UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A INTEGRAÇÃO DO SISTEMA LOGISTICO NA GESTÃO EM SAÚDE.PARA
FACILITAR; SERVIÇO E OTIMIZAR TEMPO E ERRO.
André Diego dos Santos Souza
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
SISTEMA INTEGRADO EM LOGISTICA NA GESTÃO DA SAÚDE
AMIL ASSISTENCIA MEDICA INTERNACIONAL S/A.
Monografia apresentada
à Universidade
Cândido Mendes - AVM, como requisito
parcial à obtenção do grau de especialista
em, Logística Empresarial sob orientação
do Professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço.
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por me permitir concluir mais esta
tarefa em minha vida.
Aos meus pais, responsáveis por mais uma de minhas vitórias, que
sempre estiveram presentes na construção de minha personalidade e caráter,
motivo de grande orgulho para mim. Mas minha Mãe Vera Regina a primeira e
única mulher da minha Vida sem ela não seria nada e ninguém meu todo
respeito e carinha para ela,criou-me sozinha somente com a ajuda de Deus. E
essa, mais uma formatura, também vai totalmente para VOCÊ TE AMO.
Não
posso
esquecer
do
meus
amigos
Paulo;obrigado
pelas
caronas,Igor; o mais engraçado e Cláudio; sempre com uma palavra de
sabedoria e amizade e sempre prontos a me ajudar. Estaremos juntos sempre!
A minha mulher que ajudou no momento mais difícil da minha vida.
Sempre teve uma participação muito grande em tudo de bom que
consegui construir e conquistar em minha vida com ajuda e apoio dela. Minha
vida e amiga, Beatriz.
Minhas irmãs: Jeniffer e Janine amo vocês!Nunca esquecendo
dele...Rômulo pai te ama!Não posso deixar de citar minha vó Geralda
Arruda,que deixou uma lacuna grande na família e em minha vida...tempo
algum e ninguém irá preenchê-la. Estará sempre em meu coração minha vó.
Te Amo!
4
DEDICATÓRIA
A
Deus...Pois
sabes de todas as coisa e
posso
todas
as
coisa.
Como ela nada pode me
impedir. Minha Mãe Vera
Regina,te amo...sempre!
5
RESUMO
Esta monografia busca quebra de paradigma relacionado à Assistência
Médica no Brasil. Utilizando estratégia de Marketing para criação de um
diferencial competitivo em seu mercado, dentro destas analise, o grupo Amil
fortifica ainda mais sua marca no mercado cada vez mais globalizado. Gestão
em Saúde pode ser a melhor escolha para a empresa. Assim, firma seu pilar
em um conceito que respira saúde. Nesse estudo tomos critérios e base que
podem ser utilizadas para segmentar de forma correta como: Saber, Prever e
Prevenir. No case Amil Assistência Medica Internacional a empresa escolhe
essa estratégia para criar os diferencias dentro o serviço prestado em sistema
de saúde privada no Brasil
há criação de programa capaz de identificar
pacientes de risco relacionar as doenças crônicas como; cardiovasculares e
diabetes, promovendo a intervenção precoce, como; exames de alta
complexidade,cirurgias decorrente da falta de cuidados e provável internações
em CTI (centro de tratamento intensivo) sem necessidade,pois o objetivo é
otimizar a utilização dos recursos disponíveis e melhorar a Qualidade de Vida
do cliente,para que isso não aconteça. Assim, redução do custo médico e
melhorar a vida do cliente..
6
METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto é como será segmentado
o sistema desfragmentação da operadora de saúde. Na criação de um
Programa de ações capaz de identificar os riscos de saúde relacionados a
doenças cardiovasculares e ao diabetes, promovendo a intervenção precoce,
com o objetivo de otimizar a utilização dos recursos disponíveis e melhorar a
Qualidade de Vida do Cliente Amil. Nessa ótica podemos mostra a forma de
fazer gestão integra para que que o serviço em saúde privado para fins de
atuar no mercado na melhoria do atendimento.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I – Serviço Integrada
09
CAPÍTULO II – Gestão em Saúde
20
CAPÍTULO III – Gestão Integrada em Saúde
35
CONCLUSÃO
46
ANEXO
47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
58
BIBLIOGRAFIA CITADA
59
ÍNDICE
60
8
INTRODUÇÃO
Segundo os estudo o em logística o sistema integrado em logística tem
como objetivo desempenhar um grande e elaborado processo ligado a um
produto físico intangível, normalmente não resulta em propriedade de nenhum
dos fatores de produção. Nesse sistema, tem diferencias para ser percebidos;
assim a Amil vem fazendo ao longo desses 30 anos. Buscar posição
sustentável e lucrativa no mercado. Ela vem trabalhando em criações de redes
próprias;hospitais,laboratórios e a maior rede de consultórios de alta tecnologia
e qualidade.
Logística, torna-se fundamental para as empresas, estas mudanças,
ainda estam ocorrendo. Estabelecer diferencias e estratégias são vitais para
este processo, não se pode apenas ter a vontade de mudar o panorama atual
dentro de uma empresa, é necessário organizar as informações conhecer o
mercado e principalmente conseguir implantar de forma eficaz o plano
estratégico em sistema de informações e atitudes na
logístico,no qual, a
resposta sejam rápidas, eficiente e qualitativa.
Para conseguir um lugar de destaque no mercado é preciso ser
diferente, oferecer algo novo que agregue valor ao seu produto ou serviço. A
Gestão em Saúde tem como objetivo integrar um sistema em logística,pois a
interatividade entre todos os setores e fornecedores da empresa se faz
necessário.
Logística na estrutura de serviço oferece para seus clientes,tal como,
em qualidade de vida e comodidade em uma integrado sistema de saúde que
prevê antes de acontecer com; redes de hospitais,laboratórios,centro de
imagem,centro médico, centros de especialidades com o TOTAL CARE e
consultórios. Portanto, é adotando o SABER, PREVER E PREVENIR. Neste
modelo cada unidade possui característica própria e responsabilidade, com
treinamentos específicos e o grande conceito em custo medico na prevenção
de doença crônicas.
9
CAPÍTULO I
Serviço Integrada
Mostra a forma da gestão do serviço. Aturação no mercado para melhor
atendimento os seus clientes.
1. CAPÍTULO I – Serviço Integrada.
1.1. Conceitos de Serviço.
Primeiramente temos que conhecer alguns princípios de estratégia para
podermos estabelecer parâmetros com encadeamento lógico em direção ao
que se considera como estratégia competitiva.
O Serviços pode ser executado em toda e qualquer empresa. Esta
afirmação, abonada por diversos autores, exprime o fato de que toda empresa
vende serviços. O serviço pode estar ou não acompanhado de um bem, em
maior ou menor grau. Este argumento, contemplado por diversos autores,
deixa explicita a importância da valorização do serviço da empresa, para com
seu cliente. Mesmo que a empresa ofereça um bem material ao seu cliente,
este virá acompanhado de um serviço; seja este um bom atendimento, uma
garantia, um serviço de entrega, etc.
“Acrescentam que: A qualidade da estratégia de uma empresa é decidida, em última análise,
pela maneira como os consumidores a percebem. Resultados operacionais tais como vendas e
1
lucros são medidas que dependem do nível de valor psicológico criado para os consumidores.
Quanto mais alto este valor, tanto melhor a estratégia “
1
Em economia e negócios, os conceitos costumam variar de significado
ao sabor da corrente de pensamento que os analisa. Poucos conceitos, no
entanto, têm tantos e tão distintos predicados quanto o marketing. Um dos
pilares básicos de qualquer área de conhecimento, em especial das ciências, é
a delimitação clara de suas fronteiras. A multiplicidade de definições torna o
conceito de marketing impreciso, pouco científico. Contudo, marketing existe,
então, qual seria o escopo de atividades do marketing? Como definí-lo?
Revistemos algumas opiniões Ou seja, quem definia o que seria oferecido ao
mercado era o representante. Em se tratando de, marketing, ao contrário,
quem define o que será oferecido
ao mercado é o próprio mercado.
O representante ausculta o comprador previamente, analisa suas
necessidades e desejos e gera um produto de tal forma adequado à demanda
que, do esforço de vendas, restam apenas as vendas - o esforço torna-se
desnecessário.
Disse Levitt sobre Henry Ford: "Em certo sentido, Ford foi ao mesmo
tempo o mais brilhante e o mais insensato homem de marketing da história
americana. Ele foi insensato porque se recusou a oferecer ao consumidor
outra coisa que não um carro preto. Ele foi brilhante porque forjou um sistema
de produção desenhado para atender às necessidades de mercado.
2
Infelizmente, nós habitualmente celebramos Ford pela razão errada: sua
genialidade em produção. Sua real genialidade era em marketing. Nós
pensamos que ele foi capaz de cortar seu preço de venda e em consequência
1
2
KEEGAN & GREEN, Marketing global 1999 pagina 110
www.administradores.com.br/Revista HSM Management
1
vender milhões de carros de 500 dólares porque sua invenção da linha de
montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de
montagem porque concluiu que a 500 dólares ele poderia vender milhões de
carros. Produção em massa foi a consequência, e não a causa, de seus
preços baixos". Ainda Levitt, sobre o foco de um negócio: "A visão de que uma
indústria é um processo de satisfação de consumidores, e não um processo de
produção de bens, é vital para todos os homens de negócios.
“Define serviço como "qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e
que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada". Este autor
complementa a definição do serviço através de quatro características: intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e permissibilidade “
3
1.2. A Segmentação do Mercado.
A importância da segmentação do mercado nasce das necessidades
específicas dos clientes, que deverão ser atendidos através de um composto
mercadológico adequado, para satisfazer essas necessidades.
A segmentação do mercado varia em função do tipo de serviço e se
define a luz de alguns parâmetros, que se diferenciam de serviço para serviço.
Como exemplo, consideramos as agências de publicidades: como grupo
homogêneo de consumidores, pode imaginar produtos de consumo, produtos
industriais e serviços. Como necessidades específicas, podemos lembrar a
mídia de massa, catálogos e pesquisas. Como variável tecnológica, são os
recursos humanos que atendem a essas necessidades.
3
KOTELER Philip (1998,
pp. 412-416)
1
Um cuidado na escolha dos parâmetros de controle se faz necessário, pois é
baseado neles que se investem recursos na formulação do composto de
marketing. Portanto alguns cuidados podem ser lembrados:
1 - A dimensão do segmento deve justificar um atendimento especializado. A
segmentação representa uma oportunidade, mas também um custo.
2 - Os fatores críticos de sucesso identificados em um segmento devem ser
homogêneos. Os sub segmentos podem ser importantes na medida em que
estes respondem aos parâmetros 1 e 2 acima lembrados.
Vamos resumir as principais diferenciações em relação às definições
tradicionais:
•
Grupos de clientes homogêneos?
Mesmas necessidades
•
Como satisfazer essas necessidades?
Funções de uso do serviço
Que tecnologia do serviço se emprega para realizar a função de satisfação do
uso?
O objetivo de definição e segmentação do mercado não é apenas o de
conhecer e analisar melhor o negócio, mas principalmente o de reconhecer as
exigências de cada mercado, criando condições para atendê-las, conseguindo
4
uma diferenciação em relação aos concorrentes, otimizan do as vantagens
competitivas.
4
1
1.3 As Bases de Segmentação de Mercado para
Serviços.
Entre as bases mais conhecidas de segmentação estão:
1 - Localização geográfica – os limites políticos de regiões, estados,
municípios, etc;
2 - Características demográficas – de idade, sexo, raça, estado civil, ocupação
profissional, tamanho de família, etc;
3 - Características só cio – classe social e econômica, educação, classe
cultural, estilo de vida;
4 - Características psicológicas – personalidade, crenças, atitudes, estilos de
vida;
5 - Tipo de serviço – benefícios ao consumidor, lealdade de marca, etc;
6 - Comportamento do consumidor – motivos de compra, influencia de compra,
razoes de compra, etc;
7 - Setor de atividades do comprador – tipo de atividade, localização
geográfica, disponibilidade financeira do usuário, etc;
8 - Marketing mix – segmentação pelo preço, pela marca, pela promoção de
vendas, por canal de distribuição, etc.
1.4. Administração da Diferenciação.
Frequentemente, as empresas de serviços queixam-se da dificuldade de
diferenciar seus serviços dos concorrentes. A abertura de diversos setores de
serviços – comunicações, transportes, energia, bancos – precipitou intensa
concorrência em preço. A medida que os consumidores vêem a prestação de
um serviço como relativamente homogênea, estão mais preocupados com o
preço do que com o fornecedor.
A alternativa à concorrência de preço é desenvolver uma oferta, entrega
e/ ou imagem diferenciadas.
1
Oferta - A oferta pode incluir características inovadoras para distingui- lá
das ofertas concorrentes. O que os consumidores esperam é o chamado
pacote primário de serviços, ao qual se acrescentam características
secundárias. Por exemplo, no setor de linhas aéreas, várias empresas tem
introduzido
tais
características
secundárias,
como
cinema,
assentos
anatômicos, venda de produtos, serviço de telefonia a bordo e programas de
estímulo a passageiros frequentes.
Prestação de Serviço - Uma empresa pode diferenciar sua prestação
de serviço contratando funcionários mais hábeis do que os concorrentes para
tratar com os consumidores. Pode desenvolver um ambiente físico mais
atraente onde o serviço é prestado.
Finalmente, pode programar um processo superior de prestação de serviço ( o
Citicorp foi o primeiro banco a introduzir caixas eletrônicos em escala
nacional).
Imagem - A empresa de serviços pode também trabalhar na
diferenciação de sua imagem, frequentemente, através de símbolos e marcas.
O Harris Bank, de Chicago, adotou o leão como seu símbolo, passando a usálo nos impressos comerciais, na propaganda e até oferece um leãozinho de
pelúcia para os novos correntistas.
Várias empresas de serviços com marcas poderosas desenvolveram
operações internacionais bem sucedidas. Poe exemplo, o Club Méd ( uma
subsidiária da empresa francesa Club Mediterranée, S A, trabalhou para
alcançar excepcional sucesso financeiro e de Marketing em seus breves 40
anos de historia. Gilbert Trigano fundou o primeiro Club Méd village na Grécia,
em 1955, e hoje opera mais de 114 villages em 36 países).
Administração da Qualidade do Serviço.
1
Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciarem-se de
concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é atender ou
exceder as expectativas de qualidade dos consumidores alvos.
Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a
boca e propaganda da empresa de serviços.
Os consumidores acolhem prestadores de serviços nesta base e, após serem
atendidos, comparam o serviço recebido com o serviço esperado. Se o serviço
percebido ficar abaixo da expectativa, os consumidores perdem o interesse
pelo fornecedor. Se o serviço atender ou exceder às expectativas, os
consumidores procurarão o fornecedor novamente.
Padrões Elevados de Qualidade.
Os melhores prestadores de serviços estabelecem padrões de qualidade
elevados.
O Citibank estabelece como meta responder às ligações telefônicas em 10
segundos e as cartas dos consumidores dentro de dois dias. As empresas
podem ser classificadas entre aquelas que oferecem serviços "meramente
bons" e aquelas que oferecem serviços ótimos, prestando atingir 100% de
qualidade, sem nenhum defeito.
Sistemas
para
Atendimento
das
Reclamações
dos
Consumidores.
Estudos sobre a insatisfação de consumidores mostram que eles ficam
insatisfeitos com suas compras cerca de 30% das vezes, mas apenas 5%
deles reclamam. Os outros 95% acham que não vale a pena reclamar. Dos 5%
dos consumidores que reclamam apenas 50% relatam que houve uma solução
satisfatória do problema. Todavia, a necessidade de resolver o problema de
um consumidor de maneira satisfatória é crítica. Considerando que, em média,
um consumidor satisfeito fala a três pessoas sobre a aquisição de um bom
produto, um consumidor insatisfeito fala a 11 pessoas. Se cada um desses fala
1
a outras pessoas, o número dos expostos à divulgação desfavorável boca a
boca pode crescer exponencialmente.
Entretanto, os consumidores cujas reclamações foram satisfatoriamente
solucionadas, normalmente, ficam mais leais à empresa do que aqueles que
nunca reclamaram. Cerca de 34% dos consumidores que registram grandes
reclamações comprarão novamente da empresa se forem atendidos, chegando
a 52% para os casos de pequenas reclamações. Se uma reclamação for
atendida rapidamente, entre 52% (grandes reclamações) e 95% (pequenas
reclamações) dos consumidores comprarão novamente da empresa. Por todas
essas razões, as empresas precisam desenvolver um programa de
recuperação de serviços.
Primeiro, as empresas devem facilitar o processo de apresentação de
reclamação pelos consumidores insatisfeitos. Não devem proceder como o
hotel espanhol que avisa aos hóspedes que aceita reclamações apenas das
9:00 às 11:00 da manhã. Ao contrário, devem fornecer formulários apropriados
e um número 0800 para ligações gratuitas. Segundo, os funcionários da
empresa que recebem as reclamações devem ser treinados e autorizados a
resolver os problemas dos consumidores de maneira rápida e satisfatória.
Terceiro, a empresa deve ir além do atendimento das reclamações e descobrir
e corrigir as causas originais dos problemas frequentes. Ao estudar o padrão
de reclamações, a empresa pode corrigir as falhas do sistema que dão origem
as mesmas.
Satisfação tanto de Funcionários como de Consumidores - As
empresas de serviços excelentemente administradas acreditam que as
relações
com
os
funcionários
refletirão
sobre
as
relações
com
os
consumidores. A administração adota Marketing interno e cria um ambiente
favorável
ao
apoio
dos
funcionários,
recompensando-os
pelo
bom
desempenho. Regularmente, a empresa audita a satisfação dos funcionários
em relação a suas tarefas.
1
Parte importante da satisfação dos funcionários é ajudá-los na solução de
problemas particulares. A medida que as pessoas atribuem maior valor a suas
vidas familiares, as empresas inteligentes estão procurando flexibilizar os
horários para acomodar situações particulares.
1.5. Qualidade de Serviços para Organizações.
Toda organização está inserida em um ambiente e estabelece de
relações de troca para a obtenção de recursos e para transformá-los em
produtos ou serviços e, distribuí-los de forma a atender seus mercados-alvo. O
objetivo é sempre a satisfação das necessidades dos clientes. SOUZA.
Portanto, a aplicação dos conceitos de qualidade por empresas que não visam
lucro, apesar de algumas especificidades, segue basicamente os mesmos
princípios da qualidade aplicada às empresas em geral. CHURCHILL e PETER
consideram de extrema importância que tais organizações também conheçam
seus clientes e busquem criar maior valor para eles. Assim como nas
empresas, o marketing nestas instituições deve em primeiro lugar pesquisar os
clientes para compreender o mercado e suas necessidades. Em segundo lugar
devem desenvolver a segmentação e conscientizar-se a respeito dos
diferentes grupos com os quais se interage. Terceiro, desenvolver políticas,
1
práticas e programas visando a satisfação destes grupos. O último passo é a
comunicação destes programas.
Após o conhecimento acima, tornar-se-ia mais fácil definir os serviços
essenciais que a instituição deve oferecer, quem deve executá-los, bem como,
a qualidade com que tais serviços devam ser realizados. Conforme salientam
os diversos autores citados no início deste subitem, o treinamento e
qualificação dos funcionários são de suma importância para se lidar com
características
próprias
dos
serviços
(variabilidade,
inseparabilidade,
intangibilidade).
Seguindo o que sugere os estudiosos de Marketing de Serviços, a
organização deve primar pela qualidade dos serviços através da qualificação
de seu corpo de funcionários, que mantém um relacionamento direto com os
clientes (internos e sociedade/doadores), bem como, buscar a "probabilização"
dos seus serviços perante, principalmente à sociedade, "demonstrando" a
qualidade dos serviços prestados. É uma forma de lidar com as características
do marketing de serviços, reduzindo as incertezas e atendendo aos desejos
dos clientes. O marketing interno torna-se importante, na medida em que
somente funcionários satisfeitos, motivados e comprometidos com os objetivos
da organização são capazes de realizar serviços de qualidade superior. É
também de fundamental importância, que todos na organização estejam
voltados para a criação de valor ao cliente (funcionários, coordenadores,
diretoria, voluntários).
Neste sentido, o estabelecimento da missão da empresa e a definição
de metas são quesitos essenciais para que todos conheçam o que a
organização deseja alcançar, e o que é esperado de cada um de seus
membros. A indecisão sobre a correspondência entre o que os clientes
esperam
e
o
que
é
feito
pela
organização,
também
implica
em
desconhecimento e descuido em relação ao cliente. As organizações sem fins
1
lucrativos podem utilizar os mesmos instrumentos e ferramentas da qualidade
de serviços das empresas que visam lucro, portanto, pesquisas, e instrumentos
formais de monitoração da satisfação do cliente, reclamações e sugestões
poderiam ser úteis para a avaliação da qualidade dos serviços e para conhecer
melhor o cliente, percebendo o que realmente é valor para eles. A falta de
instrumentos formais faz com que cada um, intuitivamente, considere o que é
mais importante, ou essencial para a organização, sem saber se é importante
e essencial para o cliente.
Outro aspecto relevante refere-se à concepção restrita de marketing dos
responsáveis pela organização. Percebem o marketing como propaganda,
divulgação (comunicação) e não na sua essência que é o de toda organização
voltada para criar valor ao cliente, com cada membro buscando satisfazer e
servir o cliente. Apesar da comunicação ser um elemento importante, se
percebe que ocorre uma inversão, na medida em que se busca a divulgação e
a propaganda, antes de terem realmente o cliente como foco.
2
CAPÍTULO II
GESTÃO EM SAÚDE
Soluções para otimizar custos médicos através do sistema de Gestão. Vamos
analisar como a estratégia em Gestão de saúde é utilizada.
2. CAPÍTULO II – Gestão em Saúde.
2.1. Composição em valor com soma positiva.
Composição saudável é aquela que melhora o valor para os clientes, ou
a qualidade dos produtos ou serviços em relação ao preço. Ela leva as
incessantes melhorias em eficiências. A qualidade dos produtos e dos serviços
aos clientes aumenta. A inovação promove avanços no estado da arte, que
nessa casa é: 5
5
MICHAEL E. PORTER e ELIZABETH OLMSTED
2
Saber
A Amil sempre enxergou o conhecimento como fator primordial para
levar adiante o seu objetivo de propiciar uma medicina com padrão de
excelência. Por isso, mantemos um foco permanente no aprendizado,
investindo em congressos médicos, participando de eventos, desenvolvendo
ações de apoio científico e promovendo a integração com universidades e
grandes centros médicos do mundo. Dessa forma, nossos profissionais e
credenciados estão sempre atualizados com o que existe de mais moderno na
medicina.
6
Prever
Na Gestão de Saúde Amil, prever significa antecipar-se aos problemas.
Significa estar preparado para agir de forma proativa, evitando que situações
médicas aparentemente simples tornem-se casos crônicos e fatais. Para isso,
a Amil investiu nos mais avançados recursos da tecnologia da informação, o
que nos possibilita cruzar, comparar e analisar dados estatísticos nunca antes
imaginados. O resultado disso é um sistema de gestão único, capaz de definir
padrões de risco e de detectar problemas de saúde antes mesmo que eles se
manifestem.
Prevenir
Está provado que o constante monitoramento da saúde, combinado a
um estilo de vida saudável, é uma ferramenta poderosa contra a grande
maioria das doenças. A Gestão de Saúde Amil engloba uma série de
programas e ações que tem como objetivo promover mais qualidade na vida
6
www.amil.com.br/intranet
2
dos seus clientes, conscientizando-os da importância da adoção de hábitos
saudáveis e dos cuidados preventivos com a saúde.
•
Programa de Prevenção e Educação ao Diabetes
•
Programa de Detecção e Educação das Doenças Renais
Crônicas
•
Programas de Educação em Asma e DPOC
•
Programa de Reabilitação Cardiopulmonar e Vascular Periférica
•
Programa de Atividade Física ao Ar Livre
•
Programa Peso Saudável
•
Programa de Atividade Física para Idosos
•
Programa Antitabagismo Prefumo
•
Programa de Mudança de Estilo de Vida
Tratar
Ao longo de mais de 25 anos, a Amil investiu para oferecer aos seus
clientes uma das maiores e melhores estruturas médicas no Brasil. Entre
outros exemplos, criamos centros de excelência para casos de alta
complexidade, como o Total Care. E implantamos o Programa Red Flag, que
proporciona apoio permanente para pacientes crônicos e graves. Hoje, a
Gestão de Saúde Amil oferece um conjunto de serviços completo e totalmente
integrado, que garante uma medicina ágil, precisa e resolutiva.
Os preços ajustados à qualidade caem e o mercado se expande
para atender às necessidades de mais consumidores. A escolha amplia à
medida que as empresas se esforçam para distinguir seus produtos ou
serviços dos das suas rivais.
7
Empresas excelentes prosperam enquanto
empresas com baixa qualidade, serviços ruins ou altos custos saem do
mercado a menos que implemente melhorias fundamentais nas suas
7
Fonte: MICHAEL E. PORTER e ELIZABETH OLMSTED
2
operações. Esse é o retrato de competição baseada em valor, mas o que
vemos hoje no sistema de saúde está muito longe disso.
A competição baseada em valor é uma soma positiva. Quando o
valor melhora tanto empresas capazes quando os consumidores se
beneficiam. Empresas que encontram formas singulares de fornecer um valor
superior são vencedoras e são recompensadas com mais negócios. Mas os
consumidores também vencem,na medida em que a qualidade aumenta e os
preços caem. Quanto mais empresas encartarem formas de fornecer um alto
valor aos clientes, mais vencedores teremos. Os únicos derrotados serão as
empresas que deixarem de entregar um bom valor.
A Competição baseada em valor é tipo de competição que vemos em
praticamente todos os ramos de negócios: varejo, transporte aéreos, serviços
financeiros,
indústrias
aeroespaciais
e
serviço
de
computadores.
tal
competição já transformou setores antes regulamentados, como o de
telecomunicações ,com benefícios extraordinários.
Os efeitos benéficos da competição são com freqüência tomada com
coisa certa em países como os EUA. Quando as pessoas compram novos
computadores com muito mais capacidade, velocidade e memória pelo mesmo
preço que os antigos, elas estão se beneficiando da competição produtiva.
Quando os serviços por caixas automáticas ou pela internet tornam o
atendimento bancário possível a qualquer hora e quando os carros se tornam
mais seguros, mais confortáveis e livres de defeitos, a competição baseada
em valor está em funcionamento.
2.2. Poder de negociação dos planos de saúde.
No inicio dos anos 90, grande empregadores e grandes planos
de
saúde aumentaram seu poder de negociação estruturando aos benefícios dos
optantes pelo plano, passando a incluir somente os prestadores conveniados
(rede credenciada) como o pagador. Os Planos de saúde então firmaram
convênios apenas com aqueles prestadores que concordaram em oferecer
preços com descontos para o grupo. Isso disparou uma competição entre
2
hospitais e sistema de hospitais para serem incluídos na redes credenciadas
pelos planos de saúde ,sendo o método básico da disputa oferecer maior
desconto para pagadores e empregadores que tivessem maiores populações
de pacientes. A taxa de aumento dos custos dos planos de saúde desacelerou
temporariamente, mas logo voltou a crescer.
Por que a competição nos serviços de saúde se dá no
nível errado?
Parece óbvio que o valor na assistência á saúde seja criado
abordando-se as condições de saúde de cada paciente por todo o ciclo de
atendimento e que a competição no sistema de saúde deva ser centrada nesse
nível. Então, por que, apesar de tanto esforço por tanta gente bemintencionada concorrência gravitou para a competição de soma zero em nível
de hospitais, planos de saúde e grupos de prestadores? Por que assistência a
saúde é tão truncada pelos procedimentos e intervenções?
A competição de soma zero tem tratado assistência á saúde como uma
commodity, embora ela nada tenha de commodity. O sistema está
estruturando como se assistência á saúde fosse um único negócio (linha de
serviço), em vez de muitos negócios diferentes;como se os prestadores fossem
todos equivalentes, os resultados fossem sempre os mesmos e todos os
pacientes tivessem as mesmos preferências .O resultado final tem sido
promover mais comoditização e perpetuar. Em vez de eliminar, as dramáticas
diferenças em qualidade e eficiência.
A comoditização da assistência á saúde foi à primeira de uma serie de
escolhas estratégicas lamentáveis feitas por todos os atores do sistema. Os
Hospitais Julgaram que precisavam ser tudo para todas as pessoas, a fim de
captar volume. Os Planos de saúde acharam que deveriam contratar
prestadores com base nos descontos que estes ofereciam. Os empregadores,
em particular, deveriam estar numa posição que lhes permitisse enxergar a
consequência dessa mentalidade de commodity. Deveriam ter compreendido,
pela sua própria experiência em negócios, que os prestadores de serviços não
2
são todos iguais. Contudo, infelizmente, os empregadores deixaram de fazer
essa associação e embarcaram em formas de competição fundamentalmente
improdutivas para o sistema e, em ultima análise, mais onerosa para eles
mesmos.
A Estratégia erra. O valor é criado ao se abordarem certo condições de
saúde para as quais os prestadores desenvolvem equipes dedicadas, profunda
especialização e instalações especificam em uma complexa de unidade de
praticas integradas nas quais eles possam de fato se sobressair>contudo, a
maioria dos hospitais e grupos de prestadores tem perseguidos estratégias de
linha de serviço abrangentes para capturar encaminhamentos e negociar
melhor como os planos de saúde. Os hospitais (e outros tipos de prestadores)
cometeram o erro estratégico de se tornarem similares a seus rivais em vez de
se distinguirem desses. As estratégias de linha de serviços abrangentes
trazem pouco beneficio em termos de valor, como já discutimos. No entanto
como se podia perder, as estratégias de linha ampla levaram a uma
fragmentação extrema das linhas de serviço- cada serviço sendo oferecido por
inúmeros prestadores, muitos dos quais deficientes em escala. Isso implica a
duplicação improdutiva de instalações e de pessoal e uma guerra feroz de
descontos. Assim ,no afã de negociar melhores contratos, muitos hospitais e
grupos de médicos prejudicaram a sua capacidade de competir em dimensões
outras que não preço. Em uma sistema que recompensa por volume e poder
de negociação,muitos hospitais não tiveram alternativa.
As estratégias erradas dos prestadores não apenas dificultaram a
prosperidade dos próprios prestadores, mas também retardaram os avanços
da assistência à saúde no que diz respeito à qualidade e eficiência .À medida
que os hospitais e os grupos de médicos se tornam mais parecidos eles
perdem o foco estratégico necessário para alcançar a verdadeira excelência.
A proliferação de prestadores em todas as áreas de serviço só exacerba o
problema de a oferta na assistência a saúde criar a sua própria demanda .em
locais com uma grande quantidade de especialistas, por EX: os pacientes são
hospitalizados com mais frequência, usam mais tempo de UTI, mais exames e
2
mais procedimentos cirúrgicos menores sem obterem uma experiência de
melhor qualidade nem melhores resultados.
A pressão para os prestadores expandirem linhas de serviço resulta no
problema de alguns prestadores oferecerem serviços nos quais carecem de
escala e experiência para atingirem excelência. Por Exemplo, 139 hospitais
mantinham serviço de transplante de coração em adultos em 2002. Muitos
deles realizam poucos procedimentos desta natureza por ano,e, em alguns
deles poucos pacientes sobreviveram.
8
As estratégias dos planos de saúde se desviram do caminho
adequando. O plano de saúde tem focado em descontos e controle
administrativos de clientes/associados e prestadores, em vez de no
desenvolvimento de competências que os distingam na oferta de uma
assistência á saúde de valor superior para s pacientes.
As estratégicas erradas dos prestadores têm reforçado uma organização
de prestação de serviço truncada e em desalinho com o valor. Ironicamente a
pressão para os prestadores ofereceram todos os serviços não foi
acompanhada de um atendimento centrado no paciente ou de atendimento
integrando no âmbito das condições de saúde. Em vez de se construírem
unidades de pratica que integrem os talentos e as instalações exigidas para
prestar um tratamento superior em todo o ciclo de atendimento, os hospitais e
grupos de médicos permanecem organizados nas linha de especialidades
acadêmicas tradicional-radiologia, anestesiologia, cirurgia. Isso não apenas
assegura uma experiência desconectada para o paciente, como também torna
praticamente impossível atingir excelência na coordenação e comunicação
entre toda a equipe de prestadores. Em muitas situações, a equipe de
prestadores nunca se encontra e as informações não são compartilhadas,
prejudicando, assim a qualidade e a eficiência. Os problemas de coordenação
e comunicação, por sua vez, aumentam a incidência de erros e impedem o
projeto e a implementação do processo de melhoria. A estrutura desordenada
d atendimento inibe as conversações sobre melhoria dos resultados através de
8
Fonte: MICHAEL E. PORTER e ELIZABETH OLMSTED
2
todo o cilco de atendimento, quando essas conversações e idéia deteriam ser
uma fonte compartilhada de entusiasmo e satisfação profissional para todas as
equipes medica. Cada departamento ou consultório medica fica com um
“pequeno pedaço” da visão total do tratamento. Esse sistema truncado
obscurece as informações sobre os resultados gerais e os sustos e preços de
se tratar um paciente. Poucos prestadores medem o valor ao longo de todo o
ciclo de atendimento de um paciente.
A competição de soma zero no nível errado disparou uma mudança
revolucionaria na estrutura do setor. Os prestadores se consolidam
rapidamente, deixando apenas uma ou duas redes verticalmente integradas
consistindo em grupo de múltiplos hospitais e/ou médicos em muitas regiões.
Esses
grupos
se
tornaram
quase-monopólios,
com
uma
substancial
alavancagem de negociação para restaura e depois elevar os preços.
Finalmente, a mudança nas estratégias dos planos de saúde e dos
prestadores,somada à consolidação do setor,levou a outro resultado
inesperado: mais propaganda e outros apelos de Marketing.
No sistema de saúde, porem as informações mais necessárias para
apoiar a competição baseada em valor são, em sua maior parte, inexistentes
ou suplementas. Os médicos geralmente carecem de
informações sobre
resultados ou sobre a sua própria eficiência em atingir resultados, o que é
essencial para saber se estão fazendo um bom trabalho ou se outros o fazem
melhor Informações sobre resultados eram menos essenciais antigamente,
quando grande parte da medicina era centrada em prover alivio e carinho aos
pacientes. Hoje, o alívio e o carinho continuam importantes, mas o
conhecimento, a complexidade e a especialização do atendimento tiveram um
crescimento exponencial. Contudo, a maioria dos médicos não dispõe de
nenhuma evidencia objetiva para saber se os resultados que alcançam ficam
na média, acima, ou abaixo da medica.
2.3. A Ascensão do seguro-saúde em grupo.
2
O primeiro plano de saúde em grupo no s Eu a apareceu em
Dallas.Texas, em 1929.O baylor University Hospital procurou estabilizar o seu
fluxo de receitas oferecido a 1.500 professores de escolas publicas um plano
pré-pago (Us$6/ano) cobrindo até 21 dias de assistência hospitalar em regime
de internação por contratante. Pelo conhecimento médico da época, o custo de
assistência hospitalar era mais ou menos o mesmo para qualquer condição de
saúde, e 21 dias eram considerados uma permanência bem longa. Com o
plano suavizava a incerteza dos fluxos de Caxias, esta abordagem foi
escolhida por outros hospitais e grupos de hospitais e se tornou o modelo para
a Blue Cross, que ofereceu o seu primeiro plano 1932 em Sacramento,
Califórnia. O plano da Blue Cross incluía uma gama de hospitais pagos numa
base cost-plus (custo do serviço mais um percentual para cobrir o custo de
capital). Como os primeiros planos cobriam somente tratamento hospitalar, os
clientes eram tratados no hospital, sempre que possível. Tradicionalmente, as
empresas de seguro pagavam aos medico com base “no que era justo e
costumeiramente cobrado”. Isso fazia sentido nos primórdios do seguro-saúde,
quando a maioria dos pacientes não tinha cobertura e , portanto, pagava os
tratamentos de saúde do seu próprio bolso. Naquela época, os médicos
enfrentavam pressões de preço ao estabelecerem as suas cobranças de
costume. No entanto, depois que o seguro-saúde já tinha se difundindo ,as
seguradoras continuaram com a estrutura de pagamento”do que é justo e
costumeiramente cobrado”, embora o seguro tivesse quase que eliminado por
completo a competição em preço nos serviços médicos. Os pacientes
segurados não eram mais atraídos por preços baixos;na verdade, na ausência
de outra informação,eles passaram a ver baixo preço com sinônimo de baixa
qualidade. Já que qualquer preço poderia se tornar “o justo e costumeiramente
cobrado “, bastando para isso que um numero suficiente de medico o adotasse
, os médicos se viram incentivados a aumentar regularmente seus honorários.
Não é de surpreender que o custo da assistência à saúde tenha se elevado.
Contudo, na assistência à saúde, os preços não foram reduzidos porque os
pacientes não eram sensíveis a preço; os pagamentos pelas seguradoras eram
2
baseados nos preços de costume, ainda que os custos baixassem; e os
resultados dos tratamentos não eram medidos nem comparados.
2.4. Foco no valor, e não nos Custos.
Objetivo certo para a assistência a saúde é aumentar o valor para os
pacientes, ou seja, a quantidade dos resultados para o paciente em relação
aos dólares dependidos. Minimizar custos é simplesmente o objetivo errado e
levará a resultado contraproducente. Eliminar o desperdício e os serviços
desnecessários é benéfico, porem, a economia de custos deve advir de reais
eficiências, e não de transferência de custos e restrições nos tratamentos
(racionamento) ou de redução da quantidade. Cada política e pratica na
assistência à saúde tem que ser testada contra o objetivo de valor ao paciente.
O atual sistema continuamente fracassa nesse teste.
O valor tem que ser mensurado para o paciente , e não para o plano de
saúde, o hospital, o médico ou o empregador. Essa é uma diferença
importante na pratica. Por exemplo, grande parte da prestação dos serviços de
saúde esta organizada em torno de tradições e preferências dos médicos, em
vez de em função do valor para o paciente. De forma semelhante, os planos de
saúde e empregadores geralmente focam nos seus custos, em vez de no custo
total do atendimento. Isso os estimula a tentarem racionar serviços ou
transferir custos para prestadores ou pacientes em vez de melhorar o valor.
O valor na assistência à saúde só pode ser apreendido se foco for
mantido no nível em que ele é de fato criado, ou seja, abordando condições de
saúde especializada, como diabetes, lesões no joelho ou falência cardíaca
congestiva.
Ao medir o valor, tanto resultados quanto custos tem que ser
mensurados considerando todo o ciclo de atendimento, e não intervenções ou
procedimentos isoladamente.
Economias de custos de curto prazo que levam os aumentos de custos
em longo prazo não melhoram o valor. Um diagnostico de baixo custo que
produza resultados equivocados e leve a tratamento desnecessário não é um
3
bom valor. Em contrapartida, uma internação de alto custo em um caso de
derrame, que evite décadas de assistência numa casa de enfermagem, é uma
pechincha.
O ciclo de atendimento envolve não apenas tratamento de uma
condição de saúde, mas também reabilitação e gerenciamento de logo prazo
para minimizar recorrências. O ciclo de atendimento também engloba
avaliação do risco da doença e ações para prevenir a recorrência e
progressão. O valor deve ser compreendido com os resultados e custos em
todo o ciclo de atendimento, e não apenas em relação a componentes
isolados.
O foco no valor ao longo de todo o ciclo de atendimento, em vez de
simplesmente em custo e beneficio de curto prazo, transformaria a maneira de
encarar a prestação de serviço de saúde. Por exemplo, o atual foco no controle
dos gatos com medicamentos troca econômica de curto prazo com
medicamentos por desestimula inovações. O foco no valor ao logo de todo o
ciclo de atendimento mudaria curso do debate de controle de custos para o
usos mais eficaz de medicamentos e outros tratamentos, com fins a melhorar a
qualidade e a eficiência no atendimento e gestão de certas doenças
especificas . Na atual competições,nem sempre é escolhido o medicamento
com melhor eficiência de custo. Por exemplo, no tratamento de hipertensão,
um estudo de longo prazo considerado um marco revelou que a mudança de
drogas diuréticas do tipo trazida para novos drogas. (de 56% do volume total
das prescrições em 1982 para 1982 para 27% em 1992) aumento os custos
em US$3,1 bilhões
sem melhorar, e frequentemente piorando, os resultados
para os pacientes.
Com coordenação do atendimento vira a responsabilidade conjunta
pelos resultados em todo o ciclo de atendimento. No sistema fragmentado de
hoje, há pouco prestação de contas pelos resultados, até mesmo em nível
individual, e responsabilidade conjunta soa muito radical. Em outros campos,
no entanto, indivíduos e organizações
assumem responsabilidade por
trabalharem juntos para realizar o trabalho completo. Na assistência á saúde,
onde os resultados são cruciais para a qualidade de vida dos paciente, todos
3
os envolvidos no atendimento ao paciente deveriam assumir responsabilidade
pelos resultados gerais deste.
Inovações
que
9
aumentam
o
valor
são
altamente
recompensadas.
A competição baseada em valor focada em resultados vai não apenas
levar mais pacientes a serem tratados por prestadores excelentes, mas
também inspirar e fomentar inovações no atendimento à saúde. A inovação,
definida em termos amplos como novos métodos, novas instalações, novas
estruturas organizacionais, novos processos e novas formas de colaboração
entre prestadores, são fundamentais para a melhoria de valor no sistema de
saúde. A inovação é a única forma de o sistema de saúde no Brasil abordar as
necessidades de uma população em processo de envelhecimento sem acionar
os serviços ou sofre enorme aumento de custo. As inovações reduzirão os
custos de atendimento à saúde muito mais rapidamente do que os atuais
esforços de controlar a pratica medica.
A inovação é tão importante na assistência a saúde quanto nos demais
setores indústrias. Em outros setores, as empresas prosperarão se inovarem, e
fracassarão se mantiverem sua antiga abordagem. Contudo, na assistência a
saúde, a inovação tem sido quase sempre discricionária e aleatória porque o
valor superior não é medido nem recompensado. O que é pior, a inovação é,
ás vezes, vista com suspeita e até alvo de resistência por prestadores, planos
de saúde, empregadores e pelo governo, em parte sob a alegação de excesso
de oferta de tratamento. Quando novas tecnologias caras são adotadas e
usadas na esperança de beneficiar os pacientes, porem sem evidencia de
criação de valor, a tecnologia é apontada como um problema para a
assistência à saúde e não uma solução.
O problema não é a inovação, é sim a falta de competição em
resultados. A questão não é se novos ensaios e tecnologias devem ser
desenvolvidos, mas sim que os médicos precisam de dados sobre resultados
9
Fonte: MICHAEL E. PORTER e ELIZABETH OLMSTED
3
para saber se convém usá-los e como usá-los para melhorar o valor. Alem
disso, a trajetória da inovação tem sido desviada, pelos incentivos do atual
sistema, para medicamentos e dispositivos. Imensas oportunidades para
melhorar a organização, os métodos, as instalações e a coordenação na
prestação dos serviços de saúde apenas começaram. Outras inovações
envolvem custos extras, porem aumentam o valor reduzindo a necessidade de
serviços dispendiosos num outro momento do ciclo de atendimento. Por
Exemplo, a administração de drogas trombolíticas depois de um infarto
aumenta as despesas com medicamentos, porem reduz a taxa de internação
para acompanhamento dos infartos, gerando economias líquidas. Algumas
drogas geram, de fato, economias maiores (em tratamento hospitalar
profilático,por exemplo) do que o custo de administrá-las, como é o caso da
terapia anticoagulante de longo prazo para pacientes portadores de câncer de
pulmão que tenham trombose venosa profunda aguda. Muitas outras drogas,
embora não economizam dinheiro de imediato, têm eficácia de custo por
proporcionarem benefícios no ciclo de atendimento que superam em muito o
seu custo. No entanto, algumas inovações medicas, especialmente novas
drogas e dispositivos, são lançadas como abordagens mais caras que
permitem que s pacientes convivam com a doença em vez de morrerem ou
viverem em estado enfermo. Por exemplo, antigamente, a catara deixava as
pessoas cegas. Logo que a cirurgia de catarata foi desenvolvida, ela era
perigosa, melhorava a visão apenas marginalmente e exigia uma semana de
internação. No entanto, com o tempo, a tecnologia foi refinada. Hoje a cirurgia
é indolor para os pacientes e restaura a visão quase que completamente, a
miopia e a hipermetropia são corrigidas simultaneamente. A atual cirurgia de
catarata atinge melhor quantidade a custos mais baixos, mas isso foi possível
somente depois de um período de aprendizagem. Assim, são os métodos de
atendimento em nível de condições de saúde que traduzem os novos
conhecimentos e tecnologias em valor ao paciente, ao mesmo tempo em que
contribuem para novos conhecimentos.
3
2.5. A mudança para a competição baseada em valor:
imperativos para os planos de saúde.
Para apoiar esses novos papeis que adicionam valor, os planos de
saúde têm que mudar suas estratégias estruturas organizacionais práticas
operacionais e formas de lidar com prestadores e clientes. Esses passos vão
exigir mudança substancial, mas são viáveis e já estão sendo dados. Como no
caso dos prestadores, cada uma das recomendações para planos de saúde
esta sendo implementada ou em desenvolvimento em algum plano de saúde
ou prestador de serviços,embora nenhum plano tenha ainda abraçado todos os
imperativos.10
Fornecer informações de saúde e apoio aos pacientes e
médicos.
•
Organizar em torno de condições de saúde, e não
em função de áreas geografia ou administrativas.
•
Desenvolver medidas e reunir informações de
resultados sobre prestadores e tratamentos.
•
Apoiar ativamente a escolha de prestadores e
tratamento com informações e aconselhamento imparcial.
•
Organizar as informações e o apoio ao paciente em
torno do ciclo completo de atendimento.
•
Oferecer gerenciamento abrangente de doenças e
serviços de prevenção para todos os clientes, mesmo os
saudáveis.
Reestruturar o relacionamento entre plano de saúde e prestadores.
3
•
Mudar a natureza do compartilhamento de informação com
prestadores
•
Recompensar a excelência de prestadores e as inovações que
aumentam o valor para o paciente.
•
Mudar a sentencia de faturamento para uma única fatura para
episódios e ciclos de atendimento, e preço único.
•
Simplificar, padronizar e liminar papelada e as transações.
Redefinir o relacionamento entre plano de saúde e cliente.
•
Mudar para contratos de vários anos com o cliente e alterar a
natureza da contratação do plano.
•
Acabar com as praticas de transferência e custos, como
reformulação de contrato, que corroem a confiança nos planos de
saúde e nutrem a. descrença.
•
Prestar assistência no gerenciamento dos históricos médicos.
Os planos de saúde também precisam dominar as abordagens de
gerenciamento de doenças e conhecer as medicas de eficácia de vários
prestadores de gerenciamento de doenças ou dos próprios esforços do plano
de saúde nessa área. Finalmente,os planos de saúde têm que se tornar
especializas em ajudar os clientes a compreender os fatores que afetam sua
saúde, as melhores abordagens à prevenção de doenças (inclusive, em
potencial, o próprio plano de saúde).
Para mensura o valor, os planos de saúde precisam assumir a liderança
na agregação de informações de pacientes sobre múltiplas intervenções e, em
ultima análise, ciclos de atendimento completos. Isso envolve tanto
informações sobre consequências de longo prazo como informações sobre os
custos totais, incluindo tratamentos repetidos ou recorrentes. Os planos de
saúde precisam reunir e integrar as informações sobre intervenções distintas,
que
10
atualmente
costumam
ser
coletadas,
Fonte: MICHAEL E. PORTER e ELIZABETH OLMSTED
analisadas
e
tratamento
3
separadamente. Com o tempo, à medida que os prestadores mudarem as suas
estruturas de prestação dos serviços de saúde, é de se espera que os próprios
prestadores apresentem seus resultados e custos desta forma.
11
CAPÍTULO III
GESTÃO INTEGRADA
Sistema Integrado em gestão em saúde.
3.
CAPÍTULO III – Gestão Integrada.
3.1. Integração.
A Amil é uma empresa criada e administrada por médicos que fazem da
Medicina a sua razão de ser.
São profissionais com mais de 30 anos de trabalho em hospitais,
consultórios e centros de diagnóstico.
11
Fonte: MICHAEL E. PORTER e ELIZABETH OLMSTED
3
A Amil acompanhou de perto todas as transformações na Medicina,
aplicando no sua dia-a-dia cada inovação, cada novo procedimento, medindo e
avaliando sempre os resultados de cada diagnóstico e tratamento.
Através de congressos, programa de apoio científico e de constantes
visitas aos melhores centros de referência médica internacionais tem
possibilitado que nossos médicos credenciados reciclem conhecimentos e se
mantenham atualizados dentro de todas as etapas evolutivas da Medicina.
Assim, estamos colaborando de forma efetiva para a viabilidade
econômica do Sistema de Saúde Suplementar e ajudando o Brasil a se manter
em perfeita sintonia com as últimas técnicas e procedimentos médicos que
preservam e prolongam a vida das pessoas.
Toda essa jornada de conhecimento e experiência serviu de pilar para a
criação do mais completo sistema integrado de gerenciamento da Saúde.
12
Responsabilidade Social.
Os diversos projetos de responsabilidade social que a Amil vem
realizando há mais de dez anos têm ajudado não apenas setores carentes,
mas também inspirado os jovens, que têm nas mãos a chance de construir um
futuro melhor para eles e para a sociedade.
Com a participação de todos os nossos colaboradores e um total
envolvimento da alta administração da empresa em cada um dos nossos
projetos, temos conseguido levar mais esperança para crianças, jovem e idosa.
Projetos de Responsabilidade Social
12
www.amil.com.br/intradente instituição
3
•
•
•
•
•
•
•
•
Ação social em Heliópolis
Projeto Pró-Criança Cardíaca
Projeto Jovem VIP
VIDA - Voluntários Integrados da Amil
Parceria com o HEMORIO
Saúde Nota 1000
Think About
Programa Bem-Estar
Ação social em Heliópolis
Ao longo dos anos, o compromisso da Amil tem sido viabilizar o acesso
de brasileiros de diversos lugares do país à saúde e à qualidade de vida.
Nos dias 29 e 30 de outubro de 2005, a Amil realizou uma ação social
em Heliópolis, maior favela da Zona Sul de São Paulo, com, aproximadamente,
120 mil moradores.
A ação consistia na realização gratuita de exames de glicemia,
colesterol e aferição da pressão arterial, fundamentais para auxiliar no
diagnóstico de diversas doenças.
A resposta da comunidade a essa iniciativa superou expectativas: em
apenas dois dias, 1.381 pessoas, com idade acima de 18 anos, receberam o
atendimento esperado. Tudo graças à participação de 100 voluntários, que,
após 18 horas de trabalho, comemoraram satisfeitos o sucesso da ação.
Projeto Pró - Criança Cardíaca
Temos direcionado nossos esforços para impulsionar iniciativas com
potencial para fazer a diferença em nossa sociedade. Um bom exemplo é
nossa parceria com o Pró - Criança Cardíaca, instituição que atende crianças e
jovens carentes, até 18 anos, com problemas cardíacos.
Fundado e dirigido pela Dra. Rosa Célia, o projeto já realizou, desde
3
1996, mais de 7 mil consultas e quase 800 procedimentos cirúrgicos. Os
beneficiados podem usufruir, ainda, da doação de cestas básicas, de
medicamentos e de atendimento odontológico.
Desde que nos tornamos parceiros do Pró - Criança, em 1999, temos
tido uma significativa participação no projeto, oferecendo o seguinte suporte:
•
•
custeio de uma cirurgia cardíaca infantil por mês;
manutenção do consultório odontológico;
montagem e custeio de estandes promocionais do projeto nos
congressos de medicina que organizamos;
doações de roupas, alimentos e brinquedos;
construção e patrocínio do anfiteatro;
•
voluntários da Amil ajudam como consultores no processo de gestão.
•
•
•
Além disso, compramos livros e montamos um espaço chamado Canto
de Leitura, onde as crianças e os jovens encontram um ambiente convidativo
para ler e sonhar, duas iniciativas que consideramos importantíssimas.
Projeto Jovem VIP
Visão, Inspiração e Positividade: as três palavras formam o significado
da sigla que dá nome ao projeto Jovem VIP e resumem as ideias propostas
pelo programa, que foi idealizado e estruturado pelo presidente do Grupo Amil,
Edson Bueno, em 1992. O nome é também uma alusão à expressão Very
Important Person, o que mostra a relevância desses jovens em nossa visão.
A iniciativa, que tem por objetivo despertar nos jovens a importância de
buscar, desde já, um futuro melhor, no começo era destinada aos filhos de
profissionais da Amil. Com o tempo, o projeto ultrapassou fronteiras e,
atualmente, engloba os filhos de colaboradores (de todos os níveis da
3
empresa, dos mais operacionais aos estratégicos), os filhos de médicos
credenciados e os filhos de vendedores terceirizados, todos com idade entre
13 e 18 anos.
No projeto, os participantes executam várias atividades de caráter
psicopedagógico, desenvolvidas especialmente para o encontro. Além disso,
têm acesso a palestras sobre planejamento profissional, sexualidade, o perigo
das drogas e cuidados com o corpo e a saúde, entre muitos outros temas. Os
adolescentes também são estimulados a estabelecer metas claras para os
próximos 20 anos e, de forma mais detalhada, para os próximos cinco e dez
anos.
O objetivo é fazer com que os jovens saiam dessa experiência com a
máxima orientação e um sólido embasamento para seguirem um caminho de
felicidade pessoal e realização profissional. Até hoje, mais de 3,5 mil jovens já
participaram dessa iniciativa.
13
VIDA - Voluntária Integrados da Amil
Em 2000, a Amil criou um programa para agregar todas as ações de
responsabilidade social e as iniciativas voluntárias desenvolvidas por seus
colaboradores, como doações de sangue e coleta de alimentos. É o Projeto
Vida - Voluntários Integrados da Amil -, através do qual oferecemos estímulo e
condições para a prática da solidariedade entre nossos colaboradores.
Uma das importantes ações do Projeto Vida é a campanha Você Doou,
Amil Multiplicou. Os colaboradores doam alimentos não - perecíveis,
brinquedos e agasalhos e, no fim da arrecadação, a empresa dobra a
quantidade e repassa para instituições voltadas ao cuidado de crianças e
idosos.
Desde sua criação, a campanha já beneficiou mais de 71 instituições no
Rio e em São Paulo, além de 65 famílias carentes indicadas por nossos
colaboradores.
13
www.amil.com.br/intradent/instituicao
4
No Natal, levamos até mesmo um carro de Papai Noel, com um
voluntário da Amil vestido a caráter, para fazer uma visita inesperada às
famílias carentes. Quando Papai Noel chega, a família é surpreendida com
uma cesta natalina e são distribuídos presentes, roupas e alimentos.
Foram arrecadadas, até hoje, cerca de 38,5 toneladas de alimentos nãoperecíveis.
O projeto conta com a participação do colaborador até o fim, pois ele é
convidado a participar da entrega do que foi arrecadado.
Parceria com o HEMORIO
Esse projeto nasceu da preocupação da Amil em somar esforços para
promover a saúde social. Há algum tempo, o HemoRio destacou que, apesar
do alto índice de acidentes nas vias expressas da Barra da Tijuca, no Rio de
Janeiro, não existiam pontos de coleta de sangue no bairro e adjacências. E
isso estava ocasionando sérios transtornos aos hospitais públicos da região.
Diante dessa situação, formamos uma parceria com o HemoRio e implantamos
o projeto de doação para colaborar com a comunidade.
Semestralmente, a Amil monta um grande posto de coleta de sangue na
sua sede, na Barra da Tijuca, em parceria com o HemoRio. O polo de doação
é aberto a colaboradores, comunidades vizinhas e funcionários das empresas
do Centro Empresarial BarraShopping.
A campanha, que faz parte do Projeto Vida - Voluntários Integrados da
Amil -, coletou, desde 2003, mais de 300 bolsas de sangue, e cada uma delas
ajuda, no mínimo, três pessoas.
Na ocasião, ainda são cadastrados doadores de medula óssea e os
colaboradores recebem informações sobre os procedimentos necessários,
caso seja detectado algum problema de saúde.
Saúde Nota 1000
4
O Projeto Saúde Nota 1000 foi criado em 1998 e é fruto do nosso ideal
de levar aos estudantes e instituições de ensino o conceito de prevenção em
saúde, assim como noções básicas de primeiros socorros.
A iniciativa consiste em visitas a escolas públicas e privadas do Rio de
Janeiro e de São Paulo. Através de uma metodologia envolvente, promovemos
quatro horas de atividades, em que passamos conhecimentos e ensinamos
como proceder em uma emergência até a chegada de um profissional
capacitado.
Depois da parte teórica, são divididos em grupos e aprendem noções
práticas de primeiros socorros, com a ajuda de profissionais do Amil Resgate
Saúde, que são especializados em situações de emergência.
Durante os sete anos de implementação do projeto, já foram
beneficiados mais de 10 mil jovens, de 40 escolas, totalizando uma média de
mil participantes por ano.
Think About
Um projeto que leva os filhos dos nossos colaboradores para visitar
empresas de diferentes segmentos, permitindo a esses jovens conhecer
melhor o mercado de trabalho e, assim, planejar mais adequadamente o seu
futuro.
Programa Bem-Estar
Um programa criado para orientar e estimular a busca por uma melhor
qualidade de vida, conscientizando os nossos colaboradores da importância e
dos reflexos de atitudes saudáveis no dia-a-dia.
3.2. Resultados alcançados na Gestão em Saúde.
4
Gestão em Saúde Amil
A Gestão de Saúde Amil é um sistema inovador, que vem complementar
uma estrutura construída ao longo de mais de 25 anos. Um sistema que reúne
alta tecnologia médica, uma rede totalmente integrada e, acima de tudo,
pessoas
que
respiram
medicina.
Profissionais
com
conhecimento
e
humanidade. Gente que trabalha o tempo todo para você ter mais qualidade na
sua vida.
Missão
2. Controle do Custo Médico
3. Manter Rede Credenciada (Qualidade e Quantidade)
Dimensionamento da rede
•
•
•
•
•
•
•
•
ATENDIMENTO ELETIVO DE CONSULTAS
Especialidades Básicas (até 2 dias para marcação na mesma região
geográfica)
Clínica Geral Adulto
Ginecologia/Obstétrica
Pediatria
Cardiologia
Ortopedia e Traumatologia
Oftalmologia
Especialidades Secundárias (4 a 7 dias para marcação na mesma região
geográfica ou região contígua).
•
•
•
Cirurgia Geral, Otorrinolaringologia, Endocrinologia,
Gastroenterologia, Dermatologia, Neurologia,
Homeopatia, Urologia, Angiologia, Reumatologia, Pneumologia.
Especialidades Terciárias (7 a 14 dias para marcação, podendo ser no mesmo
Município).
•
Cirurgia Cardíaca
•
Neurocirurgia
•
Cirurgia de Tórax
4
•
•
•
•
•
Oncologia
Cirurgia Pediátrica
Cirurgia de Mão
Cirurgia Buco-Maxilo-Facial
Psiquiatria
Atendimento de Urgência ou Emergência. Atendimento Básico (mesma região
geográfica).
Pronto Socorro Adulto Geral
Pronto Socorro Infantil
Pronto Socorro Cardiologia (pode acumular).
com PS Geral)
• Pronto Socorro Ortopedia
•
•
•
Critérios Credenciamentos
Pré-requisitos
•
•
•
•
•
•
•
05 anos de formado
Curriculum Vitae
Residência Médica
Título Especialista (pela Sociedade Médica)
Atendimento de 12h semanais (no mínimo)
Consulta com hora marcada
Apresentação xerox documentos (CRM, diploma, título de
especialista, alvará consultório)
Figura 1: Evolução do gerenciamento de Custos em Saúde.
Figura 2: Identificar e Tratar os Grupos de Risco.
Figura 3:Regras de Contato e Monitoramento do cliente Gestor.
4
Objetivos - PAQV
O programa Amil qualidade de vida foi desenvolvido com o objetivo de
promover a saúde identificando e reduzido as principais variáveis de risco das
doenças
cardiovasculares
(hipertensão
arterial,
tabagismo,
obesidade,
colesterol alterado e sedentarismo) e do diabetes.
Figura 4: Evolução em seis anos.
Figura 5: Evolução em seis anos.
Figura 6: Evolução em seis anos.
Figura 7: Risco Ocultos 100.668 Entrevistados.
•
763 (53%) Diabéticos com Glicemia Descontrolada
•
4.234 Clientes encaminhados ao endocrinologista.
•
Confirmação em 25% no RJ (18.6% de diabéticos e 6.3% de
•
pré diabeticos)
•
40% dos hipertensos não sabia dessa condição.
Figura 8: Confirmação Rio de Janeiro.
Análise de contas medica
Relatório (hospitalares)
•
Análise técnica/administrativa todas as faturas (100%)
•
Supervisão médica hospitalar externa
4
•
(70% internação)
•
(90% custo)
•
Negociações constantes com fornecedores
Alta complexidade
•
Médicos Referência
•
Hospitais ESHO
•
Supri-M
Evolução da gestão de custos em saúde
Objetivo
Criação de um Programa de ações capaz de identificar os riscos de saúde
relacionados a doenças cardiovasculares e ao diabetes, promovendo a
intervenção precoce, com o objetivo de otimizar a utilização dos recursos
disponíveis e melhorar a Qualidade de Vida do Cliente Amil.
Cenário Global 2001
Um Infarto Agudo do Miocárdio a cada
4 segundos
Um Derrame Cerebral a cada
5 segundos
Risco Cardiovascular
•
Hipertensão é o primeiro diagnóstico nas visitas médicas em
consultórios
•
Diabetes passou de sétimo para terceiro lugar nas consultas, com a
mudança dos critérios diagnósticos
•
42 % de todas as mortes
4
•
Custo estimado de U$286 bilhões em 1999.
CONCLUSÃO
Hoje as empresas privadas no segmento de saúde estão buscando
estabelecer uma posição sustentável e lucrativa no mercado.
Assim estabelecer uma relação de confiança. Parra assim, não haver
retrocedência em patologias em seus pacientes crônicos.
Procuramos analisar primeiramente, as Estratégias na logística de
informação para andar em sitônia com as informação que eram desajustadas e
com muito trabalho e Marketing dando visibilidade para empresa, suas
características e aplicabilidades para criação de um diferencial competitivo
frente aos concorrentes, focando a estratégia da especialização em Gestão em
Saúde. A Gestão, trata do paciente com uma “Qualidade de
vida” assim,
realizar a prevenção de doenças como: cardiovasculares que matam mais que
4
toda violência urbana, para que elas não ser torne
patologias crônicas
irreversível.
Gestão Amil é oferecer a maior tecnologia aplicada em medicina com o
menor custo, para isso, a “Qualidade de vida” vem formando esse grande e
maravilhoso conjunto de tecnologia e conhecimento na aplicabilidade
em
programas de VIVAMIL, PAQV e VIVA BEM VIVA AMIL .Estruturas que só
Amil tem no Brasil como Unidade especializada em alta complexidade para
reverter quadro de vida gravíssimo estruturas de laboratórios em que o
resultado de exame como HEMOGRAMA sai em 2 horas.
Amil vem construindo, reformando, ampliando e investido no que a de
mais moderno em medicina Centros como TOTAL CARE, referência no Rio de
Janeiro. Unidade de Intensivo de Fisioterapia para a prevenção de doenças de
coluna e mais. Hospitais de alta inovação de
e Centro de diagnostico
avançado Rede credenciada com os melhores médicos que a Amil tem a
responsabilidade de credenciá-los como: Dr. Eduardo Nagib (Presidente da
Sociedade de Cardiologia do Rio de Janeiro).Entre outros Podemos que não
foram citados a Amil tem isso como um “Grande Investimento” e um grande
Orgulho por ter essa Rede Própria e fazer a Gestão Medica de nosso clientes.
Fazer que eles tenha “Qualidade de Vida” não um plano de saúde que ir ao
medico tenha um amigo que possa contar.
Portanto o que podemos verificar nesses case Amil ela fez o que
nenhum plano fez reunir as melhores rede com baixo custos e melhor sistema
de informação.
4
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Internet
Anexo 2 >> Gráfico
4
ANEXO 1
INTERNET
www.amil.com.br/intradente instituição
1972
Edson Bueno, um jovem médico recém-formado, assume a falida casa
de Saúde São José, em Duque de Caxias, município do Grande Rio de
Janeiro. Com muito carinho e dedicação salda as dívidas e, nos anos
seguintes, adquire outros hospitais, dando origem à Esho - Empresa de
Serviços Hospitalares.
1978
Nasce a ideia de criar a Amil Assistência Médica no Rio de Janeiro, que,
por meio de ações ousadas e inovadoras, começa a conquistar a confiança
dos clientes e fornecedores:
•
Criação do conceito de consultas e exames sem limites;
•
Instalação de agências de atendimento perto dos clientes;
•
Pioneira na utilização de um serviço de tele atendimento 24
horas, sete dias por semana. O telefone da Amil torna-se o mais
conhecido do Rio de Janeiro.
1986
Abertura da Amil em São Paulo sob a liderança de Jorge Ferreira da
Rocha. Num curto espaço de tempo, a marca da Amil se consolida também na
maior cidade do Brasil.
1988
É elaborada uma estratégia de crescimento baseada totalmente num
marketing agressivo, que comparava as vantagens e as facilidades da Amil em
relação à concorrência. Tal postura permitiu que a Amil tivesse os maiores
índices de crescimento de todo o mercado de saúde.
1993
Lançamento do Amil Resgate Saúde, a mais completa e bem montada
estrutura de resgate aéreo e terrestre da América do Sul. Modernas
5
ambulâncias e bem equipados helicópteros estão disponíveis para atender às
mais complexas situações de emergência. Ao longo dos anos foi incorporado o
jato, e modernas bases de atendimento foram inauguradas.
14
1994
A Amil foi a primeira empresa do mundo a utilizar o sistema de franquias
para ampliar a sua cobertura no país, oferecendo o seu padrão de qualidade e
de atendimento às principais cidades do Brasil.
1995
Criação do Programa Amil de Medicamentos, uma iniciativa ousada que
visa oferecer medicamentos com desconto aos clientes. Para viabilizar o
programa, foi criada a rede Farmalife.
Criação do conceito de Carência Zero.
Início do processo de internacionalização da Amil com a conquista da
licença para operar no fechado mercado de saúde norte-americano
1997
A Amil é a primeira empresa a criar uma estrutura de atendimento no
exterior para atender aos seus clientes em qualquer parte do planeta. Da sua
sede em Miami ela centraliza as suas operações, sendo a única a oferecer
realmente uma medicina sem fronteiras.
1999
Inauguração do primeiro Total Care no Rio de Janeiro, um conceito
ousado e inovador de atendimento aos clientes que necessitam de cuidados e
acompanhamento médico especiais. No ano seguinte, a Amil inaugura a
unidade do Total Care de São Paulo. Num curto espaço de tempo o conceito
torna-se um sucesso, melhorando a qualidade de vida de milhares de clientes.
15
2001
A Amil dá início à sua estratégia de Excelência Médica, que busca
integrar todos os seus diferenciais, criando uma maravilhosa rede de serviços
14
15
www.amil.com.br/intradente instituição
www.amil.com.br/intradente/ instituição
5
que tem como principal objetivo prolongar e preservar a vida dos seus clientes.
2002
Em junho, foi inaugurada a nova sede da filial Paraná, u prédio
exclusivo, de quase mil metros quadrados e localização nobre, dentro dos
padrões Amil de qualidade e atenção a nossos clientes e colaboradores. A
mudança reposicionou a empresa no mercado e motivou os colaboradores. Em
agosto, foi inaugurada a moderna sede administrativa da Amil no Rio de
Janeiro. Localizada no Centro Empresarial BarraShopping, o edifício de dez
andares é totalmente informatizado e abriga todas as diretorias da Amil
Assistência Médica. Com o lançamento da intranet, a Amil entra na era virtual
de sua comunicação interna. Notícias das empresas do grupo em tempo real,
consulta de convênios, classificados e informações de saúde e bem-estar
ficam disponíveis a um simples toque do mouse. Atualmente são mais de
1.500 colaboradores das filiais São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Paraná
com acesso a essa ferramenta de comunicação.
2003
É lançado o Projeto Vida, que incentiva a prática do voluntariado entre
os colaboradores da Amil. Uma campanha de doação de sangue, no dia 29 de
agosto, marcou o início do projeto. Para celebrar seus 25 anos, pela primeira
vez a Amil patrocinou um espetáculo de dança: Terra Brasilis, uma
superprodução de Fernando Bicudo, que foi criado em homenagem à ocasião,
tendo sido apresentado no Rio, em São Paulo e em Brasília para mais de 30
mil pessoas.
2004
Começa a trabalhar o conceito Gestão de Saúde, em que analisa,
mapeia e trata o risco dos beneficiários ou clientes, atuando preventivamente
no controle de doenças com base na tecnologia. Entram na carteira os novos
produtos Amil 20, 30, 40, 50 e 60, em substituição aos planos comercializados
até então. Em Niterói, é lançado o plano regional Amil 15; em outubro, é
lançado, no Rio, o Next, um novo conceito em plano de saúde, que valoriza a
relação médico-paciente; em novembro, promove, pela primeira vez, o Prêmio
e a Jornada de Excelência Médica, em parceria com a Academia Nacional de
5
Medicina, instituição que comemorava 175 anos.
2005
Edson Bueno, presidente da Amil Participações, é eleito pela ADVB
Personalidade de Vendas 2005; A Amil ganha o Super Top de Marketing 2005,
promovido pela ADVB; Após uma completa reformulação, é lançado o novo
site da Amil; Nesse ano, a Amil passa a disponibilizar ainda mais serviços no
seu site; Seguindo o seu compromisso de incentivar a busca pela excelência
médica, a Amil promove o 7º Prêmio Amil de Medicina; A Amil recebe prêmio
Top Social ADVB pelo Projeto Ação Social Amil Heliópolis, que promoveu o
mapeamento da saúde de cerca de 1.500 moradores da maior favela de São
Paulo; A Amil lança a UCP - Unidade de Correção Postural -, que traz novos
conceitos na área de prevenção e tratamento das patologias posturais; A Amil
patrocina
eventos
da
HSM;
A Amil recebe o prêmio Gaivota de Ouro, na categoria Excelência em Gestão
de Saúde, concedido pela revista Seguro Total; O Jornal de Brasília premia a
Amil DF, pelo segundo ano consecutivo, com o Top of Mind no segmento de
Planos de Saúde; O jornal Informática Hoje concede o Prêmio Profissional de
Tecnologia da Informação 2005 para Neuza Ferreira da Rocha, diretora de TI
16
da Amil
2006
A 4ª edição da pesquisa Empresas Que Mais Respeitam o Consumidor,
promovida anualmente pela revista Consumidor Moderno, apontou a Amil em
primeiro lugar entre as operadoras de plano de saúde; A IT Mídia elege a Amil
no estudo As 100 + inovadoras no uso de TI 2006; A Diretoria de Projetos da
Amil é vencedora do Destaque Ademi - Prêmio Master Imobiliário 2006; Neuza
Ferreira da Rocha, diretora de TI da Amil, recebe prêmio Profissional de
Tecnologia da Informação 2006 do jornal Informática Hoje; A empresa lança o
Amilguinho, um ônibus itinerante totalmente preparado para proporcionar
cuidado oftalmológico e odontológico às crianças; A Amil recebe o prêmio Top
Social ADVB; A Amil vence o Top de Vendas ADVB; Em outubro, a Amil lança
em seu site um chat para tirar dúvidas e auxiliar a compra on-line; A Amil
5
Paraná recebe o Top de Marketing ADVB 2006, em reconhecimento à
excelência no uso das ferramentas de marketing; A Amil é uma das
vencedoras da 9ª edição do Prêmio Cobertura - Performance 2006, com o
case Maximarketing e Gestão de Saúde Amil - Um Case de Sucesso
Corporativo; A Amil Brasília é apontada pelo Guia Exame - Você S/A como
uma das 150 melhores empresas do país para trabalhar e também como uma
das melhores para as mulheres trabalharem. Além disso, foi eleita como uma
das três melhores em educação corporativa.
.
16
17
www.amil.com.br/intradent /responsabilidade social
www.amil.com.br/intradent/ instituição
17
5
ANEXO 2
GRÁFICOS
Figura 1: Evolução do gerenciamento de Custos em Saúde.
.
GESTÃO DA
RECEITA
Repasse
custo
de
GESTÃO DA
DESPESA
Negociação
tabela
de
Pacotes
GESTÃO DO
RISCO
Gerenciamento
de doenças
Capitação
Redes restritas
Redesenho
GESTÃO DO
CUSTO
do
Gerenciamento
Utilização, etc.
da
Gerenciamento
de casos
Figura 2: Identificar e Tratar os Grupos de Risco.
5
Figura 3:Regras de Contato e Monitoramento do cliente
Gestor.
5
Figura 4: Evolução em seis anos.
Figura 5: Evolução em seis anos.
5
Figura 6: Evolução em seis anos.
Figura 7: Risco Ocultos 100.668 Entrevistados.
5
Figura 8: Confirmação Rio de Janeiro.
5
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DIAS, Sérgio Roberto. Gestão de Marketing. São Paulo, Ed.
Saraiva, 2003.
KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Marketing Global. ,São
Paulo, Ed Saraiva, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo,Prentice
Hall,2000.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Campus, Rio de
Janeiro,Cam
6
BIBLIOGRAFIA CITADA
KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Marketing Global. ,São Paulo, Ed
Saraiva, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo,Prentice Hall,2000.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Campus, Rio de Janeiro,Cam
Disponivel em: www.amil.com.br/ instituição; acesso em 15/04/2008.
Disponivel em: www.amil.com.br/ programa de Gestão em Sáude; acesso em
14/04/2008.
Disponivel em: www.amil.com.br/ instituição; acesso em 15/04/2008.
Disponivel em: www.ans.com.br/ Tabela de Custos Medicos; acesso em
05/05/2008.
Disponivel em: www.administradores.com.br/Revista HSM Management;
acesso em 07/05/2008.
Disponivel em: www.amil.com.br/intradent /responsabilidade social; acesso em
07/05/2008.
6
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
Serviço Integrado.
09
1.1 - Conceitos de Serviço.
09
1.2 - A Segmentação do Mercado.
11
1.3 - As Bases de Segmentação de Mercado para Serviço. 12
1.4 - Administração da Diferenciação.
13
1.5 – Qualidade de Serviço para Organização.
17
CAPÍTULO II
Gestão em Saúde.
2.1 - Composição em valor com soma Positiva.
20
2.2 – Poder de Negociação dos Planos de Saúde.
23
2.3 – A Ascensão do Seguro Saúde em Grupo.
27
2.4 – Foco no Valor,e não nos Custo.
28
2.5 – A Mudança para a competição baseada em valor imperativo para os
planos de saúde.
32
CAPITULO III
Gestão Integrada.
3.1 – Integração.
35
3.2 – Resultados Alcançados na Gestão em Saúde.
41
6
CONCLUSÃO
46
ANEXOS
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
59
BIBLIOGRAFIA CITADA
60
ÍNDICE
61