Gerenciamento de
Projetos
Conduzindo o barco
Atualizações, sugestões:
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Outubro/2009
Conceitos-Chave
• Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto ou
serviço único;
• Operações: trabalhos contínuos e repetitivos;
Ambos são:

Realizados por pessoas;

Possuem restrições de recursos;
Devem ser planejados, executados e controlados;
• Características-chave de projetos:
Bibliografia
. PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE. Um Guia do Conjunto
de Conhecimentos em
Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK). Terceira
Edição. Newton Square, PA, EUA:
2004;
. HELDMAN, Kim. Gerência de
Projetos. PMP Project
Management Professional. Guia
para o Exame Oficial do PMI. 3ª.
Edição revista e atualizada. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006.
. MULCAHY, Rita. PMP Exam
Prep. Rita´s Course in a Book for
passing the PMP Exam – Fifth
Edition – forthe PMBOK Guide –
Third Edition. USA: RMC
Publications, 2005.




Temporário;
Produtos, serviços ou resultados exclusivos;
Restrição tripla: custo, prazo e escopo (ou qualidade);
Elaboração progressiva: desenvolvimento gradativo do produto do
projeto, em que as características do produto ou serviço do projeto
vão sendo determinadas pouco a pouco e passam por um
refinamento e elaboração contínuos no decorrer do projeto;
ATENÇÃO! Não confundir elaboração progressiva com aumento de
escopo (o produto se transforma, mas o escopo permanece constante),
ficou claro?
Quando ocorre o fim de um projeto? (o barco pode encalhar, ou
virar... ou chegar ao porto seguro!!)



Objetivos atingidos;
Constata-se que os objetivos não poderão mais ser atingidos;
A razão de ser de o projeto cessar de existir.
1
• Gerenciamento de projetos: aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos;
• Tipos de razões que levam à autorização de um projeto:
 Demanda de mercado;
 Necessidade organizacional;
 Solicitação de um cliente;
 Avanço tecnológico;
 Requisito ou exigência legal;
 Necessidade social;
• Estrutura do PMBOK:
Seção I – A estrutura do gerenciamento de projetos:
Cap. 1 – Introdução / Cap. 2 – Ciclo de vida / organização;
Seção II – A Norma (Cap. 3);
Seção III – Áreas de Conhecimento e seus processos (Caps. 4 a 12):
Cobrem somente os processos orientados ao gerenciamento de projetos,
comuns à maioria dos projetos;
Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto,
são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de
aplicação;
- Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos:
- Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (o PMBOK Guide é
apenas um subconjunto guia para o mesmo);
- Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação;
- Entendimento do ambiente do projeto (ambiente cultural e social; internacional e
político; e físico);
- Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral;
- Habilidades interpessoais (comunicação, influência sobre a organização, liderança,
(motivação, negociação e gerenciamento de conflitos, resolução de problemas);
• Programas:
- Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção
de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados
individualmente;
- Podem incluir operações continuadas.
• Portfólios:
- Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos;
- Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados;
2
• Subprojetos:
- Subdivisões de projetos em componentes mais facilmente gerenciáveis, mas
gerenciados como projetos;
- Geralmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da
organização;
• Escritório de projetos (PMO): unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio;
• Ciclo de vida do projeto:
- Define as fases que conectam o inicio do projeto ao seu final;
- Diferente do ciclo de vida do produto (o ciclo de vida de um projeto pode fazer
parte de um ou mais ciclos de vida de um produto);
- Não são iguais aos grupos de processos, e nem são os grupos de processos de
gerenciamento de projetos do PMBOK;
- Geralmente definem: o trabalho técnico de cada fase; as entregas; quem está
envolvido em cada fase; quem controla e quem aprova cada fase;
- Cada fase termina quando suas entregas específicas são concluídas e aprovadas;
- As entregas são os resultados mensuráveis e verificáveis do trabalho;
• Partes Interessadas ou Stakeholders
- Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto;
- Podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto;
• Exemplos de partes interessadas:
-
Patrocinador do projeto;
Gerente do projeto;
Equipe de gerenciamento do projeto;
Equipe do projeto;
Cliente/usuário do projeto;
Organização executora;
PMO;
Governo, população, outras empresas, etc.;
• Influências organizacionais:
-
Sistemas organizacionais;
Culturas e estilos organizacionais (normas, crenças, expectativas, valores
compartilhados, políticas e procedimentos, visão das relações de autoridade, ética
do trabalho e horas de trabalho, etc.);
Estrutura organizacional:
- Funcional;
- Matricial (fraca, balanceada, forte);
- Por projeto;
• Na estrutura organizacional matricial:
3




Se não for citado em alguma questão na prova, considerar estrutura matricial;
Conflitos entre gerente de projeto e gerentes funcionais;
Na estrutura matricial fraca, o gerente de projeto é chamado coordenador, expedidor ou
líder de projeto, e é alocado part-time ao projeto;
Nas estruturas matriciais balanceadas e forte, o gerente de projeto é alocado fulltime,
ainda que possua maior autonomia na matricial forte, pois não se subordina diretamente
a um líder funcional, mas a um gerente de gerentes de projeto;
• Sistemas de Informações do Gerenciamento de Projetos (SIGP):




Conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados
para gerenciar um projeto, dando suporte à geração do plano de gerenciamento de
projeto, facilitar o feedback conforme o documento se desenvolve, controlar as
mudanças do plano de gerenciamento do projeto e liberar documento aprovado;
Conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e
combinados para formar um todo funcional e unificado;
O plano de gerenciamento do projeto define como o SIGP será usado;
Sistema de gerenciamento de configuração - subsistema do SIGP, que inclui:
 Processo para submeter às mudanças propostas;
 Acompanhamento para revisar e aprovar as mudanças propostas;
 Definição dos níveis de aprovação para autorizar mudanças;
 Fornecimento de um método para validar as mudanças aprovadas;
 Identificação e documentação das características funcionais e físicas de um
produto ou componente;
 Controlar quaisquer mudanças feitas nestas características;
 Registrar e relatar cada mudança bem como seu andamento;
 Dar suporte à auditoria dos produtos e componentes pra verificar sua
conformidade aos requisitos.
Processos de Iniciação
• Elaboração do Termo de Abertura do Projeto - (TAP):



Cliente externo ao projeto é quem o emite;
Autoriza formalmente o projeto, ligando-o ao trabalho em andamento;
Designa o gerente do projeto;
• Estudos de viabilidade podem anteceder a criação do Termo de Abertura do Projeto,
podem ser considerados como uma fase do ciclo de vida do projeto, ou podem ser
projetos separados, anteriores à abertura formal do projeto em questão;
A Declaração do Trabalho contém, normalmente:
 A necessidade de negócios;
 A descrição do escopo do produto;
 Plano estratégico da organização;
4
Fatores Ambientais da empresa:
 Cultura e estrutura organizacional;
 Normas governamentais;
 Infra-estrutura;
 Recursos humanos existentes;
 Administração de pessoal;
 Sistema de autorização do trabalho;
 Condições do mercado;
 Tolerância a risco;
 Bancos de dados comerciais;
 Sistemas de informações do gerenciamento de projetos;
Ativos de processos organizacionais:
 Processos e procedimentos da organização:
 Processos organizacionais padrão;
 Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas e
critérios de medição de desempenho;
 Modelos;
 Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da organização
para satisfazer às necessidades específicas do projeto;
 Requisitos ou diretrizes para o encerramento do projeto;
 Procedimentos de controles financeiros;
 Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos;
 Procedimentos de controle de mudanças;
 Procedimentos de controle de riscos;
 Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho;
Bases de conhecimento corporativo:
 Banco de dados de medição de processos;
 Arquivos do projeto;
 Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas;
 Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos;
 Base de conhecimento de gerenciamento de configuração;
 Banco de dados financeiro;
Métodos de seleção de projetos:
 Métodos de medição de benefícios (Abordagem comparativa):
 BCR – Business / Cost Ratio (Análise de Benefício / Custo);
 Modelos econômicos;
 Modelos de pontuação;
 Abordagens comparativas;
Modelos matemáticos (Métodos de otimização de restrições – Constrained Optimization
Methods):
 Programação linear;
 Programação não-linear;
 Programação inteira;
 Programação dinâmica;
 Programação multi-objetivo;
• Métodos de medição de benefícios:
Valor futuro (Future Value – FV):
5
FV = PV * (1 + k)n
Quanto maior, melhor;
Valor presente líquido (Net Present Value - NPV):
Reinvestimento das entradas de caixa ao custo do capital;
Quanto maior, melhor;
Taxa interna de retorno (Internal Rate of Return - IRR):
Reinvestimento das entradas de caixa ao próprio valor da TIR;
TIR é igual à taxa de desconto quando o VPL é igual a zero;
Quanto maior, melhor;
Período de retorno (payback period):
Tempo para recuperação dos investimentos no projeto;
Quanto menor melhor;
Relação Benefício e Custo (BCR – Benefit Cost Ratio):
Quanto maior, melhor;
• Metodologia de gerenciamento de projetos:
 define um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus
processos relacionados e as funções de controle relacionadas que são
consolidadas e combinadas para formar um todo unificado funcional; sistema de
práticas, técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham
em uma disciplina;
• Premissas:
 Fatores assumidos como verdade, devendo ser confirmados o mais rápido
possível, e validadas regularmente;
• Restrições:
 Limitam as opções da equipe do projeto (prazo, cronograma, orçamentárias,
recursos, qualidade, tecnológicas, administrativas, legais, governamentais,
ambientais, etc.);
• Objetivos:
 critérios quantificáveis utilizados para mensurar o êxito do projeto. SMART
(Specific, Mensurable, Accurate, Realistic, Time bound);
• Entregas:

resultados mensuráveis ou itens específicos que devem ser produzidos para que
o projeto seja considerado finalizado;
• Requisitos: condições ou especificações que as entregas devem satisfazer;
• O Termo de Abertura do Projeto pode conter:









Título e descrição do projeto;
Designação do gerente do projeto;
Necessidade de negócio que originou o projeto;
Objetivo ou justificativa do projeto;
Recursos pré-alocados ao projeto;
Identificação das entregas e produtos do projeto;
Identificação das partes interessadas;
Premissas e restrições;
Cronograma macro;
6

Orçamento sumarizado;
• A Declaração do Escopo Preliminar do Projeto pode conter:
 Objetivos do produto e do projeto;
 Características e requisitos do produto ou serviço;
 Critérios de aceitação do produto;
 Limites do projeto (incluindo exclusões);
 Entregas e requisitos do projeto;
 Restrições e premissas do projeto;
 Organização inicial do projeto;
 Riscos iniciais definidos;
Marcos do cronograma;
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) inicial;
 Estimativa aproximada de custos;
 Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto;
 Requisitos de aprovação;
Os processos da área de conhecimento Integração, via de regra, contêm as seguintes
ferramentas e técnicas:
 Metodologia de Gerenciamento de projetos – em TODOS os processos de
Integração;
 Sistema de Informações de Gerenciamento de projetos – em TODOS os
processos de Integração;
 Opinião Especializada – Em todos, MENOS no processo “Orientar e Gerenciar a
Execução do projeto” (faz sentido, certo?);
 Métodos de Seleção de projetos – APENAS no processo “Desenvolver o Termo
de Abertura do Projeto” (faz sentido, certo?);
 Gerenciamento do Valor Agregado – APENAS no processo “Monitorar e
Controlar Trabalho do Projeto” (faz sentido, de novo, certo?);
7
Processos de Planejamento
• O processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto é o primeiro
que ocorre dos demais processos do grupo de Planejamento, pois será ele que
definirá como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado, além de
definir quais planos de gerenciamento serão desenvolvidos, e em qual nível de
detalhamento;
• O plano de gerenciamento do projeto contém (não se limitando a):
 Plano de gerenciamento de escopo do projeto;
 Plano de gerenciamento de cronograma;
 Plano de gerenciamento de custos;
 Plano de gerenciamento da qualidade;
 Plano de melhorias do processo (desenvolvido no Planejamento da Qualidade);
 Plano de gerenciamento de pessoal;
 Plano de gerenciamento das comunicações;
 Plano de gerenciamento de riscos;
 Plano de gerenciamento de aquisições;
 Plano de gerenciamento de contrato (para cada contrato firmado no projeto);
 Lista de marcos;
 Calendário de recursos;
 Linha de base de cronograma;
 Linha de base dos custos;
 Linha de base da qualidade;
 Registro de riscos;
(*) Curiosamente, tanto no PMBOK quanto no livro da Kim Heldman, a linha de
base do escopo não aparece como um dos componentes do plano de gerenciamento do
projeto (o que não quer dizer que ela não esteja presente no mesmo). De qualquer maneira,
nenhuma das duas publicações tampouco a exclui do plano de gerenciamento do projeto...;
• Os seguintes planos são desenvolvidos no processo “Desenvolvimento do Plano de
Gerenciamento do Projeto” – Perceba: não são processos específicos que desenvolvem estes
planos, mas um processo da área de Integração:
 Plano de gerenciamento de cronograma;
 Plano de gerenciamento de custos;
• Plano de gerenciamento do escopo: descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto,
desenvolver a declaração do escopo detalhada, definir e desenvolver a EAP e verificar e
controlar o escopo do projeto;
• Pontos importantes do plano de gerenciamento de escopo:
 Deve conter o processo de verificação e aceitação formal das entregas;
 Deve conter o processo para controlar as solicitações de mudanças;
• Definição do Escopo - Ferramentas e técnicas:
Análise de produtos:
 Decomposição do produto;
 Análise de sistemas;
 Engenharia de sistemas (dica: perceba a gradação: análise e engenharia
de sistemas);
8


Analise de valor;
Engenharia de valor (dica: olha a gradação aí de novo: análise e
engenharia de valor);
 Análise funcional;
Identificação de alternativas:
 Brainstorming;
 Pensamento lateral (Edward de Bono);
Opinião Especializada;
Análise das partes interessadas;
• Rolling wave planning (Planejamento em ondas sucessivas):
“forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho a ser
realizado em curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP,
enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP
que estão em um nível relativamente alto da EAP”; (faz todo sentido, não é
verdade?)
• Decomposição da EAP (estágios):






Identificação das principais entregas e trabalhos relacionados;
Organização do trabalho do projeto e identificação da estrutura da EAP;
Decomposição dos níveis da EAP em componentes menores, de forma que sejam
definidos em termos concretos e passíveis de verificação, e que possa ser associado a
uma pessoa ou unidade organizacional responsável pela sua conclusão do trabalho
associado;
Atribuição de um código ou número de identificação a cada componente da EAP;
Verificação;
(*) ATENÇÃO! As atividades de cada pacote de trabalho não fazem parte da EAP;
• Dicionário da EAP:
 Documento complementar da EAP que descreve cada um de seus componentes,
 contendo, por exemplo, um código identificador de conta, uma declaração do trabalho, a
organização responsável e uma lista de marcos do cronograma;
 Pode incluir informações de contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas;
 Informações adicionais podem incluir a lista das atividades associadas do cronograma,
os recursos necessários e uma estimativa de custos;
• Linha de base do escopo:
 Declaração de Escopo do Projeto;
 EAP;
 Dicionário da EAP;
• Componente de Planejamento:
 Conta de controle: acima do nível de pacote de trabalho, quando os pacotes de trabalho
associados ainda não tiverem sido planejados, nem puderam ter sido decompostos
propriamente;
 Pacote de planejamento: componente da EAP abaixo da conta de controle, mas acima
do pacote de trabalho, que não possui atividades de cronograma associados;
• Definição da Atividade – Saídas principais:
Lista de atividades: ID e descrição da atividade;
Atributos de atividade:
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 Identificador da atividade;
 Códigos de atividade;
 Descrição da atividade;
 Atividades predecessoras;
 Atividades sucessoras;
 Relacionamentos lógicos;
 Antecipações e atrasos;
 Recursos necessários;
 Datas impostas;
 Restrições e premissas;
 Pessoa responsável;
 Critérios de aceitação;
 Local onde o trabalho será realizado;
 Tipo de atividade do cronograma;
 Nível de esforço;
 Esforço distinto e esforço distribuído;

Lista de Marcos;
• Tipos de dependências ou relações de precedência de atividades no MDP (Método do
Diagrama de Precedências, ou ANN – Atividade no Nó, ou AON – Activity on Node):
 Término para início (mais comum);
 Término para término;
 Início para início;
 Início para término (muito rara);
(*) Este método considera apenas UMA estimativa de tempo para determinar a
duração;
• O MDS (Método de Diagrama de Setas, ou ANS – Atividade na Seta, ou AOA –
Activity on Arrow):
 Considera SOMENTE relações de precedência do tipo Término para Início;
 Pode se valer de atividades fantasmas (“dummy”), de duração nula;
 Este método permite que MAIS DE UMA estimativa de tempo determine a
duração;
• O GERT (Graphic Evaluation and Review Technique) é um método de construção de
diagrama de rede que permite loops entre atividades;
• Tipos de dependências para definir seqüências entre atividades:
 Dependências obrigatórias (lógica rígida) – inerentes à natureza do trabalho sendo
executado;
 Dependências arbitradas (lógica preferida, lógica preferencial ou lógica fina) –
seqüências preferidas, com base em experiência anterior;
 Dependências externas: envolvem relacionamento de atividades do projeto com
atividades externas ao projeto;
• Antecipações (lead) e atrasos (lag);
Estimativas de duração de atividades:
 Lembrete: Tempo = (Esforço / Produtividade) / Disponibilidade;
 Opinião especializada;
10



Estimativa análoga: duração de atividade similar, utilizando-se de informações históricas
e opinião especializada;
Estimativa paramétrica: usa taxa de produtividade (parâmetro) para o dimensionamento
da duração da atividade;
Estimativa de três pontos (estimativa PERT – Program Evaluation and Review
Technique): DEstimada = (DOtimista + 4 x DMais_Provável + DPessimista) / 6
 Desvio_Padrão = (DPessimista – DOtimista) / 6
 Variância = Desvio_Padrão ^ 2
 Calcular a soma das durações estimadas de cada atividade;
 Somar as variâncias;
 Tirar a raiz quadrada das variâncias para obter o desvio padrão do total;
±1-Sigma: 68,26% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou
menos 1 Desvio_Padrão;
 ±2-Sigma: 95,44% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou
menos 2 Desvio_Padrão;
 ±3-Sigma: 99,73% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais ou
menos 3 Desvio_Padrão (este é o limite normalmente utilizado para os processos
em uma operação);
 ±6-Sigma: 99,99985% de chance da estimativa total do projeto ficar entre mais
ou menos 6 Desvio_Padrão;
Análise das Reservas;
• A estimativa bottom-up (mais cara, detalhada, demorada, porém, mais precisa) é
utilizada nos seguintes processos:
 Estimativa de Recursos da Atividade;
 Estimativa de Custos (*);
• A estimativa top-down (ou análoga) é utilizada nos seguintes processos:
 Estimativa de Duração das Atividades;
 Estimativa de Custos (*) - perceba que este processo utiliza AMBAS as técnicas;
• Desenvolvimento do Cronograma:
 Método do caminho crítico (CPM) – foco nas folgas dos caminhos de rede para
determinar a menor flexibilidade do cronograma:
o Folga livre: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a
data mais cedo de suas sucessoras:
 Calculado como início mais cedo da atividade seguinte menos término
mais cedo da atividade atual menos 1;
 ES (atividade sucessora) – EF (atividade atual) - 1;
o Folga total: quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a
data de conclusão do projeto:
 Calculado como: início mais tarde menos início mais cedo, ou término
mais tarde menos término mais cedo
 LS – ES ou LF - EF;
 Caminho crítico: seqüência de atividades que determina a duração do projeto (o maior
caminho do projeto), normalmente composto pelas atividades de folga total igual a zero;

Compressão: redução do cronograma sem alteração do escopo:
 Compressão / crashing: incorporação de recursos, com aumento de custos;
11
 Paralelismo / fast tracking: aumento do risco;


Análise de cenários (do tipo “e se”) – uso da simulação de Monte Carlo;
Heurística de nivelamento de recursos:
 Também chamado método baseado em recursos;
 Utilizados quando recursos são limitados ou restringidos e quando datas
específicas do cronograma precisam ser respeitadas;
 Realocação de recursos: pode aumentar a duração do projeto;
 Alocação reversa: alocam-se em primeiro lugar recursos finitos e críticos, e o
restante é feito a partir daí, agendando o projeto a partir da data de término do
projeto;
 Método da cadeia crítica: método que foca no gerenciamento das durações das
atividades buffer e nos recursos das atividades planejadas;
  OBS. O Método do Caminho Crítico (CPM) gerencia a folga total dos caminhos
de rede do cronograma, enquanto a cadeia crítica administra os buffers de duração e os
recursos;
 Calendários:
 Do projeto: englobam todos os recursos envolvidos no projeto e seus períodos de
trabalho;
 De recursos: enfoca um recurso ou um grupo de recursos em particular e sua
disponibilidade;
• Tipos de diagramas:



Diagramas de marcos: bom para apresentação à gerência mostram os términos das
principais entregas do projeto, ou algum outro acontecimento importante no projeto.
Marcos são atividades de duração nula;
Diagramas de rede: bom para apresentação de sequenciamento e precedências de
atividades;
Diagramas de barras (também chamados gráficos de Gantt): bom para a
visualização e acompanhamento por parte da equipe do projeto;
• Nível de precisão nas estimativas de custos:


Ordem de Grandeza (Rough order of magnitude) – iniciação do projeto: -50% a
+100%;
Estimativa definitiva – final do planejamento: -10% a +15%;
• Custo do Ciclo de Vida (LCC – Life Cycle Costing)
 Custo total para a organização na aquisição e manutenção do produto durante a
vida completa do mesmo, ou seja:
 Custos de pesquisa e desenvolvimento;
 Custos de construção;
 Custos de produção;
 Custos de marketing;
 Custos de manutenção;
 Custos de retirada de circulação; etc.
12
• Tipos de custos:
 Custos variáveis: variam de acordo com a produção ou quantidade de uso (Ex:
telefonia, materiais, etc.);
 Custos fixos: não variam com a produção (Ex. aluguel);
 Custos diretos: custos associados ao trabalho do projeto (Ex. Viagens, salários,
secretária do projeto);
 Custos indiretos (overhead): custos adicionais ao projeto, repartidos entre diversos
projetos (Ex. diretoria da empresa, segurança do prédio, etc.);
 Custos incorridos (sunk costs): custos já incorridos no projeto;
 Custo de oportunidade (opportunity cost): custo de oportunidade abandonada em
virtude da seleção de um projeto em detrimento de outro;
• A linha de base dos custos é representada, graficamente, pela curva S;
• Quantidade de canais de comunicação em equipes com “n” pessoas envolvidas:
n * (n – 1) / 2;
Ou, alternativamente, (n2 – n) / 2;
• Bloqueadores / Facilitadores de comunicação: distância, má codificação da
mensagem, idioma, hostilidade, maneirismos físicos, linguagem, aspectos culturais,
jargões, gírias, etc.
• Qualidade:
 Conceito: grau com que um conjunto de características inerentes atende aos
requisitos;
 Grau de qualidade: categoria atribuída a produtos e serviços com mesmo uso
funcional, mas diferentes características técnicas;
 Precisão x Exatidão: precisão é a homogeneidade de medições repetidas que
são agrupadas com pouca dispersão. Exatidão indica quão próximo o valor
medido se encontra do valor real;
• Conceitos de qualidade:
 A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, não inspecionada;
 Philip B. Crosby: zero defeito, com foco na prevenção e no planejamento, “fazer
certo da primeira vez”;
 Joseph M. Juran: adequação ao uso, conformidade às especificações, diferença
entre grau e qualidade;
 W. Edwards Deming: 85% dos custos da qualidade são problemas gerenciais; a
qualidade deve ser planejada (PDCA);
 GQT – qualidade gerenciada e com melhoria contínua;
 Seis Sigma – 3,4 defeitos por milhão;
 Kaizen – aprimoramento contínuo;
 JIT (Just in time): necessita ter alta qualidade de maneira a reduzir custos de
armazenamento visto que a meta é o estoque igual a 0 (zero);
 Melhoria contínua – observação contínua visando à melhoria da qualidade;
 Satisfação = Percepção – Expectativa;
 Gold Plating – fazer mais do que o que ficou combinado em termos de escopo do
projeto;
• Planejamento da Qualidade - ferramentas e técnicas:
13




Análise de Benefício X Custo (BCR) – (Atenção: esta ferramenta também está
presente como um dos métodos de seleção de projetos – métodos de medição
de benefícios – abordagem comparativa - de o processo Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto, lembra-se a TAP?;)
Benchmarking;
Projeto de Experimentos (Design of Experiments): cria e realiza experimentos
para chegar à solução ideal de um problema, analisando e permitindo a alteração
de diversas variáveis ao mesmo tempo, determinando qual combinação
produzirá o melhor resultado a um custo razoável;
Ferramentas adicionais: brainstorming, diagramas de afinidade, análise de
campo de força, técnicas de grupo nominal, diagramas de matriz, fluxogramas e
matrizes de priorização;
• Planejamento da Qualidade – saídas:
 Plano de gerenciamento da qualidade;
 Métricas de qualidade;
 Listas de verificação (checklists de qualidade);
 Plano de melhorias no processo (utilizado no plano de gerenciamento do
projeto);
 Linha de base da qualidade;
• Custos de Qualidade:
 Prevenção: no começo do processo. Exemplos: planejamento, treinamento, análise de
projetos e custos dos contratados e fornecedores;
 Avaliação: examinar o produto ou processo e averiguar atendimento aos requisitos.
Exemplo: inspeções e testes;
OBS. Custos de prevenção e avaliação são chamados custos de conformidade;

Falhas: quando as coisas ocorrem diferentemente do planejado. Também
chamados custos da má qualidade, ou custos da não conformidade:
 Falhas internas: antes de o produto chegar ao cliente. Exemplos: medidas
corretivas retrabalho, descarte e tempo ocioso;
 Falhas externas: após o produto ter chegado ao cliente; Exemplos:
inspeções na organização do cliente, devoluções e custos de atendimento;
• Análise Marginal: “O ótimo da qualidade é alcançada no ponto onde a renda
“incremental da melhoria é igual ao incremento do custo para garanti-la” (Rita Mulcahy);
 Usado para comparar custos incorridos com os benefícios obtidos (custo x qualidade) e
tomar decisões quando os benefícios adicionais superam os custos adicionais;
• Planejamento de Recursos Humanos – ferramentas e técnicas:
 Organogramas e descrições de cargos:
 Gráficos de hierarquia;
 Gráficos matriciais (matriz de responsabilidades / Matriz RACI);
 Formatos orientados a texto;
 Networking;
 Teoria Organizacional;

Os softwares de gerenciamento de projetos são ferramentas e técnicas dos seguintes
processos (lembre-se do que o MS-Project faz, principalmente):
 Estimativa de recursos da atividade;
14




Estimativa de custos;
Desenvolvimento do cronograma;
Controle do cronograma;
Controle de custos;
• Planejamento de Recursos Humanos – saídas:
- Funções e responsabilidades:
 Funções;
 Autoridade;
 Responsabilidade;
 Competência;
- Plano de Gerenciamento de pessoal:
 Aquisição de pessoal;
 Cronograma;
 Critérios de liberação;
 Necessidades de treinamento;
 Reconhecimento e premiações;
 Conformidade;
 Segurança.
• São importantes entradas para o processo Planejamento de Riscos:
- Os níveis de tolerância a riscos da organização (um dos fatores ambientais da
(empresa);
- A declaração do escopo do projeto;
• No início do projeto, a diferença entre seu grau de risco (elevado) e a quantidade
arriscada (reduzida) é a MAIOR de todo o seu ciclo de vida;
• Plano de gerenciamento de riscos contém:
 Categorias de riscos (EAR – Estrutura Analítica de Riscos – seus níveis mais
baixos podem conter listas de verificação para ajudar a identificar riscos):
- Internos;
- Externos à equipe:
- Internos à Organização;
- Externos à Organização;
 Definições de probabilidades e impactos de riscos:
 Matriz de probabilidade e impacto – considera escala ordinal (por exemplo, alto, médio
ou baixo);
 Revisão das tolerâncias das partes interessadas;
 Formatos de relatório;
 Acompanhamento;
• Identificação de Riscos - ferramentas e técnicas:
 Revisões da documentação;
 Técnicas de coleta de informações:
 Brainstorming;
 Técnica Delphi (participantes, anonimamente, oferecem comentários a um
mediador, que integra as comunicações e as re-distribui, conforme o caso, em
busca de um consenso);
15






Técnica de grupo nominal (participantes anotam riscos possíveis em pedaços
de papel, anonimamente, e um facilitador os coloca à vista de todos. Depois,
os riscos são categorizados e priorizados);
Entrevistas;
Identificação da causa raiz;
Análise de SWOT (fatores internos: forças, fraqueza; fatores externos:
oportunidades e ameaças);
Análise das listas de verificação;
Análise das premissas.
Técnicas com diagramas;
 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa, Espinha de Peixe);
 Diagramas de sistema ou fluxogramas – mostram as etapas lógicas que devem ser
percorridas para que se chegue a um objetivo, como os elementos se relacionam e as
respostas causadas pelas ações;
 Diagramas de influência – mostra influências causais entre variáveis do projeto, a
ordem cronológica dos eventos e as relações entre outras variáveis e resultados;
• Identificação de Riscos - saídas:
- Registro de riscos:
 Lista de riscos identificados;
 Lista de respostas possíveis;
 Causas-raiz dos riscos;
 Categorias de risco atualizadas;
• Análise Qualitativa de Riscos: métodos de priorização dos riscos identificados para
ação adicional;
• Análise Quantitativa de Riscos: realizada nos riscos priorizados, analisa os efeitos dos
eventos de risco atribuindo-lhes uma classificação numérica aos mesmos;
• Pode-se passar do processo de Identificação de Riscos DIRETAMENTE para a
Análise Quantitativa de Riscos;
• Pode-se passar da Análise Qualitativa de Riscos DIRETAMENTE para o Planejamento
de Resposta aos Riscos;
• Análise Qualitativa de Riscos – ferramentas e técnicas:
 Avaliação de probabilidade e impacto de riscos;
 Matriz de probabilidade e impacto;
 Avaliação da qualidade dos dados sobre os riscos;
 Categorização de riscos;
 Avaliação da urgência do risco;
• Análise Quantitativa de Riscos - ferramentas e técnicas:
Técnicas de representação e coleta de dados:
 Entrevistas;
 Distribuições de probabilidades (contínuas – beta; e, discreta - triangular);
 Opinião especializada;
16

Análise Quantitativa de riscos e técnicas de modelagem:
 Análise de sensibilidade (diagrama de tornado);
 Análise do VME (Valor Monetário Esperado) = Probabilidade x Impacto;
 Análise da Árvore de Decisão – apresenta a seqüência de decisões interrelacionadas e o VME de cada alternativa escolhida;
 Modelagem e Simulação (Ex. Simulação de Monte Carlo);
• Planejamento de Respostas a Riscos - ferramentas e técnicas:
- Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
 Prevenir (= evitar) – eliminação da causa do risco;
 Transferir (total ou parcial, para terceiros) – o que não evita todos os
impactos dos riscos. Ex. Seguros, terceirização, garantias, fiança,
bonificações por desempenho, etc.;
 Mitigar = reduzir a probabilidade e/ou as conseqüências do risco;
- Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:
 Explorar = eliminar a incerteza buscando garantir que ele se concretize;
 Compartilhar = dividir a oportunidade com terceiros, para alavancará a
mesma;
 Melhorar = busca aumentar a probabilidade e/ou o impacto de uma
oportunidade;
- Estratégias para ameaças e oportunidades:
 Aceitação ativa => reserva para contingências;
 Aceitação passiva => atuar somente quando o risco ocorrer;
- Estratégias para respostas contingenciadas:
 Gatilhos: sinalizam que um evento de risco está prestes a ocorrer;
 Planos de contingência, acionados quando um gatilho ocorrer;
 Planos alternativos (fallback plans) – acionados se a resposta principal de
um risco for inadequada;
 Risco secundário – decorrente de resultado direto da implementação de
uma resposta a riscos;
 Risco Residual – permanece após as respostas a risco terem sido
implementadas;
 Solução alternativa (workaround): resposta não planejada à ocorrência de
um risco negativo (devem ser documentadas no plano de resposta a
riscos);
- Registros de riscos (como saída do planejamento de resposta a riscos):
 Riscos identificados;
 Proprietários dos riscos;
 Saídas dos processos de análise qualitativa e quantitativa de riscos;
 Estratégias de resposta acordadas;
 Ações específicas para implementação das estratégias de resposta;
 Sintomas e sinais de alerta da ocorrência de riscos;
 Orçamento e atividades de cronograma necessários para implementar as
respostas escolhidas;
 Reservas para contingências de custos e tempo;
 Planos de contingência e gatilhos;
 Planos alternativos;
-Riscos residuais esperados;
 Riscos secundários esperados;
17

Reservas de gerenciamento: são reservas acrescentadas ao orçamento
total do projeto, para serem usadas no caso de eventos unknown
unknowns (ou eventos “desconhecidos desconhecidos”, ou seja, eventos
que não podem ser previstos ou conhecidos previamente). Estas reservas
não fazem parte da linha base de custos, para efeito de avaliação de
desempenho do projeto;
• Acordos contratuais relacionados a riscos: seguros, serviços e cláusulas
especiais;
• Aquisições:
 Colocar-se, como default, no lugar do comprador;
 Se está no contrato, FAÇA. Se não está no contrato, NÃO FAÇA!;
• Planejar Compras e Aquisições: determinar quais necessidades do projeto serão atendidas
pela equipe interna do projeto (make) e quais serão providas de fora do projeto (buy);
• Análise make or buy (fazer ou comprar):
 Compromisso entre as necessidades do projeto X as necessidades da
organização do projeto;
 Por isso é que os departamentos de compras corporativos normalmente
negociam as aquisições, ao invés dos gerentes de projeto o fazerem;
 Uma vez decidido pelo “buy”, pode-se iniciar uma análise de comprar ou alugar;
 Nos custos de “buy” devem ser incluídos os custos de gerenciamento do
processo de aquisições;
• Contratos envolvem uma oferta e uma aceitação (ou consideração);
• Áreas de compras das organizações podem ser:
- Centralizada:
Pros:
 Maior especialização em contratos e aquisições;
 Melhoria contínua (treinamento e compartilhamento de lições
aprendidas;
 Práticas padronizadas em nível corporativo;
 Profissionais de compras com plano de carreira bem definido;
 Ganhos de escala nas negociações;
Contras:
 Administrador de contratos compartilhado entre projetos;
 Mais difícil obter suporte da área quando necessário;
- Descentralizada:
Pros:
 Acesso mais fácil aos especialistas;
 Maior “lealdade” ao projeto;
 Experiência contratual focada nas necessidades do projeto;
Contras:
 Especialista pode ficar ocioso entre projetos;
 Mais difícil manter especialistas sênior na empresa;
 Duplicação de habilidades e uso ineficiente de recursos;
 Pouca padronização nos processos de aquisições;
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• Tipos de contratos:
 Preço Fixo ou Preço Global - depende de uma boa especificação de escopo:
 Preço Fixo (Fixed Price, Lump Sum, Firm Fixed Price):
- Valor fechado para produto especificado;
- Mais comum no Mercado;
 Preço Fixo mais Taxa de Incentivo (FPIF – Fixed Price Plus Incentive Fee):
- incentivo para cada meta atingida, limitado a um valor máximo;
 Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (FPEPA – Fixed Price Economic
Price Adjustment): reajustes permitidos em contratos de longo prazo;
 Ordem de Compra (Purchase Order): unilateral, usado para compras do tipo
commodity;
Custos Reembolsáveis – normalmente usado quando o escopo não está bem definido:

Custo mais Remuneração (CMR) ou Custo mais Percentual do Custo (CMPC): Ruim
para quem compra, pois quanto maior for o gasto, maior o lucro do vendedor;

Custo mais Remuneração Fixa (CMRF): Lucro do vendedor pré-definido na
assinatura do contrato;

Custo mais Remuneração de Incentivo (CMRI): Semelhante ao CMRF (inclui a parte
fixa da remuneração) mas inclui ainda um bônus para o vendedor caso alcance
metas definidas em contrato;
Custo mais Remuneração de Prêmio (CMRP):


Remunera o vendedor pelos custos incorridos, mais um prêmio baseado em
desempenho, de forma similar a CMRI;
O vendedor recebe o prêmio total ou nenhum valor adicional;
Tempo e Material (T&M):
 Híbrido entre preço fixo e custos reembolsáveis;
 Valor total e quantidades exatas não definidas na assinatura do contrato;
 Estabelece valores unitários de categorias específicas (Ex. Homem/hora);
• Contratos de Preço Fixo:
Pros:
 Menor esforço de gerenciamento por parte do comprador;
 Fornecedor com forte incentivo para controlar custos;
 Empresas acostumadas com este tipo de contrato;
 Comprador sabe preço no início do contrato;
Cons:
 Fornecedor pode cotar preço muito baixo e subir muito no caso de mudanças;
 Fornecedor pode deixar de fazer parte do escopo se começar a perder
dinheiro;
 Comprador tem mais trabalho para elaborar a declaração do trabalho;
 Pode ser mais caro, pois o fornecedor pode aumentar seu preço em função
do risco;
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• Contratos de Custos Reembolsáveis:
Pros:
 Declaração do trabalho mais simples;
 Menos trabalho na definição do escopo;
 Custo em geral mais baixo, uma vez que o fornecedor não faz
provisionamento de riscos;
Cons:
 Exige fiscalização dos documentos de compra do fornecedor;
 Maior esforço de gerenciamento por parte do comprador;
 Fornecedor com incentivo moderado para controlar custos;
 Preço final desconhecido na assinatura do contrato;
• Contratos de Tempo e Materiais:
Pros:
 Fácil de ser feito;
 Duração do contrato costuma ser curta;
 Boa escolha para recomposição temporária de equipe;
Cons:
 Fornecedor lucra em cada hora trabalhada;
 Fornecedor não possui incentivo para controlar custos;
 Adequado somente para projetos pequenos;
 É o que exige maior esforço de gerenciamento por parte do comprador;
• Declaração do Trabalho:
 Detalhamento dos itens a serem comprados;
 Facilita o processo de elaboração de editais;
 Desenvolvida a partir da declaração de escopo do projeto, da EAP e de seu
dicionário;
 Nível de detalhe depende conforme o contrato, necessidades do comprador e
natureza do item;
 Normalmente desenvolvida pelo comprador;
• Planejar Contratações:
 Prepara os documentos necessários para dar suporte ao processo Solicitar
 Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores;
 Utiliza, como entradas, opinião especializada e formulários padrão (Ex. NDA –
Non-Disclosure Agreement, Termos de Confidencialidade, etc.);
• Termos muito utilizados:
 Edital – É a “RFP” das empresas públicas brasileiras;
 Licitação (Bid);
 Oferta (Tender);
 Cotação (Quotation; no caso de compra de itens comerciais ou
padronizados);
 Proposta (Proposal; para itens em que outras considerações são
importantes);
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• Documentos de Aquisição:
 RFI – Request for Information;
 RFQ – Request for Quotation;
 RFP – Request for Proposal;
 IFB – Invitation for Bid;
 IFN – Invitation for Negotiation;
 CIR – Contractor initial response (resposta inicial de contratada);
 Tender Notice (Aviso de Oferta);
Critérios de avaliação:
 Podem ser objetivos ou subjetivos;
 Podem limitar-se simplesmente ao preço;
Alguns exemplos:
 Entendimento da necessidade;
 Custo total ou do ciclo de vida;
 Capacidade técnica;
 Abordagem de gerenciamento;
 Abordagem técnica;
 Capacidade financeira;
 Interesse e capacidade de produção;
 Tamanho e tipo do negócio;
 Referências;
 Direitos de propriedade intelectual;
 Direitos de propriedade;
Especificação baseada no desempenho:






Preparadas mais rapidamente a custos menores;
Comprador se preocupa mais com o produto e não com os meios de
produção;
Comprador não conhece especificações até que finalize o detalhamento;
O detalhamento pode ficar incompatível com o projeto;
Fornecedor com maior flexibilidade para gerenciar o escopo dos serviços;
Critérios de validação de resultados mais abrangentes e superficiais;
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