CAPÍTULO 6
- CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO
DE RECURSOS HUMANOS
6.1. Recursos Humanos e Cultura Organizacional
o
interesse pela cultura organizacional remonta ao movimento do
desenvolvimento organizacional do final dos anos sessenta do século passado. Todavia, a sua qualidade de variável e metáfora organizacional só é
patente a partir do célebre artigo de A. Pettigrew, na Administrative Science
Quarterly, no final dos anos setenta do século Xx 122 • Uma das razões
prende-se com a necessidade de integrar, na explicação do sucesso organizacional, causas de ordem simbólica e subjectiva. Na década de oitenta do
século passado, também houve lugar a muitas fusões de empresas e o
sucesso de tais operações foi medido, tendo em linha de conta a forma
como a cultura de empresa tinha sido gerida.
Há muitas definições de cultura organizacional. Aliás, esta multiplicidade de sentidos é herdada da ciência base, aquela que, por excelência,
estuda a cultura, isto é, a Antropologia. Assim, encontramos definições
desde as mais simples até às mais complexas, tais como: "a forma como se
fazem as coisas aqui"; "normas, valores e crenças próprios de uma organi122 A. Pettigrew - On Studying Organizational Culture. Administrative Scien.ce Quarterly.
Vol. 24 (1979), p. 570-581.
163
zação", passando pelos célebres "pressupostos básicos" de Edgar
Schein123, até constituir um constructo multifacetado e polissémico,
podendo ser encarado como "mapa mental", metáfora ou até mesmo como
paradigma. Abordar as organizações de um ponto de vista cultural implica
valorizar os aspectos humanos das organizações que, embora não seja uma
abordagem nova na teoria organizacional - remonta a Elton Mayo -,
acrescenta-lhe agora a conceptualização da própria organização como algo
radicado na mente e no património das pessoas que a integram l24 •
Há diversas tipologias para classificar a cultura organizacional; umas
são de dimensões unipolares (Deal e Kenndy, Harrison, Handy, White e
Cock), outras são bipolares (Quinn, Denison)l2S.
Deal e Kennedy identificam quatro tipos de cultura (cultura de risco,
agressividade, acção, processo), formados através dos quadrantes de dois
eixos: alto e baixo risco e alta e baixa velocidade. Harrison e Handy definem os quatro tipos de cultura (Zeus/poder, Apolo/função, Aténas/tarefa,
Dionísio/atomista), através dos eixos de alta e baixa formalização e de alta
e baixa centralização. White e Cock identificam os quatro tipos (regras,
objectivos, inovação, apoio), usando os eixos de muito e pouco dinamismo
e de muito e pouco controlo.
Denison identifica quatro tipos de cultura (consistência, desenvolvimento, adaptabilidade, missão), usando os eixos controle/flexibilidade e
interno/externo. Quinn usa os mesmos eixos de Denison e define os
seguintes quatro tipos: regras, objectivos, inovação, apoio.
6.2. A Cultura Influencia e é Influenciada pela GRH
Neste ponto, o que iremos tratar é da relação entre a gestão de recursos
humanos e a cultura organizacional. Veremos como se poderá entender a
cultura como uma consequência da gestão de recursos humanos ou, pelo
contrário, como a gestão de recursos humanos é um artefacto da cultura.
João Bilhim - Teoria Organizacional. 3." ed. Rev. Lisboa: ISCSP, 2004.
José Neves - Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Gestão de Recursos
Humanos. Lisboa: RH, 2000.
125 João Bilhim - Teoria Organizacional. 3 .• ed. Rev. Lisboa: ISCSP, 2004.
123
124
164
A relação entre cultura organizacional e gestão de recursos humanos
não é pacífica. Na literatura, as práticas de gestão de recursos humanos
- recrutamento e selecção, fonnação, avaliação, remuneração, entre outras
- são, por muitos autores, consideradas expressão da cultura da organização. Por outro lado, há quem saliente a influência recíproca entre gestão de
recursos humanos e cultura.
Quando se encaram as práticas de gestão de recursos humanos corno
consequências da cultura organizacional, parte-se do pressuposto de que é
a cultura que detennina o tipo de gestão que se pratica na organização.
A cultura enfonna tudo e todos nos contextos organizacionais, colocando
as práticas de gestão, em geral, e as de recursos humanos, em particular, na
dependência directa das características dos contextos organizacionais.
Deste ponto de vista, as práticas de gestão, para serem eficazes, precisam de ser desenvolvidas na dependência e em confonnidade com as exigências da cultura. Se tal dependência não tiver lugar, as práticas de gestão
não possuem impacto real.
Edgar Schein ilustra bem este ponto de vista, na sua obra de 1985 intitulada Corporate Cu/ture and Leadership. Com efeito, para Schein, é a
cultura organizacional que detennina o tipo de práticas de gestão. Para o
autor, a cultura organizacional é um "padrão de pressupostos básicos que
um dado grupo (organização) inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os seus problemas de adaptação externa e de integração
interna e que têm funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos e para serem ensinados aos novos membros corno o modo
correcto de compreender, pensar e sentir em relação a esses problemas".
Schein pensa que a cultura organizacional pode ser analisada a diferentes níveis. Um primeiro nível diz respeito aos aspectos visíveis e tangíveis (artifacts & creations), tais corno a arquitectura dos edificios da organização, a tecnologia usada, a maneira de vestir, falar e de se comportar,
chegando até às publicações dessa organização. Este aspecto é visível, mas
nem sempre a sua mensagem é decifrável. Um segundo nível relaciona-se
com os valores (values), o qual para ser visto requer já um maior nível de
consciência por parte dos diversos actores organizacionais. Um terceiro
nível, invisível - tornado à partida corno indiscutível -, é representado
pelos pressupostos básicos (basic assumptions).
165
Deste modo, as práticas de gestão de recursos humanos podem ser
encaradas como uma das manifestações da cultura organizacional. Assim,
tomando a cultura como uma variável organizacional, a ideia básica é captar as normas, os valores e crenças que estão subjacentes à vida organizacional e que resultam dum processo mais ou menos longo de socialização
e ajustamento mútuo. Como observa Schein, a cultura, neste sentido, é um
produto da aprendizagem, da experiência do grupo. A cultura é algo que a
organização "tem".
Por outro lado, o trabalho de Hofstede sobre a cultura da IBM, deste
ponto de vista também pode ser paradigmático. O autor chama a atenção para o facto das práticas de gestão de uma multinacional reflectirem, de alguma forma, as cores da cultura nacional ,onde a IBM se
encontra.
Para Hofstede, a cultura constitui uma espécie de programação mental,
determinante, em parte, dos comportamentos, cognições e afectos das pessoas. As configurações culturais, para o autor, permitem distinguir países e
agrupá-los por famílias culturais. Por isso, na perspectiva de Hofstede, os
fundamentos das práticas de gestão encontram as suas raízes mais profundas na natureza da programação mental dos países onde tais práticas têm
lugar.
Há autores que assumem uma posição oposta à anterior, afirmando que
são as práticas de gestão de recursos humanos que determinam a cultura.
A proposta de Ulrich e Lafasto coloca-se na posição teórica do tipo cognitivo para quem: "compreender a cultura organizacional implica a estrutura
mental - ou pensamento automático - que os indivíduos partilham numa
organização ( ... ) e que representa as maneiras inconscientes através das
quais os indivíduos agem e pensam as organizações".
Para aqueles autores, estes pensamentos automatizados podem ser
identificados nos diversos níveis da vida organizacional, podendo ser
mudados ou mantidos através da transformação das práticas de gestão de
recursos humanos. São as direcções de recursos humanos as responsáveis
pelo tipo de cultura existente. Um tipo de cultura burocrática, inovadora,
marcada pelos objectivos ou pelos processos é criada pela gestão de topo
e pelas práticas de gestão de recursos humanos usadas.
166
É interessante entender a profundidade do pensamento dos autores a
este respeito. Numa perspectiva cognitiva, os esquemas mentais (cultura)
são criados pelas experiências e comportamentos e pela informação obtida.
Ora, as práticas de gestão de recursos humanos visam o fomento da comunicação e a direcção comportamental em função da eficácia. Logo, as
práticas de gestão de recursos humanos marcam o tipo de cultura.
PRÁTICAS DE GRH
INFORMAÇÃO
COMPORTAMENTO
Desenvolvimento
Comunica o que é valorizado
Conforma-se com o que é
aprendido na formação
Avaliação
Recompensas
Estrutura
Valoriza positivamente os pensamentos
Promove comportamentos de
automáticos adequados
acordo com a avaliação
Paga de acordo com o que a informação
Conformam-se com os valores
diz estar certo
e objectivos
Os papeis e a distribuição do poder
Limita o quando e o como fazer
indicam o que se deve fazer
Comunicação
Partilhada com a gestão de topo
Indica o que está certo e errado
Selecção
Quem é valorizado, através de quem é
Encoraja comportamentos que
contratado, promovido ou mudado?
levam a ser promovido
Nesta perspectiva, as pessoas são remetidas para um papel passivo que
se adapta ao imperativo ou determinação do sistema cultural.
Quando se encara a cultura como sistema de ideias e significados partilhados, as organizações passam a assumir formas expressivas, manifestações da consciência humana. As organizações já não são estudadas em
termos económicos e materiais, mas nos seus aspectos simbólicos. Neste
contexto, pode falar-se mais de as organizações serem cultura.
Nesta acepção, procura-se compreender a organização, tentando interpretá-la e descrevê-la, geralmente adoptando-se uma dupla perspectiva
teórica:
• Cognitiva - em que se identificam os conhecimentos comuns utilizados pelos membros da organização para percepcionar, classificar e
analisar fenómenos e comportamentos;
• Simbólica - em que se tenta compreender como é que cada membro
da organização partilha um sentido comum da realidade que com a
167
experiência se tornou importante: o objecto de estudo é o processo
que levou as pessoas a partilhar uma visão comum.
Este tipo de ênfase no papel das práticas de gestão como enformadoras
do tipo de cultura assume um carácter determinista, de sentido oposto ao
de Edgar Schein e de Hofstede.
6.3. Culturas e Subculturas
As organizações possuem cultura ou culturas? E se possuem apenas
uma cultur~qual o papel das subculturas 12ó ?
A cultura dominante expressa as normas, os valores e as crenças essenciais a toda a organização e que são partilhados por um número maior ou
menor de membros. Quando se fala de cultura organizacional, está-se a
referir à cultura dominante, à macro visão da cultura que confere à organização a sua personalidade distinta. Nesta perspectiva de identidade cultural de toda a unidade social, há quem diga que a cultura está para a organização como a personalidade está para o indivíduo.
Todavia, nem todos os autores estão de acordo em que haja apenas uma
cultura organizacional. Deve-se a Sainsaulieu a ideia de proceder à análise
cultural das relações de trabalho, mostrando que, sobretudo em empresas
complexas e com marcada estratificação social, os diferentes grupos em
presença referem-se a diferentes culturas e nelas baseiam inclusivamente
os seus jogos e estratégias.
Num modelo pluralista, que labore a partir da dicotomia e que valorize
acentuadamente as questões políticas, a cultura actua como suporte das
estratégias inter-grupo e fará todo o sentido encarar a organização como
possuindo diversas culturas, nomeadamente a cultura das categorias socioprofissionais.
No trabalho efectuado por Sainsaulieu, o autor concluiu a existência,
numa única empresa, dos modelos culturais seguintes:
126 Geert Hofstede - Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach. Journa)
of Management Studies. VoI. 35, n.o 1 (1998), p. 1-12.
168
• Operários não qualificados desenvolvem dois tipos de modelos: de
"retirada", se a implicação na empresa é fraca (mulheres, emigrantes), de "unanimismo", se a implicação é mais forte (fundidores).
• Operários qualificados têm igualmente dois tipos de comportamentos diferentes, consoante são confrontados com técnicas clássicas na
presença de "solidariedade democrática" ou com técnicas de ponta
"separatismo" .
• Técnicos, cujo comportamento, atraído pelo posição de quadro e
pela lembrança da oficina, é caracterizado pela existência de "afinidades selectivas".
• Quadros confrontados com os problemas da autoridade e a resistência da organização, mas de forma individualizada, em que a "estratégia" é o modelo dominante.
• Empregados de escritório, repartidos entre dois modelos: "individua't'ismo» ou "acordo e compromisso", segundo o grau de integração
na organização e nos grupos.
• Agentes de comando que, privilegiando e justificando por isso a sua
posição hierárquica, seguem um modelo de "integração".
Num modelo que labore a partir do princípio da unidade, a cultura é,
sobretudo, encarada como processo de integração e faz todo o sentido falar
de subculturas. Estas, embora partilhem os aspectos fundamentais da cultura
comum a toda a organização, de alguma forma apresentam departamentos
com especificidades. Geert Hofstede l21 afirma que: "as organizações têm
culturas, mas partes das organizações podem ter distintas subculturas".
É o caso dos diversos departamentos nas grandes organizações. Por
exemplo, o departamento de contabilidade, à partida, possui normas, valores
e crenças distintos dos do departamento de investigação e desenvolvimento.
Jones, em 1983, distinguiu a existência, no interior de uma organização, de três tipos diferentes de subculturas: produção, burocracia ou serviços administrativos, profissional. No estudo que acabámos de citar, feito
por Geert Hofstede numa empresa de seguros, o autor distinguiu a presença das seguintes três subculturas: profissional, administrativa e de
quem tem a responsabilidade da relação directa com o cliente.
127
Geert Hofstede - Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach. Journal
ofManagement Studies. Vol. 35, n." 1, (1998), p. 1.
169
As dimensões culturais, analisadas por Hofstede128 para caracterizar as
três subculturas, foram: orientação para o processo ou para os resultados;
orientação para o empregado ou para a função; postura paroquial ou profissional; sistema aberto ou sistema fechado; alto ou baixo controlo; orientação normativa ou pragmática.
Se uma organização não tiver uma cultura, como variável independente, que permita aos seus membros uma interpretação comum do que
seja adequado ou não fazer, naturalmente, nesta perspectiva, não sobreviverá. É, precisamente, este carácter de partilha de compreensão que confere à cultura a capacidade de guiar e dirigir os comportamentos.
Para Shein, a cultura é o cimento integrador de toda a organização e
produto dos líderes formais, sobretudo dos heróis fun,jadores, enquanto
que, para Sainsaulieu, não se pode falar de uma só cultura mas de diferentes culturas, com os seus líderes formais e informais, a definir não uma
realidade unitária e consensual mas um sistema de acção concreto, com os
conflitos de interesse e jogos de poder.
A cultura desempenha um papel crucial na manutenção de cumplicidade na estrutura orgânica, pois é, em parte, através da cultura que a gestão
assegura que todos os valores sejam consistentes com aqueles que são
exteriores à organização.
Assim como os povos têm culturas diferentes, também o mesmo acontece com as organizações e os seus departamentos. Deste modo, tal como
as culturas das sociedades ajudam a influenciar o comportamento dos seus
membros, também a cultura das organizações influencia a opinião e o
comportamento dos seus empregados.
6.4. Socialização e Cultura Organizacional
A socialização nas normas, valores e crenças da organização constitui
o mais importante processo de aculturação dos novos empregados. O processo de aculturação ocorre nos dois sentidos: da empresa sobre o indivíduo e destes sobre a empresa. A organização pode renovar-se com a admissão de novos empregados e assim mudar a sua cultura, mas os empregados
128
170
Geert Hofstede - ob. cito p 8.
também, ao integrarem a cultura da empresa, de alguma forma mudam
alguns traços do seu perfil.
Todavia, na literatura, a perspectiva dominante é a que estuda o impacto
da cultura da empresa sobre o comportamento dos indivíduos, com estes a
assumirem uma atitude passiva e conformista face às imposições daquela.
É neste sentido que Hellriegel L29 refere os resultados possíveis da socialização bem e mal sucedida. Assim, a socialização organizacional afirma-se
como um processo compatível com a perspectiva integradora da cultura
organizacional. Aqui, a cultura seria uma espécie de cola que uniria os
diversos elementos, dando-lhes coesão e sentido sistémico do todo.
SOCIALIZAÇÃO COM SUCESSO
SOCIALIZAÇÃO COM FRAOJIl'SSO
Satisfação profissional
Insatisfação profissional
Clarificação do papel
Ambiguidade e conflito quanto ao papel
Forte motivação
Fraca motivação
Compreensão e controlo
Mal-entendidos, tensões, conflitos
Forte investimento no trabalho
Fraco investimento
Forte adesão ao espírito organizacional
Fraca adesão
Estabilidade de recursos humanos
Absentismo e saídas para o exterior
Elevada qualidade
Prestação suficiente
Aceitação interior dos valores
Rejeição dos valores
Nesta perspectiva, em que a cultura tem a função de ligar as diversas
partes da organização, os ritos organizacionais desempenham um papel
fundamental no fortalecimento dos laços ou, antes, no reforço do cimento
que liga os diversos tijolos do edifícios organizacional. No quadro abaixo,
apresentam-se alguns exemplos de tais ritos.
Ritos organizacionais
RITOS
Função
Focagem
Exemplo
Passagem
Ascensão
Individual
Promover
Degradação
Degradação
Individual
Despedir
Reconhecimento
Valorização
Individual
Premiar
Renovação
Nova estrutura
Grupal
Renovar a gestão
Integração
Revitalização
Grupal
Festejar
Equilíbrio
Grupal
Negociar
Conflitos
129
D. Hellriegel et aI. - Management des Organisation. Bruxelles: De Boeck, 1993.
171
Numa perspectiva diferente, Van Mann e Shein salientam os diversos
resultados da socialização, tendo em conta um conjunto de tácticas de socialização desencadeadas pela organização para integrar os novos membros.
O que está em causa é o facto de a organização poder influenciar o modo
através do qual os seus novos membros desempenham o seu papel, ao configurar a informação que estes recebem no momento do seu acolhimento.
Todavia, não será demais salientar que a socialização não tem lugar
apenas no momento da integração de novos elementos. Na verdade, ao
longo da sua vida profissional existem transições, sejam com origem na
progressão hierárquica, sejam associadas a mudanças horizontais de funções. A socialização é um processo contínuo que acompanha o cic1h de
vida profissional dos indivíduos.
Edgar Schein, em 1997, chamou a atenção para o efeito desintegrador
da existência de "comunidades ocupacionais", que atravessam as organizações e que têm que interagir com as culturas geradas na organização.
O autor refere a existência de três culturas de gestão: cultura operacional;
cultura de engenharia; cultura executiva.
A cultura operacional ocorre no interior de uma organização ligada aos
departamentos operacionais. Os gestores operacionais assumem que o
funcionamento do sistema é fruto da interdependência de todos os factores
humanos e técnicos que formam a organização e conhecem o papel importante que joga a qualidade da comunicação e a cooperação para que o trabalho seja efectuado. Reconhecem que o imprevisto terá uma alta probabilidade de ocorrer, por mais regras e especificações que sejam
reproduzidas, as quais exigem respostas inovadoras.
A cultura de engenharia é a dos elementos que concebem a tecnologia
básica da organização e está presente nas tecnologias da informação, nos
estudos de mercado, nos ~istemas financeiros. Esta cultura representa uma
comunidade ocupacional que atravessa a organização, os sectores da actividade económica e os próprios países. A sua preocupação central é a concepção de soluções para os problemas que sejam tecnicamente eficientes,
em que as pessoas podem ser fonte de perturbação.
A cultura executiva integra os directores-gerais e os seus directos colaboradores. É igualmente uma cultura que atravessa as organizações, secto172
I
I
I
res e países, na medida em que os executivos tendem a ser confrontados
com problemas semelhantes. A sua principal preocupação é a sobrevivência e a manutenção do crescimento financeiro da organização. As pessoas
são fonte de custo a minimizar e a actividade de gestão deve ser efectuada
com sistemas e rotinas impessoais.
Para Schein, a dificuldade de aprendizagem organizacional reside nestas diferentes orientações culturais. Para os recursos humanos, o que se
verifica é o facto de apenas uma destas culturas, a operacional, integrar as
pessoas nas suas preocupações fundamentais. As outras relegam o J'apel
dos recursos humanos para posições extremamente baixas na escala das
suas preocupações.
6.5. Cultura Organizacional e Técnicas de GRH
o sistema de compensação de uma determinada organização expressa
de alguma forma a cultura, constituindo uma manifestação cultural em si
mesma e nos valores, normas e crenças que se encontram subjacentes a tais
práticas de gestão. Todavia, se o sistema de recompensas expressa uma
determinada constelação de valores e pressupostos básicos, também não é
menos verdade que se a cultura organizacional não se afigura adequada
lOS objectivos estratégicos da gestão, as mudanças no sistema de recomJensas vão contribuir para a mudança da cultura. Para Sethia e Von Glinow
1 relação entre cultura organizacional e recompensas é recíproca lJo •
Numa cultura organizacional altamente burocratizada, é expectável o
nvestigador vir a encontrar um sistema de recompensas apoiado na anti~idade. No entanto, se a mudança estratégica baseada nas novas exigên:ias da envolvente exige uma nova forma de recompensar, por exemplo,
laseada no desempenho efectivo de cada indivíduo, esta mudança no sisema de remuneração terá influência na cultura. É que os valores subjacenes passam a ser outros. Os sinais que são dados pela gestão de topo vão
o sentido de apoiar quem de facto contribuiu para os resultados e não
uem à partida teria condições para os apoiar. Não se remunera com base
o pressuposto de que um indivíduo com tais requisitos tem condições
130 N. Sethia, M. Von Glinow - Arriving at Four Cultures by Managing Reward System. ln R.
ilman - Gaining Control on Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
173
para contribuir para o desenvolvimento da organização. Remunera-se,
independentemente dos requisitos, quem de facto contribuiu.
Naturalmente, esta segunda forma de remunerar não está isenta de críticas. A questão neste caso, mais polémica consiste em saber se todos os
indivíduos tiveram iguais oportunidades de trabalhar. Por exemplo, no
sector comercial sabe-se que nem todos os clientes são iguais, nem todas
as áreas geográficas são iguais. Assim, quando se remunera a partir do
negócio efectivamente obtido por um determinado vendedor, aqueles que
foram colocados nas melhores áreas geográficas ou nos mesmos cliente~
não se encontram em pé de igualdade com os restantes.
De qualquer forma, no que toca à cultura organizacional, uma coisa
é certa: passa a haver um novo valor para fundamentar o sistema de
remuneração. A antiguidade deixou de ser um posto, as habilitações
literárias abandonaram o seu papel de preditor do desempenho e apenas o trabalho efectivamente prestado é central como base do novo
sistema.
Por exemplo, o pagamento acima da média do sector económico ou
de igual grupo profissional, entre o sector público e o privado pode gerar
uma cultura de elite, enquanto que o desenvolvimento de abordagens
participativas dos trabalhadores na definição do sistema de recompensas
favorece uma cultura de participação. Aliás, é este o fundamento principal da ideia da gestão da cultura através dos sistemas de remuneração 131 •
Quanto ao subsistema de formação e desenvolvimento, há muito que
se assumiu a reciprocidade da relação com a cultura organizacional.
A cultura está presente no processo de recrutamento, selecção, acolhimento, e formação inicial, contribuindo para a socialização e aculturação
do novo membro. Todavia, em simultâneo, estas práticas de gestão de
recursos humanos também expressam e configuram de alguma forma a
cultura, constituindo elementos cruciais dos seus artefactos e dos respectivos valores subjacentes.
131 Lawler & Jenkins - Strategic Reward System. ln M. Dunnette ; L. Hough (eds) - Handbook on Industrial and Organizado na I Psychology, 2th ed. Palo Alto: Consulting Psychologists
Press, 1992.
174
Para Harrison 132 , a cultura, a estrutura e o poder são os contextos onde
l fonnação se desenvolve. De igual modo, Latham e CrandallI33 referem
lue a fonnação contribui, numa percentagem significativa, para a mudança
lo comportamento dos indivíduos e que as opções estratégicas assentes na
novação requerem fonnação, de fonna a que as pessoas aprendam a lidar
:om a ambiguidade e a incerteza.
Harrison - Training and Development. London: IPM, 1988.
Latham, Crandall- Organizational and Social Factors. ln J. Morrison - Training for Perrmance: principies of applied human learning. Chichester: John Wiley, 1991.
132
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