Ed ição especial para o CIAB Febraban 2014
Visões e soluções de
tecnologia para os novos
desafios de negócio
Coletânea de artigos
A análise de especialistas do Financial Services
Competence Center da Deloitte sobre o ambiente de
rupturas e grandes desafios tecnológicos que impactam
a indústria financeira
Visions and technology solutions
for new business challenges
Collection of articles
Analysis by Financial Services
Competence Center of Deloitte´s experts
on the environment of disruptions and
major technological challenges that
impact the financial industry
“A nossa indústria financeira alcançou um nível de
maturidade que nada deixa a desejar para os mercados
mais desenvolvidos do mundo – pujante, moderna,
cada vez mais global e com práticas de excelência.
Para alcançar esse estágio e continuar a avançar nos
próximos anos, a tecnologia foi e sempre será um
elemento crucial para as organizações desse setor.
É por meio da tecnologia que o caminho da
eficiência, da segurança e da inovação será trilhado,
posicionando melhor as instituições financeiras no
contexto das disrupções naturais que impactarão
o ambiente de negócios.”
Juarez Lopes de Araújo
Presidente da Deloitte
“Our financial industry has reached a level of maturity
that leaves nothing to be desired in comparison to the more
developed markets of the world – it is vibrant, modern, and
increasingly global, applying best practices. To reach this stage
and continue to move forward in the coming years, technology
has been and will always be a crucial factor for this sector.
It is through technology that efficiency, security and
innovation shall be achieved, better positioning financial
institutions in the context of the natural disruptions
that will impact the business environment.”
Juarez Lopes de Araújo
President of Deloitte
Sumário
Contents
4 Tecnologias para desafios de negócio
Por Clodomir Félix
Soluções para as novas necessidades
estratégicas do setor
Technologys for business challenges
By Clodomir Félix
Solutions for the new strategic needs
of the sector
6 Com a casa em ordem
22 A era do banco móvel
Por Jefferson Denti
Como engajar o cliente na nova
realidade do mobile banking
The age of mobile banking
By Jefferson Denti
How to engage the client in the new
reality of mobile banking
26 Novas fronteiras da segurança
Por Marcello De Francesco
Desafios constantes no ambiente
regulatório
Por Rodney Van Nostrand
Os cibercrimes e um novo cenário
de riscos ao setor financeiro
Having the house in order
By Marcello De Francesco
Constant challenges in the regulatory
environment
New frontiers of security
By Rodney Van Nostrand
Cybercrimes and a new risk scenario for
the financial sector
10 Uma visão abrangente
30 Dados inteligentes
Por Omer Sohail
Apoio de uma abordagem analytics
no relacionamento com clientes
Por Carlos Rivelle
A análise cognitiva de dados no
apoio à tomada de decisões
A comprehensive view
By Omer Sohail
An analytical approach to support
client relations
Inteligent data
By Carlos Rivelle
Cognitive analysis of data to support
decision making
14 Soluções para novos tempos
Por Everton Salvo
Caminhos ao aprimoramento do
desempenho operacional das instituições
Solutions for new times
By Everton Salvo
Paths to improving the operating
performance of institutions
18 Depois da integração
Por Paschoal Pipolo Baptista
A tecnologia no apoio à pós-integração
After integration
By Paschoal Pipolo Baptista
Technology in support of
post-integration
34 Nova corrida do ouro?
Por Marcia Ogawa
O bitcoin e os impactos às indústrias
de tecnologia e financeira
The new gold rush?
By Marcia Ogawa
Bitcoin and its impacts on the technology
and financial industries
38 Responsabilidade que gera valor
Por Anselmo Bonservizzi
A tecnologia no apoio às políticas
socioambientais no setor
Responsability that generates value
By Anselmo Bonservizzi
Technology to support social of social and
environmental policies in the sector
42 O CIO e as rupturas
The CIO and disruptions
TechInsights • 3
Tecnologias para
desafios de negócio
A importância de desenvolver
soluções que respondam às novas
necessidades estratégicas das
instituições financeiras
E
m um setor tão complexo, diversificado e dinâmico como o
financeiro, é natural que a tecnologia permeie todas as suas
atividades. As instituições da indústria são, então, desafiadas a
destinar a esse foco altos recursos financeiros, talentos de ponta
e grandes aparatos de infraestrutura. Elas precisam, também,
definir prioridades diante de tantas demandas e buscar parceiros adequados
para ajudá-las a implementar as grandes transformações que as deixarão
conectadas à realidade mutante do mercado.
Por Clodomir Félix
Líder da Deloitte no Brasil para
a indústria financeira
By Clodomir Félix
Deloitte leader in Brazil for
financial industry
Nesse contexto de tantas mudanças, no qual a tecnologia é sempre
protagonista, a maior das preocupações deve estar na capacidade das
instituições financeiras em encontrar soluções que respondam efetivamente
às suas estratégias. E, para que a tecnologia esteja realmente a serviço do
negócio, é essencial conhecer a fundo o panorama dos desafios que hoje
afetam a indústria, no Brasil e no mundo. Foi com esse propósito que a
Deloitte decidiu lançar no CIAB Febraban, o maior evento de tecnologia para
o setor bancário do País, uma coletânea de artigos escritos por alguns dos
especialistas do Financial Services Competence Center da Deloitte para
abordar as questões mais prementes hoje nesse ambiente de negócios,
a partir da perspectiva dos desafios e oportunidades manifestados no
campo da tecnologia.
Os artigos que compõem essa publicação especial TechInsights perpassam
todas as principais temáticas que impactam o setor: ambiente regulatório,
relações com clientes, eficiência, operações de fusão e aquisição, mobilidade,
segurança cibernética, disrupção digital, modelos de análise avançada e
sustentabilidade. São, todas elas, frentes de abordagem que partem de
determinantes-chave de negócio para se converterem em necessidades claras
por soluções tecnológicas assertivas, abrangentes e inovadoras.
Estes artigos foram criados para proporcionar visões novas e enriquecedoras
aos líderes das instituições financeiras, contribuindo para respostas tecnológicas
de excelência aos mais diversos desafios estratégicos.
4 • TechInsights
Technologies for
business challenges
The importance of developing
solutions that meet the new
strategic needs of financial
institutions
I
n a sector as complex, diversified and dynamic as the
financial one, it is natural that technology permeates all its
activities. Institutions in the industry are thus challenged to
devote high financial resources, cutting-edge talent and major
infrastructure support to this area. They also need to define
priorities among the many demands and seek appropriate
partners to help them implement the large transformations
that will keep them connected to the changing reality of the
market.
In this context of so many changes, in which technology
always plays an active role, the largest concern should be
the ability of financial institutions to find solutions that
effectively support their strategies. And for technology to
really support the business, it is essential to understand in
depth the range of challenges that affect the industry,
in Brazil and in the world.
It was with this in mind that Deloitte decided to launch,
at the CIAB Febraban, the largest technology event in the
country for the banking sector, a collection of articles written
by some of Deloitte’s Financial Services Center of Competence
experts, from the perspective of the challenges and
opportunities in the technology field.
The articles in this special publication, TechInsights,
cover all the main themes that affect the sector: Regulatory
environment, client relations, efficiency, merger and
acquisition operations, mobility, cybernetic security, digital
disruption, advanced analysis models and sustainability.
All of them relate to key business determinants and show the
clear needs for assertive, comprehensive and innovative
technology solutions.
These articles have been created to provide new and
enriching views to leaders of financial institutions,
contributing to excellent technology responses to the
most varied strategic challenges.
TechInsights • 5
Ambiente regulatório
Para garantir mais
transparência e
segurança aos negócios,
o atual ambiente
regulatório impõe ao
setor financeiro o desafio
de adotar processos e
sistemas adequados.
Quanto mais sofisticada
a tecnologia aplicada,
menor é o risco de
erros operacionais,
aumentando a eficiência
e a otimização dos
recursos.
Por Marcello De Francesco
Sócio da área de Consultoria
em Gestão de Riscos da Deloitte
e especialista no atendimento à
indústria financeira
6 • TechInsights
Com a casa
em ordem
N
os últimos anos, vem sendo
publicada uma série de
novas regulamentações,
que impactam diretamente
na forma de atuação das
instituições financeiras. Além
do volume, chama a atenção a velocidade com a
qual os reguladores vêm publicando tais normas.
Um exemplo simples: enquanto os bancos ainda
trabalham na adaptação à Basileia II, estes já estão
suscetíveis às mudanças trazidas por Basileia III.
Esse volume de regulamentações não acontece
por acaso, sendo consequência direta de lições
aprendidas com as recentes crises que afetaram
a indústria financeira e a economia global como
um todo. Entre os principais objetivos a serem
alcançados pelos reguladores do sistema financeiro,
podemos citar:
•Melhoria na capacidade de solvência, em razão
de fatores como a melhor qualidade dos ativos
considerados como capital.
•Redução do risco sistêmico (por exemplo, com o
surgimento de requerimentos adicionais para os
bancos considerados sistemicamente relevantes).
•Melhor gerenciamento do risco de liquidez,
devido, por exemplo, à redução da dependência
de captação no mercado de atacado.
•Redução da dependência de modelos
matemáticos e de dados históricos, com a adoção
de testes de estresse com cenários prospectivos.
•Revisão dos modelos de provisão para créditos,
como a proposta na IFRS 9, que determinará o
critério de perdas esperadas, em vez de perdas
incorridas.
•Maior nível de transparência nos relatórios
e nas divulgações ao mercado, com maior
detalhamento, por exemplo, nas informações
contidas nos relatórios de acesso público que
descrevem a composição do capital próprio das
instituições.
As instituições financeiras atuantes no Brasil, sejam
de capital nacional ou estrangeiro, possuem os
mesmos desafios e obrigações aplicáveis àquelas
que atuam no restante do mundo. Desde 2009,
nosso país tem um representante no Comitê
de Supervisão Bancária de Basileia, no qual são
decididas as mais significativas alterações que
impactam os bancos e as demais instituições. A
estrutura regulatória brasileira foi avaliada pelo Bank
for International Settlements (BIS), que concluiu
pela sua aderência aos padrões internacionais.
A consequência direta do cenário de renovação
regulatória é que as instituições financeiras têm
um dever de casa considerável. E isso requer
investimentos financeiros e do tempo de recursos
internos. Ressalte-se que isso ocorre em paralelo
aos desafios do dia a dia, como pressões para
melhorar, ou pelo menos manter, a rentabilidade,
tendo como focos principais a eficiência operacional
e a redução de perdas. Em outras palavras, é cada
vez mais difícil justificar aumento de quadros
para dar conta do trabalho, mesmo que seja para
novas atividades determinadas por obrigações
regulatórias.
A solução passa pelo melhor aproveitamento dos
recursos existentes, por meio de capacitação dos
profissionais (maior especialização), melhorias
TechInsights • 7
na sinergia entre as áreas com a eliminação de
sobreposições, novas metodologias mais otimizadas
e uma priorização adequada de projetos e ações a
serem executados. Entretanto, um ponto comum
para atendimento às normas é a dependência em
relação ao ambiente tecnológico, principalmente na
integração de dados e informações e na automação
de tarefas mediante a adoção de sistemas com
funcionalidades mais completas e flexíveis.
Ambientes com múltiplas fontes de informações,
duplicidade de dados e falta de integração e de
padronização requerem grandes esforços para
proporcionar dados de forma completa e ágil. Isso
sem falar de erros nos relatórios internos para tomada
de decisão e nos reportes enviados a reguladores,
que prejudicam a imagem e muitas vezes até o
rating da instituição. Salvo exceções, situações,
como requisição de dados pelo Banco Central do
Brasil para exercícios de simulação, por exemplo,
testes de estresse e liquidez, consomem muito
tempo dentro das instituições. Isso pode ser evitado
com ambientes mais estruturados e integrados.
Por outro lado, investimentos em projetos de
data warehouse e bases de dados corporativas
integradas são demorados, mas trazem benefícios
que justificam o esforço. Diversas instituições
internacionais e algumas no Brasil já definiram a
função de Chief Data Officer (CDO), o que indica
o reconhecimento da informação como um
ativo corporativo crítico de alta importância. Esse
profissional, integrante da diretoria, normalmente
é responsável pelo desenho e pela implantação de
estratégias de dados, padrões, procedimentos e
políticas corporativos sobre o tema.
Nada mais eficiente do que empregar
adequadamente o tempo de profissionais
para análise e planejamento, em vez de
atividades operacionais, como correção
de erros e busca de informações.
8 • TechInsights
O próprio Comitê de Supervisão Bancária de
Basileia determina, por meio do documento
“Principles for Effective Risk Data Aggregation and
Risk Reporting”, princípios básicos para gestão
de dados. Entre os objetivos enumerados no
documento, destaca-se a melhora da infraestrutura
de dados para reporte das informações-chave,
em especial, daquelas utilizadas e reportadas pela
administração para identificação, monitoramento
e gestão de riscos.
A implantação de sistemas reduz atividades
manuais, erros operacionais e retrabalhos, além de
aumentar a eficiência e a otimização dos recursos
envolvidos. Nada mais eficiente do que empregar
adequadamente o tempo de profissionais para
análise e planejamento, em vez de atividades
operacionais, como correção de erros e busca de
informações.
A pesquisa “Global Management Risk Survey”,
publicada em 2013 pela Deloitte e que envolveu
86 instituições financeiras de todo o mundo,
apontou que 78% dos respondentes possuíam
preocupações relevantes com a capacidade de
a infraestrutura de tecnologia proporcionar o
atendimento aos novos requerimentos regulatórios.
Nessa mesma pesquisa, apenas 31% classificaram
como “extremamente efetiva” ou “muito
efetiva” a qualidade de dados usada para fins
regulatórios.
Em resumo, as estruturas atuais de sistemas e
informações não serão suficientes para dar conta
do volume de trabalho advindo de requerimentos
regulatórios. Adicionalmente, os investimentos
necessários devem proporcionar valor agregado à
gestão das instituições, por meio da disponibilização
de informações tempestivas, mais específicas
e precisas para o planejamento estratégico, a
implantação e o monitoramento. É necessário, como
sempre, um trabalho de planejamento e priorização
e, como nunca, de organização e integração de
dados e sistemas de Tecnologia da Informação que
forneçam suporte adequado às áreas-chave das
instituições.
Regulatory environment
Having the house in order
In order to ensure more transparency and security for business, the current
regulatory environment imposes the challenge of adopting appropriate
processes and systems on the financial sector. The more sophisticated the
technology applied, the lower the risk of operational errors, increasing
efficiency and optimizing resources.
By Marcello De Francesco
Deloitte Enterprise Risk Services
Partner and expert on financial
services industry
I
n recent years, a number of new regulations has
been issued, which directly impact the way financial
institutions operate. In addition to the number, it is the
speed with which regulators have been issuing these
rules that stands out. A simple example: while banks are still
working to adapt to Basel II, they are already susceptible to the
changes caused by Basel III.
This high number of regulations has not occurred by chance,
it is a direct consequence of lessons learned from the recent
crises that have affected the financial industry and the global
economy as a whole. Among the main objectives to be
achieved by regulators of the financial system are:
• Improvement in solvency capacity, due to factors such as the
better quality of assets considered as capital;
• Reduction of systemic risk (for example, with the appearance
of additional requirements for banks considered systemically
significant);
• Better management of liquidity risk, due, for example, to
the reduced dependency on fund-raising in the wholesale
market;
• Reduction of dependence on mathematical models
and historical data, with the adoption of stress tests for
prospective scenarios;
• Revision of forecasting models for loans, such as the
proposal in IFRS 9, which sets criteria for expected losses,
instead of losses incurred;
• Higher level of transparency in reports and releases to
the market, with more detail, for example, of information
contained in public access reports that describe the
composition of institutions’ equity capital.
The financial institutions operating in Brazil, whether of
domestic or foreign capital, are subject to the same challenges
and obligations as those operating in the rest of the world.
Since 2009, Brazil has had a representative on the Basel
Committee on Banking Supervision, in which the most
significant changes that impact banks and other institutions are
decided. The Brazilian regulatory structure was evaluated by
the Bank for International Settlements (BIS), which concluded
that it adhered to international standards.
There is nothing
more efficient than
appropriately using
professionals’ time
for analysis and
planning, instead
of operating
activities such as
the correction of
errors and search
for information.
The direct consequence of the renewed regulatory scenario
is that financial institutions have considerable homework to
do. And this requires financial investments and the time of
internal staff. It should be emphasized that this is occurring
simultaneously with day-to-day challenges, such as pressures
to improve, or at least maintain, profitability, with a main focus
on operating efficiency and reduction of losses. In other words,
it is increasingly difficult to justify increased staff to deal with
the work, even for new activities determined by regulatory
requirements.
The solution includes better use of existing staff, by training
professionals (more specialization), improving synergy between
departments with the elimination of overlapping positions, new,
more optimized methodologies and appropriate prioritization
of projects and actions to be executed. However, a common
point in complying with rules is the dependency in relation to
the technological environment, mainly in the integration of
data and information and the automation of tasks by adoption
of systems with more complete and flexible features.
Environments with multiple sources of information, duplicated
data, lack of integration and standardization require major
efforts to provide data in a complete and fast way. Not to
mention errors in internal reports used for decision-making and
reports sent to regulators, which harm the image and often the
rating of the institution. Notwithstanding exceptions, situations
like requests for data by the Central Bank for simulation
exercises, such as stress and liquidity tests, consume much
of institutions’ internal time. This can be avoided with more
structured and integrated environments.
On the other hand, investments in storage projects and
integrated corporate databases are slow, but they provide
benefits that justify the effort. A variety of international
institutions as well as some in Brazil have already adopted
the position of Chief Data Officer (CDO), which indicates
recognition that information is a critical corporate asset of high
importance. This professional, a member of management, is
normally responsible for design and implementation of data
strategies, standards and corporate procedures and policies
on the topic.
The Basel Committee itself has provided basic principles for
data management in its “Principles for Effective Risk Data
Aggregation and Risk Reporting” document. Among the
objectives listed in the document, improvement of data
infrastructure for reporting key information, especially that
used and reported by management to identify, monitor and
manage risks, stands out.
Implementation of systems reduces manual activities, operating
errors and rework, in addition to increasing efficiency and
optimizing staff involved. There is nothing more efficient
than appropriately using professionals’ time for analysis and
planning, instead of operating activities such as the correction
of errors and search for information.
The “Global Management Risk Survey” published in 2013 by
Deloitte, which involved 86 financial institutions around the
world, pointed out that 78% of respondents were significantly
worried about the ability of technology infrastructure to meet
the new regulatory requirements. In this same survey, only
31% ranked the quality of data used for regulatory purposes as
“extremely” or “very” effective.
In sum, the current structures of systems and information are
not sufficient to deal with the volume of work resulting from
regulatory requirements. Moreover, the necessary investments
should provide added-value to institutions’ management, by
making more specific and accurate information available in
a timely manner for strategic planning, implementation and
monitoring. Planning and prioritization are necessary, as always
and more than ever before, for organization and integration of
data and information technology systems to provide adequate
support for the key areas of institutions.
TechInsights • 9
Relacionamento com cliente
Uma visão
abrangente
A partir de percepções geradas por uma abordagem de analytics,
as instituições financeiras podem desenvolver a capacidade de
integrar o fornecimento de leads em vários canais de distribuição,
tornando mais fácil decidir quais clientes atrair, como atendê-los
mais eficientemente e que modelo de relacionamento ajudará a
mantê-los no longo prazo.
Por Omer Sohail
Diretor da área de
Consultoria da Deloitte
nos Estados Unidos
O
comportamento e as
preferências do cliente estão
mudando em um ritmo mais
rápido do que em qualquer
momento na história recente,
impulsionados por mudanças
na tecnologia e no ambiente econômico. Os bancos
que desenvolveram suas organizações com foco
voltado para o produto devem pensar em mudar
para uma base mais centrada no cliente se quiserem
se manter competitivos. Uma forma de fazer essa
transição com eficiência é cultivar a mítica visão 360
graus do cliente – que permite uma visão completa
do valor atual da relação e de como ela pode se
desenvolver ao longo dos próximos anos.
Os bancos têm frequentemente percepções
profundas de seus clientes – na verdade, em
comparação com muitos outros setores, estão
em geral à frente da curva. O problema reside
no fato de que essas percepções não são sempre
10 • TechInsights
compartilhadas por toda a organização. Embora
as exigências normativas possam restringir o
compartilhamento generalizado de dados do
cliente, há ainda muito que pode ser feito para
obter informações externas que possibilitem o
desenvolvimento de uma visão mais ampla e
centralizada do cliente em nível empresarial.
Após anos investindo pesadamente em inteligência
de negócios (BI, na sigla em inglês), é natural
para muitos bancos saber se há realmente uma
diferença entre a verdadeira business analytics e os
recursos que desenvolveram no contexto dos seus
investimentos em BI. A boa notícia é que
a BI ainda tem um papel importante e fundamental
a desempenhar em analytics – em termos simples,
é ótima para segmentar os dados até entender
o que aconteceu no passado e monitorar os
indicadores-chave de desempenho. Implementações
de plataformas centralizadas, consolidações de
back-office, avaliações de preços de transação – são
exemplos de aplicativos de BI. A limitação é que
deixam rapidamente de antecipar o que pode
estar logo na esquina.
Se BI trata de retrospectiva, analytics cuida de
prospectiva – prevendo e melhorando, para gerar
resultados futuros mais eficazes. Modelagem
preditiva e gestão de desempenho são apenas dois
exemplos dos tipos de atividades com as quais as
empresas se comprometem em uma abordagem
de analytics.
Quatro áreas-chave
Teoricamente, a abordagem de analytics pode ser
aplicada para descobrir percepções mais profundas
em qualquer lugar em que um banco tenha
coletado dados. Isso não significa descobrir que
cada visão analítica é eficiente – na verdade, um
dos perigos mais significativos de analytics é gastar
tempo e recursos valiosos seguindo as percepções
erradas. Em nossa experiência, existem quatro
áreas que são os principais alvos de uma
abordagem de analytics.
Aquisição de clientes: uma coisa é descobrir
fatos sobre seus clientes muito tempo depois
que eles contrataram seus serviços. Mas pense
no poder de desenvolver percepções em tempo
real sobre as perspectivas individuais para informar
com mais eficácia as interações da organização
enquanto estão em um processo de vendas.
Melhor ainda, considere o efeito poderoso
de usar esses tipo de percepção para gerar
interesse em seus produtos e serviços cliente
a cliente.
Para desenvolver e implementar uma estratégia
eficaz de captação de clientes, os bancos devem
ter experiência analítica e de dados, bem como
recursos de marketing e de medição. Juntos, esses
recursos podem ajudar os usuários a conseguir
clientes, automatizar o processamento e a tomada
de decisões, gerenciar contas e reduzir os custos
e riscos de captação de clientes.
TechInsights • 11
Serviço: os clientes de hoje estão mais sofisticados
do que nunca, forçando os bancos a responder
perguntas essenciais, como: qual a frequência em
que um banco deve entrar em contato com um
determinado cliente e por meio de quais canais deve
atender a esse cliente?
Para ganhar, os bancos devem repensar como
segmentar e direcionar seus clientes a fim de
alcançar uma fatia maior da carteira, aproveitando
a analytics social e os dados não estruturados
para inventar modelos sofisticados de vendas e
atendimento. Táticas como janelas pop-up que
aparecem quando os clientes concluem uma
transação ou campanhas de merchandising
oferecendo descontos podem permitir que os
bancos adequem suas ofertas às demandas
mutantes da base de clientes.
Se BI trata de
retrospectiva,
analytics cuida de
prospectiva – prevendo
e melhorando para gerar
resultados futuros mais
eficazes. Modelagem
preditiva e gestão de
desempenho são apenas
dois exemplos dos
tipos de atividades com
as quais as empresas
se comprometem
numa abordagem
de analytics.
12 • TechInsights
Desenvolvimento de relacionamento: desenvolver
um profundo relacionamento com os clientes é uma
etapa natural – e importante – do ciclo de vida do
cliente. É quando as relações casuais começam a
se solidificar, transformando seus clientes em fiéis
usuários de serviços bancários. Assim como em
interações pessoais cotidianas, os bancos começam
relacionamentos intensos quando demonstram
que conhecem o suficiente sobre uma pessoa para
oferecer o que ela quer na hora certa – nesse caso,
produtos e serviços.
Além disso, saber quando e o que oferecer a um
cliente é uma proposta mais barata para os bancos
quando comparada com táticas menos direcionadas.
Eles podem usar toda redução de custos para
financiar ofertas privilegiadas que a concorrência
pode não ser capaz de rebater. E mais, os clientes
provavelmente mostrarão fidelidade a fatores
além do preço se sentirem que estão recebendo
atendimento personalizado.
Retenção de clientes: criar e implementar
estratégias de retenção de clientes devem estar no
topo da lista de tarefas para a maioria dos executivos
de bancos hoje em dia. Trata-se de compreender as
necessidades dos seus clientes e atender ou superar
às suas expectativas. Uma estratégia vencedora de
retenção de clientes consiste em classificar cada
tipo de cliente (desgastado, desejoso e insatisfeito)
e criar iniciativas adequadas para alterar seu
comportamento.
Na prática
Indicadores devem ser implantados para
medir o impacto das soluções e demonstrar o
retorno sobre o investimento. Tudo isso exige
capacidade de compreensão do ambiente de
negócios em toda a sua complexidade, além
de entender como implantar eficazmente a
tecnologia necessária.
Mas vale a pena. Estes são os resultados que os
bancos devem procurar realizar hoje, dado que seus
concorrentes já estão procurando ganhar terreno
empregando abordagens de analytics.
Client relantionship
A comprehensive view
Using insights generated by analytics, banks can develop the ability to
integrate the supply of leads delivery across multiple distribution channels,
making it easier to decide which customers to attract, how most effectively
to service them, and which relationship model will help confirm that the
bank can hold on to customers over the long haul.
By Omer Sohail
Deloitte Consulting Director
in the United States
C
ustomer behavior and preferences are changing
at a more rapid clip than at any moment in recent
history propelled by changes in technology and the
economic environment. Banks that have built their
organizations with a product-oriented focus should consider
shifting to a more customer-centric footing in order to stay
competitive. One way to effectively make that transition is to
cultivate the seemingly mythical 360-degree view of customer
– one that accounts for their current value as well as their
potential lifetime value.
Banks often have deep insights into their customers – in
fact, compared with many other industries they are generally
ahead of the curve. The issue lies in the fact that these
insights are often not shared across the organization. While
regulatory requirements can constrain the widespread sharing
of customer data, there is still much that can be done to pull
customer information up and out of silos, in order to a more
broad, centralized, enterprise-level view of customers.
If business
intelligence is
about hindsight,
analytics is
about foresight
– predicting and
improving to
generate more
effective future
results. Predictive
modeling and
performance
management
are just two
examples of the
types of activities
that companies
undertake with an
analytics approach.
After years of investing heavily in business intelligence, it’s fair
for many banks to wonder if there’s really a difference between
real business analytics and the capabilities they’ve developed as
part of their business intelligence investments. The good news
is that business intelligence still has an important foundational
role to play in analytics – in simple terms, it’s great for slicing
and dicing data to understand what happened in the past
and monitor key performance indicators. Core platform
implementations, back-office consolidations, transaction
pricing assessments – these are prime examples of business
intelligence applications. The limitation is that they stop short
of anticipating what may be just around the corner. If business
intelligence is about hindsight, analytics is about foresight –
predicting and improving to generate more effective future
results. Predictive modeling and performance management
are just two examples of the types of activities that companies
undertake with an analytics approach.
Customer analytics: Four key areas
Theoretically, analytics can be applied to uncover deeper
insights anywhere a bank has been collecting data. This does
not mean discovering each analytical insight is efficient –
in fact, one of the most significant dangers of analytics is
spending valuable time and resources pursuing the wrong
insights. In our experience, there are four areas that are prime
targets for an analytics approach.
Customer acquisition. It’s one thing to uncover facts about
your customers long after they’ve already signed up for your
services. But think of how powerful it could be to develop
real-time insights into individual prospects to more effectively
inform the organization’s interactions with them as they
make their way through the sales process. Better yet,
consider the powerful effect of using these types of insights
to generate interest in your products and services on a
customer-by-customer basis.
To develop and implement an effective customer-acquisition
strategy, banks should have data and analytical experience as
well as marketing and measurement capabilities. Together,
these capabilities can help users acquire customers, automate
processing and decision making, manage customer accounts,
and reduce customer acquisition costs and risks.
Service. Today’s customers are far more sophisticated than
ever, forcing banks to answer critical questions such as: how
often should a bank contact a particular customer and through
which channels should it service this customer? To win, banks
should rethink how they segment and target their customers to
achieve a bigger share of wallet, leveraging social analytics and
unstructured data to come up with sophisticated models for
sales and servicing. Tactics like window pop-ups that appear
when customers complete a transaction, or merchandise
receipt campaigns offering discounts, can allow banks to tailor
their offerings to the changing demands of the customer base.
Relationship development. Developing an in-depth
relationship with customers is a natural – and important– step
in the customer lifecycle. That’s when casual relationships
begin to solidify, transforming your clients into loyal banking
customers. Just as in everyday personal interactions, banks start
building in-depth relationships when they demonstrate that
they know enough about a person to offer the required things
at the desired times – in this case, products and services. Just
as important, knowing when and what to offer a customer is
a less expensive proposition for banks when compared to less
targeted tactics. They can use any cost savings to fund privilege
offers that the competition may be unable to match. Plus,
customers will likely show loyalty for factors other than price if
they feel they’re receiving personalized service.
Customer retention. Creating and implementing customer
retention strategies should be at or near the top of the to-do list
for most bank executives today. It’s about understanding your
clients’ needs, and meeting or exceeding their expectations. A
leading customer retention strategy is to classify each type of
customer (silent attrition, desired and dissatisfied) and create
appropriate initiatives to change their behavior.
Making it real
Just as important, metrics must be put in place for measuring
the impact of the solutions and to demonstrate the return
on investment. All of which takes an ability to understand
the business environment in its full complexity, in addition to
understanding how to deploy the required technology effectively.
But it’s worth it. These are the outcomes banks should seek to
achieve today as your competitors are already looking to gain
ground by putting customer analytics to work.
TechInsights • 13
Eficiência
Soluções para
novos tempos
A manutenção da competitividade dos bancos
tem se tornado desafiadora, devido a diversos
fatores gerados pelo mercado e pela economia. O
aprimoramento do desempenho operacional será
então crucial, demandando novas soluções, que
levem em consideração automação, tecnologia e
compartilhamento de serviços.
Por Everton Salvo
Diretor da área de
Consultoria da Deloitte
e especialista no
atendimento à indústria
financeira
A
s mudanças ocorridas nos
últimos anos têm imposto
uma pressão às instituições
financeiras na busca por
eficiência operacional.
Historicamente, os bancos
brasileiros têm apresentado uma rentabilidade
superior à de seus concorrentes em outros países.
Entretanto, alguns fatores mudaram o cenário de
competitividade dos bancos no País, impactando
negativamente o retorno sobre o patrimônio e sobre
o total de ativos (veja gráfico na pág. 16). Entre
esses fatores, podemos destacar as crises globais de
2008 e 2010, a redução de taxas de juros no Brasil
e a crescente consolidação do mercado brasileiro,
gerando concorrência.
Para a melhoria do índice de eficiência dos bancos,
um caminho que sempre teve prioridade foi
trabalhar pelo aumento de receitas. Entretanto,
a já citada forte concorrência entre os principais
14 • TechInsights
bancos, aliada a clientes cada vez mais informados e
conectados, tem gerado dificuldades no crescimento
das receitas. A taxa de crescimento composta das
receitas caiu de 38%, entre 2006 e 2008, para 25%,
de 2009 a 2012.
Ainda assim, as estratégias dos bancos têm sido
diversas para incrementar a linha de receitas.
São medidas que envolvem ações de fidelização
de clientes, soluções analíticas para identificar a
propensão ao consumo e atuar no cross-sell e
up-sell, desenvolvimento de novos produtos com
foco em segmentos subservidos, novos modelos
de negócios que possibilitem o atendimento da
camada da população que até pouco tempo não era
bancarizada e novas linhas de receitas e negócios,
como, por exemplo, os acquirers (administradoras
que afiliam estabelecimentos ao sistema de cartões
de crédito da bandeira à qual são associadas,
oferecendo a eles os serviços de gerenciamento,
pagamento e manutenção).
Mesmo com as mais diversas estratégias de
crescimento de receita, a vida para os executivos de
instituições financeiras não tem sido fácil. Portanto, se
os bancos brasileiros não têm conseguido manter os
patamares de crescimento histórico na linha de receita,
o caminho tem sido mirar na gestão de despesas.
Essa gestão de custos tem sido fortemente debatida
nas instituições financeiras de diversos portes e
segmentos, sejam elas de capital público, privado,
nacional ou estrangeiro. Apesar das diferenças
culturais e de porte entre as organizações, várias
ações têm sido consistentemente implementadas
nos bancos, demonstrando a criação de um padrão
na indústria. Algumas das ações frequentemente
encontradas nos bancos com a finalidade de
controlar custos são:
•Centralização e fortalecimento da área de
compras;
•Estabelecimento de Comitê Corporativo de
Eficiência;
TechInsights • 15
Taxas de crescimento
para os quatro maiores
bancos brasileiros
(em %)
Retorno sobre patrimônio e ativos
19,5%
16,0%
17,1%
16,5%
13,4%
100
80
2,1%
1,7%
60
1,9%
1,7%
40
1,4%
2008
2009
2010
Retorno sobre patrimônio (ROE)
Retorno sobre total de ativos (ROA)
2011
52
2012
20
0
18
38
2006/2008
25
2009/2012
Crescimento de ativos
Crescimento de receitas
Fonte: Global Financial Stability Report – FSIT Table
•Implementação de soluções tecnológicas que
visam aumentar os níveis de produtividade e
automatizar processos manuais;
•Terceirização de atividades não estratégicas;
•Otimização de portfólio de projetos e processos;
•Criação de Centros de Serviços Compartilhados.
Enquanto várias dessas ações que visam a uma
gestão mais eficiente de custos e, consequentemente,
à melhoria da eficiência operacional, já trouxeram
resultados significativos para as organizações
bancárias, essas mesmas instituições buscam a
melhoria contínua e a equiparação de seu índice
de eficiência com benchmarkings globais.
O caminho a ser trilhado para a
liderança em performance e eficiência
operacional passará pela ruptura com
modelos tradicionais e pela quebra
de paradigmas.
16 • TechInsights
Fonte: Relatório Falke
(dezembro, 2012)
Portanto, o caminho a ser trilhado para a liderança
em performance e eficiência operacional passará
pela ruptura com modelos tradicionais e pela quebra
de paradigmas. Dessa forma, ações que, por muitos
anos, foram discutidas e rejeitadas pelos executivos
bancários passam a ser reavaliadas nesse novo
cenário de busca de eficiência. Entre elas, podemos
destacar:
•Compartilhamento de operações não estratégicas
entre bancos;
•Abertura de agências sem numerário;
•Operação bancária paperless;
•Cobrança para transações realizadas nos guichês
de caixa;
•Cobrança para atendimento de não clientes;
•Criação de agências compartilhadas para regiões
de baixa densidade demográfica.
Enquanto ainda não existe consenso sobre a
aplicação dessas e de outras ações que implicam
maior eficiência no setor bancário, as diversas
instituições financeiras continuam a enfrentar seus
desafios com as ações tradicionais que as ajudaram
a ser vitoriosas no passado. Resta saber se essas
ações serão suficientes para o futuro.
Efficiency
Solutions for
new times
It has become challenging for banks to maintain their competitiveness,
due to various market and economic factors. Improvement of operating
performance will therefore be crucial, demanding new solutions that take
automation, technology and shared services into account.
By Everton Salvo
Deloitte Consulting Director
and expert on financial services
industry
T
he changes occurring in recent years have put
pressure on financial institutions in their search for
operating efficiency. Historically, Brazilian banks
have been more profitable than their counterparts
in other countries. However, some factors have changed
the competitive scenario for banks in the country, negatively
impacting their return on equity and return on total assets.
Among these factors, the global crises of 2008 and 2010,
reduction of interest rates in Brazil and growing consolidation
of the Brazilian market, generating competion can be
highlighted.
To improve the efficiency rate of banks, an option has
always been to prioritize increased revenue. However, the
aforementioned strong competition among the major banks,
together with increasingly well informed and connected clients,
have made it difficult to increase revenue. The composite
growth rate of revenue fell from 38% from 2006 to 2008,
to 25% from 2009 to 2012.
“The path to
be taken for
leadership
in operating
performance and
efficiency will
involve breaking
traditional models
and paradigms.”
Even so, there have been different bank strategies to raise
the revenue line. These include client fidelization actions,
analytics solutions to identify the propensity for consumption
and operate in the cross-sell and up-sell, development of new
products focused on underserved segments, new business
models that allow servicing the population segment that
until recently was not bankarized, and new lines of revenue
and business, such as acquirers (managers who affiliate
establishments to the branded credit card system with which
they are associated, offering them management, payment and
maintenance services).
Even with the most diverse revenue growth strategies, life
for financial institution executives has not been easy. And,
therefore, if Brazilian banks have not been able to maintain
historic growth levels in the revenue line, the path has been to
look at management of bank expenses.
This cost management has been strongly discussed in financial
institutions of various sizes and segments, whether they are
of public, private, national or foreign capital. Despite the
different cultures and sizes of organizations, several actions
have been consistently implemented by banks, demonstrating
the creation of a standard in the industry. Some of the actions
frequently encountered in banks for the the purpose of
controlling costs are:
• Centralization and strengthening of the purchasing area;
• Establishment of a Corporate Efficiency Committee;
• Implementation of technological solutions designed to
increase levels of productivity and automate manual
processes;
• Outsourcing of non-strategic activities;
• Optimization of the portfolio of projects and processes;
• Creation of Shared Service Centers.
While several of these actions designed to more efficiently
manage costs and, consequently, improve operating
efficiency, have already provided significant results for banking
organizations, these same institutions are seeking continuous
improvement and are comparing their efficiency rates against
global benchmarks.
Therefore, the path to be taken for leadership in operating
performance and efficiency will involve breaking traditional
models and paradigms. Thus, actions that for many years
were discussed and rejected by banking executives are being
reevaluated in this new scenario of striving for efficiency.
Among them can be highlighted:
• Sharing of non-strategic operations between banks;
• Opening of non-cash branches;
• Paperless banking operation;
• Fees for transactions made through bank tellers;
• Fees for providing services to non-clients;
• Creation of shared branches in regions with low
demographic density.
While there is still no consensus on applying these and other
actions that provide more efficiency for the banking sector,
different financial institutions continue to deal with their
challenges applying traditional actions that have helped them
succeed in the past. It remains to be seen whether these
actions will be sufficient in the future.
TechInsights • 17
Fusões e aquisições
Depois da
Em um ambiente cada vez mais consolidado para a realização
de fusões e aquisições, a inovação e a tecnologia são fatores
determinantes. Soluções tecnológicas inovadoras contribuem
e fazem parte desse desafio na fase pós-integração.
Por Paschoal
Pipolo Baptista
Diretor da área de Consultoria
da Deloitte e especialista
no atendimento à indústria
financeira
18 • TechInsights
A
busca por eficiência e o
aumento da concorrência
no mercado geraram um
movimento de consolidação
em várias indústrias nos últimos
anos. Isso foi particularmente
marcante no mercado bancário brasileiro, em que,
em um passado recente, assistimos a um forte
movimento nesse sentido. Nesse período ocorreram
fechamentos de instituições, privatizações de
bancos públicos e incorporações de instituições
menores por grandes bancos. Para que se tenha
uma dimensão desse movimento, vale lembrar que
o sistema financeiro nacional em 1994 contava
com aproximadamente 250 bancos múltiplos e
comerciais. Dez anos depois, esse número já havia
caído para apenas 160. Hoje, 20 anos depois, o
mercado consolidou-se em 127 bancos.
integração
Nesse contexto, a inovação tem sido um fator
fundamental de diferenciação na indústria
financeira. A tecnologia é parte integral do processo
de fusões e aquisições, contribuindo para a criação e
a sustentação dos produtos e serviços oferecidos aos
seus clientes. Os bancos brasileiros sempre tiveram
caráter inovador, dando destinação prática às muitas
tecnologias que a indústria trazia ao mercado. Foi
assim com a facilitação do acesso às informações
financeiras e à operação bancária iniciada pelo
uso do banco por telefone, seguida por gerações
sucessivas de novas tecnologias, como fax, home
banking, internet banking e mobile banking. Na
perspectiva do cliente, esses recursos trouxeram
conveniência ao agilizar o relacionamento e ampliar
a oferta de serviços sem a necessidade de ir a
uma agência. Na perspectiva dos bancos, foram
reduzidos custos e criados novos canais de oferta
de produtos, antes limitados às capacidades de uma
agência bancária e seus agentes.
Nem todas as inovações, no entanto, atingiram
o cliente. Muitas delas foram implantadas no
âmbito interno das organizações, para aumentar a
produtividade e lidar com o volume crescente de
transações. Nesse particular, destaca a exploração
conjunta de hardwares e softwares aplicativos
para fins específicos. Aqui, um bom exemplo é a
aplicação pelos bancos de sistemas integrados
de gestão empresarial – softwares originários
da indústria de manufatura – e a exploração de
aplicativos típicos dessa indústria para otimizar
as rotas de acesso e o abastecimento de caixas
eletrônicos.
Fusões das próprias instituições têm sido um
desafio adicional nesse cenário, e exemplo prático
de inovação aplicada a processos e Tecnologia da
Informação. A rapidez e a qualidade na execução
do processo de integração permitem que os clientes
passem a operar de maneira definitiva com a nova
organização resultante da fusão sem os pequenos
transtornos dos processos intermediários, naturais
do processo de convivência de soluções múltiplas
oriundas dos bancos em processo de fusão. A
conclusão desse processo é essencial para que
as equipes internas possam voltar à prática usual
de criar e implantar novos produtos e serviços
inovadores, a fim de manterem-se competitivas
perante uma concorrência que não teve a
necessidade de despender energia adicional para
planejar e colocar em prática a integração.
TechInsights • 19
Também em linha com o uso da tecnologia aplicada,
muitas das inovações, às quais as pessoas tinham
acesso nas empresas, eram depois popularizadas
– e, com o custo decrescente, passavam a ser
adotadas no dia a dia das atividades pessoais.
Esse ciclo, no entanto, inverteu-se nos últimos
anos. As empresas, em sua busca incessante pela
otimização operacional e redução de custo, aliadas
à popularização de algumas tecnologias para uso
pessoal, deslocaram a vanguarda na adoção desses
produtos para o público consumidor. Exemplo
ilustrativo dessa situação está no uso de aparelhos
celulares, smartphones, tablets e notebooks, cujo
interesse das pessoas e cuja redução de custos
fizeram com que a velocidade de adoção e a
substituição destes deixassem de ser lideradas
pelas empresas.
Essa “consumerização” trouxe ainda o desejo de
utilizar seus próprios aparelhos na empresa, em vez
de adotar o que era oferecido, gerando o fenômeno
do bring your own device (“traga o seu próprio
dispositivo”), que parece evoluir para o wear your
own device (“vista o seu próprio dispositivo”),
em alusão à tecnologia de wearable computing
(computação “vestível”), sendo o Google Glass o
atual ícone. A própria adoção de tecnologias em
nuvem não pode ser deixada de lado ao se lembrar
da vanguarda assumida pelo consumidor na adoção
de tecnologias que depois passam a ser utilizadas
pelas empresas. No entanto, há quem questione
esse caso, ponderando que o mercado corporativo,
sobretudo na área financeira, requer soluções
mais robustas, seguras e testadas – o que seria
um obstáculo à rápida adoção da computação
em nuvem.
A tecnologia é parte integral do processo
de fusões e aquisições, contribuindo para
a criação e a sustentação dos produtos e
serviços oferecidos aos seus clientes.
20 • TechInsights
Os modelos de adoção de novas tecnologias pelo
mundo corporativo ou a sua introdução à revelia
por usuários cada vez menos dispostos a abrir mão
de seus confortos pessoais requerem cada vez mais
das áreas de tecnologia, em aspectos relacionados
à gestão de infraestrutura e segurança da
informação. A velocidade com que essas mudanças
e tecnologias são introduzidas não facilita a vida
do Chief Information Officer (CIO), que tem a difícil
tarefa de tomar decisões em relação à adoção
desses recursos.
Novos produtos e tecnologias têm o potencial de
serem disruptivos para os negócios, sendo sua
utilização capaz de alavancar vantagens significativas
em seu mercado de atuação. Da mesma forma, a
aposta em tecnologias que são descontinuadas ou
cujos resultados não se materializam pode ter um
impacto financeiro significativo, que afeta os lucros
e até a viabilidade do próprio negócio. Para isso,
há mitigadores, como bons conhecimentos sobre
o próprio negócio e sobre a nova tecnologia. Isso
exige dos profissionais envolvidos um conhecimento
abrangente do mercado em que atuam as empresas
fornecedoras de soluções, para que possam analisar
as perspectivas de sucesso ou fracasso e os impactos
sobre quem as usa. Não se pode esquecer que,
em uma parcela das aquisições, sobretudo quando
a empresa adquirente já tem seu próprio produto
ou solução, o caminho pode ser não mais investir,
ou, até mesmo, descontinuar a solução adquirida.
O momento atual é particularmente demandante
dos CIOs em relação a esse tema, haja vista as
previsões compartilhadas pelo jornal Financial
Times sobre uma onda de fusões e aquisições nas
empresas do setor de telecomunicações e tecnologia
capaz de provocar uma consolidação em torno de
empresas-chave. A recente aquisição do WhatsApp
pelo Facebook, por US$ 19 bilhões, e do Waze pelo
Google parece encaixar-se nessa tendência. Muitas
outras empresas, menos conhecidas do grande
público, e, em geral, com atuação na internet
(mídias sociais, bigdata e segurança da informação),
continuam a gerar impactos e oportunidades no
mercado financeiro.
Merger and acquisitions
After integration
In an environment increasingly open tor mergers and acquisitions,
innovation and technology are determining factors. Innovative
technological solutions contribute and are part of this challenge in
the post-integration phase.
By Paschoal
Pipolo Baptista
Deloitte Consulting Director
and expert on financial services
industry
T
he search for efficiency and increased competition
in the market have led to consolidation in several
industries in recent years. This is particularly the
case in the Brazilian banking market, where, in the
recent past, there has been strong movement in this direction.
Institutions have closed their doors, public banks have been
privatized and large banks have absorbed smaller institutions
during this period. To have an idea of the size of this movement,
it should be remembered that the Brazilian financial system had
approximately 250 multiple and commercial banks in 1994. Ten
years later, this number had already fallen to only 160. Today,
20 years later, the market has consolidated into 127 banks.
In this context, innovation has been an essential differentiating
factor in the financial industry. Technology is an integral part
of the mergers and acquisitions process, contributing to the
creation and support of the products and services offered to
clients. Brazilian banks have always been innovative, applying in
practice the many technologies the industry has brought to the
market. This was the case with the increased access to financial
information and banking operations resulting from the use of
banking by telephone, followed by successive generations of new
technologies, such as the fax machine, home banking, internet
banking and mobile banking. From the client’s point of view, these
resources provided convenience by facilitating the relationship
and expanding the offer of services without the need to go to
a branch. From the banks perspective, costs were reduced and
new channels for offering products were created, previously
limited to the capacities of a bank branch and its agents.
Not all innovations, however, affected the client. Many of them
were implemented in the internal environment of companies,
to increase productivity and deal with the growing volume of
transactions. In this sense, the combined use of hardware and
software applications stands out. Here, a good example is the
banks’ application of integrated systems of corporate management
– software originating in the manufacturing industry –, and
the use of applications typical of this industry to optimize the
access routes and the servicing of automatic teller machines.
Technology is an
integral part of
the mergers and
acquisitions process,
contributing to
the creation and
support of the
products and
services offered
to clients.
Speed and quality in execution of the integration process permits
clients to begin operating definitively with the new organization
resulting from the merger without the small disruptions of
intermediate processes, natural to the process of living with
multiple solutions that occurs in banks undergoing mergers. The
conclusion of this process is essential for internal staff to be able
to engage the normal practice of creating and implementing
new innovative products and services in order to remain
competitive with competition that does not need to spend
additional energy to plan integration and put it into practice.
Also in line with use of the applied technology, many of the
innovations people have access to in companies were later
popularized – and, with declining costs, began to be adopted
in people’s everyday lives. This cycle, however, has reversed
in recent years. Companies, in their unending search for
operating optimization and cost reduction, together with
the popularization of some technologies for personal use,
moved to the forefront in adoption of these products from the
consuming public. An illustrative example of this situation is
the use of cell phones, smart phones, tablets and notebooks,
which due to people’s interest and the reduction of costs were
quickly adopted and their use was not led by companies.
This “consumerization” also led to people desire to use their
own devices in the company instead of adopting what was
offered. This generated the phenomenon of ‘bring your own
device,’ which seems to be evolving into ‘wear your own
device,’ alluding to the ‘wearable computing’ technology, of
which Google Glass is the current icon. The very adoption
of cloud technologies cannot be ignored when considering
how the consumer has assumed the leading role in adopting
technologies that later are used by companies. However, there
are those who question this, believing that the corporate
market, especially in the financial area, requires more robust,
safe and tested solutions – which would be an obstacle to
quick adoption of cloud computing.
The models for adoption of new technologies by the corporate
world or, by default, their introduction by users increasingly
less willing to give up their personal comforts, require increasingly
more from the technology areas, in aspects related to infrastructure
management and information security. The speed at which these
changes and technologies are introduced does not facilitate the
life of the Chief Information Officer (CIO), who has the difficult job
of making decisions in relation to the adoption of these resources.
New products and technologies have the potential to be
disruptive for business, and their use can leverage significant
advantages in their market of operation. In the same way,
betting on technologies whose results do not materialize or are
discontinued can have a significant financial impact that affects
profits and even the viability of the business itself. Consequently,
there are mitigating factors, such as good knowledge about
the business itself and the new technology. This requires the
professionals involved to have broad knowledge of the market
in which companies supplying the solutions operate, so that
they can analyze the chances of success or failure and the
impacts on those who use them. One cannot forget that, during
acquisitions, particularly when the acquiring company already
has its own product or solution, a decision may be made not to
invest more, or even discontinue the acquired solution.
Current times are very demanding for CIOs with regard to this
topic, in light of the forecasts made by the Financial Times
about a wave of mergers and acquisitions of companies in the
telecommunications and technology sectors capable of causing
a consolidation around key companies. The recent acquisitions
of Whatsapp by Facebook for US$ 19 billion and of Waze by
Google appear to fall within this trend. Many other companies,
less known by the general public and, in general, operating on
the internet (social media, bigdata and information security),
continue to appear, impacting and creating opportunities for
the financial market.
TechInsights • 21
Mobilidade
A era do
A evolução digital
colocou às instituições
financeiras o imperativo
de desenvolver estratégias
de mobile banking.
Os investimentos em
plataformas para celular
devem levar em conta
aspectos como segurança
e conteúdo, de forma a
engajar os clientes no
acesso ao banco pelo
celular.
Por Jefferson Denti
Diretor da área de Consultoria
da Deloitte e especialista
no atendimento à indústria
financeira
A
crescente adoção da nova
geração de smartphones, os
incentivos governamentais, os
investimentos das instituições
financeiras em tecnologia e
a proliferação da banda de
telefonia, entre outros fatores, proporcionaram uma
significativa transformação do mercado, permitindo
a massificação de tecnologias anteriormente
restritas a uma elite de clientes.
Considerando o exemplo de outros países, essa
adoção tecnológica poderá funcionar como um
propulsor para o desenvolvimento do ecossistema de
mobile banking, objetivando bancarização, expansão
de serviços bancários e não bancários, retenção e
fidelização de clientes, soluções de pagamentos e
melhoria da eficiência operacional dos bancos.
Segundo estudos realizados recentemente pela
Federação Brasileira de Bancos (Febraban), estimase que, em até dez anos, o Brasil poderá atingir
22 • TechInsights
banco móvel
níveis de penetração de smartphones semelhantes
aos verificados em países desenvolvidos, ao redor
de 80%. No fim de 2013, a parcela da população
com celulares inteligentes foi estimada em 27%,
evidenciando o espaço para o aumento da relevância
do canal para fins bancários. Entre 2009 e 2013, o
número de contas-correntes com mobile banking
registrou crescimento médio anual de 134%,
atingindo 11,3% da base de contas do ano passado.
As instituições financeiras vêm investindo
massivamente na construção de plataformas para
celular, bem como em questões de segurança
e acessibilidade. Isso se traduz em uso efetivo
da tecnologia por 6% dos correntistas, segundo
estudos da Febraban, principalmente em serviços
como consulta de saldo de contas-correntes.
A estratégia de mobile banking é uma jornada, e
seu sucesso se concretiza com o engajamento de
diversos agentes da cadeia de valor na superação de
desafios constantes e de naturezas distintas. Uma
estratégia de mobile banking de sucesso tem como
foco a experiência para cliente, e leva em conta uma
série de competências:
•Interesse: esclarecer benefícios e formas de uso
das novas tecnologias, de maneira simples e
abrangente;
•Oferta: realizar entregas customizadas e
relevantes com uso intensivo de analytics,
referência geográfica e alavancagem dos dados
disponíveis sobre seus clientes;
•Relacionamento e lealdade: aumentar o acesso e,
consequentemente, o uso do banco, por meio de
um canal altamente disponível, seguro e prático;
•Uniformidade do canal: proporcionar ao cliente
uma experiência simples, tangível e integrada em
todos os demais canais, incluindo mídias sociais;
•Comunicação: ampliar a presença nos meios
de comunicação, de acordo com as normas de
segurança e privacidade do uso do canal;
•Aprendizado e educação: ampliar o formato de
aprendizado pelo cliente com a utilização desse
canal integrado com conceitos de gamificação.
TechInsights • 23
Modelo colaborativo para mobile banking
Provedores
Banco
Clientes
Conteúdos
Financeiros
Mídias sociais
Pagamentos
Telecomunicações*
Infraestrutura
Empresas de tecnologia
e soluções
TV e rádio
SLA**
Acesso/Telefonia
Operadoras e MVNOs
Bureaus
Banco como
provedor de
serviços
Outros parceiros
Seguradoras, universidades,
empresas aéreas, supermercados,
entre outros
A criação de aplicações e serviços que interajam em
múltiplos sistemas operacionais e aceitem atualizações
para suportar novas funcionalidades e avanços
também é uma competência esperada para quem
quer oferecer uma melhor experiência de mobile
banking ao cliente. Essa medida envolve inovação,
com o monitoramento e o alinhamento das operações
bancárias, a fim de acompanhar a rápida evolução dos
aparelhos móveis e das novas tecnologias; integração
de plataformas, para promover a compatibilidade
entre as complexas plataformas bancárias existentes
com as de mobile banking e de telecomunicações;
e regulamentação, para garantir que as aplicações
estejam em conformidade com os critérios de
regulamentação e segurança.
A estratégia de mobile banking é uma
jornada, e seu sucesso se concretiza com
o engajamento de diversos agentes da
cadeia de valor na superação de desafios
constantes e de naturezas distintas.
24 • TechInsights
Possíveis serviços
prestados ao cliente
Conteúdos
Hobbies
Ensino à distância
Outros
* Voz e dados.
** Service Level Agreement
Outro ponto fundamental para o desenvolvimento de
uma estratégia de mobile banking é o desenvolvimento
de parcerias relevantes com fornecedores de
telecomunicações, empresas de e-commerce, meios
de pagamento, conteúdo e mídias sociais, dada a
forte dependência das áreas de cobertura e de acesso
a planos de serviços adequados para o cliente.
Esse desafio envolve também aspectos de privacidade,
credibilidade e segurança. É preciso garantir o
cumprimento das leis e normas que regem os direitos
do consumidor, no que tange ao compartilhamento
de informações entre clientes, empresas e terceiros,
bem como implementar políticas e procedimentos
de transparência na comunicação entre os clientes
e as demais partes interessadas, a fim de garantir
a idoneidade da empresa. Uma das formas de
monetização é a criação de modelos de negócios
estendidos, sendo o banco o principal agente
de relacionamento com os clientes, a partir da
utilização de novos conceitos, como gamificação
e mídias sociais, entre outros. A monetização dos
investimentos realizados nas plataformas, a ampliação
do uso de mobile banking e as definições regulatórias
ainda são desafios para o setor financeiro.
Mobility
The era of the
mobile bank
Digital evolution has forced financial institutions to develop mobile
banking strategies. Investments in platforms for cell phones should take
aspects like security and content into consideration, in order to encourage
clients to access the bank through their cell phones.
By Jefferson Denti
Deloitte Consulting Director
and expert on financial services
industry
G
rowing adoption of the new generation of
smartphones, government incentives, investments
by financial institutions in technology and the
proliferation of telephone bands, among other
factors, have led to a significant change in the market,
allowing the popularization of technologies previously
restricted to elite clients.
Considering the example of other countries, this technological
adoption could function as a driver of development of the
mobile banking ecosystem, aiming at bankarization, expansion
of banking and non-banking services, retention and fidelization
of clients, payment solutions and improved bank operating
efficiency.
According to studies conducted recently by the Brazilian
Federation of Banks (Febraban), it is estimated that within
ten years Brazil could reach levels of smartphone penetration
similar to those found in developed countries, around 80%.
At the end of 2013, the portion of the population with smart
cell phones was estimated at 27%, showing how much room
there is for an increased importance of the channel for banking
purposes. Between 2009 and 2013, the number of checking
accounts with mobile banking grew an average of 134%,
reaching 11.3% of the last year’s account base.
Financial institutions are investing massively in construction
of platforms for cell phones, as well as in security and
accessibility. This translates into effective use of the
technology by 6% of account holders, according to
FEBRABAN studies, mainly for services such as checking
account balance queries.
Mobile banking
strategy is a march,
and its success
is based on the
engagement of
various agents of
the value chain in
meeting constant
challenges of
distinct natures.
Mobile banking strategy is a march, and its success is based
on the engagement of various agents of the value chain in
meeting constant challenges of distinct natures. A successful
mobile banking strategy is focused on the client experience and
takes a number of factors into account:
• Interest: clarify the benefits of and ways to use the new
technologies, in a simple and comprehensive manner;
• Offer: customized deliveries and important tools like
intensive use of analytics, reference geography and
leveraging of data available on its clients;
• Relationship and loyalty: increase access to and,
consequently, use of the bank, by means of a highly
available, secure and practical channel;
• and an expert: provide the client with a simple, tangible
and integrated experience in all other channels, including
social media;
• Communication: expand presence in the means of
communication, in accordance with security and privacy
standards for use of the channel;
• Learning and education: expand the learning format for
the client by using this channel integrated with gamification
concepts.
The creation of applications and services that interact in
multiple operating systems and accept updates to support
new features and advances is also a skill expected of anyone
wanting to offer a better mobile banking experience to the
client. This measure involves innovation, with the monitoring
and alignment of banking operations in order to accompany
the rapid evolution of mobile devices and new technologies;
the integration of platforms to promote compatibility
between the existing complex banking platforms and those of
mobile banking and telecommunications; and regulation, to
ensure that applications are in compliance with security and
regulatory requirements.
Another essential point for development of a mobile banking
strategy is the development of important partnerships with
telecommunications providers, e-commerce companies,
means of payment, content and social media, given the strong
dependence of the coverage and access areas on service plans
appropriate for the client.
This challenge also involves aspects of privacy, credibility
and security. It is necessary to comply with the laws and
standards that govern consumer rights, with regard to sharing
information between clients, companies and third parties, as
well as to implement policies and procedures of transparency
in communication with clients and other interested parties, in
order to ensure the good standing of the company.
One of the means of monetization is creation of extended
business models, with the bank being the main liaison agent
with the clients, based on application of new concepts
such as gamification and social medias, among others. The
monetization of investments made in platforms, the expanded
use of mobile banking and the regulatory definitions are still
challenges for financial sector.
TechInsights • 25
Segurança cibernética
Novas fronteiras
O setor financeiro é o que registra maior
perda com crimes cibernéticos. Mais do
que prejuízos financeiros, os cibercrimes
impactam a confiança e a reputação das
empresas do setor. A gestão desse risco deve
ser apoiada em um processo ágil, que lide com
as novas ameaças que surgem todos os dias,
e estar alinhada à estratégia da organização.
Por Rodney Van Nostrand
Diretor da área de Consultoria
em Gestão de Riscos da
Deloitte e especialista em
segurança cibernética
26 • TechInsights
da segurança
N
ão há dúvida de que o
crescimento do cibercrime,
no setor de serviços
financeiros, se mantém, ou
até mesmo se expandiu.
Empresas de serviços
financeiros dos Estados Unidos sofreram prejuízos
de US$ 23 milhões em média, com violações de
segurança cibernética em 2013, o que representa
a maior perda média de todos os setores. Para
destacar a rápida ascensão em ameaças cibernéticas,
esse número é 43,9% superior ao de 2012, quando
o setor ocupava o terceiro lugar no ranking,
depois dos setores de defesa, e de energia e
serviços públicos.
O maior impacto potencial do cibercrime é na
confiança dos clientes e dos investidores, no
risco reputacional e no impacto regulatório que,
juntos, agregam riscos substanciais às empresas de
serviços financeiros.
Embora essa tendência não possa ser ignorada, as
perdas reais às vezes não são significativas
nas demonstrações do resultado das empresas.
A interação entre o atacante e a vítima é, de
fato, um jogo de gato e rato, em que cada lado
continuamente aprende e adapta-se, aproveitando
a criatividade e o conhecimento de outros para
desenvolver novas táticas ofensivas e posturas
defensivas. A conformidade relativamente estática ou
as abordagens centradas em política de segurança
encontradas em muitas empresas de serviços
financeiros podem estar muito desatualizadas. A
questão é se o setor de hoje poderia criar uma
abordagem dinâmica, orientada para a inteligência
de gestão de risco cibernético não só para prevenir,
mas também para detectar, reagir e se recuperar dos
Uma pesquisa global feita com executivos de
nível de diretoria e membros do conselho revelou
que o risco cibernético se tornou, em 2013, a
terceira prioridade do mundo em risco corporativo.
Curiosamente, o mesmo levantamento em 2011
avaliou a segurança cibernética como apenas a
décima segunda prioridade; essa rápida ascensão
talvez se explique, em parte, pela natureza evolutiva
dos próprios riscos.
TechInsights • 27
A batalha pesa?
Muitas empresas de serviços financeiros estão
notando o aumento dos custos devido a crimes
cibernéticos
Custo anual médio do cibercrime para uma empresa
de serviços financeiros (em US$ milhões)
23.6
43,9%
16.4
danos potenciais resultantes desses ataques. Como
tal, a transformação em um modelo cibernético
seguro, vigilante e resistente terá de ser considerada
para gerir eficazmente os riscos e conduzir a
inovação no mundo cibernético.
Os ciberataques a empresas de serviços financeiros
são cada vez mais diversificados – e, portanto,
imprevisíveis – e também vieram para ficar.
Muitos deles continuam sendo estimulados, como
sabemos, pelo ganho financeiro. No entanto, as
fileiras de atacantes têm crescido cada vez mais
para incluir outros com agendas sociais ou políticas
que visam destruir sistemas ou criar o caos no
mercado. Ao mesmo tempo, o clima econômico
atual leva as empresas de serviços financeiros a
continuamente criar vantagem competitiva e gerar
rentabilidade aproveitando as novas tecnologias
e métodos de negócio. As alterações resultantes
podem introduzir novas vulnerabilidades que
os hackers podem explorar, o que fazem com
agilidade implacável.
Tanto os agressores quanto as vítimas se valem
de seus pontos fortes e das fraquezas do outro.
Quando aumenta a gravidade do ataque,
é provavelmente um modelo de segurança
cibernética resiliente e flexível que pode preparar
as empresas de serviços financeiros para sobreviver
aos inevitáveis riscos cibernéticos. Como tal,
as empresas de serviços financeiros devem
considerar o aumento de seu nível de preparação
e evoluir para um novo paradigma de gestão de
Para muitas empresas, programas de
gestão de riscos podem evoluir para
programas de gestão de risco cibernético
voltados para executivos que são parte
integrante do planejamento estratégico
de negócios.
28 • TechInsights
14.7
12.4
#1
#3
#3
#3
2010
2011
2012
2013
(#) Posição em termos de custo médio anualizado dos crimes
cibernéticos na indústria
Fonte: análise do Ponemon Institute e Deloitte Center for
Financial Services
risco cibernético que se esforça para atingir três
qualidades fundamentais:
•Ser seguro contra ameaças conhecidas por meio
do investimento orientado ao risco com políticas e
controles fundacionais e preventivos;
•Ser vigilante, melhorando a capacidade de
detectar ameaças emergentes e padrões anômalos
em meio a um ambiente altamente complexo e
saturado de dados;
•Ser resiliente para permitir que a organização se
recupere de ataques o mais rapidamente possível
e minimize os danos diretos e indiretos.
Inteligência acionável contra ameaças derivada
de uma vasta gama de fontes e processos
de governança bem definidos que incutem a
consciência do risco cibernético, responsabilização
e adaptação eficaz continuam sendo o combustível
essencial na condução dessa mudança de
paradigma. Para muitas empresas, os programas de
gestão de riscos podem evoluir para programas de
gestão de risco cibernético voltados para executivos
que são parte integrante do planejamento estratégico
de negócios. O imperativo para transformação é
uma questão de estratégia de negócios; as empresas
de serviços financeiros que dominam essa nova
abordagem poderiam provavelmente estar na
vanguarda do setor, porque, ao incorporar uma
abordagem de gerenciamento de risco cibernético
mais ágil, poderiam aproveitar com mais eficiência a
revolução digital em curso a seu favor.
Cybersecurity
New frontiers
of security
The financial industry currently sustains the largest losses from cybernetic
crimes. More than just financial losses, cybercrimes impacts confidence
and the reputation of companies in the sector. Management of this
risk should be supported by an agile process that deals with the new
threats that arise daily and should be integrated into the strategy of the
organization.
By Rodney Van Nostrand
Deloitte Enterprise Risk
Services Director and expert
on cybersecurity
I
t is clear that the growth in cybercrime has continued,
if not accelerated, in the financial services industry.
U.S. financial services companies lost on average
US$ 23.6 million from cybersecurity breaches in 2013.
This represents the highest average loss across all industries.
To underscore the rapid rise in cyber threats, this number is
43.9% higher than in 2012, when the industry was
ranked third, after the defense and the utilities and energy
industries.
While this trend is not to be ignored, these actual losses are
sometimes not meaningful to firms’ income statements. The
potentially greater impact from cybercrime is on customer and
investor confidence, reputational risk, and regulatory impact
that together add up to substantial risks for financial services
companies.
A global survey with corporate C-level executives and board
members revealed that cyber risk became the world’s third
corporate-risk priority overall in 2013. Interestingly, the same
survey from 2011 ranked cybersecurity as only the twelfth
highest priority; a rapid rise explained perhaps in part by the
evolving nature of the risks themselves.
What are now
typically called
Information
Technology risk
management
programs can
evolve into
executivedriven cyber risk
management
programs that are
an integral part of
strategic business
planning.
The interplay between attacker and victim is, indeed, a cat-andmouse game in which each side perpetually learns and adapts,
leveraging creativity and knowledge of the other’s motives
to develop new offensive tactics and defensive postures. The
relatively static compliance or policy-centric approaches to
security found in many financial services companies may be
long outdated. The question is whether today’s industry can
create a dynamic, intelligence-driven approach to cyber risk
management not only to prevent, but also detect, respond
to, and recover from the potential damage that results from
these attacks. As such, transformation to a secure, vigilant, and
resilient cyber model will have to be considered to effectively
manage risks and drive innovation in the cyber world.
Both the attackers and the victims play to their strengths and
the other’s weakness. When the attack severity increases,
it may likely be a resilient and flexible cybersecurity model
that can prepare financial services companies to survive the
inevitable cyber risks. Consequently, financial services firms
should consider raising their level of preparedness and evolve
towards new cyber risk management paradigm that strives to
achieve three fundamental qualities:
• Being secured against known threats through risk-driven
investment in foundational preventive controls and policies;
• Being vigilant by improving the ability to detect emerging
threats and anomalous patterns amidst the highly complex
and data-saturated environment;
• Being resilient to enable the organization to recover from
attacks as quickly as possible and minimize both direct and
indirect damages.
Actionable threat intelligence derived from a wide range of
sources and well-defined governance processes, which instill
cyber risk awareness, accountability, and effective continuous
adaptation, can be critical in driving this paradigm shift.
For many firms, what are now typically called information
technology risk management programs can evolve into
executive-driven cyber risk management programs that are an
integral part of strategic business planning. The imperative to
transform is a strategic business issue; the financial services
companies that master this new approach could likely be at
the forefront of the industry because, by incorporating a more
agile cyber risk management approach, they may be able
to more effectively harness the ongoing digital revolution
to their advantage.
Cyber-attacks on financial services companies are both
increasingly diverse and therefore unpredictable and are also
here to stay. Many of these continue to be driven, as we
know, by financial gain. However, the ranks of attackers have
increasingly grown to include others with social or political
agendas that seek to destroy systems or create market havoc.
At the same time, the current economic climate drives
financial services firms to continually to create competitive
advantage and drive profitability by leveraging new
technologies and business methods. The resulting changes
can introduce new vulnerabilities that hackers can and do
exploit with unrelenting agility.
TechInsights • 29
Disrupção digital
Por Carlos Rivelle
Sócio da área de Consultoria
da Deloitte
30 • TechInsights
Dados
A análise cognitiva
de dados não
estruturados é um fator
de disrupção para a
indústria financeira.
O processamento de
um grande volume de
informações é realizado
em tempo real e de
forma a gerar hipóteses
que apoiarão a tomada
de decisões para as
organizações.
inteligentes
O
Chief Information Officer
(CIO), sobretudo da indústria
financeira, busca imprimir
em sua estrutura uma nova
mentalidade e novos recursos
para contribuir com o
crescimento e a inovação dos negócios. Como um
investidor de risco, o CIO da indústria financeira está
gerindo ativamente o seu portfólio de Tecnologia da
Informação (TI), de forma a gerar valor e avaliar o
desempenho da carteira. O CIO que tiver habilidade
para combinar isso com a agilidade e os talentos
desejados, pode remodelar os negócios com TI.
Entre as tendências em tecnologia que podem
fazer a diferença no setor financeiro, destaco as
análises cognitivas.
Para as organizações que querem melhorar a sua
capacidade de detectar e responder, as análises
cognitivas (Cognitive Analytics) tornaram-se uma
maneira poderosa de tomada de decisão, por
meio da capacidade de analisar grandes massas
de dados não estruturados, conhecidas como big
data. A análise cognitiva oferece uma maneira de
preencher as lacunas entre o big data e a realidade
da tomada de decisão.
Nova abordagem
Pela primeira vez na história da computação, é
possível que máquinas aprendam com a experiência
e penetrem na complexidade de dados para
identificar associações. A análise cognitiva é
inspirada em como o cérebro humano processa
informações, tira conclusões, e codifica instintos e
experiências em aprendizado. Em vez de regras
pré-definidas e consultas estruturadas para
descobrir respostas, a análise cognitiva baseia-se
em sistemas de tecnologia para gerar hipóteses,
desenhadas a partir de uma grande variedade
de informações e conexões potencialmente
relevantes.
TechInsights • 31
Análises cognitivas podem ultrapassar os limites da
cognição humana, o que nos permite processar e
entender grandes massas de dados não estruturados
em tempo real. No mundo do consumo, peças de
análises cognitivas formam o núcleo de assistentes
pessoais artificiais, como o Siri, da Apple, e o serviço
Google Now, bem como a espinha dorsal para
a interface de comando de voz do sistema de
videogame Xbox em Kinect.
Análise cognitiva para o setor financeiro
Casos ainda mais interessantes de análises
cognitivas podem ser encontrados na área da
saúde, onde os sistemas estão sendo usados
para melhorar a qualidade dos resultados
dos pacientes. Uma vasta gama de insumos
estruturados, tais como registros de reclamações,
arquivos de pacientes e estatísticas de surto
é acoplada com entradas de dados não
estruturadas, como revistas e livros médicos,
notas clínicas e informações de mídias sociais.
Diagnósticos dos pacientes podem incorporar
novas evidências médicas e históricos
individuais de pacientes. Isso pode suportar
informações relevantes para o conhecimento
médico para a aprovação de subscrição de
apólices e para os reembolsos médicos dos
seguros-saúde.
Nos serviços financeiros, análises cognitivas estão
sendo usadas para assessorar e executar transações,
bem como para a detecção de fraude avançada e
subscrição de riscos. Isso se aplica também para
segurança cibernética.
Nos serviços financeiros, análises
cognitivas estão sendo usadas para
assessorar e executar transações,
bem como para a detecção de fraude
avançada e subscrição de riscos.
32 • TechInsights
Se a computação cognitiva mudou a forma como
a informação é processada, a análise cognitiva está
mudando a forma como a informação é aplicada.
Dados financeiros e transacionais altamente
estruturados permanecem na vanguarda de muitas
aplicações de negócios. No entanto, o aumento
de informações não estruturadas em voz, imagens,
canais sociais e vídeo criou novas oportunidades
para que as empresas possam compreender o
mundo à sua volta.
Habilitadores
A computação cognitiva depende do aumento
da capacidade de processamento e rede de
armazenamento oferecidas a baixo custo. Isso
porque requer processamento paralelo, o que
permite a exploração de diferentes conjuntos de
dados provenientes de fontes diversas ao mesmo
tempo. Exige também lugares em que as enormes
quantidades de dados podem ser continuamente
coletadas e analisadas. As opções incluem a
computação em nuvem, aparelhos de grandes
dimensões e servidores high-end e arquiteturas
distribuídas, que permitem que o trabalho seja
reduzido e mapeado para um grande contingente
de hardware low-end.
Para as empresas que querem usar essa informação
para a tomada de decisões em tempo real, a análise
cognitiva está se movendo para o centro do palco,
acelerada por internet, escalabilidade em nuvem e
domínio de adaptação de processos de negócios
para impulsionar ideias que auxiliam a tomada de
decisão e a efetivação de transações em tempo real.
A demanda por análise cognitiva está avançando de
forma acelerada nos setores de alto investimento/
risco: seguradoras, cuidados com a saúde e
serviços financeiros, e em funções de gestão de
relacionamento com o cliente, segurança cibernética
e cadeia de suprimentos, bem como nos setores
de telecomunicações. Em algumas áreas desses
setores, o tempo de resposta em atraso pode
ser uma questão de vida ou morte – um fator de
disrupção. Em outros, ele simplesmente representa
oportunidades perdidas.
Digital disruption
Intelligent data
The cognitive analysis of non-structured data is a major disruptive factor
for the financial industry. The processing of a large volume of information
takes place in real time and in a way that generates hypotheses that will
support companies’ decision making.
By Carlos Rivelle
Deloitte Consulting Partner
T
he Chief Information Officer (CIO), particularly in the
financial industry, seeks to imprint a new mentality
on and provide new resources for the structure to
contribute to the business’s growth and innovation.
As a risk investor, the CIO in the financial industry is actively
managing the Information Technology (IT) portfolio in order
to generate value and evaluate its performance. The CIO who
is able to combine this with flexibility and desired talents can
remodel business with IT.
Among the technology trends that can make a difference
in the financial sector, cognitive analytics stands out. For
companies that want to improve their ability to detect and
respond, cognitive analytics has become a powerful way
to make decisions, due to its ability to analyze large masses of
non-structured data, known as big data. Cognitive analytics
offers a way to fill in the gaps between big data and the
reality of decision making.
A new approach
For the first time in the history of computing, it is possible
for machines to learn from experience and penetrate the
complexity of data to identify associations. Cognitive analytics
is inspired by the way the human brain processes information,
arrives at conclusions and codifies instincts and experience
in learning. Instead of pre-defined rules and structured
queries to discover answers, cognitive analytics is based on
technology systems to generate hypotheses, designed based
on a large variety of information and potentially significant
connections.
In financial
services, cognitive
analytics is being
used to support
and execute
transactions,
as well as for
detection of
advanced fraud and
risk underwriting.
Cognitive analytics can overcome the limits of human
cognition, allowing the processing and understanding
of large masses of non-structured data in real time. In the
consumer world, pieces of cognitive analytics form the cores
of artificial personal assistants like Siri, from Apple, and
the Google Now service, as well as the backbone of the
voice command interface of the Xbox video game system
in Kinect.
In financial services, cognitive analytics is being used to
support and execute transactions, as well as for detection
of advanced fraud and risk underwriting. This also applies to
cybernetic security. If cognitive computing has changed the
way information is processed, cognitive analytics is changing
the way information is applied.
Financial data and highly-structured transactions remain in
the vanguard of many business applications. However, the
increase in non-structured information in voice, images, social
media channels and video has created new opportunities for
companies to understand the world around them.
Facilitators
Cognitive computing depends on increased processing capacity
and an expanded storage network offered at low cost. This
is because it requires simultaneous processing that allows
exploration of different sets of data coming from different
sources at the same time. It also requires places where the
enormous amount of data can be continually collected and
analyzed. The options include cloud computing, large-scale
devices and high-end servers, and distributed architecture,
which allow the work to be reduced and mapped for a large
contingent of low-end hardware.
For companies that want to use this information for decision
making in real time, cognitive analytics is moving to the
center stage, accelerated by the internet, cloud scalability and
adaption of business processes to drive ideas that help decision
making and transacting in real time.
The demand for cognitive analytics is advancing at an
accelerated pace in high investment/risk sectors: insurance,
health care and financial services, and in client relationship
management, cybernetic security and supply chains, as well
as in the telecommunications sector. In some parts of these
sectors, delayed response time can be a matter of life or
death – a disruptive factor. In others, it simply represents lost
opportunities.
Cognitive analytics for the financial sector
Even more interesting cases of cognitive analytics can be
found in the health area, where systems are being used
to improve the quality of patients’ results. A vast array of
structured inputs, such as registered complaints, patient
files, and outbreak statistics are combined with the entry of
non-structured data, such as medical magazines and books,
clinical notes and social media information. Patient diagnosis
can incorporate new medical evidence and patients’ personal
histories. This can provide relevant information to add
medical insight for approval of policy underwriting and
health insurance medical reimbursements.
TechInsights • 33
Dinheiro virtual
Nova corrida
do ouro?
O aumento da adesão ao bitcoin pode provocar
um impacto tanto para a indústria de tecnologia
quanto para a financeira e a de varejo. A inovação
para se adequar a novas formas de pagamento
e novos serviços deve estar na perspectiva das
empresas desses setores, para evitarem ser vítimas
de uma disrupção.
Por Marcia Ogawa
Sócia da área de Consultoria
da Deloitte, líder das soluções
em Analytics no Brasil e
especialista no setor financeiro
O
frenesi do bitcoin parece
ter atingido novas alturas
ultimamente, estimulado
por uma base crescente de
usuários, pela volatilidade dos
preços e pela rápida evolução
das redes de empresas ligadas ao bitcoin. Notícias
de grandes investimentos em equipamentos de
“mineração” e a expansão do ecossistema de
apoio ao protocolo nos fazem lembrar, em muitos
aspectos, uma corrida do ouro – uma analogia
facilitada pelas outras semelhanças do bitcoin
com o metal precioso.
É difícil dizer se essa empolgação se justifica, mas
também não se pode negar a crescente importância
do bitcoin para as empresas e para a economia
em geral. O bitcoin, juntamente com outras
criptomoedas, pode ter implicações não só para
o setor de tecnologia, em que se concentra grande
parte da ação, mas também para outros setores,
desde o varejo até os serviços financeiros.
34 • TechInsights
Neste artigo, discutimos o bitcoin no contexto do
setor de serviços financeiros, particularmente as
redes de pagamento e os bancos. O que é essa
criptomoeda que está chamando tanta atenção, e
qual pode ser o futuro das criptomoedas para os
serviços financeiros tradicionais?
Os princípios do bitcoin
O bitcoin é uma criptomoeda, uma alternativa
digital ao dinheiro tradicional, que depende de
criptografia para funcionar. O protocolo bitcoin,
um sistema de processos de código aberto, rege
a moeda e é fundamentalmente respaldado por
uma rede peer-to-peer. Esse projeto também faz do
bitcoin uma rede de pagamentos que existe fora
do sistema de pagamento tradicional. Ao contrário
das moedas mais tradicionais, não há nenhuma
autoridade principal por trás do bitcoin. A Fundação
Bitcoin, um grupo de defesa, ajuda a respaldar
o uso da moeda.
Os primeiros bitcoins chegaram ao mercado em
2009, com valor de praticamente nada em termos de
dólares. A complexidade do protocolo limitava o uso a
quem tinha experiência com software e um interesse
específico em moedas digitais alternativas. Assim que
a moeda amadureceu, um ecossistema de provedores
de serviço foi desenvolvido a fim de facilitar as
transações para que qualquer pessoa pudesse
participar, mesmo quem não tinha conhecimento
técnico da moeda. Este ecossistema global ainda em
crescimento inclui estabelecimentos, processadores de
pagamento, soluções bancárias e de carteira digital e
plataformas de comércio e câmbio.
O desenvolvimento do ecossistema e a crescente
atenção da mídia têm aumentado o interesse
geral no bitcoin, estimulando nova demanda
(de certo modo especulativa) e elevando o preço
de um único bitcoin para mais de mil dólares
em dezembro de 2013. Mais recentemente, o
preço caiu em resposta à evolução normativa
e a problemas operacionais em vários grandes
operadores de troca de bitcoins. Como reserva de
valor, uma das principais finalidades do dinheiro, a
utilidade do bitcoin é atualmente limitada. A alta
volatilidade e um clima normativo incerto impedemno de ter os benefícios de uma moeda como o
O bitcoin na balança
Prós
Contras
• Baixos custos de transação;
• Transferibilidade
e conversibilidade
internaciona;
• Proteção contra certos
riscos políticos e inflação
(se não houver rápidas
mudanças de preço).
• Menos problemas do
que outras moedas
alternativas para atender
ao aumento da demanda
e questões relacionadas a
verificação e duplicidade
de pagamentos;
• A operação fica fora do
sistema bancário – imune
a falhas de banco, mas
sem proteção de seguro
de depósito.
• Valor atual volátil;
• Adesão pelos varejistas
limitada;
• A questão do anonimato
pode ser usado para fins
ilegais;
• Falta de intermediários
confiáveis para enfrentar
transações não
autorizadas e fraudes;
• Potencial para expor a
público o histórico de
transações do usuário;
• Incerteza sobre
a segurança da
criptomoeda e
resiliência operacional;
• Compreensão inadequada
do mercado de massa.
Fonte: estudo “Bitcoin, the new gold rush?” (Deloitte, 2014)
TechInsights • 35
dólar, o iene ou o euro. Além disso, quase a metade
dos bitcoins é declaradamente detida por menos
de mil indivíduos, uma concentração de poder de
mercado que lança dúvidas sobre a robustez dos
preços do bitcoin.
Mas o bitcoin pode ter uma utilidade mais clara pela
forma como difere do ouro: o uso como meio de
troca direto. Para certos tipos de pagamentos, tais
como transferências internacionais de pessoa
a pessoa, os baixos custos de transação do
bitcoin, seu alcance internacional, a velocidade de
transferência e a facilidade de uso, podem torná-lo
uma alternativa popular entre alguns segmentos. O
impacto potencial do bitcoin é significativo, apesar
de uma aceitação generalizada ainda ser um cenário
improvável. Para que o bitcoin entre para valer,
pelo menos três condições devem ser atendidas:
estabilidade, aceitação e confiança.
Uma das principais incertezas enfrentadas pelo
bitcoin e por outras moedas digitais alternativas é o
ambiente normativo. Normas claras, especialmente
em áreas como impostos, contabilidade e lavagem
de dinheiro, podem aumentar a aceitação do bitcoin
e fornecer uma medida de estabilidade e confiança.
Implicações para os serviços financeiros
Independentemente de essas condições serem
atendidas, o bitcoin pode potencialmente permear
inovação para uma ampla gama de instituições,
inclusive no setor bancário tradicional.
Para certos tipos de pagamentos, tais
como transferências internacionais
de pessoa a pessoa, os baixos custos
de transação do bitcoin, seu alcance
internacional, a velocidade de
transferência e a facilidade de uso,
podem torná-lo uma alternativa
popular entre alguns segmentos.
36 • TechInsights
Implicações comerciais
•Pagamentos: transferências entre indivíduos
por meio do bitcoin são mais rápidas, mais
simples e menos caras do que as oferecidas
por muitas empresas de serviços financeiros. As
empresas podem precisar inovar para manter sua
hegemonia nesse espaço.
•Varejo e bancos de investimento: essas empresas
podem começar a considerar a aceitação de
bitcoins como depósitos, o uso de bitcoins como
garantia, a busca de negócios com empresas de
bitcoin conexas, e a comercialização de bitcoins.
•Serviços de hedging e de investimento: as
empresas podem considerar a criação de novas
ofertas de investimento focadas em bitcoin, tais
como fundos indexados e fundos negociados em
bolsa.
Implicações institucionais
•Fiscal e contábil: a adoção do bitcoin pode
acarretar inúmeras implicações fiscais e contábeis,
entre elas a liquidação diária de perdas e ganhos,
a caracterização de lucros e perdas para efeitos
fiscais, a aplicabilidade das regras de transação
de troca direta, o acompanhamento de base e
compensações de hedge.
•Riscos e conformidade: O Bitcoin levanta
muitas questões do ponto de vista de risco
e conformidade. A governança de risco e
os controles internos podem precisar ser
desenvolvidos ou atualizados para levar em conta
o bitcoin e outras criptomoedas.
•Operações e tecnologia: podem ser necessários
investimentos em software e outros itens
de Tecnologia da Informação para integrar
plataformas de moeda digital alternativa em
ofertas de infraestrutura e produtos.
Estabelecer uma marca forte nas etapas iniciais da
tendência de moeda digital alternativa pode trazer
vantagem competitiva substancial nos próximos
anos, mas as empresas precisam considerar
cuidadosamente o leque de resultados. Mudar muito
rapidamente pode resultar em excesso de exposição
– e constrangimento – se o bitcoin for aceito na
cultura predominante.
Virtual money
The new gold rush?
The increased adoption of the bitcoin may have an impact both on the
technology industry and the financial and retail industries. Innovation in
adapting to new forms of payment and new services should be on the radar
of companies in these sectors, to avoid becoming victims of disruptions.
By Marcia Ogawa
Deloitte Consulting Partner,
leader of Analytics solutions in
Brazil and expert on financial
services industry
T
he bitcoin frenzy seems to have reached new
heights lately, spurred by a growing user base,
price volatility, and the rapidly evolving network
of bitcoin-related companies. Reports of big
investments in “mining” equipment and the expanding
ecosystem supporting the protocol remind us in many ways
of a gold rush – an analogy made easier by bitcoin’s other
similarities to the precious metal.
It’s hard to say whether this excitement is warranted, but
it’s equally hard to deny bitcoin’s increasing relevance to
businesses and the broader economy. Bitcoin, along with
other cryptocurrencies, may have implications not only for
the technology industry, where much of the current action is
concentrated, but also other industries from retail businesses to
financial services.
In this article, we discuss bitcoin in the context of the financial
services industry, particularly, payment networks and banks.
What is it about this cryptocurrency that is inspiring such
attention, and what might the future of cryptocurrencies mean
for traditional financial services?
Bitcoin fundamentals
Bitcoin is a cryptocurrency, a digital alternative to traditional
money relying on cryptography for its operation. The bitcoin
protocol, a system of open source processes, governs the
currency and is primarily supported by a peer-to-peer network.
This design also makes bitcoin a payment network, one that
exists outside the traditional payments system. Unlike more
traditional currencies, there is no principal authority backing
bitcoin. The Bitcoin Foundation, an advocacy group, does help
support the use of the currency.
For certain types
of payments, such
as international
person-to-person
transfers, bitcoin’s
low transaction
costs, international
reach, speedof-transfer, and
ease-of-use, could
make it a popular
alternative in some
segments.
The first bitcoins entered the market in 2009, valued at next
to nothing in dollar terms. The protocol’s complexity limited
use to those with software expertise and a special interest
in alternative digital currencies. Yet as the currency has
matured, an ecosystem of service providers has developed
to facilitate transactions so that anyone can participate, even
those without a technical understanding of the currency. This
still-growing global ecosystem includes merchants, payment
processors, banking and e-wallet solutions, trading platforms,
and currency exchanges.
The developing ecosystem and growing media attention have
increased general interest in bitcoin, spurring new demand
(some of it speculative) and driving up the price of a single
bitcoin to more than $1,000 by December 2013. More recently,
the price has moderated in response to regulatory developments
and operational issues at several leading bitcoin exchanges.
As a store of value, one of the primary purposes of money,
bitcoin’s utility is currently limited. High volatility and an
uncertain regulatory climate keep it from having the benefits of
a currency like the dollar, yen, or euro. Moreover, almost half
of bitcoins are reportedly held by fewer than 1,000 individuals,
a market power concentration that casts doubt on the
robustness of bitcoin pricing.
But bitcoin may have clearer utility in the way it differs
from gold: use as a direct means of exchange. For certain
types of payments, such as international person-to-person
transfers, bitcoin’s low transaction costs, international reach,
speed-of-transfer, and ease-of-use could make it a popular
alternative among some segments.
Bitcoin’s potential impact is significant though widespread
acceptance may seem an unlikely scenario. For bitcoin to enter
the mainstream, at least three conditions would have to be
met: stability, acceptance and trust.
One of the major uncertainties facing bitcoin and other
alternative digital currencies is the regulatory environment.
Clear regulations, especially in areas such as taxes,
accounting, and anti-money laundering, may increase
bitcoin’s acceptance and provide a measure of stability
and trust.
Implications for financial services
Regardless of whether these conditions are met, bitcoin could
potentially inform innovation for a wide range of institutions,
including those in the traditional banking sector.
Business implications
• Payments: transfers between individuals via bitcoin are
faster, simpler, and less expensive than those offered by
many financial services companies. Companies may need to
innovate to retain their dominance in this space.
• Retail and investment banking: these firms may begin
looking at the acceptance of bitcoins as deposits, the use
of bitcoins as collateral, the pursuit of business with
bitcoin-related companies, and bitcoin trading.
• Hedging and investment services: firms may consider
creating new investment offerings focused on bitcoin,
such as index funds and exchange-traded funds.
Institutional implications
• Tax and accounting: the adoption of bitcoin may carry
numerous tax and accounting implications, among them
revenue recognition, mark-to-market valuation, the
characterization of profits and losses for tax purposes,
the applicability of barter transaction rules, basis tracking,
and hedging considerations.
• Risk and compliance: bitcoin raises many concerns from
a compliance and risk perspective. Risk governance and
internal controls may need to be developed or updated to
account for bitcoin and other cryptocurrencies.
• Operations and technology: software and other IT
investments may be needed to integrate alternative
digital currency platforms into infrastructure and
product offerings.
Establishing a strong brand in the early stages of the
alternative digital currency trend may bring substantial
competitive advantage in years ahead, but firms may need
to carefully consider the range of outcomes. Moving too fast
may result in over-exposure – and embarrassment – if bitcoin
does not enter the mainstream.
TechInsights • 37
Sustentabilidade
Responsabilidade
que gera valor
A construção de políticas socioambientais em
instituições financeiras envolve desde soluções
operacionais de simples implementação até
práticas sofisticadas de governança e gestão de
riscos. A tecnologia é uma aliada nesse desafio,
à medida que aprimora os processos e a análise
para a tomada de decisões.
Por Anselmo Bonservizzi*
Sócio da área de Consultoria
da Deloitte e líder das soluções
de Strategy & Operations
* Com apoio de Camila Araújo,
sócia da área de Consultoria
em Gestão de Riscos da
Deloitte e líder das soluções
de Sustentabilidade
38 • TechInsights
C
erto dia, me deparei com uma
oferta bastante tentadora e –
por que não dizer – animadora.
Uma instituição financeira da
qual sou cliente ofereceu um
desconto se eu aceitasse receber
todos os extratos de forma eletrônica. Ao receber
tal desconto (claro que aceitei), me dei conta de
que o caminho para a sustentabilidade passa pela
óbvia percepção de que todos saem lucrando com a
economia de recursos.
É consenso que o caminho para a sustentabilidade
ocorre, de fato, quando as inovações nesse
sentido são patrocinadas pela alta administração
das organizações e envolvem todos os pilares
dos organogramas das instituições financeiras,
especialmente quando ocorrem de forma integrada e
com métricas estabelecidas. O caso ilustrado acima,
de tecnologia em si, mas em todos os públicos
que ela afeta, com ações que possam trazer mais
materialidade à sustentabilidade e de forma que os
frutos sejam percebidos por todos.
O alinhamento de tais iniciativas às estratégias de
negócios torna-se evidente e crítico para o sucesso da
missão, independentemente do grau de maturidade
da instituição financeira. A avaliação conjunta das
ações propostas, o esforço necessário e o retorno
gerado tornam-se um instrumento fundamental para
que o assunto possa ser devidamente discutido e
comunicado aos diversos públicos interessados.
o chamado paperless, é aparentemente um dos mais
fáceis de serem implementados. Com um pequeno
incentivo, pode ser rapidamente colocado em prática.
Outro setor, o dos supermercados, enfrenta situação
semelhante com as sacolas plásticas, mas o simples
chamado à consciência da sociedade aparentemente
não atingiu plenamente os seus objetivos.
Uma rápida reflexão nos casos acima mostra que os
desafios de sustentabilidade corporativa acontecem
tanto no ambiente interno quanto no externo. No caso
específico de tecnologia, os desafios internos à área
são bem conhecidos, como a necessidade de redução
do consumo do uso de energia, água, ar condicionado,
reciclagem de equipamentos, instalações com
certificações ambientais e assim por diante.
Ocorre que a área de Tecnologia da Informação
(TI) é pervasiva e avança em velocidade muito
alta, sendo que o crescimento das operações e
suas próprias decisões afetam todo o ambiente.
Assim, é preciso manter o foco não apenas na área
As metas definidas e o progresso alcançado podem
ser acompanhados por índices que não são complexos
de calcular. Uma pesquisa rápida em algumas
instituições financeiras internacionais demonstra a
preocupação em mensurar o custo de energia por
funcionário, a quantidade de impressões realizadas,
o uso de água em data centers, e assim por diante.
Soma-se a esse cenário um ambiente regulatório
em constante transformação. O Banco Central
do Brasil estabeleceu a regulamentação para o
estabelecimento e a implementação de políticas de
responsabilidade socioambiental pelas instituições
financeiras. Trata-se de um grande avanço para o
setor, que irá se alinhar a práticas já realizadas em
outros países. Segundo a resolução, para desenvolver
suas políticas de responsabilidade socioambiental, as
instituições devem observar o grau de exposição ao
risco socioambiental de suas atividades e operações,
bem como a compatibilidade com a sua natureza
e com a complexidade de suas atividades e dos
produtos e serviços que oferecem.
TechInsights • 39
Alto
O gráfico ao lado ilustra o impacto
de algumas ações que podem
ser debatidas entre a área de
Tecnologia e a Aalta administração.
Algumas iniciativas, como se
percebe, são impulsionadas por
tecnologia, mas não dependem
exclusivamente da área de
TI. Muitas ainda passam por
mudanças em hábitos sociais e
protocolos de segurança, como
casos de home office e políticas
de viagem. Outras, tais como a
automação de pagamentos de
contas atualmente efetuados em
agência, são grandes sonhos de
consumo em termos de redução
de curso. mas que também têm
apelo de sustentabilidade. A
avaliação realizada por gráfico
similar a este pode auxiliar na
identificação das iniciativas que
possuem mais valor agregado e
definição de objetivos.
Circulação de
ar do centro
de dados
Baixo
Promoção da cultura
de sustentabilidade
Gestão de
ciclo de vida
Educar e treinar
equipes
Trabalho
em casa
Painel de controle
sustentável de TI
Aumento da
virtualização
Esforço necessário
Alto
Implementação
de autosserviços
Médio
Consolidação de
terceirização
Baixo
Otimização
de periféricos
Revisão de custos de
telecomunicações
Baixo
Alto
Redução nas emissões
Para que possam atender à nova regulamentação,
as instituições financeiras devem estruturar um
programa robusto de governança, gestão de riscos,
comunicação com as partes interessadas e gestão
de portfólio. Dessa maneira, poderão aprimorar
seus processos internos e fornecer produtos e
serviços que fortaleçam a sustentabilidade das
às áreas de atuação também de seus clientes.
Este será um desafio tanto para as instituições de
pequeno e médio portes – que ainda não contam
Para que possam atender à nova
regulamentação, as instituições
financeiras devem estruturar um
programa robusto de governança, gestão
de riscos, comunicação com as partes
interessadas e gestão de portfólio.
40 • TechInsights
Implementação
de VOIP
Automatização
de processos
Revisão de estações
de trabalho
Aumento da
eficiência do
centro de dados
Revisão das
políticas de
viagens
Estabelecimento de
serviços compartilhados
Impressão
frente e verso
Valor de sustentabilidade
O mapa da
sustentabilidade
com esses programas de sustentabilidade e terão
de desenvolvê-los desde o início – quanto para
as organizações de grande porte, que terão de
promover suas ações já existentes como diferencial
competitivo.
A jornada de sustentabilidade na área de
Tecnologia da Informação e em seu entorno
corporativo tem muito espaço para avançar
e promete ainda muito mais. Maior uso de
tecnologias existentes – como energia solar
em data centers e equipamentos portáteis –
ou inovações advindas da ampla difusão de
tecnologias móveis para ampliar os atuais meios
de pagamento são alguns movimentos esperados.
Por ser uma jornada, este é um movimento que
não tem fim e deve estar incorporado às práticas
gerenciais de TI, que, mais uma vez, colocam a
tecnologia em seu ponto mais nobre, auxiliando
a instituição financeira a gerir seus negócios de
forma eficiente e sustentável.
Sustainability
Responsibility that
generates value
The process of developing social and environmental policies in financial
institutions ranges from easy to implement operating solutions to
sophisticated practices of risk management governance. Technology is
an ally in this challenge, to the extent that it can improve processes and
analysis for strategic decision making.
By Anselmo Bonservizzi*
Deloitte Consulting Partner and
leader for Strategy & Operation
solutions
* With support from Camila
Araújo, Deloitte Enterprise
Risk Services Partner and
leader for Sustainability
solutions
In order to
comply with the
new regulations,
financial
institutions
must structure a
robust program
of governance,
risk management,
communication
with interested
parties and
portfolio
management.
T
he other day I came across a quite tempting,
not to mention exciting offer. The financial
institution of which I am a client offered a
financial discount if I would agree to receive all
my statements electronically. In receiving this discount (of
course I accepted), I realized that the path of sustainability
leads to the obvious realization that we come out ahead
by saving resources.
There is a consensus that the path to sustainability occurs
in fact when innovations in this sense are sponsored by
upper management and involve all levels of financial
institutions’ organization charts, especially when they occur
in an integrated manner with established metrics. The
case illustrated above, the so-called paperless option, is
apparently one of the easiest to be implemented and, with
a small incentive, it can be quickly put into practice. Another
sector, that of supermarkets, faces a similar situation with
plastic sacks, but simply relying on society’s awareness has
apparently not fully met its objectives.
A quick look at the cases above shows that the challenges
of corporate sustainability occur both in the internal and
external environments. In the specific case of technology, the
internal challenges in this area are well-known – the reduction
of energy use, water, and air conditioning, equipment
recycling, facilities with environmental certifications, and
so forth, are examples. It so happens that the Information
Technology (IT) area is pervasive and is advancing at a
very high speed, with the growth of operations and their
very decisions affecting the entire environment. Thus, it is
necessary to keep focused not only on the technology area
itself, but on all the publics it affects, with actions that can
provide more materiality to sustainability and in a way that
the benefits are perceived by all.
Alignment of these initiatives with business strategies becomes
evident and critical for the success of the mission, regardless
of the degree of maturity of the financial institution. A
combined evaluation of these proposals, the effort necessary
and the return generated becomes an essential tool for proper
discussion of the subject and communication with the various
interested parties.
Add to this scenario a regulatory environment in constant
transformation. The Brazilian Central Bank has established
regulations for the establishment and implementation of
policies of social and environmental responsibility by financial
institutions. This is a major advance for the sector, that will
align with practices already common in other countries.
According to the resolutions, to develop policies of social
and environmental responsibility, institutions should observe
the degree of social and environmental risk exposure of their
activities and operations and the compatibility with the nature
of the institution and with the complexity of its activities and
the products and services it offers.
In order to comply with the new regulations, financial
institutions must structure a robust program of governance,
risk management, communication with interested parties
and portfolio management. In this way, they can improve
their internal processes and provide products and services
that strengthen sustainability within the operating areas
of their clients. This will be the challenge for both small
and medium-size institutions – that still do not have these
sustainability programs and will have to develop them from
scratch – and for large-scale organizations that will have
to promote their already existing actions as a competitive
difference.
The march of sustainability into the Information Technology
area and in its corporate environment has much room for
improvement and still promises even more. Greater use of
existing technologies – like solar energy in data centers and
portable equipment – or innovations coming from wide
diffusion of mobile technologies to expand current means
of payment are some of the expected movements. Being
a march, this is a movement that has no end and must be
incorporated into IT management practices, once more placing
technology at its noblest point, supporting the
financial institution in managing its business in an efficient
and sustainable way.
The goals set and the progress in achieving them can be
monitored by indexes that are not difficult to calculate.
A quick survey of some international financial institutions
shows their concern with measuring the cost of energy per
employee, the number of copies printed, water use in data
centers, and so forth.
TechInsights • 41
O CIO e as rupturas
“O líder de tecnologia
será cada vez mais exigido
como um parceiro de
diversas outras iniciativas
fundamentais ao desempenho
de qualquer negócio.”
Ricardo Correa é líder de soluções de Tecnologia
da área de Consultoria da Deloitte no Brasil
An essential
business partner
Parceiro fundamental
dos negócios
T
O
Chief Information Officer (CIO), responsável por liderar o ambiente
de tecnologia nas organizações, está cada vez mais inserido nas
decisões estratégicas e operacionais dos negócios. A última edição
de uma de nossas pesquisas globais mais importantes para os líderes da
área, a CIO Survey, mostra que a grande maioria dos 700 CIOs entrevistados
em todo o mundo acredita que a função pode fazer grande diferença nas
operações a partir da sustentação das estratégias de negócios.
Da mesma forma, eles reconhecem que há uma clara necessidade em
avançar no papel de colaboração com outras áreas da organização, assim
como assumir novas funções e habilidades além das exigidas pela aplicação
das tecnologias. Mais do que dominar as regras do ambiente cibernético,
o líder de tecnologia será cada vez mais exigido – principalmente pela
massificação das tecnologias no cotidiano – como um parceiro de diversas
outras iniciativas fundamentais ao desempenho de qualquer negócio.
he Chief Information Officer (CIO), responsible for
managing the technology area in organizations, is
increasingly involved in the strategic and operational
decisions of business. The most recent edition of one of our
most important global research studies for leaders in the area,
the CIO Survey, shows that the vast majority of the 700 CIOs
interviewed around the world believe that the position can
make a major difference in operations by supporting business
strategies. In the same way, they recognize that there is a clear
need to cooperate more with other parts of the organization,
taking on new functions and skills in addition to those required
by application of technology. More than just mastering the
rules of the cybernetic environment, the technology leader
will increasingly be required – mainly by the massification
of technology in daily life – to be a partner of other diverse
initiatives essential to the performance of any business.
“The technology leader will increasingly
be required to be a partner of other diverse
initiatives essential to the performance of any
business.” Ricardo Correa is Deloitte Consulting
Partner and leader for Technology solutions
Apoio às decisões estratégicas de tecnologia e de negócios
A Deloitte compartilha pesquisas e publicações que
direcionam os desafios da tecnologia aplicada aos
negócios. Confira as nossas edições mais recentes
e que inspiram os líderes de tecnologia na tomada
de decisão. Ao lado do TechInsights, contamos
com mais conteúdos que focam as tendências na
indústria financeira no Brasil e ao redor do mundo.
Tech Trends
Como as tecnologias
vão impactar a gestão
das empresas
Versões completas dos estudos e mais informações: www.deloitte.com.br ou [email protected]
CIO Survey
Oportunidades e
desafios aos líderes
de tecnologia
“O CIO deve gerir e integrar o
portfólio tecnológico da organização
com o objetivo de impulsionar a
geração de valor ao negócio.”
Greg Kelly é líder da área de Consultoria da Deloitte para
o setor financeiro na região de Américas
Informação estratégica
Strategic information
A
T
tecnologia tornou-se agora um ambiente de altas apostas, podendo-se
ganhar ou perder muito. Para impulsionar o crescimento das vendas
e a inovação, os CIOs deverão ser ágeis, mantendo a mente em seus
portfólios, como um empreendedor. Nessas condições, os CIOs precisarão
assumir riscos, tornar o valor transparente e realizar mudanças no portfólio de
produtos e serviços que fornecem à empresa e às linhas de negócios.
O CIO como empreendedor é uma das principais tendências trazidas pelo estudo
“Tech Trends 2014”, realizado pela Deloitte. O levantamento destaca as tendências
em tecnologia que deverão influir na gestão das empresas em curto prazo.
Investimentos e parcerias
Avaliação de ativos
Gestão de talentos
Mapeamento de mercado
Agilidade e atualização
CIO as a Venture Capitalist is one of the new trends presented
in the “Tech Trends 2014” study produced by Deloitte. The
survey highlights the technology trends that should influence
company management in the short term.
“The CIO should integrate and manage
the organization’s technology portfolio
in order to drive the generation of value
for the business.”
A nova pauta do CIO
Gerenciamento de portfólio
echnology is now a high-stakes environment with ability
to win big or lose big. In order to drive business growth
and innovation CIOs will need to operate with agility
and think with a portfolio mindset. Like venture capitalists,
CIOs will need to take risks, make value transparent and make
tradeoffs across the portfolio of products/services that they
provide to the enterprise and lines of business.
Greg Kelly is Deloitte Consulting Leader and the
Americas Banking & Securities Leader
Fone: estudo “Tech Trends 2014” (Deloitte)
TechInsights
Direção geral do projeto:
Clodomir Félix
Apoio à produção:
Nilsomara Silva
Coordenação editorial:
Renato Souza, Mtb 26.563
Produção gráfica e
pesquisa de imagem:
Bruna Lemes
Elisa Paulillo
Otavio Sarsano
Edição:
Evelyn Carvalho, Mtb 47.952
Julio Meneghini, Mtb 52.308
Produção editorial:
Anna Paula Martins Garcia
Revisão:
Miriam M. Soares
Sonia Hagemann
Versão em inglês:
Unitrad – Profissionais
em tradução
Contato para leitores:
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A Deloitte refere-se a uma ou mais entidades da Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada, de responsabilidade limitada,
estabelecida no Reino Unido (“DTTL”), sua rede de firmas-membro, e entidades a ela relacionadas. A DTTL e cada uma de suas firmas-membro
constituem entidades legalmente separadas e independentes. A DTTL (também chamada “Deloitte Global”) não presta serviços a clientes.
Consulte www.deloitte.com/about para obter uma descrição mais detalhada da DTTL e suas firmas-membro.
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