%
-42%
66%
52%
-2%
68%
73%
54%
-37%
80%
86%
82%
69%
66%
-274%
53%
38%
1%
59%
62%
65%
98
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
3
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0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
100%
100%
100%
87%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
96%
100%
96%
100%
100%
100%
100%
2,09% 97,91%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
13%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
4
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0,09% 99,91%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
31
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
715
60,0
4,0
1,0
1,0
2,0
4,0
2,0
10,0
1,0
4,0
4,0
406,20 €
8,76 €
0,74 €
1,05 €
1,05 €
2,09 €
3,94 €
1,97 €
9,84 €
7,31 €
0,45 €
0,45 €
36
X
X
X
X
Anexo D – Quadro resumo do valor em stock, nível de serviço, artigos incluídos/ excluídos e eliminados do estudo
sim
não
não
não
não
não
não
sim
não
não
não
sim
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
não
não
não
não
não
não
não
não
04-No v 420045018
SACO TRANSPARENTE PARA RECOLHA DE LIXO RECICLAVEL 0,1M M 100x120CM
8
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 5M L
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
BABETE PARA ESTOM ATOLOGIA COM FITA
04-No v 230002902
04-No v 230002903
04-No v
08-No v PELICULA
211003000
TRANSPARENTE EST.SEM I-OCLU.CATET.PERIFERICO C/RANHURA37X9CM
08-No v 230002903
10
211009027
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 10X10 CM125
17-No v
420011405
ESPONJA DE HIGIENE ORAL SEM DENTÍFRICO
ALGALIA DE FOLEY CH-14
ESPONJA DE HIGIENE ORAL SEM DENTÍFRICO
22-No v 290002003
CONTENTOR P/ RECOLHA OBJECTOS CONTAM INADAS 4000CC
5
211034001
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº5,5 (CABEÇA/CORDÃO UM BILICAL)
0,2
19-No v 230002908SERINGA PLASTICA OPACA IRREC.P/BOM BA INFUSORA 50M L
22-No v
1
1
LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 10 CM
19-No v
211014001
211034001
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº5,5 (CABEÇA/CORDÃO UM BILICAL)
0,2
2
1
1
19-No v
19-No v 290002003
CONTENTOR P/ RECOLHA OBJECTOS CONTAM INADAS 4000CC
19-No v
18-No v 230001303
420011405
15-No v
5
1
211014001
15-No v
LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 10 CM
1
50
7
1
12-No v 420045006SACO AZUL P/RECOLHA DE ROUPA SUJA 0,1M M 100x120CM
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
DETERGENTE DE LIM PEZA DIARIA
6
10
9
11-No v 290002003
CONTENTOR P/ RECOLHA OBJECTOS CONTAM INADAS 4000CC
05-No v 420004004
291031010
02-No v 230005505 SET COM PLETO PARA DRENAGEM PLEURAL E TORAXICA
1
1
TUBO DE GUEDEL N. 2 ESTERILIZADO
01-No v 230004402
20
1
SACO PLASTICO P/ TRANSPORTE DE TUBOS 16X23CM
01-No v 230006104 CANULA NASAL DE OXIGENIO ADULTO C/TUBO DE 1,8M TS
30-Out 250036002
SACO DE VOM ITO
sim
Sim/Não
não
30-Out
Des i gna çã o
não
290003114
Da ta
Qua nti- Pedi do
da de
extra a o
em
a rma zém
fa l ta
sim
Referênci a
Ho spital de Dia de Onco lo gia
Radio terapia
Ho spital de Dia de Onco lo gia
Co nsulta Externa de Onco lo gia
Qual?
Pedi do a outro s ervi ço
50
1
1
20
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
não
sim
sim
não
sim
sim
sim
não
não
sim
sim
sim
não
sim
não
não
não
TUBO DE GUEDEL N. 3 ESTERILIZADO
Designação
1
Quantidade
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 2M L
10
9
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
ESPATULA INDIVIDUALIZADA
ALGALIA DE FOLEY CH-16
ESPATULA INDIVIDUALIZADA
LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 15 CM
LIGADURA ELASTICA ALGODAO DE 15 CM
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº2 (M ÃO/DEDOS)
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº2 (M ÃO/DEDOS)
290002002CONTENTOR P/RECOLHA AGULHAS CONTAM INADAS 1000CC
211034000
230002907 SERINGA PLASTICA IRREC. P/BOM BA INFUSORA DE 50M L
211014002
211034000
290002002CONTENTOR P/RECOLHA AGULHAS CONTAM INADAS 1000CC
230002000
230001304
230002000
211014002
290002002CONTENTOR P/RECOLHA AGULHAS CONTAM INADAS 1000CC
230002904
4
0,2
1
5
0,2
4
1
1
5
5
4
7
211003001
PELICULA TRANSPARENTE SEM I-OCLUS.CATETER. CENTRAL 10X12CM
3
230002904
230002901
420045005
SACO PRETO P/RECOLHA DE LIXO PESADO 0.06M M 400+120+120X800M
8M
230004403
QuantiSim/Não Referência
dade
Util i za do outro a rtigo
Anexo E – Tabela resumo dos episódios de rutura observados
115
116
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
não
não
não
sim
não
não
não
não
sim
não
não
sim
sim
não
sim
sim
não
não
sim
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
não
não
25-No v 230005408
PERFURADOR SOROS C/FILTRO AREJADOR/OBTURADOR M ACHO 3
ALGALIA DE FOLEY CH-14
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
GUARDANAPOS 33X33 CM S
CHINELOS DE USO UNICO
PAPEL HIGIENICO GRANDE (ROLO C/180M TS)
PALHINHAS
TOALHETE PAPEL ZIG-ZAG 21X23
CHINELOS DE USO UNICO
LIXIVIA 2%DE CLORO
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº2 (M ÃO/DEDOS)
25-No v 230001303
26-No v 230002903
29-No v 490013000
29-No v 290004804
29-No v 420033000
29-No v 430045000
29-No v 420050000
03-Dez 290004804
03-Dez 420024000
03-Dez 211034000
03-Dez
PELICULA
211003002
TRANSPARENTE EST.SEM I-OCLUS.CATET.CENT,ACESSO PERIFERICO128X15CM
06-Dez 290002003
CONTENTOR P/ RECOLHA OBJECTOS CONTAM INADAS 4000CC
06-Dez
CATETER230006421
VENOSO CENTRAL PUR TRES VIAS 16G X 20CM , C/POSICIONAM NTO ECG-KIT
1 COM PLETO
não
não
65
10-Dez 420045018
SACO TRANSPARENTE PARA RECOLHA DE LIXO RECICLAVEL 0,1M M 100x120CM
16
10-Dez
RESGUARDO PARA INCONTINENTES 60X90
6
1
0,2
1
1
3
4
3
1
2
33
1
GUARDANAPOS 33X33 CM S
CAM PO ADESIVO 75X90CM COM JANELA DE 7X12CM
17-Dez 490013000
20-Dez 290027006
1
1
14
291031000
17-Dez
RESGUARDO PARA INCONTINENTES 60X90
15
211009027
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 10X10 CM
1
13-Dez
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH16
230001312
250004010
ADAPTADORES COM TERM INAL LUER P/ TUBOS DE COLHEITA (VACUO)
19
11-Dez
10
211009027
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 10X10 CM
10-Dez
10-Dez
2
10-Dez 290002003
CONTENTOR P/ RECOLHA OBJECTOS CONTAM INADAS 4000CC
211009028
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 15X20 CM 24
06-Dez 291031000
RESGUARDO PARA INCONTINENTES 60X90
23-No v 291031000
não
1
não
1
sim
FRASCO RED-O-PACK 600M L
22-No v 230005700
não
GUARDANAPOS 33X33 CM S
22-No v 490013000
Co nsulta Externa de Onco lo gia
Internamento de M edicina
50
24
ALGALIA DE FOLEY CH-16
1
290002002CONTENTOR P/RECOLHA AGULHAS CONTAM INADAS 1000CC
4
211003001
PELICULA TRANSPARENTE SEM I-OCLUS.CATETER. CENTRAL 10X12CM
3
230001304
sim
não
não
sim
não
sim
sim
sim
não
sim
não
4
ALGALIA DE FOLEY CH-16
1
290027001CAM PO OPERATORIO COM JANELA 50X60CM 2 CAM ADAS
1
211009028
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 15X20 CM12
230001304
211009028
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 15X20 CM8
290002002CONTENTOR P/RECOLHA AGULHAS CONTAM INADAS 1000CC
420045005
SACO PRETO P/RECOLHA DE LIXO PESADO 0.06M M 400+120+120X800M
16M
CATETER
VENOSO
230006419
CENTRAL PUR DUAS VIAS 16GX15 CM ,COM POSICIONAM ENTO ECG-KIT
COM PLETO
sim
1
sim
sim
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
não
não
não
não
Anexo E – Tabela resumo dos episódios de rutura observados
1
4
PALHINHAS
COPO DESCARTAVEL DE 200CC
26-Dez 430045000
26-Dez 430013000
1
SONDA DE ASPIRACAO CH-12
SONDA DE ASPIRACAO CH-16
GUARDANAPOS 33X33 CM S
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº2 (M ÃO/DEDOS)
CAM PO ADESIVO 75X90CM COM JANELA DE 7X12CM
27-Dez 230004103
27-Dez 230004105
27-Dez 490013000
27-Dez 211034000
27-Dez 290027006
não
não
10
490013000
291031010
07-Jan
07-Jan
BABETE PARA ESTOM ATOLOGIA COM FITA
GUARDANAPOS 33X33 CM S
14
1
1
03-Jan
ALGALIA DE FOLEY CH-16
211009027
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 10X10 CM 80
230001304
03-Jan
293003001
LUVA DE EXAM E NAO ESTERILIZADA EM LATEX S/PO TAM ANHO M140
03-Jan
TOALHETE PAPEL ZIG-ZAG 21X23
03-Jan 420050000
26
1
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
03-Jan 230002906SERINGA IRRECUPERAVEL, 3 PEÇAS, BICO CATETER100M L
03-Jan 230002903
211009028
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 15X20 CM 12
03-Jan
PENSO POS-PARTO SEM PEGA NAO ESTERILIZADO
291019000
03-Jan
2
1
03-Jan 290008204
ADAPTADOR DE HUM IDIFICAÇAO ESTERIL
3
03-Jan 230002907 SERINGA PLASTICA IRREC. P/BOM BA INFUSORA DE 50M L
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
sim
sim
não
não
não
não
não
2
23
não
não
sim
BATA DISPOSABLE NAO ESTERILIZADA
02-Jan 290005030
não
não
não
TOALHETE PAPEL ZIG-ZAG 21X23
31-Dez 420050000
sim
sim
não
PENSO POS-PARTO SEM PEGA NAO ESTERILIZADO
28-Dez 291019000
6
não
sim
28-Dez 250050016
SISTEM A FECHADO COLHEITA (VACUO) HEM OGRAM A (C/EDTA)-2,7M5
L
0,2
1
não
não
sim
não
não
sim
1
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
4
1
27-Dez 230002906SERINGA IRRECUPERAVEL, 3 PEÇAS, BICO CATETER100M L
80
1
0,2
1
24-Dez 230002906SERINGA IRRECUPERAVEL, 3 PEÇAS, BICO CATETER100M L
20-Dez 211034000
20-Dez 420032003 PANO PARA LIM PEZA EM TECIDO NÃO TECIDO VERM ELHO
GUARDANAPOS 33X33 CM S
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº2 (M ÃO/DEDOS)
20-Dez 490013000
Internamento de Obstetrícia
10
não
não
sim
não
não
não
não
sim
sim
não
sim
não
não
não
não
sim
sim
não
não
não
não
não
não
sim
não
SONDA DE ASPIRACAO CH-14
SONDA DE ASPIRACAO CH-14
4
1
3
1
230001303
230002904
ALGALIA DE FOLEY CH-14
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
1
26
211009026
COM PRESSA N/TECIDO, ESTERIL(30 G/M 2/4 CAM ADAS) 5X5 CM 60
230002908
SERINGA PLASTICA OPACA IRREC.P/BOM BA INFUSORA 50M L
290027001CAM PO OPERATORIO COM JANELA 50X60CM 2 CAM ADAS
211034001
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº5,5 (CABEÇA/CORDÃO UM BILICAL)
0,2
230004104
230004104
211034001
M ANGA REDE TUBULAR ELASTICA Nº5,5 (CABEÇA/CORDÃO UM BILICAL)
0,2
Anexo E – Tabela resumo dos episódios de rutura observados
117
118
ALGALIA DE FOLEY CH-14
250004010
ADAPTADORES COM TERM INAL LUER P/ TUBOS DE COLHEITA (VACUO)
21
17-Jan
1
LIXIVIA 2%DE CLORO
17-Jan 420024000
1
4
2
DETERGENTE DE LIM PEZA DIARIA
GUARDANAPOS 33X33 CM S
17-Dez 230002907 SERINGA PLASTICA IRREC. P/BOM BA INFUSORA DE 50M L
17-Jan 420004004
490013000
1
2
17-Jan
ALGALIA DE FOLEY CH-14
230001303
17-Jan
1
490013000
GUARDANAPOS 33X33 CM S
7
1
1
2
6
1
7
1
13
14-Jan
CAM PO ADESIVO 75X90CM COM JANELA DE 7X12CM
230001303
14-Jan
ALGALIA DE FOLEY SILASTIC 2 VIAS CH16
14-Jan 290027006
230001312
11-Jan
ALGALIA DE FOLEY CH-16
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
230001304
10-Jan
BABETE PARA ESTOM ATOLOGIA COM FITA
14-Jan 230002904
291031010
10-Jan
FIO SEDA 0 AGULHA LANCEOLADA CURVA DE 45 M M
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
10-Jan 230002903
222004014
ALGALIA DE FOLEY CH-16
07-Jan 230001304
10-Jan
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
07-Jan 230002903
não
não
não
sim
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
sim
não
não
não
não
não
não
não
sim
sim
não
não
não
não
não
não
não
não
não
sim
Radio terapia
Co nsulta Externa de Onco lo gia
Serviço de Urgência
1
100
1
não
sim
não
não
não
sim
não
sim
sim
sim
não
não
não
não
sim
sim
sim
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 10M L
ALGALIA DE FOLEY CH-16
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
ALGALIA DE FOLEY CH-14
SERINGA IRRECUPERAVEL, 2 PEÇAS 20M L
ALGALIA DE FOLEY CH-16
230002908
SERINGA PLASTICA OPACA IRREC.P/BOM BA INFUSORA 50M L
230001304
290027001CAM PO OPERATORIO COM JANELA 50X60CM 2 CAM ADAS
230002903
230001304
230002904
230001303
230002904
2
1
1
14
1
7
1
13
Anexo E – Tabela resumo dos episódios de rutura observados