UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO (EA)
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)
COMISSÃO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (COMGRAD-ADM)
ADM01196 – ESTÁGIO FINAL EM PRODUÇÃO E SISTEMAS
REDESENHO DO PROCESSO DE COMPRAS DE EQUIPAMENTOS
COM O USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO: O CASO SONAE
Por
Paulo Alexandre da Silva
1995/89-0
Trabalho de Conclusão do Curso de Graduação em Administração
Professor Orientador: Henrique Freitas
Porto Alegre, junho de 2001
“É muito melhor arriscar coisas grandiosas,
alcançar triunfos e glórias, mesmo se expondo a derrotas,
do que formar fila aos pobres de espírito, que nem gozam muito,
nem sofrem muito, porque vivem nesta penumbra cinzenta
e nem conhecem vitórias nem derrotas.”
Theodore Roosevelt
Este trabalho é dedicado
à Luiz Afonso e Maria Jeci.
Agradecimentos
Agradeço à Deus, pela Vida, pela Sabedoria e pelo Amor. Mas, principalmente, por
me fazer saber ser Seu filho, e pela minha Missão.
Ao meu pai, Luiz, pelo exemplo de homem íntegro, sábio e amigo, capaz de
façanhas impossíveis de serem descritas neste pequeno espaço. Quando criança
eu
sonhava em um dia poder ser ele. Hoje quero continuar sendo.
Á minha mãe, Jeci, pelo seu zelo na criação dos filhos, pelo seu carinho, sempre
presente, e pela dedicação em procurar ser a melhor mãe do mundo. Ela sempre
conseguiu. Mas agradeço de forma especial ao seu amor, infinito.
À Carla, minha irmã, e também ao Adriano, obrigado por me mostrarem que tudo
que se quer com verdadeiro amor, se consegue. Agradeço também a minha sobrinha, que
logo estará iluminando nossas vidas com seu sorriso.
Ao meu irmão, Ricardo, pela amizade e companheirismo. E, é claro, pelas inúmeras
e longas noites dedicadas a me auxiliar. Sem isso, esta etapa nunca teria sido concluída.
À todos vocês, mais uma vez, por me mostrarem o verdadeiro significado da palavra
“família”, e por me fazer saber que tudo vale à pena. Obrigado, de coração.
Aos meus antepassados, por sua constante proteção e orientação. E por terem
preparado esta terra, Pátria tão amada, com todo o seu empenho. Aqui, também suas
virtudes frutificaram.
Ao Fernando, por abrir as portas para a realização deste na Sonae, e aos meus
colegas do Departamento de Expansão, pela colaboração e ajuda nos momentos em que
necessitei me ausentar para freqüentar as aulas.
Aos fornecedores, que prontamente enviaram suas respostas ao questionário.
Ao Prof. Henrique, meu orientador, pela confiança depositada em mim. E também
por sua paciência .
À Profª. Edimara, por toda a orientação e o acompanhamento na realização deste
trabalho. Sem ela isto não teria sido possível.
Ao Prof. Luis Felipe, por ter feito a pergunta certa, no momento certo, o que deu o
rumo correto à pesquisa.
Aos professores Jaime de Marco, Ângela Brodbeck e Vera Stork, agradeço por
terem me ensinado muito além do que foi dito em sala de aula.
Aos colegas da UFRGS, pela parceria, e especialmente aos membros da Comissão
de Formatura, pelo excelente trabalho realizado.
À Luciene, por me ensinar tanto sobre o amor, e por estar sempre presente.
À Masaharu Taniguchi, por ter mostrado o Caminho.
Aos colegas da Associação dos Jovens da Seicho-no-Ie, Regional RS - Passo
D’Areia, pela amizade.
À Andréa, por ter assumido minhas funções na A.L. durante estes meses, e ao Fábio
Drumer, por ter aceitado a responsabilidade que lhe foi passada.
A todas as pessoas que, de uma forma ou de outra, colaboram para que este
objetivo fosse alcançado.
Muito obrigado!
INTRODUÇÃO
A intensificação do uso de novas tecnologias e o acesso rápido, quase imediato, a
um grande volume e variedade de informações vêm sendo uma das principais
características das empresas líderes em seus segmentos de mercado, destacando-se em
especial a troca de informações através do sistema virtual de comunicação via internet e de
e-business para desenvolver transações.
O uso crescente destas novas ferramentas tem provocado, e com certeza provocará
ainda mais no futuro, uma acentuada redução dos custos de operações e principalmente,
maior rapidez nas tomadas de decisões.
Podemos afirmar que o “futuro” já chegou, tal é o grau da evolução na tecnologia e
nos sistemas operacionais que está ocorrendo. Esta verdadeira revolução, sem
precedentes, caracteriza-se em especial pela rapidez com que operam as trocas de dados e
informações, e a universalização do acesso a esse processo. Estas características
permitem que melhoramentos e novas tecnologias ou processos e sistemas operacionais
sejam incorporados constantemente em um sistema que retroalimenta-se por si mesmo.
Diariamente mais e mais pessoas, empresas, centros de pesquisa, etc, incorporam-se ao
sistema e trocam informações entre si.
Está criando-se um mundo sem fronteiras, interconectado em tempo real, e
podemos afirmar que, mais do que uma revolução, o que está ocorrendo é uma verdadeira
“avalanche” em que a ninguém é dado
o direito de escolher se participa ou não do
processo. Isto é válido principalmente às empresas, que se não atualizarem-se e
incorporarem as novas tecnologias com certeza serão alijadas pela concorrência.
O inter-relacionamento com fornecedores é o segmento que está merecendo a
atenção e grande volume de investimentos por parte das principais empresas brasileiras.
Isto deve-se à que a área de relação com os clientes, à chamada B2C, ou comércio on-line,
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é um assunto relativamente novo para as empresas e que apresenta muitos riscos,
enquanto que o chamado B2B (business to business) apresenta, já de imediato, grandes
ganhos, pois o volume das transações é muito elevado e, neste caso, qualquer fração de
ponto percentual de economia é significativo. E também porque os riscos são bem menores,
quase inexistentes. Não só as empresas compradoras economizam nos seus processos
tradicionais como as empresas fornecedoras reduzem substancialmente os seus custos de
venda e distribuição.
De acordo com Martin (1999), “as empresas operarão através de uma série de
relacionamentos entre clientes, funcionários, distribuidores, fornecedores e parceiros de
negócios. Estes relacionamentos serão facilitados pela passagem para um mundo
interconectado e as empresas que forem as primeiras e as mais competentes em maximizálas serão as vencedoras no futuro da internet.”
A partir do que foi exposto nos parágrafos acima, o presente trabalho visa o
redesenho do processo de compra de equipamentos da Sonae Distribuição Brasil S.A.
(SDB) com o uso do comércio eletrônico.
Dentro da sua estrutura organizacional todas as atividades relacionadas com
projetos de expansão orgânica, e também aquisição de novas redes, é atribuição do
“Departamento de Expansão”, o qual se reporta diretamente à diretoria executiva do SDB,
com sede administrativa em Porto Alegre. Uma das principais atividades deste
departamento de expansão é de administrar e executar a compra de equipamentos para
todas as lojas da rede. A empresa já está informatizada em todos os seus processos
internos e já utiliza com sucesso as tecnologias de informação, nas transações com seus
fornecedores de mercadorias comercializadas em suas redes de supermercados. Isto, por si
só, já é um fator importantíssimo na implantação do sistema proposto.
O que este trabalho visa entretanto, é além disto, verificar as condições que seus
fornecedores atuais de equipamentos tem de utilizar as ferramentas propostas.
Esta introdução, capítulo 1, apresenta a caracterização da empresa e suas
singularidades, a formulação do problema e as justificativas para o tema da pesquisa.
No segundo capítulo são definidos o objetivo geral e os objetivos específicos.
Na fundamentação teórica, capítulo 3, são abordados os seguintes tópicos: a
utilização da tecnologia da informação e comércio eletrônico nas empresas, mais
3
especificamente a internet, e-commerce e o e-procurement. E as visões de vários autores
sobre o redesenho de processos e sobre o processo de compras.
No quarto capítulo, Metodologia da Pesquisa, são apresentados: a estratégia, o
método de pesquisa adotado e as diferentes técnicas de coleta e análise de dados
utilizadas.
As informações resultantes da pesquisa, incluindo a análise e os pontos críticos do
processo atual, o novo processo de compras sugerido e a avaliação da viabilidade de sua
implantação, são apresentadas no quinto capítulo: ”Redesenhando o Processo de Compra
com o Auxílio do E-Procurement”.
Por fim, no sexto capítulo, “Considerações Finais”, abordamos as conclusões, os
limites e as contribuições deste estudo. Nos anexos, apresentam-se informações
secundárias ou de suporte ao leitor.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Sonae é uma empresa em fase de grande expansão, atuando no ramo de
supermercados, nas regiões Sul e Sudeste do Brasil.
Atualmente a Sonae ocupa o quarto lugar no setor, pelo ranking da Associação
Brasileira de Supermercados (Abras), com faturamento bruto de R$ 3,008 bilhões em 2000,
atrás apenas da Companhia Brasileira de Distribuição, com R$ 9,550 bilhões, do Carrefour,
com R$ 9,520 bilhões, e do Bompreço, com R$ 3,042 bilhões. Controla as marcas: “BIG”
para hipermercados; e “Nacional” no Rio Grande do Sul, “Mercadorama” no Paraná e
“Cândia” em São Paulo para redes regionais de supermercados. A Sonae vem
apresentando um crescimento vertiginoso no Brasil. Em janeiro de 1999 a rede tinha 47
lojas e 12 mil empregados. Pouco mais de um ano depois o número de lojas aumentou para
173 e o de funcionários duplicou.
O endereço da Sede Administrativa é na Av. Sertório, 6600 – sobreloja, CEP 91110580, bairro Sarandi, Porto Alegre – RS, com os telefones: geral: (51) 33494444 e telefax
geral: (51) 33494545.
A SONAE foi fundada em 1959, em Portugal, com o objetivo de produzir
termolaminados decorativos. Durante as primeiras duas décadas cresceu como uma
pequena e média empresa centrada no setor dos produtos derivados da madeira. Foi na
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década de 80 que a empresa iniciou um período de rápida expansão, coincidindo com a
entrada de Portugal na Comunidade Européia. Neste período a empresa começou um
processo de diversificação, adquirindo primeiro uma cadeia de supermercados e depois
lançando o primeiro hipermercado em Portugal.
A constituição da SONAE Imobiliária, a seguir, foi um passo natural, tendo orientado
a sua ação para a construção de centros comerciais adjacentes às suas lojas. Foi
responsável pelo CascaiShopping - o primeiro centro comercial regional construído em
Portugal. Simultaneamente, a empresa investiu em muitas novas áreas como na
comunicação, tecnologia da informação, lazer e turismo. Em 1996, antecipando os novos
desafios da expansão internacional dos seus diferentes negócios e a necessidade de focar
os recursos de gestão no seu desenvolvimento, foi decidido que os negócios da SONAE
Indústria (já presentes em Espanha, Reino Unido, Canadá, Brasil e África Austral) e os da
Pargeste (que agrupava as atividades não estratégicas) deveriam ser separados da SONAE
Investimentos SGPS, S.A.
Como resultado, a SONAE Investimentos, SGPS, S.A, tornou-se uma empresa
holding dedicada apenas aos negócios de varejo moderno, tendo sido constituída uma nova
holding, a INPARSA, para agrupar os negócios dos derivados da madeira (SONAE
Indústria) e todas as outras atividades não estratégicas. Em Setembro de 1999, houve a
fusão na SONAE SGPS S.A. (anteriormente denominada Sonae Investimentos SPGS S.A.)
das sociedades Inparsa e Figest. O seu portfólio de negócios estende-se, para além dos
setores de varejo e imobiliário, à indústria de derivados de madeira, turismo,
telecomunicações móveis e fixas, construção, transportes e capital de risco.
A SONAE SGPS S.A. atua como um gestor de portfólio, cabendo às suas subholdings o papel de gestor de participações.
O universo Sonae possui um volume de negócios conjuntos de mais de 8 bilhões de
reais divididos em cinco sub-holdings:
a- Sonae Distribuição, composta por Hiper e Super em Portugal e no Brasil. É líder
do varejo em Portugal e 4º do ranking por faturamento no Brasil;
b- Sonae Indústria, líder mundial na produção de aglomerados e outros derivados
de madeira;
c- Sonae Imobiliária, líder na promoção e gestão de centros comerciais em
Portugal;
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d- Sonae Telecomunicações, é o 3º operador de rede móvel em Portugal; e
e- Sonae Turismo, com posição relevante nas atividades de turismo e comunicação
social em Portugal.
Este trabalho será focado na sub-hoding da Sonae, a Sonae Distribuição, que é
responsável pela área de varejo, detendo um portfólio articulado de formatos de base
alimentar e não alimentar no mercado português e brasileiro. De maneira mais específica,
na Sonae Distribuição Brasil S.A., que hoje está em 4º lugar na referência alimentar no
Brasil, onde detém a liderança destacada na região sul.
A Sonae entrou no mercado
brasileiro de varejo em 1989 através da associação com a Josapar, resultando no
surgimento da Companhia Real de Distribuição (CRD). A partir daí o grupo Sonae
prosseguiu com sua expansão no mercado brasileiro. Em 1995 o grupo Sonae adquire mais
ações da CRD, totalizando 50% e ficando assim com a direção da empresa. Nesse período
a CRD ocupava o nono lugar no ranking brasileiro por faturamento. Em junho de 1997, o
grupo Sonae compra o restante das ações da Companhia Real de Distribuição, ficando
então, com 100% do negócio. Em junho de 1998 a empresa associou-se ao Cândia, rede de
3 lojas em São Paulo/SP e nasceu uma única organização, denominada Sonae Distribuição
Brasil,
operando
com
as
marcas
Supermercados
Real,
Hipermercados
BIG
e
Hipermercados Cândia. A partir da constituição da Sonae Distribuição Brasil S.A., iniciou-se
um acelerado processo de expansão, resultando em aquisições e associações com outras
empresas no Brasil (quadro 1).
QUADRO 1: A EXPANSÃO DA SONAE: INCORPORAÇÕES
Data
Investimento
Empresa
Nº Lojas
Nov/1998
Compra
Mercadorama/PR
13
Jan/1999
Compra
Exxtra Econômico/RS
5
Mar/1999
Associação
Nacional/RS
91
Mai/1999
Compra
Coletão/PR
8
Out/1999
Compra
Muffatão/PR
9
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Do acelerado processo de expansão resultou várias insígnias no Brasil. A estratégia
da Sonae com supermercados é reforçar as marcas regionais sendo líderes nos respectivos
mercados e com o hipermercado uma única marca nacional.
O posicionamento mercadológico que Sonae adotou é o abaixo, visando a marca
mais forte em cada estado (quadro 2).
QUADRO 2: POSICIONAMENTO MERCADOLÓGICO NO BRASIL
Estado
Loja
Supermercados
Hipermercados
Bandeira
RS
Nacional
PR
Mercadorama
SP
Cândia
Todo Brasil
Big
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A área de compra de equipamentos, recebe solicitações de compras e executa suas
atividades com base nas determinações oriundas dos projetos de expansão, e que podem
ser:
a- Aquisições de equipamentos para novas lojas – Expansão.
b- Aquisição de equipamentos para substituição aos existentes ou remodelagem de
lojas.
Os equipamentos cuja a aquisição é de responsabilidade da área de Compra de
Equipamentos, do Departamento de Expansão, são classificados em 26 grandes grupos,
dentre os quais destaca-se o de Equipamentos para Áreas de Laboratórios de Perecíveis,
terceiro maior, com participação de aproximadamente 8% do orçamento total de
equipamentos.
Como são equipamentos para uso nos setores de perecíveis de uma grande rede de
supermercados, isso implica nas seguintes questões básicas e importantíssimas:
c- Grande volume de investimento envolvido na maioria das transações.
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d- Equipamentos usados para produtos “perecíveis”, isto é, precisam funcionar com
alto grau de eficiência.
e- Cronogramas com datas de entregas com prazo impreteríveis e ou urgentes.
São atribuições deste setor, além das compras em si, também todas as atividades
relacionadas com a obtenção de informações junto aos fornecedores, especificações,
catálogos, preços, prazos de entregas e demais informações necessárias ao Departamento
de Expansão para a elaboração de projetos.
Considerando as dimensões da empresa, o volume de informações processadas
diariamente é bastante elevado, e o problema relevante neste contexto é que, ainda são
utilizados neste setor métodos tradicionais de compras com grande volume de formulários,
telefonemas, correspondências, etc, repercutindo no aumento dos custos do setor bem
como, também, em prazos mais longos de execução de tarefas com repercussão negativa
na execução dos projetos.
Os métodos atuais do setor não estão adequadamente compatíveis com a dinâmica
do restante da organização. A principal característica do problema verificado está na
qualidade das informações e, em especial, no aspecto “prazos”, com implicações
importantíssimas na qualidade das tomadas de decisões, no planejamento, e na execução
dos projetos.
1.3 JUSTIFICATIVA
A principal justificativa para o enfoque dado a este estudo não é a melhoria do
processo de compra de equipamentos como um fim em si mesmo, e necessária apenas ao
setor. Isto já seria relevante, mas não é o básico, o essencial. O que realmente se justifica é
a melhoria que o novo desempenho deste setor possa vir a prestar na qualidade da
elaboração e execução dos projetos de expansão. Acredita-se que o que está sendo
proposto atingirá estes resultados. Os meios são as compras, mas os fins são os projetos,
por isso as inter relações entre compras e projetos serão abordadas a seguir.
Projetos são sistemas finitos, complexos, não homogêneos e não repetitivos.
Segundo Cukierman e Dinsmore (apud Macedo, 2000), “existem alguns indicadores
permanentemente presentes em qualquer projeto cuja otimização é sempre desejada,
sendo eles: o prazo, o preço (orçamento), a performance (desempenho técnico) e o perigo
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(risco).” Estas são condições que poderão ser aferidas para avaliação do grau de
desempenho de um projeto.
Já Maximiano (1997), considera os seguintes elementos de um projeto:
OBJETIVO SINGULAR
ATIVIDADE FINITA
CLIENTE ou USUÁRIO
PROJETO
RECURSOS LIMITADOS
INCERTEZA
ADMINISTRAÇÃO ESPECÍFICA
FIGURA 1: ELEMENTOS DE UM PROJETO
FONTE: MAXIMIANO (1997)
Os elementos citados são apresentados com maiores detalhes no quadro 3:
QUADRO 3: ELEMENTOS DE UM PROJETO
a- SINGULARIDADE:
Projetos são rotineiramente singulares: não há dois
exatamente iguais.
b- ATIVIDADE FINITA:
Projetos
são
empreendimentos
finitos
claramente
definidos.
c- CLIENTE OU USUÁRIO:
Projetos em geral envolvem relação entre fornecedor e
cliente ou usuário.
d- RECURSOS LIMITADOS:
O resultado do projeto é o desenvolvimento da solução ou
atendimento do interesse dentro das restrições de tempo
ou recursos.
e- INCERTEZA:
Projetos tem um componente de incerteza que cerca o
resultado esperado ou as condições de realização.
f- ADMINISTRAÇÃO ESPECÍFICA:
Têm
mais
administrados
probabilidade
por
êxito
meio de técnicas
administração de projetos.
Fonte: MAXIMIANO (1997)
de
quando
especiais
são
de
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Os ciclos de vida de um projeto variam de uma empresa para outra, mas de um
modo geral temos quatro fases principais – Maximiano (1997) – sendo que na maioria das
vezes a fase seguinte é iniciada antes que termine totalmente a anterior, havendo portanto
uma superposição de fases:
FIGURA 2: QUATRO FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
PREPARAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
ENCERRAMENTO
Fonte: Maximiano (1997)
Apesar de os projetos serem complexos, não homogêneos e não repetitivos, eles
tem em comum esta seqüência lógica em seu ciclo de vida, conforme apresentado na figura
2 e melhor especificado no quadro abaixo.
QUADRO 4: AS FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
a- PREPARAÇÃO:
Onde se definem os objetivos.
b- ESTRUTURAÇÃO:
São detalhados os planos operacionais, é organizada a equipe e
mobilizados os recursos necessários.
c- DESENVOLVIMENTO:
É a execução do projeto.
d- ENCERRAMENTO:
Término e avaliação dos resultados.
Fonte: MAXIMIANO (1997)
A situação específica do Brasil, em fase de grandes transformações econômicas e a
ausência de políticas públicas bem definidas a médio e longo prazo, são fatores que tornam
extremamente complexas as condições para planejamento e execução de projetos.
Acrescente-se a isso a grande velocidade na evolução tecnológica, que faz com que aquilo
que era consagrado e aceito a pouco tempo atrás hoje já seja duvidoso ou ultrapassado. Há
um elevado grau de incerteza. Aliás, o único grau de certeza é que a médio prazo quase
tudo será diferente.
No caso específico da SONAE, além de todo este contexto, o segmento de
supermercados e hipermercados está em fase de grande dinamismo e crescimento. A
obtenção de uma maior fatia de mercado é condição obrigatória – “Ou cresce ou
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desaparece”. Neste contexto o fator tempo na elaboração e conclusão de projetos de
expansão ou modernização de lojas passou a ser o item mais importante.
Entretanto em um recente estudo realizado por Macedo (2000), verificou-se que os
projetos executados no ano de 2000 apresentaram nos itens tempo de execução e recursos
utilizados uma variação quase sempre para maior em relação ao inicialmente projetado. Em
pouquíssimos casos houve variação para menor.
Segundo Macedo (2000), “Gastou-se
mais e houve atrasos em quase todos os projetos concluídos”. Neste cenário, que envolve o
planejamento e a execução dos projetos, justifica-se agilizar e melhorar a qualidade e
amplitude das atividades da área de “Equipamentos”. Este é o setor responsável por todas
as aquisições de equipamentos e utensílios utilizados nos setores de manipulação de
produtos perecíveis denominado “Laboratório de Perecíveis”, das lojas.
Esta área “Equipamentos” é uma das cinco áreas em que se subdivide o
Departamento de Expansão onde são administrados todos os projetos de expansão do
SONAE, conforme organograma abaixo:
D epartam ento d e E xpansão
D iretor de Expansão
Controle de projetos
Arquitetura
Obras Civis
Equipamentos
Galerias Comerciais
FIGURA 3: ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE EXPANSÃO
Fonte: Macedo (2000)
Não só a aquisição, mas também todas as especificações técnicas destes
equipamentos, dependem em parte ou no todo de informações de fornecedores externos, e
neste caso, todo o acesso a eles é feito através da área de “Equipamentos”. Este é um dos
poucos onde há grande chance de melhoria no processo.
Na elaboração dos projetos, nos dados iniciais, os setores de “Arquitetura” e
“Projetos” solicitam à área de “Equipamentos” informações sobre o preço, condições de
fornecimento e dados técnicos dos equipamentos necessários. Estas solicitações nem
sempre estão perfeitamente definidas e claras, por que o próprio setor solicitante
desconhece as precisas condições do que existe disponível no mercado. Esta é uma fase
11
em que há um grau elevado de incertezas, o que é natural por ser a fase de levantamento
de dados, mas que gera sempre um efeito limitante no perfeito fluxo do projeto.
Quando o equipamento solicitado já é suficientemente conhecido e definido, e existe
apenas uma única opção de compra, as informações e especificações técnicas são claras e
o fluxo do projeto tende a transcorrer dentro dos limites pré-definidos. Entretanto esta
circunstância nem sempre ocorre. O mais comum é a existência de inúmeras alternativas
diferentes como por exemplo: desempenho, dimensões (espaço ocupado), consumo de
energia, preço, prazos de entrega, entre outros.
Pode ocorrer também que durante a execução do projeto (mesmo que o
planejamento esteja perfeitamente correto) sejam incluídas alterações gerais, ou
substituição específica de algum item com repercussão em todo o fluxo de informações,
principalmente em custos e tempos.
Como se observa, não existe a compra simples de um equipamento, mas sim um
fluxo constante de informações, análise de dados, novas informações, e assim
sucessivamente, até a conclusão final do projeto. Acredita-se que o “redesenho do processo
de compra”, com a utilização do comércio eletrônico, permitirá uma redução no tempo
despendido nos processos do Departamento de Expansão, dos custos de administração
destes e também no próprio custo dos equipamentos adquiridos pelo departamento.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL:
Analisar o processo de compra de equipamentos para as áreas de manipulação de
perecíveis das lojas da SONAE Distribuição S/A, e propor o redesenho deste processo com
o uso da internet e das ferramentas de comércio eletrônico.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
•
Mapear o processo de compra atual;
•
Identificar os pontos críticos nesse processo;
•
Identificar os recursos propiciados pela internet, cujo uso poderá trazer melhorias ao
processo;
•
Identificar qual o nível de preparação dos principais fornecedores para uso do comércio
eletrônico;
•
Propor um novo processo de compra.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo realizou-se uma análise da literatura sobre as várias ferramentas
disponíveis nas novas tecnologias da informação, e suas implicações nos processos
empresariais.
3.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO REVOLUCIONANDO OS PROCESSOS
EMPRESARIAIS:
A tecnologia da informação está mudando a maneira como as empresas operam, e
está provocando uma mudança radical no processo de compra e venda. Ela representa a
ferramenta mais importante no redesenho dos processos das organizações.
3.1.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:
A tecnologia da informação está revolucionando a cadeia de valor em cada um de
seus pontos. Conforme McGowan (1997), o termo cadeia de valor agregado vem da área de
microeconomia, onde é utilizado para descrever os vários passos que um bem ou serviço
atravessa desde a matéria prima até o consumo final. Nenhuma empresa ou organização
será capaz de isolar-se e escapar aos seus efeitos. McGowan (1997) afirma que não se
consegue saber bem quão ampla e profundamente a tecnologia está transformando a
maneira de conduzir novos negócios, nem qual o desempenho potencial das empresas que
de fato compreendem a natureza deste processo. Um dos fatos mais importantes nesta
revolução foi o aparecimento da internet, associado aos sistemas multimídia dos
computadores atuais.
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De acordo com Tapscott (1997) as transformações provocadas por esta nova
tecnologia estão criando uma nova hierarquia de promessas, todas em cascata ascendente,
para formar o novo modelo para criação de riquezas: a empresa em rede. Para cada um
desses níveis há uma tecnologia que o torna possível. E para cada um desses níveis há
uma mudança fundamental na natureza do trabalho que está ocorrendo:
TECNOLOGIA VIABILIZADORA
A PROMESSA
Criação de Riqueza,
Desenvolvimento Social
A Empresa
interligada em Rede
A “Net”
Computação
Interempresa
A Empresa
Ampliada
Infoestrutura da
Empresa
Computação em
Grupos de Trabalho
Multimídia
Pessoal
A MUDANÇA
Remodelação dos
Relacionamentos
Externos
A Empresa
Integrada
A Equipe de Alto
Desempenho
O Indivíduo
Eficiente
Transformação
Organizacional
Reformulação de cargos e
processos de negócios
Tarefa, eficiência no aprendizado,
FIGURA 4: TRANSFORMAÇÃO DAS EMPRESAS POR MEIO DA NOVA MÍDIA.
Fonte: © New Paradigm Learning Corporation, 1996 (apud Tapscott, 1997)
•
O INDIVÍDUO EFICIENTE
Trabalhadores do conhecimento não conseguem integrar as novas ferramentas à
seu trabalho. A multimídia está mudando este quadro drasticamente. O computador pessoal
está se transformando em computador multimídia integrando o poder rico e natural do
áudio, imagem e vídeo. Os computadores atuais já são vendidos com uma unidade de CDROM capaz de armazenar vastas quantidades de informações em vários meios. Usando
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estas ferramentas as pessoas podem aprender em muito menos tempo, e conforme o
aprendizado se integra ao trabalho, as ferramentas multimídia passam a ser a base de um
aprendizado permanente.
A eficiência (fazer melhor) resulta em economia de tempo que, por sua vez, pode ser
reinvestida na eficácia pessoal (fazer a coisa certa).
•
A EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO
O fluxo de informações que era vertical na organização hierárquica tradicional, com
várias camadas de gerência, passa a ser substituído por equipes interligadas em rede. O
foco desloca-se do indivíduo que se reportava ao gerente para equipes que funcionam
como unidades de serviço de servidores e clientes. Com este novo modelo o conceito de
“cadeia de valor” passa para a nova noção de “rede de valor”, cuja principal característica é
encorajar a flexibilidade, a inovação, o espírito empreendedor e a capacidade de resposta.
•
A ORGANIZAÇÃO INTEGRADA
As unidades de negócio podem ser vistas como clientes e servidores ligados em
rede, trabalhando em uma estrutura organizacional, modular e flexível. É uma nova
arquitetura implantada onde a empresa passa a ter uma “infoestrutura” com a qual poderá
passar a ser uma empresa integrada, onde os níveis gerenciais não são necessários.
Um exemplo deste tipo de nova empresa é a Federal Express, que detêm 50% do
mercado de entregas na América do Norte, obtendo o controle positivo do andamento de
cada encomenda com um sistema de rastreamento eletrônico em tempo real, através de um
sistema de computação integrado.
•
A EMPRESA AMPLIADA
A computação interempresas permite que os fornecedores antevejam a demanda
por seus produtos, e também ajudem os lojistas a fortalecer suas redes de suprimentos,
reduzir os estoques, e melhorar as disponibilidades dos produtos nas prateleiras. Em vez de
simplesmente comprar, as empresas fazem parcerias com quem é competente, ou se unem
a companhias que possuem outros talentos.
16
•
A EMPRESA INTERLIGADA EM REDE
Esta é uma experiência que está dando os seus primeiros passos, onde um grupo
de empresas de produtos e serviços unem-se para executarem em conjunto atividades que
requerem inúmeros participantes, como por exemplo, na construção de casas mobiliadas. E
assim em dezenas de outras atividades as facilidades oferecidas pela internet permitem a
interligação de empresas para a execução de projetos comuns em tempos reduzidíssimos
como jamais seria esperado.
3.1.2 A INTERNET AGREGANDO VALOR AOS NEGÓCIOS
A internet é um sistema de distribuição das informações espalhadas por vários
países e é o mais conhecido componente da infra-estrutura da rede de INFOVIA.
De acordo com Tapscott (1997), ela não foi criada por interesse social, mas para
suprir objetivos estratégicos do Departamento de Defesa Americano. A internet foi
idealizada como um sistema de informações em 1969 pelo – ADVANCED RESEARCH
PROJECTS AGENCY (ARPA), que faz parte de Departamento de Defesa Americano.
Aquilo que inicialmente era restrito ao uso de pesquisa e educação, passou a
expandir-se de tal forma que tornou-se muito difícil manter ás regras restritivas inicialmente
impostas e hoje tornou-se a rede das redes, com acesso global a computadores e bases de
dados, não importando a diversidade, e baseando-se na utilização dos sistemas de telefonia
locais interconectados.
Ditado pelo rápido crescimento de diferentes tecnologias da informação, a internet
surgiu e rapidamente consagrou-se como solução para a integração dos negócios,
alterando processos estruturais e oferecendo às empresas um novo e poderoso canal de
comunicação com o mercado. A condução de negócios em ambientes mediados pela
internet apresenta-se como um novo canal para o desenvolvimento destes negócios e
relações de trocas com clientes, fornecedores, distribuidores e parceiros. Para isto,
entretanto, as empresas precisam estar preparadas para enfrentarem este novo desafio de
estabelecimento em rede, buscando definir estratégias de atuação para posicionarem-se de
forma competitiva na internet.
17
Além das vantagens de permitir acesso facilitado com baixos custos a fornecedores
e distribuidores, a internet oferece, na área de compras, várias vantagens de
desintermediação, como: redução do tempo de contato, conexões rápidas e confiáveis em
qualquer lugar do mundo, atualização de informações, suporte aos produtos e serviços, que
tornam o investimento na rede mais que justificável.
De acordo com Martin (1999), as empresas operarão através de uma série de
relacionamentos que acontecem através das seguintes redes de comunicação:
INTERNET : o relacionamento com o cliente
Este é o sistema mais conhecido e a tendência é que a Web propiciará
oportunidades inusitadas para as empresas interagirem com clientes tradicionais e criarem
diálogos contínuos com novos clientes.
INTRANET : o relacionamento entre funcionários
É um sistema interno de informações distribuídas por uma empresa ou organização
para uso exclusivamente interno. É gerido por um sistema em que cada funcionário recebe
uma senha de acesso, cuja finalidade é manter estranhos do lado de fora. No futuro da
internet, empresas espertas usarão suas intranets para fortalecer as relações entre os
funcionários e aprimorar suas habilidades e conhecimentos.
EXTRANET : o relacionamento parceiro-distribuidor
A extranet é similar a intranet, embora seja utilizada particularmente fora da
empresa. As empresas recrutarão parceiros de negócios, fornecedores e distribuidores para
criarem e controlarem seus próprios registros, preencherem seus próprios formulários e
tornarem-se efetivamente parte integrante da empresa.
Com relação à área especifica de compras, utiliza-se no momento tanto a extranet –
sistema fechado com acesso restrito – e a internet – sistema aberto – , para a cotação de
preços e emissão de pedidos de compra.
18
3.1.3 COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-BUSINESS)
De acordo com Amor (apud Figueiredo, 2000), o e-business é um super conjunto de
casos de negócios que foram digitalizados para operar pela internet. Dentro dele, cada
categoria é definida pelo seu caso de negócio e não pela tecnologia utilizada para
implementá-la.
O e-business é desenvolvido em duas áreas distintas:
- business to business (B2B)
Restrito a empresas, isto é: empresas utilizam a internet para desenvolver suas
transações entre si.
- business to consumer (B2C)
É a mais conhecida pelo público. Lojas on-line oferecem seus produtos e serviços
a todos os cidadãos comuns que visitam seu website.
São relações entre empresas e seus consumidores, normalmente pessoas físicas.
No e-business, existem várias categorias das quais destacamos o e-commerce e o
e-procurement, sendo que, o e-commerce ou comércio eletrônico é uma das categorias
mais conhecidas do e-business e opera basicamente entre empresas e consumidores finais.
Conforme Albertin (apud Figueiredo, 2000), o comércio eletrônico é a realização de toda a
cadeia de valor dos processos de negócios num ambiente eletrônico, por meio da aplicação
intensa das tecnologias de informação e comunicação, atendendo aos objetivos dos
negócios, onde toda a negociação pode ser feita por meio.
O e-procurement é um sistema para empresas, onde vendedores e compradores, se
encontram para efetuar transações comerciais. Funciona através da internet
e
normalmente, ao invés de ficarem procurando fornecedores ou fazendo cotações, as
organizações se utilizam de um intermediário e fazem o pedido através dele, os quais são
chamados INFOMEDIÁRIOS. Quando esses intermediários atendem apenas um setor
específico são chamados de portais virtuais. Estes portais operam os sistemas e podem ser
acessados de qualquer computador que esteja conectado a internet. Conforme Amor (apud
Figueiredo, 2000), os portais devem apresentar as seguintes características essenciais:
19
•
Portais do e-procurement (Características dos sites)
a) Interface para aplicações: As soluções precisam fornecer interface para outras
aplicações, como sistemas de pagamentos e de pedidos.
b) Pagamento: Deve sustentar diversos modelos de pagamentos, para diferentes sistemas
de negócios e preferências de usuários.
c) Relatórios: Através de um relatório deve ser possível determinar o que os clientes
realmente querem comprar.
d) Termos e condições: Para tornar um contrato realmente legal, é necessário mostrar os
termos e condições.
e) Banco de dados: A informação sobre o produto é armazenada em um banco de dados
separado do seu lay-out.
f)
Instrumentos de busca: Os clientes devem encontrar um item especifico com um clique
de mouse.
g) Logística de entrega: Os clientes devem saber em quanto tempo a mercadoria será
entregue e o valor discriminado do frete.
Conforme Amor (apud Figueiredo, 2000), o e-procurement é um dos serviços on-line
na área de business-to-business, que será implementado primeiro, porque apresenta uma
oportunidade enorme para que as empresas cortem seus gastos. Este é um sistema que
transfere para a web o processo de gerenciamento de compra de suprimentos e que vem
trazendo muitos benefícios para as empresas que já o utilizam nas compras de materiais
indiretos. Ao entrarem em um site de e-procurement, têm a possibilidade de comprar todos
os materiais não produtivos e diversos tipos de serviços, como os materiais de escritório, de
informática, produtos médicos, alimentícios, serviços de manutenção predial, profissionais
legais, entre outros. No e-procurement, o mercado é orientado pelo comprador, onde ele
anuncia seus pedidos para fornecedores que competem entre si pela melhor oferta.
Com o e-procurement, as empresas descobrem uma maneira rápida de alcançar
redução de custos e melhor eficiência. O resultado é reduzir não só o tempo de compra,
como toda burocracia para sua efetivação, evitando assim troca de fax, correspondências
via correio e negociações ao telefone. O foco inicial tem recaído sobre as compras de
materiais indiretos como artigos de escritório, manutenção, reparo e limpeza. Em questões
de minutos, tarefas que antes levavam dias são concluídas com um simples toque. A idéia é
20
entrar com o pedido, que é enviado à vários fornecedores simultaneamente, retornando
com os preços.
O avanço do e-procurement abre espaço para empresas como o Webb, Bidare e
Ariba. Os dois primeiro são sites que já começam a criar comunidades na Internet e a última
é especializada em programas de compra. O novo conceito muda o papel do departamento
de compra, que passa a ser mais negocial.
Segundo matéria publicada na revista Exame Negócios (Empresas, 2000), a Webb
vem se destacando como uma das maiores plataformas de comércio eletrônico B2B do
Brasil. A empresa atende sete setores da economia, tem um volume de negócios que chega
a R$ 100 milhões por mês, comercializa mais de 20 mil itens, e conta com mais de 15
fornecedores e 100 clientes para cada segmento. Em janeiro de 2001 a Webb anunciou o
fechamento da primeira compra por meio do “leilão reverso online”, para a SuperVia,
empresa que opera a rede de trens urbanos no Rio de Janeiro. Neste negócio, a SuperVia
adquiriu um lote de rádios transceptores, e teve uma economia de 10%. Já o site Bidare,
braço da Promon na área de e-commerce, conta com 900 fornecedores e tem a expectativa
de chegar ao fim do ano de 2001 com 1,6 mil. Nesta matéria, Júnior, diretor-geral da Bidare,
afirma: “Surge uma nova realidade, em que as empresas não vão se bastar sozinhas. Esta
união consolidará o modelo de consórcio setorial para redução de custos”.
A mesma matéria cita que as empresas Citibank e SAP, em uma aliança estratégica,
estão criando um conjunto de soluções B2B. No projeto estão previstos serviços de eprocurement, leilões e leilões reversos. Um dos produtos desse projeto, batizado de EBP
(Enterprise Buyer Professional), visa agilizar o processo de compra das empresas.
Além disto, destacamos o estudo feito por Figueiredo (2000), onde são
apresentados seis sites voltados para o e-procurement, cujas características principais
podem ser visualizadas a seguir (quadro 5). Este estudo faz parte de um trabalho que visa a
introdução do e-procurement na empresa Morisson Knudsen do Brasil Ltda, contratada pela
General Motors para realizar a aquisição de todos os materiais indiretos para sua fábrica em
Gravataí/RS.
QUADRO 5: MODO DE OPERAR DOS PORTAIS DE E-PROCUREMENT
E-Mov
O que é
BcomB
Portal voltado
Portal de compra e
para a Indústria venda de MRO
de móveis
Webb
Portal para
negócios de
compra e venda
Mercado
Eletrônico
Promedical
E-buyers
Business Service
Provider, criado
para atender
empresas
Portal dedicado à
comercialização
de equipamentos
hospitalares
Portal de
compras para a
Indústria
Química
21
O que oferece
Acesso a
fornecedores e
clientes
mundiais.
Interligação
entre
integrantes da
cadeia
produtiva e
consumidores.
Possibilidades Conjunto
grande de
para quem
fornecedores e
compra
propostas
estilo leilão
virtual
Reduz o custo
operacional e
proporciona
agilidade no
processo.
Oportunidade de
criar uma
comunidade própria
de negócios entre
fornecedores MRO
e clientes via
Internet
Acesso à lista de
preços de
diversos
fornecedores,
crédito para
realizar as
compras e
acompanhamento
do pedido em
tempo real.
Alavancar
negócios, agilizar
respostas,
economizar
tempo, estreitar
relacionamentos
e reduzir custos.
Acesso a créditos
especiais, menos
tempo de entrega
e visualização do
histórico das
compras.
Agilidade e
dinamismo das
compras, redução
expressiva de
custos e menos
burocracia.
Não há horário de
funcionamento,
redução de
custos, e compra
através de vários
fornecedores.
Aumento da base
de fornecedores,
redução no custo
de prospeção de
clientes e
diminuição nos
custos de
compra.
Portal dedicado a Acesso à lista
de matériasequipamentos
primas e
hospitalares ,
disponível
artigos
equipe de
odontológicos e
químicos e
produtos
engenheiros.
laboratoriais.
Não, mas no
futuro será
instituída uma
taxa mínima.
Comprador,
gratuito.
Não, isenção total Cada cotação
fechada paga
de taxa.
R$ 60,00.
Deve-se pagar
para fazer
parte do
portal?
Não, a menos
que se queira
utilizar banners
eletrônicos.
Não especificado no
site
Como é feito o
pagamento ao
fornecedor
Direto com o
fornecedor
após o
fechamento do
negócio
Mediante
pagamento
eletrônico
Imprime o boleto
e paga em 2 dias
úteis, cartão Visa
Webb (até 35
dias para pagar)
Não especificado
no site.
Imprime boleto
bancário.
É impresso um
voucher para
depósito
identificado no
Banco
Bradesco
Termos do
contrato
Não especifica
contrato no
site, apenas
inclusão em
cadastro.
Primeiro se
cadastra, depois
recebe por e-mail o
contrato.
Sim, o contrato é
apresentado por
completo.
Não especificado
no site.
O contrato é
apresentado no
site.
Não
especificado no
site.
Logística de
entrega
Mediante
cotação via eprocurement
Sistema de
comparação e
acompanhamento
de custo de fretes.
Centro logístico
Webb é
responsável pela
entrega
Centro de
Acordado entre
distribuição
fornecedor e
comprador após o Promedical
pedido fechado.
Vendedor, paga
R$ 0,30 para
cada pedido
fechado.
Não
especificado no
site
Fonte: Figueiredo (2000)
3.2 O REDESENHO DE PROCESSOS:
O redesenho de processos é uma tarefa que deve sempre estar voltada, com
clareza, para a obtenção de um ganho em favor dos objetivos da organização onde eles
estão inseridos. Este deve ser o enfoque principal para que ele seja realmente eficaz.
Pode-se afirmar que processo é uma seqüência de tarefas executadas inúmeras
vezes e indispensáveis às organizações. Pode-se afirmar, também, que a agilidade com
que as informações fluem dentro de um processo determina a agilidade da organização
como um todo.
22
Processos são os “elos” de um conjunto organizacional. Assim como em uma
corrente, também nas organizações o elo mais fraco determina a qualidade e a resistência
do conjunto. De acordo com Kock (1995), um processo é um conjunto de tarefas interrelacionadas, definidas de tal forma, que sejam executadas centenas de vezes, (talvez
muito mais que isso) e de forma corriqueira em uma organização. Os processos fazem
parte da rotina da empresa enquanto que os projetos, que são similares pois também são
um conjunto de tarefas inter-relacionadas, diferem basicamente por serem com finalidade
de solução de um problema específico e são executados normalmente uma única vez.
3.2.1 ANÁLISE DE PROCESSO:
Conforme Kock (1995) existem, dentro de várias opções, duas ferramentas gráficas
muito úteis na análise e redesenho de processos, que são a Planilha de eventos e o
Fluxograma.
Planilha de eventos: é uma planilha que é usada no levantamento dos processos
que ocorrem dentro de uma organização ou numa determinada área de uma organização. A
planilha de eventos é normalmente utilizada em conjunto com o fluxograma. A partir do
preenchimento da planilha de eventos obtém-se uma descrição de um processo através da
descrição das suas sub-etapas. Esta planilha é preenchida normalmente com base na
descrição de um estudo de caso e nela, toda a seqüência do processo é registrada em uma
tabela com três colunas, onde cada tarefa é inserida obedecendo a três perguntas:
a. O QUÊ?, (está sendo realizado)
b. QUANDO?, (deve ser realizado)
c. POR QUEM?, (será realizado)
Um exemplo é dado pelo quadro abaixo, conforme Kock (1995):
QUADRO 6: PLANILHA DE EVENTOS DO PROCESSO DE COMPRA DE UM ITEM EM FALTA NO ESTOQUE.
O QUÊ ?
QUANDO ?
Emitir pedido de compra
A partir do aviso do sistema do Departamento de compras
controle de estoque
POR QUEM ?
23
Enviar
pedido
de
compra
ao Após emitir pedido de compra
Departamento de compras
fornecedor
Enviar item para o departamento de Após
o
pedido
do Fornecedor
departamento de compras
Almoxarifado
Enviar fatura ao departamento de Após
contas a pagar
Enviar
receber
receber
o
pedido
do Fornecedor
departamento de compras
pedido
de
compra
ao Após emitir o pedido de compra
Departamento de compras
departamento de contas a pagar
Receber item
Após a chegada do pedido
Preencher
formulário
de Após receber item
recebimento
e
ao
enviar
Departamento de almoxarifado
Departamento de almoxarifado
departamento de contas a pagar
Conferir
pedido
de
compra, Após receber pedido de compra, Departamento de contas a pagar
formulário de recebimento e fatura
formulário
de
recebimento
de
faturas
Emitir cheque
Após conferir pedido de compra, Departamento de contas a pagar
formulário
de
recebimento
de
faturas
Colher assinaturas para o cheque
Após emitir cheque
Fazer o pagamento da fatura no Após colher assinaturas
Departamento de contas a pagar
Departamento de contas a pagar
banco
Fonte: Kock (1995)
Fluxograma: É uma ferramenta que utiliza símbolos gráficos para descrever as
etapas de um processo. Normalmente, a geração do fluxograma é a partir da planilha de
eventos.
Ao descrever um processo, é interessante se fazer um fluxograma de como o
processo deveria ser, em comparação com um outro, de como ele realmente é executado, o
que auxilia em muito a verificação de redundâncias, ineficiências, etc.
24
De acordo com Kock (1995), as figuras utilizadas em um fluxograma são baseadas
em símbolos básicos do fluxograma:
TAREFA
LINHA DE FLUXO
DOCUMENTO
INÍCIO
DECISÃO
FIM
FIGURA 5: SÍMBOLOS BÁSICOS DO FLUXOGRAMA
Fonte: Kock (1995)
Essas ferramentas gráficas, planilha de eventos e fluxograma, são muito úteis como
etapa inicial no replanejamento ou reengenharia de um processo. Na etapa seguinte vamos
analisar, com base nos dados observados, critérios que permitem uma real melhoria no
processo, ou seja, um redesenho do sistema.
3.2.2 CRITÉRIOS IMPORTANTES:
a) Reduzindo os pontos de contato
Pontos de contato devem ser reduzidos ao máximo. Se as tarefas interrelacionadas de um processo forem realizadas por um número grande de áreas
distintas de uma organização, pode-se prever um grande número de “pontos de
contato”. Os “pontos de contato” evidenciam o contato entre setores, ou mesmo
entre pessoas distintas, e ocasionam desvantagens como possibilidade de
inconsistências, por exemplo: o atendimento ao cliente em que três áreas
distintas entram em contato com o cliente e precisam trocar informações entre si.
Problemas nessa troca de informações podem gerar inconsistências que são
percebidas pelo cliente. (produto enviado em desacordo com o cliente).
b) Reduzindo o controle
25
O número grande de controles em um processo indica a ocorrência de vários
“pontos de contato”.
c) Realizando as tarefas em uma ordem natural
Uma excelente ferramenta para isso é o fluxograma.
d) Combinando varias tarefas em uma
Muitas vezes, as diversas tarefas que compõem um processo podem ser
combinadas em uma única.
e) Quebrando um processo em vários
É recomendado quando em um processo encontra-se, em sua representação
gráfica, muitos símbolos de decisão (losangos com frases interrogativas em seu
centro). É o caso de processos genéricos para a solução de problemas
específicos.
Para que se faça um redesenho de qualquer processo existente dentro de qualquer
empresa, primeiramente, deve-se analisar se o esforço despendido no redesenho será
compensado por um beneficio maior para a organização.
Hammer e Champy (1994) apresentam três forças como incentivadoras para que
uma organização redesenhe seus processos:
•
Clientes: os clientes passaram a assumir maior poder nas negociações, o que foi
ocasionado principalmente devido a enorme multiplicação de fornecedores. Os
clientes têm mais opção de escolher.
•
Concorrência: é necessário que se busque incessantemente trazer inovações
para dentro dos processos empresariais. Estas novidades serão logo
26
incorporadas pela concorrência, deixando então de serem consideradas uma
inovação, mas logo consideradas indispensáveis pelos clientes.
•
Mudança: com o surgimento de novas tecnologias, a adoção estratégica de
algumas delas por uma organização pode alterar totalmente a estrutura do
mercado.
Organizações flexíveis e dinâmicas são capazes de oferecer respostas rápidas aos
anseios dos seus clientes e às novidades lançadas pela concorrência.
3.3 O PROCESSO DE COMPRAS:
A função compra tem por finalidade suprir as necessidades de matérias ou serviços
de uma organização. É sua tarefa básica obter um fluxo contínuo de suprimento, com o
mínimo de investimento, com os menores preços e prazos de pagamentos, obedecendo a
padrões de qualidades definidos.
Tradicionalmente a área de compras subordinava-se aos departamentos de
materiais ou suprimentos. Hoje é uma tendência a integrar-se à área de logística ou a
setores mais estratégicos, dependendo da natureza e característica da empresa. Como o
ato de compra implica necessariamente em dispêndio de recursos, faz dela uma atividade
ainda cercada de uma série de controles, documentos e procedimentos burocráticos para
maior segurança de pagamentos, como: “autoridade” para compra, registros de compras,
registros de cotações e preços, registros de fornecedores, arquivos e especificações.
Entre as atividades típicas de um departamento de compras pode-se citar:
investigação de fontes de fornecimentos, recebimento e análise de requisições, cotações de
preços, análise da melhor opção de recebimento, efetuar compras, acompanhar o
recebimento de materiais e resolver problemas com fornecedores.
De acordo com Dias (1995) as características mais comuns de um sistema de
compras são:
a) Sistema de compras a 3 cotações:
Exige-se um mínimo de 3 cotações após a pré-seleção de diversos fornecedores.
b) Sistema de preço objetivo:
27
É usado em alguns casos onde se conhece previamente o preço justo.
c) Duas ou mais aprovações:
No mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada decisão de compra, o que
estabelece uma certa defesa nos interesses da empresa.
d) Documentação escrita:
Todas as informações são através de documentação escrita anexa aos controles
de compras. Isto possibilita qualquer verificação posterior.
Os documentos mais usuais são a solicitação ou requisição de compras, que é
normalmente emitida pelo setor que necessita do material ou serviço. Este documento
normalmente é também utilizado para registro das cotações de preços. O outro documento
muito utilizado é a ordem de compra que é emitida após a decisão de compras e contendo
as assinaturas dos responsáveis pela aquisição do material ou serviço. É emitida em varias
vias, sendo uma enviada ao fornecedor e as demais aos setores envolvidos no recebimento
e pagamento.
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Esse trabalho está direcionado no sentido de apresentar sugestões para o
redesenho do processo de compra de equipamentos da SDB, visando especificamente um
ganho de qualidade na elaboração e execução dos projetos de expansão desta empresa.
Como pode-se ver, é bastante específico, e propõe um plano de ação enfocado
basicamente no uso do comércio eletrônico e redesenho do processo.
De acordo com Roesch (1999), a definição da metodologia significa realizar uma
escolha de como se pretende investigar a realidade, ou seja, como este processo será
desenvolvido. Na execução de projetos pode-se escolher, conforme o caso, entre os
modelos Consultoria ou Pesquisa.
•
Consultoria:
Dentro deste modelo (o mais usual em projetos de estágio), pode-se também
escolher entre dois sistemas: Pesquisa/diagnóstico ou Proposição de planos.
•
Pesquisa:
Neste modelo incluem-se: avaliação formativa, avaliação de resultados e
pesquisa aplicada.
A Proposição de planos procura apresentar soluções para problemas já
diagnosticados. Pode ou não incluir a implementação do plano.
Optou-se por este modelo – PROPOSIÇÃO DE PLANOS – por o ser o propósito a
apresentação de um novo plano através do REDESENHO DO PROCESSO DE COMPRA e
ser também específico às peculiaridades da empresa em questão.
29
A estratégia e o método de pesquisa escolhidos, bem como as técnicas de coleta e
análise de dados utilizadas são ilustrados abaixo e descritos nos tópicos seguintes:
ESTUDO EXPLORATÓRIO
PROBLEMA
(processo atual)
PESQUISA-AÇÃO
PESQUISA DA
LITERATURA
ANÁLISE DE
DOCUMENTOS
SONAE
PESQUISA JUNTO
AOS PARTICIPANTES
PROCESSO
REDESENHADO
FIGURA 6: METODOLOGIA DO ESTUDO.
4.1. ESTUDO EXPLORATÓRIO
Em sua fase inicial, isto é, ao analisar os recursos propiciados pela internet, este
trabalho acadêmico é fundamentado em uma estratégia de pesquisa de caráter exploratório,
uma vez que busca compreender como ocorre uma determinada situação e a partir daí,
construir um referencial.
De acordo com Hoppen (apud Luciano, 2000), esta opção justifica-se, em razão de
ser um tema notoriamente recente e, portanto necessitando de estudos exploratórios afim
de que se possa compreender melhor o assunto, sua implicações, vantagens e desafios.
30
Além disso, o estudo exploratório, é caracterizado pela flexibilidade com o respeito
aos métodos utilizados e visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o
tema o problema.
Nessa fase então, realizou-se um apanhado geral sobre a internet, e-business, eprocurement e outras ferramentas da tecnologia da informação, utilizando-se da literatura
em geral disponível, acesso a portais de comércio-eletrônico, etc. Utilizou-se também da
tecnologia e experiência existentes dentro de própria empresa onde este estudo foi
realizado, e o próprio autor está inserido como funcionário, atuando na função de compras,
no Departamento de Expansão.
4.2. PESQUISA-AÇÃO
Roesh
(1996) expõe a idéia de que a pesquisa qualitativa e seus métodos e
técnicas de coleta de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa, tanto
para os trabalhos de avaliação formativa quanto para quando o objetivo da pesquisa é a
proposição de planos. Jones (apud Roesh, 1996), coloca:
“A pesquisa-ação permite obter conhecimento de primeira
mão sobre a realidade social empírica, permite ao pesquisador
chegar perto dos dados e, portanto, desenvolver componentes
analíticos, conceituais e categóricos de explicação, a partir dos
dados, e não a partir de técnicas estruturadas, pré-concebidas e
altamente quantificadas que enquadram a realidade em definições
operacionais que o pesquisador construiu.”
Ainda segundo o mesmo autor, o que distingue a pesquisa-ação das demais
técnicas de pesquisa qualitativa é a relação da teoria com a prática. Os métodos
tradicionais de pesquisa qualitativa combinam observação com entrevista. Já na pesquisaação os pesquisadores se preocupam em construir teoria para a prática.
Patton (apud Roesch, 1999) apresenta cinco alternativas de pesquisa, classificadas
de acordo com seu propósito: a pesquisa básica, a pesquisa aplicada, a avaliação do
resultado, a avaliação formativa e a pesquisa-ação.
Na pesquisa-ação há pouca distinção entre pesquisa e ação; focaliza-se problemas
específicos e não há a intenção de generalizar. Os métodos são menos sistemáticos, mais
informais, e específicos ao problema, pessoas, empresas, etc.
31
Adotou-se o modelo de pesquisa-ação por ser o mais adequado ao caso, pois,
ainda, segundo Patton ( apud Roesch, 1996), a pesquisa-ação é uma forma de pesquisa
que procura resolver problemas específicos, dentro de um grupo, organização ou programa.
A pesquisa torna-se parte do processo de mudança.
4.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Para a realização deste trabalho, foram utilizadas diferentes técnicas de coleta de
dados, adequadas a cada parte e objetivo a ser alcançado. A análise de documentos,
juntamente com o conhecimento advindo da própria experiência do autor na participação
ativa no processo analisado, foi utilizada para o mapeamento do processo de compra atual
e identificação de seus pontos críticos. Para identificar os recursos propiciados pela internet
que podem trazer melhorias ao processo, usou-se de pesquisas na literatura referente ao
tema e também de análise de documentos. Questionários foram aplicados aos participantes
do processo em análise, tanto fornecedores quanto compradores, e a análise estatística dos
dados coletados revelou qual o nível de preparação destes para a utilização do novo
processo proposto, conforme relatado no capítulo 5.
4.3.1 ANÁLISE DE DOCUMENTOS
Uma das fontes de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisas em
Administração, tanto de natureza quantitativa quanto qualitativa, é constituída por
documentos como relatórios anuais da organização, materiais utilizados em relações
públicas, declarações sobre a sua missão, políticas de marketing e de recursos humanos,
documentos legais, entre outros. Normalmente tais fontes são utilizadas para complementar
entrevistas ou outros métodos de coleta de dados.
Foster (apud Roesh, 1996), argumenta que os documentos têm um valor em si
mesmo – representam sistemas e estruturas da organização. A análise permite o
entendimento de situações; permite conceituar a organização com base em uma visão de
dentro, em contraste com métodos que se propõem testar hipóteses e partem de uma visão
de fora, em que o pesquisador se distancia da realidade pesquisada e utiliza instrumentos
estruturados em conceitos externos (teóricos).
Segundo Harrington (1993) o primeiro passo a ser realizado é conhecer a fundo o
processo. Deve-se fazer o mapeamento para se saber exatamente como ele funciona. Para
isso, realizou-se, a análise de documentos internos da Empresa, e através de uma pesquisa
32
inloco, uma análise minuciosa e detalhada de todos os elementos existentes no processo. O
resultado desta propiciou a descrição de todas as tarefas executadas conforme item 5.1Processo Atual.
A seguir estes dados foram transferidos para o formulário PLANILHA DE EVENTOS.
Na planilha de eventos, as tarefas são listadas na seqüência lógica de sua execução
e sempre respondendo às perguntas: “O QUÊ?”, “QUANDO?” e “POR QUEM?”
Através desta planilha de eventos efetuou-se uma análise de todos os pontos que
podem ser modificados para a melhoria do processo, utilizando-se, para isto, dos critérios
sugeridos no “REDESENHO DE PROCESSOS” (Kock,1995):
a) Reduzindo os pontos de contato
b) Reduzindo o controle
c) Realizando as tarefas em uma ordem natural
d) Combinando várias tarefas em uma
e) Quebrando um processo em vários
A explicação detalhada dos itens acima consta no capítulo 3.2.2 – Critérios
Importantes.
A análise de documentos internos da SDB também contribuiu para a identificação
dos recursos, propiciados pela internet, que podem trazer melhorias ao processo de compra
de equipamentos. É o caso do “Web-EDI”, cujas características estão detalhadas no item
5.3 – Novo Processo Sugerido.
4.3.2 PESQUISA NA LITERATURA
Para identificar os recursos propiciados pela internet que podem trazer melhorias ao
processo, usou-se, além de documentos internos da SDB, de pesquisas na literatura
referente ao tema, como por exemplo, artigos de revistas e textos de outros trabalhos
acadêmicos sobre comércio eletrônico, conforme já relatado no item 3.1.3 – Comércio
Eletrônico (e-business).
33
4.3.3 PESQUISA JUNTO AOS PARTICIPANTES DO PROCESSO DE COMPRA
Para que o uso do comércio-eletrônico seja implantado é necessário que os
fornecedores, envolvidos neste estudo, estejam preparados para operar com a internet.
Realizou-se com esta finalidade, então, uma pesquisa quantitativa junto a todos os
fornecedores de equipamentos da área de perecíveis. A amostra selecionada foi, portanto,
do tipo “amostra em bloco”. A pesquisa também foi aplicada aos compradores de
equipamentos do Departamento de Expansão da SDB.
A pesquisa foi efetuada com a utilização de questionários com questões fechadas e
abertas, procurando responder a seguinte questão: “Os fornecedores e compradores de
equipamentos da SONAE estão preparados e dispostos à utilização do comércioeletrônico?” Isto pode ser melhor visualizado na figura abaixo:
Amostras
(em bloco)
Instrumento
de coleta de
dados
Pré-testes
Aplicação da pesquisa
Análise estatística (Excel)
FIGURA 7: PESQUISA JUNTO AOS PARTICIPANTES DO PROCESSO.
Os instrumentos de coleta de dados para fornecedores e compradores, após a sua
elaboração inicial, foram submetidos a pré-testes. O questionário de avaliação dos
instrumentos de coleta de dados (anexo A) foi enviado, juntamente com os instrumentos, à
três especialistas: um comprador de equipamentos da SONAE, um especialista em
34
comércio eletrônico e um especialista em metodologia de pesquisa. Os dois últimos
pertencem à Escola de Administração da UFRGS.
Após a adequação dos instrumentos de coleta às sugestões advindas dos prétestes, estes foram enviados aos participantes das amostras escolhidas: todos os 81
fornecedores da área de perecíveis e todos os seis compradores de equipamentos. Deste
total, foram recebidas respostas de 37 fornecedores,
ou seja, de uma parcela
correspondente a 45,6 % da amostra. Por parte dos compradores as respostas foram
correspondentes à totalidade dos questionários. O resumo disto pode ser visto no quadro
abaixo.
QUADRO 7: COLETA DE DADOS JUNTO À FORNECEDORES E COMPRADORES
Amostra
Fornecedores
Compradores
Meio de envio
Quantidade
enviada
Quantidade de
respondentes
% de
respondentes
e-mail
61
29
47,5 %
correio
20
8
40 %
TOTAL
81
37
45,6 %
em mãos
6
6
100 %
Um detalhe importante é que o universo de fornecedores que foi pesquisado é
formado integralmente por empresas que já transacionam regularmente com a empresa
compradora, de onde originou-se essa pesquisa. Isto, provavelmente, foi responsável pela
receptividade no preenchimento e devolução dos questionários.
O envio dos questionários foi feito através da internet, para todos aqueles
fornecedores que dispunham de e-mail (61 empresas) e pelo correio para aqueles que não
dispunham ou não informaram seu endereço de correio eletrônico (20 empresas). Junto aos
questionários, em qualquer dos sistemas adotados, foi enviada uma carta (anexo B)
explicando os motivos da pesquisa, e o que é mais importante, garantindo aos fornecedores
que suas informações individuais serão mantidas no anonimato e em sigilo. Para os
compradores, entregou-se “em mãos” os questionários.
Nos questionários, para cada questão fechada foram dadas quatro opções de
resposta (a, b, c ou d), sendo que, em todas as questões, as respostas “a” e “b”,
35
representam uma tendência favorável, uma maior afinidade ou maior conhecimento
referente ao assunto abordado. Já as opções “c” e “d” representam uma resposta
desfavorável, desconhecimento ou despreparo. Portanto, as questões fechadas são do tipo
escalar, sendo que “a” e “b” são respostas positivas, e “c” e “d” são negativas.
O instrumento de coleta de dados (anexo C) foi dividido em 4 partes: Grupos A, B, C
e D, num total de 15 questões. A primeira parte, composta de três questões, procura
responder qual a familiaridade, da diretoria da empresa fornecedora, com a utilização
pessoal da internet. A segunda parte, composta também de três questões escalares,
procura responder qual o conhecimento e a confiança pessoal em relação ao uso do
comércio-eletrônico. Estas duas primeiras partes referem-se à análise cultural, pois sabe-se
que se uma pessoa não confia em uma nova tecnologia para uso pessoal, tenderá a não
confiar para uso profissional.
Já a terceira e quarta parte analisam a preparação e utilização da internet e do
comércio-eletrônico pelas empresas pesquisadas. A terceira parte, composta de quatro
questões, sendo duas fechadas escalares e duas abertas com resposta numérica, procura
responder se a empresa pesquisada já dispõe da tecnologia necessária.
As
respostas
das
questões
9
e
10
(quantidade
de
funcionários
e
microcomputadores, respectivamente, na área administrativa / comercial) são analisadas
em conjunto. O resultado da divisão do número de computadores pelo de funcionários
gerou um índice, classificado da seguinte forma: A, se maior ou igual a 1; B, se igual a 1; C,
se menor que 1 mas maior ou igual a 0,5; e D, se for menor do que 0,5.
Por fim, a quarta parte, que analisa o uso do comércio-eletrônico entre empresas,
procura responder, nas suas quatro primeiras questões (fechadas e escalares) se a
empresa utiliza ou está disposta a utilizar as ferramentas do e-business, e na última questão
(aberta) pesquisou-se quais os benefícios que a empresa espera obter.
Pesquisa similar foi feita junto à equipe de compradores de equipamentos da
SONAE. O questionário utilizado junto aos 6 compradores (anexo D) difere-se do aplicado
aos fornecedores apenas no seguinte ponto: foram excluídas as questões referentes à
disponibilidade de tecnologia necessária, pois já é sabido que a SONAE dispõe dos
recursos necessários.
Os dados foram tabulados e serviram de base para a geração de gráficos,
analisados no próximo capítulo.
5 REDESENHANDO O PROCESSO DE COMPRA COM O AUXÍLIO DO
E-PROCUREMENT
Para o redesenho do processo de compras, que é o objetivo deste trabalho, estão
sendo abordados neste capítulo os seguintes aspectos: o processo atual, os pontos críticos
do processo atual, o novo processo sugerido, os resultados da pesquisa quanto ao grau de
preparação para o uso do e-procurement, junto aos fornecedores e compradores, e as
vantagens, desvantagens e limitações do novo processo sugerido.
5.1 PROCESSO ATUAL
As atividades relacionadas com a compra de equipamentos e utensílios para novas
unidades ou remodelações são executadas da forma descrita a seguir:
A primeira atividade é realizada, em conjunto, pela equipe de compras e consiste em
pré-quantificar as necessidades de equipamentos a serem adquiridos, baseando-se para
isto na análise do PLANO ANUAL DE EXPANSÃO ORGÂNICA, e é realizada, logo após a
divulgação deste. A etapa seguinte consiste na solicitação de cotações aos fornecedores, o
que é efetuado, por telefone, e-mail, fax ou correspondência escrita. Após isso recebe-se as
cotações que podem ser imediatas, dependendo do caso ou levarem até vários dias, com a
necessidade de contatos adicionais, para serem fornecidas a contendo. Ao serem recebidas
todas as cotações, estas são planilhadas por grupos de equipamentos e fornecedores,
efetuando-se através desta planilha a análise e seleção dos fornecedores pré-qualificados.
Estes dados todos são arquivados para consultas futuras.
Após toda esta fase, inicia-se a negociação com fornecedores para obtenção de
melhores preços e condições de fornecimento. Concluída esta rodada de negociações,
define-se os fornecedores ganhadores e solicita-se que eles enviem nova proposta de
fornecimento especificando os novos dados acordados. Com base nestes dados finais é
gerado um relatório das negociações (planilha), que serve para a equipe de compras, em
conjunto, orçar os projetos derivados do PLANO ANUAL DE EXPANSÃO ORGÂNICA.
37
Na fase anterior, isto é, quando do recebimento das novas propostas, é necessário
verificar se o fornecedor escolhido está cadastrado. Se estiver, segue normal a seqüência.
Caso contrário, é feito em paralelo o cadastramento, que consiste em enviar a ficha
cadastral e solicitar a documentação exigida pela SDB. Após isto é recebida e conferida a
ficha preenchida e a documentação pelo controle de projetos que, aceitando-a como
correta, envia ao gerente de compras para assinatura, o qual após isto envia estes
documentos ao controle de projetos para processar o arquivamento.
Efetuadas estas duas etapas, isto é; relatório de negociação e cadastramento (se for
o caso), a equipe de compras deve analisar ainda se o valor cotado pelo fornecedor é
suportado pelo orçamento do projeto. Se não forem, devem ser novamente renegociados os
preços ou alteradas as quantidades ou modelos. O critério básico é que os valores definidos
não podem ser ultrapassados.
Os dados finais das negociações são digitados pelo comprador no formulário
“Cotação” que faz parte do “Sistema de Gestão de Investimentos”. O qual é o sistema
computadorizado que gerencia e controla todas as compras dos projetos do Departamento
de Expansão. Após isto envia-se aos fornecedores um pré-pedido, o qual serve como
definição da intenção de compra de determinado número de peças durante um período,
servindo para que o fornecedor já possa providenciar a sua fabricação ou importação.
Até este momento todas as atividades foram executadas no sentido de se obter
dados definitivos sobre fornecedores, preços e condições de fornecimento para a totalidade
dos equipamentos referente aos projeto de expansão referidos no plano anual. São,
portanto, dados para um pré-projeto global. De posse destes elementos a etapa seguinte é
a definição do projeto individual (nova loja ou remodelação de uma já existente), que é
executado pela diretoria de expansão após ter sido aprovado o RAAI (Regulamento de
Análise e Avaliação de Investimentos), junto ao conselho de presidentes da empresa. A
equipe de compras deve quantificar os equipamentos específicos para este projeto
individual e registrar estes dados em uma planilha chamada de “Cotação Específica” a qual
será enviada ao gerente de compras para aprovação. Após o retorno desta planilha
devidamente aprovada, o próximo passo é a emissão das ordens de compras dos
equipamentos. Para isto é necessário verificar se os dados cadastrais da nova loja já estão
liberados (CNPJ e Inscrição Estadual). Caso estes dados ainda não estejam disponíveis,
deve-se emitir a ordem de compra com os dados de uma outra loja próxima, para que não
seja atrasado o andamento do projeto, e inserir na ordem de compra uma observação do
“local de entrega” ao fornecedor, e também uma informação à direção da loja substituta,
para que redirecione as entregas, caso necessário. É preciso também, antes da emissão da
38
ordem de compra, verificar se os “Grupos” estão abertos no projeto, e solicitá-los caso ainda
não estejam. É também necessário verificar com o fornecedor se mantém as condições
acertadas na fase inicial (pode ocorrer a compra vários meses após a cotação inicial). Se
isto não for mais possível, deverá ser pesquisado um outro fornecedor substituto.
Cumprida todas estas condições a ordem de compras é enviada ao gerente de
compras para validá-la, e após, enviá-la ao analista chefe de controle de projetos para
aprová-la. Executada todas estas formalidades o comprador deve imprimir e assinar o
formulário “Ordem de Compra” e enviá-lo ao gerente de compras e após ao analista chefe
do Controle de Projetos para as assinaturas. Após esta estar assinada, deve enviá-la por
fax ao fornecedor e acompanhar para que a ordem de compra retorne assinada pelo
mesmo. Após o retorno, arquivar esta via assinada da Ordem de Compra até o término do
projeto e/ou pagamento da retenção técnica. No caso do pedido ser pago através do
FINAME é necessário solicitar ao fornecedor o envio da “Carta-proposta” junto com a cópia
da Ordem de Compra e verificar se, quando do recebimento, esta Carta Proposta está de
acordo com os dados da Ordem de Compra. Caso haja qualquer discordância, deve-se
solicitar ao fornecedor o reenvio da nova Carta Proposta. Isto feito, tira-se duas fotocópias
da carta proposta e arquiva-se uma cópia até o pagamento da retenção técnica e do
FINAME, e a original, juntamente com uma fotocópia desta, é enviada ao departamento
financeiro.
Concluída esta etapa, uma outra via da ordem de compra assinada deve ser
arquivada até o término do projeto e/ou pagamento da retenção técnica e enviar mais uma
via da ordem de compra à gerenciadora da obra ou á loja de destino.
Ao receber o equipamento, a gerenciadora da obra deve fazer o “Relatório de
Acompanhamento de Entrega de Equipamentos” e verificar se há divergências entre a nota
Fiscal e a Ordem de Compra ou no equipamento. Se estiver tudo de acordo a gerenciadora
da obra recebe o equipamento, carimba “Recebido” na NF e envia por malote a NF ao
Departamento de Expansão.
Se houverem problemas, a gerenciadora da obra comunica-se por telefone com o
comprador relatando a divergência. Recebe então deste a instrução se deve receber ou
devolver o equipamento. Se for para devolver, a gerenciadora da obra é quem deve
providenciar a devolução e o comprador solicitar ao fornecedor o reenvio correto do pedido.
Recebida a NF, o comprador deve verificar se é necessária a assistência técnica ou
supervisão do fornecedor para instalação do equipamento. Caso necessário o comprador
39
solicita a presença de um técnico no local. Deve também o comprador verificar se as
quantidades, descrição e valores constantes na NF estão de acordo com a ordem de
compras. Se houver discrepância, deve solicitar o envio de outra NF correta e devolver a
primeira ao fornecedor. Deve também o comprador anotar o número da ordem de compra
na NF, se não estiver anotado pelo fornecedor.
Estando tudo de acordo o comprador carimba e assina a NF e a envia para carimbo
e assinatura do gerente de compras, e este após estas providências envia a NF para o
controle de projetos. Nesse setor são verificados se os dados do destinatário e os dados
fiscais da NF estão corretos. Se houver alguma divergência, solicita nova NF e devolve ao
fornecedor a primeira NF.
Isto feito o controle de projetos envia a NF ao Diretor de Expansão, para carimbo e
assinatura, e este a devolve ao controle de projetos para que a NF seja digitada para
Pagamento”, onde são separadas as parcelas do FINAME, desconto do IR, INSS e da
Retenção Técnica. Após isto, a NF é enviada ao setor de Contas à Pagar. A planilha de
eventos referente a este processo encontra-se no anexo E.
5.2 PONTOS CRÍTICOS DO PROCESSO ATUAL
O processo atual é complexo e contém um número elevado de eventos, visto que
comporta não só a compra de equipamentos em si, como também o planejamento de
quantidade, o cadastramento de fornecedores, preparação de documentação para
financiamentos, controle de entregas e problemas com fornecimentos. Mesmo assim, nos
casos mais simples, contem 41 eventos obrigatórios e nos demais casos, o que é bastante
comum, podem ocorrer mais 66, totalizando assim 107 eventos.
As tarefas relacionadas com estes eventos como; assinaturas, arquivamento,
ligações telefônicas, fax ou cartas, análise e conferências, transcrição de dados, controles e
geração de documentos atingem um total de 212, conforme detalhado na listagem a seguir.
QUADRO 8: TAREFAS DO PROCESSO ATUAL
Tarefa
Quantidade
Tarefa
Quantidade
Assinaturas
14
Análise e conferência
46
Arquivamento
10
Transcrição de dados
17
40
Telefonemas
29
Controles
24
Fax ou carta
35
Geração de documentos
37
Total = 212
Os principais pontos críticos do processo atual são os excessos de controles,
telefonemas, geração de documentos, transcrição de dados e análise e conferências, além,
é claro, do grande número de eventos decorrentes do fato de ser um processo manual.
5.3 NOVO PROCESSO SUGERIDO
Com o objetivo de propiciar uma maior integração de toda a cadeia de
abastecimento, proporcionando uma resposta eficiente ao consumidor final, a SDB iniciou
em 1999 a busca por uma solução de EDI, via internet. Várias soluções foram analisadas, e
optou-se pela ferramenta da Sterling Commerce, por apresentar os seguintes benefícios:
a) Redução drástica nos custos de transmissão de dados;
b) Maior rapidez no fluxo das informações entre parceiros;
c) Utilização padronizada e universal de comunicação (Internet);
d) Fácil de usar;
e) Empresas que já utilizam EDI hoje, poderão unificar suas relações com todos os
seus parceiros;
f)
Permite embutir regras de negócios;
g) Gerenciamento de exceções: detecta e trata possíveis erros.
Atualmente existem 252 fornecedores utilizando EDI sendo que 184 já estão
recebendo pedidos de compras oficiais, e 66 recebendo pedidos de compras em teste. Este
processo
todo
está
sendo
comercializados nas lojas.
utilizado
exclusivamente
para
compra
dos
produtos
41
Considerando que os equipamentos, o conhecimento das tecnologia, e a cultura
favorável ao uso do comércio eletrônico na empresa já existem, fica evidente a facilidade
para a implantação desse sistema, via internet, também para as compras de equipamentos.
E é esta a sugestão final deste trabalho.
No novo processo redesenhado, a maioria das tarefas atualmente existentes serão
inseridas, em um programa de computador, com um sistema automático de acionamento de
informações e controles.
Este processo além da grande agilidade e eficiência na execução das tarefas,
ocasionará uma redução substancial no número de eventos a serem executados pela
equipe de compras, passando de 107 para apenas 41 eventos conforme pode ser
observado na Nova Planilha de Eventos (anexo F).
As tarefas relacionadas com estes eventos, que no processo anterior eram em
número de 212, passaram para apenas 55, conforme detalhado na listagem a seguir:
QUADRO 9: TAREFAS NO NOVO PROCESSO
Tarefa
Quantidade
Tarefa
Quantidade
Assinaturas
4
Análise e conferência
15
Arquivamento
3
Transcrição de dados
3
Telefonemas
2
Controles
10
Fax ou carta
12
Geração de documentos
6
Total = 55
Salienta-se que o principal enfoque do redesenho do processo sugerido, não é a
redução das tarefas em si, mas a alteração na sua forma de execução, ou seja, a
transformação de um sistema manual, burocratizado e lento, em um
sistema
computadorizado, ágil, seguro e interligado em rede. Já existe atualmente em uso na
empresa o sistema Web-EDI, que está direcionado para produtos destinados à
comercialização, que se caracterizam por serem produtos previamente cadastrados e onde
não há cotação ou concorrência na execução de cada encomenda.
Este, portanto, poderá ser interligado a um sistema e-procurement, estruturado
especificamente para as características da compra de equipamentos, e abrangendo as
42
seguintes áreas: o cadastramento de fornecedores; o gerenciamento de cotações e
especificações técnicas; emissão de pedidos; controle de entregas e administração de
pagamentos.
Estes itens podem ser melhor visualizados na figura seguinte:
FIGURA 8: NOVO PROCESSO SUGERIDO
5.4 PREPARAÇÃO PARA O USO DO E-PROCUREMENT
A análise do nível de preparação para o uso do e-procurement foi realizada através
de uma pesquisa quantitativa, utilizando-se 2 questionários, sendo um endereçado aos
fornecedores através de e-mail ou correspondência, e o outro endereçado aos compradores
de equipamentos, ou seja, uma pesquisa interna feita junto aos seis funcionários desta área
dentro da empresa. A análise dos resultados desta pesquisa é apresentada a seguir.
43
5.4.1 FORNECEDORES
O instrumento de coleta de dados foi dividido em 4 partes: Grupos A, B, C e D num
total de 15 questões. Os dados foram tabulados (anexo G) e serviram de base para a
geração de gráficos.
A primeira parte, grupo A, é composta de 3 questões escalares, e procurou
responder qual a familiaridade da diretoria da empresa fornecedora com a utilização pessoal
da internet. Os resultados apresentados foram os seguintes: a=47%, b=29%, c=12% e
d=12%. A soma dos itens a e b atingiu o total de 76%, o que determina um elevado grau de
familiaridade com a utilização pessoal da internet.
Grupo A: Uso Pessoal da Internet pelos Fornecedores
D
12%
C
12%
A
47%
B
29%
FIGURA 9: GRUPO A: USO PESSOAL DA INTERNET PELOS FORNECEDORES
A segunda parte, grupo B, composta também por 3 questões escalares (números 4,
5 e 6) procurou responder qual o conhecimento e a confiança pessoal em relação ao uso do
comercio eletrônico e obteve o seguinte resultado: a=5%, b=60%, c=22% e d=13%. Apenas
5% conhecem, confiam plenamente e utilizam regularmente o comercio eletrônico, porém
60% tem conhecimento razoável, confiam com restrições e utilizam-no regularmente. O que
dá um total de 65% de respostas positivas.
44
Grupo B: Uso do Comércio Eletrônico pelos Fornecedores
D
13%
A
5%
C
22%
B
60%
FIGURA 10: GRUPO B: USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO PELOS FORNECEDORES
A terceira parte, grupo C, questões 7, 8, 9 e 10, procurou responder se a empresa já
dispõe da tecnologia necessária e apresentou os seguintes resultados: a=12%, b=31%,
c=47% e d=10%. Chama a atenção o fato de que a disponibilidade de uma boa tecnologia
(resposta a + b) apresenta apenas 43%, enquanto que as respostas c e d, que
caracterizam-se por deficiência em tecnologia adequada respondem em sua soma por 57%.
45
Grupo C: Informatização e Uso da Internet pela Empresa
Fornecedora
A
12%
D
10%
B
31%
C
47%
FIGURA 11: GRUPO C: INFORMATIZAÇÃO E USO DA INTERNET PELA EMPRESA FORNECEDORA.
Por fim a quarta parte, grupo D, questões 11, 12, 13 e 14, procurou verificar se a
empresa utiliza ou esta disposta a utilizar as ferramentas do e-commerce em suas
transações comerciais, apresentou os seguintes dados: a=9%, b=24%, c=43% e d=24%. A
soma das respostas a e b, indica que apenas 33% das empresas estão razoavelmente
adaptadas a utilização deste sistema.
Grupo D: Uso do Comércio Eletrônico pelas Empresas
Fornecedoras
A
9%
D
24%
B
24%
C
43%
FIGURA 12: GRUPO D: O USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO PELAS EMPRESAS FORNECEDORAS
46
A última questão (aberta), referente a quais os benefícios que a empresa espera
obter com a utilização desta tecnologia, apresentou resposta de apenas 19 empresas e os
dois itens mais citados foram “agilidade” e “redução de custos”.
QUADRO 10: E-PROCUREMENT - BENEFÍCIOS ESPERADOS PELOS FORNECEDORES
Item
Quantidade
Item
Quantidade
Agilidade
9
Melhor divulgação
3
Redução de custos
9
Automação
2
Facilidade de controle
4
Ampliação do número de clientes
2
Exatidão
3
Melhor informação
1
5.4.2 COMPRADORES
Pesquisa similar aos fornecedores de equipamentos do setor de perecíveis, foi feita
com a totalidade dos 6 compradores desta área, exceto quanto ao aspecto da
informatização e uso da internet pela empresa, uma vez que esta já utiliza e dispõe de toda
a tecnologia necessária (a tabulação do resultado desta pesquisa encontra-se no anexo H).
O primeiro grupo, A, questões 1, 2 e 3, referente ao uso pessoal da internet apresentou os
seguintes resultados: a=71%, b=17%, c=6% e d=6%.
Grupo A: Uso Pessoal da Internet pelos Compradores
C D
6% 6%
B
17%
A
71%
FIGURA 13: GRUPO A: USO PESSOAL DA INTERNET PELOS COMPRADORES
47
O segundo grupo, B, questões 4, 5 e 6, referente ao uso pessoal do comércio
eletrônico, definiu também a perfeita adequação dos compradores à utilização desta
ferramenta conforme dados a seguir: questão a=11%, b=78%, c=11% e d=0%.
Grupo B: Uso do Comércio Eletrônico
C
11%
D A
0% 11%
B
78%
FIGURA 14: GRUPO B: USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
O terceiro grupo, C, questões 7, 8, 9 e 10, referente ao uso do comércio eletrônico
entre empresas apresentou os seguintes resultados: questão a=75%, b=25%, c=0% e
d=0%.
Grupo C: Uso do Comércio Eletrônico Entre Empresas, pelos
Compradores
C
D
0% 0%
B
25%
A
75%
FIGURA 15: GRUPO C: USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO ENTRE EMPRESAS, PELOS COMPRADORES
A última questão, número 11 – “Cite quais os benefícios que sua empresa pode
obter com o uso do comercio eletrônico.” – Teve os seguintes itens mais citados:
48
QUADRO 11: E-PROCUREMENT - BENEFÍCIOS ESPERADOS PELOS COMPRADORES
ITEM
QUANTIDADE
Agilidade e rapidez
6
Confiabilidade do sistema
2
Eficiência do processo
1
Maior lucro
1
Redução de custos
1
Fazendo a comparação entre as características das empresas fornecedoras e da
compradora, verifica-se uma grande diferença em relação ao nível de preparação para o
uso do e-procurement. Isto permite prever que haverá certa resistência à implantação do
novo sistema de compras proposto, principalmente por parte dos fornecedores. O resumo
desta comparação é apresentado no quadro abaixo:
QUADRO 12 COMPARATIVO DA PREPARAÇÃO DOS FORNECEDORES E COMPRADORES PARA O NOVO SISTEMA
Empresa
Pessoal
QUESTÕES
FORNECEDORES
COMPRADORES
Internet
Bastante comum (76%)
Rotineiro (88%)
Comércio Eletrônico
Razoável uso e confiança
Alto uso e confiança
(65%)
(89%)
Informatização
Baixo nível (43%)
Alto nível (100%)
B2B
Baixa preparação (33%)
Alta preparação (100%)
Vantagens
Agilidade e redução de custos
Agilidade e
confiabilidade
49
5.5 VANTAGENS , DESVANTAGENS E LIMITAÇÕES DO NOVO PROCESSO
A principal vantagem está na sensível redução de eventos e tarefas que hoje são
executadas manualmente, conforme já informado nos itens 5.2 e 5.3 e apresentado
graficamente nas figuras abaixo:
37
6
Controles
24
10
17
3
Análise e conferência
46
15
35
12
Telefonemas
29
2
10
3
Assinaturas
14
4
0
10
20
30
Novo
Anterior
40
50
FIGURA 16: DETALHAMENTO DA REDUÇÃO DE TAREFAS
212
Total de Tarefas
55
107
Total de Eventos
41
0
50
100
Novo
150
200
250
Anterior
FIGURA 17: REDUÇÃO DE TAREFAS E EVENTOS
Esta redução de eventos e tarefas traduz-se numa diminuição de custos
operacionais e numa sensível melhora na pesquisa de novos produtos e fornecedores, uma
50
vez que o tempo anteriormente gasto, em tarefas não produtivas, pode ser realocado para
ganho de qualidade e eficiência. Esta é a principal característica do novo sistema proposto
“e-procurement”.
As desvantagens e limitações encontram-se na mudança de cultura exigida por parte
dos fornecedores, que ainda não estão habituados, ou equipados para operarem com este
novo sistema.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acredita-se que os objetivos inicialmente propostos foram atingidos em sua
totalidade. O processo de compra atual foi totalmente mapeado, e foram identificados seus
pontos críticos, que se caracterizam, essencialmente, por elevado número de tarefas
executadas manualmente e todas as desvantagens disto decorrentes. A análise de
documentos e a análise da literatura permitem concluir que o e-procurement é a ferramenta
adequada à melhoria do processo de compra de equipamentos.
As maiores dificuldades foram:
•
Com a elaboração e execução da pesquisa junto aos fornecedores, em especial
quanto à obtenção do maior número possível de participantes. Houve um número
razoável de “não-respondentes”, e a justificativa mais citada para isto foi a “falta
de interesse pelo tema”.
•
Com a elaboração da planilha de eventos para o novo processo sugerido. Foi
feita uma simulação, visto que o processo ainda não está em uso. A descrição
exata dos eventos e das tarefas que farão parte do novo processo somente
poderá ser feita após a elaboração de um estudo específico para este fim.
A pesquisa junto aos participantes do processo mostrou que há uma grande
defasagem entre a Sonae e a maioria de seus fornecedores, quanto à preparação para o
uso do e-procurement. Apesar de estarem receptivos à idéia, os fornecedores ainda não
estão adequadamente preparados para a utilização deste novo sistema. Entretanto, é viável
a implantação gradual do sistema sugerido e, como os fornecedores que melhor se
adequarem às novas tecnologias terão maiores chances de sucesso, é bem provável e
esperado que em curto prazo esta deficiência seja sanada. Certamente o grande volume de
dados e a qualidade das informações levantadas servirão como uma excelente contribuição
à empresa para a implantação do novo sistema de compra.
52
Limitações:
As principais limitações são com relação à implantação imediata do processo de
compras via e-procurement. Normalmente as lojas novas, durante a fase de construção e
montagem, ainda não possuem rede de informática. É justamente neste período que se dá
a maior parte das compras e entregas de equipamentos. Ã princípio isto inviabilizaria a
implantação do sistema proposto, mas não é este o caso. Na maioria das vezes uma
empresa “gerenciadora” é contratada para a execução das obras de construção de uma
nova loja, e esta empresa também fica responsável pelo recebimento de equipamentos até
que a equipe de operação da Sonae assuma a loja. Esta empresa gerenciadora poderia
participar do mesmo site de compras da Sonae , e assim ter acesso on-line aos pedidos
emitidos, para controlar as entregas.
Outro fator limitante à pronta implantação do novo processo sugerido é com relação
à validade jurídica das transações comerciais contratadas por meio eletrônico. Ainda não foi
regulamentada no Brasil a legislação que trata deste assunto, apesar de a “assinatura
eletrônica” já ter efeitos legais nos Estados Unidos e na Alemanha. Provavelmente dentro
de pouco tempo o Brasil também terá sua legislação dando força de contrato às transações
eletrônicas.
Este estudo poderia ter chegado a resultados diferentes caso a pesquisa tivesse
sido aplicada a todos os fornecedores de equipamentos, e não há apenas aos da área de
perecíveis. Ou caso fosse feita a análise dos não-respondentes, para verificar a verdadeira
representatividade da amostra.
Porém, não está entre os objetivos do estudo ser um projeto pronto para aplicação.
Para que assim pudesse ser considerado, necessitaria de algumas complementações.
Sugestões para continuidade:
Poderá ser dado continuidade à pesquisa junto aos fornecedores de equipamentos,
para que se possa ter amostras mais significativas e dados mais completos. O método para
isto já foi desenvolvido, agora é só uma questão de ampliar o número de participantes.
Sugere-se que na ocasião da aplicação da pesquisa aos outros fornecedores, seja feito a
análise dos não respondentes.
A análise dos dados obtidos na pesquisa poderá ser feita através de outras técnicas,
como por exemplo: utilizando-se gráfico de distribuição, analisando por segmento
empresarial, por porte de empresa, por região geográfica, etc. Também pode-se utilizar a
53
análise de correlação e a análise de clusters. Certamente, com a utilização de tais técnicas,
será alcançada uma visão mais aprofundada da realidade, o que permitirá a elaboração de
planos específicos para a migração do processo de compras atual para o novo processo
sugerido.
Com a oportunidade de realização deste trabalho de conclusão, pode-se notar um
grande aprimoramento nos conhecimentos de técnicas de pesquisa e também a respeito da
realidade profissional na qual o próprio autor deste está inserido. Certamente muitos
conceitos estudados durante o curso de graduação tiveram de ser revistos, e melhor
sedimentados. Houve também o desenvolvimento de uma nova visão a respeito da
realidade empresarial, pois esta foi estudada segundo uma metodologia apropriada, já
consagrada no meio acadêmico.
Um dos principais resultados da elaboração deste estudo foi o desenvolvimento de
novas habilidades e competências, pela superação de vários obstáculos e limitações
pessoais. O grande exercício da capacidade de expor idéias e conceitos exigido na
realização deste certamente se fará útil na carreira profissional do autor.
BIBLIOGRAFIA
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1995.
EMPRESAS vão às compras na Internet. Exame Negócios, São Paulo: Abril, n. 3, p.14 e 15,
mar. 2001.
FIGUEIREDO, P. R. Redesenho do processo de compra e venda da empresa Morisson
Knudsen - Estudo exploratório via e-procurement. Porto Alegre, 2000. Trabalho de
conclusão (Graduação em Administração de Empresas) – Pontifícia Universidade
Católica/RS.
HAMMER, M. e CHAMPY, J. Reengenharia: Revolucionando a empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
HARRINGTON, J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.
KOCK JR, N. F. Reengenharia de processos: uma metodologia prática. Petrópolis, Rio de
Janeiro: Vozes, 1995.
LUCIANO, E. M. Mapeamento das variáveis essenciais ao processo decisório nas empresas
gaúchas do setor industrial alimentar. Porto Alegre, 2000. Dissertação (Pós-graduação
em Administração) – PPGA, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
MACEDO, A. C. Análise crítica dos projetos de expansão da SONAE Distribuição Brasil S.A.
Porto Alegre, 2000. Trabalho de conclusão (Graduação em Administração de Empresas)
– Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
55
MARTIN, C. O Futuro da Internet. São Paulo: Makron Books, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Idéias em Resultados.
São Paulo: Atlas, 1997.
MCGOWAN, W. G. Revolução em tempo real. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
1996.
TAPSCOTT, D. Economia Digital. São Paulo: Makron Books, 1995.
ANEXOS
Anexo A: Questionário de avaliação dos instrumentos de coleta de dados
57
Avaliação do questionário: Pesquisa sobre o grau de utilização da Internet pelos
fornecedores de equipamentos da Sonae Distribuição Brasil S.A.
Favor enviar seus comentários em relação aos seguintes aspectos do questionário
respondido: SONAE Pesquisa Internet Fornecedores
1) O vocabulário é adequado?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
2) Há facilidade para a digitação das respostas?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
3) As perguntas são compreensíveis?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
4) O número de questões é adequado?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
5) O tempo necessário para o preenchimento é demasiado? Favor informar o tempo que
você dispensou para o preenchimento.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
6) As instruções são suficientes para o correto preenchimento?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
7) Com
relação
à
ordem
das
questões,
há
um
fluxo
natural?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
58
8) É percebida alguma influência indevida de uma questão sobre outra?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
9) O tamanho das letras é suficiente para uma boa leitura?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
10) As questões estão dispostas de forma ordenada?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
11) O lay-out do questionário é adequado?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
12) Alguma questão causa constrangimento?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
13) Há alguma questão irrelevante ou desnecessária?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
Grato,
Paulo Alexandre da Silva
SONAE DISTRIBUIÇÃO BRASIL S. A. - Expansão
e-mail: [email protected]
Fone: (051)349-4892 Fax: (051)349-4448
Anexo B: Carta aos fornecedores
60
Porto Alegre, 24 de maio de 2001
Prezados Senhores:
Estou realizando uma pesquisa sobre o grau de utilização da INTERNET junto aos
fornecedores de equipamentos da Sonae Distribuição Brasil S.A.
Este estudo faz parte de um trabalho de graduação universitária e conta com a supervisão
de professores da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Salientamos que os dados obtidos neste levantamento não serão analisados
individualmente, mas sim em conjunto com todos os fornecedores de equipamentos da
Sonae. Portanto, garantimos o anonimato e o sigilo de todas as informações repassadas.
Os resultados desse estudo serão estarão disponíveis na Biblioteca da Escola de
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul a partir do final do mês de
Agosto de 2001, e também poderão ser solicitados, após julho de 2001, pelo e-mail
[email protected].
Importante! O retorno do questionário anexo deverá ocorrer até o dia:
29 de Maio de 2001.
Caso tenham qualquer dúvida ou necessidade de um maior esclarecimento sobre esta
pesquisa, entrem em contato com:
Paulo Alexandre da Silva
Compra de Equipamentos – Expansão
SONAE DISTRIBUIÇÃO BRASIL S/A
Fone 51-3494892
e-mail [email protected]
Com a certeza de que o assunto merecerá sua atenção, antecipamos nossos
agradecimentos.
Com os melhores cumprimentos,
Paulo Alexandre da Silva
SONAE DISTRIBUIÇÃO BRASIL S. A.
Compra de Equipamentos - Expansão
e-mail: [email protected]
Fone: (051)349-4892
Fax: (051)349-4448
Anexo C: Questionário utilizado junto aos fornecedores
62
Pesquisa sobre o grau de utilização da
Internet pelos fornecedores de
equipamentos da
Sonae Distribuição Brasil S.A.
Atividade Principal da Empresa:
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Varejo
b)Distribuidor Atacadista
c)Representante
d)Indústria
Deverá ser respondido pelo principal executivo da Área Comercial da Empresa.
A) USO PESSOAL DA INTERNET
Nas questões de 1 a 3, assinale apenas uma das respostas possíveis para cada questão.
1) Você utiliza e-mail (correio eletrônico) nas
suas comunicações profissionais?
2) Você utiliza serviços de Home-Banking
(banco pela Internet)?
3) Qual o meio utilizado para entregar a sua
Declaração do Imposto de Renda?
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Sim, sempre.
b)Sim, geralmente
c)Apenas ocasionalmente
d)Não utilizo
a)Sim, sempre.
b)Sim, geralmente
c)Apenas ocasionalmente
d)Não utilizo
a)Via Internet
b)Disquete
c)Por telefone
d)Formulário impresso
B) USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Nas questões de 4 a 6, assinale apenas uma das respostas possíveis para cada questão.
4) Você conhece “comércio eletrônico” ?
5) Você confia na segurança em “comércio
eletrônico” ?
Ï a)Sim, conheço profundamente
Ï b)Sim, conheço razoavelmente
Ï c)Sim, mas tenho apenas noções do
que se trata
Ï d)Não conheço
Ï
Ï
Ï
Ï
a) Sim, confio plenamente
b)Confio, mas com algumas restrições
c)Tenho muitas restrições
d)Não confio
(caso responda “d”, pule a questão 5)
C) INFORMATIZAÇÃO E USO DA
INTERNET PELA EMPRESA
7) Qual o tipo de conexão à Internet que sua
empresa usa?
Ï a)Dedicada (linha telefônica exclusiva
para conexão à Internet)
Ï b)Dedicada (por cabo ou via rádio)
Ï c)Discada (linha telefônica comum)
Ï d)Não está conectada à Internet
D) USO DO COMÉRCIO
ELETRÔNICO ENTRE EMPRESAS
6) Você já utilizou o “comércio eletrônico” ? Por
exemplo, adquiriu ou vendeu algo como CDs,
livros, ou outros bens e serviços?
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Sim, utilizo regularmente
b)Sim, mas utilizo apenas eventualmente
c)Não, mas gostaria de utilizar
d)Não
Nas questões 7 e 8, assinale apenas uma das respostas possíveis para cada questão, e
nas questões 9 e 10 responda o que é solicitado.
8) Qual dos modelos de microcomputador
abaixo está em uso em maior quantidade na
área administrativa/comercial de sua empresa?
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Igual ou superior a Pentium IV
b)Pentium III ou equivalente
c)Pentium II ou equivalente
d)Pentium I, ou inferior
9) Qual o número de funcionários em atuação na
área administrativa/comercial de sua empresa?
(_______) funcionários
10) Qual o número de microcomputadores em
operação na área administrativa/comercial de
sua empresa?
(_______) microcomputadores
Nas questões de 11 a 14, assinale apenas uma das respostas possíveis para cada questão,
e na questão 15 responda o que é solicitado.
11) Qual o conhecimento que sua empresa tem a respeito das transações
comerciais realizadas através da Internet e suas ferramentas de comércio
eletrônico entre empresas (p.ex. “Web-EDI”, “e-procurement”, etc..)?
12) A sua empresa acredita que o uso do comércio eletrônico se
tornará imprescindível para o sucesso de seus negócios? Em caso
afirmativo, dentro de quanto tempo?
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Conhece profundamente
b)Conhece razoavelmente
c)Tem apenas noções do que se trata
d)Não conhece
a)Sim, já é imprescindível
b)Sim, dentro de no máximo 2 anos
c)Sim, mas não antes dos próximos 2 anos
d)Não acredita que venha a se tornar imprescindível
(caso responda “d”, pule as questões 12,13 e 14)
13) Sua empresa já utiliza o “comércio eletrônico” nas suas transações
comerciais?
(responda apenas caso tenha assinalado “c” ou “d” na questão
13)
14) Sua empresa planeja fazer uso do comércio eletrônico?
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Sim, utiliza regularmente
b)Sim, mas utiliza apenas eventualmente
c)Não, mas pretende utilizar
d)Não, e não pretende de utilizar
a)Sim, já está em implantação
b)Sim, dentro de no máximo 2 anos
c)Sim, mas não antes dos próximos 2 anos
d)Não planeja utilizar
15) Cite quais os benefícios que sua empresa pode obter com o uso do comércio
l tô i ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Anexo D: Questionário utilizado junto aos compradores
64
Pesquisa sobre o grau de utilização da Internet pelos compradores
de equipamentos da Sonae Distribuição Brasil S.A.
Deverá ser respondido pelo comprador de equipamentos da Empresa.
A) USO PESSOAL DA INTERNET
Nas questões de 1 a 3, assinale apenas uma das respostas possíveis para cada questão.
1) Você utiliza e-mail (correio eletrônico) nas
suas comunicações profissionais?
2) Você utiliza serviços de Home-Banking
(banco pela Internet)?
3) Qual o meio utilizado para entregar a sua
Declaração do Imposto de Renda?
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Sim, sempre.
b)Sim, geralmente
c)Apenas ocasionalmente
d)Não utilizo
a)Sim, sempre.
b)Sim, geralmente
c)Apenas ocasionalmente
d)Não utilizo
a)Via Internet
b)Disquete
c)Por telefone
d)Formulário impresso
B) USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Nas questões de 4 a 6, assinale apenas uma das respostas possíveis para cada questão.
4) Você conhece “comércio eletrônico” ?
5) Você confia na segurança em “comércio
eletrônico” ?
Ï a)Sim, conheço profundamente
Ï b)Sim, conheço razoavelmente
Ï c)Sim, mas tenho apenas noções do
que se trata
Ï d)Não conheço
Ï
Ï
Ï
Ï
a) Sim, confio plenamente
b)Confio, mas com algumas restrições
c)Tenho muitas restrições
d)Não confio
(caso responda “d”, pule a questão 5)
C) USO DO COMÉRCIO
ELETRÔNICO ENTRE EMPRESAS
6) Você já utilizou o “comércio eletrônico” ? Por
exemplo, adquiriu ou vendeu algo como CDs,
livros, ou outros bens e serviços?
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Sim, utilizo regularmente
b)Sim, mas utilizo apenas eventualmente
c)Não, mas gostaria de utilizar
d)Não
Nas questões de 7 a 10, assinale apenas uma das respostas possíveis para cada questão,
e na questão 11 responda o que é solicitado.
7) Qual o conhecimento que sua empresa tem a respeito das transações
comerciais realizadas através da Internet e suas ferramentas de comércio
eletrônico entre empresas (p.ex. “Web-EDI”, “e-procurement”, etc..)?
8) A sua empresa acredita que o uso do comércio eletrônico se
tornará imprescindível para o sucesso de seus negócios? Em caso
afirmativo, dentro de quanto tempo?
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Conhece profundamente
b)Conhece razoavelmente
c)Tem apenas noções do que se trata
d)Não conhece
a)Sim, já é imprescindível
b)Sim, dentro de no máximo 2 anos
c)Sim, mas não antes dos próximos 2 anos
d)Não acredita que venha a se tornar imprescindível
(caso responda “d”, pule as questões 8,9 e 10)
9) Sua empresa já utiliza o “comércio eletrônico” nas suas transações
comerciais?
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Sim, utiliza regularmente
b)Sim, mas utiliza apenas eventualmente
c)Não, mas pretende utilizar
d)Não, e não pretende de utilizar
(responda apenas caso tenha assinalado “c” ou “d” na questão 9)
10) Sua empresa planeja fazer uso do comércio eletrônico?
Ï
Ï
Ï
Ï
a)Sim, já está em implantação
b)Sim, dentro de no máximo 2 anos
c)Sim, mas não antes dos próximos 2 anos
d)Não planeja utilizar
11) Cite quais os benefícios que sua empresa pode obter com o uso do comércio eletrônico.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Anexo E: Planilha de evento do processo atual
66
COMPRA DE EQUIPAMENTOS E UTENSÍLIOS PARA NOVAS UNIDADES E
REMODELAÇÕES
Planilha de Eventos
O QUÊ
1
QUANDO
POR QUEM
Pré-quantificar as necessidades de Após divulgação do Equipe de Compras
equipamentos
Plano
Anual
de
Expansão Orgânica .
2
Solicitar cotações
Após anterior
Comprador
3
Receber cotações
Após anterior
Comprador
4
Analisar as cotações (planilhar)
Após anterior
Comprador
5
Selecionar fornecedores qualificados Após anterior
Comprador
6
Arquivar cotações
Após anterior
Comprador
7
Negociar com fornecedores
Após anterior
Comprador
8
Definir fornecedores ganhadores
Após anterior
Comprador
9
Receber propostas de fornecimento Após anterior
Comprador
(A)
10
Gerar
relatório
das
negociações Após anterior, A e B
Comprador
(planilha)
11
Orçar projetos (B)
Após anterior
Equipe de Compras
12
Gerar cotação básica (Mexp)
Após anterior e B
Comprador
13
Emitir pré-pedidos aos fornecedores
Após anterior
Comprador
14
Definir projeto individual
Após aprovação do Diretoria
15
Quantificar equipamentos
de
RAAI
Expansão
Após anterior
Equipe de Compras
67
16
Gerar Cotação específica (E e F)
Após anterior e D
Comprador
17
Gerar Ordem de Compra (C)
Após anterior, E, F e Comprador
N
18
Validar OC
Após anterior e C
Gerente de Compras
19
Aprovar OC
Após anterior
Analista
Chefe
de
Controle de Projetos
20
Imprimir OC
Após anterior
Comprador
21
Assinar OC pelo comprador
Após anterior
Comprador
22
Assinar
OC
pelo
Gerente
de Após anterior
Gerente de Compras
OC
pelo
Controle
de Após anterior
Analista
compras
23
Assinar
Projetos
Chefe
Controle de Projetos
24
Enviar OC por fax ao fornecedor (G)
Após anterior
Comprador
25
Receber retorno, por fax, da OC Após anterior
Comprador
assinada pelo fornecedor
26
Arquivar OC assinada, até término Após anterior e G
Comprador
do projeto e/ou pgto da retenção
técnica (H)
27
Enviar, via malote, uma via da OC à Após anterior, H e K
Comprador
Gerenciadora da Obra ou à Loja
Destino (L)
28
Receber a NF (S)
Após R, T, V ou W
Comprador
29
Carimbar e assinar a NF
Após U
Comprador
30
Encaminhar a NF para carimbo e Após 29
assinatura do Gerente de Compras
de
Comprador
68
31
Carimbar e assinar a NF
Após 30
Gerente de Compras
32
Encaminhar a NF para Controle de Após 31
Gerente de Compras
Projetos (V)
33
Encaminhar a NF para carimbo e Após W
Controle de Projetos
assinatura do Diretor de Expansão
34
Carimbar e assinar a NF
Após 33
Diretor de Expansão
35
Encaminhar a NF para Controle de Após 34
Diretor de Expansão
Projetos
36
Digitar
a
NF
para
pagamento, Após 35
Controle de Projetos
separando as parcelas de Finame,
descontos de IR e INSS e de
retenção técnica.
37
Pagar a NF
Após 36
38
Receber carta de solicitação de Após 37
Contas a Pagar
Controle de Projetos
liberação técnica
39
Solicitar ao comprador a autorização Após 29
Comprador
para liberação do pagamento da
retenção técnica (X)
40
Autorizar o pagamento da retenção Após X
Comprador
técnica
41
FIM
Pagar a retenção técnica
Após 40
Controle de Projetos
69
A
Analisar se o fornecedor está Após 9
Comprador
cadastrado
SIM
10
NÃO
Enviar ficha cadastral
Após anterior
Comprador
Solicitar documentação
Após anterior
Comprador
Receber ficha e documentação
Após anterior
Comprador
Conferir ficha e documentação
Após anterior
Controle Projetos
Assinar e carimbar ficha
Após anterior
Gerente de compras
Processar o cadastramento
Após anterior
Controle Projetos
10
B
Analisar se o valor é suportado Após 11
Comprador
pelo orçamento do projeto
SIM
12
NÃO
Renegociar
preço,
ou
alterar Após anterior
Equipe de Compras
quantidade/modelo.
10
C
Enviar à Operação a lista com as Após 17
Gerente de Compras
70
quantidades de equipamentos
Receber retorno da lista enviada à Após anterior
Gerente de Compras
Operações
Após anterior
Gerente de Compras
Analisar se há real necessidade Após anterior
Gerente de Compras
Analisar se há solicitações extras
NÃO 18
SIM
das solicitações extras
NÃO D
SIM
Analisar se orçamento comporta Após anterior
Comprador
solicitações
SIM
D
NÃO D
D
Informar Operações
Após anterior
Gerente de Compras
16
E
Verificar se os dados cadastrais Após 15
Comprador
71
da loja estão liberados
SIM
17
NÃO Gerar com dados substitutos
Após anterior
Comprador
Inserir observação de entrega ao Após anterior
Comprador
fornecedor
Informar loja substituta para que Após anterior
Comprador
redirecione as entregas
17
F
Verificar se os “grupos” estão Após 15
Comprador
abertos no projeto
SIM
17
NÃO Solicitar abertura (F)
G
Após anterior
Verificar se foi recebida de volta a Após 24
Comprador
Comprador
OC assinada pelo fornecedor
SIM
26
NÃO Telefonar ao fornecedor solicitando Após anterior
Comprador
o retorno da OC assinada
G
H
Verificar se o pedido será pago Após 26
através de FINAME
Comprador
72
NÃO 27
SIM
Solicitar ao fornecedor o envio de Após anterior
Comprador
“Carta Proposta”
(I)
I
Verificar se foi recebida “Carta Após H
Comprador
Proposta” do fornecedor
SIM
J
NÃO Telefonar ao fornecedor solicitando Após anterior
Comprador
o envio da “Carta Proposta”
I
J
Verificar se
a “Carta Proposta” Após I
Comprador
está de acordo com a OC.
SIM
K
NÃO Solicitar ao fornecedor a correção e Após anterior
Comprador
reenvio da “Carta Proposta”
I
K
Tirar
2
fotocópias
da
“Carta Após J
Comprador
“Carta Após anterior
Comprador
Proposta”
Arquivar
1
fotocópia
da
73
Proposta”
até
o
pagamento
da
retenção técnica e do Finame
Enviar o original, juntamente com 1 Após anterior
Comprador
fotocópia da “Carta Proposta”, ao
Departamento Financeiro
27
L
Gerar relatório de acompanhamento Após 27
Gerenciadora
de entrega de equipamentos
Obra
Verificar
se
há
divergência(s) Após anterior
Gerenciadora
da
da
Obra
entre a NF e a OC
NÃO O
SIM
Telefonar para comprador relatando Após anterior
Gerenciadora
a divergência
Obra
Instruir
recebimento
de Após anterior
da
Comprador
equipamentos quanto ao aceite ou
devolução do equipamento
Verificar
se
deve
devolver
a Após anterior
Devolver a mercadoria (P)
Após anterior
Gerenciadora
Obra
Solicitar ao fornecedor o reenvio Após anterior
correto do pedido
N
da
Obra
entrega
SIM
Gerenciadora
Comprador
da
74
NÃO O
N
Verificar se o fornecedor original Após L
Comprador
reenviará o pedido corretamente
SIM
Q
NÃO Cancelar a OC
Comprar
de
um
Após anterior
Comprador
fornecedor Após anterior
Comprador
substituto
17
O
Receber
o
equipamento
e Após L
da
Obra
armazenar ou instalar
Carimbar “RECEBIDO” na NF
Gerenciadora
Após anterior
Gerenciadora
da
Obra
Enviar, via malote, a NF à Expansão Após anterior
Gerenciadora
da
Obra
P
P
Atualizar relatório de entrega de Após O
Gerenciadora
equipamentos
Obra
Enviar à Expansão o relatório de Após anterior
Gerenciadora
da
da
75
entrega de equipamentos
Obra
Q
Q
Verificar se já foi feita a entrega Após N ou P
Comprador
do equipamento
SIM
R
NÃO
Telefonar
para
fornecedor
e/ou Após anterior
Comprador
transportadora, exigindo a entrega
no prazo
Q
R
Verificar
se
assistência
ou
é
necessária Após Q
supervisão
do
fornecedor para instalação do
equipamento
Comprador
76
NÃO
28
SIM
Telefonar
solicitando
para
a
fornecedor Após anterior
presença
de
Comprador
um
técnico no local
R
S
Verificar se as quantidades e Após 28
descrições
constantes
na
Comprador
NF
estão de acordo com a OC
SIM
T
NÃO
Solicitar ao fornecedor o envio da Após anterior
Comprador
quantidade falante por bonificação
T
T
Verificar se os valores constantes Após S
na NF estão de acordo com a OC
SIM
NÃO
U
Comprador
77
Solicitar ao fornecedor a substituição Após anterior
Comprador
da NF por outra correta
Devolver a NF ao fornecedor
Após anterior
Comprador
28
U
Verificar se o número da OC Após T
Comprador
consta na NF
SIM
29
NÃO
Anotar o número da OC na NF
Após anterior
Comprador
29
V
Verificar
se
os
dados
de Após 32
destinatário da NF estão corretos
SIM
NÃO
W
Controle Projetos
78
Solicitar ao fornecedor a substituição Após anterior
Controle Projetos
da NF por outra correta
Devolver a NF ao fornecedor
Após anterior
Controle Projetos
28
W
Verificar se os dados fiscais da Após V
Controle Projetos
NF estão corretos
SIM
33
NÃO
Solicitar ao fornecedor a substituição Após anterior
Controle Projetos
da NF por outra correta
Devolver a NF ao fornecedor
Após anterior
Controle Projetos
28
X
Verificar há algum defeito no Após 38
ainda
não
equipamento
NÃO
40
solucionado
no
Comprador
79
SIM
Solicitar ao fornecedor o conserto ou Após anterior
substituição do equipamento
X
Comprador
Anexo F: Planilha de eventos do processo sugerido
81
COMPRA DE EQUIPAMENTOS E UTENSÍLIOS PARA NOVAS UNIDADES E
REMODELAÇÕES
Planilha de Eventos do novo processo sugerido
1
Pré-quantificar as necessidades Após divulgação do Equipe de Compras
de equipamentos
Plano
Anual
de
Expansão Orgânica .
2
Selecionar
fornecedores Após anterior
Comprador
qualificados
3
Negociar com fornecedores
Após anterior
Comprador
4
Definir fornecedores ganhadores
Após anterior
Comprador
5
Gerar cotação básica (Mexp)
Após anterior e B
Comprador
6
Emitir
pré-pedidos
aos Após anterior
Comprador
fornecedores
7
Definir projeto individual
Após aprovação do Diretoria
RAAI
Expansão
de
8
Validar OC
Após anterior e C
Gerente de Compras
9
Aprovar OC
Após anterior
Analista
Chefe
de
Controle de Projetos
10
Receber a NF (S)
Após R, T, V ou W
Comprador
11
Carimbar e assinar a NF
Após anterior
Gerente de Compras
12
Encaminhar a NF para Controle Após anterior
Gerente de Compras
de Projetos (V)
13
Encaminhar a NF para carimbo e Após W
Controle de Projetos
assinatura do Diretor de Expansão
14
Carimbar e assinar a NF
Após anterior
Diretor de Expansão
82
15
Encaminhar a NF para Controle Após anterior
Diretor de Expansão
de Projetos
39
Solicitar
ao
autorização
comprador
para
liberação
a Após anterior
Comprador
do
pagamento da retenção técnica
(X)
40
Autorizar
o
pagamento
da Após X
Comprador
retenção técnica
B
Analisar se o valor é suportado Após 11
Comprador
pelo orçamento do projeto
SIM
NÃO
Renegociar
preço,
ou
alterar Após anterior
Equipe de Compras
quantidade/modelo.
C
Analisar se há real necessidade Após anterior
das solicitações extras
NÃO
SIM
Informar Operações
Gerente de Compras
83
Verificar se foi recebida “Carta Após H
D
Comprador
Proposta” do fornecedor
SIM
J
NÃO
Telefonar ao fornecedor solicitando Após anterior
Comprador
o envio da “Carta Proposta”
Verificar se a “Carta Proposta” Após I
J
Comprador
está de acordo com a OC.
SIM
K
NÃO
Solicitar ao fornecedor a correção e Após anterior
Comprador
reenvio da “Carta Proposta”
K
Tirar
2
fotocópias
da
“Carta Após J
Comprador
“Carta Após anterior
Comprador
Proposta”
Arquivar
Proposta”
1
fotocópia
até
o
da
pagamento
da
retenção técnica e do Finame
Enviar o original, juntamente com 1 Após anterior
fotocópia da “Carta Proposta”, ao
Departamento Financeiro
Comprador
84
L
Gerar
de Após 27
relatório
Gerenciadora
da
Obra
acompanhamento de entrega de
equipamentos
Verificar
se
há
divergência(s) Após anterior
Gerenciadora
Obra
entre a NF e a OC
NÃO
O
SIM
Telefonar para comprador relatando Após anterior
Gerenciadora
a divergência
Obra
Instruir
da
recebimento
de Após anterior
da
Comprador
equipamentos quanto ao aceite ou
devolução do equipamento
Verificar
se
deve
devolver
a Após anterior
Devolver a mercadoria (P)
Após anterior
Gerenciadora
Obra
Solicitar ao fornecedor o reenvio Após anterior
Comprador
correto do pedido
N
NÃO
O
N
Verificar se o fornecedor original Após L
Comprador
reenviará o pedido corretamente
SIM
Q
NÃO
Cancelar a OC
Comprar
substituto
da
Obra
entrega
SIM
Gerenciadora
de
um
Após anterior
Comprador
fornecedor Após anterior
Comprador
da
85
O
Receber
o
equipamento
e Após L
Gerenciadora
da
Obra
armazenar ou instalar
Carimbar “RECEBIDO” na NF
Após anterior
Gerenciadora
da
Obra
Enviar, via malote, a NF à Expansão Após anterior
Gerenciadora
Obra
Q
Verificar se já foi feita a entrega Após N ou P
Comprador
do equipamento
SIM
NÃO
Telefonar
para
fornecedor
e/ou Após anterior
Comprador
transportadora, exigindo a entrega
no prazo
R
Verificar
se
é
necessária Após Q
assistência
ou
supervisão
do
fornecedor
para
instalação
do
Comprador
equipamento
NÃO
SIM
Telefonar
para
fornecedor Após anterior
solicitando a presença de um técnico
no local
Comprador
da
86
X
Verificar há algum defeito no Após 38
ainda
não
solucionado
Comprador
no
equipamento
NÃO
SIM
Solicitar ao fornecedor o conserto ou Após anterior
substituição do equipamento
Comprador
Anexo G: Tabulação do resultado da pesquisa entre os fornecedores
88
Grupo A: Uso Pessoal da Internet
Respostas (opção escolhida)
Fornecedor Questão 1 Questão 2 Questão 3
a
b
a
1
a
a
a
2
b
c
b
3
b
a
a
4
b
d
a
5
b
d
b
6
b
a
b
7
b
a
a
8
a
c
a
9
b
a
a
10
b
a
a
11
a
a
a
12
a
b
b
13
a
a
a
14
b
a
a
15
b
c
a
16
a
a
a
17
c
d
a
18
b
a
a
19
a
d
a
20
c
b
d
21
c
a
a
22
a
a
a
23
b
a
a
24
b
c
a
25
a
a
a
26
a
b
a
27
c
b
b
28
b
c
b
29
c
b
b
30
c
b
a
31
d
d
d
32
c
d
b
33
c
b
a
34
b
a
a
35
d
d
b
36
d
d
a
37
Totalização
Respostas Questão 1 Questão 2 Questão 3 Média %
11
16
26 17,667 47,748
a
15
8
9 10,667 28,829
b
Opção
8
5
0 4,3333 11,712
c
3
8
2 4,3333 11,712
d
37
37
37
37
100
Total
89
Grupo B: Uso do Comércio Eletrônico
Respostas (opção escolhida)
Fornecedor Questão 4 Questão 5 Questão 6
c
b
a
1
b
b
b
2
b
b
b
3
b
c
d
4
b
c
d
5
b
c
d
6
b
b
b
7
c
c
d
8
b
b
b
9
b
b
b
10
c
c
d
11
b
b
b
12
b
c
b
13
b
a
a
14
a
b
b
15
b
b
b
16
b
b
b
17
b
d
d
18
b
b
b
19
c
c
d
20
b
b
b
21
c
c
b
22
a
b
a
23
c
c
d
24
b
b
b
25
b
b
d
26
b
b
b
27
c
b
b
28
b
b
b
29
c
c
b
30
b
b
c
31
c
b
d
32
b
c
c
33
b
b
c
34
b
b
b
35
c
d
d
36
b
d
b
37
Totalização
Respostas Questão 4 Questão 5 Questão 6 Média %
2
1
3
2 5,4054
a
25
22
20 22,333 60,36
b
Opção
10
11
3
8 21,622
c
0
3
11 4,6667 12,613
d
37
37
37
37
100
Total
90
Grupo C: Informatização e Uso da Internet pela Empresa
Fornecedor Questão 7
c
1
a
2
c
3
a
4
c
5
c
6
a
7
a
8
c
9
c
10
c
11
b
12
c
13
c
14
a
15
c
16
c
17
a
18
c
19
c
20
c
21
c
22
a
23
c
24
c
25
b
26
c
27
b
28
c
29
c
30
c
31
d
32
c
33
c
34
c
35
c
36
d
37
Respostas (opção escolhida)
Questão 8 Questão 9 Questão 10
c
5
6
b
5
2
b
50
50
b
2
2
c
2
2
b
3
3
c
3
3
c
15
7
b
12
12
c
3
3
c
5
11
b
20
20
c
32
35
d
4
4
b
25
15
b
14
6
b
120
50
b
250
200
b
3
3
c
2
1
c
4
2
b
5
4
b
1
1
c
20
10
b
34
27
a
2
1
c
18
12
b
6
3
c
8
5
d
2
1
b
2
1
c
1
1
c
4
1
b
2
2
c
7
7
d
6
8
d
6
8
Totalização
Questão
7
Questão
8 Média
%
Respostas
7
1 4,33333333 11,7117117
a
3
17 11,3333333 30,6306306
b
Opção
25
15 17,6666667 47,7477477
c
2
4 3,66666667 9,90990991
d
37
37
37
100
Total
Índice de
informatização
Questão 10/9
1,2
0,4
1
1
1
1
1
0,466666667
1
1
2,2
1
1,09375
1
0,6
0,428571429
0,416666667
0,8
1
0,5
0,5
0,8
1
0,5
0,794117647
0,5
0,666666667
0,5
0,625
0,5
0,5
1
0,25
1
1
1,333333333
1,333333333
Resultado de 10/9
5
A= >1
14
B= =1
13
C= =>0,5<1
5
D= <0,5
37
91
Grupo D: Uso do Comércio Eletrônico Entre Empresas
Respostas (opção escolhida)
Fornecedor Questão 11 Questão 12 Questão 13 Questão 14
c
b
c
c
1
b
b
b
A
2
c
d
c
c
3
b
d
c
c
4
c
b
c
c
5
c
d
d
d
6
b
c
b
A
7
c
c
c
c
8
d
D
D
D
9
c
c
c
c
10
d
D
D
D
11
b
b
c
b
12
c
b
c
b
13
b
c
b
A
14
b
b
b
A
15
c
b
b
A
16
c
c
c
b
17
b
c
b
A
18
b
a
b
A
19
c
b
c
b
20
c
c
c
b
21
c
d
d
d
22
b
b
a
A
23
c
c
b
A
24
c
d
c
c
25
c
d
d
d
26
c
b
b
A
27
c
d
c
c
28
c
d
c
b
29
c
c
c
c
30
d
D
D
D
31
c
a
c
b
32
d
D
D
D
33
d
D
D
D
34
c
c
c
b
35
c
c
c
d
36
c
c
c
c
37
Totalização
Respostas Questão 11 Questão 12 Questão 13 Questão 14 Média
0
2
1
10
3,25
a
9
10
9
8
9
b
Opção
23
12
19
10
16
c
5
13
8
9
8,75
d
37
37
37
37
37
Total
%
8,7838
24,324
43,243
23,649
100
Anexo H: Tabulação do resultado da pesquisa entre os compradores
93
Grupo A: Uso Pessoal da Internet
Respostas (opção escolhida)
Fornecedor Questão 1 Questão 2 Questão 3
a
a
a
1
a
a
a
2
a
d
a
3
a
a
a
4
b
b
a
5
b
c
a
6
Totalização
Respostas Questão 1 Questão 2 Questão 3 Média %
4
3
6 4,3333 72,222
a
Opção
Total
b
2
1
0
1 16,667
c
0
1
0 0,3333 5,5556
d
0
1
0 0,3333 5,5556
6
6
6
6
100
94
Grupo B: Uso do Comércio Eletrônico
Respostas (opção escolhida)
Fornecedor Questão 4 Questão 5 Questão 6
a
b
b
1
2
b
b
b
3
b
a
c
4
b
b
b
5
c
b
b
6
b
b
b
Totalização
Questão
4
Questão
5 Questão 6 Média %
Respostas
1
1
0 0,667 11,11
a
Opção
Total
b
4
5
5
4,667
77,78
c
1
0
1
0,667
11,11
d
0
0
0
0
0
6
6
6
6
100
95
Grupo C: Uso do Comércio Eletrônico Entre Empresas
Fornecedor
1
Respostas (opção escolhida)
Questão 7
Questão 8
Questão 9
Questão 10
a
a
a
A
2
a
a
a
A
3
a
b
b
A
4
b
a
a
A
5
b
b
b
A
6
a
a
a
A
Totalização
Respostas Questão 7 Questão 8 Questão 9 Questão 10 Média %
4
4
4
6
4,5
a
Opção
Total
75
b
2
2
2
0
1,5
25
c
0
0
0
0
0
0
d
0
0
0
0
0
0
6
6
6
100
6
TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Conceito Final:
Porto Alegre,
Professor Orientador: Henrique M.R. Freitas
Disciplina: Estágio Final (ADM 01196)
Área de Concentração: Produção e Sistemas
Disciplina:
de julho de 2001.