Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
- Maio/2012
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
Rafael Francisco Neves Stédile1
[email protected]
MBA- Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas - IPOG
Resumo
A proposta deste estudo foi desenvolver uma discussão teórica, através de pesquisa
bibliográfica, acerca da importância de se gerir pessoas em uma organização e como ocorre
o processo de ganho de produtividade e eficiência através da correta implantação da Gestão
de Pessoas. Observou-se que, na Era da Informação, onde as mudanças, tendências e
desafios organizacionais são constantes, a Gestão de Pessoas entra como grande
protagonista, no que tange ao crescimento e vantagem competitiva de uma organização.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Produtividade; Eficiência.
1. Introdução
No contexto atual do campo da Administração de Empresas, em especial, a área de
Recursos Humanos, inúmeros fatores têm demonstrado a importância e a eficácia da gestão de
pessoas dentro de uma organização. O discurso que predomina nas organizações sobre o
aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas relaciona-se com a obtenção de diferenciais
competitivos. É evidente, na atualidade, a necessidade de tais diferenciais como uma condição
fundamental para a sobrevivência no turbulento mundo dos negócios. O acirramento da
concorrência, decorrente dos efeitos da globalização na economia e do desenvolvimento
tecnológico leva as organizações a processos complexos de reflexão e identificação de
elementos e variáveis que devem ser utilizados para ganhar competitividade nos seus
mercados.
A busca constante pelo processo de gestão de pessoas faz parte de muitas organizações
que visam cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem
suas tarefas com eficiência e eficácia. Sendo as pessoas uma das maiores peças-chave no
desenvolvimento de uma organização, nada mais importante do que compreender como
ocorre este processo de gestão e contextualizar tal reflexão através da visão de autores como
Chiavenato (2004a e 2004b), Gil (2001), Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), entre outros.
Concomitantemente a este desenvolvimento, verifica-se uma grande profusão de
estudos, pesquisas e publicações acerca deste tema, bem como de trabalhos acadêmicos
(artigos, dissertações, teses) e publicações de veículos de comunicação especializados no
assunto. Assim, este trabalho tem por objetivo realizar uma discussão bibliográfica, através de
pesquisa descritiva para compreender como ocorre o processo de ganho de produtividade e a
eficiência que uma organização adquire através da Gestão de Pessoas e entender o significado
disso na atualidade. Inicialmente, será feito um breve panorama histórico para a identificação
do desenvolvimento da Gestão de Pessoas e, entender o que significa gerir pessoas e quais os
modelos mais utilizados. Conceitos como produtividade, eficácia e eficiência também serão
analisados, para que se possa obter uma visão mais aprofundada acerca do problema.
1
Formação – Pós-graduando no MBA – Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas.
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2. Um breve panorama histórico da gestão de pessoas
Com o desenvolvimento industrial, as navegações marítimas, o descobrimento do
“Novo Mundo”, a ascensão da Reforma Protestante, além dos ideais iluministas, há uma
grande profusão de ideias que retiram a religião do centro do universo e coloca o homem
como o ser mais importante. Com o antropocentrismo, o homem, o individuo torna-se o
centro das atenções; é para ele que as artes, as ciências, a literatura, a imprensa, etc., vão
concentrar seus trabalhos.
Estes desenvolvimentos possibilitaram a ascensão da globalização nos seus mais
diversos campos. No que se refere à economia, estas transformações são identificadas em todo
o espectro do mercado (interno, externo), além da rapidez do desenvolvimento tecnológico,
que vem modificando de modo exponencial a atuação e o papel das organizações.
Como resultado destas transformações, as organizações precisam repensar seus
modelos e pressupostos para atender a esta mudança estrutural, não somente do mercado, mas
também da sociedade em um todo. Deste modo, a Gestão de Pessoas começa a ter
visibilidade, a partir do momento em que a área de Recursos Humanos evolui, onde o RH se
destitui de uma visão burocrática e passa a atuar como visão estratégica de questões humanas
no meio organizacional.
Para contextualizar historicamente o âmbito da Gestão de Pessoas, é preciso entender
como surgiu a Administração de Recursos Humanos, pois ela é uma especialidade que vai dar
origem à expressão Gestão de Pessoas.
A Administração de Recursos Humanos constitui-se uma especialidade muito jovem.
Seu surgimento remonta no início do século XX, quando a Revolução Industrial trouxe fortes
impactos em todo o sistema econômico e social. Giesta (2005) explica que os trabalhos de
Tayol, Fayol e Ford apareceram como um dos primeiros que deram ênfase às pessoas. Os
autores analisaram a designação de funções e tarefas para os funcionários com o intuito de
melhorar a organização industrial. Estes trabalhos foram realizados em torno de 1910 e
meados de 1940. Em 1927, a Escola das Relações Humanas de Elton Mayo, trouxe uma
perspectiva mais humanista para o estudo das pessoas nas organizações. Neste momento,
fatores psicológicos e sociais dos funcionários seriam impactantes na produtividade.
Chiavenato (2004a) elucida que as transformações pelas quais a Revolução Industrial
ocasionou, a questão das Relações Industriais tornou-se central para abrandar ou reduzir o
conflito que havia entre os objetivos industriais e os objetivos individuais das pessoas. Apesar
de paradoxal, esta questão foi fonte de inúmeros problemas entre as organizações e as
pessoas. O conceito de Relações Industriais surgido no pós-guerra, era, o de um mediador
entre o capital e o trabalho que, embora fossem totalmente interdependentes, ainda eram
conflitantes.
Esse quadro mudou parcialmente a partir dos anos 1950, quando foi percebido que não
era mais viável apenas intermediar desavenças ou reduzir os conflitos, mas sim, administrar as
pessoas, por consequência do estabelecimento da legislação trabalhista, a CLT, e também
pelos inúmeros conflitos que surgiam continuamente.
No decorrer das décadas de 1960 e 1970, surge o conceito de Administração de
Recursos Humanos. No entanto, o conceito ainda não possuía os mesmos processos que hoje
se conhece por meio da Gestão de Pessoas. A ARH foi gradativamente se transformando por
conta das inúmeras transformações ocorridas no seio da sociedade ao longo do século XX e,
neste caso, principalmente após os anos 1960.
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Embora a ARH envolva todos os processos de gestão de pessoas que hoje
conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser administradas pela
organização ou por algum órgão central de ARH. Com as novas características do
terceiro milênio – globalização da economia, forte competitividade no mundo dos
negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente -, as
organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais
administram as pessoas, pois isso significa tratá-las como agentes passivos e
dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. Isso corresponde a tratálas como agentes ativos e proativos dotados de inteligência e criatividade, iniciativa
e decisão, habilidades e competências e não apenas capacidades manuais, físicas ou
artesanais. As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que
produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um poderoso ativo que
impulsiona a competitividade organizacional, da mesma forma que o mercado e a
tecnologia. Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Pessoas para
ressaltar a administração com as pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas
– como meros recursos (CHIAVENATO, 2004: 18).
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) o paradigma industrial instituído
através das duas revoluções industriais caracterizava o trabalhador apenas como apêndice da
máquina, um agente passivo e subordinado. Com o paradigma pós-industrial, estabelece-se
uma nova visão, graças ao advento das novas tecnologias, do just-in-time, da produção
enxuta, dentre outros. Este paradigma apóia-se na flexibilidade dos processos de trabalho, dos
produtos, dos padrões de consumo e dos mercados de trabalho, o que gera profundas
mudanças na gestão das pessoas dentro das organizações.
É possível perceber que há um consenso entre os teóricos da ARH, no que tange à
visão de que os inúmeros fatores históricos e sociais possibilitaram uma mudança no
pensamento da Gestão de Pessoas em uma empresa. O pensamento que historicamente
predominava era o de que as pessoas eram apenas um insumo que precisava ser administrado
e gerido, ou seja, que era preciso haver um controle sobre os indivíduos. Hoje, as empresas
estão continuamente revisando seus modos de gerir pessoas, pautando por uma lógica mais
flexível, em que o processo de gestão de pessoal demanda constante adaptação e
aprimoramento, sempre comprometida e atualizada com as tendências do mercado.
A tabela abaixo mostra as modificações ocorridas no contexto da Gestão de Pessoas,
de acordo com as transformações sociais e históricas.
Período
Contábil (antes de 1930)
Legal (1930 a 1950)
Características
Gestão de pessoal, custos da organização.
Chefe de trabalho que acompanhava as leis trabalhistas da era getulista
(CLT).
Tecnicista (1950 a 1965)
Modelo americano de gestão (gerência de RH), treinamento, recrutamento,
seleção, cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc.
Administrativa (1965 a 1985)
Novo sindicalismo, no qual os procedimentos burocráticos passaram para
as responsabilidades de ordem mais humanísticas.
Estratégica (1985 a atual)
Atrelado aos primeiros programas de planejamento estratégico das
organizações, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como
diretoria, como nível estratégico.
Fonte: Adaptado de Marras (2000) apud Fernandes e Fernandes (2011)
Tabela 1 – As cinco fases evolutivas da Gestão de Pessoal
A tabela acima expressa de forma sintética as mudanças pelas quais perpassaram e
ainda continuam perpassando o contexto da Gestão de Pessoas. Salientando a ideia de
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Chiavenato, três aspectos são fundamentais para o entendimento da importância das pessoas
numa organização: 1) as pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria; 2)
as pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organização; 3) as pessoas são os
parceiros da organização e os únicos capazes de conduzí-la à excelência e ao sucesso.
2.1 Era da Industrialização Clássica; Era da Industrialização Neoclássica e Era da
Informação
No contexto do desenvolvimento da Administração de Recursos Humanos, é possível
observar três eras distintas que caracterizam a formação e desenvolvimento da ARH e
consequentemente da Gestão de Pessoas: a Era da Industrialização Clássica, a Era da
Industrialização Neoclássica e a Era da Informação.
Como explicitado no tópico anterior, ao longo do século XX, as inúmeras
transformações que ocorreram no seio da sociedade, principalmente a Revolução Industrial,
trouxeram mudanças significativas para as organizações. Estas transformações, sem dúvida,
também ocorreram na forma de administrar as pessoas.
O período da Era da Industrialização Clássica, que foi formado logo após a Revolução
Industrial e se estendeu até meados dos anos 1950 caracteriza-se, segundo Chiavenato
(2004a), pela intensificação da industrialização em escala mundial e uma classificação de
países desenvolvidos e industrializados (como Inglaterra, Estados Unidos, etc. que foram
palco da Revolução Industrial e puderam experimentar um forte desenvolvimento industrial e
tecnológico) e países subdesenvolvidos ou não-industrializados (países em sua maioria
colonizados, como os continentes africano, América latina, asiático, com exceção do Japão,
por exemplo), que até este período não tiveram oportunidade de participar do ousado
desenvolvimento industrial.
Neste período, onde as incertezas eram grandes, em que as organizações passavam por
momentos de crise e prosperidade, foi adotado por elas um modelo organizacional burocrático
piramidal, que enfatizava a departamentalização funcional, a centralização das decisões no
topo da hierarquia e o estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e
padronizar o comportamento das pessoas.
Suas principais características eram:
a) Ambiente piramidal, onde havia muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada;
b) Ambiente conservador, voltado para os valores tradicionais (do passado) e para o status
quo;
c) Rigidez nos padrões de comunicação, além de cargos definitivos e limitados;
d) Especialização acentuada nos cargos, onde predominavam tarefas simplistas e repetitivas;
e) Pouca capacidade de processamento da informação;
f) Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina;
g) Pouca valorização das pessoas em que estas eram consideradas apenas um apêndice da
máquina e deveriam ser como ela, padronizadas segundo métodos rígidos;
h) Ambiente que não se abria para mudança e inovação.
Neste sentido, este modelo organizacional, de onde surgiram a Teoria Clássica da
Administração e o Modelo Burocrático é considerado extremamente conservador e não se
abria para mudanças externas que poderiam ocorrer. Um ambiente muito voltado para os
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problemas internos da produção. As pessoas não eram vistas como papel ativo da empresa e
seu único valor era considerado em conjunto com os recursos de produção, isto é, com o
capital, as máquinas e equipamentos.
Á medida em que se iniciava a Segunda Grande Guerra e o mundo começava a
experimentar mudanças drásticas e velozes, a Teoria Clássica é inexoravelmente substituída
pela Teoria Neoclássica de Administração e o Modelo Burocrático influenciado pela Teoria
Estruturalista. Além disso, poderiam ser visualizadas novas formas de teoria, como a Teoria
Comportamental, a Teoria Geral dos Sistemas e a Teoria da Contingência, que deram um
novo olhar para os modelos organizacionais que neste período foram voltados para uma visão
mais holística, sistêmica e multidisciplinar nas empresas. Este período segue-se entre a década
de 1950 até meados de 1990.
O antigo modelo burocrático, centralizador, conservador e rígido já não sustentava as
mudanças rápidas que ocorriam nas organizações. Precisava ser substituído por outro modelo
que acompanhasse estas mudanças e contextualizasse as novas demandas que o mercado
exigia. Assim surgiu a estrutura matricial, que na visão de Chiavenato, foi um tipo de
organização que ajudou a melhorar a arquitetura organizacional das grandes organizações,
mas não foi o suficiente, pois ainda havia resquícios de rigidez da antiga estrutura funcional e
burocrática.
Segundo Gil (2001), este novo enfoque deixa de expressar apenas as rotinas
trabalhistas e disciplinares e passa a adotar uma abordagem sistêmica, voltada para o processo
de multidisciplinaridade, participação, abertura, entre outros. Numa visão geral, suas
principais características eram:
a) Modelo híbrido caracterizado por uma estrutura matricial, que tentava ajustar as
organizações a um novo modelo capaz de incentivar a inovação;
b) Visava a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por
produtos e serviços;
c) Coordenação sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto;
d) Cargos mutáveis e inovadores;
e) Aumento da capacidade de processamento da informação;
f) Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras;
g) Estrutura ideal para ambientes instáveis e mutáveis;
h) Razoável capacidade para mudança e inovação.
Tais mudanças refletiam o contexto sócio-histórico pelo qual o mundo passava.
Através das transformações pelas quais as estruturas organizacionais perpassavam, nota-se
qua, lentamente, o conceito da importância das pessoas em uma organização também foi
modificando. Mesmo que este modelo da Era da Industrialização Neoclássica não tenha sido
completamente satisfatório, ele serviu de alicerce para a atual era que as organizações se
inserem: a Era da Informação.
A Era da Informação iniciou-se na década de 1990 e está atualmente em franca
ascensão. É um período marcado pelas mudanças rápidas e imprevistas. O impacto que os
meios de comunicação de massa eletrônicos, como a televisão, o rádio e a internet causou e a
nova forma de vida em sociedade que se iniciava, fizeram com que a informação e seu
consequente desdobramento para o conhecimento passasse a ser considerada como o principal
agente do sistema de produção capitalista, além de fornecer as condições básicas para o
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apefeiçoamento da globalização da economia. Uma das maiores características da atual era é a
crescente competitividade entre as organizações.
Para Chiavenato (idem, p. 37), “em uma época em que todos dispõem da informação
em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e
transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço (...)”. Desta
forma, as características mais acentuadas deste período são:
a) Paradigma pós-industrial, onde o conhecimento, o capital humano e intelectual passam a
ser a matéria-prima;
b) Estrutura organizacional fluida, flexível, ágil, simples, inovadora e descentralizada, com
ênfase em redes de equipes e multinacionais;
c) Capacidade expandida de processamento da informação, em que o uso das novas
tecnologias de informação e comunicação se tornam exponencialmente relevantes;
d) Estrutura organizacional orgânica, onde há uma ênfase em equipes autônomas e
interdependentes, e não mais em órgãos ou departamentos separados.
As novas tecnologias de informação e comunicação são, sem dúvida, instrumentos que
vão dar (e estão dando) novas oportunidades para uma crescente vantagem competitiva entre
as organizações. Além disso, eliminam fronteiras políticas e organizacionais, que, juntamente
com a globalização da economia e dos mercados estão trazendo uma nova visão de mercado
global.
Neste momento, alguns países antes considerados do Terceiro Mundo,
subdesenvolvidos, como por exemplo o Brasil, estão convergindo para um desenvolvimento
industrial e econômico sem precedentes. São, agora denominados “países emergentes”. De
acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna:
As forças econômicas estão ultrapassando as fronteiras nacionais, o que resulta em
mais comunicação, mais comércio e mais oportunidades. A nova economia global
deve ser vista como um processo de formação de uma economia integrada entre os
países, bem como entre os estados de um mesmo país. Na economia global, as
considerações econômicas quase sempre transcendem as diferenças políticas e
ideológicas. Com as relações econômicas em ascensão, os principais gestores das
organizações de um país, são, com frequência, mais importantes do que as figuras
políticas (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2006: 23).
Assim se caracteriza a atual era. Com certeza, há muito mais o que dizer, no entanto,
como o foco deste trabalho recai em outro tema, este tópico foi feito apenas para vislumbrar e
contextualizar as transformações pelas quais perpassam o conceito de Gestão de Pessoas.
Hoje, a antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cede lugar ao conceito de Gestão
de Pessoas, em que as pessoas deixam de ser simples recursos organizacionais e passam a ser
abordadas como seres ativos, que desempenham um importantíssimo papel dentro da empresa
e são dotadas de inteligência, capacidade, competências, entre muitas outras características.
3. O que é a Gestão de Pessoas?
O atual contexto em que as empresas se inserem faz com que as mesmas necessitem
de um novo referencial administrativo e de uma abordagem essencialmente inovadora para
poder compreender e tratar essa nova realidade. Este contexto e nova forma de gerenciamento
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necessitarão de trabalhadores e gestores engajados e fortalecidos, agrupados em equipes,
destituídos, assim, do discurso antes predominante de hierarquia, comando e controle
(TACHIZAWA, FERRARI e FORTUNA, 2006).
As organizações atuais, apesar das oportunidades de que dispõem, estão enfrentando
um mercado imensamente competitivo. As margens de lucro cada vez menores, aliadas às
crescentes exigências de qualidade por parte dos consumidores de produtos e serviços estão
criando pressões que as organizações nunca imaginariam poder ter.
Este novo ambiente global competitivo que está surgindo mostra que as barreiras que
antes separavam os setores econômicos e as organizações que neles se operavam estão caindo.
Tornou-se muito difícil para as organizações estabelecerem uma vantagem competitiva
duradoura. Deste modo, tais mudanças dão ao campo da Gestão de Pessoas um papel
fundamental para o fortalecimento, crescimento e ganho de produtividade numa organização.
A Gestão de Pessoas tornou-se um desafio estratégico de muitas organizações na
atualidade, em decorrência de mudanças importantes que acontecem no cenário competitivo.
A Gestão das Pessoas é um processo complexo, que deve ser arquitetado com estratégias,
políticas e práticas e uma estrutura de Recursos Humanos que contribua na capacitação dos
gestores organizacionais no exercício desse papel. Muitos trabalhos acadêmicos, a partir do
fim do século XX, se concentram em estudar estratégias, políticas e práticas de gestão de
pessoas que contribuem para a melhoria dos resultados organizacionais ou, em analisar
modelos de Recursos Humanos que mais colaboram para a implementação das estratégias
organizacionais.
De acordo com Chiavenato (2004a, p. 17) “a expressão Recursos Humanos está ligada
às pessoas que participam das organizações e que nela desempenham determinados papéis”.
As pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas nas organizações, sejam elas com
fins lucrativos, educativos, políticos, sociais, etc., e por este motivo há uma relação
intrinsecamente recíproca entre elas: as organizações são constituídas por pessoas e dependem
delas para sobreviver e atingir seus objetivos; do mesmo lado, estão as pessoas que também
necessitam das organizações para sua sobrevivência. Para Chiavenato:
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos,
como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada,
das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes
(CHIAVENATO, 2004a: 6 e 7).
Assim, entendendo que cada organização possui sua própria ideologia a respeito do
papel das pessoas, percebe-se uma constante tentativa da literatura da administração atual em
conscientizá-las de que as pessoas são o principal ativo de uma organização e merecem forte
atenção. Nos dias atuais, as organizações bem-sucedidas estão percebendo que só podem
crescer e prosperar se otimizarem o retorno de seus investimentos sobre os seus parceiros,
principalmente seus empregados. Deste modo “a Gestão de Pessoas é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou
qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”
(CHIAVENATO, 2004a: 10).
A tabela abaixo, adaptada de Chiavenato, mostra os diferentes papéis que as pessoas
desempenham nas organizações.
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Parceiros da organização
Acionistas e investidores
Empregados
Fornecedores
Clientes e consumidores
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Contribuem com:
Esperam retorno de:
Capital de risco, investimentos.
Lucros e dividendos, valor agregado.
Trabalho, esforço, conhecimentos e Salários, benefícios, retribuições e
competências.
satisfações.
Matérias primas, serviços, insumos
básicos, tecnologias.
Lucros e novos negócios.
Compras, aquisição e uso dos bens e Qualidade, preço, satisfação, valor
serviços.
agregado.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004a)
Tabela 2 – Os parceiros da organização
Para Tachizawa, Ferrari e Fortuna (2006), a tendência atual das organizações que se
preocupam em gerir pessoas consiste na redução do número de colaboradores centrais e
empregar cada vez mais uma força de trabalho que entra facilmente e é deslocada ou
dispensada sem custos quando a flutuação da demanda assim o exige. Outra mudança de
grande impacto é o da economia digital, onde o capital humano torna-se mais importante que
o tradicional.
Empresas que atuam globalmente (intercâmbio entre filiais mundo afora) e
localmente (experiência sem sair do Brasil), como Embraco, Tigre, Weg e Ceval,
são exemplos de utilização do conceito de trabalho rotativo, com troca de tarefas por
tempo determinado e transferência de empregados entre filiais e setores da
organização. Cabe citar aqui empresas como Carrefour, Lucent, ABB, Novartis,
Cummins, Redecard, Tekno, Motorola e GM, ganhadoras do prêmio Destaque RH
(2000) e que no Brasil implementam soluções inovadoras na gestão de pessoas. A
Cummins transformou a maioria dos operários (blue collars) em gerentes e os
tornou mais responsáveis por sua produção. Os empregados acumulam funções
gerenciais de custos, qualidade, segurança e organização com os trabalhos manuais
nas máquinas. Revezam-se entre a fabricação de peças e blocos de motor e o
controle de metas (TACHIZAWA, FERRARI e FORTUNA, 2006: 29).
Inúmeros são os exemplos de empresas que se focam na gestão das pessoas para
obtenção de melhores resultados e uma fatia no competitivo bolo do mercado. As iniciativas
dessas empresas mostram que as fronteiras físicas da empresa tradicional estão sendo
quebradas, dando início aos que os autores chamam de “organização virtualmente ampliada”.
Voltando ao conceito de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004a: 14 e 15) apresenta
seis processos básicos que caracterizam a Gestão de Pessoas, a saber:
a) Processos de Agregar Pessoas;
b) Processos de Aplicar Pessoas;
c) Processos de Recompensar Pessoas;
d) Processos de Desenvolver Pessoas;
e) Processos de Manter Pessoas;
f) Processos de Monitorar Pessoas.
Cada um destes processos mantém uma ligação intrínseca e recíproca entre si. Os
processos que agregam pessoas consistem em incluir novas pessoas na empresa, através de
recrutamento e seleção de pessoal. Os processos de aplicar pessoas objetivam modelar o
trabalho e desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como avaliar
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seu desempenho. Os processos de recompensar pessoas são processos que utilizam-se de
benefícios, remuneração e incentivos para recompensar as pessoas pelo seu trabalho. Já os
processos que desenvolvem as pessoas atuam na capacitação e treinamento profissional e
pessoal das pessoas. É diferente dos processos de aplicar as pessoas porque centram-se no
desenvolvimento de pessoal, gestão de conhecimento, gestão de competências, programas de
mudanças, desenvolvimento de carreiras, além de programas de comunicações e consonância.
Os processos de manter as pessoas consistem na criação de condições ambientais e
psicológicas, como higiene, segurança, qualidade de vida, etc., para o desenvolvimento de
suas atividades. Por fim, os processos de monitorar pessoas acompanham e controlam as
atividades das pessoas e verificam resultados. Como todos estes processos estão interrelacionados, se um deles falhar, pode prejudicar todo o resto. Por este motivo o balanced
scorecard é tão importante para manter o equilíbrio e integrar os processos.
No que concerne à estrutura do órgão de Gestão de Pessoas, Chiavenato salienta que
os antigos órgãos de Administração de Recursos Humanos eram estruturados de forma que
privilegiava a especialização de cada ordem e a cooperação intradepartamental. No entanto,
este tipo de estrutura produz duas consequências indesejáveis: a subobjetivação, isto é,
quando os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e
organizacionais, e a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental, quando os
departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si.
Na visão de Chiavenato, apesar de este tipo de especialização trazer vantagens por
conta da concentração e integração de profissionais – tais vantagens são ofuscadas pela
orientação que se foca apenas nos objetivos específicos de cada função. Quando se privilegia
apenas os objetivos divisionais e departamentais, os objetivos da empresa como um todo são
exponencialmente prejudicados. Torna-se difícil obter a cooperação e colaboração dos
diversos departamentos dos assuntos mais amplos, pois, neste modelo, cada órgão funciona
como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma
rígida divisão do trabalho global.
A nova estrutura da Gestão de Pessoas privilegia uma visão holística dentro da
organização. A tendência agora não é mais dividir, segmentar ou separar como era na velha
tradição, mas, sobretudo “juntar”:
O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes –, mas nos processos que
transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais
em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto
realizado em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e
não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial, como a
reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional
pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isso também está
ocorrendo na Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2004: 16).
Agregando pessoas
Aplicando pessoas
Moderna Gestão de Pessoas
Quem deve trabalhar na organização:
 Recrutamento de pessoal
 Seleção de pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
 Desenhos de cargos
 Avaliação do desempenho
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Recompensando pessoas
Como recompensar as pessoas:
 Recompensas e renumeração
 Benefícios e serviços
Desenvolvendo pessoas
Como desenvolver as pessoas:
 Treinamento e desenvolvimento
 Programa de mudanças
 Programas de comunicações
Mantendo pessoas
Como manter as pessoas no trabalho:
 Benefícios
 Descrição e analises de cargos
Monitorando pessoas
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Como saber o que fazem e o que são:
 Sistema de informação gerencial
 Banco de dados
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004a)
Tabela 3 – Os principais processos de Gestão de Pessoas
Outros autores usam terminologias diferentes para designar os processos básicos da
atual Gestão de Pessoas. Milkovich e Boudreau (2000) apud Giesta (2005) consideram quatro
grandes categorias de atividades que o setor de pessoas pode desenvolver para atingir seus
objetivos organizacionais: recrutamento, desenvolvimento, remuneração e relação com os
empregados. Mathis e Jackson (1994) apud Giesta (2005), por sua vez, consideram seis
grupos de atividades que têm como objetivo prover a motivação e a produtividade:
planejamento e análise de RH, gerenciamento de relações (empregado e trabalho),
compensações e benefícios, desenvolvimento de recursos humanos, staffing (recrutamento e
seleção) e comprometimento com a oportunidade igualitária de emprego, que se refere à
coerência de todas as atividades de gerenciamento de pessoas.
Assim, é possível evidenciar que nos dias atuais, as organizações estão ampliando suas
perspectivas e fronteiras em relação ao modo de gerir pessoas em vários aspectos, sejam eles
ambientais, organizacionais ou individuais. Além disso, a cada dia, os profissionais buscam
desenvolver ainda mais suas habilidades através de capacitações para atender ao mercado que
tanto vem exigindo deles.
3.1 Modelos de Gestão de Pessoas
Os modelos de Gestão de Pessoas surgiram através da evolução dos processos de gerir
pessoas. Os modelos têm por objetivo desenvolver e organizar uma forma de atuação sobre o
comportamento das pessoas que fazem parte de uma organização. Estes modelos são
determinados por fatores externos e internos, de modo que existem diferentes modelos para
cada contexto histórico e setorial para as diferentes modalidades de gestão.
Segundo Fischer (1998, 2002) apud Fernandes e Fernandes (2011), há quatro modelos
genéricos de gestão de pessoas, cada qual correspondente a um contexto histórico diferente: a
administração de pessoal, a gestão do comportamento, a gestão estratégica e a gestão de
pessoas como vantagem competitiva. A administração de pessoal surgiu no início do século
XX, quando as organizações passavam por um forte crescimento e quando a administração
científica trouxe grandes reflexos no campo da Administração. Nesta época, os trabalhadores
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
- Maio/2012
eram reconhecidos como recursos da produção, ao lado das máquinas e da matéria-prima e a
administração da mão-de-obra era considerada como custo, que teria de ser administrada
racionalmente. Os departamentos de administração de pessoal estavam voltados para uma
busca pela eficiência de custos através da administração das pessoas.
Já o modelo de gestão do comportamento surgiu a partir de meados dos anos 1950,
sendo influenciado pelas novas formas de teoria, como a Teoria Comportamental, a Teoria
Geral dos Sistemas e a Teoria da Contingência, que deram um novo olhar para os modelos
organizacionais que neste período se voltavam para uma visão mais holística, sistêmica e
multidisciplinar nas empresas. Com isso, passava-se a valorizar o comportamento humano e
suas necessidades psicossociais, que não dependiam apenas de estímulos econômicos, mas de
uma série de outros fatores, como motivação e liderança.
O terceiro modelo, a gestão estratégica surge nos anos 1980 e tem como principal
característica, o caráter estratégico na Gestão de Pessoas. Fernandes e Fernandes (2011)
explica que este modelo inicialmente surgiu para “derrubar” o modelo anterior, pois a
motivação do indivíduo não traria uma total garantia de um padrão de comportamento
adequado aos negócios. Assim, “a gestão estratégica de Recursos Humanos (RH) buscava,
então, atrelar as políticas de gestão de pessoas às estratégias centrais da organização na busca
desses padrões de comportamento” (FERNANDES E FERNADES, 2011: 39).
Neste sentido, a área de Recursos Humanos deveria se adaptar às estratégias da
organização, o que, grosso modo, deixava margem para certo distanciamento entre os planos
estratégicos da gestão dos negócios e os planos estratégicos dos Recursos Humanos.
A necessidade de se estabelecer conexões mais estreitas entre os objetivos dos
negócios e o da gestão de pessoal, além das diversas peculiaridades da atual conjuntura das
organizações (competitividade, globalização da economia, etc.) fez com que surgisse um novo
modelo denominado gestão por competências. Neste modelo, a gestão das pessoas é baseada
nas competências humanas, para que, juntamente com as competências da organização,
pudesse haver um crescimento (de ambos). As pessoas, agora, são consideradas o principal
ativo da empresa, não mais uma estratégia como visto anteriormente e tinham capacidade de
viabilizar um crescimento na organização, através de seu esforço, empenho e dedicação.
Estes modelos são, assim, relacionados aos fatores externos da organização. Quanto
aos modelos concernentes aos fatores internos, Chiavenato apresenta cinco: modelo baseado
na procura estimada do produto ou serviço, modelo baseado em segmento de cargos, modelo
de substituição de postos-chave, modelo baseado no fluxo de pessoal e modelo de
planejamento integrado.
O modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço, de acordo com
Chiavenato (2004a) é um modelo baseado nas necessidades do pessoal, em que estas são uma
variável que depende da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre o número
de funcionários e a procura do produto ou serviço é influenciada por variáveis como
produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, além de
disponibilidade de pessoas na organização. Para o autor (idem, p. 81), este modelo é muito
limitado “porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias para os
postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela
organização”.
O modelo baseado em segmento de cargos, na visão de Chiavenato, também se fecha
muito no nível operacional. Para ele, este modelo serve mais para empresas de grande porte.
Suas principais características são: escolha de fator estratégico, em que as variações afetam as
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
- Maio/2012
necessidades do pessoal; estabelecimento de níveis históricos para cada fator estratégico;
determinação de níveis históricos da força de trabalho para cada unidade e esquematização de
níveis futuros para cada unidade, através da relação entre a projeção dos níveis e do fator
estratégico.
O modelo de substituição de postos-chave, também chamado de mapas de substituição
ou organograma de encarreiramento para o planejamento de funcionários é uma representação
visual da substituição de cargos no caso de surgir alguma vaga disponível na organização. A
promoção futura baseia-se no desempenho atual dos funcionários e nas estimativas de sucesso
futuro. É semelhante a um plano de carreira.
Já o modelo baseado no fluxo de pessoal também possui limitação quantitativa, pois
mapeia o fluxo das pessoas na organização, em seus movimentos de entrada, saída, promoção
ou transferência. Serve para empresas estáveis, que não possuem planos de expansão.
Por fim, o modelo de planejamento integrado, para Chiavenato é o mais completo e
abrangente, por priorizar aspectos mais qualitativos. Este modelo baseia-se em: volume de
produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do
pessoal; condições de oferta e procura no mercado e no comportamento dos clientes e
planejamento de carreira. Este modelo, por ser mais sistêmico permite que haja um
diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho. Portanto, pode-se
perceber que este modelo mostra-se o mais adequado, pois leva em conta os aspectos
intangíveis das pessoas, diferentemente dos modelos anteriores.
4. As relações entre eficácia e eficiência numa organização
Os conceitos de eficácia e eficiência são muito correlatos. Entretanto, existem algumas
diferenças entre eles, e que serão observados nos parágrafos que se seguem.
Uma das grandes premissas das organizações é a busca de eficácia e eficiência,
concomitantemente. As organizações são vistas a partir do fato de possuírem tais aspectos.
Segundo Chiavenato (2004b) a eficiência está ligada à uma medida normativa para o alcance
de resultados, enquanto a eficácia é uma medida normativa da utilização dos recursos para o
alcance dos resultados.
Leon C. Megginson, Donald C. Mosley e Paul H. Pietri Jr. explicam que uma das
formas de se medir o desempenho de uma organização relaciona-se à eficiência e à eficácia
que elas possuem, conceitos que, para os autores, possuem suas diferenças:
(...) eficiência é a capacidade de “fazer as coisas direito”, é um conceito matemático:
é a relação entre insumo e produto (input e output). Um administrador eficiente é o
que consegue produtos mais elevados (resultados, produtividade, desempenho) em
relação aos insumos (mão-de-obra, material, dinheiro, máquinas e tempo)
necessários à sua consecução. Em outras palavras, um administrador é considerado
eficiente quando minimiza o custo dos recursos usados para atingir determinado fim.
Da mesma forma, se o administrador consegue maximizar os resultados com
determinada quantidade de insumos, será considerado eficiente (MEGGINSON,
MOSLEY e PIETRI JR., 1998: 11).
A tabela abaixo mostra as relações dos dois termos e exemplifica, de modo didático, o
que ocorre quando uma empresa tem seus níveis de eficiência e eficácia baixos e elevados.
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
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EFICIÊNCIA
(otimização na utilização dos recursos disponíveis)
Baixa
Elevada
 Elevado
retorno
do
 Baixo
retorno
de
investimento, pois os recursos
investimento,
pois
os
são utilizados intensiva e
recursos são precariamente
racionalmente, sem o menor
utilizados (desperdício de
desperdício (graças a métodos
materiais, de equipamentos,
e
procedimentos
bem
de mão de obra e de tempo,
planejados e organizados),
com
elevados
custos
redundando em baixos custos
operacionais).
operacionais.
Baixa
EFICÁCIA
(alcance dos
objetivos
organizacionais)

Dificuldade no alcance dos
objetivos
organizacionais
(redundando em perda de
mercado, baixo volume de
vendas, reclamações dos
consumidores,
prejuízos
elevados).

A atividade operacional é
deficiente e os recursos
são
precariamente
utilizados. Os métodos e
procedimentos conduzem
a
um
desempenho
inadequado
e
insatisfatório.


A atividade é bem executada e
o desempenho individual e
departamental é bom, pois os
métodos e procedimentos são
racionais. As coisas são bem
feitas, executadas da melhor
maneira, com o menor custo e
ao menor tempo e esforço.
Apesar disso, os objetivos

organizacionais
são
alcançados, embora o
desempenho
e
os
resultados pudessem ser
melhores. A organização
obtém vantagens no seu
ambiente
(através
da
manutenção ou ampliação
do mercado, do volume de
vendas pretendido, da
satisfação do consumidos,
da
lucratividade
pretendida).
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004b)
A atividade produz resultados
vantajosos para a organização,
pois ela é estratégica ou tática
para a obtenção dos objetivos
que a empresa se propõe a
alcançar. As coisas são feitas
para
alcançar
resultados
visados pela empresa e lhe
asseguram
sobrevivência,
estabilidade ou crescimento.

Elevada
Apesar disso, a dificuldades
no alcance dos objetivos
organizacionais. Apesar de as
coisas serem bem feitas
dentro da organização o
sucesso organizacional é
precário.
Tabela 5 – As relações entre eficácia e eficiência
Sendo a eficiência a capacidade de “fazer as coisas direito”, é possível entender que
este é um conceito mais técnico, em que se relacionam as entradas e saídas de uma empresa.
Chiavenato caracteriza a eficiência como: a ênfase nos meios, capacidade fazer as coisas
corretamente, resolver problemas, salvaguardar os recursos, cumprir tarefas e obrigações,
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
- Maio/2012
treinar os subordinados, manter as máquinas, etc. Assim, a eficiência também é uma relação
de custos e benefícios, em que é privilegiada a melhor maneira de se fazer e executar as
coisas, para que os recursos, que são as pessoas, as máquinas, etc., sejam aplicados de forma
correta. Seria o mesmo que alcançar um bom volume de produção com o menor dispêndio
possível de recursos. Refere-se também a métodos e procedimentos devidamente planejados e
organizados.
Já a eficácia está mais ligada à capacidade de “fazer as coisas certas”, como assinalam
Megginson et al. É a busca pelos resultados, em que fatores como a melhor utilização possível
dos recursos é o que está em jogo. Neste sentido, a administração eficaz é aquela que busca
utilizar da melhor maneira os recursos disponíveis, preocupando-se, neste caso, com os
resultados e os fins. Algumas características que Chiavenato propõe são: ênfase nos resultados
e fins, fazer as coisas corretas, atingir objetivos, otimizar a utilização de recursos, obter
resultados e agregar valor, proporcionar eficácia para os subordinados, máquinas disponíveis,
entre outros.
Portanto, entender a semelhança e diferença entre os dois termos é de fundamental
importância para uma organização. No entanto, apesar de eficiência e eficaz devessem andar
juntas, nem sempre isso acontece. Muitas vezes, uma empresa tem eficiência, mas não tem
eficácia, ou o contrário. Às vezes não possui nenhum dos dois. É possível que muitas vezes a
eficiência conduza à eficácia, e isso vai depender de como a empresa administra seus
recursos. Para Chiavenato, o ideal é que uma empresa seja eficiente e eficaz ao mesmo tempo.
5. Produtividade
Produtividade entende-se pela relação entre a produção e os fatores de produção
utilizados. A produção é definida como os bens produzidos ou serviços prestados. Os fatores
de produção referem-se às pessoas, às máquinas, aos materiais entre outros. Quanto maior for
a relação entre a quantidade produzida por fatores utilizados maior é a produtividade. Muitas
vezes, a produtividade é medida por trabalhador, mas em muitas situações onde os custos com
pessoas são uma percentagem reduzida dos custos totais têm que se ter em conta os outros
fatores necessários para produzir os resultados pretendidos. O grau de produtividade de um
agente econômico é, regra geral, um dos melhores indicadores para a medição do nível de
eficiência e eficácia do mesmo. A forma como os fatores de produção interagem entre si
podem definir o resultado produzido.
Existem algumas formas de se medir produtividade. Uma delas, talvez a mais simples,
é a receita por funcionário. Esta é uma medida que pode gerar muita pressão interna nas
organizações se utilizada como indicador único ou principal já que se pode trabalhar apenas
com dois números: receita (aumentar o numerador) ou alterar o número de funcionários
(diminuir o denominador). É importante que a produtividade seja utilizada também como
fonte motivacional. Outros componentes da produtividade que podem ser inseridos em um
sistema de medição são, por exemplo: elevação do nível de habilidade do funcionário,
inovação, melhoria de processos internos e clientes satisfeitos.
A melhoria da produtividade da mão-de-obra tem sido um dos fatores com que mais as
organizações têm se preocupado. Nos últimos tempos as empresas tem se focado tanto em
aumento de produção que frequentemente se perdem em meio a tanta cobrança, de todos os
lados possíveis, cobrança de aumento de vendas, aumento da carteira de clientes, diminuição
de custos, etc. Por outro lado, as demais partes também fazem suas exigências: os
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
- Maio/2012
colaboradores pedem maiores salários, melhores condições de trabalho, o governo exige
sempre aumento da tributação, e assim por diante. No ciclo ecônomico cada parte observa e
luta pela sua melhoria, de uma forma um pouco egoísta, ao modo de que com o tempo as
situações vão se ajustando ao ponto de se acomodar. Quase sempre este ponto ajustado do
ciclo não é o mais adequado para todas as partes, pois quase sempre as negociações oferecidas
são unilaterais, e uma negociação de sucesso e duradoura tem de ser favorável para todas as
partes envolvidas.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) explicam que a necessidade de produtividade da
atual era da informação é bem diferente das eras anteriores. Com os métodos científicos
utilizados, a engenharia avançada e novo panorama com que se encontra o campo da
Administração, há mudanças significativas em todo o espectro do desenvolvimento da
produtividade. Hoje, as empresas experimentam uma melhoria no desempenho de sua
produção, contudo, este desempenho dependerá de fatores econômicos e do tipo da
organização. Para os autores:
A economia brasileira, segundo a Confederação Nacional da Indústria apresenta
evolução favorável no índice de produtividade, que passou de 100 em 1990 para
192,4 em 1999, enquanto o índice de custo unitário do trabalho, medido em dólares,
caiu de 98,7 para 59,9 (quando comparado com o ano anterior), o que representa um
aumento de competitividade em relação à industria de outros países que concorrem
com o Brasil no mercado mundial. O gestor deverá estar atento a importantes
mudanças nas organizações no futuro, quando processos inteiros estarão sendo
racionalizados e simplificados. Haverá uma mudança no enfoque da produtividade,
deixando-se de privilegiar apenas a redução dos custos para dar maior atenção à
melhoria do desempenho e da eficácia organizacionais (TACHIZAWA, FERREIRA
e FORTUNA, 2006:32).
Dados atuais da Confederação Nacional da Indústria mostram que o índice de
produtividade no Brasil estava em 100 em 2006 e passou para 135 no final do ano de 2010.
Esta queda no crescimento que em comparação com o ano de 1999 estava em 192,4 tem forte
ligação com a crise de 2008. Em relaçao à produtividade do trabalho no Brasil, o Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) divulgou, em fevereiro de 2012, um Comunicado com
dados referentes à produtividade do trabalho brasileira entre os anos de 2000 a 2009. Este
comunicado engloba o desenvolvimento da produtividade dos trabalhadores brasileiros e a
evolução da distribuição da produção e do emprego em diversas atividades econômicas. De
acordo com os dados, nos anos analisados, a produtividade do trabalho no Brasil se manteve
estável. A tabela abaixo mostra estes dados nos macro setores:
Setor
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Agropecuária
Indústria
Extrativa
Transformação
Outros
Industriais
Serviços
Total
3,3
18,4
69,0
18,5
3,6
18,4
70,8
18,9
3,7
18,1
74,9
18,7
3,9
18,2
76,9
18,4
3,7
18,4
73,2
18,6
3,7
17,7
79,4
17,6
4,0
18,2
83,9
17,9
4,4
18,3
80,5
18,2
4,8
18,0
83,5
18,1
4,7
17,4
81,1
17,1
16,1
15,4
14,7
15,1
15,6
14,8
12,9
14,7
13,0
14,5 14,4 14,5
14,7
14,5
14,9
15,4
12,9 12,9 13,0
13,0
13,1
13,3
14,1
Fonte: Adaptado de Comunicado Ipea nº133 (2012)
15,3
15,8
15,8
15,2
15,3
15,5
14,0
Var.
média
anual
4,3%
-0,6%
1,8%
-0,9%
-0,6%
0,5%
0,9%
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
- Maio/2012
Tabela 4: Contas Nacionais do IBGE. Elaboração Ipea
Os setores que mais se detacaram foram o agropecuário, a indústria extrativa e o de
serviços. Entretanto, estes setores, por serem predominantemente intensivos em recursos
naturais e pouco intensivos em conhecimento, como é o caso do de serviços, não oferecem
efeito multiplicador sobre o restante da economia, o que limita um crescimento econômico no
país.
Ademais, a elevada instabilidade internacional por conta da crise financeira, que se
manifesta, entre outros, pela retração do comércio internacional e por uma maior
aversão ao risco por parte de empresários e consumidores, exige um maior
dinamismo da relação produto/trabalhador e uma maior diversificação da estrutura
produtiva, mas isso não ocorreu nos anos 2000 e não há indícios de que ambas essas
trajetórias sejam revertidas no curto prazo (COMUNICADO DO IPEA Nº 133,
2012: 15).
Neste sentido, o Comunicado do Ipea nº 133 considera preocupantes estes dados,
ainda mais para um país que necessita ampliar sua competitividade externa. Assim, adverte
para um maior dinamismo na relação de produto e trabalhador, lugar onde a Gestão de
Pessoas tem grande influência e relevância.
Conclusão
O principal desafio da Gestão de Pessoas neste século XXI é descobrir quais são os
talentos humanos nas organizações, aperfeiçoá-los e posicioná-los corretamente. Sendo a
aprendizagem um processo contínuo, deve-se somar a isso o registro da descentralização do
poder e a verticalização das relações dentro das organizações.
Deste modo, a Gestão de Pessoas se depara com inúmeros desafios, advindos da Era
da Informação, em que mudanças, tendências e desafios organizacionais são constantes. O
mundo corporativo está altamente fluido, volátil e mutável. Por isso, o constante aprendizado
organizacional deve ser um objetivo que as empresas devem adotar e se focar. A gestão
estratégica, neste caso, assume posição de vantagem. No entanto, a partir do momento em
que adota o aprendizado organizacional como premissa, seus objetivos são deslocados para as
pessoas, consideradas a fonte de aprendizado nas organizações. Este foco nas pessoas pode
trazer tantos benefícios, quanto uma empresa pode imaginar. Por isso, a necessidade de
investimento nesta área.
É preciso que as organizações olhem além da base curricular dos candidatos, de dentro
ou de fora da empresa, mas, sobretudo, investigar seu histórico, pois, através dele, torna-se
possível descobrir suas potencialidades e fraquezas. Outro quesito é a personalidade, que, em
muitos casos, é relativamente estável e, portanto, previsível.
Os dirigentes, diretores e presidentes das mais diversas áreas podem trabalhar em
sintonia com a Administração de Recursos Humanos, participando da seleção em todos os
cargos estratégicos, desde as dinâmicas de grupo, até a análise do que deu certo ou errado em
cada contratação. Isso pode ajudar muito a posicionar as pessoas em cargos que elas sintam
maior afinidade. Além disso, com o treinamento adequado e aperfeiçoamento, a produtividade
da equipe só tende a aumentar.
Ganho de produtividade e eficiência através da Gestão de Pessoas
- Maio/2012
Sendo o aumento da produtividade, a eficiência e eficácia, os maiores objetivos de
uma organização, nada melhor do que investir na Gestão de Pessoas para o alcance destes
objetivos. A produtividade gera renda e crescimento. A eficiência pode levar à eficácia. É
preciso que as empresas se conscientizem da importância disso, pois, o investimento nesta
área, realmente tem sido muito satisfatório para as organizações.
Referências
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Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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GIESTA, Lílian Caporlíngua. Organizações preocupadas com a gestão ambiental e de pessoas e o reflexo na
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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Gestão de Pessoas: um enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
MEGGINSON, Leon C. et al. Administração: conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo:
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SECRETARIA DE ASSUNTOS ESTRATÉGICOS. Ipea divulga estudo sobre produtividade no Brasil.
(Comunicado do Ipea nº 133 - Produtividade no Brasil nos anos 2000-2009: análise das Contas Nacionais).
Disponível em: > http://www.sae.gov.br/site/wp-content/uploads/120203_comunicadoipea133.pdf< Acesso em:
18 Mai 2012.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma
abordagem aplicada às estratégias de negócio. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.