INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO
Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL
«Em muitas negociações, não há necessariamente vencedores e derrotados; todas as partes podem ser
vitoriosas. Em vez de assumirem que todos os conflitos são eventos de ganho-perda, os negociadores podem
procurar soluções de ganho-ganho – e frequentemente encontram-nas.»
- Lewicki (psicólogo - 1999)
NEGOCIAÇÃO
Módulo - «COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O
DESEMPENHO EXCELENTE»
(Feliciana Ambrósio Polaco, Paulo Lopes Farinha, Pedro Jacinto Fernandes)
Maio 2007
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Índice
1. Apresentação e enquadramento ............................................... 4
2. O que é a Negociação e Porque Negociar? ................................ 5
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Modelos Teóricos ................................................................................ 5
Aproximações ao Problem Solving ........................................................ 7
Características da Negociação .............................................................. 8
Gestão do Conflito............................................................................... 9
2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito .................................13
2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos .....................................14
3. Elementos da Negociação....................................................... 16
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
Objecto negocial ............................................................................... 16
Contexto negocial ............................................................................. 17
Apostas negociais.............................................................................. 17
Poder negocial .................................................................................. 18
Actores negociais .............................................................................. 19
Tipos de Elementos ........................................................................... 19
4. Tipologias de Negociação ....................................................... 20
5. O Processo de Negociação e as suas principais etapas ............. 21
5.1.Guia de Preparação do Negociador...................................................... 23
A – DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS ...............................................................23
B – CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS ..............................................................................23
C– RECOLHA DE INFORMAÇÕES..............................................................................23
D – HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA .........................................................................23
E – PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO ......................................................................24
F – COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES ......................................................24
G – ACORDO E CONFIRMAÇÃO ...............................................................................24
5.2. Etapas do Processo de Negociação..................................................... 25
6. Estratégias de Negociação...................................................... 25
7. Tácticas Competitivas............................................................. 27
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
Como reagir a tácticas antagonistas ................................................... 30
Ajudar a outra parte no encerramento................................................ 31
Métodos para encerrar uma negociação.............................................. 31
Cláusulas que devem constar do acordo negocial ................................ 32
8. Erros perceptivos com implicações na negociação.................... 33
8.1. A influência das características pessoais em........................................ 34
Contexto negocial – MAQUIAVELISMO ...................................................... 34
9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida..................... 35
9.1. Estilos – Comportamentos Comunicacionais ........................................ 35
9.2. Conflitos e Posições de Vida............................................................... 38
9.3. Assertividade .................................................................................... 40
9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões ....................................... 41
10. Encenação de uma negociação ............................................. 43
10.1. Cenário........................................................................................... 43
10.2. Posição do supervisor e informações de que ..................................... 44
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dispõe ..................................................................................................... 44
11. Conclusão............................................................................ 45
12. EQUIPA DE TRABALHO......................................................... 47
13- Referencias bibliográficas ..................................................... 48
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48/3
NEGOCIAÇÃO
1. Apresentação e enquadramento
O presente documento refere-se a um trabalho sobre o tema
«NEGOCIAÇÃO» - no âmbito do módulo «Competências Comportamentais para
o Desempeno Excelente» da pós-Graduação em COSULTORIA EMPRESARIAL do
Instituto Superior de Línguas e Administração, ano lectivo 2006/7 - cuja
actualidade é inquestionável, atento que se tata de um processo complexo que
ocorre no quotidiano de todos os seres humanos, nas múltiplas facetas das
suas vidas.
Neste estudo procurámos descrever os conceitos básicos que permitem
compreender a estrutura da generalidade dos processo negociais, procedemos
à caracterização dos tipos de estratégias e tácticas negociais, o enquadramento
dos processos cognitivos na negociação, os estilos comunicacionais – com
enfoque na assertividade, enquanto comportamento de excelência, a influência
das características pessoais na negociação e os erros perceptivos e
enviesamentos cognitivos em que os negociadores podem incorrer – num
registo paradigmático da racinalidade limitada dos humanos, os contextos de
negociação e as principais intervenções que terceiras partes podem exercer em
processos negociais, com destaque para a mediação e a arbitragem,
procurando situá-las na esfera da actividade gestora.
Finalmente, abordámos outra realidade incontornável da vida social e
directamente relacionada com a própria negociação – o conflito. Com efeito,
tornou-se um cliché afirmar que o conflto nas organizações é inevitável e
frequente, e que serve funções úteis quando gerido apropriadamente. Os
gestores têm referido que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando com
alguma forma de conflito. Prcurámos mostrar que a negociação não é uma
alternativa ao conflito, mas antes uma forma alternativa de conflito.
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Concluímos este trabalho com a apresentação da Utilização Prática da
Grelha das Posições de Vida e um caso prático - a Encenação de uma
Negociação.
2. O que é a Negociação e Porque Negociar?
Segundo Jesuíno, J.C. (1992) in “A Negociaçõ, Estratégias e Tácticas”, a
negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão conjunta
numa situação de conflito de interesses, num contexto de interacção
estratégica ou de interdependência, implicando, por isso mesmo, um mínimo de
dois participantes, cujas decisões são mutuamente contingentes. Com efeito, a
negociação ocorre para resolver tão-só conflitos de objectivos e nela a ideiachave subjacente é o ratio de troca, dependendo do contexto e da
confiança/relação que se estabelece entre os negociadores, sendo que o
processo não é reproduzível numa situação futura, caracterizando-se antes de
mais pelo jogo das propostas e contrapropostas.
A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada
situação, as conveniências de várias entidades se chocam na medida em que,
cada uma procura satisfazer as suas necessidades.
Através de negociação as partes procuram encontrar, via diálogo, uma
solução. Na melhor das hipóteses, essa solução satisfaz inteiramente às partes
envolvidas e, na pior, produz dissonâncias e, eventualmente, conflito. Em todo
o caso, o estádio de negociação ou a tentativa de a alcançar é sempre
preferível às alternativas iniciais que, em princípio, são sempre mais pobres.
2.1. Modelos Teóricos
Para o estudo dos processos de negociação, foram desenvolvidos alguns
modelos teóricos que a seguir explicitamos:
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•
Modelos da Teoria dos Jogos – baseiam-se em critérios de racionalidade
que optimizam as decisões tomadas num contexto competitivo, fazendo
economia dos processos de interacção, sendo que as suas limitações
derivam da exclusiva centralização nos resultados, com exclusão dos
processos que a eles conduzem. Assim, no âmbito da economia clássica
e dos modelos matemáticos subjacentes, de orientação dedutiva, partese do pressuposto de que os indivíduos avaliam as alternativas com base
nas suas preferências, ordenando-as de forma coerente e transitativa e
escolhendo sempre a alternativa preferida.
•
Modelos Económicos – são modelos dinâmicos que enfatizam a formação
de expectativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma
experimental típico destes modelos é o monopólio bilateral, ou seja, a
situção em que um único comprador enfrenta um único vendedor, em
que os sujeio experimentais são solicitados a simular uma situação de
mercado, chegando a um acordo sobre a combinação preço/qualidade a
que devem ser trocadas as mercadorias.
Ex.: quadro do «dilema do prisioneiro»
•
Modelos Psicossociológicos – são modelos de decisão comportamental
associados às características psicossociológicas dos sujeitos decisores,
centrando-se predominantemente na análise das estratégias e tácticas
de negociação, procurando articulá-las com os factores tanto estruturais
como psocológicos subjacentes à sua formação. É nossa opinião que
estes modelos explicam melhor o processo de negociação, admitindo que
os participantes têm possibilidade de manipular as expectativas dos
outros, quer no que se refere à estrutura da situação, ou seja, ao
conteúdo da matriz de ganhos e perdas, quer no que se refere às suas
próprias atitudes relativamente ao risco, funções de utilidade e
comportamento negociais.
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2.2. Aproximações ao Problem Solving
A resolução dos conflitos passa também pelas dificuldades acrescidas e
pela visão limitada e incompleta de cada uma das partes, tornando complexa a
coordenação de percepções e a obtenção de uma solução universalmente
aceitável.
Para resolver os conflitos deve-se adoptar formas de procedimento de
forma à:
- Representar bem o “gap” numa determinada circunstância e contexto,
isto é, entender bem o conflito;
- Conseguir encontrar uma solução sustentável para ele.
Para resolver os conflitos é necessário:
- Entender a natureza do conflito;
- Representar esse mesmo conflito;
- Planear uma solução;
- Implementar o plano;
- Avaliar a solução;
- Consolidar os ganhos dessa mesma solução.
Assim, a decomposição dos problemas, que é a base do conflito,
possibilita a construção de uma matriz de distribuição desses mesmos
problemas, facto que contribui para a definição da missão e tarefas de cada
uma das partes. Esta partilha de problemas, a sua decomposição, a atribuição
de papéis e a sua resolução individual podem contribuir para uma comunicação
mais eficiente no decurso do processo negocial.
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Exemplo Problem Solving:
A velha história do fecho do raciocínio perante determinadas balizas ou
âncoras, pode conduzir ao desperdício de soluções, como é o caso da chegada
a todos os pontos representados na figura, sem levantar a esferográfica do
papel e com apenas quatro segmentos de recta.
Problema:
Solução:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
A solução passa por fora da fronteira do raciocínio dos pontos. Numa
negociação, ter a abertura e a elasticidade mental, para ver para além dos
pontos pode ser essencial se não mesmo imprescindível, para alcançar os
objectivos pretendidos.
2.3. Características da Negociação
Um processo de negociação envolve vários domínios, pelo que se torna
complexo traçar um perfil genérico e transversal aplicável a todos os
procedimentos ao nível da negociação. Ainda assim é possível apresentar um
conjunto de pontos universais a todo o tipo de negociações:
- A negociação pressupõe a existência de duas partes ou várias partes;
- A procura da negociação verifica-se quando se eleva o/um conflito de
interesses entre várias pessoas ou entidades;
- Não existe negociação se não houver uma perspectiva/expectativa de
influência de cada uma das partes sobre as restantes;
- Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao
estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência a
resolução dos problemas;
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- Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspectiva
de que irá conceder algo na esperança de receber benefício de igual ou
maior interesse para si;
- A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da
negociação, obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a
uma análise quanto ao seu grau de importância.
A força motivadora que impulsiona as partes para um processo de
negociação, é a existência de conflitos de interesses. Só uma negociação
poderá conduzir a uma potencial resolução dos pontos divergentes entre as
partes.
Outra característica dos processos de negociação é a interdependência.
Num processo de negociação todas as partes, dependem mutuamente umas
das outras. A procura de soluções vantajosas para cada uma delas, conduz ao
fenómeno de interdependência, visto cada parte necessitar da outra para
atingirem os seus objectivos. Essa interdependência surge a partir dos pontos
em comum de cada uma das partes.
Sendo a negociação, um processo preterido para a resolução de
problemas que sobreponham conflitos de interesses, é imprescindível uma
gestão desses mesmos conflitos. Gestão essa, que retenha os aspectos
positivos e os efeitos benéficos dos conflitos, para que sirvam de catalizadores
na obtenção dos resultado esperados.
2.4. Gestão do Conflito
A aproximação à gestão de conflitos tende a centralizar-se nas preocupações de
cada uma das partes. Estas podem ser resumidas em dois eixos centrais: a
preocupação com os seus próprios resultados e as preocupações com os
resultados da outra parte. Representando estas duas dimensões numa matriz
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de possíveis combinações, pode chegar-se a uma matriz de cinco modalidades
de gestão do conflito.
Matriz de modalidades de Gestão do Conflito:
Colaboração
Preocupação com os
- Resultados da Outra parte
+
Cedência
Compromisso
Inacção
Disputa/Dominação
- Preocupação com os seus Próprios Resultados +
O Gestor de conflito, deve ter a percepção de qual o modelo mais
aconselhável para cada situação de conflito instalado numa negociação.
•
Colaboração: Numa gestão de conflito baseada na colaboração,
pretende-se resolver o conflito em conjunto, tentando compreender e
integrar as diferentes posições.
As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode
ser aplicado são:
- Situações em que se verifica uma maior complexidade negocial e, por
isso, se torna necessário ter em consideração os objectivos de ambos os
lados;
- Quando é necessária a síntese de posições, logo a colaboração, a fim
de encontrar uma resolução para o conflito;
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- Quando é necessário um compromisso das partes para a eficaz
implementação de soluções e porque as partes devem, ambas, estar
envolvidas na implementação;
- Quando há dilatação tempoal;
•
Cedência: Numa gestão de conflito baseada na cedência, uma das
partes reduz a sua preocupação em relação aos seus próprios resultados,
focalizando-se na obtenção dos resultados da outra parte.
As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode
ser aplicado são:
- Quando uma das partes acredita estar errada;
- Quando o tópico discutido é de muito pouca importância para uma das
partes e ela percebe que se torna relevante para a outra;
- Quando uma das partes percebe que a cedência poderá trazer algo de
mais conveniente no futuro;
- Quando uma das partes entende estar numa posição de fraca
sustentabilidade;
- Quando uma das partes percepciona a necessidade de preservar a
harmonia do grupo.
•
Disputa/Dominação:
Numa
gestão
de
conflito
baseada
na
Disputa/Dominação, cada uma das partes posiciona-se numa óptica em
que pretende fazer prevalecer os seus próprios interesses, sobre os da
outra parte, de forma a maximizar os resultados.
As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode
ser aplicado são:
- Quando a questão que leva à negociação é trivial e o debate se torna
improdutivo;
- Quando é necessário velocidade na tomada de decisão;
- Quando um conflito toma um curso impopular;
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- Quando uma decisão desfavorável acarreta custos, tornando-se
fundamental dominar a situação;
- Quando a atitude é legitimada pelo conhecimento e “know-how”
superiores;
•
Inacção: Numa gestão de conflito baseada na Inacção, tende-se a
evitar o conflito. A inexistência de uma tomada de posição prende-se
com a percepção negativa da pressão causada pelo conflito, reflectindo
um fraco interesse pelos seus próprios resultados e pelos da outra parte.
As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode
ser aplicado são:
- Quando a questão que leva à negociação é trivial;
-
Quando
é
desvantajoso
confrontar
a
outra
parte
sendo
estrategicamente mais importante uma posição futura;
- Quando se julga necessário um período de arrefecimento do ambiente
negocial.
•
Compromisso: gestão de conflito baseada no Compromisso, o seu
objectivo é resolver o problema da melhor forma possível. Esta solução é
geralmente aplicada em situações em que não se chega a um acordo
satisfatório para as partes, mas que cada uma se compromete com
determinados aspectos em benefício de uma resolução rápida do
problema.
As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode
ser aplicado são:
- Quando os objectivos entre as partes são mutuamente exclusivos;
- Quando as partes se situam ao mesmo nível de poder;
- Quando a situação não está a ser debatida com bom-senso;
- Quando os modelos de Colaboração e de Dominação, não podem ser
aplicados com sucesso;
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- Quando se revela necessário encontrar uma situação temporária para
um problema que apresenta uma complexidade bastante significativa.
2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito
ESTILOS
POSICIONAMENTO TÍPICO
•
EVITAMENTO
“Deixemos que o problema se resolva por si
próprio”;
O indivíduo ignora ou negligencia os interesses
•
de ambas as partes, evitando envolver-se no
assunto.
“É
preferível
não
me
envolver
neste
diferendo”.
ACOMODAÇÃO
•
“Eu aceito que a tua vontade prevaleça”;
Tentativa em satisfazer os interesses do outro,
•
“Eu subjugo-me à ua argumentação.
•
“Eu não cedo”;
O indivíduo tenta alcançar os seus
•
“Não dou o braço a torcer”;
objectivos/satisfazer os interesses próprios,
•
“Para eu ganhar, tenho de fazê-lo perder.
•
“Vamos dividir isto a meio?”;
•
“Eu dou-te isto, tu dás-me isso em troca”.
•
“Estes são os meus interesses. Queres dizer-me
negligenciando os próprios; disponibilidade para
apoiar as opiniões contrárias, mesmo que sobre
elas tenha sérias reservas; ou o esquecimento da
transgressão praticad pelo outro
COMPETIÇÃO-DOMINAÇÃO
sacrificando os da outra pessoa/sem considerar
os interesses do outro.
COMPROMISSO
Tentativa
de
satisfazer,
moderada
mas
incompletamente, os interesses de ambas as
partes.
COLABORAÇÃO
Tentativa
de
satisfazer
completamente
quais são os teus?”;
os
interesses de ambas as partes – procura da
•
“Como podemos obter ganhos mútuos?”.
obtenção de uma solução «ganha-ganha».
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2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos
Embora a arbitragem e a mediação não sejam processos antagónicos e, antes
pelo contrário, possam ser compatibilizados, regista-se, pelas experiências
vividas em diferentes jurisdições, que a utilização destes mecanismos varia em
função da natureza, valor e complexidade dos litígios.
Enquanto a mediação tem demonstrado uma maior adequação, quer pelo
sucesso dos resultados atingidos, quer pela adesão e satisfação das partes que
a ela recorrem, em processos relativamente simples, de reduzido valor
económico e cuja decisão não passe por uma solução pecuniária (ex. divórcio,
partilhas, litígios entre vizinhos, etc.), a arbitragem, pelo contrário, tem
demonstrado uma maior consonância com grandes litígios, em que o assunto
em causa, a complexidade do litígio e o montante do mesmo, levam as partes a
optar por uma justiça mais célere, adequada e confidencial.
Tanto o arbitragem como a mediação têm como finalidade comum a resolução
de conflitos, contudo existem diferenças e características próprias que as
distinguem:
•
A arbitragem consubstancia-se num processo de apreciação de provas e
elementos de convicção que termina numa decisão, definitiva ou
recorrível, por parte de um terceiro, independente e imparcial;
A mediação não implica uma decisão, visando sim um acordo entre as
partes, promovido por um terceiro, também independente e imparcial.
•
Na arbitragem, o julgador utiliza um processo mental racional,
caracterizado por um raciocínio objectivo, analítico, matemático, lógico e
técnico;
•
Na mediação, o mediador utiliza um processo mental criativo,
caracterizado por um racicínio subjectivo, intuitivo e emocional.
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•
Na arbitragem, o árbitro é um interveniente passivo, cujo papel é
determinar os factos e o direito aplicável;
Na mediação, o mediador é um interveniente activo, que tenta levar as
partes à reconciliação e ao acordo, indpendentemente da prova e do
direito aplicável.
•
Na arbitragem, o árbitro é um terceiro neutro, independente e imparcial,
com poderes para proferir uma decisão vonculativa às partes;
Na mediação, o mediador é um terceiro neutro, independente e
imparcial, desprovido de poderes de imposição aos mediados de uma
decisão vinculativa.
•
A arbitragem é utilizada quando não há probabilidade de um acordo
amigável entre as partes e a relação entre as mesmas é de difícil
manutenção;
•
A mediação é aconselhável e utilizada quando as partes têm interesse
em salvaguardar, manter e preservar relações, principalmente após a
resolução do conflito.
Na prática, a distinção essencial entre os dois processos reside no prcesso de
decisão do conflito.
Enquanto na arbitragem as partes conferem a terceiros a decisão do caso, na
mediação, as partes participam de um processo conjunto de tomada de
decisões e tomam elas próprias a decisão.
A mediação é utilizada, ou pode ser utilizada, como uma fase prévia à
arbitragem.
Em termos comparativos, a arbitragam pode ser equiparada a um julgamento e
a mediação a uma tentativa de conciliação.
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3. Elementos da Negociação
A perspectiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a
exploração de elementos essenciais. É através da sua relação, que deriva a
condução e os resultados da negociação.
Da interacção entre esses vários elementos surge um quadro dentro do
qual se podem distinguir cinco condições essenciais que definem e que
determinam a natureza de uma negociação. Os cinco elementos da negociação
são: o objecto, o contexto, as apostas, o poder e os actores negociais.
3.1. Objecto negocial
Traçar o objecto da negociação e uma tarefa prioritária para o
negociador. Saber o que se negocia depende não só do domínio da negociação
(social internacional, comercial, etc) como também do nível de subjectividade
com que o negociador oparocionaliza o assunto. Este pode ser objectivo e
determinado ou pouco claro e susceptível de diferentes percepções.
Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes
intervenientes no processo de negociação é indispensável, de modo a que
negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se do objecto inicial e ao
longo do mesmo promover uma avaliação sistemática com o objecto que vai
sendo conseguido mutável pela natureza do próprio processo , por forma a
estabelecer um resultado atractivo e aceitável , ou se pelo contrario começa a
deixar de ter interesse face aos objectivos negociais definidos no inicio.
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3.2. Contexto negocial
Por contexto negocial entende-se toda a envolvente do objecto a
negociar, isto é, todas as condições em que se insere bem como todas as suas
variáveis.
O contexto negocial compreende as circunstâncias conjunturais ou
temporais permanentes ou estruturais em que o objecto é negociado
influenciando directamente a natureza do processo.
O contexto é também determinado pela esfera global da negociação por
factores como: a situação politica, social, económica e cultural e não se pode
suprimir, por factores temporais geográficos ou ambientais cabendo ao
negociador reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e com
capacidade de gerarem resultados directos ou indirectos no processo negocial
em q esta envolvido.
3.3. Apostas negociais
A negociação é tomada como um jogo que relaciona um conjunto de
factores em constante interdependência entre si, com o objectivo de atribuir a
vitória a ambas as partes. Isto difere de forma substancial de um processo de
conflito onde existem vencedor e vencidos.
No contexto negocial os actores movimentam-se num jogo de interesses
e expectativas e é neste sentido, que a concepção de aposta se designa como o
conjunto de interesses, necessidades, expectativas, limitações e riscos que cada
actor negocial considera necessário para a negociação.
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Neste âmbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de
risco que cada actor negocial considera necessário para negociação e
desenvolve quatro noções:
•
A aposta: no âmbito negociação é tida como o que cada parte oferece,
bem como o limite acima ou abaixo do qual a negociação deixa de ser
praticável;
•
O preço: que se traduz nas compensações que se esperam ter bem
como as concessões que serviram de troca a essa compensação;
•
Relação Preço do Jogo/Aposta: tratando-se da proporção do que se
oferece, à partida, e o que se a perder no decurso da negociação;
•
O produto do jogo: consiste na diferença entre os ganhos obtidos por
via do preço e a perda da aposta.
3.4. Poder negocial
A negociação é directamente afectada pela característica dos actores
intervenientes
na
negociação.
Estes
possuem
recursos,
vantagens
e
desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, através do confronto e da
dinâmica destes aspectos, estabelece-se uma relação de forças entre as partes.
Esta relação adquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade conforme seja
mais ou menos benéfico a cada um e a cada instante no decurso do processo.
Não é raro o facto de um deles apresentar mais vantagens, num dado
momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem maiores para a
outra parte.
Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no
exercício do seu poder:
•
A capacidade de exercer pressão de forma directa ou indirecta sobre a
outra parte;
•
A capacidade de retribuir, através da concessão de vantagens e
compensações, em contrapartida de determinada condição;
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•
A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstâncias
externas, a seu beneficio, levando a outra parte a aceitar as suas
condições;
•
A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociação que se
fundamente nas características pessoais do negociador, na sua
superioridade, resultante da sua credibilidade, reputação liderança e
carisma que o coloque numa posição dominante em relação as restantes
partes do processo.
•
Valor normativo real da sua posição, que atribui valor as suas ofertas ou
exigências, baseado em leis e normas institucionais.
3.5. Actores negociais
Os actores e os seus comportamentos assumem um protagonismo
crescente no processo negocial, e representam o último dos elementos
essenciais da negociação.
Ao nível cognitivo da negociação debate-se, os comportamentos dos
actores e a sua inter-relação no processo da negociação.
3.6. Tipos de Elementos
A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um
conjunto de elementos-chave que influenciam directamente a orientação e a
natureza da relação entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de
elementos:
•
Os elementos críticos: São constituídos por factores qualitativos, que
representam a relação entre, o que cada parte espera da negociação, os
benefícios e as cedências a serem feitas;
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•
Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados
imediatos e visíveis da negociação, que representam a forma como os
interesses, as necessidades e as aspirações de cada parte são afectados
a curto prazo pelo processo e resultados da negociação.
4. Tipologias de Negociação
É de considerar que a negociação é essencialmente uma actividade
conflitual, ou pelo contrário, procura obter soluções concertadas? A negociação
não possui uma natureza exclusivamente conflitual ou concertada. Na maioria
dos casos de negociação coexiste as duas situações.
Sendo a negociação um processo interactivo de ajustamento de
estratégias individuais, estes dois elementos estão sempre presentes e são
inseparáveis.
Embora considerando a existência simultânea destes dois tipos de
elementos, importa distinguir a negociação na qual predominam os elementos
de concertação e a negociação na qual predominam elementos conflituais.
Diz-se que a negociação, segue uma orientação atribuída pelos
negociadores, quando predomina um ou outro elemento. Esta orientação se
baseia:
- Grau de reconhecimento de legitimidade de cada uma das partes;
- Na importância relativa que cada uma das partes atribui a interdependência;
- No curso das intenções e da vontade em relação a natureza do acordo
desejado;
A razão de existência, a natureza, de uma negociação, a sua missão ou o
seu propósito, aliado tudo isto, a predominância de elementos conflituais ou de
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concertação, caracteriza a orientação da negociação em dois tipos: orientação
distributiva e orientação integrativa.
•
Orientação Distributiva: Nesta orientação da negociação, cada um
dos negociadores distingue-se em função do poder que detém e dos
recursos que mobiliza. Esta orientação é virada para a competição em
que se procura obter maiores vantagens próprias em detrimento das
vantagens alheias.
•
Orientação Integrativa: A negociação que segue uma orientação
integrativa, revela-se pela forma cooperativa como a relação negocial se
processa. Nesta relação as partes cooperam para alcançar o máximo de
benefícios
mútuos
através
do
estabelecimento
de
um
acordo
estrategicamente vantajoso, do tipo ganhar-ganhar.
5. O Processo de Negociação e as suas principais
etapas
Todo e qualquer processo negocial encerra três fases: a preparação da
negociação, a negociação propriamente dita e a conclusão da negociação ou
fase final/formalização do acordo.
O domínio da negociação está associado ao âmbito da mesma - isto é, à
«zona de negociação» - definida pelos limites da «amplitude de negociação» - a
qual transcende a resolução de conflitos, implicando a troca de promessas e
constituindo uma pauta fundamental de interacção humana, sendo de
considerar, para além dos pontos de resistência que dependem das alternativas
dos negociadores, o nível de aspiração (dependente das alternativas disponíveis
e das características psicológicas individuais) e a «amplitude de negociação»
(intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes).
PJ/FP/PF
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48/21
Os factores determinantes da negociação estão associados às suas
características estruturais – os pontos de resistência, a oferta inicial 8e sua
aproximação aos extremos da zona de negociação), as concessões (indiciadoras
da forma de negociação), a pressão do tempo (que se repercute no resultado
final), a escalada irracional (mecansmo de redução da dissonância cognitiva),
as opções estratégicas (dependentes da natureza do problema) e o
planeamento e preparação da negociação.
E é precisamente a esta etapa – preparação da negociação – que
assume especial importância no sucesso de uma negociação. A preparação e o
planeamento
afiuram-se
fundamentais
para
o
êxito
da
negociação.
Efectivamente, o negociador que a neglicencie pode: ficar sem uma clara noção
dos seus objectivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir
para o diálogo com desonhecimento do interlocutor, efectuar propostas
irrealistas que induzem a imediata rejeição pela contraparte e que podem
conduzi-lo a “perder a face”, perder a credibilidade e poder persuasivo, aceitar
propostas desfavoráveis, ser incapaz de debater e trabalhar para soluções
mutuamente satisfatórias - permitindo que a contraparte adopte postura
agressiva (fazendo bluff) e recuse mesmo a prossecução da negociação
(perante a sua actuação lenta e ambígua).
A preparação da negociação envolve basicamente três áreas principais:
- as características do conflito («o que está, de facto, em jogo?»;
- o negociador («quen sou eu, o que quero e até onde posso ir?»;
- a contraparte («quem é o meu oponente, o que deseja e quais são as
sua forças e fraquezas?»
PJ/FP/PF
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48/22
5.1.Guia de Preparação do Negociador
A – DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS
- Que é que quero exactamente desta negociação?
- Que é que tenho de consegur para saisfazer as minhas
necessidades?
- Que é que estou disposto a ceder para conseguir o que quero?
- Quais são as minhas exigências eonómicas e de tempo nesta
negociação?
B – CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS
- Quais são os assuntos da negociação tal como eu vejo?
- Qual é o quadro de apoio da minha posição?
- Como vou apresentá-lo à outra parte?
- Como irão apoiar a respectiva oposição?
- Quais parecem ser as diferenças significativas na maneira como as
partes vêm os assuntos?
C– RECOLHA DE INFORMAÇÕES
- Com quem vou negociar e que sei eu deles? Como abordam eles
as negociações? Qual a sua legitimidade, que representação têm e como
costumam negociar?
- Quando e onde a negociação terá lugar? Que vantagens e
desvantagens têm as alternativas para mim? ... e para a outra parte?
- Quais são as implicações económicas, políticas e humanas dos
assuntos?
- Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente
nesta negociação?
D – HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA
- Como posso estabelecer uma melhor relação com a outra parte?
PJ/FP/PF
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48/23
- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?
E – PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO
- Quais serão os pontos maiores de conflito?
- Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita
comparando-a com aquilo que quer?
F – COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES
- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder às
tentativas da outra parte para resolver os conflitos?
- Que concesões estou preparado para fazer? E em que condições?
- Que espero, em retorno, para as minhas concessões?
G – ACORDO E CONFIRMAÇÃO
- Qual o nível de conformidade?
- Que processo de aprovação será necessário? Quanto tempo
demorará?
- Quais as fases de implementação necessárias?
Em suma:
•
Importa reunir os argumentos para conduzir as negociações: factos,
dados numéricos, racionalizações, critérios de decisão;
•
Há que conjecturar sobre o possível ponto de resistência do oponente;
•
Há que ser flexível perante a dinâmica do processo, embora firme
quanto ao ponto de resistência;
•
Deve prestar-se atenção aos efeitos de ancoragem, ou seja, não se
sentir bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a
negociação ou respondendo-se com uma contraproposta;
•
Há que estudar o padrão de concessões;
•
Há que ter em conta as convenções de negociação, condicionadoras das
regras do jogo, em razão do contexto/conjuntura: se é lícito ocultar
PJ/FP/PF
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48/24
informação
desfavorável,
qual
o
número
de
propostas
e
contrapropostas, se é habitual negociar por fases, qual a importância das
relações afectivas;
•
Há que recorrer – se necessário – a um jogo de simulação (cursos de
preparação para o efeito/formação em negociação «learning by doing»).
5.2. Etapas do Processo de Negociação
Neste contexto é possível distinguir oito etapas:
1. Pressupostos – conhecimento da outra parte (interlocutor/seu
enquadramento cultural);
2. Definição/fixação de objectivos;
3. Início do processo;
4. Conhecimento recíproco/pontos possíveis de acordo e de conflito;
5. Processo de negociação/estratégias e tácticas;
6. Reavaliação do processo;
7. Compromisso – o qual não se estabelece «a quente», mas sim,
sempre após uma reavaliação dos pressupostos/condições (OBS.: o
«voltar atrás» após o compromisso descredibiliza o negociador);
8. Formalização do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo
gesto/aperto de mão. Com efeito, a negociação poderá ser
interactiva, contudo o acordo implica a sua selagem «face-aface»/presencial. O momento do acordo está normalmente associado
á intimidade).
6. Estratégias de Negociação
Por ESTRATÉGIA entende-se o plano de acção global concebido para atingir
determinado número de objectivos específicos, o qual depende de vários
factores – pessoas, circunstâncias e o caso a ser negociado. Deve ser
PJ/FP/PF
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48/25
observada a dinâmica dos elementos da equipa negociadora e, a sua esolha
necessariamente orientada em função dos pontos fortes e capacidades que
permitam atingir melhor os objectivos da equipa.
Assim, tendo presente as orientações/procedimentos quanto ao enquadramento
do processo negocial, a seguir descrevemos as principais características das
opções estratégicas de negociação:
•
Criação de opções para proveito mútuo/proposta de soluções visando um
acordo eficaz;
•
Indulgência – estratégia de «manter a cabeça fria», quando o
negociador se afasta, adia uma resposta, não responde a uma pergunta,
reúne-se em segredo ou pede tempo;
•
Surpresa – envolve uma alteração súbita do método, na argumentação
ou na abordagem;
•
“Fait Accompli” - «agora já não há nada a fazer» - o negociador alcança
o seu objectivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro
lado fará;
•
Dissimulação – envolve um movimento aparente numa direcção para
desviar a atenção do objectivo real ou uma situação em que o
negociador dá à outra parte uma falsa impressão de que tem mais
informações ou conhecimentos do que realmente possui;
•
“Salame” - «uma fatia de cada vez» - estratégia clássica de oferta
gradualmente superior até se atingir o objectivo;
•
Balanço – avaliação tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas até
certa altura;
•
Usura – levar os outros a ceder ao cansaço;
•
Degraus – efectuar cedências após a apresentação de uma proposta
reconhecidamente alta;
•
Bola-baixa – associada à colocação de uma oferta o mais baixa possível ;
•
Encruzilhada – o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o
que lhe permite fazer concessões por uma lado e ganhar por outro;
PJ/FP/PF
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48/26
•
Encobrimento – quando o negociador tenta evitar que a outra parte
saiba onde residem as suas fraquezas, ocultando o domínio em que
considera situar-se o seu ponto fraco;
•
Amostra ao acaso – consiste em apresentar um exemplo e presumir que
o mesmo representa o todo;
•
Agência – técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade
limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a
instruções para além das quais não pode assumir cmpromissos,
restringe as suas exigências.
•
Níveis de expediente – divisão do problema em diferentes partes,
redefinindo a situação ou reapreciando-a.
Finalmente, quando se sentir que a negociação está prestes a terminar e com
sucesso, deve ser dada á outra parte algo que para ela tem valor e em
coerência com a base lógica da proposta apresentada, devendo ficar claro que
se trata de um gesto final, por forma a não serem criadas expectativas de
eventuais concessões adicionais. Uma oferta desta natureza pode ajudar a
dissipar dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outa parte
abandonará a negociação satisfeita e com a sensação de ter sido tratada com
justiça, sentimentos estes que poderão representar uma mais valia no
momento da aplicação do acordo e em futuras negociações.
7. Tácticas Competitivas
Por
TÁCTICA
entende-se
a
metodologia
utilizada
para
colocar
em
prática/implementar uma estratégia.
As tácticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos ético (firmeza
nas propostas e concessões ou falsificação de informação e manipulação de
emoções), distinguindo-se as seguintes:
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48/27
•
Lisonja – tem por objecivo atenuar a capacidade de resistência do
adversário. Um indivíduo lisonjeado poderá ter relutância em dizer não,
cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro.
Contudo, deve ser utilizada com subtileza por forma a não ser tomada
como estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja é
esta revelar-se cada vez menos eficaz quando mais necessária é.;
•
Persuasão – é um processo de influência social visando convencer que
as nossas propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o
interlocutor. A persuasão exerce-se através da comunicação, podendo
ser analisada designadamente pelos seus elementos constituintes (a
fonte, a mensagem, o meio e o destinatário). Assim, a capacidade
persuasiva está associada à imagem de credibilidade da fonte, à
capacidade de argumentação (sendo de evitar o hábito de se exprimir
por afirmações – a redundância e a repetição, por outro lado, podem
contribuir para persuadir o interlocutor), à comunicação verbal «face-aface» e à técnica da reformulação que permite uma atmosfera de
confiança potenciadora do aprofundamento dos pontos de vista do
interlocutor.
Um dos pontos importantes da persuasão é o que se designa de
transferência de poder e credibilidade. Significando isto como, a
transferência de responsabilidade ou de credibilidade a outra parte,
fazendo assim a outra parte, sentir a emoção de respeito, de apreço e de
credibilidade pelo seu trabalho. Num processo negocial onde existe
transferência de poder e credibilidade, dá-se a outra parte uma porção
do poder, pois demonstramos assim que confiamos que esse mesmo
poder será usado em proveito do processo negocial e em prol dos
objectivos conjuntos.
Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referência a
persuasão é o que diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois
conceitos intrinsecamente relacionados. Exclusividade, significando ter
PJ/FP/PF
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48/28
algo ou ser detentor de algo, (objecto físico, informação), que pode ser
usada no processo de negociação como persuasor. A disponibilidade,
significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois
conceitos podem um forte impacto em todo o processo negocial. Para
além de, dependo da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a
exclusividade, ou o ser exclusivo, é um estatuto em que muitos
ambicionam chegar.
Não basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma
diferente. Esta acção de exclusividade, como pertencendo a um grupo
restrito, pode ser um forte impulsionador num processo de negociação.
•
Regateio – quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e
conflitual;
•
Pressão – meio para obrigar a outra parte à concretização do acordo de
negociação;
•
Alianças – do exterior, que possam eventualmente influenciar ou
reforçar a posição do negociador;
•
Prática corrente – usada para convencer os outros a fazer ou não
fazer algo;
•
Golpes baixo – renegociar o que já foi negociado; oferta fantasma;
oferta excepcional/irresistível;
•
Chicken-game – facto consumado/táctica que resulta de alguma
maneira quando aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente
em situações de dívida;
•
Prazos – associados ao tempo, muitas vezes escasso no âmbito das
negociações;
•
Retirada aparente – cujo objectivo é tentar fazer crer à outra parte que o
negociador se retirou, continuando contudo a controlar a situação;
•
Bom rapaz/mau rapaz – atitude de abandono da negociação, de
criação de situações de impasse;
•
Agência/autoridade limitada – técnica de dar ao agente da
negociação apenas autoridade limitada. A outra parte, compreendendo
PJ/FP/PF
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48/29
que o agente se acha preso a instruções para além das quais não pode
assumir compromissos,
restringe as suas exigências. Tentativa para
forçar a aceitação de certa posição, reclamando que algo requer uma
aprovação a nível superior.
7.1. Como reagir a tácticas antagonistas
TÁCTICA
Ameaças
REACÇÃO
•
Clarificar
que
não
funciona
sob
coacção; convidar a outra parte a
provar as vantagens da sua proposta.
Insultos
•
Permanecer calmo; «não responder na
mesma moeda»; esclarecer que a
negociação cessará caso não se torne
mais construtiva
Bluff
•
Desmantele a posição; questione todas
as propostas e convide a outra parte a
corroborar os seus argumentos.
Intimidação
•
Reconheça que esta táctica visa abalar
a sua confiança e não ceda em face
dela.
Dividir para governar
•
Se sentir que a integridade da sua
equipa está a ser visada, avise todos os
membros e cheguem a um consenso.
«Questionário»
•
Quando esta táctica for usada para
enfraquecer a sua posição, confronte o
seu
interlocutor,
no
sentido
de
esclarecer as suas questões.
Apelos emocionais
•
Seja peremptório na defesa das suas
propostas e não ceda a manipulações.
PJ/FP/PF
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48/30
•
Testar os limites
Redija
as
relembre-as
condições
sempre
acordadas
que
tal
e
se
justifique.
7.2. Ajudar a outra parte no encerramento
OBJECTIVO
METODOLOGIA
•
Realçar vantagens
Enfatize as vantagens do acordo para a
outra parte (sem insistir muito nas
suas).
•
Encorajar e aplaudir
Acolha com positividade tudo o que
surgir de construtivo.
Evitar
a
situação
•
«vencedor/perdedor»
Evite o ambiente hostil e de excessiva
competitividade.
•
Salvar as aparências
Se perceber que a outra parte está em
dificuldades, procure ajudá-la
a sair
dessa situação, colocando hipóteses
alternativas.
7.3. Métodos para encerrar uma negociação
MÉTODOS
Fazer
concessões
todas as partes
A CONSIDERAR
aceitáveis
para
•
Pode evitar um impasse
•
Pode levar os outros intervenientes a
insistir em mais concessões
•
Pode
colocar
em
jogo
a
credibilidade se o fizer tardiamente
PJ/FP/PF
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48/31
sua
Adoptar um meio-termo entre as
•
partes
Nenhuma
das
partes
sentirá
que
perdeu ou ganhou
•
Pode ser difícil definir o justo
•
Pode dar a ideia de disponibilidade
para mais cedências
Dar a escolher duas alternativas
•
aceitáveis
Nada garante a concordância da outra
parte
•
Pode ser difícil para si encontrar 2
propostas
Introduzir
novos
incentivos
ou
«punições»
•
Sugere que a sua oferta é renegociável
•
Pode alterar o equilíbrio da negocição
•
As
punições
podem
gerar
um
sentimento de hostilidade
•
Pode fncionar como o passo para o
encerramento
Introduzir novidades na fase final de
•
uma reunião
Se o fizer demasiado tarde, pode colcar
em risco a sua credibilidade
•
Pode
levar
a
uma
regressão
na
negociação
•
Pode criar na outra parte a expectativa
de mais concessões suas
Sugerir
adiamento
em
caso
de
•
impasse
Possibilita às diversas partes o recurso
aos conselhos de alguém neutro
•
Facilita a ocorrênca de «incidentes
inesperados»
•
Dificuldade em marcar novas datas
7.4. Cláusulas que devem constar do acordo negocial
1. Identificação das partes do acordo formal
PJ/FP/PF
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48/32
2. Definição dos objectivos/serviço a prestar
3. Quantificação do acordo - enunciação das condições/preço
4. Modo de cumprimento/forma de pagamento
5. Prazos/aplicação temporal
6. Penalizações – por atrasos/incumprimento
7. Anulação do contrato/acordo
8. Salvaguardas/perante situação imprevistas
9. Resolução de conflitos
8. Erros perceptivos com implicações na negociação
ERRO
EXEMPLOS
•
ESTEREÓTIPOS
As pessoas imputam atributos às
“Hassam
é
árabe;
logo
é
um
negociador desonesto”.
outras com base no facto de elas
pertencerem a um grupo social ou
demográfico
particular
(sexo,
nação, atnia, religião, idade)
•
EFEITOS DE HALO
As pessoas avaliam globalmente
as
outras
(positiva
“Estou a negociar com um indivíduo
simpático. Logo, deve ser honesto”.
ou
negativamente) em função de um
atributo particular
•
PERCEPÇÃO SELECTIVA
Se
o
negociador
espera
que
o
A pessoa capta e considera a
oponente seja desonesto, sintoniza as
informação que suporta ou reforça
atitudes
a sua crença, convicção ou ponte
reforçam essa crença, ignorando as
vista,
restantes.
e
ignora
aquela
que
é
e
comportamentos
contrária
PJ/FP/PF
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48/33
que
ERRO
DE
ATRIBUIÇÃO
•
FUNDAMENTAL
Perante
um
interlocutor
muito
competitivo, um negociador tende a
As pessoas tendem a atribuir os
considerar
comportamentos
a
características da pessoa e não a
de
factores como as fortes pressões dos
causas
internas
dos
outros
(traços
personalidade), mais do que a
que
tal
se
deve
às
seus constituintes.
externas
Introduzir novidades na fase final de
•
uma reunião
Se o fizer demasiado tarde, pode colcar
em risco a sua credibilidade
•
Pode
levar
a
uma
regressão
na
negociação
•
Pode criar na outra parte a expectativa
de mais concessões suas
Sugerir
adiamento
em
caso
de
•
impasse
Possibilita às diversas partes o recurso
aos conselhos de alguém neutro
•
Facilita a ocorrênca de «incidentes
inesperados»
•
Dificuldade em marcar novas datas
8.1. A influência das características pessoais em
Contexto negocial – MAQUIAVELISMO
O «maquiavelismo» é uma característica psicológica que tem sido muito
estudada em situações negociais. A partir da obra histórica de maquiavel, dois
psicólogos (Christie e Geis, em 1970) construíram uma escala de atitudes
visando medir o gau de maquiavelismo dos sujeitos e que se baseia em três
tipos de conceitos: o promeiro diz respeito a tácticas interpessoais, a forma de
lidar com as pessoas (ex.: a melhor forma de lidar com as pessoas é dizer-lhes
o que elas gostam de ouvir). O segundo grupo inclui perspectivas sobre a
natureza humana (por ex.: é difícil conseguir aquilo que se pretende sem
prejudicar os outros). O terceiro inclui perspectivas sobre a moralidade (ex.: é
PJ/FP/PF
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48/34
preferível ser mportante e desonesto a ser humilde e desonesto). Os resultados
obtidos revelaram com muita clareza que os sujeitos com cotações elevadas em
maquiavelismo recorriam mais à manipulação, mentiam mais e eram mais
imaginativos nas formas manipulatórias que utilizavam. Outros resultados
decorrentes de experiências realizadas por Fry (1985), procurando verificar
possíveis factores moderadores do maquiavelismo, revelaram que os não
maquiavélicos obtinham piores resultados apenas em situações de face-a-face,
nas quais se torna mais fácil a manipulação emocional exercida pelos
maquiavélicos.
O MAQUIAVELISMO é pois apenas uma atitude cínica da natureza humana,
descrita na linguagem comum pelo aforismo dos fins que justificam os meios.
9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida
9.1. Estilos – Comportamentos Comunicacionais
Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicação com os
outros, possuímos uma forma relativamente constante e característica que se
torna no nosso estilo predominante de comportamento comunicacional. Existem
quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem, de acordo
com o quadro ilustrativo que a seguir se apresenta, em:
9.1.1. COMPORTAMENTO PASSIVO
•
O
comunicador
passivo
raramente
está
em
desacordo,
pretendendo agradar a todos.
•
Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos e a evitar
os conflitos a todo o custo.
•
Utiliza frases do género: «Não vale a pena, não se ganha nada
com isso», «Quem fica mal são sempre os mesmos».
PJ/FP/PF
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48/35
Neste tipo de comunicação existe alto respeito pelos outros e uma
baixa transparência de linguagem.
É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela
negação de si próprio.
9.1.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO
•
O comunicador agressivo tem uma grande necessidade de
mostrar a sua superioridade e, por isso, é execessivamente crítico,
procurando objectivamente dominar os outros e forçá-los a
perder.
•
Pode ter eficácia de imediato, mas rapidamente se torna
inadequado, pois provoca no outro agressividade ou manipulação.
•
Utiliza frases do género: «Quem manda aqui sou eu», «Se isto
não estiver pronto hoje, vai sobrar para ti».
Neste tipo de comunicação existe baixo respeito pelos outros e alta
transparência de linguagem.
É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela
imposição.
9.1.3. COMPORTAMENTO MANIPULADOR
•
O manipulador considera-se hábil nas relações interpessoais,
apresentado discursos diferentes consoante os interlocutores a
quem se dirige.
PJ/FP/PF
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48/36
•
Apresenta discursos diferentes consoante o inerlocutor, sendo um
«actor» nas suas relações interpessoais.
•
Utiliza frases do género: «Longe de mim tal ideia», «Não diria isto
a mais ninguém».
Neste tipo de comunicação existe uma baixa transparência de
linguagem e um baixo respeito pelos outros.
É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela falta
de implicação nas relações interpessoais.
9.1.4
•
COMPORTAMENTO ASSERTIVO
O comportamento assertivo traduz-se na auto-afirmação da
pessoa, visando simultaneamente a afirmação do interlocutor,
aceitando-a.
•
Negoceia com base em interesses mútuos e não mediante
ameaças.
•
Permite: Dizer “não” sem ter necessidade de se justificar;
Estabelecer a sua própria escala de prioridades.
Neste tipo de comunicação existe alta transparência de linguagem e
alto respeito pelos outros, estando associada ao comportamento de
excelência, mas:
- A comnicação assertiva também tem limites – não serve para toda e
qualquer situação nem para obter tudo o que se quer;
- A comunicação assertiva é aprendida;
- A aprendizagem, por si só, não pode, porém, garantir a qualidade
do relacionamento interpessoal.
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9.2. Conflitos e Posições de Vida
• SAUDÁVEL (+ +)
Postura Física:
olhos nos olhos
descontraido
permanentemente à vontade
Como Veste:
prático mas cuidado
quer sentir-se bem
Frases Típicas:
não há problema
tudo se resolve
Decisões:
procura informações necessárias e suficientes para decidir
Como Lideram:
participativamente
• MENOS SAUDÁVEL (+ -)
Postura Física:
Inclinado para trás
olha de cima para baixo
arrogante e formal
Como Veste:
sofisticado/formal
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48/38
Frases Típicas:
pronto, deixem que eu faça
Decisões:
não procura informação necessária
Como Lideram:
autocrático – autoritário – inflexível
• MENOS SAUDÁVEL (- +)
Postura Física:
inibido
pouco à vontade
olha de baixo para cima
Como Veste:
formal sem gosto
Frases Típicas:
pode dar-me uma ajudinha
Decisões:
procura pouca informação
fica confuso
tenta adiar a decisão
Como Lideram:
de forma consultiva
PJ/FP/PF
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adiando
• MENOS SAUDÁVEL (- -)
Postura Física:
medroso
inibido
cabis-baixo
Como Veste:
desleixado
descuidado
Frases Típicas:
não sou capaz
Decisões:
não se informa
toma a primeira decisão que lhe vier à cabeça
Como Lideram:
é líder por engano
9.3. Assertividade
A «assertividade» ou «assertiveness» (termo anglo-saxónico) está associada ao
tema das chamadas “competências sociais”, e foi inspirado em métodos de
comunicação desenvolvidos nos EUA e que, aplicao às organizações ajuda as
pessoas a desenvolver a sua capacidade de agir construtivamente perane as
múltiplas situações de tensão e de conflito com que se deparam no quotidiano
PJ/FP/PF
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48/40
profissional e/ou pessoal, constituindo uma forma equilibrada de nos
mantermos fiéis ao que nós queremos, respeitando as necessidades e os
desejos dos outros.
Ser assertivo, implica sermos capazes de olhar para nós próprios como sendo
iguais aos outros, nem menos nem mais do que ninguém. A assertividade e
uma auto-estima saudável passam pela nossa auto-aceitação. Temos sempre
dentro de nós a possibilidade de mudar, não precisamos de ser prisioneiros das
nossas escolhas passadas. As pessoas assertivas conhecem os seus próprios
direitos e defendem-nos semdeixar de respeitar os outros, ou seja, não têm o
objectivo de “ganhar”, mas sim de “chegar a um acordo”.
9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões
Segundo a psicóloga clínica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 técnicas
destinadas a conduzir uma discussão de forma assertiva:
1.
Técnica do Disco Partido (DP)
Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com
tranquilidade, sem entrar em discussões nem responder a evenuais
provocações que nos possam fazer.
2.
Técnica da Claudicação Simulada (CS)
Consiste em dar razão ao outro naquili que se considera que há de
verdadeiro nas suas críticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a
entrar em mias discussões, devendo-se nesta situação, controlar o tom
de voz em que se emite a resposta.
3.
PJ/FP/PF
Adiamento Assertivo
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48/41
Consiste em adiar a resposta que vamos dar à pessoa que nos
criticou
até
nos
sentrmos
tranquilos
e
capazes
de
responder
correctamente.
4.
Técnica para Processar a Mudança
Consiste em deslocar o cerne da discussão para a análise daquilo
que está verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. É como se
nos afastássemos do conteúdo da nossa conversa e nos víssemos “de
fora”.
5.
Técncia de Ignorar
Esta técnica é parecida com a anterior, embora, neste caso, a
responsabildiade recaia exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser
aplicada quando vemos o nosso interlocutor exaltado e furioso e
tememos que as suas crítcas terminem num chorilho de insultos, sem
que nós cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.
6.
Técnica do Acordo assertivo
É útil naquelas situações em que reconhecemos que a outra
pessoa tem razão para estar aborrecida, mas não admitimos a forma
como no-lo diz.
7.
Técncia da Pergunta Assertiva
Esta técnica é muito antiga; na realidade corresponde ao diado
“fazer do inimigo um amigo” e nisso eside a ua grande utilidade.
Consiste em “ver com bons olhos” a pessoa que nos critica e partir do
princípio qua a sua crítica é bem intencionada (independentemente de
realmente o ser).
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10. Encenação de uma negociação
10.1. Cenário
O supervisor do Departamento de Investigação trabalha há mais de 6 anos com o seu
director.
O director do Departamento de Investigação assumiu esse lugar há 2 anos.
O Supervisor contratou uma Engenheira Mecânica há 11 meses. Esta engenheira é
licenciada, tem 24 anos e o seu salário de entrada foi de 1.300 euros.
No momento da sua admissão foi-lhe dito que, de acordo com a política da empresa, ao
fim de 6 meses seria alvo de uma avaliação de desempenho, cujos resultados seriam
revistos ao fim de 1 ano.
Ao fim de 6 meses os resultados da avaliação de desempenho foram:
•
Despende muitas horas com o trabalho;
•
Os outros gostam de trabalhar com ela;
•
Tem um espírito cooperativo;
•
O seu contributo para o projecto em que foi inserida é valioso.
Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um
ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.
Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou á conclusão de que esta
tinha sido a melhor contratação algma vez realizada pelo Departamento de Investigação.
Com efeito, ao fim desse tempo, e tend por base os resultados da avaliação de
desempenho realizada no seio do seu Dapartamento, ficou colocada no 3º lugar entre as
11 pessoa avaliadas.
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Os salários do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por
mês, excluindo as remuneraç~es auferidas pelo supervisor e pelo director do
Departamento. Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base,
acrescidos de um bónus de 200 euros.
O salário mais baixo é auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Física.
O supervisor e o director do departamento dispõem da seguinte informação acerca dos 2
trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posições:
Resultado da Avaliação
Remuneração
Antiguidade na empresa
Idade dos trabalhadores
1ª posição
1.800,00 €
4 anos
27
2ª posição
1.750,00 €
3 anos
27
de Desempenho
O salário médio do Departamento é de 1.750,00 euros.
10.2. Posição do supervisor e informações de que
dispõe
Pretende dar um aumento à engenheira mecânica admitda há 1 ano, porquanto ela é já
imprescindível, considerando que o seu excelente contributo a faz merecedora de tal
aumento, não obstante ser ainda jovem.
Além disso, sabe que:
•
A engenheira sabe, de uma forma geral, quanto ganham os outros e pensa que
está a ser mal paga;
•
A empresa normalmente dá um aumento de 5% ao ano, embora os 10% não
sejam usuais. Ocasionalmente e em situação especiais, a empresa já procedeu a
aumentos entre 20% e 30% a alguns trabalhadores.
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O supervisor pretende obter a aprovação do seu director para o maior aumento possível.
O supervisor tem uma reunião marcada dentro de 15 minutos com o director do
Departamento de Investigação para discutir os resultados da avaliação do desempenho
da engenheira e para definir o ajustamento salarial desta.
Pense um pouco sobre a informação que dispõe e prepare uma estratégia negocial.
Dispõe ainda de cerca de 15 minutos para negociar com o seu director.
11. Conclusão
Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as áreas da
vida: em casa, no local de traalho, na política, no lazer. Onde quer que estejam
pessoas existirão conflitos de ideias, valores, convicções, estilos e padrões.
Tentar evitá-los, além de ser quase mpossível, pode anular ideias com
potencial, criando uma atmosfera de desonfiança e dissuadindo as pessoas de
contribuirem para o sucesso da empresa. Ignorá-los também não resolve nada,
já que se cria um ambiente de discordância improdutiva.
Sendo a negociação uma das saídas possíveis para uma situação de conflito, no
âmbito dos estilos de gestão de conflito, as diferenças individuais poderão
ajudar a explicar os comportamentos pré-negociais, ou seja, a maior ou menor
apetência dos sujeitos a envolverem-se em situações engociais.
O negociador é basicamente um actor e, como tal, deve ser alguém com
capacidade de comunicação, o que implica saber escutar, transmitir confiança e
induzir credibilidade, deve ser determinado na argumentação, flexível e
conhecer a estrutura subjacente às expectativas da outra parte, entrando para
a negociação com uma expectativa elevada.
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O argumento não decorre da opinião, dependendo do público que se pretende
atingir, importando sublinhar que:
- a argumentação decorre do convencimento pelo discurso/retórica, com
recurso à razão.
- a demonstração decorre do convencimento através da ciência.
- a sedução decorre do convencimento pelo discurso através da retórica, com
recurso ao sentimento.
- a manipulação e a propaganda decorrem do convencimento pela retórica –
assumindo uma forma de violência mental.
O padrão clássico de negociação consiste em cada parte fazer ofertas que estão
fora do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociação é
ineficaz porque consome muito tempo e energia, leva a acordos instáveis e
prejudica as relações entre as partes. É mister negociar interesses e não
posições, separando as pessoas dos problemas, comunicando para se ser
compreendido e escutando para se entender, forçando, por outro lado, o
estabelecimento de critérios objectivos, justos e imparciais.
Assim, quando se actua não como mediador de conflitos, mas como
pertencente a uma das partes, devem respeitar-se princípios conducentes á
obtenção de soluções com ganhos mútuos, implicando o acordo «winwin»/(ganhar-ganhar) e associado à negociação integrativa (multidimensional e
que proporciona maiores benefícios para ambas as partes).
“Mais vale não chegar a nenhum acordo do que obter um acordo
desfavorável.”
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O NEGOCIADOR
«Contribuir constantemente para aumentar o valor da empresa para
os clientes, colaboradores e accionistas, produzindo para ser líder no
seu segmento.»
12. EQUIPA DE TRABALHO
Empresa: INOVConsulting
Consultores:
•
Feliciana Polaco
•
Pedro J. Fernandes
•
Paulo Farinha
Docente
Mestre Sérgio Fonseca
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13- Referencias bibliográficas
•
José Vasconcelos Sousa, O que é negociação, Difusão Cultural, 1996;
•
J. Mexia C. de Carvalho, Negociação, Edições Sílabo, 2004;
•
M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociação –
Técnicas & Ferramentas, Edições Lidel, 2000;
•
Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e
Gestão, RH Editores, Lisboa, 2003;
•
JESUÍNO, J.C., A Negociação. Estratégias e Tácticas, Texto editora,
Lisboa, 1992
•
Dave Lakhani, Persuasão, Editora Actual, 2006;
•
Sites:
o www.confrontos.no.sapo.pt – Técnicas de persuasão;
o www.institutomvc.com.br – Negociação;
o http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o;
o http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo;
o http://pt.wikipedia.org/wiki/teoria_dos_jogos;
o www.pmelink.pt - Como Negociar Eficazmente;
o http://expressoemprego.clix.pt – Técnicas de Negociação;
o www.sebrae.com.br – Aprenda a negociar;
o www.guiarh.com.br – Negociação de suceso;
o B-on – Formas Alternativas de Soluções de Conflitos;
o B-on – Negociação;
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