UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA – UNIMEP
FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO - FEAU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PAULO SERGIO GONÇALVES DE OLIVEIRA
Proposição do modelo PLM-PV3G para a Gestão do Ciclo de Vida de
Produtos
Santa Bárbara d’Oeste - SP
2012
PAULO SERGIO GONÇALVES DE OLIVEIRA
Proposição do modelo PLM-PV3G para a Gestão do Ciclo de Vida de
Produtos
Tese apresentada ao programa de Pós-graduação
em Engenharia da Produção da Universidade
Metodista de Piracicaba como requisito parcial
para obtenção do título de Doutor em Engenharia
de Produção.
Área de Concentração: Engenharia do Produto e
do Processo
Orientador: Prof. Dr. André Luis Helleno
Santa Bárbara d’Oeste - SP
2012
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da Unimep
Bibliotecária: Luciana Beatriz Piovezan dos Santos CRB-8/140-2012
O48p
Oliveira, Paulo Sergio Gonçalves de
Proposição do modelo PLM-PV3G para a gestão do ciclo de vida
de produtos / Paulo Sergio Gonçalves de Oliveira. – Santa Bárbara
d’Oeste, SP : [s.n.], 2012.
147 f. : il.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) –
Universidade Metodista de Piracicaba, Faculdade de Engenharia,
Arquitetura e Urbanismo. Programa de pós-graduação em Engenharia
de Produção, Santa Bárbara d’Oeste, 2012.
Orientador: André Luis Helleno
Inclui Bibliografia
1. Gestão do ciclo de vida de produtos. 2. Gestão de mudanças. 3.
Desenvolvimento de novos produtos. 4. Gestão do conhecimento. 5.
Projeto de produtos sustentáveis. I. Paulo S. G. de Oliveira.
II.Universidade Metodista de Piracicaba. III. Título.
CDU 62.002
CDU 62
PROPOSIÇÃO DO MODELO PLM-PV3G PARA GESTÃO DO CICLO DE VIDA DE
PRODUTOS SUSTENTÁVEIS
PAULO SERGIO GONÇALVES DE OLIVEIRA
Tese de Doutorado defendida e aprovada em 30 de maio de 2012, pela Banca
Examinadora constituída pelos Professores.
Prof. Dr. André Luís Helleno – UNIMEP
Presidente e Orientador
Prof. Dr. Fernando Celso de Campos – UNIMEP
Prof. Dr. Dirceu da Silva – UNINOVE
Prof. Dr. Carlos Roberto Camello Lima – UNIMEP
Prof. Dr. Orlando Roque da Silva - FMU
Dedico este trabalho a Deus e a quatro pessoas muito
importantes na minha vida: a minha filha Giovana Tecilla
de Oliveira, a minha esposa Maria Cristina Tecilla, a
minha mãe Luzia Gonçalves dos Santos e ao meu pai
José Antunes de Oliveira.
Se queres ser Universal, começa por
pintar a tua aldeia
Tolstoi
Agradecimentos
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus por ter me permitido viver essa
experiência e a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a concretização
desse trabalho.
Dedico um especial agradecimento ao meu orientador pelas contribuições feitas ao
longo do trabalho e pela paciência demonstrada, pois sei que não é fácil me orientar devido a
minha excessiva ansiedade, também lhe agradeço pelos seus sábios conselhos, pelas
contribuições e principalmente pela ajuda na indicação do caminho a ser seguido em relação
ao tema.
Gostaria de agradecer a minha família em especial a minha esposa Maria Cristina
Tecilla, pela força que me deu nos momentos em que pensei em desistir e pela paciência
demonstrada, durante a execução do trabalho. A minha filha Giovana Tecilla, o melhor
presente que Deus poderia me dar, pela alegria que nos trouxe e também me desculpar pela
ausência em suas brincadeiras. A minha mãe Luzia Gonçalves dos Santos e ao meu pai José
Antunes de Oliveira, pessoas fantásticas que sempre acreditaram em mim e sempre me
ajudaram. Ao meu irmão Jordan Gonçalves de Oliveira, as minhas irmãs Jussara Gonçalves
de Oliveira e Juliana Gonçalves de Oliveira. As minhas sobrinhas queridas Carol, Ligia e
Julia.
Também agradeço aos participantes da pesquisa tanto dos grupos do Linkedin e da
Abimaq que foram essenciais para a obtenção dos dados e também pela sua contribuição e
paciência, dos quais alguns precisei entrar em contato diretamente para tirar dúvidas e me
aproximar mais da realidade.
Dedico um especial agradecimento aos Professores Dirceu da Silva e Mauro Neves
Garcia (in memoriam) pela força e pelos aconselhamentos dados ao longo da vida, pois foram
pessoas que sempre me ajudaram nos momentos em que precisei, os quais seguramente foram
porto seguro para muita gente em relação à área acadêmica e que seguramente contribuíram
para o sucesso de diversas pessoas, incluindo a minha pessoa.
Gostaria de agradecer aos membros da banca pela avaliação desse trabalho, e pelos
sábios conselhos e críticas que fizeram em especial ao Professor Fernando Celso de Campos,
Professor Dirceu da Silva e Professor André Luis Helleno, pelas críticas feitas durante o
exame de qualificação e ao professor Dirceu pela ajuda na análise dos dados, que foi de
substancial importância.
Aos colegas de trabalho da empresa Mapfre, em especial ao meu gerente Emerson
Niebuhr, pela sua contribuição na conclusão desse trabalho, nos momentos em que precisei
me ausentar e pela força que sempre foi dada na forma de incentivo. Aos colegas Fernando
Jardim, Marcio Ventura, Maurício Lisbão, Fabiano Marcos Ferreira, Décio Dutra Domingues,
Clécio Novais, Marcelo Moraes e Anderson Lorusso, pela força e pela paciência, em especial
pelo incentivo dado e pelas brincadeiras feitas, pois foram substancias para me manter no
caminho certo.
A Unimep por congregar tantas pessoas boas e dedicadas, que seguramente asseguram
a qualidade da Instituição, por te me permitido concluir esse curso, além de oferecer um
excelente ambiente acadêmico.
RESUMO
O presente estudo teve por objetivo propor o modelo de gestão do ciclo de vida de produtos
PLM-PV3G no setor metal mecânico escolhido devido a sua importância no cenário nacional
representado cerca de 2% do PIB do Brasil. Para se atingir o objetivo foi desenvolvido um
questionário com 37 assertivas composto de 10 pontos de variabilidade, baseado na escala de
Likert. O questionário foi disponibilizado em site destinado a criação de questionários e coleta
de dados de pesquisa, e enviado convite a cerca de 2000 profissionais do setor metal
mecânico, que preferencialmente participaram do projeto de produtos. A pesquisa foi
desenvolvida totalmente pela Internet, os questionários foram coletados no intervalo de 3
meses, dos quais se obteve 405 respostas, das quais 394 foram consideradas válidas para fins
de pesquisa. Os dados foram analisados utilizando análise fatorial exploratória, que encontrou
cinco fatores. A confiabilidade interna dos fatores foi medida pelo KMO (Kaiser Mayer
Oblimin), apresentado valor de 0,846 considerado bom para fins de pesquisa. Os cinco fatores
foram nomeados: Gestão da Colaboração, Gestão da manufatura, Gestão do Conhecimento,
Projeto Verde, Desenvolvimento de Fornecedores. Para se verificar as correlações existentes
entres os fatores se utilizou análise PLS (Partial Least Square), tendo como base para a
análise 4 hipóteses, das quais apenas a hipótese H4 foi refutada, devido a eliminação do fator
“Desenvolvimento de Fornecedores” pois a variável “DEFOR2” apresentou valor de AVE
baixo. Também foram eliminadas outras 6 variáveis do fator Gestão da colaboração, por
apresentarem baixos valores. Os constructos restantes apresentaram valores de AVE entre 0,5
considerados aceitáveis, Confiabilidade Composta próxima de 0,8 para todos os fatores e R
quadrado próximo de 0,5 indicando boa correlação e “Alpha de Cronbach” entre 0,6 e 0,8
para os fatores. O modelo indicou que a primeira coisa que deve ser gerenciada deve ser o
projeto verde a qual influencia os demais fatores, o modelo foi nomeado pelo acrônimo
“PLM-PV3G”, a importância desse fator reside no fato de estar alinhado com as demandas
atuais por sustentabilidade e desenvolvimento de produtos com características ambientais.
Palavras-Chave: Gestão do Ciclo de Vida de Produto, Desenvolvimento de Fornecedores,
Gestão da Colaboração, Gestão da Manufatura, Gestão do Ciclo de Vida de Produtos Verde.
ABSTRACT
This study aims to purpose the PLM-PV3G model for Product Lifecycle Management in
metal mechanic sector this one was choose because their economic importance in national
scenario representing about 2% of Brazil GNP. To achieve the objective was developed an
instrument research with 37 assertive with 10 points of variability based in Likert’s scale. The
research instrument was available in one site destined to create surveys and collects data, after
this 2000 invites was send for people from metal mechanic sector which preferably
participates in product development projects. The research was made totally using Internet’s
and lasts about 3 months obtaining 405 answers which 394 was considerate valid to research
uses. The data are analyzed using exploratory factorial analyzes and five factors was found.
The five factors were named: Collaboration Management, Knowledge Management, Green
Project e Suppliers Development. To verify the correlations was used PLS (Partial Least
Squares) using 4 hypothesis as base for analyzes which only H4 was refused because factor
called “Supplier Development” was eliminated. The remaining factors presents AVE values
about 0,5 considerate acceptable, Composed realibility near 0,8 for each factor and R squares
near 0,5 which indicates good correlation, Cronbach’s Alpha between 0,6 and 0,8 for factors.
The models indicates that’s the first thing to be managed is green project which causes
influence in other factors. The model was nominated using the acronym “PLM-PV3G” the
importance of this factors is because stay in alignment of actual demand for sustainability and
product development with environmental worry.
KeyWords: Product Lifecycle Management, Supplier Development,
Management, Manufacture Management, Green Product Lifecy Management.
Colaboration
Sumário
RESUMO ................................................................................................................................................ 9
ABSTRACT .......................................................................................................................................... 10
1 - Introdução ........................................................................................................................................ 17
1.1– Justificativa e Relevância .......................................................................................................... 17
1.2 – Problema de Pesquisa e Objetivos ........................................................................................... 19
1.3 – Estrutura do Trabalho ............................................................................................................... 20
2 - Gestão do Ciclo de Vida de Produtos .............................................................................................. 21
2.1 - Gestão do desenvolvimento de novos produtos ........................................................................ 24
2.2 - Envolvimento dos fornecedores e desenvolvimento da cadeia de suprimentos........................ 28
2.3 - Gestão de redes de colaboração e gestão da empresa expandida .............................................. 36
2.4 - Engenharia simultânea e a utilização de sistemas PDM ........................................................... 44
2.5 - Gestão de mudanças durante o ciclo de vida do produto .......................................................... 53
2.6 - Gestão do conhecimento distribuído durante o ciclo de vida do produto ................................. 58
2.7 - Gestão da manufatura durante o ciclo de vida do produto ........................................................ 64
2.8 - Projeto de produtos tendo em vista o descarte .......................................................................... 69
3 - Método de pesquisa.......................................................................................................................... 74
4 – Desenvolvimento do Modelo Teórico ............................................................................................. 80
5 – Discussão dos resultados e comparação com modelos existentes ................................................. 109
6 – Conclusões .................................................................................................................................... 115
7 - Referências Bibliográficas ............................................................................................................. 118
8 – Apêndice ....................................................................................................................................... 127
I – Questionário de Pesquisa ........................................................................................................... 127
II – Convite Enviado aos participantes pelo Kwiksurveys .............................................................. 133
III – Convite enviado nas redes sociais ........................................................................................... 134
9 – Anexos........................................................................................................................................... 135
I – Imagem da Coleta de Dados Site ............................................................................................... 135
II – Resultados da Coleta de Dados ................................................................................................ 136
III – Possibilidades de envio da pesquisa ........................................................................................ 137
IV – Formulário de Acompanhamento de Questionários Respondidos .......................................... 138
V – Email de Permissão Para Desenvolvimento da Pesquisa Junto aos Membros da ABIMAQ ... 139
VI – Questionário de Validação ...................................................................................................... 140
VII – Email de Recebimento de Questionário Oriundo de Validação ............................................ 143
VII – Emails dos Respondentes dos Grupos de Discussão ............................................................. 144
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Gestão do desenvolvimento de produtos ................................................................. 21
Figura 2 - Utilização do PLM ................................................................................................... 22
Figura 3 – Colaboração entre fornecedores e OEM utilizando ferramenta PLM ..................... 28
Figura 4 – Desenvolvimento colaborativo do produto ............................................................. 37
Figura 5 – Modelo de maturidade do PLM .............................................................................. 38
Figura 6 – Gráfico de precedência das granularidades de locks ............................................... 48
Figura 7 – Modelo de Revisão de Fases (Stage Gates) ............................................................ 50
Figura 8 - Respondentes por área de Formação ....................................................................... 76
Figura 9 - Quantidade de Participantes que trabalham com desenvolvimento de produtos ..... 77
Figura 10 – Tempo de experiência dos respondentes ............................................................... 77
Figura 11 – Representação gráfica das Etapas de Pesquisa...................................................... 79
Figura 12 – Modelo de Gestão do Ciclo de Vida de Produtos ............................................... 102
Figura 13 – Modelo PLS ........................................................................................................ 104
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Variáveis Relacionadas à Gestão do Desenvolvimento de Produtos .................... 28
Quadro 2 - Variáveis Relacionadas ao envolvimento dos fornecedores .................................. 36
Quadro 3 – Critérios comuns de equipes virtuais ..................................................................... 43
Quadro 4 – Variáveis Relacionadas à Gestão das redes de colaboração/empresa expandida .. 44
Quadro 5 – Variáveis Relacionadas à Engenharia Simultânea/Sistemas PDM........................ 53
Quadro 6 – Variáveis Relacionadas à Gestão de Mudanças .................................................... 58
Quadro 7 – Variáveis Relacionadas à Gestão do Conhecimento ............................................. 64
Quadro 8 – Variáveis Relacionadas à Gestão da Manufatura .................................................. 69
Quadro 9– Variáveis Relacionadas ao Projeto de Produtos tendo em o descarte .................... 73
Quadro 10 – Quadro resumo dimensões e variáveis ................................................................ 81
Quadro 11 – Instrumento de Pesquisa ...................................................................................... 87
Quadro 12 – Hipóteses Confirmadas/ Não Confirmadas ....................................................... 108
Quadro 13 – Comparativo entre os modelos existentes e o Modelo PLM-PV3G.................. 112
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Metabusca site Web of Knowledge .......................................................................... 18
Tabela 2 – Alpha de Cronbach ................................................................................................. 89
Tabela 3 – Fatores Extraídos .................................................................................................... 90
Tabela 4 – Alteração de Nomes das questões......................................................................... 103
Tabela 5 – Confiabilidade dos Fatores ................................................................................... 105
Tabela 6 – Correlação entre os fatores ................................................................................... 106
Tabela 7 – Validade do Coeficiente de Regressão das Variáveis Latentes ............................ 106
Tabela 8 – Validades dos coeficientes do Outer model.......................................................... 107
LISTA DE SIGLAS
ABIMAQ – Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos
AD – Axiomatic Development
BA – Local dedicado ao compartilhamento do conhecimento
BOM – Bill of Material
BPEL- Bussiness Process Execution Language
BPM – Business Process Management
CAD – Computer Aided Design
CAE – Computer Aided Engineering
CAM – Computer Aided Manufacturing
CAPP – Computer Aided Planning Process
CPC – Collaborative Product Commerce
CPI – Collaborative Innovation Product
CRM – Customer Relationship Management
DFA – Design for Assembly
DFM – Design for Manufacturing
EA – Engineering Actions
EC – Engineering Changes
ER – Engineering Requirements
ERP – Enterprises Resource Planning
ESI – Early Supplier Involvement
ETRI – Electronics and Telecommunications Research Institute
FMEA – Failure Modes and Effects Analyses
GPSS – Global Product Structure System
ISO – International Standard Organization
KBE – Knowledge Based Engineering
LDAP – Lightweight Directory Access Protocol
MANTIS – Manufacturing Technology and Industrial Systems
NPD – New Product Development
NPDI – New Product Development Involvement
OEM – Original Equipment Manufacturer
OMG – Object Management Group
PDE – Product Definition Evolution
PDM – Product Development Management
PDP – Product Development Process
PFEM – Product Family Evolution Model
PFEV – Product Feature Evolution Validation
PLM – Product Lifecycle Management
PLM-services- Conceito de Serviços Web Aplicado ao PLM
PPR – Product Process Resources
QFD – Quality Function Deployment
RFP – Request for Proposal
SCM – Supply Chain Management
SECI – Acrônimo dos Quatro Modos de Conversão do Conhecimento: Socialização,
Externalização, Combinação, Internalização
SOA – Service Oriented Architecture
STEP – Padrão para compartilhamento de arquivos CAD
TRM – Technology Road Mapping
UML – Unified Modeling Language
VCM – Value Chain Management
WEB Services – Conceito de orientação a serviços baseado na Web
WORKFLOW – Gerenciamento do Fluxo De Trabalho
WORKSPACE - Ambiente Comum de Trabalho
XML – Extended Markup Language
17
1 - Introdução
A gestão do ciclo de vida de produtos (PLM – Product Lifecycle Management) vem
ganhando importância nos últimos anos. Esse fato se deve a muitos fatores, dentre eles
podendo-se destacar: complexidade no desenvolvimento de produtos, atendimento das
necessidades dos clientes e questões ambientais que demandam gestão do projeto de produto
focada em ações sustentáveis.
1.1– Justificativa e Relevância
A gestão do Ciclo de Vida de Produtos é uma abordagem integrada dos processos de
negócio e das informações, que visa a gerenciar o produto em todo o seu ciclo, desde a
concepção, até o descarte final. No entanto, devido à complexidade de se gerenciar diversos
elementos, tais como integração dos fornecedores, gestão da empresa ampliada, gestão de
projetos e gestão do desenvolvimento de produtos, muitas vezes não é adotada em sua
totalidade pelas empresas, sendo muito comum sua aplicação apenas nos ciclos iniciais de
desenvolvimento de produtos.
Assim como nas empresas, na área acadêmica também existem poucos estudos
relacionados ao tema e mesmo assim, todos abordam o gerenciamento das fases iniciais do
projeto e seus aspectos técnicos. Portanto, estudos mais detalhados para melhor compreensão
dos processos de negócios e das informações necessárias ao gerenciamento do produto, em
todo seu ciclo, se fazem necessários. A Tabela 1 procura demonstrar esse fato por meio de
uma pesquisa bibliográfica em periódicos da base ISI (Web of Knowledge), disponível no site
da coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES). Nessa pesquisa
foram utilizados periódicos dos últimos 10 anos, tendo como palavras-chave “PLM” e
“Product Lifecycle Management”.
Os resultados apresentados na Tabela 1 demonstram que existem poucos artigos
relacionados ao assunto, o que evidencia uma lacuna pelo baixo número de estudos que se
proponham a analisar os aspectos gerenciais da gestão e do planejamento de todo o ciclo de
vida do produto, por meio da abordagem PLM.
Por essa razão o presente estudo se propôs a desenvolver um modelo que possa ser
utilizado por pesquisadores, tanto acadêmicos, como industriais, para servir como base na
implantação do conceito em empresas e também para servir de contribuição para melhoria do
conhecimento a respeito do assunto.
18
Tabela 1– Metabusca site Web of Knowledge
Artigos Publicados em Periódicos – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nivel
Superior
Critério de Busca
Critério de Busca
Palavra-Chave "Product Lifecycle
Palavra-Chave "PLM
Management"
Ano
Quantidade
Ano
Quantidade
2011
11
2011
2010
11
2010
2009
0
2009
2008
3
2008
2007
3
2007
2006
0
2006
2005
0
2005
2004
0
2004
2003
2
2003
2002
0
2002
Fonte: http://www.periodicos.capes.gov.br/ acesso em 30/04/2012
2
3
0
0
0
2
0
0
0
0
O modelo desenvolvido se propôs a ser um modelo simples e objetivo, pois a
complexidade poderia dificultar a implementação e o uso do conceito de Gestão do Ciclo de
Vida. Dessa forma, o pesquisador procurou utilizar técnicas estatísticas que concentram as
variáveis, tendo como premissa criar um modelo fácil de ser gerenciado.
A escolha do setor metal mecânico foi feita devido à importância desse setor no
cenário nacional, o qual atingiu o valor de 78 bilhões de dólares em faturamento no ano de
2008, representado 8,5% do PIB industrial e 2,6% do PIB nacional (ABDI, 2009A).
O setor também é importante devido à quantidade de empregos gerados, a gama de
especialidades demandadas e ao tamanho da cadeia de fornecedores, dividindo-se em
pequenas, médias e grandes empresas, além da importância dos seus subsetores como:
automobilístico (ABDI, 2009B), aeronáutico (ABDI, 2009C), naval, autopeças e bens de
capital no que se refere a uso de matéria prima (ABDI, 2009A) e também pelas oportunidades
em adoção de políticas de gestão do ciclo de vida de produto e a possibilidade de aplicação de
ações sustentáveis.
O estudo se justifica por ter procurado desenvolver um modelo de gestão do ciclo de
vida de produtos que facilite a adoção, por reduzir a complexidade existente nos modelos
atuais, principalmente por ter sido desenvolvido utilizando as percepções dos profissionais do
setor metal mecânico brasileiro, servindo de base para a criação de sistemas que permitam
gerenciar os aspectos apontados no estudo, também podendo ser utilizado como diretriz para a
criação de novos modelos.
19
O estudo pode ser adaptado por pesquisadores e aplicado em outras áreas de forma a
se verificar a sua validade em outras realidades. O fato de não ter sido validado em outras
áreas é uma das lacunas do estudo; outra seria o fato de não se ter conseguido agrupar os
participantes em regiões o que permitiria uma melhor análise das características apresentadas.
Essas lacunas podem ser exploradas por pesquisadores, visando o desenvolvimento do
modelo.
O estudo foi delimitado à gestão do ciclo de vida em produtos, seu objeto de pesquisa
foram profissionais do setor metalúrgico, que preferencialmente participaram do
desenvolvimento de produtos, selecionados a partir da base de dados da Abimaq(Associação
Brasileira da Indústria de Máquinas) devido a ligação com o setor de bens de consumo, por
representar a grande maioria das empresas do setor citado e também direcionada a
profissionais participantes da rede social “Linkedin”, selecionados de grupos de empresas do
setor ou que discutem assuntos relacionados a Engenharia de Produção, Engenharia
Mecânica, Desenvolvimento de Produtos, Logística e Gestão da Manufatura.
1.2 – Problema de Pesquisa e Objetivos
Um fator importante para a escolha do tema é a ausência de modelos quantitativos a
respeito dos fatores que influenciam a adoção da gestão do ciclo de vida de produtos. Devido
a essa razão a pergunta problema da tese será: “Quais fatores influenciam na gestão do ciclo
de vida de produtos? De que forma esses fatores se relacionam?”.
O objetivo da pesquisa foi desenvolver o modelo de gestão do ciclo de vida de
produtos (PLM-PV3G), para isso foi utilizada análise fatorial, de modo a simplificar o
modelo, agrupando as variáveis em fatores. Para se verificar a correlação existente entre os
fatores foi utilizada análise PLS-PM (Partial Least Squares) de forma, o que permitiu
visualizar quais são os fatores mais impactantes no processo e por esta razão, devam ser mais
bem gerenciados.
De forma a se atingir o objetivo principal, foram traçados objetivos:
a) Desenvolver pesquisa bibliográfica a respeito da gestão do ciclo de vida de
produtos para se avaliar a teoria latente;
b) Desenvolver instrumento de pesquisa a partir do referencial teórico;
c) Efetuar levantamento tendo como público alvo profissionais do setor metal
mecânico que preferencialmente já participaram do desenvolvimento de
produtos;
20
d) Aplicar a análise fatorial exploratória nos dados coletados de forma a se criar o
modelo exploratório da gestão do ciclo de vida de produtos;
e) Utilizar análise PLS para se validar o modelo exploratório e desenvolver o
modelo confirmatório no qual são demonstradas as correlações existentes entre
os fatores.
O desenvolvimento do modelo irá fornecer uma melhor percepção da gestão do ciclo
de vida de produtos, sob a ótica dos profissionais do setor metal mecânico, contribuindo para
se melhorar o desenvolvimento, fornecendo aos consumidores produtos mais próximos da
suas necessidades por meio de estratégias de desenvolvimento e buscando também satisfazer
os aspectos ambientais e legais que são aspectos importantes na atualidade.
Para atingir os objetivos da pesquisa, foi desenvolvido um levantamento junto ao
público alvo da pesquisa, por meio do desenvolvimento de um questionário, disponibilizado
no site www.kwiksurveys.com, que tem por objetivo a criação, gerenciamento e distribuição
de pesquisas online de forma gratuita.
1.3 – Estrutura do Trabalho
Para o desenvolvimento do trabalho este foi dividido da seguinte forma: neste primeiro
capítulo foi efetuada uma introdução a respeito do que será discutido ao longo do trabalho,
bem como o problema de pesquisa, a justificativa da pesquisa, a relevância do trabalho e os
objetivos.
No segundo capítulo, foi desenvolvida uma revisão bibliográfica a respeito da Gestão
do Ciclo de Vida de Produtos, com vistas a apresentar o estado da arte desse assunto e o que
está sendo discutido na comunidade acadêmica sobre o tema. No terceiro capítulo, foi
apresentado o método de pesquisa do trabalho, demonstrando as técnicas e os objetivos de
cada método aplicado.
No quarto capítulo foi efetuado o desenvolvimento do modelo teórico da pesquisa,
tendo como objetivo validá-lo de forma estatística. Os resultados desse capítulo são utilizados
no quinto capítulo no qual é feita uma discussão dos resultados encontrados e uma
comparação com os principais modelos existentes.
No sexto e último capítulo são apresentadas as conclusões e as considerações finais,
bem as recomendações para futuras pesquisas e lacunas encontradas no trabalho.
21
2 - Gestão do Ciclo de Vida de Produtos
Nos últimos anos, tem crescido o investimento na área de gerenciamento do ciclo de
produto (PLM) em todos os tipos de empresa, devido principalmente ao aumento da
complexidade dos produtos e também ao aumento da exigência dos clientes, o que faz com
que as empresas comecem a adotar a integração de fornecedores no processo de
desenvolvimento de produtos (TANG e QIAN, 2008).
A gestão do ciclo de vida de produtos (PLM - Product Lifecycle Management) é uma
abordagem para a gestão integrada dos processos de negócio e das informações relacionadas
aos produtos. Tal abordagem requer a utilização de sistemas de informação (Sistemas PLM)
para apoiar a colaboração na empresa e também com os seus parceiros, ao longo de todo o
ciclo de vida, conforme ilustrado na Figura 1, a qual aponta alguns fatores e tendências no
processo de desenvolvimento de produtos, que aumentam a complexidade do produto, o que
demanda uma melhor gestão dos requisitos (ZANCUL, 2009).
Figura 1 - Gestão do desenvolvimento de produtos
Fonte: Adaptado de Zancul (2009)
O objetivo do PLM é a configuração otimizada dos processos, especialmente do
processo de desenvolvimento de produtos, assim como a gestão de todas as informações do
produto ao longo do seu ciclo de vida. As informações atualizadas podem ser acessadas
diretamente por todas as pessoas autorizadas, a qualquer momento, possibilitando, por
22
exemplo, reduzir o tempo necessário para desenvolver novos produtos com menores custos
(LAMBERT, 2010).
Segundo Zancul (2009) a gestão do ciclo de vida é abordada na área acadêmica sob
diversos aspectos, conforme observado na Figura 2.
Figura 2 - Utilização do PLM
Fonte: Adaptado de ZANCUL (2009)
As pesquisas sobre PLM podem ser classificadas em três grupos:
 especificação de processos e definição de métodos para PLM;
 questões técnicas de integração de sistemas de informação;
 aplicação do PLM em diferentes contextos.
Para Farouk e Troussier (2008), o conceito PLM é definido como uma sistemática
integração de todas as informações relacionadas ao produto e processos por meio de todo o
ciclo de vida, desde a ideia inicial, até o descarte, o que torna o PLM uma estratégica de
negócios para suportar uma criação coletiva, gerenciamento, disseminação e o uso das
informações do produto entre os colaboradores da empresa e as empresas parceiras.
Lee et al. (2008) argumentam que este tipo de abordagem faz com que surjam diversos
desafios, tais como a inovação contínua, a colaboração global e o gerenciamento de riscos
complexos.
23
Para o sucesso desse tipo de abordagem, é necessário que os recursos intelectuais na
forma de dados de processos e produtos estejam acessíveis a qualquer um na cadeia de valor,
por meio de uma gestão do conhecimento eficiente, de modo a se favorecer a inovação
(TROTTA, 2010).
Em função disto, o PLM foi proposto nos anos recentes como uma abordagem de
negócios que tem como propósito integrar as pessoas, processos, sistemas de negócio e o
gerenciamento da informação no ciclo completo de desenvolvimento do produto entre as
empresas. O PLM permite a colaboração criativa, o gerenciamento, disseminação e o uso da
definição do produto e informação dos processos operacionais entre a empresa e os seus
parceiros, do conceito de marketing até a retirada do produto do mercado (LEE et al, 2008).
Na atualidade as organizações estão olhando para a estratégia de PLM como uma
forma de se atingir a excelência do produto (GOMEZ et al, 2009).
Shuh et al. (2008) propuseram um modelo de referencia para a implantação de
software PLM, com base nas pesquisas desenvolvidas por esses autores, as implementações
nesta área encontram-se em fase inicial, principalmente devido ao fato do conceito não estar
bem definido. O modelo de referencia proposto leva em consideração modelos de referencia
da indústria com o objetivo de tornar o PLM um conceito mais flexível.
O modelo proposto compreende (SHUH et al, 2008):
1. Definição de PLM: necessidade de detalhamento da especificação do PLM de forma
a tornar o conceito mais claro para a indústria;
2. Base do PLM: especificação robusta da estrutura do produto;
3. Conjunto de modelos de referência: conjunto de modelos de referência da indústria,
os quais respeitam as necessidades dos clientes, estes requisitos se baseiam no tipo de
indústria, tamanho etc;
4. Requisitos de fornecedores neutros de software: cada software evoluiu de acordo
com o foco de mercado, as necessidades dos clientes, a origem do software e a
evolução. Desta forma um catálogo composto de todos os requisitos deve ser
desenvolvido. Este catálogo deve contemplar todas as quatro áreas funcionais:
gerenciamento central dos dados, geração dos dados do produto, gestão de processos e
sistema de integração.
Desta forma, pode-se concluir que o PLM, é uma estratégia de negócio que propõe a
gestão consistente de todos os estágios do ciclo de vida do produto, desde o início de sua
24
concepção até o descarte, envolvendo dessa forma uma grande quantidade de stakeholders
clientes, fornecedores e órgãos reguladores os quais requerem diversos níveis de detalhes e
representações da informação (THIMM, LEE e MA, 2006).
Uma das principais atividades durante o ciclo de gestão de ciclo de vida é o
desenvolvimento de novos produtos, o qual será abordado no próximo capítulo.
2.1 - Gestão do desenvolvimento de novos produtos
O advento da globalização expôs as diversidades culturais e o rápido desenvolvimento
de produtos, invertendo as distâncias relativas, desconectando tempo e espaço. Além disso, o
ritmo de transformações com que as complexidades tecnológicas modificam as atividades
aumenta, também, a complexidade do desenvolvimento de produtos (CARDOSO, QUEIROZ
e GONTIJO, 2009). O que faz as organizações buscarem formas de melhor gerenciar o
desenvolvimento de novos produtos, a adequação de produtos às necessidades locais e
também estarem atentas às mudanças nas necessidades dos clientes.
No entanto, Nisson e Fagerström (2006) partem da premissa de que, para se
desenvolver um produto bem balanceado, não se deve se levar em consideração apenas a
opinião dos clientes, mas, também, dos stakehoders envolvidos em todo o ciclo de vida do
produto, demandando o uso de uma visão holística das necessidades que devem ser
gerenciadas. Esse aspecto torna o Marketing uma peça fundamental, pois desenvolve
pesquisas e ações que visam a entender as aspirações dos clientes.
Outro aspecto fundamental é o de que a especificação dos produtos precisa espelhar,
com a maior fidelidade possível, as aspirações dos clientes; para isto se pode utilizar a
metodologia QFD (Quality Function Deployment), a qual pode ser efetuada em fases, por
meio da criação de módulos com o objetivo de facilitar o gerenciamento.
Para se validar as fases do desenvolvimento do produto, pode-se utilizar uma revisão e
aprovação formal no final de cada etapa, a qual é chamada de revisão em Gates, de forma a se
verificar se todos os requisitos foram cumpridos; tal abordagem pode trazer grandes
benefícios para a organização (ROZENFELD et al, 2006)
Conforme comentado anteriormente, QFD é uma importante metodologia para
desenvolver especificações que espelhem as aspirações dos clientes. Devido ao fato de não
tratar-se de um método de fácil aplicação, Miguel,Carnevalli e Carlage (2007) propuseram um
modelo sistemático para aplicação da QFD, com o objetivo de reduzir as dificuldades de
aplicação dessa metodologia. O modelo foi construído tendo como base o projeto axiomático
(AD), o qual parte da premissa de que as entregas de projeto pertencem a quatro domínios
25
distintos: o domínio do cliente, o domínio funcional, o domínio físico e o domínio do
processo.
Nantes e Lucent (2009) afirmam que, para atender as reais necessidades dos clientes, o
processo de desenvolvimento de produto (PDP) precisa ser suportado por inovações
tecnológicas que diferenciam os produtos no mercado, melhorando a participação da empresa
no mercado, o que garante sua sobrevivência.
Quanto mais intensa a incorporação de tecnologia nos produtos, maior é chance de
sucesso, se comparado com aqueles com pequena diferenciação e que não incorporam
inovações (GECEVSKA et al, 2010).
Porém, Nantes e Lucent (2009) alertam que o desenvolvimento de produtos, no Brasil,
caracteriza-se principalmente pela melhora de produtos, por meio de pequenas adaptações
para adequá-lo ao mercado local. Uma característica presente no Brasil também é baixa
utilização de Universidades e centros de pesquisa, porém existe um aumento na utilização de
parcerias entre os fornecedores de matérias primas e clientes, caracterizando a inovação como
pertencente à empresa e incremental.
Para melhorar o gerenciamento do desenvolvimento do produto, Shuh, Assmus e
Zancul (2006) apresentaram um modelo que tem como tese central a idéia de que a estrutura
do produto desempenha o principal papel no que se refere a gestão do ciclo do produto. O
modelo é baseado em um conjunto de seis modelos de referencia de estrutura do produto:
1. Desenvolvimento passo-a-passo: é caracterizado por inovações incrementais, pelo
uso de baixa tecnologia, pelo desenvolvimento orientado a grupo de engenharia,
caracterizando uma inovação incremental;
2. Desenvolvimento orientado a módulos: é aplicado primariamente a produtos
altamente complexos; de forma a controlar a complexidade do produto, são criadas
unidades módulo;
3. Desenvolvimentos add-on: são utilizados em produtos existentes também, só que
modificando a sua funcionalidade, de maneira que o cliente reconheça o produto como
novo. Um exemplo disto é desenvolvimento da tecnologia não congelante para
freezers;
4. Sondar e aprender (probe-and-learn): o desenvolvimento é caracterizado pelo fato
de conduzir a novas formas de empregar e utilizar produtos existentes os direcionando
a novos segmentos de mercado ainda não ocupados pela empresa;
26
5. Desenvolvimento de projetos orientados ao usuário: o objetivo deste tipo de
desenvolvimento é a criação de um mercado completamente novo, que difere dos
produtos existentes na empresa, de maneira que uma nova área de negócios seja
conquistada;
6. Desenvolvimento ordenado pelo cliente: orienta-se para o desenvolvimento de um
produto altamente especifico ao cliente, gerando exclusividade e, caso necessário um
tempo limitado de direitos para uso, são também chamados tailor-made-developments.
Para Santos e Forcellini (2009) os mercados em constante mudança, o aumento da
competitividade das empresas e a complexidade no desenvolvimento de novos produtos estão
forçando as empresas a reconsiderar as suas estratégias de desenvolvimento de produto
focando-se principalmente em modularidade (PAVIOT, 2010), comunalidade dos
componentes e reuso dos projetos (LEE, MOON e LEE, 2011),
Também é importante se levar em consideração que, nos dias atuais, o sucesso dos
negócios também depende de relacionamentos estratégicos entre a organização, seus clientes
e fornecedores, com o objetivo de adicionar valor no desenvolvimento de produtos e, desta
forma se obter um melhor posicionamento frente ao mercado.
Nessa visão, as ideias para novos produtos são geradas na fase de planejamento
estratégico do produto. Da perspectiva de negócios, a análise de todo o ciclo de vida dos
produtos é cumprida, com o objetivo da criação de novas idéias e oportunidades para os novos
produtos, utilizando os recursos existentes na cadeia de suprimentos, de modo a satisfazer os
requisitos do mercado e da empresa.
Na fase de planejamento do projeto do produto, os problemas de projeto relacionados
ao novo produto são divididos em subproblemas, os quais são mais bem entendidos e
solucionados, pois, caso contrário irão provocar sérios impactos na cadeia de suprimentos
(SANTOS e FORCELLINI, 2009).
Lara e Chen (2009), em sua pesquisa apresentam uma proposta de aplicação do
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD), utilizando uma abordagem que
suporta a inovação baseado em estratégias competitivas. Este modelo foi utilizado por
empresas de desenvolvimento de software.
O modelo anterior é baseado na aplicação de três métodos: gestão do portfólio,
plataforma de produtos e mapa tecnológico (TRM – Technology Roadmap). Estes aspectos
cobrem os principais aspectos da maioria das dimensões estratégicas do Desenvolvimento de
Novos Produtos.
27
Em pesquisa realizada em uma empresa produtora de aço, localizada em São Paulo,
Junior e Miguel (2009) analisaram a utilização de técnicas de desenvolvimento de produtos
adotadas por esta organização. A principal justificativa que apontaram para o estudo foi à
intensa pressão que as empresas desse ramo sofrem para inserção de novos produtos no
mercado, com ciclos de vida cada vez mais curtos.
Esse é um dos principais fatores que justificam o crescimento da preocupação com a
efetividade do desenvolvimento de novos produtos, na qual o desempenho depende de
diversos fatores (JUNIOR e MIGUEL, 2009).
A globalização é outro fator que pode ser apontado, já que é uma via de duas mãos,
tornando os processos e produtos homogêneos, mas também tornando a identificação local
mais evidente. Por essa razão, as organizações tentam levar em conta a referência da cultura
local no projeto dos produtos. Neste cenário, o papel do projetista tem de considerar os fatores
culturais no desenvolvimento do produto, bem como melhorar os métodos de projeto
(CARDOSO, QUEIROZ e GONTIJO, 2009).
Por esse motivo, é importante também se medir o desempenho da organização no que
ser refere ao desenvolvimento de novos produtos, principalmente nas dificuldades
relacionadas à incorporação de tecnologia no PDP (NANTES e LUCENT, 2009).
Junior e Miguel (2009) também afirmam que é importante que as organizações
forneçam abertura para todas as áreas promoverem ideias para o desenvolvimento de novos
produtos ou, também, para melhoria de produtos existentes, mas que é importante que se
realize uma pesquisa de mercado antes de se começar a produzir o produto novo ou
modificado seguindo as recomendações.
Também se faz importante à empresa adotar um modelo organizacional mais flexível
para adquirir a capacidade de contínua inovação e criação de um ambiente propício às
mudanças (NANTES e LUCENT, 2009).
O desenvolvimento de novos produtos possibilita, a organização melhorar a inclusão
de inovação, dentro de seus produtos, principalmente em mercados competitivos, tendo como
exemplo a área de software, onde a inovação é constante e pode ser tornar uma fonte de
energia para superar barreiras de entrada (LARA e CHEN, 2009).
O Quadro 1 demonstra as variáveis obtidas, a partir das informações apresentadas pelo
referencial teórico, referente ao
produtos”.
capítulo 2.1 “Gestão do Desenvolvimento de novos
28
Quadro 1 – Variáveis Relacionadas à Gestão do Desenvolvimento de Produtos
Número Variável
Descrição
Entendimento das necessidades dos clientes
V1
Gestão da estrutura do produto
V2
Modularização dos produtos
V3
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
2.2 - Envolvimento dos fornecedores e desenvolvimento da cadeia de
suprimentos
Devido à complexidade do ciclo de desenvolvimento do produto, a indústria
automotiva tem adotado a integração dos fornecedores no processo de desenvolvimento e
grande porcentagem dos desenvolvedores de produto tem desenvolvido seus fornecedores por
meio de treinamentos e envolvimento em todas as fases do desenvolvimento de produtos.
Na verdade, esse fenômeno tem encontrado fundamentação na pesquisa
contemporânea nos campos de engenharia simultânea e gestão da cadeia de suprimentos
(SCM), os quais apontam que significantes benefícios podem ser atingidos por meio da
integração e envolvimento dos fornecedores nos estágios iniciais de desenvolvimento de
produto, também conhecido pela sigla ESI (Early Supplier Involvement) (TANG e QIAN,
2008).
Para se apoiar a comunicação entre os fornecedores da cadeia, é recomendável se
utilizar ferramentas PLM, conforme sugere a Figura 3:
Figura 3 – Colaboração entre fornecedores e OEM utilizando ferramenta PLM
Fonte: Adaptado de Tang e Qian(2008)
29
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um dos assuntos que as empresas
passaram a apreciar criticamente para criar um relacionamento integrado entre os
fornecedores, clientes e os stakeholders. O Gerenciamento da cadeia de fornecimento (tem se
tornado uma forma de melhorar a competitividade por meio da redução da incerteza e
melhoria nos serviços prestados aos clientes. O conceito de valor do gerenciamento da cadeia
vem ser tornando preponderante na indústria (MUDIMIGH-AL, ZAIRI e AHMED, 2004).
A definição típica de cadeia de suprimentos refere-se a todas as atividades associadas
com a transformação e o fluxo de bens e serviços, de fontes materiais em produtos ou serviços
para o usuário final, gerenciando ambas as atividades internas e externas da organização
(KAINUMA e TAWARA, 2006).
Tradicionalmente, o conceito de cadeia de suprimentos se refere ao fluxo de
transformação dos produtos de baixo para cima, desde a matéria prima, até a entrega do
produto para o consumidor final, tendo como foco principal o fluxo dos materiais. A Gestão
da Cadeia de Suprimentos se refere ao gerenciamento das relações entre as empresas por meio
dos processos de negócios com o objetivo de se criar um fluxo de valor (SANTOS e
FORCELLINI, 2009).
As atividades na Gestão da Cadeia de Suprimentos são influenciadas por diversas
variáveis, tais como o tipo de produto, a fase comercial do ciclo de vida do produto, as
mudanças demandadas pelos clientes, o lançamento de novas tecnologias, a pressão por
regulação e os competidores no mercado, entre outros. Estas variáveis impõem mudanças nos
objetivos estratégicos dos processos de negócio, que faz com que os clientes e fornecedores
internos e externos interajam por meio das atividades do processo de negócio. O
compartilhamento de informações e conhecimento entre os envolvidos auxilia na criação do
sistema de valor com o objetivo de preencher os diferentes requisitos durante o ciclo de
desenvolvimento do produto (SANTOS e FORCELLINI, 2009).
Para o desenvolvimento conjunto de produtos, existem diversas abordagens que visam
a melhorar o fluxo de informações e também a colaboração entre os fornecedores. Corwant e
Tunalv (2002) sugerem uma abordagem que tem como propósito avaliar o grau de
envolvimento dos fornecedores de acordo com a participação durante o desenvolvimento do
produto e propõe uma classificação em três tipos:
 Detalhamento controlado das peças: o desenvolvimento é efetuado totalmente pelo
fabricante.
30
 Caixa preta em relação ao desenvolvimento de peças: o fabricante especifica os
requerimentos funcionais, enquanto a engenharia é de responsabilidade do fornecedor;
 As peças são de propriedade do fornecedor: as peças padrão são desenvolvidas
inteiramente pelo fornecedor.
O desenvolvimento conjunto de novos produtos que tem sido defendido desde meados
dos anos 1980, por trazer diversos benefícios. Porém, existem fatores que determinam o
sucesso do envolvimento dos fornecedores durante o desenvolvimento de novos produtos,
como: participação dos fornecedores no processo de compra da empresa, comunicação
funcional direta entre as empresas, treinamento e educação compartilhadas. Outro fator
importante é o envolvimento e o comprometimento da alta gerência da organização neste
processo (LORANDI e BORNIA, 2008).
Uma das razões de se envolver os fornecedores e clientes nos estágios iniciais do
produto é que os custos relacionados ao produto são, em sua maioria, determinados durante as
fases iniciais do ciclo de desenvolvimento do produto. No entanto, durante os estágios
iniciais, o designer tem conhecimento limitado no que se refere aos problemas relacionados
ao desenvolvimento do produto (NISSON e FAGERSTRÖM, 2006).
Normalmente, as decisões relativas a requisitos, funções e conceitos do produto são
feitos, durante os estágios iniciais de desenvolvimento; assim um grande volume de
informações é gerado e deve ser compartilhado, estruturado e comunicado. Desta forma, é
importante compartilhar, entre todos os participantes do desenvolvimento do produto, os
requisitos de informação (NISSON e FAGERSTRÖM, 2006; TROTTA, 2010).
Em sua pesquisa, Tang, Evershein e Shuh (2004) analisaram a cooperação entre as
empresas de desenvolvimento de peças, ferramentas e estamparias com seus clientes e
fornecedores durante o processo de desenvolvimento de produtos, tendo como foco um
mecanismo de troca de conhecimento e participação de diversos fornecedores no ciclo de vida
do produto, ou seja, projeto, criação, gestão da configuração, gestão da mudança e descarte.
Para gerenciar as relações com os fornecedores, é analisada uma metodologia chamada
ESI (Early Supplier Involvement), que verifica a forma como a cooperação externa é realizada
entre o desenvolvedor do produto (designer) e o desenvolvedor das peças ou módulos se
relacionam. Segundo esta metodologia, as relações se enquadram basicamente em três
modalidades (TANG, EVERSHEIM e SHUH, 2004):
31
 ESI Clássico: se refere ao relacionamento tradicional cliente-fornecedor, no qual
ambas as partes tendem a melhorar suas próprias posições em detrimento da
cooperação;
 ESI Modelo I: significa que o fornecedor é integrado à cadeia de processos e, desta
forma, contribui com seu conhecimento (know-how) durante todo o ciclo de vida do
produto;
 ESI Modelo II: sugere que o cliente é responsável apenas por apresentar as
necessidades, enquanto o fornecedor assume as responsabilidades de projetar o
produto e também as ferramentas; porém por se tratar de um modelo mais avançado,
não se adequa à realidade de muitas empresas, por pressupor um alto grau de
confiança e, também, de maturidade.
Um aspecto que deve ser também levado em consideração é o fato de diferentes
empresas gerenciarem as informações dos produtos, de forma diferente, com diferentes
esquemas, gerando um ambiente no qual os conflitos podem ocorrer semanticamente e
esquematicamente no compartilhamento das informações, o que demanda a criação de um
padrão de dados comum (KIM et al, 2006).
Num ambiente colaborativo de projeto, os especialistas precisam se comunicar em
ambientes dispersos geograficamente por meio de ferramentas e plataformas heterogêneas. No
entanto, dificuldades técnicas e assuntos ontológicos, ou seja, ligados a domínio técnico,
dificultam o compartilhamento de informações (LEE e KIM, 2007).
Também se deve observar o fato de fornecedores primários possuírem seus próprios
fornecedores que são responsáveis pelo desenvolvimento de subsistemas. Porém, esta
estrutura pode trazer problemas; um deles é o fato dos engenheiros do fabricante poderem se
comunicar diretamente com estes fornecedores. Para que isto não ocorra, são necessárias as
formalizações destas comunicações, de forma a proporcionar a integração (CORWANT e
TUNALV, 2002).
Com base nas afirmações anteriores, pode-se verificar que o gerenciamento da
integração entre os fornecedores é um importante aspecto; porém, por envolver diversas
variáveis, torna-se algo de grande complexidade. Tang e Qian (2008) sugerem que a melhor
forma de se efetuar o gerenciamento da integração entre os fornecedores é efetuar um controle
sobre o processo de colaboração entre a empresa e seus fornecedores, decidindo a forma
apropriada de integração no início do projeto. Nessa fase, tanto o OEM (Original Equipment
Manufacturer), quanto seus fornecedores devem decidir conjuntamente quais os graus de
32
esforço, havendo, desta forma, uma clara aceitação e designação das responsabilidades no
desenvolvimento da colaboração por ambos.
Nesse caso, o caminho preferido é determinado geralmente por duas dimensões: a
capacidade de desenvolvimento em comparação ao fornecedor e a indústria, e o grau de
maturidade do produto (de um produto muito velho para um produto muito novo) (TANG e
QIAN, 2008).
A integração dos fornecedores pode ocorrer de duas maneiras; i) quasi-supplier
integration, integração parcial dos fornecedores, que significa esforços de interação entre
fornecedores ocorre apenas em certos períodos, as conexões ocorrem de forma parcial e
essencial em apenas um sentido, e a informação fica apenas com cada parte da operação não
sendo compartilhada; ii) full supplier integration, ou integração total dos fornecedores, onde
cada fornecedor contribui com recursos em uma extensão maior, a informação é
compartilhada de uma forma mais livre e as fronteiras entre os processos de desenvolvimento
são reduzidas (TANG e QIAN, 2008).
Para promover a integração entre a empresa e seus fornecedores, pode-se utilizar a
metodologia endócrino-neural, que utiliza múltiplos agentes para possibilitar a propagação da
comunicação entre todos os envolvidos no projeto, atuando como mediador entre os
participantes (LI et al, 2009).
Para atingir melhores desempenhos no desenvolvimento conjunto de novos produtos,
Sharma (2005) propõe um modelo chamado CPI (Collaborative Product Innovation), que tem
como objetivo unificar três práticas: colaboração, desenvolvimento e inovação, que
normalmente são desenvolvidas separadamente.
Porém, devido a pouca velocidade de iteração durante o desenvolvimento existente
nos produtos, o atendimento de necessidades de áreas divergentes, tais como engenharia e
vendas não são totalmente atendidas; desta forma a tecnologia da informação, veio para tentar
resolver esse problema por meio da melhora da comunicação. Neste sentido, grandes esforços
têm sido feitos para solucionar problemas de comunicação entre as áreas da organização e
também entre os fornecedores durante o desenvolvimento de novos produtos (NPDI). Em
geral, tanto o NPDI quanto o gerenciamento do ciclo de vida de produtos possuem os mesmos
desafios no processo de tomada de decisão. A melhora do processo de decisão ocorre por
meio da integração de pessoas e processos em torno do ciclo de vida do produto (TROTTA,
2010; SHARMA, 2005).
É consenso geral que a colaboração entre as empresas participantes do projeto é
fundamental, mas que a coordenação dos esforços também absorve grande tempo do
33
desenvolvimento do projeto, sendo, desta forma mais difícil de gerenciar, por abranger não
apenas uma organização (CORWANT e TUNALV, 2002).
Neste contexto, Corwant e Tulnalv (2002) apontam oito fatores de sucesso para o
desenvolvimento de projetos conjuntos:
1. Competência tecnológica;
2. Cooperação entre os fornecedores com a empresa líder do projeto e com seus próprios
fornecedores;
3. Franqueza e expectativas compatíveis;
4. Estratégia de envolvimento de longo período;
5. Casamento entre a produção e o desenvolvimento do produto;
6. Gestão dos projetos;
7. Fornecedor pró-ativo;
8. Coordenação da empresa solicitante e os fornecedores.
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) inclui aspectos gerenciais e
técnicos nos quais as organizações transformam oportunidades de mercado e informação em
possibilidades técnicas que podem ser utilizadas na produção de produtos comerciais. Este
processo inclui o projeto e o ciclo de vida do produto, iniciando do planejamento e
finalização, até a descontinuidade e a logística reversa. O PDP estende o desenvolvimento de
produtos além das fronteiras da organização. Assim, o PDP, no ambiente de SCM, é
entendido como um grupo de processos de negócio o qual um grupo de empresas se integra e
gerencia suas atividades por meio da busca de requisitos dos clientes, com o propósito de
desenvolver produtos e serviços considerando os requisitos, possibilidades e tecnologia
(SANTOS e FORCELLINI, 2009).
O SCM (Supply Chain Management) é reconhecido com um conceito contemporâneo
que objetiva atingir os benefícios operacionais e estratégicos, verdadeiramente gerenciando a
logística de entradas e saídas, introduz consistência, flexibilidade e qualidade de entrega. O
SCM preocupa-se com a suavidade, direcionando as operações economicamente e
maximizando o valor para o cliente final por meio da qualidade de entrega. As limitações em
relação ao conceito de SCM são que não se estende distante o suficiente para capturar as
necessidades futuras dos clientes finais e como estas necessidades podem ser direcionadas e,
além disso, não abrange a pós-entrega, pós-avaliação e aspectos de construção do
relacionamento (MUDIMIGH-AL, ZAIRI e AHMED, 2004).
34
Essas características denotam o moderno conceito de VCM (Value Chain
Management), o que gera a necessidade das empresas investirem significantemente em
tecnologia da informação, para se tornarem aderentes aos seguintes dois conceitos
(MUDIMIGH-AL, ZAIRI e AHMED, 2004):
 Re-engenharia das capacidades da cadeia de suprimentos: significando que a
gestão da cadeia de suprimentos, deve focar em que todas as atividades que envolvam
matérias primas, que devem funcionar de forma correta com o objetivo de entregar
valor para o cliente final;
 Garantir que a Gestão da Cadeia de Suprimentos se estenda para fornecer valor:
é o conceito no qual a cadeia de fornecimento gere valor. É atingido pelo fluxo do
produto, por meio da otimização de todos os caminhos dos fornecedores até o cliente.
Pode-se adotar, como exemplo, a forma como a indústria aeronáutica coordena as
operações de montagem da infraestrutura de aeronaves, pois a engenharia aeronáutica
demanda que, sejam criadas e gerenciadas diversas ferramentas de fixação. Para que as
necessidades sejam atendidas, a empresa líder no processo de desenvolvimento adota um
processo de integração dos fornecedores para o processo de desenvolvimento de ferramentas.
Para melhorar esta interação, as empresas podem utilizar um modelo conceitual que adota
uma abordagem baseada no PLM, criando, desta forma, uma estrutura de integração. A
linguagem UML (Unified Modeling Language) é utilizada para desenhar e representar as
ligações (FAROUK et al, 2008).
A construção das parcerias de negócio é obtida de acordo com as seguintes
perspectivas:

Definição da missão de cada parceiro e da organização;
 Identificação de novas metodologias para melhorar o processo;
 Realização de um framework de TI para suportar as atividades de negócio.
Para se efetuar a integração entre os fornecedores, pode-se utilizar a abordagem de
PLM, para suportar uma nova abordagem de parceria de negócios, fazendo com que a
integração seja mais próxima, devido ao compartilhamento das informações em todas as fases
do ciclo de desenvolvimento do produto ser facilitado, possibilitando a formação de uma rede
global de fornecedores, nos níveis técnicos e gerenciais (FAROUK et al, 2008).
35
A abordagem de PLM buscará (FAROUK et al, 2008):
 Desenvolver as competências dos fornecedores, gerando inovação desta forma, por
meio da geração de comportamento pró-ativo do fornecedor. Também buscará
desenvolver novos papéis, não somente uma manufatura eficiente, mas também tornálos fornecedores de serviço, colaborando nas especificações e definições. Gerando a
capacidade de que exista a transferência do conhecimento e o desenvolvimento de
capacidades de aprendizado nas atividades core destes fornecedores;
 De forma a gerar grande potencial de inovação, as interações entre os diferentes
parceiros deverão ser cuidadosamente gerenciadas, por causa destas mudanças
ocorridas nas transações. Podem-se antecipar pelo menos três modificações nos
relacionamentos entre os fornecedores. A vantagem advinda da integração dos
fornecedores é a divisão do risco entre os parceiros, assumido somente pela empresa
contratante no processo anterior. Esta nova organização colaborativa implica que os
parceiros devem revelar algumas de suas competências, para combiná-las com as de
outras, gerando novas inovações. Assim, é importante que haja equilíbrio entre os
interesses individuais de cada ator e os objetivos coletivos precisam ser questionados.
No entanto, é necessário gerenciar a informação compartilhada entre os parceiros,
categorizando-a da seguinte forma (TANG e QIAN, 2008):
1. Informação Privada: este tipo de informação não é compartilhado, é o primeiro
passo a ser analisado, pois depende da análise da aplicação. Por exemplo, o know-how
relacionado às competências essenciais da indústria automotiva;
2. Informação Pública: esta informação é acessível por ambos, indústria e fornecedores
associados;
3. Envio da informação: a informação entre a indústria e o fornecedor, tais como envio
e recepção de mensagens.
4. Interoperabilidade da informação: a informação não pode ser acessada somente
remotamente; também pode ser interoperada e mudada remotamente por outros
parceiros. Por exemplo, através de full integration o modelo do produto é desenhado
pela indústria e pode ser melhorado pelos fornecedores.
36
Devido à classificação da informação, quatro tipos de interação podem ser definidos
entre a indústria e seus fornecedores associados: procura, envio, quase-interoperação e
interoperação (TANG e QIAN, 2008).
As variáveis demonstradas no quadro 2 foram obtidas por meio do referencial teórico
desenvolvido no item 2.2 “Envolvimento dos fornecedores e desenvolvimento da cadeia de
suprimentos” e servirão para a composição do quadro geral de variáveis.
Quadro 2 - Variáveis Relacionadas ao envolvimento dos fornecedores
Número Variável
Descrição
V4
V5
Desenvolvimento da cadeia de suprimentos
Envolvimento dos fornecedores nos
estágios iniciais de desenvolvimento de
produto
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
2.3 - Gestão de redes de colaboração e gestão da empresa expandida
Na atualidade, onde o destaque são produtos globais, as empresas precisam
disponibilizar produtos que estejam de acordo com os requisitos legais e também atender as
necessidades de clientes em diferentes países. Para superar esse desafio e também para reduzir
o tempo de projeto e os custos de produção, as empresas estão criando centros de projeto
espalhados pelo mundo, de forma a se aproveitar a expertise regional e também os baixos
custos de mão de obra. Tais centros de excelência podem tirar proveito das sinergias e
habilidades locais no desenvolvimento do produto. Tais iniciativas são chamadas de projetos
virtuais, onde raramente os membros possuem contato físico com os outros participantes do
projeto (BRITO, FERREIRA e SAMPAIO, 2009).
No entanto, dificuldades técnicas e assuntos ontológicos, como computação
distribuída, impedem o compartilhamento de informações para o desenvolvimento de produto
colaborativo (LEE e KIM, 2007). Nesta situação, a comunicação no processo de
desenvolvimento do produto se torna um elemento chave, pode ser classificada nas seguintes
categorias (BRITO, FERREIRA e SAMPAIO, 2009):
1. comunicação no desenvolvimento dos projetos por empresas em múltiplos locais
físicos;
2. comunicação em projetos desenvolvidos pela empresa em uma única localização;
3. comunicação em projetos desenvolvidos por múltiplas empresas em diversas
partes do mundo.
37
Para o processo de desenvolvimento do produto as organizações podem utilizar o
Comércio Colaborativo de Produtos (CPC) que é uma tecnologia emergente para suportar
colaboração inter-empresas por meio do ciclo de vida do produto. Do ponto de vista da
tecnologia da informação, o CPC é uma tecnologia de software para integrar produtos e
processos de diferentes empresas utilizando tecnologias web. Nesse esquema, os metadados
dos produtos são representados por esquemas XML, os quais são compatíveis com o padrão
ISO STEP PDM (KIM et al, 2006).
O principal objetivo do CPC é integrar o gerenciamento do produto distribuído em
diferentes empresas, formando, desta forma, uma empresa virtual ou empresas estendidas,
onde um conjunto de empresas associa suas forças, para fornecer um serviço especifico que é
tradicionalmente fornecido por uma empresa apenas. A colaboração inter-empresa é crucial
para a formação de empresas virtuais. A tecnologia CPC é uma tecnologia que tem por
objetivo suportar a colaboração intra-empresa por meio do ciclo de vida do produto (KIM et
al, 2006)..
As empresas automotivas têm desenvolvido redes de colaboração entre fornecedores e
parceiros com o objetivo de reduzir o ciclo de desenvolvimento do produto e também para
reduzir as incertezas durante o processo de tomada de decisão, de forma a atender com maior
velocidade e precisão as demandas existentes no mercado. Esse modelo é demonstrado na
figura 4 (SHARMA, 2005).
Figura 4 – Desenvolvimento colaborativo do produto
Fonte: Adaptado de Sharma (2005)
38
Segundo Sharma (2005), a infraestrutura de TI é um dos principais fatores para
possibilitar o uso de redes de colaboração entre as empresas. Para isto, é necessário que a
infraestrutura de TI seja capaz de prover os seguintes aspectos:
 Integração de processos ao invés de integração de aplicações;
 Integração de processos intraempresa por meio da integração entre os processos das
empresas participantes;
 Arquitetura baseada em alinhamento de processos versus aplicações
 Um novo mercado em aplicações focadas em processos. Estas aplicações permitirão a
integração de soluções de aplicações baseados em processos de alto nível entre as
empresas e processo internos.
Para se atingir este objetivo, as organizações podem se valer do conceito de PLM que
tem como o objetivo gerenciar todas as fases do ciclo de vida do produto e também promover
a colaboração. Como nem todas as empresas participantes do processo de desenvolvimento
possuem um grau de maturidade semelhante se faz necessários a análise e consequentemente,
o desenvolvimento destes parceiros, conforme sugere a Figura 5:
Figura 5 – Modelo de maturidade do PLM
Fonte: Adaptado de Sharma (2005)
39
O advento da Internet reduziu inúmeras barreiras de comunicação e forneceu diversas
ferramentas para auxiliar no gerenciamento de projetos globais. Dentre as ferramentas, as
mais importantes são (BRITO, FERREIRA e SAMPAIO, 2009):

Email: utilizado para escrever mensagens e enviá-las;

Chats: os membros da equipe podem escrever e enviar mensagens e vídeos em tempo
real. Os mais populares são Windows Live Messenger e Skype;

Team Room: é um local para compartilhar arquivos. Documentos e apresentações
podem ser armazenados para os membros da equipe de projeto acessar. Team room
também serve como uma ferramenta de comunicação social, onde somente os
membros da equipe de projeto têm acesso e pode conter blogs pessoais;

Webinars: compartilhamento de dados online. Documentos, apresentações de áudio
ou vídeo, flip-charts de equipes virtuais. Os mais populares são Ms Netmeeting e
Cisco Webex.
Com base nas informações apresentadas a pesquisa de Brito, Ferreira e Sampaio
(2009) buscou entender as ferramentas que eram utilizadas por equipes virtuais. Um dos focos
da pesquisa também foi entender a visão gerencial sob a perspectiva da gestão da
comunicação em projetos virtuais.
A importância deste tipo de estudo reside principalmente nos aspectos que tangem as
parcerias envolvendo fornecedores, o desenvolvimento de competências essenciais e, também
o consequente aproveitamento destas competências (CHIANG e TRAPPEY, 2007).
Para o gerenciamento de equipes virtuais de desenvolvimento, Rouibah e Oud-Ali
(2007) apresentam o conceito de comunidade virtual de engenharia (VEC, Virtual
Engineering Community), que suporta a engenharia simultânea do desenvolvimento do
produto por parceiros distribuídos geograficamente. Neste conceito a infra-estrutura de
colaboração, os espaços físicos ou virtuais compartilhados pelas equipes e os recursos
compartilhados são essenciais para permitirem às equipes virtuais trabalharem juntas.
Também é essencial se ater aos processos de engenharia colaborativa com o objetivo
de obter melhora na colaboração, tendo como foco os seguintes requisitos: dados
compartilhados, fornecer transparência de localidade, fácil acesso aos dados de produto,
prover notificações aos usuários e monitorar o progresso (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007).
Toda esta atenção se deve ao fato de o desenvolvimento de produtos complexos ser
caracterizado por uma enorme quantidade de dados de engenharia, incerteza de processos,
40
freqüentes mudanças de engenharia e distúrbios. Muitas iterações se devem aos múltiplos
níveis de maturidade. O gerenciamento eficiente dos dados de engenharia do produto é crítico
para uma melhoria corporativa efetiva. As empresas estão buscando técnicas e ferramentas
que permitirão controlar o projeto, a engenharia e mensuração por meio de tecnologias de
colaboração (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007).
Livieiro e Kaminski (2009) chamam a atenção para o fato de que projetos de produtos
desenvolvidos globalmente necessitam modelos organizacionais cada vez mais complexos, os
quais otimizam os recursos globais, como uma estratégia para superar os desafios impostos
pelos altos custos de pesquisa e desenvolvimento, curto tempo de lançamento de produtos,
demandas de alta qualidade, regulações ambientais, globalização de mercados e aumento da
competição.
Para superar as complexidades, tanto as organizacionais, quanto a complexidade das
redes de relacionamento, Kash e Ryocoft (2000) analisam o modelo de redes autoorganizáveis, que vêm se tornando um fator dominante nas indústrias de tecnologias
complexas, por ser um fator de inovação desde aquela época.
Nessa visão, as redes possuem três conjuntos de recursos: habilidades centrais
existentes, ativos complementares existentes e a capacidade de aprendizado.
Em geral, o conhecimento complexo existente em uma rede auto-organizada se deve
mais à interação social que à tecnologia ou às capacidades econômicas, à reciprocidade e o
comportamento não oportunístico, também são formas de facilitar o aprendizado, em geral
esse tipo de conhecimento é tácito. As redes são baseadas em confiança e normas
compartilhadas que vão além das simples transações de mercado ou relacionamentos de
autoridade formal; por exemplo, conferem-se benefícios sem se esperar benefícios imediatos
(KASH e RYOCOFT, 2000).
Uma comunidade tecnológica pode ser pequena, confinada a uma empresa ou mesmo
um grupo de trabalho dentro da empresa, mas em muitos casos de inovações em tecnologias
complexas perpassam as fronteiras organizacionais se entendendo por diversas organizações,
e em fases maduras de avanço tecnológico a comunidade expandida pode incluir conjuntos de
redes ou mesmo uma larga coleção de instituições sociais (KASH e RYOCOFT, 2000).
A trajetória tecnológica de uma evolução avança de acordo com as decisões
organizacionais e tecnológicas feitas nos processos de coevolução, a trajetória de evolução em
geral é carregada das visões dos membros das redes. O movimento evolucionário é raramente
lento e uniforme, sendo tipicamente um processo que envolve encontrar e superar barreiras de
forma acidentada (KASH e RYOCOFT, 2000).
41
Em geral, a inovação complexa possui três padrões, a saber (KASH e RYOCOFT,
2000):
 Padrão normal: é normalmente previsível, por meio de melhoras incrementais por
uma rede estabelecida, utilizando uma tecnologia que coevolui com uma trajetória
estabelecida;
 Padrão de transição: é menos previsível em termos de uma trajetória que coevolui no
estabelecimento de uma rede e tecnologia. As inovações que ocorrem em um padrão
de transição criam um novo design, efetuando mudanças em algo existente,
geralmente avançando em desempenho e mudanças qualitativas, superando regras
existentes; por exemplo, a transição na aviação do uso de motores turbo hélice para
jato;
 Padrão de transformação: é altamente incerto no direcionamento de uma trajetória
para a coevolução da rede e da tecnologia. O padrão de transformação é geralmente
caótico, envolvendo profundas incertezas. Normalmente causa descontinuidades e
surpresas, criando uma tecnologia não disponível antes. O padrão de transformação
requer novas habilidades centrais e ativos complementares que podem ser transferidos
de outro setor ou mesmo criados, em geral sem nenhuma relação com aprendizados
anteriores.
Para se melhorar a comunicação entre as equipes virtuais, Rouibah e Oud-Ali (2007)
sugerem a criação de um ambiente comum de trabalho (workspace) com o objetivo de se criar
um repositório de compartilhamento de dados. Enquanto um portal é essencial para se atingir
o compartilhamento dos dados de forma a se melhorar a comunicação, um workspace é
utilizado para se melhorar a tomada de decisões e melhorar a coordenação de atividades por
meio da criação de mecanismos de alerta para notificar as pessoas.
Porém, Livieiro e Kaminski (2009) alertam para o fato de que alguns fatores têm
influenciado e limitado os resultados em equipes virtuais, tais como:
 Diversidade linguística: implica na interação de pessoas falando diferentes línguas.
Sem uma língua cooperativa comum, a comunicação entre os membros das equipes é
quase impossível;
 Diversidade cultural: alguns autores afirmam que a diversidade cultural é benéfica;
para projetos globais, porque a diversidade é uma fonte potencial de novas idéias, no
42
entanto os problemas causados pela diversidade cultural merecem especial atenção
devido ao seu potencial de interferir negativamente nos resultados do projeto;
 Distâncias: a distância possui uma influência mais negativa do que a linguagem ou a
cultura. A proximidade entre os membros faz com seja possível os membros trocarem
aquilo que sabem com os outros, dia após dia, criando um ambiente amigável, de
confiança e cooperação, compartilhando valores e expectativas. A distância também
pode afetar o nível de envolvimento num projeto especifico.
 Liderança: quando se fala a respeito de liderança, dois aspectos devem ser
considerados: liderança do gestor de projetos e liderança cooperativa. As diferentes
culturas possuem percepções diferenciadas a respeito da liderança. Em algumas
culturas, espera-se que os gestores tenham ações mais individuais, controlem o projeto
de forma mais estrita, enquanto que, em outras culturas, supõe-se que os gestores de
projeto ajam com mais autonomia, iniciativa e integração ao redor dos objetivos do
projeto sem muita influência.
A existência de diferenças culturais deve ser clara e natural para a equipe de forma a
ser facilmente gerenciada, demandando que os membros das equipes possuam conhecimentos
suficientes a respeito dessas diferenças dentro do grupo de trabalho (LIVIEIRO e
KAMINSKI, 2009).
No entanto as equipes virtuais disponibilizam as organizações um leque de talentos e
expertise de colaboradores e não colaboradores, eliminando desta forma, as barreiras de
tempo e espaço. Porém, apesar do crescimento que ocorre na utilização de equipes virtuais,
pouco se sabe a respeito deste assunto, pois existem poucas pesquisas estruturadas.
Apesar de contarem com tecnologia avançada, as equipes virtuais dependem muito de
fatores humanos, de uma forte coordenação e de objetivos de projeto bem definidos para que
atinjam o seu máximo potencial.
Existem quatro categorias de equipes virtuais (EBRAHIM, AHMED e TAHA, 2009):
 Teletrabalhadores: um único gerente de uma equipe em uma localização;
 Equipes remotas: um único gerente com equipes distribuídas através de múltiplas
localizações;
 Matrix de teletrabalhadores: multiplos gestores com equipes em uma localização;
 Matrix de equipes remotas: multiplos gestores com equipes espalhadas por múltiplas
localizações.
43
Para se melhorar o processo de desenvolvimento de produtos cooperativo, Ebrahim,
Shamsuddin e Zahari (2009) sugerem a utilização de times virtuais combinado com o modelo
Stage-Gate para se acelerar o processo de desenvolvimento de novos produtos, por meio da
flexibilidade, das economias advindas deste tipo de estratégia e, também, pela interação que
os times virtuais possuem.
Uma das vantagens em se utilizar equipes virtuais é o fato de que um projeto pode ser
realizado quase que 24 horas por dia, já que contará com colaboradores que estão em
diferentes fusos horários, porém, a desvantagem reside no fato de que estes colaboradores
possuem pouco ou nenhum contato físico, tendo dificuldade em estabelecer relações de
confiança, fato que reduz sensivelmente a colaboração.
A importância de se utilizar equipes virtuais durante o desenvolvimento de novos
produtos reside no fato de se poderem aproveitar as novas ferramentas tecnológicas, tais como
a Internet, que permitem às empresas ganharem uma vantagem competitiva ao utilizarem
estes tipos de ferramentas. A importância da utilização destas ferramentas reside no fato de
ajudarem as empresas a se adequarem à nova realidade da economia do conhecimento que
demanda ciclos de vida de produto cada vez mais curtos. Segundo Ebrahim, Shamsuddin e
Zahari (2009) as equipes virtuais podem ser definidas utilizando os critérios apresentados no
Quadro 3:
Quadro 3 – Critérios comuns de equipes virtuais
Características de
Descrições
equipes virtuais
Critérios comuns
1.Geograficamente
disperso(equipes espalhadas por
diferentes fusos)
2.Orientadas por um propósito
comum(guiadas por um propósito
comum)
3.Dependem de tecnologias de
comunicação
4.Envolvidos em colaboração
entre fronteiras.
Outras características 1.As equipes não são
permanentes
2.Equipes pequenas
3.Os membros da equipe são
trabalhadores do conhecimento.
4.Os membros da equipe podem
pertencer a diferentes equipes.
Fonte: Adaptado de Ebrahim, Shamsuddin e Zahari (2009)
44
Para a gestão do trabalho desenvolvido pelas equipes virtuais, pode se utilizar o
conceito de ciclo de vida do produto (PLM), que possui duas raízes principais: uma é o
gerenciamento empresarial, o qual pode ser subdivido em gerenciamento dos recursos
materiais, gestão dos recursos de planejamento, gestão do relacionamento com clientes e
gestão da cadeia de suprimentos. Por meio da gestão completa do ciclo de vida do produto, os
riscos envolvidos podem ser estimados. O PLM pode servir como uma ferramenta de apoio à
decisão. A outra raiz é o gerenciamento das informações do produto por meio do ciclo
completo de vida do produto; neste contexto, a integração de sistemas facilita a colaboração
entre a empresa virtual. Os sistemas CAD, CAM e PDM possuem um papel fundamental
neste contexto (LEE et al, 2008).
A partir das informações obtidas no tópico “Gestão de redes de colaboração e gestão
da empresa extendida”, foi elaborado o Quadro 4, onde são demonstradas as variáveis que
serão utilizadas para compor o quadro geral.
Quadro 4 – Variáveis Relacionadas à Gestão das redes de colaboração/empresa expandida
Número Variável
Descrição
V6
V7
Gestão das redes de colaboração para
formar empresa estendida
Compartilhamento de informações e
competências entre os fornecedores
parceiros
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
Pelas razões apresentadas anteriormente, o próximo capítulo irá abordar a utilização de
sistemas PDM e também analisar a utilização de engenharia simultânea.
2.4 - Engenharia simultânea e a utilização de sistemas PDM
O ambiente global competitivo está colocando pressão no mercado como um todo,
fazendo com que as empresas busquem se adequar a esta realidade, melhorando o
desempenho organizacional. Diversas forças contribuem para aumentar esta pressão. Dentre
elas estão à velocidade da transformação da tecnologia, o intenso processo de competição
devido ao surgimento da competição em larga escala, o uso da cadeia de suprimentos devido
ao aumento da demanda, o aumento das expectativas dos clientes, que buscam produtos com
45
alto valor e qualidade devido ao grande número de escolhas existentes no mercado. Por esta
razão, as empresas precisam entender o que os consumidores desejam com vistas a ajustar o
seu portfólio de produtos, de forma a responder rapidamente aos anseios dos consumidores,
reduzindo, desta forma, a pressão (POSSAMAI, VALENTINA e FUTAMI, 2007).
Essa pressão forçou as organizações a adotaram um grande número de práticas que
modificam a natureza da competição, devido ao desenvolvimento de novos produtos (PDP) e
a engenharia simultânea estarem ganhando cada vez mais significância (POSSAMAI,
VALENTINA e FUTAMI, 2007).
A aplicação de engenharia simultânea para integração dos processos e produtos,
iniciada nos anos 1980 e 1990, fornece diferencial competitivo às organizações. A abordagem
de engenharia simultânea representa uma melhoria no fluxo de informação e reduz o tempo e
o custo do desenvolvimento de novos produtos. A integração no projeto de desenvolvimento
de produtos e o processo de manufatura são bem conhecidos e diversos conceitos foram
propostos, dentre eles projeto para montagem, projeto para manufatura, projeto para
operabilidade e outros projetos para excelência. Em adição à engenharia simultânea, também
existe a melhoria e, de certa forma, em paralelo, a ênfase na sincronização da cadeia de
suprimentos e a participação nas decisões do desenvolvimento de produtos. Os fatores que
motivam esta ênfase são o elevado reconhecimento de muitos fatores inter-relacionados, a
terceirização de ambas, manufatura e atividades de projeto (SANTOS e FORCELLINI, 2009).
A engenharia simultânea praticada atualmente nas empresas baseia-se no paralelismo
na execução das atividades e visa à antecipação de problemas, geralmente por meio de
reuniões entre as pessoas das áreas funcionais envolvidas (ZANCUL, MARX e METZKER,
2006).
A engenharia simultânea possui dois recursos essenciais, que são os processos
competitivos e a capacidade que as equipes de projetos multifuncionais possuem para puxálos. Num processo de engenharia simultânea, todos os elementos do desenvolvimento do
produto são nomeados, desde o início, como um grupo de atividades e objetivos focados nos
anseios dos clientes. A abordagem de engenharia simultânea resulta no entendimento das
fases, melhorando a confiabilidade, e não existem áreas sozinhas, resultando em um melhor
fluxo de informação e conhecimento do desenvolvimento do produto, o qual envolve o ciclo
total do produto (POSSAMAI, VALENTINA e FUTAMI, 2007).
Na realidade das empresas que desenvolvem ou manufaturam produtos, o trabalho
geograficamente disperso não é uma coisa incomum sendo, este o fator que põe pressão para a
utilização da engenharia simultânea. Neste cenário, os sistemas PDM se fazem necessários
46
para controlar a distribuição e manutenção da integridade dos dados do produto em seu ciclo
de vida completo e também para auxiliar na utilização da engenharia simultânea (CHAN e
YU, 2007).
Os sistemas PDM integram e gerenciam todas as aplicações, informações e processos
que definem o produto, do projeto à manufatura e suporte ao usuário final. As recentes
tecnologias baseadas em Web possuem potencial para melhorar as capacidades e
funcionalidades dos sistemas PDM e, também, para superar obstáculos que muitos sistemas
PDM tradicionais têm confrontado, criando, desta forma, um ambiente colaborativo
(WILLIAN e LIU, 2003).
Os sistemas PDM cujas funções ordinárias são: sistema de gerenciamento dos dados,
gerenciamento das modificações do projeto, gestão do fluxo de trabalho, gestão da estrutura
do produto e gerenciamento dos privilégios de acesso. Durante as modificações, os softwares
PDM também devem permitir o gerenciamento das alterações dos documentos por meio de
mecanismo de check-in/check-out dos arquivos e também fornecer a possibilidade do usuário
pré-visualizar os arquivos de imagem CAD (YEN, YEN e HSU, 2008).
Um sistema PDM permite a melhora do processo de engenharia por meio de um
melhor controle dos dados de engenharia, das atividades de engenharia, da engenharia de
mudanças e configurações do produto. Existem diferentes sistemas PDM e cada empresa
escolhe o mais indicado, tendo como base a adequação a suas necessidades.
Para colaborar com os parceiros e fornecedores, frequentemente existe a necessidade
de criação de interfaces entre os sistemas PDM da empresa e dos fornecedores. Existem duas
formas distintas de interface: tradução direta e tradução baseada no formato.
Para não aumentar a complexidade durante a troca de informação PDM por meio de
interfaces, faz-se necessário a utilização de padrões. Gunpinar e Han (2008) estudaram o
padrão baseado no PLM-Services da OMG (Object Management Group), o qual é baseado em
Web Services. O PLM Services possibilita o envio, via Internet, de dados.
A idéia é utilizar o formato PLM como padrão para envio de arquivos e, desta forma,
todos os fornecedores utilizarem uma única interface de comunicação. Para isto, é
implementado um banco de dados que utiliza como base o formato proposto pela OMG, de
PLM Services para a troca de dados entre os fornecedores, por meio de uma interface que
traduz os dados do PDM utilizado pelo fornecedor para o formato PLM Services esse formato
é baseado no PROSTEP (GUNPINAR e HAN, 2008).
47
Uma importante parte das soluções PDM efetivas são as facilidades de gerenciamento
do workflow (gerenciamento do fluxo de trabalho), facilitando os processos de negócios (QIU
e WONG, 2007).
Para automatização dos processos de negócio, conforme sugerido anteriormente,
existem muitos padrões emergentes de automatização, nos quais os documentos, informações
e tarefas são movidos de um participante ao outro, de modo a se executar alguma ação, de
acordo com um conjunto de regras de procedimentos. A linguagem de execução de processos
de negócio (BPEL, Business Process Execution Language) é um padrão que está emergente
para implementação de processos de negócio na web como tecnologias de serviço. Numerosas
plataformas de workflow existentes suportam a execução de processos BPEL (SILLER, VILA
e ABELLAN, 2008).
A eficiência do PDM também é grandemente afetada pelos métodos de concorrência
adotados. Por essa razão, Chan e Yu (2007) propuseram um modelo de controle concorrente
para sistemas PDM, que pode prover o gerenciamento de versões e arquitetura do produto.
Neste modelo, a granularidade e o versionamento estão embutidos em um modelo de
controle de concorrência baseado em travamentos (lock), semelhante ao utilizado em sistemas
gerenciadores de bancos de dados. O diferencial deste modelo é o fato de respeitar a estrutura
e a hierarquia do produto, ou seja, caso um engenheiro esteja trabalhando em um nível de
montagem mais alto, todo o grupo de peças que estão hierarquicamente abaixo deste grupo
são travados para alterações, por meio de mecanismos de check-in e check-out, criando, desta
forma um modelo de versionamento (CHAN e YU, 2007). A Figura 6 ilustra o funcionamento
deste modelo:
48
Figura 6 – Gráfico de precedência das granularidades de locks
Fonte: Adaptado de Chan e Yu(2007)
Para melhorar a utilização de engenharia simultânea, Boukini, Rivest e Desrochers
(2008), em sua pesquisa, sugerem a construção de um software que favoreça a colaboração e,
para isto, propõem um modelo que utiliza um algoritmo chamado PFEV (Recurso de
avaliação da evolução e validação do produto) e a disciplina de PDE (evolução da definição
do produto) durante projetos que envolvam a engenharia simultânea.
Para a aplicação deste modelo, são criadas visões com o objetivo de dividir as
diferentes áreas do projeto. Inicialmente, recomenda-se a utilização de quatro tipos de visões,
a saber: visão funcional, visão técnica, visão industrial e visão logística, que, por estarem em
alto nível, os detalhes são gerais demais, dificultando a visão durante o desenvolvimento de
projetos. Com vistas a corrigir este problema, pode-se utilizar o conceito de visões baseadas
em papéis, na qual se geram visões especificas para usuários específicos, fazendo, desta
forma, com que cada usuário tenha a acesso às informações que são interessantes a eles, por
meio da criação de perfis, prevenindo o manuseio desnecessário dos detalhes do design,
convertendo recursos de projeto (design) em recursos de manufatura (BOUIKNI, RIVEST e
DESROCHERS, 2008).
No entanto, essas medidas não são suficientes para garantir que o plano de marketing,
o projeto de engenharia e a definição dos processos sejam efetivamente integrados
(ZANCUL, MARX e METZKER, 2006).
49
A integração interfuncional que realmente importa ocorre quando engenheiros de
projeto trabalham com pessoas de marketing e com engenheiros de processo para resolver
problemas conjuntos de desenvolvimento, no nível de execução do trabalho, com base em
fortes ligações, tanto no tempo, como na comunicação entre as pessoas que estão atuando em
problemas relacionados (ZANCUL, MARX e METZKER, 2006).
Pode-se ainda utilizar a proposição da construção de representações flexíveis e
dinâmicas de objetos criados para diferentes pessoas em um ambiente multidisciplinar, de
forma a se possuir diferentes modelos do mesmo objeto para várias disciplinas trabalharem
em colaboração. Este conceito é muito importante para a engenharia simultânea ou
concorrente (BOUIKNI, RIVEST e DESROCHERS, 2008).
Por esta razão, o alinhamento estratégico se faz muito importante e, neste contexto, a
abordagem de BPM (Business Process Management) é uma das soluções para a avaliação ser
bem sucedida e promover o direcionamento estratégico das empresas e, também, permitem
que as empresas avaliem se estão mantendo seu direcionamento estratégico (COSTA e
ROZENFELD, 2007).
O BPM é uma abordagem estruturada para análise e contínua melhoria dos processos,
tais como manufatura, marketing, comunicações e outros elementos maiores da operação da
empresa. Promove o alinhamento entre as operações de negócio e as prioridades estratégicas
(COSTA e ROZENFELD, 2007).
Para a orquestração dos processos e integração entre as áreas, pode-se utilizar uma
arquitetura baseada em serviços (SOA, Service Oriented Architecture), melhorando os
processos de colaboração entre a empresa e a empresa estendida. A implementação física
desta arquitetura de serviços pode ser feita utilizando BPEL (GULLEDGE e DELLER, 2009).
Os sistemas PDM assumem um papel importante na utilização da engenharia
simultânea, pois permitem o compartilhamento de documentos de diversos formatos e
também a manutenção do alinhamento estratégico das áreas de desenvolvimento de produtos
e manufatura. Desta forma, a utilização de software PDM é a chave para se atingir a definição
do produto digital e também fornecer conhecimento às empresas parceiras, de modo a se
permitir a engenharia simultânea (SU e LIU, 2008).
Como as empresas parceiras normalmente utilizam diferentes tipos de sistemas PDM,
é recomendável que se utilizem mecanismos de compartilhamento de arquivos e dados
oriundos destes sistemas. Uma forma é utilizar uma representação em Lightweight model,
tendo como exemplo 5 modelos, a saber: Universal 3D (U3D), X3D, 3D XML, JT Format e
PLM XML (DING, DAVIES e MCMAHON, 2009).
50
No que se refere a sistemas PDM, pode-se utilizá-los também para avaliação e análise
da manufatura nos estágios iniciais do projeto, tendo como base a metodologia de
planejamento de processos e o conceito de sistemas especialistas para resolver os dados
abstratos associados com os estágios iniciais. A mensuração e análise antecipada ajudarão no
suporte a novas tecnologias tais como, projeto simultâneo e engenharia simultânea
(SHARMA e GAO, 2002).
Durante o processo de desenvolvimento, é fundamental que se criem comitês para se
analisar os projetos e no fim de cada fase, esses comitês aprovam ou rejeitam a transição do
projeto para próxima fase (BRIGATINI e MIGUEL, 2009). Para gerenciar este processo
pode-se utilizar o modelo de stage-gates, semelhante à Figura 7 (EBRAHIM,
SHAMSUDDIN e ZAHARI, 2009):
Figura 7 – Modelo de Revisão de Fases (Stage Gates)
Fonte: Adaptado de Cooper (2006) em Ebrahim, Shamsuddin e Zahari(2009)
Os comitês também devem ser utilizados para apoiar a engenharia de mudanças dentro
de organização, avaliando e verificando o impacto de mudanças em projetos de produtos, ou
mesmo devido a necessidades identificadas pelos clientes, stakeholders, parceiros ou
departamentos da organização (BRIGATINI e MIGUEL, 2009).
Correntemente, o software PDM tem sido utilizado em algumas empresas de
manufatura para organizar os arquivos de projeto/manufatura, pessoas e processos
efetivamente. O PDM fornece um ambiente colaborativo por permitir o compartilhamento
dinâmico e colaborativo de visualizações 3D por meio de tecnologias tais como JT Open,
VRML ou Java 3D. A alta responsividade num ambiente mutável, o consenso de
conhecimento em relação ao projeto e processo, conhecimento aplicado ao projeto e
reutilização e assim sucessivamente são vantagens obtidas pela utilização do PDM (LI et al,
2009).
Para melhorar essa utilização, Sharma e Gao (2002) propõe o conceito de
manufaturabilidade do produto que depende de domínios de projeto e um número relacionado
51
de fatores, tendo como exemplo recursos disponíveis, gerando desta forma um indicador do
esforço requerido para fabricar o produto.
Segundo Sharma e Gao (2002) pode-se utilizar uma das seguintes medidas de
manufaturabilidade:
 Booleano: esta é taxa de manufaturabilidade mais básica. Simplesmente reporta se a
peça pode ou não ser feita com os recursos disponíveis. Esta medida pode ser atingida
pela geração de plano de processo;
 Custo: a estimação do custo é uma importante área do estudo para ambas as áreas:
marketing e manufatura;
 Tempo: o tempo de manufatura também é uma medida quantitativa da medida do
processo de manufatura. Todo o processo de manufatura é associado a um tempo. Em
muitos casos, esse tempo de processo é associado ao custo da manufatura;
 Medida qualitativa: qualificar o projeto utilizando adjetivos qualificadores tais como:
“excelente”,”muito bom”,”bom”,”regular”,”ruim”. Estas medidas qualitativas são
associadas a uma medida para comparação;
 Abstrato: é uma medida similar à medida qualitativa, porém cada atributo de projeto é
associado a um índice de manufaturabilidade ou índice de produtividade (PI) ao invés
de adjetivo qualificador. Da mesma forma que uma medida qualitativa, também é
difícil de interpretar e comparar se os índices são de outros sistemas.
No contexto da manufatura, também se pode utilizar os sistemas PDM tendo como
base um modelo de estrutura do produto, para desenvolvimento de sistemas de gestão do ciclo
de vida que sejam flexíveis e adequados à utilização em ambientes make-to-order. No
contexto make-to-order, cada produto pode ter um número de variantes que permite várias
constituições, de forma a atender diferentes requisitos de clientes. Todas as variantes da
família possuem características comuns e cada variante possui seus recursos específicos da
variante individual (NI, LU e PRASAD, 2008).
A estrutura do produto que é uma arvore hierárquica representando a classificação dos
componentes que compõe um produto e os inter-relacionamentos de componentes é uma fonte
de informações que pode ser utilizada por diversas áreas de negócio, em diferentes estágios
(NI, LU e PRASAD, 2008).
Uma das funções essenciais dos sistemas PDM é gerenciar as estrutura dos produtos.
No entanto poucos sistemas PDM disponíveis no mercado podem gerenciar poderosamente a
52
estrutura de produtos para customização em massa, devido às limitações dos modelos de
estrutura dos produtos na representação de famílias de produtos.
Também existe nos sistemas PDM pouca habilidade para apoiar a integração de outros
processos de negócio tais como planejamento e produção do produto. Para corrigir estes
problemas foi sugerido a utilização de um conceito chamado PFEM (modelo de evolução da
família de produtos), no entanto este modelo dá pouca atenção à representação de
características comuns da família de produtos e de uma variante em particular (NI, LU e
PRASAD, 2008).
Nessa mesma linha Zhang, Jiao e Helo (2006) desenvolveram uma pesquisa que foca
no gerenciamento das configurações do produto, durante o gerenciamento do ciclo de vida,
para atingir este objetivo se utilizam de um modelo chamado GPSS, que corresponde a dados
comuns da estrutura, que podem ocorrer nas famílias de processo e produtos.
Nesse modelo as entidades e os relacionamentos entre as informações mapeiam as
informações e as relaciona ao processo, tais como operações, seqüência das operações,
recursos de manufatura, fluxo de processos. As operações atachadas são tempo de ciclo,
especificações de setup, máquinas, fixações, ferramentas e trabalho (ZHANG, JIAO e HELO,
2006).
Durante a utilização de sistemas PDM também é importante atentar-se para o fato de
que atualidade demanda o desenvolvimento de sistemas e produtos confiáveis de grande
complexidade que gera demandas severas para a engenharia de segurança, garantia de
qualidade, validação e verificação, gestão dos requisitos e sistemas de rastreabilidade dos
requisitos (MUHAMMAD et al, 2009).
Com vistas a atender a esta demanda por produtos e sistemas confiáveis Chen et al
(2007) propõem a utilização de FMEA(Failure Modes and Effect Analysis), que permite
localizar e melhorar os fatores que causam falhas juntamente com os sistemas PDM.
FMEA é uma técnica utilizada para identificar os fatores de falha nos sistemas e
mecanismos e também pode ser utilizada para avaliar o impacto que a falha causa no sistema.
A FMEA é baseada em indução hierárquica analítica do sistema, dos baixos níveis até os altos
níveis. A integração dos fatores de falha e perda de qualidade gera três índices de avaliação do
desempenho: de severidade, ocorrência e detecção (CHEN et al, 2007).
Um importante aspecto a ser levado em consideração, quando se utiliza sistemas PDM
para suportar a necessidade de engenharia simultânea é a necessidade de se gerenciar a
segurança da informação, por meio do controle do acesso dos usuários.
53
Para a validação do acesso dos usuários, pode-se utilizar LDAP (Lightweight
Directory Access Protocol) para intermediar acesso aos sistemas de armazenamento para os
dados do produto. Pode-se utilizar um processador padrão STEP para se conectar aos sistemas
PDM, com o objetivo de se gerenciar o mapeamento e envio dos dados para as empresas
parceiras ou mesmos para os sistemas intermediários ou middlewares (YANG et al, 2009).
As informações obtidas a partir do referencial teórico do capítulo 2.4 “Engenharia
simultânea e a utilização de sistemas PDM” permitiram a obtenção do quadro 5, que
demonstra as variáveis destacadas nesse tópico.
Quadro 5 – Variáveis Relacionadas à Engenharia Simultânea/Sistemas PDM
Número Variável
Descrição
V8
V9
V10
V11
V12
V13
Utilização de engenharia simultânea
Gestão integrada de processos
Reuniões de pessoas funcionais das
empresas participantes do projeto
Alinhamento estratégico e organizacional
Integração de Sistemas PDM
Uso de padrões de compartilhamento de
arquivos (STEP) e informações
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
2.5 - Gestão de mudanças durante o ciclo de vida do produto
A gestão do ciclo de vida do produto também envolve monitorar o produto após o seu
lançamento, não somente durante o projeto inicial, de forma a se fazer as mudanças
necessárias, permitindo a descontinuidade planejada e incorporação de lições aprendidas
durante o ciclo de vida do produto, dentro do processo de desenvolvimento (BRIGATINI e
MIGUEL, 2009).
Porém, Rouibah e Caskey (2003) afirmam que o projeto de um produto em uma
empresa, ou num consórcio é um processo iterativo e requer mudança. A habilidade das
empresas em gerenciar melhor as mudanças de engenharia (ECs) durante o desenvolvimento
do produto pode reduzir os custos, encurtar o tempo de desenvolvimento e produzir produtos
de alta qualidade. No entanto as mudanças ocorrem durante todo o ciclo de vida do produto e
podem ser originadas de diversas fontes.
Na realidade das empresas o desenvolvimento ou manutenção de produtos é feito se
utilizando uma rede de colaboração entre diversas empresas parceiras, no entanto Rouibah e
Caskey (2003), perceberam em sua pesquisa que existem poucos artigos relacionados ao
gerenciamento de mudanças em projetos que envolvam a colaboração de diversas empresas e
para isto sugerem um modelo que utiliza o rastreamento de parâmetros, para informar os
54
parceiros antecipadamente sobre a ocorrência de mudanças, permitindo desta forma uma
colaboração para a tomada de decisões.
O relacionamento entre os parâmetros determina o envolvimento dos fornecedores e
parceiros de engenharia. O gerenciamento dos parâmetros permite informar os parceiros
antecipadamente sobre o impacto de mudanças.
As mudanças são necessárias para atender as restrições e requisitos para facilitar a
fabricação, de modo a eliminar conflitos relacionados à manufatura. Entre os requisitos de
engenharia simultânea, para se obter sucesso, entre múltiplas empresas estão (ROUIBAH e
CASKEY, 2003):
 Proximidade e cooperação nos estágios iniciais entre as empresas;
 Engenharia simultânea (proximidade de cooperação entre as múltiplas disciplinas);
 Resposta rápida para a requisição de mudanças de engenharia;
 Suporte da informação e tecnologia.
Dependendo de quando a solicitação de mudança ocorrer no projeto, podem-se
especificar três tipos de Engenharia de mudança (ROUIBAH e CASKEY, 2003):
 Mudança de engenharia no estágio inicial do projeto: podem ocorrer
frequentemente no projeto e trata-se de pequenas modificações, que causam impactos
mínimos. Quando mais próxima do final da fase inicial do projeto as mudanças
ocorrerem, maior será o impacto que elas irão causar;
 Mudanças de engenharia depois do estágio inicial do projeto: uma vez que o
projeto tenha sido completado, a mudança será avaliada e aprovada, entrando em
produção em seguida. Mudanças depois do inicio da produção geralmente causam
grande ruptura. Em muitos ambientes, a mudança tem de ser aprovada por múltiplas
organizações ou mesmo agencias governamentais, o que requerendo gerenciamento
restrito dos procedimentos de mudança;
 Mudanças de engenharia durante uma reconstrução maior do produto: é referido
como desenvolvimento de novas versões e variantes.
Num ambiente colaborativo, é necessário envolver todas as partes para se avaliar o
impacto e o controle da mudança, também para decidir conjuntamente como conduzi-la. O
controle da mudança requer diversas atividades de coordenação, enquanto a avaliação do
impacto da mudança requer o gerenciamento do casamento entre os componentes, que estão
55
sendo modificados e a interface existente entre os demais componentes ou desenvolvimento
das atividades, ou seja, deve-se gerenciar o relacionamento entre os objetos (peças,
componentes, parâmetros etc.) com os objetos que irão sofrer mudanças e como irão impactar
o produto como um todo. Existem três grupos de relacionamentos:
 entre o componente do produto e o processo correspondente de manufatura;
 entre um componente do produto e outros componentes (dentro da mesma empresa);
 entre um componente do produto e outros componentes em outros parceiros
(fornecedores).
 quanto maior for a mudança mais complexa é análise, desta forma se existir um
sistema que seja capaz de capturar estes relacionamentos certamente o gerenciamento
da mudança será facilitado.
Durante o desenvolvimento de produtos, os engenheiros precisam tomar determinadas
decisões sem a criação de documentos ou sem seguir processos. Essas decisões são chamadas
variáveis determinadas de engenharia. Tais variáveis elementares são definidas como
parâmetros. Durante um projeto colaborativo, diferentes pessoas decidem sobre os valores dos
parâmetros, capturando o relacionamento entre parâmetros, consequentemente especificando
o relacionamento entre os tomadores de decisão (ROUIBAH e CASKEY, 2003).
A seleção de parâmetros a serem gerenciados pode ser decido numa reunião inicial
entre, os parceiros colaboradores da cadeia de suprimentos. Os parâmetros podem ser
distinguidos como funcionais, por exemplo, um motor, uma geometria, ou relacionado ao
material, tal como um numero de metal. Os parâmetros definidos e declarados para se poder
efetuar o gerenciamento de cadeia de fornecimento são categorizados, como um sistema de
parâmetros e interface de parâmetros (YANG, GOLTZ e HAN, 2004).
Para o gerenciamento dos parâmetros pode-se utilizar um sistema de avaliação do grau
de maturidade dos parâmetros, que variam numa escala de HG1 até HG5, que representa os
graus de maturidade entre os departamentos; HG1 se refere a um parâmetro que possui um
valor estimado, enquanto que HG5 se refere a um parâmetro com valor exato com tolerâncias
finais (ROUIBAH e CASKEY, 2003).
Essa escala pode refletir o valor da exatidão em que se encontra, por exemplo, HG1
pode relatar o parâmetro tendo um valor estimado com uma faixa aberta, enquanto que HG5
relata um valor exato de tolerância. O fluxo adhoc é utilizado para notificar os engenheiros a
respeito de atividades pendentes. É baseado no relacionamento entre os parâmetros, itens da
56
estrutura do produto (elementos da lista de materiais), documentos (requisitos para o projeto)
e pessoas que atribuem valores aos parâmetros. Os relacionamentos entre os parâmetros,
pessoas, estrutura do produto e documentos são utilizados pela engenharia de mudanças
(ECM) (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007).
Esse fluxo pode ser automatizado utilizando o conceito de arquitetura orientada a
serviços (SOA) e também pelo mapeamento dos processos tendo como base o modelo BPM, a
implementação física pode ser feita, utilizando-se o software BPEL (SILLER, VILA e
ABELLAN, 2008).
A operacionalização deste processo ocorreria da seguinte forma, quando um parâmetro
atinge o nível HG5 e alguém solicita uma mudança de parâmetro. Neste caso duas atividades
adicionais são utilizadas: “em mudança” e “revisado”. Isto consiste de se mover por meio de
diversos passos (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007):
 Definir a interface de parâmetros: parâmetros que são definidos pelos parceiros juntos;
 Criar a rede de parâmetros (estrutura de parâmetros e os relacionamentos entre eles);
 Identificar os parâmetros de mudança requeridos;
 Propagar a mudança pela auditoria de parâmetros diretamente e indiretamente afetados
(identificar o primeiro grau de ligação do parâmetro, o segundo, até n.. graus);
 Discutir os parâmetros afetados, reportando as mudanças para outros interessados;
 Identificar a lista de parâmetros que necessitam mudanças (incluído aqueles afetados
do primeiro grau, segundo grau,... n grau);
 Aplicar uma aprovação conjunta e workflow de lançamento para a lista de parâmetros;
 Gravar a mudança para referencia histórica.
 Área de trabalho da gestão dos requisitos: inclui o gerenciamento da estrutura (nós e
relações) tais como criação, modificação, visão e eliminação, bem como
gerenciamento das ligações para objetos remotos. As ligações a objetos remotos são
estabelecidos por URL e browsers gráficos que são requeridos para visualizar a
estrutura dos nós;
 Requisitos de gestão de workflow: para o propósito do VEC (Comunidade Virtual de
Engenharia), um workflow distribuído é requerido para modelar e executar os
processos. Tal modelo de workflow é composto por quatro elementos: atividades,
papéis, mensagens e objetos. Existem quatro tipos de processos chave no modelo. Um
processo de aprovação é relacionado à criação de parâmetros, disseminação,
aprovação e finalização (lançamento) antes do projeto atingir o nível HG5 de
57
maturidade. Envolve seis atividades: pré-definido, não-trabalhado, em - trabalho, em
aprovação, em finalização e finalizado.
Para o gerenciamento da mudança os usuários podem assumir cinco papéis:
coordenador, colaborador, revisor, assinante e supervisor.
Para que as mudanças possam ser propagadas, faz-se necessária a integração de
sistemas tais como o ERP e o PDM. Atualmente se utiliza o conceito de criação de tabela para
se efetuar a intermediação de dados, devido ao fato de existirem poucas interfaces disponíveis
no mercado. Para se efetuar a troca de dados, também se pode utilizar o conceito de serviços
ou SOA. O fluxo de dados entre as áreas de projeto é feito por meio da criação de um
workflow, com o propósito de se automatizar os seguintes processos: requisição de engenharia
(ER), ações de engenharia (EA) e engenharia de mudanças (EC) (HOU et al, 2008).
Em seu estudo, Yang, Goltz e Han (2004) alertam que as mudanças em engenharia e
companhias de manufatura usualmente envolvem um grande consumo de tempo em processos
de informação. Os sistemas PDM oferecem a capacidade de gerenciamento de uma única
empresa, mas não em ambientes distribuídos, devido ao uso de workflow (criado para
gerenciar processos apenas internos do sistema onde é utilizado).
O mecanismo de workflow pode ser substituído por uma abordagem BPEL, que é
capaz de orquestrar os dados e documentos em sistemas das diversas empresas parceiras e
também nos sistemas internos da empresa, automatizando o gerenciamento de mudanças e
parâmetros (SILLER, VILA e ABELLAN, 2008).
Essa abordagem possui os seguintes pontos fortes (YANG, GOLTZ e HAN, 2004):
 Melhora a transparência da interdependência dentro da estrutura de produto por meio
da rede de ligação dos parâmetros;
 Pode auxiliar na identificação das necessidades de comunicação na cadeia de
fornecimento;
 Os resultados de engenharia são rastreáveis;
 Pode suportar a qualidade sem utilização de documentos por meio do fluxo de
aprovação e finalização do parâmetro;
 Melhorará a qualidade dos resultados de engenharia devido a uma base melhor de
informações.
A preocupação em relação ao gerenciamento das mudanças se deve ao fato de, os
avanços na moderna tecnologia terem resultando em muitos sistemas, produtos e processos
58
complexos, que tornam o gerenciamento de projetos muito difícil, aumentando
consideravelmente a complexidade nas mudanças do projeto, na análise e no gerenciamento e
também no que se refere a todo o ciclo de vida do produto (VENKATASUBRAMANIAN,
2005).
A gestão da mudança visa a corrigir o problema citado anteriormente, promovendo a
interação entre as empresas parceiras e os departamentos internos da organização, avaliando e
propagando o impacto das mudanças, para as empresas e colaboradores da rede de
participantes, permitindo que colaborem e evitem problemas futuros tais como estoques de
peças ou componentes inúteis.
A partir do referencial teórico do capítulo 2.5 “Gestão de mudanças durante o ciclo de
vida de produto”, foi elaborado o Quadro 6 com as variáveis que representam esse tópico.
Quadro 6 – Variáveis Relacionadas à Gestão de Mudanças
Número Variável
Descrição
V14
V15
V16
Desenvolvimento de mecanismos de
controle de alterações
Desenvolvimento de mecanismos de
avaliação e comunicação de impacto de
alterações no projeto
Uso de parâmetros para avaliação do
impacto de mudanças
Fonte: Elaborador pelo autor (2012)
2.6 - Gestão do conhecimento distribuído durante o ciclo de vida do produto
Quando estão desenvolvendo produtos globais, muitas empresas procuram por
cooperação mútua entre suas unidades ao redor do mundo. Tal cooperação demanda a
existência de equipes de projetos, nas quais os membros são culturalmente diversos e
dispersados geograficamente. Tais circunstâncias introduzem um grande grau de
complexidade para a gestão dos projetos, especificamente no que concerne a comunicação e
coordenação, por meio de equipe de projetos multiculturais e dispersos (LIVIEIRO e
KAMINSKI, 2009).
Quando se discute comunicação, os recursos de Tecnologia da Informação (TI) são
ferramentas que devem ser consideradas no primeiro aspecto, porque seria quase impossível
executar um projeto transnacional sem as tecnologias disponíveis na atualidade. Os recursos
de TI, tais como videoconferência, fone conferência, email, Internet, Intranet, CAD/CAE
59
integrados globalmente e bancos de dados compartilhados, são ferramentas poderosas, que
diversas alternativas para a interação entre os membros das equipes de projeto (LIVIEIRO e
KAMINSKI, 2009).
As interações entre os membros da equipe e a troca de experiências nas resoluções de
problemas geram conhecimento, fazendo com que as organizações criem conhecimento
dinamicamente. Nonaka, Toyama e Konno (2000) propuseram um modelo que consiste de
três elementos, composto por Seci, Ba e Ativos do Conhecimento:
 SECI: o qual possui quatro modos de conversão do conhecimento
o Socialização: do conhecimento tácito para o conhecimento tácito;
o Externalização: do conhecimento tácito para o conhecimento explícito;
o Combinação: do conhecimento explícito para o conhecimento explícito;
o Internalização: do conhecimento explícito para o conhecimento tácito.
 BA: O contexto onde o conhecimento é compartilhado, pois o conhecimento precisa
de um contexto para ser criado;
 Ativos do conhecimento: composto por conhecimentos conceituais, conhecimentos
sistemáticos, conhecimentos rotineiros.
O entendimento dos processos de transferência do conhecimento é importante para
se criarem mecanismos que suportem a engenharia colaborativa, permitindo o
compartilhamento de dados e a segurança dentro de uma comunidade virtual (ROUIBAH
e OUD-ALI, 2007).
Os principais métodos de transferência do conhecimento na organização são (HOEGL
e SHULZE, 2005): Eventos Informais, Workshops com pessoas experientes, Comunidades de
prática (são grupos de pessoas que compartilham objetivos comuns, em relação a um assunto
ou problema especifico), Instruções de projeto (Project Briefings), Entrevista com
especialistas, Melhores práticas, Corretor de conhecimento (Knowledge Broker).
A tarefa primária de um corretor de conhecimento é conectar os procuradores de
conhecimento, as fontes de conhecimento de um tópico em particular.
A infraestrutura de colaboração composta por espaços compartilhados e recursos
compartilhados é essencial, para permitir às equipes virtuais trabalharem juntas (ROUIBAH e
OUD-ALI, 2007). A infraestrutura de colaboração é equivalente ao BA do modelo proposto
por Nonaka,Toyama e Konno (2000).
O gerenciamento eficiente dos dados de engenharia do produto é crítico para uma
melhoria corporativa efetiva. As empresas estão buscando técnicas e ferramentas que
60
permitirão controlar o projeto, a engenharia e a mensuração por meio de tecnologias de
colaboração (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007).
Em face da demanda por gestão do conhecimento em projetos e gestão de mudança de
produtos, em setembro de 2005, a OMG (Object Management Group) publicou uma RFP
(Request for Proposal) para um padrão internacional de conhecimento baseado em engenharia
chamado de KBE para a gestão do ciclo de vida de produtos (PLM). O objetivo do padrão é
facilitar a integração de aplicações em ambientes PLM. O KBE é chave para a indústria
prover significantes benefícios aos negócios e ser um catalisador de mudanças nos processos
de engenharia. Nos anos recentes, os fornecedores de sistemas passaram a incorporar
funcionalidades KBE em suas aplicações, principalmente em ferramentas CAD, tornando-as
mais orientadas a conhecimento; espera-se, também, que os sistemas PLM evoluam para tal
situação, tornando-se uma plataforma de gestão do conhecimento empresarial (FAN e
BERMELL-GARCIA, 2008).
A OMG é a líder em padrões de tecnologia da informação que possui a propriedade da
UML (Linguagem de Modelagem Unificada) dentre outras tecnologias, junto como o
consórcio W3C (World Wide Web), definindo, desta forma, o futuro da engenharia de
software. A OMG esta prestando um papel pró-ativo para se atingir a interoperabilidade de
software, numa variedade de estratégias para domínios de aplicação. Em 2004 a OMG Mantis
(Manufacturing Technology and Industrial Systems) identificou que o conhecimento baseado
em engenharia está passando por um processo de maturação, para se tornar uma aplicação de
software significativa para a área de engenharia, no que se refere à manufatura. Uma
plataforma independente, para representação do conhecimento, similar ao STEP para
CAD/CAE deve estimular uma ampla e mais rápida adoção do modelo para produtividade
industrial.
Os sistemas KBE são ferramentas de autoria, com o foco especial na automatização de
projetos, utilizando sistemas CAD. Diversos distribuidores de sistemas CAD utilizam tal
linguagem. A tecnologia permite a criação de sistemas baseados em conhecimento para
tarefas de projeto em sistemas CAD.
Uma linguagem KBE mantém um metamodelo, descrevendo as tarefas de engenharia
que podem ser executadas em uma plataforma específica. Este tipo de aplicação para a
geração de dados de projeto orientados à montagem foi desenvolvido. As aplicações deste
tipo compartilham a mesma abstração dos dados PLM, que têm instanciado uma série de
ferramentas que criam uma governança para o projeto da família e o casamento das
montagens.
61
O padrão requer que os sistemas KBE possuam uma série de funcionalidades, como,
por exemplo (FAN e BERMELL-GARCIA, 2008):
 Consultar e retornar a geometria e os serviços de geração de topologia, incluindo
entrada de dados, saída, mensagens disponíveis e atributos internos do objeto;
 Explicitamente, definir os fluxos de entrada e saída de dados, instanciando serviços
dentro das aplicações.
Para atingir um padrão, as entidades de dados devem ser genéricas o suficiente para
serem utilizadas em qualquer domínio da engenharia (tais como mecânica, civil etc) em
sistemas CAD, por exemplo, se renomeia os objetos internos de forma a fazerem sentido em
determinado domínio da engenharia.
Os sistemas KBE também devem permitir a criação de atributos de regra baseados em
tipos de dados, tais com “string”, “integer” etc. Os relacionamentos entre os atributos são
executados por operadores lógicos tais, como: “=,>,<,=<,=>,<>” (FAN e BERMELLGARCIA, 2008).
Esse modelo pode ser utilizado para se criar regras de configuração para gerenciar
uma família de produtos ou mesmo para gerenciar as mudanças, onde as regras representam a
relação entre os requisitos do cliente e a funcionalidade do componente, selecionando-os e
instanciando-os de acordo com o valor das variáveis. Por exemplo, assumindo que o motor de
um carro pode ser de dois tipos, 1200 e 1600, para selecionar o recurso velocidade máxima
são definidos e pode ser definido como um constructo de configuração (JINSONG et al,
2008). Por exemplo:
Se maior velocidade > 120 km/h, então o motor = ‘1600’
Um produto usualmente consiste de centenas de peças com relações complexas entre
elas. Essas relações necessitam de restrições para garantir a validade. Os níveis de restrições
podem ser os seguintes (JINSONG et al, 2008):
 Restrição inclusiva;
 Restrição exclusiva;
 Restrição de cardinalidade: se refere à quantidade de componentes necessários para a
montagem.
62
As restrições são guardadas em forma de texto em um banco de dados para poderem
evitar violações de regras de montagem. Esse modelo pode ser utilizado principalmente por
empresas de produção sob demanda, onde a arquitetura de produtos normalmente é
modularizada e os componentes são padronizados.
A aplicação de gestão do conhecimento é efetuada por meio de processo de
configuração, onde módulos ou componentes do produto são selecionados e montados de
acordo com a requisição do cliente. A configuração do produto utiliza normalmente grandes
volumes de conhecimento, devido às complexas relações existentes entre os componentes, tais
como regras de configuração e restrições de montagem. A modelagem tradicional de produtos
foca-se principalmente na modelagem e geometria do produto, as quais se fazem insuficientes
para auxiliar no processo de configuração (GECEVSKA et al, 2010; JINSONG et al, 2008).
Normalmente, são utilizadas abordagens de conhecimento do processo de modelagem,
que se baseiam em características básicas de construção e na utilização de modelos
específicos que capturam as características. Pode-se utilizar uma abordagem orientada a
objetos para a construção de sistemas que tratam os módulos, como objetos relacionados e
hierárquicos e, também, pela captura e utilização de parâmetros que determinam as regras de
montagem, associando as regras aos arquivos CAD, por meio da utilização de XML. A
configuração do produto é uma atividade importante do projeto, selecionando componentes de
uma biblioteca de componentes. O principal objetivo da gestão de configuração é fornecer
soluções possíveis de montagem, de forma a se satisfazer as necessidades dos clientes, pelo o
uso de requisitos e restrições do produto (JINSONG et al, 2008).
As relações são utilizadas para representar as conexões entre os componentes,
podendo ser lógicas, físicas ou funcionais. Existem três tipos de relação: agregação,
generalização e associação.
A ligação entre os elementos é efetuada por meio de conexões, chamadas de portas, as
quais podem ser de dois tipos: de composição e de associação. Uma composição de porta,
representa uma conexão física entre os componentes e, na verdade, é uma entidade de
agregação de relações. Uma porta de associação representa uma relação de dependência
funcional ou restrições entre os componentes (JINSONG et al, 2008).
O modelo de produto deve descrever três aspectos do conhecimento: componentes do
conhecimento, tais como conceitos abstratos, a estrutura topológica do produto, que
representa as conexões entre as entidades que o compõe, e restrições e regras de configuração.
A utilização do modelo é importante para se atingir o Comércio colaborativo de
produtos (CPC), que é uma tecnologia emergente, para suportar colaboração interempresas
63
por meio do ciclo de vida do produto. Do ponto de vista da tecnologia da informação, o CPC
é uma tecnologia de software, que visa a integrar produtos e processos de diferentes empresas
utilizando tecnologias web (KIM et al, 2006).
O CPC é importante para empresas que desejam implementar o modelo PLM, cujo
objetivo é (NCUBE e CRISPO, 2007):
 Organizar e gerenciar as informações do produto no ciclo de vida completo, do
conceito a reciclagem;
 Gestão do conhecimento;
 Colaborar internamente e externamente com usuários tais como OEM (Original
Manufacturing Equipment, fabricantes de equipamentos originais), fornecedores e
clientes para iteração de novos projetos;
 Manter um repositório de informações do produto para reuso em projetos e também
para reduzir a redundância de peças;
 Obter e analisar os requisitos dos clientes e do mercado;
 Simplificar a cadeia de suprimentos;
 Simplificar o gerenciamento dos recursos e analisar os benefícios de redução dos
custos de alocação de recursos em projetos específicos.
Segundo Ncube e Crispo (2007), uma visão mais completa do conceito de PLM inclui:
 Gestão dos requisitos: utilizado durante a criação, manufatura e distribuição. Mantém
um acompanhamento total dos custos e gerencia as restrições (se uma peça é alterada,
quais são os efeitos nas demais). Também fornece colaboração e retorno.
 Gestão dos dados do produto: Gerencia todas as fases e inter-relacionamentos entre
todos os bancos de dados (PDM);
 Gestão da configuração: fornece um sofisticado controle de como projetar, como
manufaturar e como entregar serviços. Demonstra os inter-relacionamentos entre os
dados, por exemplo: como uma peça tem que ser trocada em um produto anos mais
tarde;
 Gestão do projeto e do programa: gestão do programa fornece uma agenda total
para se construir múltiplos produtos, enquanto a gestão do projeto fornece uma linha
de tempo individual de cada equipe na construção de uma determinada peça;
64
 Ferramentas de autoria: CAD (Computer-aided design), CAM (Computer-aided
manufacturing), CAE (computer-aided engineering) e aplicações de planejamento do
processo (CAPP).
A partir das informações geradas no capítulo 2.6 “Gestão do Conhecimento distribuído
durante o ciclo de vida do produto”, foi elaborado o quadro 7, que contem as variáveis que se
referem ao tópico.
Quadro 7 – Variáveis Relacionadas à Gestão do Conhecimento
Número Variável
Descrição
V17
V18
V19
V20
V21
V22
Desenvolvimento de trabalhadores do
conhecimento
Envolvimento de outras áreas da
organização no projeto de produtos
Utilização de ferramentas tecnológicas para
melhorar a comunicação
Criação de ambientes que favoreçam o
compartilhamento de Conhecimentos
Criação de mecanismos de tradução das
ontologias
Utilização de padrão KBE (em arquivos
CAD/CAM)
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
2.7 - Gestão da manufatura durante o ciclo de vida do produto
Em sua pesquisa, Gerwin (2005) desenvolveu uma revisão da literatura a respeito da
flexibilidade da manufatura e demonstrando sua importância em termos gerenciais. A
importância da flexibilidade da manufatura está em proporcionar às empresas uma resposta
mais dinâmica às mudanças de mercado e atender as necessidades dos clientes; a inabilidade
em medi-la dificulta a avaliação dos benefícios produzidos.
Tendo como base a preocupação apresentada anteriormente, Gerwin (2005) propôs um
modelo de medição da flexibilidade da manufatura, de forma a se efetuar a avaliação. A
importância disto está em fornecer para as empresas a capacidade de se adaptar a novas
circunstâncias, o que reduz a incerteza, pois, durante o processo de fabricação, os gestores
precisam examinar uma série de incertezas.
Com o objetivo de se atingir flexibilidade da manufatura, Cui e Qi (2006) propõem a
integração via PLM, criando, assim, uma plataforma uniforme e integrada, que suporta as
65
operações da empresa, permitindo o gerenciamento dos dados do produto, com velocidade e
eficiência, controlando as alterações e também compartilhando as informações entre todos os
envolvidos.
A importância do PLM reside no fato de integrar os dados dos sistemas CAx (CAD,
CAM, CAIP etc), ERP,CRM e Sistemas SCM (TROTTA, 2010). Essa integração possibilita a
tomada de decisões mais rápida e também permite que os gestores avaliem melhor os
impactos de mudanças.
O PLM possibilita a extensão do conceito de PPR (produtos, processos e recursos de
manufatura), por possibilitar a utilização do conhecimento existente em outros processos de
negócio, por meio da união de ferramentas de e-bussines, com aplicações focadas no
desenvolvimento e produção de produtos (KIM, NOH e RIM, 2008).
Por esse motivo, o PLM é considerado um paradigma que possibilita trazer inovação
para a área de manufatura, permitindo as organizações desenvolver conteúdos de engenharia e
integrar todos os processos de negócio, por meio do ciclo completo de vida do produto na
empresa estendida (KIM, NOH e RIM, 2008).
O conceito aplicado a Web é utilizado para melhorar os processos de gerenciamento e
cooperação, para acelerar o desenvolvimento devido ao curto ciclo de vida dos produtos e,
também para atender a solicitações pessoais de clientes e para integrar a cadeia de
suprimentos, de forma a atender a área de manufatura (CUI e QI, 2006).
O conceito de PLM inclui todos os aspectos do projeto do produto, manufatura,
vendas e manutenção até o retorno do produto, relatando as informações dos recursos da
empresa, do gerenciamento de dados, modelo de gerenciamento, fornecedores, clientes
(GECEVSKA et al,2010; CUI e QI, 2006).
O sistema PLM inclui: planejamento do produto, projeto, gerenciamento das
habilidades, estoques, manufatura, finanças, clientes e pós-vendas, pode ser utilizado como
forma de integração do PLM (CUI e QI, 2006).
No atual ambiente de negócios, os engenheiros de projetos usualmente mantêm as
informações de projetos tais como desenhos, listas de materiais (BOM), durante o
desenvolvimento do produto, o problema reside no fato de que não estão integrados aos
demais projetos. O problema pode ser resolvido por softwares PDM, cujas maiores funções
incluem: data vault (banco de dados para o gerenciamento dos dados do produto) e gestão de
documentos, gestão da configuração da produção, classificação de peças, conversão de dados,
workflow, gestão de projetos e controle de versão (OU-YANG e CHANG, 2006).
66
Por outro lado, o departamento de produção enfrenta alguns problemas, tais como:
manutenção do inventário e desafios na preparação de um plano de produção efetivo. O
desenvolvimento de sistemas ERP se focou na resolução destes tipos de problema (OUYANG e CHANG, 2006).
No entanto, devido à organização, as unidades responsáveis por estes sistemas são
usualmente de áreas diferentes. PDM e o ERP trabalham simplesmente como ilhas de
informação e possuem pouca interação. Poucos estudos têm analisado a ligação entre estes
sistemas, que classificam a possibilidade de ligação em três tipos (OU-YANG e CHANG,
2006):
 Orientado a PDM;
 Orientado a ERPM;

Integração de sistemas Bidirecional.
Entre as aplicações os módulos de aplicações empresariais, o PDM e o ERP estão em
posição de destaque, nos departamentos de projeto e produção. O PDM auxilia os engenheiros
a gerenciar os dados do processo de desenvolvimento do produto e o ERP atua como a
ferramenta principal para os processos relacionados a compras (order), produção e inventário
(OU-YANG e CHANG, 2006).
As informações geradas pelos sistemas PDM e ERP, apoiam o processo de
planejamento, o qual é chamado de CAPP (Computer-Aided Process Planning), que é
suportado por aplicações de software. É o procedimento ou um conjunto de procedimentos
que utiliza desenhos de engenharia, lista de materiais e outras especificações como entrada
para identificar e selecionar os processos, recursos, sequência de operações e parâmetros
necessários para converter matéria prima em produtos finalizados. As ferramentas CAPP
disponíveis incorporam o raciocínio e bases de conhecimento para auxiliar no processo de
planejamento, mas estas ferramentas não se integram facilmente com outras funções na
empresa, tais como: orçamento, agendamento de produção, controle de qualidade, compras e
funções empresariais. A integração é critica nas empresas que necessitam colaborar com
outras empresas para reduzir o ciclo de desenvolvimento dos produtos, de forma a se obter
sucesso no mercado global (TROTTA, 2010; SILLER, VILA e ABBELAN, 2008).
A rede de colaboração completa da empresa, dos fornecedores aos clientes finais, os
quais possuem um contrato de longo termo, pode ser definida como empresa estendida. A
empresa estendida, a rápida expansão da Internet fornece uma infraestrutura na qual a
informação pode se tornar disponível instantaneamente, para todos os participantes no
67
processo de planejamento da manufatura tais como: projetistas, planejadores, gerentes de
produção, trabalhadores do chão de fábrica e assim sucessivamente. No entanto, os seguintes
problemas ainda precisam ser superados (SILLER, VILA e ABELLAN, 2008):

Mesmo os projetistas mais experientes não podem saber as capacidades exatas
dos processos utilizados na empresa responsável pela manufatura do produto;

Nos dias atuais, as ferramentas CAD possibilitam aos projetistas desenvolver
peças com geometrias complexas, que devem ser examinadas e, mais tarde
modificadas pelos engenheiros de produção, para garantir que não existam
problemas na manufatura. Este resultado provoca um longo ciclo de
desenvolvimento do produto;

As ferramentas CAM (Computer Aided Manufacturing) comerciais utilizadas
pelos projetistas de processos e planejadores podem ser diferentes. A
manufatura
baseada
em
Internet
necessita
superar
estes
ambientes
heterogêneos de software.
Além destes desafios, a área de manufatura deve concentrar-se em algumas demandas
emergentes tais como: a mudança de paradigma de uma produção em massa para produtos
produzidos em pequenos lotes, os quais demandam as empresas conceberem seus produtos
sob a forma de módulos, criando desta forma subsistemas funcionais, gerando desta maneira
uma plataforma de customização. Esta necessidade se deve ao fato de inicialmente se criar um
modelo capaz de ser flexível, representando as famílias de produto e variantes de produto com
atenção para diferentes processos de negócio, no ciclo de vida do produto (NI, LU e
PRASAD, 2008).
Bordoloi e Guerrero (2008) afirmam que o projeto de produtos e processos estão
sendo examinados utilizando múltiplas perspectivas, tais como: engenharia, manufatura,
marketing, projeto industrial, bem como também a integração de outras perspectivas. Cada
perspectiva gera as suas abordagens ou modelos específicos, tais como: projeto para
manufatura (DFM), empresa ágil, engenharia simultânea, engenharia de valor, projeto para
montagem (DFA), gestão dos dados do produto (PDM), gestão do ciclo de vida do produto
(PLM) e diversas outras.
Um ponto a ser analisado é a busca das empresas por redução de custos e melhoria da
qualidade. Para atingir este objetivo, as empresas estão lançando mão, cada vez mais de
68
processos de terceirização (outsourcing). Mahmoodzadeh, Jalalinia e Yazdi (2009) destacam
três tipos principais de processo de terceirização, a saber:
 Tercerização da manufatura: onde cada peça ou conjunto de um determinado
produto é desenvolvido, ou produzido por um determinado parceiro, que, por sua vez,
pode ter sua própria cadeia de fornecedores;
 Terceirização de tecnologia da informação: no qual o desenvolvimento de sistemas
é feito por parceiros, os servidores e o gerenciamento de redes são mantidos em
datacenters, com o objetivo de se reduzir custos;
 Terceirização do BPO (Business Process Operation): no qual cada provedor de
serviço é responsável por um processo de negócios completo, tendo como exemplo o
gerenciamento financeiro ou gerenciamento de recursos humanos.
Em relação à terceirização da manufatura que demanda das modernas indústrias a
utilização de sistemas via Internet, os sistemas PDM legados (antigos) estão sendo migrados
para sistemas baseados em tecnologia Web, tornando-se uma ferramenta essencial para emanufacturing. Os recentes avanços na tecnologia PDM tratam do uso da tecnologia Web,
porém, ainda existem limites no que se refere às disponibilidades, segurança, confiabilidade e
escalabilidade para o mercado global (SUNG e PARK, 2007).
Utilizando o modelo de terceirização, as empresas estão cada vez mais focando em
suas competências essenciais e relegando a parceiros as competências que não possuem, ou
nas quais possuem pouca habilidade. Nesse modelo de BPM (Business Process Management),
as empresas colaboram, cada vez mais, para atingir o objetivo de gerar vantagens para os
clientes; neste tipo de estrutura é muito comum as empresas se valerem de uma arquitetura
manual, dependendo principalmente de recursos humanos, para que os objetivos sejam
atingidos. Nestes casos, o uso de tecnologia da informação poderia acelerar e melhorar os
processos. Por esta razão, as empresas que se valem deste tipo de estratégia estão utilizando
cada vez mais softwares que possuem a arquitetura orientada a serviços, pois permitem que
uma tarefa ou uma decisão seja comunicada, instantaneamente, para um ou mais fornecedores
(MAHMOODZADEH, JALALINIA e YAZDI, 2009).
O Quadro 8 foi compilado a partir do referencia teórico do capítulo 2.7 “Gestão da
manufatura durante o ciclo de vida de produto”, servindo para compor o quadro geral.
69
Quadro 8 – Variáveis Relacionadas à Gestão da Manufatura
Número Variável
Descrição
V23
V24
V25
V26
V27
Gerenciamento de todas as fases do
produto
Integração de sistemas (ERP, CRM e SCM)
Gestão da lista de materiais (projeto,
mudanças)
Planejamento integrado
Terceirização da manufatura
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
2.8 - Projeto de produtos tendo em vista o descarte
Segundo Yang et al. (2007), a maioria dos softwares tem como objetivo gerenciar as
fases iniciais do ciclo de vida do produto, tais como a concepção, projeto do produto e
preparação da manufatura e muito poucos focam-se no ciclos finais de utilização do produto.
Tendo em vista essa preocupação, foi desenvolvido um sistema PLM, para os consumidores
da União Europeia, com o objetivo de gerenciar os dados oriundos da utilização doméstica
dos produtos, podendo-se, desta forma, obter informações a respeito da distribuição,
manutenção, utilização e fim de ciclo de vida do produto.
A preocupação em relação ao gerenciamento destas informações de deve ao fato de
que, após a Eco92, os consumidores se tornaram cada vez mais conscientes, o que demandou
das organizações a utilização de práticas tais como, o Eco-projeto, que é utilizado na Europa e
que está promovendo a difusão da reciclabilidade de veículos no mundo inteiro, mesmo em
países em desenvolvimento como é o caso do Brasil, o que reflete nas políticas
governamentais e também na legislação ambiental (MEDINA e NAVEIRO, 2009).
Para as empresas se manterem competitivas e poderem se adequar a esta nova
realidade, a cultura ambiental e responsabilidade social devem fazer parte do projeto do
produto, desde seus ciclos iniciais, devendo fazer parte do planejamento estratégico da
organização.
Diversas soluções podem ser tomadas. Por exemplo, Possamai e Valentina (2007)
falam a respeito da importância de se projetar produtos que sejam fáceis de serem reciclados,
reduzindo a complexidade, aumentando a utilização de materiais que possuem fácil
reciclagem, ou seja, biodegradáveis e também que se utilize de produtos reciclados. Esta
preocupação se deve ao aumento da conscientização dos clientes e também pode trazer
70
vantagens competitivas para as empresas que adotam esta política. Nos dias atuais, já é cada
vez maior a pressão por produtos que possam ser reaproveitados para reduzir o descarte e,
portanto, o acúmulo de materiais não aproveitados em lixões.
Por esta razão, o projeto para desmontagem é uma nova metodologia que representa
um conjunto de princípios e análises que devem ser incorporados ao projeto convencional;
porém, é importante enfatizar que a função do produto deve sempre estar em primeiro plano,
mas que, ao se adicionar novas funções, também se agrega valor ao produto (POSSAMAI e
VALENTINA, 2007)
Para atingir este objetivo, Possamai e Valentina (2007) propõem a criação de um
indicador que leva em conta os níveis de montagem, a dificuldade de desmontagem, a
utilização de materiais fáceis de serem reutilizados. O conjunto de princípios leva em conta:



Princípios de intervenção com a função do produto: direção unificada e linear de
desmontagem, estruturas em sanduiche com elementos centrais de união; estrutura
base do produto, grupos padronizados de montagem, prevenir partes rígidas,
integração das partes, projeto para facilmente documentar, separação e limpeza,
prevenirem pinturas e coberturas secundárias, prevenir inserções e maximizar a
integração de funções nas partes;
Princípios de intervenção com a eleição de materiais: não combinar matérias com
diferentes tempos de vida, combinar materiais não corrosivos, para proteger, grupos de
montagem da poluição e corrosão, utilizar materiais compatíveis, utilizar materiais
recicláveis, utilizar adesivos solúveis em água, prevenir a utilização de materiais
tóxicos;
Princípios da intervenção de desmontagem: efetuar marcas de operação para
ferramentas destrutivas de separação, minimizar o número de elementos de união para
destruir, prevenir a mudança de direção para desmontagem, padronizar e simplificar a
técnicas de união, fornecer acesso e visibilidade aos pontos de separação, fazer
possíveis pontos de separação simultânea e desmontagem, simplificar e padronizar
componentes e interfaces ajustáveis, identificar pontos de separação, material de
fricção para fácil identificação, escolher uniões fáceis de separar para peças que
tenham valor de reuso, utilizar uniões que protejam contra corrosões, utilizar somente
o número de uniões de peças adjacentes para fornecer acesso às ferramentas de
desmontagem.
O indicador proposto por Possamai e Valentina (2007) é apresentado abaixo:
IC = NC + NU + NM + NH
Em que:
NC = Número de componentes
NU = Número de uniões
NM = número de materiais
71
NH = número de níveis hierárquicos
Scalice, Becker e Silveira (2009) sugerem que os engenheiros de projeto se utilizem de
diversas ferramentas e métodos para auxiliá-los nas tomadas de decisão relativas ao fim de
ciclo de vida dos produtos, incluindo técnicas de desmontagem, projeto ambiental, projeto
para reciclagem e assim sucessivamente. As técnicas de projeto para reciclagem são
ferramentas especificas, aos processos e componentes, incluindo algumas tabelas de
compatibilidade. As tabelas de compatibilidade são comumente utilizadas na indústria do
plástico, não fornecendo muitas informações sobre a compatibilidade existente entre os tipos
de plástico. Os engenheiros de materiais também estudam estratégias de reprocessamento, tais
como misturas de polímeros de uma forma específica, avaliando as propriedades da mistura.
Medina e Naveiro (2009), por sua vez, sugerem a utilização de parcerias de longa
duração que são estabelecidas entre os fabricantes e os seus fornecedores que, trabalham em
rede para compartilhar os riscos e os lucros e, também buscar soluções inovadoras para
encorajar a reciclabilidade dos materiais.
A gestão da cadeia de suprimentos nos negócios é um assunto emergente e vem
ganhando popularidade nos últimos anos. A definição típica de cadeia de suprimentos referese a todas as atividades associadas com a transformação e o fluxo de bens e serviços, de
fontes materiais em produtos ou serviços para o usuário final, gerenciando ambas as
atividades internas e externas da organização (KAINUMA e TAWARA, 2006).
Tendo em mente essa definição, as entidades da cadeia de suprimentos são definidas
como fornecedores, vendedores e clientes. No entanto, existem algumas definições diferentes,
por exemplo, a gestão da cadeia de suprimentos verde e compra verde. Nessas abordagens, as
empresas devem possuir uma intensiva seleção e avaliação dos fornecedores, tendo como foco
o atendimento aos objetivos da cadeia de fornecimento verde e da gestão enxuta da cadeia de
suprimento verde (KAINUMA e TAWARA, 2006).
Neste cenário, a logística reversa ganha grande importância, apesar de atualmente a
maior preocupação das empresas ser em relação ao trabalho logístico direto, entre suas plantas
fabris e o consumidor final, envolvendo complexos sistemas de planejamento, de forma que
todo o processo ocorra com precisão, objetivando, assim, a satisfação do cliente e a
rentabilidade do negócio. Ao contrário do que muitos gestores pensam, o movimento inverso,
ou seja, a logística reversa, não é apenas um processo de reciclagem de embalagens que, na
maioria das vezes, devido à limitação de planejamento reverso, acaba sendo um grande
gerador de custos (GONÇALVES-DIAS e TEODÓSIO, 2006).
72
Se bem utilizada, a logística reversa que, é uma nova área da logística empresarial e
que se ocupa do retorno das mercadorias não consumidas e já consumidas (LEITE, 2005),
pode ser uma ferramenta estratégica para o gerenciamento do ciclo de vida dos produtos,
principalmente devido ao crescimento de produtos com baixos ciclos de vida mercadológicos
e de vida útil, pois exigem maior envolvimento empresarial na gestão dos fluxos reversos.
Para as empresas, faz necessário aliar a utilização de logística reversa para recuperar
os produtos e peças no final do ciclo de vida, com a busca por soluções técnicas e econômicas
para tratarem os produtos no final do ciclo de vida. Para atingir este objetivo, Medina e
Naveiro (2009) classificam os resíduos a serem retornados de duas formas:
 Pós-consumidor: é o material gerado pelas casas ou por comércios, indústrias e
instituições no seu papel de consumidores finais;
 Pré-consumidor: resíduo que é produzido durante o processo de manufatura.
Para um melhor gerenciamento do ciclo de vida, Medina e Naveiro (2009) sugerem as
seguintes ações:
 Práticas de Eco-projeto: que é uma cultura que busca obter produtos ambientalmente
corretos. Incluindo ações, tais como: seleção de materiais para o fim do ciclo de vida e
reciclagem de componentes;
 Eco-tools: que é um conjunto de instrumentos que traduz a legislação ambiental e os
padrões para uma linguagem de projeto. Incluem ferramentas tais como guias internos,
regras, padrões e softwares que utilizam o critério ambiental integrado ao projeto.
No entanto, Martins e Silva (2006) apontam que um dos fatores que diminuem o
interesse dos empresários em buscar o reaproveitamento de materiais descartados no seu
processo de fabricação é a múltipla tributação que ocorre no Brasil. Por exemplo, qualquer
objeto que hoje se encontre descartado, já sofreu diversas tributações ao longo do fluxo direto.
O que faz com que, quando um produto é retornado para a indústria com vistas a ser
reaproveitado, por meio dos canais reversos, faz com que incidam novos impostos, desde a
coleta, até as mãos do reciclador.
Chaves e Batalha (2006) fornecem, em sua pesquisa, o exemplo de uma rede de
supermercados, na qual se percebeu que a maioria dos clientes desconhece as ações de
reciclagem e logística reversa adotada pela rede, o que aponta para uma necessidade de um
73
esforço maior de divulgação e também de conscientização das autoridades públicas em
relação a esta prática em todos os tipos de organização.
A partir das informações obtidas no referencial teórico do capítulo 2.8 “Projeto de
produtos tendo em vista o descarte”, foi elaborado o Quadro 9, que demonstra as variáveis
obtidas nesse tópico.
Quadro 9– Variáveis Relacionadas ao Projeto de Produtos tendo em o descarte
Número Variável
Descrição
V28
V29
V30
V31
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
Gerenciar as informações de utilização dos
produtos
Eleição de materiais que facilitem a
reciclagem no início do projeto
Desenvolvimento do produto visando à
desmontagem
Planejamento da logística reversa
74
3 - Método de pesquisa
O desenvolvimento da pesquisa ocorreu em três fases. Primeiramente foi estabelecida
uma revisão bibliográfica, onde se efetuou uma compilação das idéias dos autores; criando
desta forma, o quadro resumo, cujo principal objetivo foi apresentar a teoria latente e, a partir
disso, desenvolver o instrumento de pesquisa, que possibilitou a coleta de dados
(MALHORTRA, 2006).
Para o desenvolvimento da primeira fase, foi utilizada pesquisa bibliográfica, com o
principal objetivo de se verificar o estado da arte a respeito do assunto, de forma a poder se
elaborar o quadro resumo.
A primeira fase forneceu uma visão geral a respeito da gestão do ciclo de vida de
produtos, desenvolvendo uma aproximação do assunto, melhorando o conhecimento a
respeito do tema. A pesquisa exploratória foi utilizada, devido ao fato do tema escolhido ser
pouco explorado, tornando, desta forma, a formulação de hipóteses precisas e
operacionalizáveis (GIL, 2006).
O quadro resumo serviu de base para a criação do instrumento de pesquisa,
caracterizando essa fase como qualitativa e exploratória. Malhortra (2006, p. 194) afirma que
a “pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão em relação ao contexto do
problema”. Esse tipo de pesquisa é, em sua essência, não estruturada e exploratória, e visa
proporcionar a compreensão e percepções em relação ao problema.
Na segunda fase, foi efetuado um levantamento (Survey), no qual foram enviados
cerca de 2000 convites a profissionais, que preferencialmente participaram do
desenvolvimento de produtos. Nessa fase, buscou-se a validação da teoria latente, compilada a
partir dos dados levantados na revisão bibliográfica, e objetivou a melhora da precisão do
modelo teórico (SELLTIZ et al, 1987b).
O questionário foi enviado para especialistas em gestão do desenvolvimento de
produtos, gestão logística e profissionais especialistas em manufatura, tendo como base o
banco de dados da Abimaq (Associação Linkedin Brasileira de Máquinas e Equipamentos) e
profissionais participantes da rede social, que foi escolhida por ser composta por profissionais
de diversas áreas. Essa rede social está dividida em diversos grupos; para ter acesso aos
membros o pesquisador se cadastrou em grupos de discussão, tais como: Engenharia de
Produção, Engenharia Mecânica, Engenharia Brasil, Iochpe Maxion, Alston Grid, Embraer,
75
Caterpillar, Cummins, Eaton, Engenheiros/Projetistas, General Motors, Volkswagen Brasil
por possuir profissionais que atuam em desenvolvimento de produtos, manufatura e possuem
visão a respeito da gestão do ciclo de vida de produtos.
A principal meta nesse ponto foi compor a amostra da pesquisa. A composição da
amostra é uma representação dos elementos da população alvo, consiste de uma lista ou
conjunto de perguntas para identificar aquela população (MALHORTRA, 2006).
Para se efetuar a entrevista com os participantes, foi utilizado um questionário de
questões fechadas, utilizando escala de 10 pontos, baseada na escala de Likert. A escala de
Likert é um tipo de escala amplamente utilizada, que exige que os respondentes indiquem o
grau de concordância ou discordância com cada afirmativa de uma série. Normalmente este
tipo de escala possui cinco categorias de resposta, variando de “discordo totalmente” a
“concordo totalmente” (MALHORTRA, 2006).
O questionário foi confeccionado a partir das variáveis existentes no quadro resumo e
também no modelo teórico, desenvolvido na primeira fase da pesquisa.
O questionário foi disponibilizado aos participantes por meio do site kwiksurveys, o
qual possibilita a criação de levantamentos de diversas naturezas e permite o envio de
convites, controlando a participação dos respondentes, utilizando carta padrão e também o uso
de hiperlink, que direciona o respondente para a página do questionário. As duas formas
foram utilizadas, sendo a primeira usada para coleta dos dados da Abimaq e a segunda para a
coleta na rede social Linkedin.
A validação do questionário foi efetuada utilizando a amostra da Abimaq, na qual foi
escolhido aleatoriamente um dos participantes, entrou-se em contato com o respondente e foi
solicitado que fizesse o preenchimento do questionário de forma crítica. Após o retorno,
foram feitos diversos ajustes, devido ao fato de serem apontados diversos problemas de
entendimento e também ao fato de todas as questões voltarem com valor máximo de resposta,
que, naquele momento, era 7.
Após conversa com o respondente, percebeu-se que existia uma dificuldade em se
admitir valor as respostas, principalmente devido à escala de 7 pontos, por isso, optou-se por
usar uma escala de 10 pontos, a qual foi tratada como admissão de nota de 1 a 10 pelos
respondentes. Para se verificar se a dificuldade persistia entre todos os respondentes, foi
enviado o questionário a outros 3 participantes da amostra, os quais tiveram as mesmas
dificuldades.
O pesquisador fez os ajustes das questões, de modo a se criar variabilidade nos dados e
também a alteração da escala, passando-a de 7 para 10 níveis, e enviou o questionário a outros
76
5 participantes da pesquisa, os quais foram contatados por telefone para solicitação de
resposta crítica do questionário. Após retorno dos questionários, os dados foram tabulados e
percebeu-se que houve variação nos dados, além do fato de, ao se entrar em contato com os
respondentes, eles comunicarem que não tiveram dificuldade, tanto semântica, quanto
operacional, em responder o instrumento de pesquisa. Esses dados foram excluídos da
amostra e o questionário foi então disponibilizado na Internet, sendo posteriormente enviados
os convites aos participantes da pesquisa. A Figura 8 mostra os respondentes por área de
formação.
Figura 8 - Respondentes por área de Formação
Fonte: Pesquisa (2012)
Foram enviados cerca de 2000 convites (500 para profissionais da Abimaq e 1500 aos
membros de redes sociais), dos quais retornaram 62 da primeira amostra e 343 da segunda,
totalizando 405, sendo 394 considerados válidos para a utilização na pesquisa.
A Figura 9 demonstra quantos participantes trabalharam com desenvolvimento do
produto na amostra.
77
Figura 9 - Quantidade de Participantes que trabalham com desenvolvimento de produtos
Fonte: Pesquisa (2012)
Por meio da Figura 10, pode-se verificar que 63% dos respondentes trabalham com
desenvolvimento de produtos, aproximadamente 13% não informaram e os demais nunca
trabalharam. A figura 11 demonstra o tempo de experiência em desenvolvimento de produtos,
possuída pelos respondentes da pesquisa.
Figura 10 – Tempo de experiência dos respondentes
Fonte: Pesquisa (2012)
78
O objetivo da segunda fase foi desenvolver uma descrição do fenômeno gestão do
ciclo de vida de produtos, segundo a opinião dos respondentes. Para se atingir este objetivo,
foi utilizada pesquisa descritiva por meio do método de levantamento (Survey) do tipo
transversal, que se baseia na aplicação de questionário a uma população apenas uma vez
(BABBIE, 1999). “Nos levantamentos, pequenas e grandes populações são estudadas através
de amostras para descobrir a incidência relativa, a distribuição e inter-relações de variáveis
[...]” (KERLINGER, 2007, p. 171).
Os dados foram analisados por meio de análise fatorial, com vistas a se determinar os
constructos que emergirão a partir dos dados e desta validarão ou refutarão o modelo
conceitual, o que poderá mantê-lo ou modificá-lo. A análise fatorial é composta por um
conjunto de técnicas estatísticas que tem como objetivo explicar a correlação entre variáveis
observáveis, simplificando os dados por meio da redução do número de variáveis necessárias
para descrevê-los (PESTANA e GAGEIRO, 2005).
Malhortra (2006, p. 548) corrobora com esta definição, ao afirmar que: “A análise
fatorial é um nome genérico que denota uma classe de procedimentos utilizados
essencialmente para redução e resumo dos dados”.
O autor acrescenta que a análise fatorial é utilizada para identificar dimensões latentes,
com o objetivo de se explicar as correlações que existem entre um conjunto de variáveis. Um
fator é uma dimensão subjacente que tem como objetivo explicar as correlações existentes em
um conjunto de variáveis (MALHORTRA, 2006).
Hair et al (2005) definem análise fatorial como uma técnica que busca analisar os
padrões de relações complexas multidimensionais. É um nome genérico dado a uma classe de
métodos estatísticos multivariados cujo principal objetivo é descobrir a estrutura subjacente
em uma matriz de dados.
A aplicação da análise fatorial irá buscar determinar os fatores que favorecem a gestão
do ciclo de vida de produtos. Para Kelinger (2007, p. 203), “[...] um fator é uma variável
subjacente e não observada que presumivelmente “explica” testes, medidas ou itens
observados”.
Para análise dos dados da segunda fase, foi utilizado o software SPSS (Statistical
Package for Social Sciences), que possibilitou o uso da análise fatorial exploratória para os
dados coletados durante essa fase.
Na terceira fase, o modelo foi validado com a análise fatorial confirmatória por meio
da análise PLS (VINZI et al, 2010), com o propósito de se verificar as correlações existentes
entre os constructos do modelo, com o objetivo de criar um modelo gerencial, o qual
79
demonstrou a influência de um ou mais constructos sobre os outros, de forma a se direcionar
as ações dos gestores para áreas mais impactantes do modelo.
Na terceira fase, buscou-se determinar a forma como os fatores influenciam nos
demais e se existe um ou mais fatores que podem influenciar direta ou indiretamente os
demais. A análise PLS (Partial Least Squares) é um conjunto de ferramentas estatísticas que
parte do princípio que a mediação das variáveis forma o constructo, e é alternativa ao uso do
modelo de equações estruturais, que possui como vantagem a necessitada de uma amostra
menor para validação dos dados (HAIR et al, 2010).
O objetivo da aplicação desta metodologia é se definirem as correlações existentes
entre os fatores, explicando, desta forma, o modelo. Esta fase da pesquisa é considerada uma
pesquisa explicativa (BABBIE, 1999; GIL, 2006). Para Gil (2006), as pesquisas explicativas
possuem a preocupação central de identificar os fatores que determinam ou que contribuem
para a ocorrência dos fenômenos. É o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento
acerca da realidade: no entanto, é o tipo mais complexo e delicado de pesquisa, pois o risco de
se cometer erros é aumentado consideravelmente.
O desenvolvimento das três fases tem como objetivo responder ao problema de
pesquisa. “Em sentido geral, um problema é uma questão que mostra uma situação
necessitada de discussão, investigação, decisão ou solução (KERLINGER, 2007, p. 35).”
As fases da pesquisa são demonstradas graficamente na Figura 12:
Figura 11 – Representação gráfica das Etapas de Pesquisa
Fonte: Elaborada pelo Autor (2011)
80
4 – Desenvolvimento do Modelo Teórico
Para o desenvolvimento do modelo teórico da pesquisa, foi utilizado o referencial
teórico como base. Primeiramente, foi desenvolvido o quadro resumo, que contem as
dimensões e variáveis que serviram de base para a criação do modelo teórico, com o objetivo
principal de se comprovar ou refutar as hipóteses que serão formuladas. As variáveis serviram
como base para o desenvolvimento do instrumento de pesquisa, o qual foi utilizado para a
confecção do questionário.
Para o desenvolvimento do quadro resumo, foram elaboradas as dimensões do modelo,
que foram obtidas tendo como base as divisões existentes nos capítulos do referencial teórico:
Desenvolvimento ou melhoria de produtos, Gestão de mudanças e engenharia simultânea
durante o ciclo de vida do produto, Gestão do conhecimento durante o ciclo de vida do
produto, Gestão da manufatura Durante o Ciclo de Vida e Projeto de Produtos tendo em vista
o descarte. As variáveis foram criadas tendo como base a teoria e serviram para a criação do
instrumento de pesquisa.
No Quadro 10, pode-se verificar as dimensões e as variáveis, bem como os autores que
estão relacionados a essas variáveis, e tem como objetivo demonstrar as correlações existentes
entre a variável e outras dimensões, de forma a se ter uma idéia das correlações teóricas
existentes entre as variáveis com a dimensão à qual ela pertence e outras dimensões. Essas
correlações foram verificadas posteriormente por meio da análise fatorial exploratória, que
tem como objetivo verificar a forma como as variáveis se aglutinam em fatores e, assim
simplificar os dados, demonstrando quais variáveis medem um mesmo fenômeno, podendo
ser gerenciadas de forma única.
81
Envolvimento dos fornecedores/Desenv. da Cadeia de Suprimentos
Envolvimento dos
fornecedores/Desenv.
Gestão do Desenvolvimento de Novos Produtos
da Cadeia de
Suprimentos
Quadro 10 – Quadro resumo dimensões e variáveis
Continua
Variáveis
Autores
V1 - Entendimento
das necessidades
dos clientes
BRITO,A.C. et al (2009); CARDOSO,C.L;QUEIROZ,S.G.;GONTIJO,L.A.(2009); FAN,I.;
BERMELL-GARCIA,P.(2008);GERWIN,D.(2005); CUI,J.;QI.G.(2006);GONÇALVESDIAS,S.L.F;TEODÓSIO,A.S.S(2006);JINGSONG,Z. et al.(2008);
MIGUEL,P.A.C.;CARNEVALLI,J.A.CALARGE,.F.A.(2007); MUDIMIGH-AL,A.S et al
.(2004); MUHAMMAD,A. et al.(2009);NANTES,J.F.D.;LUCENT,A.R.(2009);
NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); NI,Q.F et al.(2008);
NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006); NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006); ROZENFELD,H.
et al.(2006)POSSAMAI,O.; VALENTINA,L.V.O.D(2007); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SHARMA,A.(2005); SUNG,C.S.;PARK,S.J.A.(2007); THIMM,G.;LEE,S.G.;MA,Y.S.(2006)
V2 - Gestão da
estrutura do
produto
V3 Modularização dos
produtos
V4 Desenvolvimento
da cadeia de
suprimentos
V5 - Envolvimento
dos fornecedores
nos estágios
iniciais de
desenvolvimento
de produto
V6 - Gestão das
redes de
colaboração para
formar empresa
estendida
V7 Compartilhamento
de informações e
competências entre
os fornecedores
parceiros
BORDOLOI, S.; GERRERO, H.H(2008); BOUIKINI, N. RIVEST, L. DESROCHERS,
A.(2008); CHAN, E; YU, K.M. (2007); CUI, J; QI. G.(2006); GERWIN, D.(2005);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008);JINGSONG,Z. et al.(2008); KIM,H. et al(2006);
LEE,J.Y;KIM,K.(2007); LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009); MUHAMMAD,A. et
al.(2009);NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);OUYANG,C.;CHANG,M.J.(2006); POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007);
ROUIBAH,K.;OUDALI,S.(2007);SHUH,G.;ASSMUS,D.;ZANCUL,E.(2006);WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
BOUIKINI,N.;RIVEST,L.;DESROCHERS,A.(2008);CUI,J.;QI.G.(2006);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); JINGSONG,Z. et al.(2008); KIM,H. et
al(2006);LARA,A.P.;CHEN,L.C(2009); MUHAMMAD,A. et al.(2009);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);OU-YANG,C.;CHANG,M.J.(2006);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
CORWANT, F.V ;TUNALV,C.(2002);CUI,J.;QI.G.(2006);
DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009); GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); JINGSONG,Z.
et al.(2008);KAINUMA,Y.;TAWARA,N.(2006); LEITE,P.R.(2005);
MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009); MUDIMIGH-AL,A.S. et al. (2004);
NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006);
ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003);
SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);TANG,D.;QIAN,X.(2008);VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004);ZANCUL,E.S.;MARX,R.;METZKER,A.(2006)
BORDOLOI,S.;GERRERO,H.H(2008); BOUIKINI,N.et al.(2008);
CORWANT,F.V.;TUNALV,C.(2002); GULLEDGE,T.;DELLER,G.(2009); JINGSONG,Z. et
al.(2008); KAINUMA,Y.;TAWARA,N.(2006); MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009);
MUDIMIGH-AL,A.S.;ZAIRI,M.;AHMED,A.M.M.(2004); NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
NI,Q.F et al.(2008); NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006);
ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003); ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007);
SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009); SUNG,C.S.;PARK,S.J.A.(2007);
TANG,D.;EVERSHEIM,W.;SHUH,G.(2004); TANG,D.;QIAN,X.(2008);
WILLIAN,X.;LIU,T.(2003); YANG,J. et al.(2004); YANG,X. et al.(2007);
YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008)
BORDOLOI, S. GERRERO, H.H(2008); BOUIKINI, N. RIVEST, L. DESROCHERS, A.(2008);
BRITO, A.C. FERREIRA, C.V. SAMPAIO,R.R(2009);
CARDOSO,C.L;QUEIROZ,S.G.;GONTIJO,L.A.(2009); CHAN,E.;YU,K.M.(2007);
COSTA,J.M.H.;ROZENFELD,H.(2007); DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009);
FAROUK,B. et al(2008); GULLEDGE,T.;DELLER,G.(2009); GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008);
JINGSONG,Z. et al.(2008); JUNIOR,A.V;MIGUEL,P.A.C(2009);
KAINUMA,Y.;TAWARA,N.(2006); LEE,J.Y;KIM,K.(2007); LI,Y et al.(2009);
LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009); MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009); MUDIMIGHAL,A.S.;ZAIRI,M.;AHMED,A.M.M.(2004); NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006); NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007); ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007);
SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009); SHARMA,A.(2005);
SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008);
SU,S.;LIU,Y.(2008);SUNG,C.S.;PARK,S.J.A.(2007);
TANG,D.;EVERSHEIM,W.;SHUH,G.(2004); TANG,D.;QIAN,X.(2008); VEHKAPERAKROPSU,H. et al. (2009); VENKATASUBRAMANIAN,V.(2005); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004);YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008);ZANCUL,E.S.;MARX,R.;
METZKER,A.(2006)
CARDOSO, C.L; QUEIROZ, S.G. GONTIJO, L.A. (2009); CORWANT, F.V; TUNALV, C.
(2002); KIM, H. et al (2006); MUDIMIGH-AL, A.S.;ZAIRI,M.;AHMED,A.M.M.(2004);
NISSON, P. FAGERSTRÖM, B.(2006); SANTOS, A.C;FORCELLINI(2009); TANG,
D.;QIAN,X.(2008); FAROUK, B. et al (2008);
82
Gestão das Redes de Colaboração
V8- Utilização de
engenharia
simultânea
V9 - Gestão
integrada de
processos
V10 - Reuniões de
pessoas funcionais
das empresas
participantes do
projeto
V11 - Alinhamento
estratégico e
organizacional
V12 - Integração
de Sistemas PDM
Continua
BORDOLOI, S.; GERRERO, H.H (2008); BOUIKINI, N.; RIVEST, L.;
DESROCHERS,A.(2008); CARDOSO,C.L;QUEIROZ,S.G.;GONTIJO,L.A.(2009);
CORWANT,F.V.;TUNALV,C.(2002); CUI,J.;QI.G.(2006);
DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009);
EBRAHIM,H.A.;AHMED,S.;TAHA,Z.(2009); FAN,I.;BERMELL-GARCIA,P.(2008);
GERWIN,D.(2005); GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008);JINGSONG,Z. et al.(2008); KIM,H.
et al(2006); LI,Y et al.(2009); LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009); NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008); NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006);OUYANG,C.;CHANG,M.J.(2006); POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007);
ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003); ROUIBAH,K.;OUDALI,S.(2007);ROZENFELD,H. et al.(2006); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009);
SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008); SU,S.;LIU,Y.(2008);
TANG,D.;EVERSHEIM,W.;SHUH,G.(2004);TANG,D.;QIAN,X.(2008);
VEHKAPERA-KROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009);
WILLIAN,X.;LIU,T.(2003); YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004);YANG,X. et al.(2007);
ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
BRITO A.C. FERREIRA, C.V. SAMPAIO, R.R(2009); CORWANT,
F.V.;TUNALV,C.(2002); COSTA,J.M.H.;ROZENFELD,H.(2007); CUI,J.;QI.G.(2006);
FAN,I.;BERMELL-GARCIA,P.(2008);FAROUK,B. et al(2008); GERWIN,D.(2005);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); JINGSONG,Z. et al.(2008); KIM,H. et al(2006);
LARA,A.P.;CHEN,L.C(2009); LEE,S.G. et al(2008); MUDIMIGHAL,A.S.;ZAIRI,M.;AHMED,A.M.M.(2004); NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);
OU-YANG,C.;CHANG,M.J.(2006);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007);QIU,Z.M. et al.(2007);
ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003);SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008);
TANG,D.;EVERSHEIM,W.;SHUH,G.(2004); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004);
YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008);ZANCUL,E.S.(2009);
ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
BOUIKINI, N.; RIVEST, L.; DESROCHERS, A. (2008); CARDOSO, C.L; QUEIROZ,
S.G. GONTIJO, L.A. (2009); CORWANT, F.V. TUNALV, C.(2002); JINGSONG, Z. et
al.(2008); KIM,H. et al(2006); NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007); ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007);
SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009); TANG,D.;QIAN,X.(2008);
YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZANCUL,E.S.;MARX,R.;METZKER,A.(2006);
BOUIKINI,N.;RIVEST,L.;DESROCHERS,A.(2008);
CORWANT,F.V.;TUNALV,C.(2002);
COSTA,J.M.H.;ROZENFELD,H.(2007);FAROUK,B. et al(2008);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); LARA,A.P.;CHEN,L.C(2009); LEE,S.G. et al(2008);
LEITE,P.R.(2005); MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009); MUHAMMAD,A. et
al.(2009); NANTES,J.F.D.; LUCENT,A.R.(2009);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);
NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007); QIU,Z.M. et al.(2007); ROZENFELD,H.
et al.(2006); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009); SHARMA,A.(2005);
SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008); SUNG,C.S.;PARK,S.J.A.(2007);
TANG,D.;EVERSHEIM,W.;SHUH,G.(2004); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
CHAN,E.;YU,K.M.(2007); COSTA,J.M.H.;ROZENFELD,H.(2007);
DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009); FAN,I.;BERMELL-GARCIA,P.(2008);
GERWIN,D.(2005); CUI,J.;QI.G.(2006); GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008);KIM,H. et
al(2006); LEE,J.Y;KIM,K.(2007); LI,Y et al.(2009);
LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009); MUHAMMAD,A. et
al.(2009);NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008); OU-YANG,C.;CHANG,M.J.(2006);
QIU,Z.M. et al.(2007); SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009)
SU,S.;LIU,Y.(2008); SUNG,C.S.;PARK,S.J.A.(2007); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004); YANG,X. et
al.(2007);YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
Gestão do Conhecimento
Engenharia Simultânea e Gestão da Emp. Expandida
Gestão das Redes de
Colaboração
83
Continua
V13 - Uso de
padrões de
compartilhamento
de arquivos
(STEP) e
informações
V14 Desenvolvimento
de mecanismos de
controle de
alterações
V15 Desenvolvimento
de mecanismos de
avaliação e
comunicação de
impacto de
alterações no
projeto
V16 - Uso de
parâmetros para
avaliação do
impacto de
mudanças
V17 Desenvolvimento
de trabalhadores
do conhecimento
V18 Envolvimento de
outras áreas da
organização no
projeto de produtos
BRITO, A.C; FERREIRA, C.V. SAMPAIO, R.R(2009); CHAN,E.;YU,K.M.(2007);
COSTA,J.M.H.;ROZENFELD,H.(2007); DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); KIM,H. et al(2006); LEE,J.Y;KIM,K.(2007); MIGUEL,
P.A.C.;CARNEVALLI,J.A.;CALARGE,.F.A.(2007); ROUIBAH,K.;OUDALI,S.(2007);SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008);
SU,S.;LIU,Y.(2008);TANG,D.;EVERSHEIM,W.;SHUH,G.(2004); VEHKAPERAKROPSU, H. HAAPASAL, H. HARKONEN, J. (2009); YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008)
CUI, J.; QI.G.(2006); FAN, I; BERMELL-GARCIA, P.(2008);JINGSONG, Z. et
al.(2008); LI, Y et al.(2009);LIVIEIRO, F; KAMINSKI, P. C (2009);NCUBE,
J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); NI, Q.F; LU, W.F; PRASAD, K.D.V. Y(2008); ROUIBAH,
K; CASKEY, K.R. (2003); SUNG, C.S.; PARK, S.J.A. (2007)YANG, J; GOLTZ, M;
HAN, S. (2004);
DING, L; DAVIES, D.; MCMAHON, C.A.(2009); GUNPINAR, E.; HAN, S. (2008);
JINGSONG, Z. et al. (2008); KIM, H. et al(2006); LI, Y et al.(2009); MIGUEL,
P.A.C.;CARNEVALLI,J.A.;CALARGE,.F.A.(2007); MUDIMIGH-AL,
A.S.;ZAIRI,M.;AHMED,A.M.M.(2004); NCUBE, J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); NI, Q.F;
LU, W.F; PRASAD, K.D.V. Y(2008); ROUIBAH, K; CASKEY, K.R. (2003);
ROZENFELD, H. et al.(2006); SHARMA,A.(2005); SILLER,
H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008); SU, S; LIU, Y.(2008); VEHKAPERA-KROPSU,
H; HAAPASAL, H; HARKONEN,J.(2009); YANG, J; GOLTZ, M. HAN, S.(2004);
YEN, C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZANCUL, E.S.;MARX,R.;METZKER,A.(2006)
DING, L; DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009); FAN, I; BERMELL-GARCIA,
P.(2008); GUNPINAR, E; HAN, S.(2008); JINGSONG, Z. et al. (2008); NISSON, P;
FAGERSTRÖM, B.(2006); ROZENFELD, H. et al.(2006); SANTOS, A.C;
FORCELLINI (2009); SHARMA, A.(2005); SU, S; LIU,Y.(2008); VEHKAPERAKROPSU, H; HAAPASAL, H; HARKONEN, J (2009); WILLIAN, X.;LIU,T.(2003);
YANG, J; GOLTZ, M; HAN,S.(2004);YEN, C. YEN, C; HSU, J. (2008)
CUI, J.;QI.G.(2006); DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009);
FAN,I.;BERMELL-GARCIA,P.(2008);GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); JINGSONG,Z. et
al.(2008); LI,Y et
al.(2009);MIGUEL,P.A.C.;CARNEVALLI,J.A.;CALARGE,.F.A.(2007);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008); ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007);
SU,S.;LIU,Y.(2008); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004); YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008);
BOUIKINI, N; RIVEST,L.; CHIANG,T.;TRAPPEY,J.C.A(2007); CUI,J.;QI.G.(2006);
DESROCHERS,A.(2008); EBRAHIM,H.A.et al.(2009); FAN,I.;BERMELLGARCIA,P.(2008); GULLEDGE,T.;DELLER,G.(2009); GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008);
JINGSONG,Z. et al.(2008); KIM,H. et al(2006); LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009);
MAHMOODZADEH,L.; JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009); MUHAMMAD,A. et
al.(2009); NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000); ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007);
SHARMA,A.(2005); SU,S.;LIU,Y.(2008); SUNG,C.S.;PARK,S.J.A.(2007); TANG,D.
et al.(2004);TANG,D.;QIAN,X.(2008); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003)
BRITO, A. C; FERREIRA,C.V; SAMPAIO,R.R(2009);
CARDOSO,C.L;QUEIROZ,S.G.;GONTIJO,L.A.(2009); CHAN,E.;YU,K.M.(2007);
CORWANT,F.V.;TUNALV,C.(2002); CUI,J.;QI.G.(2006);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); JINGSONG,Z. et al.(2008);
JUNIOR,A.V;MIGUEL,P.A.C(2009); KAINUMA,Y.;TAWARA,N.(2006) KIM,H. et
al(2006);LARA,A.P.;CHEN,L.C(2009); LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009);
MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006);
NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006); NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007); ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003);
ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009); SILLER,H.R et
al.(2008); SU,S.;LIU,Y.(2008);TANG,D.;QIAN,X.(2008);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004); YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZANCUL,E.S et
al.(2006);
84
Gestão do Conhecimento
V19 - Utilização
de ferramentas
tecnológicas para
melhorar a
comunicação
V20 - Criação de
ambientes que
favoreçam o
compartilhamento
de Conhecimentos
V21 - Criação de
mecanismos de
tradução das
ontologias
Gestão da Manufatura
V22 - Utilização
de padrão KBE(
em arquivos
CAD/CAM)
Continua
V23 Gerenciamento de
todas as fases do
produto
BRITO,A.C.;FERREIRA,C.V.;SAMPAIO,R.R(2009); CHAN,E.;YU,K.M.(2007);
COSTA,J.M.H.;ROZENFELD,H.(2007);
CUI,J.;QI.G.(2006);DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009); KIM,H. et al(2006);
LEE,J.Y;KIM,K.(2007); LI,Y et al.(2009); LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009);
MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009); MUDIMIGHAL,A.S.;ZAIRI,M.;AHMED,A.M.M.(2004); NANTES,J.F.D.;LUCENT,A.R.(2009);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);
NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SHARMA,A.(2005);
SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008);SU,S.;LIU,Y.(2008);
SUNG,C.S.;PARK,S.J.A.(2007);
TANG,D.;EVERSHEIM,W.;SHUH,G.(2004);TANG,D.;QIAN,X.(2008);
VEHKAPERA-KROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009);
ZANCUL,E.S.;MARX,R.;METZKER,A.(2006); ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
BOUIKINI,N.;RIVEST,L.;DESROCHERS,A.(2008);
BRITO,A.C.;FERREIRA,C.V.;SAMPAIO,R.R(2009);
CARDOSO,C.L;QUEIROZ,S.G.;GONTIJO,L.A.(2009); CHAN,E.;YU,K.M.(2007);
CUI,J.;QI.G.(2006); DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009);
EBRAHIM,H.A.;AHMED,S.;TAHA,Z.(2009);FAROUK,B. et
al(2008);GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); JUNIOR,A.V;MIGUEL,P.A.C(2009); KIM,H.
et al(2006); LEE,S.G. et al(2008); NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);
NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000);ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003);
ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007); SHARMA,A.(2005); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009);YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004
); YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZANCUL,E.S.;MARX,R.;METZKER,A.(2006);
ZHANG,L.;JIAO,J.;HELO,P.(2006)
CARDOSO,C.L;QUEIROZ,S.G.;GONTIJO,L.A.(2009); FAN,I.;BERMELLGARCIA,P.(2008)FAROUK,B. et al(2008);
KIM,H. et al(2006); LEE,J.Y;KIM,K.(2007);
MIGUEL,P.A.C.;CARNEVALLI,J.A.;CALARGE,.F.A.(2007); MUHAMMAD,A. et
al.(2009); NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006);
NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000); SHARMA,A.(2005);
TANG,D.;QIAN,X.(2008)
BOUIKINI,N.;RIVEST,L.;DESROCHERS,A.(2008); CHAN,E.;YU,K.M.(2007);
CUI,J.;QI.G.(2006); DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009);
FAN,I.;BERMELL-GARCIA,P.(2008); GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008);
JINGSONG,Z. et al.(2008); KIM,H. et al(2006); LI,Y et al.(2009);
LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009);MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI
,F.N(2009);MUHAMMAD,A. et al.(2009);NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008); OU-YANG,C.;CHANG,M.J.(2006);
ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007); SU,S.;LIU,Y.(2008); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004); YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008)
BORDOLOI,S.;GERRERO,H.H(2008);
BRIGATINI,J.A.D.;MIGUEL,P.A.C.A(2009);CORWANT,F.V.;TUNALV,C.(2002);
CUI,J.;QI.G.(2006); FAROUK,B. et al(2008); GERWIN,D.(2005);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); LI,Y et al.(2009);
MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009); MUDIMIGHAL,A.S.;ZAIRI,M.;AHMED,A.M.M.(2004); NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008); TANG,D.;QIAN,X.(2008);
THIMM,G.;LEE,S.G.;MA,Y.S.(2006); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009);ZANCUL,E.S.(2009)
85
Gestão da Manufatura
V24 - Integração
de
sistemas(ERP,CR
M e SCM)
V25 - Gestão da
lista de materiais
(projeto,
mudanças)
V26 Planejamento
integrado
Projeto de Produtos tendo em
vista o descarte
V27 Terceirização da
manufatura
Continua
V28 - Gerenciar as
informações de
utilização dos
produtos
BORDOLOI,S.;GERRERO,H.H(2008); CHAN,E.;YU,K.M.(2007); CUI,J.;QI.G.(2006);
DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009); GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); KIM,H.
et al(2006); LIVIEIRO,F.;KAMINSKI,P.C.(2009);
MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009); MUHAMMAD,A. et al.(2009);
NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); OU-YANG,C.;CHANG,M.J.(2006); QIU,Z.M. et
al.(2007); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008); SU,S.;LIU,Y.(2008); VEHKAPERA
KROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009);WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008); ZANCUL,E.S.(2009);
ZANCUL,E.S.;MARX,R.;METZKER,A.(2006)
CUI,J.;QI.G.(2006); FAN,I.;BERMELL-GARCIA,P.(2008); GERWIN,D.(2005);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); KIM,H. et al(2006); LARA,A.P.;CHEN,L.C(2009);
LEE,J.Y;KIM,K.(2007); LEE,S.G. et al(2008); LI,Y et al.(2009);
MIGUEL,P.A.C.;CARNEVALLI,J.A.;CALARGE,.F.A.(2007);
NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008); OUYANG,C.;CHANG,M.J.(2006) ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003);
ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
TANG,D.;QIAN,X.(2008); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008)
BORDOLOI,S.;GERRERO,H.H(2008);
BOUIKINI,N.;RIVEST,L.;DESROCHERS,A.(2008); CHAN,E.;YU,K.M.(2007);
CORWANT,F.V.;TUNALV,C.(2002); DING,L.;DAVIES,D.;MCMAHON,C.A.(2009);
FAN,I.;BERMELL-GARCIA,P.(2008); GERWIN,D.(2005);
GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); LI,Y et al.(2009);
MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009) MUHAMMAD,A. et al.(2009);
NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007);
NI,Q.F;LU,W.F;PRASAD,K.D.V.Y(2008);NISSON,P.;FAGERSTRÖM,B.(2006); OUYANG,C.;CHANG,M.J.(2006); POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007);
QIU,Z.M. et al.(2007); ROUIBAH,K.;CASKEY,K.R.(2003);
SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009); SILLER,H.R.;VILA,C.;ABELLAN,J.V.(2008);
SU,S.;LIU,Y.(2008); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004); YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008);
ZANCUL,E.S.(2009);
BORDOLOI,S.;GERRERO,H.H(2008); CHAN,E.;YU,K.M.(2007); FAROUK,B. et
al(2008); GERWIN,D.(2005);
KIM,H. et al(2006); LI,Y et al.(2009);
MAHMOODZADEH,L.;JALALINIA,S.H.;YAZDI,F.N(2009);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009); OU-YANG,C.;CHANG,M.J.(2006);
TANG,D.;QIAN,X.(2008); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009);YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S(2004)
;YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008)
BORDOLOI,S.;GERRERO,H.H(2008); BRIGATINI,J.A.D.;MIGUEL,P.A.C.A(2009);
BRITO,A.C.;FERREIRA,C.V.; SAMPAIO,R.R(2009);
CARDOSO,C.L;QUEIROZ,S.G.;GONTIJO,L.A.(2009);
CHAN,E.;YU,K.M.(2007);CORWANT,F.V.;TUNALV,C.(2002);
CUI,J.;QI.G.(2006);GUNPINAR,E.;HAN,S.(2008); JINGSONG,Z. et al.(2008);
KAINUMA,Y.;TAWARA,N.(2006); KIM,H. et al(2006);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009);
MIGUEL,P.A.C.;CARNEVALLI,J.A.;CALARGE,.F.A.(2007);
NCUBE,J.F.D;CRISPO,A.W.(2007); NONAKA,I.;TOYAMA,R.;KONNO,N.(2000); OUYANG,C.;CHANG,M.J.(2006); POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007);
ROUIBAH,K.;OUD-ALI,S.(2007);SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009); SHARMA,A.(2005);
VEHKAPERA-KROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009);
VENKATASUBRAMANIAN,V.(2005);WILLIAN,X.;LIU,T.(2003);
YANG,J.;GOLTZ,M.;HAN,S.(2004);YANG,X. et al.(2007);
YEN,C.;YEN,C.;HSU,J.(2008);
Projeto de Produtos tendo em vista o
descarte
86
V29 - Eleição de
materiais que
facilitem a
reciclagem no
início do projeto
V30 Desenvolvimento
do produto
visando à
desmontagem
V31 Planejamento da
logística reversa
BRIGATINI,J.A.D.;MIGUEL,P.A.C.A(2009); MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007);
SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009); VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009); YANG,X. et al.(2007)
BORDOLOI,S.;GERRERO,H.H(2008); BRIGATINI,J.A.D.;MIGUEL,P.A.C.A(2009);
JINGSONG,Z. et al.(2008); KAINUMA,Y.;TAWARA,N.(2006);
MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009); OU-YANG,C.;CHANG,M.J.(2006);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007);
SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009); YANG,X. et al.(2007);
BRIGATINI,J.A.D.;MIGUEL,P.A.C.A(2009); GONÇALVESDIAS,S.L.F;TEODÓSIO,A.S.S(2006); KAINUMA,Y.;TAWARA,N.(2006);
LEITE,P.R.(2005); MEDINA,H.V.;NAVEIRO,R.M.(2009);
POSSAMAI,O.;VALENTINA,L.V.O.D(2007); SANTOS,A.C;FORCELLINI(2009);
SCALICE,R.K;BECKER,D.;SILVEIRA,R.C(2009);VEHKAPERAKROPSU,H.;HAAPASAL,H.;HARKONEN,J.(2009)
Fonte: Autor (2011)
O Quadro 10 é composto pelas dimensões que compõe o modelo teórico e as variáveis
que serão testadas em cada dimensão. Esse quadro resumo foi utilizado para a criação do
instrumento de pesquisa, pois, para cada variável, foram elaboradas uma ou mais perguntas de
modo a medi-las durante a fase de levantamento, verificando a validade de cada uma.
O instrumento de pesquisa permitiu ao pesquisador elaborar o questionário de
pesquisa, de modo a se poder verificar de qual dimensão as variáveis são oriundas e quais
novos constructos foram formados após a aplicação da análise fatorial.
A partir das variáveis existentes no Quadro 10, foi elaborado o Quadro 11 que
apresenta o instrumento de pesquisa que será utilizado para validar o modelo teórico, com as
questões que serviram para interrogar os respondentes.
O instrumento de pesquisa possui para as questões que serão utilizadas bem como a
qual variável as questões estão relacionadas, permitindo dessa forma, que os leitores
acompanhem de que dimensões elas são oriundas, permitindo, dessa forma estabelecer
relacionamento entre elas durante a análise estatística do modelo. Para a criação do modelo
estatístico, foi aplicada análise fatorial exploratória para a composição dos constructos.
Um constructo é um arranjo teórico que indica que determinadas variáveis quando
estão juntas, medem uma mesma coisa, mesmo que pertençam a dimensões diferentes (HAIR,
ANDERSON, et al., 2005). Para se efetuar a análise do constructo o pesquisador depende do
referencial teórico para buscar explicações por que as variáveis estão se aglutinando de uma
determinada forma para formar um determinado constructo. O Quadro 11 apresenta o
instrumento de pesquisa.
87
Quadro 11 – Instrumento de Pesquisa
Engenharia Simultânea e Gestão da Emp.
Expandia
Gestão das Redes de
Colaboração
Envolvimento dos
fornecedores/Desenv. Gestão do Desenvolvimento
da Cadeia de
de Novos Produtos
Suprimentos
Ordem
Inicial
Continua
Número
da
Questão
Variável
1
1
V1
2
2
V1
3
12
V2
4
13
V3
5
6
V4
6
7
V4
7
11
V5
8
3
V6
9
4
V7
10
5
V7
11
14
V8
12
15
V9
13
16
V10
14
17
V11
15
18
V12
16
19
V13
Questão
Os engenheiros de produto, nunca conseguem compreender
totalmente as necessidades dos clientes esse fato pode ser
confirmado por ainda existirem produtos com baixa qualidade.
As empresas sempre desenvolvem o produto perfeito, essa razão é o
principal motivo para não precisar adequá-lo ao cliente.
A principal vantagem da minha empresa em relação aos meus
concorrentes, é que eles não dão muita ênfase na gestão da estrutura
do projeto do produto, por entenderem que isso não é estratégico.
Os meus concorrentes nunca investem em desenvolver produtos
que possibilitem a customização por meio de módulos o que nos dá
uma grande vantagem competitiva.
Os concorrentes da minha empresa não costumam envolver a
cadeia de fornecedores, durante o desenvolvimento de produtos por
entenderem que isso traz um grande risco para a organização.
O sucesso de um produto não é determinado pela participação dos
fornecedores, durante o projeto inicial.
Quando as empresas envolvem os fornecedores nos estágios iniciais
de desenvolvimento, do produto sempre ocorrem diversos
problemas culminando em atrasos nos projetos.
Redes de colaboração só trazem problemas durante o
desenvolvimento de produtos, por essa razão as empresas não as
utilizam.
As empresas nunca compartilham informações com a rede de
fornecedores, pois entendem que alguns deles podem divulgar
informações estratégicas para os concorrentes.
As empresas sempre compartilham informações com a rede de
colaboradores para garantir que a evolução de um produto ocorra
com sucesso.
Toda vez que as organizações tentam desenvolver atividades em
paralelo para gerenciar o ciclo de vida de produtos, enfrentam
diversos problemas, fato que tem se mostrado um problema
organizacional.
É fácil falar em integrar os processos para melhor gerenciar o ciclo
de vida de produtos, o problema é que não vejo nenhuma
organização fazer isso realmente.
Se os concorrentes da minha empresa envolvessem os funcionários
de áreas funcionais de empresas parceiras durante o
desenvolvimento de produtos, a minha organização enfrentaria
sérios problemas.
O problema dos concorrentes da minha empresa é que eles nunca
utilizam alinhamento estratégico para melhorarem seus produtos.
As organizações não devem se preocupar em fazer com que os
parceiros se integrem a seus sistemas de informação, pois esse fato
não influencia no sucesso organizacional.
Os concorrentes da minha empresa enfrentam sérios problemas no
relacionamento com empresas parceiras, por não utilizarem padrões
de compartilhamento de informações.
Gestão do Conhecimento distribuído durante o ciclo de vida de
produtos
Gestão de Mudanças
88
17
20
V14
18
21
V15
19
22
V16
20
8
V17
21
9
V17
22
10
V18
23
23
V19
24
24
V20
25
25
V21
26
26
V22
O único problema de se utilizar desenvolvimento conjunto de
produtos é desenvolver mecanismos para o controle de alterações,
por ser uma atividade muito complexa.
Desenvolver mecanismos de comunicação das alterações em
projetos conjuntos para que os participantes possam avaliar o
impacto da mudança é a coisa mais importante a ser gerenciada em
um projeto de produtos.
Se os concorrentes da minha empresa possuíssem mecanismos para
avaliar o impacto das mudanças nos projetos, seria uma vantagem
competitiva imbatível.
A única coisa que pode gerar produtos melhores é a qualificação
dos funcionários da empresa, portanto investir em outras áreas é
perda de tempo.
Se os colaboradores simplesmente compartilhassem seus
conhecimentos, as organizações nem precisariam gerenciar os seus
projetos, para que eles ocorressem com sucesso.
Se as empresas envolverem outras áreas, para melhorias de
produtos poderá ter severos problemas de gerenciamento, que
poderão comprometer a qualidade do produto.
O investimento em tecnologia da informação não melhora a
comunicação em projetos de produtos, esse é o entendimento geral
do setor.
Se os concorrentes da minha empresa investissem na integração de
pessoas, a vantagem competitiva deles no que diz respeito à gestão
dos produtos seria muito maior do que a nossa.
As organizações deveriam investir em ambientes agradáveis, para
aumentar a chance de sucesso em projetos, o problema está em elas
não fazerem isso.
A grande vantagem competitiva da minha empresa no mercado é
que os nossos concorrentes não possuem padrões para trocar
arquivos e informações com os seus parceiros.
V22
Nenhuma empresa se preocupa em adotar ferramentas de edição
(CAD, CAM etc.) nas quais os parceiros possam incluir
comentários, por entenderem que não trazem vantagens
competitivas.
V23
Os engenheiros de produto deveriam se preocupar em desenvolver
mecanismos, para acompanhar os produtos em todas as fases até o
seu descarte.
27
Gestão da Manufatura
28
Continua
27
28
29
29
V24
Se os concorrentes da minha empresa conseguissem integrar os
sistemas de gestão da organização, obteriam uma grande vantagem
competitiva em relação a minha empresa, pois acelerariam a
manufatura de novos produtos.
30
30
V25
Os engenheiros deveriam desenvolver mecanismos para guardar a
seqüência de montagem dos produtos, pois facilitaria a manufatura.
31
31
V26
As empresas não envolvem os parceiros no planejamento integrado
do produto no que diz respeito às decisões que envolvem desde o
lançamento até o descarte, por entenderem que isso não traz
vantagem competitiva.
32
32
V27
Os produtos de uma empresa possuem melhor qualidade só pelo
fato delas designarem a manufatura para outras organizações.
Projeto de Produtos tendo em vista o
descarte
89
33
33
34
34
35
35
36
36
37
37
V28
As empresas não desenvolvem mecanismos para obter informações
de como o produto está sendo utilizado pelo cliente, por
entenderem que isso gera custos sem trazer benefícios.
V29
Os engenheiros deveriam se preocupar em utilizar materiais que
facilitem a reciclagem no projeto de produtos, não o fazem por
entenderem que isso não é estratégico.
V30
Num projeto de desenvolvimento de produtos os engenheiros
deveriam se preocupar em fazer produtos que fossem mais fáceis de
desmontar.
V31
As empresas não utilizam logística reversa no ciclo final de vida de
um produto, por entenderem que podem perder competitividade,
devido a um possível aumento dos custos.
V31
As empresas deveriam desenvolver maneiras de receber
informações do cliente a respeito do produto, com o objetivo de
facilitar o retorno do produto ao final do ciclo de vida.
Fonte: Autor (2011)
O quadro 11 serviu para a criação do questionário, o qual foi distribuído para amostra
de cerca de 2000 respondentes, participantes de grupos de discussão de engenharia. O
objetivo principal foi entrar em contato com membros que tivessem experiência no
desenvolvimento de produtos ou que atuassem na indústria. Após 3 meses de coleta de dados,
foram obtidos cerca de 405 questionários preenchidos, dos quais 394 foram considerados
válidos para a pesquisa; os demais foram descartados por erros de preenchimento,
insuficiência de dados e demais erros.
Os dados foram então tabulados e submetidos a análise fatorial exploratória, com
rotação pelo método varimax, extração pelo método de componentes principais, com
supressão de valores abaixo de 0,350 para a criação do modelo. O modelo inicial apresentou
10 constructos, dos quais o décimo foi eliminado por possuir apenas uma variável.
Fator
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tabela 2 – Alpha de Cronbach
Alpha de
Número de Variáveis Existentes
Cronbach
0,7609
0,7746
0,7114
0,7406
0,7037
0,0528
0,5147
0,1146
0,4174
8
7
4
4
2
3
3
3
2
Fonte: Pesquisa (2012)
A variância explicada pelos 10 constructos foi de 59%, indicando que cerca de 41% é
explicado por outros fatores. A seguir, foi medida a confiabilidade interna dos fatores
90
utilizando o KMO, que apresentou o valor de 0, 846, considerado bom para fins de análise
fatorial (PESTANA e GAGEIRO, 2005).
Para verificação da confiabilidade interna de cada fator, foi utilizado o teste “Alpha de
Cronbach”, sendo considerados os valores de 0,6 os limites inferiores de aceitabilidade
(HAIR et al, 2005). Os valores apresentados estão demonstrados na Tabela 2:
Os fatores 6,7,8 e 9 foram eliminados por apresentarem valores para o alpha de
cronbach abaixo de 0,60, conforme sugerido por Hair et al (2005, p. 90).
Os fatores restantes foram nomeados, conforme sugere a Tabela 3:
Tabela 3 – Fatores Extraídos
Matriz de Fatores - Rotacionada
1
Gestão da Colaboração
11. Quando as empresas envolvem os fornecedores nos
estágios iniciais de desenvolvimento, do produto sempre
ocorrem diversos problemas culminando em atrasos nos
projetos.
Continua
10. Se as empresas envolverem outras áreas, para
melhorias de produtos poderá ter severos problemas de
gerenciamento, que poderão comprometer a qualidade do
produto.
8. A única coisa que pode gerar produtos melhores é a
qualificação dos funcionários da empresa, portanto
investir em outras áreas é perda de tempo.
18. As organizações não devem se preocupar em fazer
com que os parceiros se integrem a seus sistemas de
informação, pois esse fato não influencia no sucesso
organizacional.
7. O sucesso de um produto não é determinado pela
participação dos fornecedores, durante o projeto inicial.
23. O investimento em tecnologia da informação não
melhora a comunicação em projetos de produtos, esse é o
entendimento geral do setor.
9. Se os colaboradores simplesmente compartilhassem
seus conhecimentos, as organizações nem precisariam
gerenciar os seus projetos, para que eles ocorressem com
sucesso.
20. O único problema de se utilizar desenvolvimento
conjunto de produtos é desenvolver mecanismos para o
controle de alterações, por ser uma atividade muito
complexa.
0,748
0,718
0,611
0,603
0,593
0,543
0,462
0,364
2
Fatores
3
4
5
Gestão do Conhecimento
Gestão da Manufatura
91
Continua
21. Desenvolver mecanismos de comunicação das
alterações em projetos conjuntos para que os
participantes possam avaliar o impacto da mudança é a
coisa mais importante a ser gerenciada em um projeto de
produtos.
0,775
22. Se os concorrentes da minha empresa possuíssem
mecanismos para avaliar o impacto das mudanças nos
projetos, seria uma vantagem competitiva imbatível.
0,756
24. Se os concorrentes da minha empresa investissem na
integração de pessoas, a vantagem competitiva deles no
que diz respeito à gestão dos produtos seria muito maior
do que a nossa.
0,685
29. Se os concorrentes da minha empresa conseguissem
integrar os sistemas de gestão da organização, obteriam
uma grande vantagem competitiva em relação a minha
empresa, pois acelerariam a manufatura de novos
produtos.
0,618
37. As empresas deveriam desenvolver maneiras de
receber informações do cliente a respeito do produto,
com o objetivo de facilitar o retorno do produto ao final
do ciclo de vida.
0,443
19. Os concorrentes da minha empresa enfrentam sérios
problemas no relacionamento com empresas parceiras,
por não utilizarem padrões de compartilhamento de
informações.
0,426
30. Os engenheiros deveriam desenvolver mecanismos
para guardar a seqüência de montagem dos produtos,
pois facilitaria a manufatura.
0,412
17. O problema dos concorrentes da minha empresa é
que eles nunca utilizam alinhamento estratégico para
melhorarem seus produtos.
0,714
13. Os meus concorrentes nunca investem em
desenvolver produtos que possibilitem a customização
por meio de módulos o que nos dá uma grande vantagem
competitiva.
0,694
12. A principal vantagem da minha empresa em relação
aos meus concorrentes, é que eles não dão muita ênfase
na gestão da estrutura do projeto do produto, por
entenderem que isso não é estratégico.
0,683
26. A grande vantagem competitiva da minha empresa
no mercado é que os nossos concorrentes não possuem
padrões para trocar arquivos e informações com os seus
parceiros.
0,582
Desenvolvimento de
Fornecedores
Projeto Verde
92
36. As empresas não utilizam logística reversa no ciclo
final de vida de um produto, por entenderem que podem
perder competitividade, devido a um possível aumento
dos custos.
0,808
34. Os engenheiros deveriam se preocupar em utilizar
materiais que facilitem a reciclagem no projeto de
produtos, não o fazem por entenderem que isso não é
estratégico.
0,759
33. As empresas não desenvolvem mecanismos para
obter informações de como o produto está sendo
utilizado pelo cliente, por entenderem que isso gera
custos sem trazer benefícios.
0,606
31. As empresas não envolvem os parceiros no
planejamento integrado do produto no que diz respeito às
decisões que envolvem desde o lançamento até o
descarte, por entenderem que isso não traz vantagem
competitiva.
0,582
6. Os concorrentes da minha empresa não costumam
envolver a cadeia de fornecedores, durante o
desenvolvimento de produtos por entenderem que isso
traz um grande risco para a organização.
0,788
4. As empresas nunca compartilham informações com a
rede de fornecedores, pois entendem que alguns deles
podem divulgar informações estratégicas para os
concorrentes.
0,785
Fonte: Pesquisa (2012)
O primeiro fator foi nomeado “Gestão da Colaboração” por conter as questões 11, 10,
8, 18, 7, 23, 9, 20 ligadas aos aspectos de Engenharia Simultânea, Gestão das redes de
colaboração, Gestão do Conhecimento e Gestão da Manufatura a escolha do nome se deveu
ao fato de que a colaboração permeia todos esses aspectos, no que diz respeito ao
desenvolvimento de novos produtos chamado de PDP, cujo objetivo principal é atender as
necessidades dos clientes.
Nantes e Lucent (2009) afirmam que para atender as reais necessidades dos clientes, o
processo de desenvolvimento de produto (PDP) precisa ser suportado por inovações
tecnológicas que diferenciam os produtos no mercado, melhorando a participação da empresa
no mercado, o que garante sua sobrevivência.
A colaboração nesse aspecto se faz importante, para tornar possível a manufatura, por
meio da participação dos fornecedores na avaliação das alterações, esse processo pode ser
efetuado se utilizando a Gestão do Conhecimento, pela utilização de parâmetros, utilizando
em arquivos de sistemas de autoria tais como CAD, CAM ou outros por meio da inclusão de
comentários baseados no padrão KBE.
O padrão requer que os sistemas KBE possuam uma série de funcionalidades, como
por exemplo (FAN e BERMELL-GARCIA, 2008):
93
 Consultar e retornar a geometria e os serviços de geração de topologia incluindo
entrada de dados, saída, mensagens disponíveis e atributos internos do objeto;
 Explicitamente definir os fluxos de entrada e saída de dados instanciando serviços
dentro das aplicações.
Os sistemas KBE também devem permitir a criação de atributos de regra baseados em
tipos de dados, tais com “string”, “integer” etc. Os relacionamentos entre os atributos são
executados por operadores lógicos tais como: “=,>,<,=<,=>,<>” (FAN e BERMELLGARCIA, 2008).
A importância dessa prática reflete na capacidade que as organizações podem atingir
pela rede de colaboração, medindo o impacto da manufaturabilidade de um determinado
produto, mesmo após mudanças tornando a manufatura de produtos mais flexível.
A importância da flexibilidade da manufatura está em proporcionar as empresas, uma
resposta mais dinâmica, as mudanças de mercado e atender as necessidades dos clientes, a
inabilidade em medi-la dificulta a avaliação dos benefícios produzidos (GERWIN, 2005).
Com o objetivo de se atingir flexibilidade da manufatura Cui e Qi (2006) propõe a
integração via PLM, criando assim uma plataforma uniforme e integrada, que suporta as
operações da empresa, permitindo o gerenciamento dos dados do produto, com velocidade e
eficiência, controlando as alterações e também compartilhando as informações entre todos os
envolvidos.
O conceito de PLM inclui todos os aspectos do projeto do produto, manufatura,
vendas e manutenção até o retorno do produto, relatando as informações dos recursos da
empresa, do gerenciamento de dados, modelo de gerenciamento, fornecedores, clientes
(GECEVSKA et al,2010; CUI e QI, 2006).
Esse aspecto também possibilita a utilização de uma estratégia para área de
manufatura que é a terceirização da manufatura, proposto, por Mahmoodzadeh, Jalalinia e
Yazdi (2009).
Em relação à terceirização da manufatura que demanda das modernas indústrias a
utilização de sistemas via Internet, os sistemas PDM legados (antigos) estão sendo migrados
para sistemas baseados em tecnologia Web, tornando-se uma ferramenta essencial para emanufacturing. Os recentes avanços na tecnologia PDM tratam do uso da tecnologia Web;
porém, ainda existem limites no que se refere às disponibilidades, segurança, confiabilidade e
escalabilidade para o mercado global (SUNG e PARK, 2007).
94
Utilizando o modelo de terceirização, as empresas estão cada vez mais focando em
suas competências essenciais e relegando a parceiros, as competências que não possuem, ou
nas quais possuem pouca habilidade. Nesse modelo de BPM (Business Process Management)
as empresas colaboram cada vez mais, para atingir o objetivo de gerar vantagens para os
clientes, este tipo de estrutura é muito comum às empresas se valerem de uma arquitetura
manual, dependendo principalmente de recursos humanos para que os objetivos sejam
atingidos, nestes casos o uso de tecnologia da informação poderia acelerar e melhorar os
processos, as empresas estão cada vez mais utilizando a arquitetura orientada a serviços
(SOA) para gerenciar processos de desenvolvimento, melhoria e adaptação de produtos.
Para que a colaboração aconteça, também é importante o entendimento dos processos
de transferência do conhecimento de forma a se criarem mecanismos que suportem a
engenharia colaborativa, permitindo o compartilhamento de dados e a segurança dentro de
uma comunidade virtual (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007).
As organizações podem utilizar o Comércio Colaborativo de Produtos (CPC) que é
uma tecnologia emergente para suportar colaboração interempresas por meio do ciclo de vida
do produto. Do ponto de vista da tecnologia da informação, o CPC é uma tecnologia de
software para integrar produtos e processos de diferentes empresas utilizando tecnologias
web. Kim et al (2006), propuseram um modelo para integrar a informação entre as empresas,
na qual se utiliza uma tecnologia que está sendo desenvolvida pelo Instituto de pesquisa em
eletrônica e telecomunicações (ETRI) como parte do projeto CPC. Nesse esquema os
metadados dos produtos são representados por esquemas XML os quais são compatíveis com
o padrão ISO STEP PDM.
Devido ao fato a gestão da colaboração precisar ocorrer durante todos os ciclos de vida
do produto, do projeto inicial ao descarte e também devido ao fato do projeto verde precisar
ser pensado de forma colaborativa, devendo fazer parte do planejamento estratégico da
organização (MEDINA e NAVEIRO, 2009).
A hipótese “1” foi de que:
H1: “O projeto verde”, afeta a “Gestão da Colaboração”, favorecendo-a.
O fator 2 foi nomeado “Gestão da Manufatura” por conter as questões 21, 22, 24, 29,
37,19 e 30, ligadas aos aspectos de Gestão da Manufatura, Projeto tendo em vista descarte e
Gestão do Conhecimento.
Esse fator foi nomeado dessa forma por concentrar, em sua maior parte variáveis
ligadas à Gestão da Manufatura, cujo principal objetivo é possibilitar uma melhor
flexibilidade da manufatura (GERWIN, 2005).
95
Para atingir esse objetivo pode-se utilizar a integração via PLM proposta por (CUI e
QI, 2006), a importância desse aspecto reside no fato de integrar os dados dos sistemas CAx
(CAD, CAM, CAIP etc), ERP,CRM e Sistemas SCM (TROTTA, 2010).
Para possibilitar essa à integração a gestão do conhecimento se torna um aspecto
importante, por possibilitar a transferência de conhecimento proposta por Nonaka, Toyama e
Konno (2000) utilizando o padrão KBE (FAN e BERMELL-GARCIA, 2008).
O entendimento dos processos de transferência do conhecimento é importante para se
criarem mecanismos que suportem a engenharia colaborativa, permitindo o compartilhamento
de dados e a segurança dentro de uma comunidade virtual (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007).
Para que a transferência do conhecimento ocorra, também é importante se desenvolver
mecanismos que possibilitem a criação de ontologias, o que pode ser feito por meio dos
padrões KBE e STEP para Gestão do Conhecimento e arquivos CAD respectivamente,
possibilitando a criação de parâmetros rastreáveis conforme proposto por Jinsong et al (2008).
A importância da Gestão da Manufatura também reflete na possibilidade de utilização
de projeto tendo em vista o descarte, por meio do uso de materiais reciclados em projetos de
produto e também possibilitar a criação de produtos mais fáceis de desmontar, favorecendo o
seu retorno no fim do ciclo de vida.
Possamai e Valentina (2007) falam a respeito da importância de se projetar produtos
que sejam fáceis de serem reciclados, reduzindo a complexidade, aumentando a utilização de
materiais que possuem fácil reciclagem, ou seja, biodegradáveis e também que se utilizem de
produtos reciclados. Essa preocupação se deve ao aumento da conscientização dos clientes e
também pode trazer vantagens competitivas para as empresas, que adotam esta política. Nos
dias atuais já é cada vez maior a pressão por produtos que possam ser reaproveitados, para se
reduzir o descarte e, portanto o acumulo de materiais não aproveitados em lixões.
Para as empresas se manterem competitivas e poderem se adequar a essa nova
realidade, a cultura ambiental e responsabilidade social devem fazer parte do projeto do
produto, desde seus ciclos iniciais até o descarte, devendo fazer parte do planejamento
estratégico da organização.
Scalice, Becker e Silveira (2009) sugerem que os engenheiros de projeto podem se
utilizam de diversas ferramentas e métodos para tomar decisões relativas ao fim de ciclo de
vida dos produtos, incluindo técnicas de desmontagem, projeto ambiental, projeto para
reciclagem e assim sucessivamente.
Nesse cenário a logística reversa, ganha grande importância, apesar de atualmente a
maior preocupação das empresas estar ligada ao trabalho logístico direto, entre suas plantas
96
fabris e o consumidor final, envolvendo complexos sistemas de planejamento, de forma que
todo o processo ocorra com precisão, objetivando assim, a satisfação do cliente e a
rentabilidade do negócio (GONÇALVES-DIAS e TEODÓSIO, 2006).
Porém para que as estratégias funcionem, é necessário que tudo seja levado em
consideração, por meio do envolvimento dos fornecedores e demais stakeholders já no projeto
inicial do produto, por meio da prática de eco projeto (MEDINA e NAVEIRO, 2009).
Devido aos aspectos apresentados por Possamai e Valentina (2007) onde discutem a
importância da flexibilidade da Manufatura, no que diz respeito ao desenvolvimento de
produtos mais fáceis de desmontar e ao proposto por Scalice, Becker e Silveira (2009), no que
diz respeito a estratégias que podem ser utilizadas pelos engenheiros de produto, a hipótese 2
foi elaborada da seguinte forma:
H2: O “projeto verde” de produtos favorece a “Gestão da Manufatura” no que diz
respeito a sua flexibilidade, criando produtos ambientalmente corretos.
O fator 3 foi nomeado “Gestão do Conhecimento” por conter as questões 21, 22, 24,
29, 37,19 e 30, ligadas a gestão do conhecimento, engenharia simultânea e gestão da
manufatura.
A gestão do conhecimento busca a utilização de conhecimentos, que estão dentro ou
fora da empresa, por mecanismos de aquisição, transferência, ontologias e troca de
conhecimentos, favorecendo a utilização das competências em todas as áreas da organização e
também dos parceiros.
Quando se discute a gestão do conhecimento e comunicação, os recursos de
Tecnologia da Informação (TI) são ferramentas que devem ser consideradas no primeiro
aspecto, porque seria quase impossível executar um projeto transnacional, sem as tecnologias
disponíveis na atualidade. Os recursos de TI, tais como videoconferência, fone conferencia,
email, internet, intranet, CAD/CAE integrados globalmente e bancos de dados
compartilhados, são ferramentas poderosas, que abrem uma porção de alternativas para a
interação entre os membros das equipes e projeto (LIVIEIRO e KAMINSKI, 2009).
A importância de se gerenciar o conhecimento, reside no fato de que as interações
entre os membros da equipe e a troca de experiências nas resoluções de problemas, geram
conhecimento, fazendo com que as organizações criem conhecimento dinamicamente
NONAKA, TOYAMA e KONNO (2000).
Um aspecto importante também ligado a esse fator é a engenharia simultânea, a qual é
praticada atualmente nas empresas e baseia-se no paralelismo na execução das atividades e
97
visa à antecipação de problemas, geralmente por meio de reuniões entre as pessoas das áreas
funcionais envolvidas (ZANCUL, MARX e METZKER, 2006).
Para o correto funcionamento da engenharia simultânea se faz importante à utilização
de sistemas PDM que integram e gerenciam todas as aplicações, informações e processos que
definem o produto, do projeto a manufatura e suporte ao usuário final. As recentes tecnologias
baseadas em web possuem potencial para melhorar as capacidades e funcionalidades dos de
tais sistemas e também para superar obstáculos que muitos sistemas tradicionais têm
confrontado criando desta forma um ambiente colaborativo (WILLIAN e LIU, 2003).
A gestão da cadeia de fornecedores, também é outro importante aspecto que deve ser
levado em consideração, porém para colaborar com os parceiros e fornecedores,
frequentemente existe a necessidade de criação de interfaces entre os sistemas PDM da
empresa e dos fornecedores. Existem duas formas distintas de interface: tradução direta e
tradução baseada no formato (GUNPINAR e HAN, 2008).
Para não aumentar a complexidade durante a troca de informação PDM por meio de
interfaces, faz-se necessário a utilização de padrões. Gunpinar e Han(2008) estudaram o
padrão baseado no PLM-services da OMG, o qual é baseado em Web Services. O PLM
Services possibilita o envio via Internet de dados.
A ideia também é melhorar a flexibilidade da manufatura conforme comentado
anteriormente.
Por possibilitar a troca de conhecimentos e a criação de redes de colaboração por meio
do uso de padrões, que favorecem a utilização de ontologias (NONAKA, TOYAMA e
KONNO, 2000), devendo ser utilizado em todas as fases do ciclo de vida de produtos, até
mesmo no acompanhamento do uso dos produtos pelos clientes e utilização da rede de
fornecedores (KAINUMA e TAWARA, 2006), a hipótese 3 foi a seguinte:
H3: O “projeto verde” de produtos favorece a “Gestão do Conhecimento” no que diz
respeito ao compartilhamento de informações entre fornecedores e demais interessados no
processo.
O fator 4 foi nomeado “Projeto Verde” por conter as questões 36,34, 33 e 31 todas
ligadas ao “Projeto de Produtos tendo em vista o descarte”.
Esse aspecto é importante por favorecer o projeto de produtos verde, porém Yang et al
(2007), advertem que a maioria dos softwares PLM tem como objetivo gerenciar as fases
iniciais do ciclo de vida do produto, tais como a concepção, projeto do produto e preparação
para a manufatura e muito poucos focam-se no ciclos finais de utilização do produto. Tendo
em vista essa preocupação foi desenvolvido um sistema PLM, para os consumidores da União
98
Europeia, com o objetivo de gerenciar os dados oriundos da utilização doméstica dos
produtos, podendo-se desta forma se obter informações a respeito da distribuição,
manutenção, utilização e fim de ciclo de vida do produto.
A preocupação em relação ao gerenciamento dessas informações se deve ao fato de
que, após a Eco92, os consumidores se tornarem cada vez mais conscientes, o que demandou
das organizações, a utilização de práticas tais como: o Eco-projeto, que é utilizado na Europa
e que está promovendo a difusão da reciclabilidade de veículos no mundo inteiro, mesmo em
países em desenvolvimento como é o caso do Brasil, o que reflete nas políticas
governamentais e também na legislação ambiental (MEDINA e NAVEIRO, 2009).
Diversas soluções podem ser tomadas, por exemplo: Possamai e Valentina (2007)
falam a respeito da importância de se projetar produtos que sejam fáceis de serem reciclados,
reduzindo a complexidade, aumentando a utilização de materiais que possuem fácil
reciclagem, ou seja, biodegradáveis e também que se utilize de produtos reciclados. Essa
preocupação se deve ao aumento da conscientização dos clientes e também pode trazer
vantagens competitivas para as empresas que adotam tal política. Nos dias atuais já é cada vez
maior a pressão por produtos que possam ser reaproveitados, para reduzir o descarte e,
portanto o acumulo de materiais não aproveitados em lixões.
Scalice, Becker e Silveira (2009) sugerem que os engenheiros de projeto se utilizam de
diversas ferramentas e métodos para auxiliá-los nas tomadas de decisão relativas ao fim de
ciclo de vida dos produtos, incluindo técnicas de desmontagem, projeto ambiental, projeto
para reciclagem e assim sucessivamente.
No entanto, esse aspecto deve estar suportado por uma gestão do conhecimento
(LIVIEIRO e KAMINSKI, 2009), consistente na organização de modo a se pode fazer a
logística reversa, a desmontagem e o reaproveitamento de componentes.
Para melhorar o envolvimento dos fornecedores, se faz importante a utilização de
parâmetros, conforme citado anteriormente, para se avaliar os impactos de mudanças e
também se permitir a rastreabilidade dos dados (FAN e BERMELL-GARCIA, 2008).
O quinto e último fator foi nomeado “Desenvolvimento de Fornecedores”, por ser
composto pelas questões 6 e 4, ligadas ao desenvolvimento de fornecedores e da rede de
relacionamentos.
As características citadas anteriormente denotam o moderno conceito de VCM
(Gerenciamento da Cadeia de Valor) e o qual necessita de um investimento significante em
tecnologia da informação para tornar as organizações aderentes aos dois conceitos seguintes
(MUDIMIGH-AL, ZAIRI e AHMED, 2004):
99
 Re-engenharia das capacidades da cadeia de suprimentos: O que significa que o
supply chain deve focar em que todas as atividades que envolvam matérias primas que
devem funcionar de forma correta com o objetivo de entregar valor para o cliente
final;
 Garantir que o supply chain se estenda para fornecer VCM: é o conceito no qual a
cadeia de fornecimento gere valor. E é atingido pelo fluxo do produto, por meio da
otimização de todos os caminhos dos fornecedores até o cliente.
Para se efetuar a integração entre os fornecedores pode-se utilizar a abordagem de
PLM, para suportar uma nova abordagem de parceria de negócios, fazendo com que a
integração seja mais próxima, devido ao compartilhamento das informações em todas as fases
do ciclo de desenvolvimento do produto ser facilitado, possibilitando a formação de uma rede
global de fornecedores, nos níveis técnicos e gerenciais (FAROUK et al, 2008).
Nesse contexto, a abordagem de PLM é utilizada para:
 Desenvolver as competências dos fornecedores, gerando inovação, por meio da
geração de comportamento pró-ativo do fornecedor. Também buscará desenvolver
novos papéis, não somente uma manufatura eficiente, mas também torná-los
fornecedores de serviço, colaborando nas especificações e definições. Gerando a
capacidade de que exista a transferência do conhecimento e o desenvolvimento de
capacidades de aprendizado nas atividades core destes fornecedores;
 Para gerar grande potencial de inovação, as interações entre os diferentes parceiros
deverão ser cuidadosamente gerenciadas, por causa destas mudanças ocorridas nas
transações. A vantagem advinda da integração dos fornecedores e a divisão do risco
entre os parceiros, assumido somente pela empresa contratante no processo anterior. A
criação de uma nova organização colaborativa implica que os parceiros devem revelar
algumas de suas competências, para combiná-las com as de outras, gerando novas
inovações. Assim, é importante que haja equilíbrio entre os interesses individuais de
cada ator e os objetivos coletivos precisam ser questionados.
O suporte ao ciclo de vida do produto pelos parceiros pode ser agrupado no ambiente
colaborativo em três fases principais:
100
1. Sistemas de desenvolvimento de produto utilizados pela empresa principal (OEM,
Original Equipment Manufacturing);
2. Integração da cadeia de fornecedores para produzir e entregar os sistemas solicitados
pela empresa principal (OEM);
3. Fornecer serviços para os componentes de ambos OEM e fornecedores de sistemas.
No entanto é necessário gerenciar a informação compartilhada entre os parceiros,
categorizando-a da seguinte forma (TANG e QIAN, 2008):
 Informação Privada: Este tipo de informação não é compartilhado, é o primeiro
passo a ser analisado, pois depende da analise da aplicação. Por exemplo, o know-how
relacionado às competências essenciais da indústria automotiva;
 Informação Pública: Esta informação é acessível por ambas à indústria e
fornecedores associados;
 Envio da informação: A informação entre a indústria e o fornecedor, tais como envio
e recepção de mensagens.
 Interoperabilidade da informação: a informação não pode ser acessada somente
remotamente, também pode ser interoperada e mudada remotamente por outros
parceiros. Por exemplo, através de full integration, o modelo do produto é desenhado
pela indústria e pode ser melhorado pelos fornecedores por meio de co-designer.
Na atualidade, onde o destaque são produtos globais, as empresas precisam
disponibilizar produtos que estejam de acordo com os requisitos legais e também atender as
necessidades de clientes em diferentes países. Para superar esse desafio e também para reduzir
o tempo de projeto e os custos de produção, as empresas estão criando centros de projeto
espalhados pelo mundo, de forma a se aproveitar a expertise regional e também os baixos
custos de mão de obra (BRITO, FERREIRA e SAMPAIO, 2009).
No entanto dificuldades técnicas e assuntos ontológicos tais como computação
distribuída, impedem o compartilhamento de informações para o desenvolvimento de produto
colaborativo (LEE e KIM, 2007).
Nesta situação, a comunicação no processo de desenvolvimento do produto, se torna
um elemento chave. E pode ser classificada nas seguintes categorias (BRITO, FERREIRA e
SAMPAIO, 2009):
101
1. comunicação no desenvolvimento dos projetos por empresas em múltiplos locais
físicos;
2. comunicação em projetos desenvolvidos pela empresa em uma única localização;
3. comunicação em projetos desenvolvidos por múltiplas empresas em diversas
partes do mundo.
Para o processo de desenvolvimento do produto as organizações podem utilizar o
Comércio colaborativo de produtos (CPC) que é uma tecnologia emergente para suportar
colaboração interempresas por meio do ciclo de vida do produto. Do ponto de vista da
tecnologia da informação, o CPC é uma tecnologia de software para integrar produtos e
processos de diferentes empresas utilizando tecnologias web (KIM et al, 2006).
Para o gerenciamento de equipes virtuais de desenvolvimento, Rouibah e Oud-Ali
(2007) apresentam o conceito de comunidade virtual de engenharia (VEC), que suporta a
engenharia simultânea do desenvolvimento do produto por parceiros distribuídos
geograficamente. Neste conceito, a infraestrutura de colaboração, os espaços físicos ou
virtuais compartilhados pelas equipes e os recursos compartilhados são essenciais para
permitirem as equipes virtuais trabalharem juntas.
Também é essencial se ater aos processos de engenharia colaborativa com o objetivo
de obter melhora na colaboração tendo como foco os seguintes requisitos: dados
compartilhados, fornecer transparência de localidade, fácil acesso aos dados de produto,
prover notificações aos usuários e monitorar o progresso (ROUIBAH e OUD-ALI, 2007).
Devido ao fato de o projeto verde de produto ser favorecido pelo uso de parcerias de
longa data, conforme apontado por Kainuma e Tawara (2006) e Leite (2005), no que diz
respeito à logística reversa. A hipótese 4 foi a seguinte:
H4: O “projeto verde” de produtos é melhorado pelo desenvolvimento de
fornecedores, favorecendo parcerias de longa data, facilitando a logística reversa.
As hipóteses geradas anteriormente possibilitaram a criação do modelo, a ser validado
utilizando a análise PLS (Partial Least Squares) para a análise dos caminhos e análise fatorial
confirmatória.
O modelo teórico é apresentado na Figura 12:
102
Figura 12 – Modelo de Gestão do Ciclo de Vida de Produtos
Fonte: Autor (2011)
Para a aplicação da Análise PLS, será utilizado o software “SmartPls”. Para isso os
dados em branco (não resposta) do questionário serão substituídos por -99. As variáveis do
questionário também necessitaram ser reagrupadas para facilitar a análise. O reagrupamento
das variáveis serviu para que tivessem nomes que pudessem ser associados ao fator a qual elas
pertencem.
As questões referentes aos fatores foram renomeadas para facilitar a análise dos dados,
conforme tabela 4:
103
Tabela 4 – Alteração de Nomes das questões
Nome das Questões
Número
do
Fator
Original Alterada
11 GECOL1
10 GECOL2
8 GECOL3
18 GECOL4
1
7 GECOL5
23 GECOL6
9 GECOL7
20 GECOL8
21 GEMAN1
22 GEMAN2
24 GEMAN3
2
29 GEMAN4
37 GEMAN5
19 GEMAN6
30 GEMAN7
17 GECON1
13 GECON2
3
12 GECON3
26 GECON4
36 PROVER1
34 PROVER2
4
33 PROVER3
31 PROVER4
6 DESFOR1
5
4 DESFOR2
Fonte: Autor (2012)
Para a utilização da análise PLS, foi utilizado o modelo proposto na Figura 12, o qual
serviu de base para a geração do modelo de caminhos, conforme Figura 13.
104
Figura 13 – Modelo PLS
Fonte: Pesquisa (2012)
Primeiramente, foram analisadas as cargas fatoriais do chamado “outer model”
(RINGLE, WENDE e WILL, 2005) por meio da análise das cargas das variáveis, desprezando
valores abaixo de 0,5. Por essa razão, as variáveis GECOL1, GECOL2, GECOL3, GECOL5,
GECOL6 e GECOL7 foram eliminadas do fator “Gestão da Colaboração”, a variável
“DEFOR2” do fator “Desenvolvimento de Fornecedores” também foi eliminada extinguindo
o citado fator, como a variável “DEFOR2” apresentou um valor muito alto e pelo fato de
possuir relação com o fator gestão da colaboração, ela foi transferida para esse fator.
Em seguida, o “Algoritmo PLS” foi calculado novamente, gerando o modelo
demonstrado na figura 14:
105
Figura 14 – Modelo Gestão do Ciclo de Vida de Produtos
Fonte: Pesquisa (2012)
O modelo demonstrado na Figura 14 mostrou melhor adequação, pois as cargas das
variáveis aumentaram, além de demonstrar maiores valores para o R quadrado e para as
cargas fatoriais (HAIR et al, 2005) dos constructos.
Tabela 5 – Confiabilidade dos Fatores
AVE
Confiabilidade
Composta
R
Quadrado
Alpha de
Cronbach
Gestão da
Colaboração
0,5
0,8
0,5
0,6
Gestão da
Manufatura
0,5
0,8
0,5
0,8
Gestão do
Conhecimento
0,5
0,8
0,5
0,7
Projeto Verde
0,5
0,8
0,6
Fonte: Pesquisa (2012)
A Confiabilidade do constructo apresenta valores 0,8, indicando uma boa
confiabilidade, enquanto o Alpha de Cronbach apresenta valores entre 0,6 e 0,8 (HAIR et al,
106
2005), indicando que os contructos são válidos, os valores de AVE são 0,5 dentro do limite
aceitável (HENSELER, RINGLE e SINKOVICS, 2009).
Tabela 6 – Correlação entre os fatores
Gestão da
Colaboração
Gestão da
Manufatura
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Colaboração
1
Gestão da
Manufatura
0,695375
1
Gestão do
Conhecimento
0,655018
0,725826
1
Projeto Verde
0,690191
0,722616
0,692245
Projeto
Verde
1
Fonte: Pesquisa (2012)
A Tabela 6 demonstra as correlações existentes entre os fatores existentes,
demonstrando que o modelo escolhido apresenta bons índices de correlação, sendo o caminho
escolhido o destacado (CHANG, 2011).
Para se verificar a validade das variáveis latentes, ou seja, os constructos utilizou-se o
modo Bootstraping do SmartPLS 2.0 (RINGLE, WENDE e WILL, 2005), para que sejam
significantes, os valores t-values dos coeficientes de regressão, devem possuir no mínimo o
valor 1,96 (nível de significância de 5%), sendo adequado para se garantir que cada caminho
(ou carga ) será considerado como tendo validade preditiva (HAYDUK, 1987, p. 174).
Os valores encontrados estão demonstrados na Tabela 7:
Tabela 7 – Validade do Coeficiente de Regressão das Variáveis Latentes
T Statistics
(|O/STERR|)
Fonte: Pesquisa (2012)
Projeto Verde
-> Gestão da
Colaboração
6,097905
Projeto Verde
-> Gestão da
Manufatura
3,894734
Projeto Verde
-> Gestão do
Conhecimento
6,272046
107
A Tabela 8 demonstra os valores de validade dos coeficientes de regressão do
chamado “outer model”, ou seja, as variáveis individuais que compõe a variável latente.
Tabela 8 – Validades dos coeficientes do Outer model
T Statistics
(|O/STERR|)
DEFOR1 <Gestão da
Colaboração
4,073643
GECOL4 <Gestão da
Colaboração
2,688686
GECOL8 <Gestão da
Colaboração
GECON1 <Gestão do
Conhecimento
GECON2 <Gestão do
Conhecimento
GECON3 <Gestão do
Conhecimento
GECON4 <Gestão do
Conhecimento
GEMAN1 <Gestão da
Manufatura
GEMAN2 <Gestão da
Manufatura
GEMAN3 <Gestão da
Manufatura
GEMAN4 <Gestão da
Manufatura
GEMAN5 <Gestão da
Manufatura
GEMAN6 <Gestão da
Manufatura
GEMAN7 <Gestão da
Manufatura
Fonte: Pesquisa (2012)
4,168494
3,802029
3,794705
3,531249
2,244495
4,168391
2,534
3,781945
2,060697
2,455916
3,634768
3,335486
PROVER1 <Projeto Verde
3,811881
PROVER2 <Projeto Verde
3,26178
PROVER3 <Projeto Verde
3,742779
PROVER4 <Projeto Verde
4,320776
108
Pode-se notar que todos os valores são significantes, a 0,05 segundo o teste “T”,
conforme observação de Hayduk (1987), a respeito da validade preditiva dos fatores.
O próximo passo foi efetuar o cálculo de ajuste geral do modelo GOF (Goodness of
Fit), cujos valores acima de 0,36 são considerados adequados (WETZELS, 2009). Para se
efetuar o cálculo do GOF utiliza-se a média geométrica entre a média do R quadrado e a
média dos valores de AVE (TENENHAUS et al,2005). O valor encontrado para o modelo
PLM-PV3G é de 0,482, considerado excelente.
O Quadro 13 demonstra as hipóteses que foram confirmadas e, as que não foram
confirmadas após a aplicação da análise PLS-PM.
Quadro 12 – Hipóteses Confirmadas/ Não Confirmadas
“O projeto verde”, afeta a “Gestão da
H1 Colaboração”, favorecendo-a.
O “projeto verde” de produtos favorece a
“Gestão da Manufatura” no que diz
respeito a sua flexibilidade, criando
H2 produtos ambientalmente corretos.
Confirmada
Confirmada
O “projeto verde” de produtos favorece a
“Gestão do Conhecimento” no que diz
respeito ao compartilhamento de
informações entre fornecedores e demais
H3 interessados no processo.
Confirmada
O “projeto verde” de produtos é
melhorado pelo "desenvolvimento de
fornecedores", favorecendo parcerias de
H4 longa data facilitando a logística reversa.
Não
Confirmada
Fonte: Autor (2012)
A única hipótese não confirmada foi a “H4”, devido à eliminação do fator que ela
estava ligada, tornando inválida tal hipótese. No próximo capítulo, serão discutidos os
resultados encontrados após a aplicação da análise PLS-PM.
109
5 – Discussão dos resultados e comparação com modelos existentes
O modelo proposto na Figura 14 propõe a ideia de que, para a organização conseguir
estabelecer a Gestão do Ciclo de Vida de Produtos antes precisa adotar uma prática de melhor
aproveitamento das matérias primas e possuir consciência ambiental em suas ações. Porém,
para que isso aconteça, o projeto verde precisa ser considerado nos estágios iniciais do
desenvolvimento do produto, na busca por materiais que possam ser reaproveitados e também
na reciclagem de materiais existentes, envolvendo os fornecedores no início do ciclo de
desenvolvimento de produtos.
No entanto, Yang et al (2007) já apontavam a necessidade de se desenvolver softwares
PLM que tivessem como foco os ciclos finais de vida do produto, o que levou a União
Européia a desenvolver um software para gerenciar os dados oriundos da utilização doméstica
de produtos, porém, o modelo proposto aqui demonstrou que essa preocupação já existe no
Brasil, sendo apontado pelos respondentes da pesquisa.
Porém, a diferença do modelo anterior é que além da preocupação em desenvolver
produtos ambientalmente corretos, existe uma percepção de que essas práticas necessitam
estar apoiadas por uma gestão da colaboração consistente, ou seja, a ideia é de que, sem a
participação dos fornecedores, clientes, empresa, governo e demais stakeholders, não é
possível desenvolver uma gestão do ciclo de vida consistente.
Para atingir o objetivo de se desenvolver produtos ambientalmente corretos, apoiado
por uma gestão do ciclo de vida de produtos, Possamai e Valentina (2007) propõem um
modelo que foca na criação de um índice de dificuldade de desmontagem do produto. A
grande diferença existente entre esse modelo e o proposto aqui é que essa prática deve estar
apoiada por uma gestão da manufatura consistente, pois deve aliar uma prática proposta por
Gerwin (2005), onde é sugerida a melhora da flexibilidade da manufatura. Essa prática é
importante para se apoiar projetos verdes, pois, na medida em que se propõe o uso de novos
materiais, a área de manufatura precisa possuir capacidade de se adaptar às mudanças.
Para atingir se melhorar a gestão de mudanças das empresas, Qiu et al (2007) propõem
o uso de sistemas PLM, pois segundo Trotta (2010), a importância desse tipo de sistema
reside na capacidade de integrar diversos outros tipos de sistemas, tais como CAx( CAD,
CAM etc), SCM, ERP’s e produzir uma informação consistente e compartilhada por todos na
110
organização, incluindo a empresa estendida, de modo que possa haver cooperação entre todos
os participantes e interessados.
Para atingir a integração entre as empresas parceiras, uma gestão do conhecimento
consistente é importante, pois permite às empresas integrarem todas as áreas de forma
consistente, respeitando a ontologia de cada área, conforme sugerido por Nonaka, Toyama e
Konno (2000), possibilitando a transferência do conhecimento. No entanto, para que a Gestão
do Conhecimento seja efetiva, o modelo demonstrou que é importante que esteja apoiado por
um projeto verde, fazendo com que essa prática seja disseminada por toda a organização e
esteja enraizado nas práticas organizacionais e também nas ações de engenharia, tornando o
desenvolvimento de produtos sustentável devido ao uso práticas ambientalmente corretas.
Para tornar o desenvolvimento de produtos uma prática sustentável, Fan e BermellGarcia (2008) propõem o uso de KBE, fazendo com que os participantes do projeto possam
avaliar a alteração de parâmetros e consigam, dessa forma colaborar, além de poderem avaliar
conjuntamente o uso e a aplicação de novos materiais, além de poderem desenvolver parcerias
de longa data com fornecedores, com o objetivo de se gerenciar os ciclos finais de vida de
produto.
O modelo proposto aqui procura demonstrar que, para se atingir a Gestão do Ciclo de
Vida de Produtos, é importante integrar projeto verde de produtos à gestão do produto em
todas as fases do ciclo de vida, desde a concepção, até o descarte e que para isso é importante
possuir práticas de gestão da colaboração, gestão da manufatura e gestão do conhecimento
distribuído por toda organização e pela empresa estendida, de modo a que haja cooperação e
integração de todos os participantes.
A importância do modelo proposto aqui, reside no fato de que já existe uma
consciência ambiental, além de uma percepção geral de que os recursos do planeta precisam
ser melhor utilizados, para que as gerações futuras possam viver num modelo melhor do que o
de hoje. Nesse contexto os empresários precisam desenvolver uma consciência de que os
produtos, que se propõe a serem ambientalmente corretos, além de agregar valor e de
preservar o ambiente, também melhoram a aceitabilidade do cliente, que já percebe a
problemática gerada pela falta de consciência ambiental.
Medina e Navieiro (2009) apontam que essa preocupação ficou ainda maior após a
Eco92, ocorrida no Brasil, pois os clientes passaram a ter uma maior consciência a respeito do
assunto, fato que demandou a busca da União Européia por práticas tais como, Eco-Projeto e
aumento do grau de reciclabilidade de veículos.
111
É obvio que essa consciência está apenas começando no Brasil, mas, com os
resultados da pesquisa apontam, já existem indicadores de que já estão se disseminando entre
os profissionais que trabalham na indústria mecânica, e talvez em outras áreas, e que, de
alguma forma, possuem uma percepção de que é necessário desenvolver produtos
ambientalmente corretos e que possam ser reaproveitados, reduzindo o impacto ambiental.
Talvez um dos fatores mais importantes para isso, seja o aumento da conscientização
dos clientes, fato que também pode trazer vantagens competitivas para as empresas que
adotam tal política, por meio da criação de produtos ambientalmente corretos e o uso das
práticas propostas pelo modelo proposto aqui.
Devido ao modelo ser composto por projeto verde, gestão da colaboração, gestão da
manufatura e gestão do conhecimento, foi nomeado como modelo PLM-PV3G acrônimo para
os constructos que o compõe: Projeto Verde, Gestão da Colaboração, Gestão da Manufatura e
Gestão do Conhecimento.
O modelo resultante dessa pesquisa pode ser considerado inédito devido ao fato de não
existirem pesquisas que abordam a gestão do ciclo de vida de produtos em sua totalidade. As
pesquisas existentes normalmente se dividem em criação de modelos para gerenciar áreas
especificas. Esse é o caso do modelo proposto por (ABRAMOVICHI, BELLALOUNA e
GÖBEL, 2010), onde se busca o desenvolvimento de um modelo para a gestão de mudanças
no ciclo de vida de produtos. Nessa mesma linha existe o modelo proposto por Possamai e
Valentina (2007) para a gestão do final de ciclo de vida de produtos, onde é sugerido um
índice de dificuldade de desmontagem do produto. Nessa mesma linha, Rozenfeld e Kerry Jr.
(1999) propõem um modelo para gestão do planejamento (CAPP) por meio da parametrização
de peças utilizando inteligência artificial.
Eigner e Fabrice (2009) propõe um modelo para melhorar a colaboração na gestão do
ciclo de vida de produtos por meio da utilização de uma semântica holística. Rozenfeld,
Oliveira e Omokawa (2000) também propõem o uso de um modelo chamado ESI (Early
Supplier Involvement) para o aprendizado da engenharia simultânea.
A outra divisão existente é a criação de modelos de referência, representado por
Zancul (2009) em sua tese de doutorado, onde busca desenvolver um modelo para que as
empresas possam escolher entre sistemas PLM existentes, de acordo com as funcionalidades
existentes e adequação da organização.
Na percepção do autor, os modelos existentes também podem ser classificados de duas
formas, segundo a ação à qual se propõem:
112
 como deve ser feito: modelos que buscam criar metodologias para se desenvolver um
trabalho de forma precisa, indicando as ações necessárias e como essas ações precisam
ser executadas, explicitando sequências de execução e de ações. São modelos mais
operacionais e específicos;
 o que deve ser feito: modelos que buscam demonstrar as ações que podem ser
tomadas, fornecendo aconselhamento aos gestores e podem servir de base para a
criação de modelos específicos, que explicitem a ação. Pelas razões apresentadas são
modelos mais genéricos e, portanto, gerenciais.
O Quadro 13 apresenta as características dos modelos PLM encontrados e os compara
com o modelo proposto.
Quadro 13 – Comparativo entre os modelos existentes e o Modelo PLM-PV3G
Modelos de Gestão do Ciclo de Vida de Produtos
Ação
Tipo
Objetivo do Modelo
Autores
O que deve ser
feito
Área Específica
Modelo para gestão de mudanças Abramovichi, Bellalouna e
no ciclo de vida de produtos
Göbel(2010)
O que deve ser
feito
Área Específica
Modelo para melhorar a
Eigner e Fabrice (2009)
colaboração na gestão do ciclo de
vida de produtos, por meio da
utilização de uma semântica
holística
O que deve ser
feito
Área Específica
Modelo para a gestão do final de Possamai e Valentina(2007)
ciclo de vida de produtos, onde é
sugerido um índice de dificuldade
de desmontagem do produto.
O que deve ser
feito
Área Específica
Modelo chamado EFI para o
aprendizado da engenharia
simultânea
O que deve ser
feito
Gerencial
Modelo para que as empresas
Zancul (2009)
possam escolher entre sistemas
PLM existentes, de acordo com as
funcionalidades existentes e
adequação da organização.
O que deve ser
feito
Gerencial
Modelo de referencia para a
escolha de software PLM.
Shuh et al (2008)
Como deve ser
feito.
Como deve ser
feito.
Como deve ser
feito.
Como deve ser
feito.
Integração
Modelo para integração de
Sistemas CA(x), SCM e ERP
Modelo para integração de
Sistemas CA(x), SCM e ERP
Utilização de KBE para Gestão do
Conhecimento
Comentário de modelo PLM para
Eco-Projeto
QIU et al.(2007)
Integração
Gerencial
Gerencial
Rozenfeld, Oliveira e
Omokawa (2000)
Trota (2010)
Fan e Bermell-Garcia (2008)
Medina e Navieiro (2009)
113
Como deve ser
feito.
Gerencial/Integração Modelo demonstrado à
Oliveira (2012)
necessidade de uso de projeto
verde integrado a gestão da
manufatura, Gestão do
Conhecimento e Gestão da
Colaboração para implementação
de PLM-PV3G.
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
O Quadro 13 permite a comparação entre o modelo PLM-PV3G e os demais modelos
de PLM propostos por outros autores, que por se tratar de um modelo gerencial do ciclo de
vida de produtos é um modelo de alto nível, tratando os assuntos de forma genérica,
permitindo aos gestores e pesquisadores elaborarem as diretrizes para implantação em cada
área a qual o modelo abrange.
A importância do modelo PLM-PV3G reside no fato de propor o gerenciamento do
ciclo de vida de produtos por meio da utilização de práticas ambientalmente corretas, que é
atualmente é uma das grandes preocupações vigentes no planeta, já que existe a percepção por
parte de todos da escassez de recursos e do uso racional das fontes de energia.
No entanto, existe a percepção de que, para o uso de novas matérias primas e também
de fontes alternativas de energia ou sustentáveis, deve haver, por parte das organizações,
investimento em pesquisa de novos materiais e que essa preocupação deve existir em todo o
ciclo de vida dos produtos, de forma integrada, de modo a garantir o sucesso de tal prática.
As empresas também precisam desenvolver parcerias de longo prazo com os seus
fornecedores, na busca por alternativas sustentáveis, incentivando a inovação, mas também
compartilhando os riscos envolvidos no uso de novas matérias primas, na reciclagem, uso de
energias renováveis e reaproveitamento de produtos.
A logística reversa também se torna um importante aliado das empresas na busca por
sustentabilidade, já que as organizações deverão se preocupar com o retorno do produto e
também com o uso que é feito pelos consumidores. Para que a empresa consiga dar uma
destinação final aos produtos retornados, faz-se necessária parceria com fornecedores e
também que a empresa se preocupe, durante o projeto, com a dificuldade de desmontagem do
produto, com o propósito de reduzir custos de aumentar a reciclabilidade do material.
A gestão do conhecimento é um fator importante para a reciclabilidade possa ser
atingida, pois, já no início do projeto, as informações a respeito das estratégias de
reaproveitamento dos materiais oriundos de produtos em fase final do ciclo de vida de
produto devem ser elaboradas, a fim de reduzir as incertezas do processo.
114
Todas essas práticas contribuirão para que as empresas consigam contribuir com a
redução do desperdício de matérias primas, recursos naturais e fontes renováveis de energia,
podendo reduzir os efeitos do aquecimento global e da escassez de recursos naturais já que o
setor metal mecânico é tão intensivo na transformação e uso de matérias primas.
O modelo PLM-PV3G pode servir de base para que pesquisadores o apliquem em
outras áreas, verificando a adequação do modelo e as diferenças existentes as práticas que
precisam ser gerenciadas em setores diferentes do setor metal mecânico. Uma das lacunas
existentes no trabalho é justamente essa, pois o modelo não foi aplicado a outros setores e não
foi validado com profissionais de outras áreas.
Futuros trabalham podem propor a adaptação do modelo a outras áreas e verificar a
aplicabilidade do modelo sugerido a esses setores.
É possível a verificação do modelo em diferentes culturas no setor metal mecânico ou
em diferentes setores, com o propósito de se verificar a validade dele e a possibilidade de
adaptação a outras culturas, refinando-o dessa forma.
Também é possível desenvolver novos estudos de aprofundamento, analisando as
áreas que compõem o modelo gerando, dessa forma, outros modelos especializados que
justamente iriam criar a estrutura para a implantação do modelo PLM-PV3G nas áreas
propostas.
O estudo pode ser utilizado por profissionais do setor metal mecânico para
implantação e criação de sistemas PLM servindo como instrumento metodológico para o
desenvolvimento de tais sistemas.
115
6 – Conclusões
O objetivo principal foi atingido ao se propor o modelo PLM-PV3G utilizando os
dados obtidos do levantamento com profissionais do setor metal mecânico, que demonstrou a
importância do projeto verde para a gestão do ciclo de vida de produtos, reduzindo impactos
ambientais de forma sustentável. Esse modelo foi então comparado a outros modelos
existentes, sendo a sua principal vantagem à característica gerencial, possibilitando às
organizações e pesquisadores adaptá-lo a suas necessidades.
A principal diferença do modelo PLM-PV3G em relação aos demais modelos é o fato
de se concentrar na gestão de todas as fases do ciclo de vida de produto, pois a maioria dos
modelos procura gerenciar os estágios iniciais do ciclo de vida de produtos, mais notadamente
o desenvolvimento de produtos. Devido a sua característica inovadora o modelo aqui
apresentado demonstra que as organizações devem buscar o uso de novas matérias primas e
também buscar o reaproveitamento das matérias primas oriundas de produtos já utilizados ou
descontinuados. Porém para que essa estratégia funcione as empresas necessitam desenvolver
parcerias de longo prazo com seus fornecedores e clientes, desde os ciclos iniciais do
desenvolvimento do produto, ou seja, desde o projeto até o descarte. Também é importante o
uso e a criação de metodologias que acompanhem o uso do produto, para que se possa
acompanhar a destinação e o uso dos produtos pelos consumidores finais, facilitando dessa
forma a engenharia reversa.
Dessa forma a logística reversa se torna um importante aliado das empresas na busca
da sustentabilidade, melhorando dessa forma o reaproveitamento de matérias primas em
novos produtos, melhorando assim a reutilização de materiais. Essas ações devem ser
pensadas desde o projeto de produtos, por meio do envolvimento dos fornecedores nos ciclos
iniciais do desenvolvimento dos produtos por meio de uma gestão de mudanças consistente,
para melhorar a Gestão da Manufatura.
Nesse contexto a Gestão do Conhecimento é um importante fator, pois permite a
disseminação do conhecimento entre todos os participantes do projeto e também os
envolvidos no processo de fabricação e venda dos produtos, respeitando é claro o contexto no
qual se inserem por meio de uma linguagem adequada as suas características, facilitando
assim as tomadas de decisão no que se refere à Gestão do Ciclo de Vida de Produtos. Para que
116
isso aconteça com sucesso o modelo demonstrou que é importante o uso de uma Gestão da
Colaboração entre os fornecedores em todos os estágios de vida do produto.
O desenvolvimento do modelo demonstrou que é importante que se faça o
desenvolvimento dos fornecedores juntamente com a gestão da colaboração, fato que é
demonstrado pela não confirmação da hipótese “H4”, o que caracteriza que essas ações
devem ser efetuadas de forma conjunta e não separada, como se imaginava no principio.
Porém o ponto chave do modelo é gestão do Projeto Verde que deve permear todas as
ações em toda a Gestão do Ciclo de Vida de Produtos, pois o produto já deve ser pensando
tendo-se essa preocupação na busca por matérias primas que possam ser reaproveitadas, ações
de logística reversa para a busca do produto durante o descarte, desenvolvimento de produtos
que possam ser desmontados mais facilmente, fato que é atingido pelo uso de uma Gestão da
Manufatura mais consistente e que se preocupe em medir o grau de manufaturabilidade dos
produtos, prezando por produtos que sejam mais fáceis de desmontar. Para que tudo isso
ocorra é importante o uso de uma Gestão do Conhecimento consistente facilitando a
contribuição e o entendimento de todos os envolvidos no processo, o que permite uma
melhora nas tomadas de decisão por meio de uma Gestão de Mudanças consistente de todo o
ciclo de vida de produtos.
O ineditismo do modelo advém do fato de que todos os demais modelos pesquisados
se preocupam apenas na gestão de um ou mais fatores de forma isolada, o modelo PLMPV3G, no entanto procura integrar todos os aspectos relacionados à Gestão do Ciclo de Vida
de Produto, melhorando a possibilidade que as empresas consigam de fato desenvolver
produtos que sejam sustentáveis e, portanto gerem uma vantagem competitiva para as
organizações.
A importância do desenvolvimento desse modelo no setor metal mecânico se deve ao
tamanho e a representatividade desse setor no cenário nacional e industrial, permitindo que as
ações propostas pelo modelo possam criar produtos em conformidade com as atuais demandas
da sociedade por sustentabilidade, de acordo com as oportunidades que o setor oferece. Outro
aspecto importante é o fato de se propor a gerenciar todo o ciclo de vida do produto, de forma
simplificada.
O modelo pode ser adaptado por pesquisadores e aplicado em outras áreas de forma a
se verificar a sua validade em outras realidades. Aliás, essa é uma das lacunas do estudo que
pode ser explorada; outra seria o fato de não se ter conseguido agrupar os participantes em
regiões, o que permitiria uma melhor análise das características apresentadas. Outra limitação
do estudo é o fato de procurar entender o que necessita ser feito e não a forma como deve ser
117
feito. Esse aspecto também pode ser mais bem explorado por pesquisadores e demandaria
uma série de pesquisas, devido à necessidade de aprofundamento em cada área. O valor desse
trabalho reside no fato de permitir uma visão gerencial da Gestão do Ciclo de Vida de
Produto, ou seja, de cima para baixo, permitindo um direcionamento das ações.
118
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126
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127
8 – Apêndice
I – Questionário de Pesquisa
Preview Mode:
Information
Start
Date:
201110-13
End
Date:
201201-07
Status:
Open
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Gestão do Ciclo de Vida de Produtos
Propósito da Pesquisa: Os dados obtidos serão utilizados para pesquisas e elaboração de
Tese de Doutorado em Engenharia de Produção na Universidade Metodista de Piracicaba.
Instruções de Preenchimento: O questionário é composto por 37 afirmativas, as quais
devem ser respondidas com a maior sinceridade possível. Forneça notas de 1 a 10,
indicando que concorda menos ou mais com tal afirmação. Notas menores indicam que
você concorda menos, enquanto notas maiores indicam que você concorda mais. Todas
as questões devem ser preenchidas. O tempo médio de resposta do questionário é de 15
minutos.
Importante: Ao final da pesquisa, os resultados serão enviados aos participantes que
tiverem interesse em conhecer os resultados.
1. Os engenheiros de produto, nunca conseguem compreender
totalmente as necessidades dos clientes esse fato pode ser
confirmado por ainda existirem produtos com baixa qualidade.
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2. As empresas sempre desenvolvem o produto perfeito, essa razão é
o principal motivo para não precisar adequá-lo ao cliente.
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3. Redes de colaboração só trazem problemas durante o
desenvolvimento de produtos, por essa razão as empresas não as
utilizam.
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4. As empresas nunca compartilham informações com a rede de
fornecedores, pois entendem que alguns deles podem divulgar
informações estratégicas para os concorrentes.
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5. As empresas sempre compartilham informações com a rede de
colaboradores para garantir que a evolução de um produto ocorra
com sucesso.
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6. Os concorrentes da minha empresa não costumam envolver a
cadeia de fornecedores, durante o desenvolvimento de produtos por
entenderem que isso traz um grande risco para a organização.
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7. O sucesso de um produto não é determinado pela participação dos
fornecedores, durante o projeto inicial.
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8. A única coisa que pode gerar produtos melhores é a qualificação
dos funcionários da empresa, portanto investir em outras áreas é
perda de tempo.
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9. Se os colaboradores simplesmente compartilhassem seus
conhecimentos, as organizações nem precisariam gerenciar os seus
projetos, para que eles ocorressem com sucesso.
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10. Se as empresas envolverem outras áreas, para melhorias de
produtos poderá ter severos problemas de gerenciamento, que
poderão comprometer a qualidade do produto.
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11. Quando as empresas envolvem os fornecedores nos estágios
iniciais de desenvolvimento, do produto sempre ocorrem diversos
problemas culminando em atrasos nos projetos.
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12. A principal vantagem da minha empresa em relação aos meus
concorrentes, é que eles não dão muita ênfase na gestão da estrutura
do projeto do produto, por entenderem que isso não é estratégico.
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13. Os meus concorrentes nunca investem em desenvolver produtos
que possibilitem a customização por meio de módulos o que nos dá
uma grande vantagem competitiva.
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14. Toda vez que as organizações tentam desenvolver atividades em
paralelo para gerenciar o ciclo de vida de produtos, enfrentam
diversos problemas, fato que tem se mostrado um problema
organizacional.
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15. É fácil falar em integrar os processos para melhor gerenciar o
ciclo de vida de produtos, o problema é que não vejo nenhuma
organização fazer isso realmente.
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16. Se os concorrentes da minha empresa envolvessem os
funcionários de áreas funcionais de empresas parceiras durante o
desenvolvimento de produtos, a minha organização enfrentaria sérios
problemas.
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17. O problema dos concorrentes da minha empresa é que eles nunca
utilizam alinhamento estratégico para melhorarem seus produtos.
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18. As organizações não devem se preocupar em fazer com que os
parceiros se integrem a seus sistemas de informação, pois esse fato
não influencia no sucesso organizacional.
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19. Os concorrentes da minha empresa enfrentam sérios problemas
no relacionamento com empresas parceiras, por não utilizarem
padrões de compartilhamento de informações.
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20. O único problema de se utilizar desenvolvimento conjunto de
produtos é desenvolver mecanismos para o controle de alterações,
por ser uma atividade muito complexa.
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21. Desenvolver mecanismos de comunicação das alterações em
projetos conjuntos para que os participantes possam avaliar o
impacto da mudança é a coisa mais importante a ser gerenciada em
um projeto de produtos.
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22. Se os concorrentes da minha empresa possuíssem mecanismos
para avaliar o impacto das mudanças nos projetos, seria uma
vantagem competitiva imbatível.
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23. O investimento em tecnologia da informação não melhora a
comunicação em projetos de produtos, esse é o entendimento geral
do setor.
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24. Se os concorrentes da minha empresa investissem na integração
de pessoas, a vantagem competitiva deles no que diz respeito à
gestão dos produtos seria muito maior do que a nossa.
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25. As organizações deveriam investir em ambientes agradáveis, para
aumentar a chance de sucesso em projetos, o problema está em elas
não fazerem isso.
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26. A grande vantagem competitiva da minha empresa no mercado é
que os nossos concorrentes não possuem padrões para trocar
arquivos e informações com os seus parceiros.
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27. Nenhuma empresa se preocupa em adotar ferramentas de edição
(CAD, CAM etc.) nas quais os parceiros possam incluir comentários,
por entenderem que não trazem vantagens competitivas.
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28. Os engenheiros de produto deveriam se preocupar em
desenvolver mecanismos, para acompanhar os produtos em todas as
fases até o seu descarte.
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29. Se os concorrentes da minha empresa conseguissem integrar os
sistemas de gestão da organização, obteriam uma grande vantagem
competitiva em relação a minha empresa, pois acelerariam a
manufatura de novos produtos.
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30. Os engenheiros deveriam desenvolver mecanismos para guardar a
seqüência de montagem dos produtos, pois facilitaria a manufatura.
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31. As empresas não envolvem os parceiros no planejamento
integrado do produto no que diz respeito às decisões que envolvem
desde o lançamento até o descarte, por entenderem que isso não traz
vantagem competitiva.
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32. Os produtos de uma empresa possuem melhor qualidade só pelo
fato delas designarem a manufatura para outras organizações.
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33. As empresas não desenvolvem mecanismos para obter
informações de como o produto está sendo utilizado pelo cliente, por
entenderem que isso gera custos sem trazer benefícios.
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34. Os engenheiros deveriam se preocupar em utilizar materiais que
facilitem a reciclagem no projeto de produtos, não o fazem por
entenderem que isso não é estratégico.
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35. Num projeto de desenvolvimento de produtos os engenheiros
deveriam se preocupar em fazer produtos que fossem mais fáceis de
desmontar.
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36. As empresas não utilizam logística reversa no ciclo final de vida
de um produto, por entenderem que podem perder competitividade,
devido a um possível aumento dos custos.
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37. As empresas deveriam desenvolver maneiras de receber
informações do cliente a respeito do produto, com o objetivo de
facilitar o retorno do produto ao final do ciclo de vida.
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38.
Qual a sua área de formação?
< Select >
39.
Qual a sua área de atuação?
40.
Já trabalhou com melhoria ou desenvolvimento de produtos?
Sim
Não
Reset
41.
Caso tenha respondido sim, na questão anterior. Qual o tempo de
experiência?
< Select >
< Finish Survey>
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II – Convite Enviado aos participantes pelo Kwiksurveys
SOLICITAÇÃO DE PARTICIPAÇÃO EM PESQUISA
Prezado (a) Senhor (a)
Meu nome é “Paulo Sergio Gonçalves de Oliveira”, sou aluno de Doutorado da UNIMEP
(Universidade Metodista de Piracicaba), com o apoio desta Instituição de Ensino e do meu orientador
“Prof. Dr. André Luis Helleno” estou desenvolvendo uma pesquisa a respeito da “Gestão do Ciclo de
Vida de Produtos”. A sua participação é muito importante e levará cerca de 15 minutos para o
preenchimento do questionário, também lhe garanto que os dados são sigilosos. Para participar
basta clicar no link abaixo que o direcionará para o questionário.
http://www.kwiksurveys.com?s=OJIHII_eba19f45
Grato,
Paulo Sergio Gonçalves de Oliveira
Para maiores informações enviar email para [email protected] ou ligar para o Cel: XXXXXXXXXXX
Obs: O relatório final da pesquisa poderá se enviado a todos os participantes que desejarem., caso
desejem e pode ser utilizado como ferramenta para tomada de decisões.
134
III – Convite enviado nas redes sociais
Convite para participação em pesquisa de doutorado em engenharia
Prezado !
Estou desenvolvendo uma pesquisa a respeito de gestão do ciclo de vida de produtos e
gostaria de convidar-lhe a participar da minha pesquisa. Para participar basta clicar no link
abaixo:
http://www.kwiksurveys.com?s=OJIHII_eba19f45
Muito obrigado,
Paulo Sergio Gonçalves de Oliveira - Doutorando em Engenharia de Produção Mecânica Unimep
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9 – Anexos
I – Imagem da Coleta de Dados Site
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II – Resultados da Coleta de Dados
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III – Possibilidades de envio da pesquisa
138
IV – Formulário de Acompanhamento de Questionários Respondidos
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V – Email de Permissão Para Desenvolvimento da Pesquisa Junto aos
Membros da ABIMAQ
A
Paulo Sergio Gonçalves de Oliveira
Prezado Senhor,
Reportamo-nos a sua consulta sobre a possibilidade de enviar questionário aos associados a
ABIMAQ.
Sobre o assunto, comunicamos que V.Sa. poderá obter as informações sobre os associados a
ABIMAQ, fabricantes de máquinas e equipamentos, acessando o site: www.datamaq.org.br, e assim
realizar as pesquisas desejadas.
Atenciosamente,
Felipe Borges da Silva Paulo Sérgio Medeiros Ferreira
Auxiliar Técnico do Depto. de Cadastro Industrial Gerente do Depto. de Cadastro Industrial
Em 27 de abril de 2011 14:11, ABIMAQ - DATAMAQ - Banco de Dados de Maquinas e Eqptos
<[email protected]> escreveu:
---------- Mensagem encaminhada ---------De: <[email protected]>
Data: 27 de abril de 2011 13:50
Assunto: Fale conosco | Portal Datamaq
Para: Portal Datamaq <[email protected]>
Esta é uma mensagem automática do sistema DATAMAQ para informa-lo que um usuário
de nossa aplicação deseja contactá-lo.
Nome: Paulo Sergio Gonçalves de Oliveira
E-mail: [email protected]
Mensagem: Senhores bom dia! Sou aluno de doutorado em engenharia de produção da
Unimep, estou desenvolvendo tese de doutorado e gostaria de verificar a possibilidade de
enviar questionário aos associados. Grato, Paulo Sergio
140
VI – Questionário de Validação
Propósito da Pesquisa: Os dados obtidos serão utilizados para pesquisas e elaboração de
Tese de Doutorado em Engenharia de Produção na Universidade Metodista de Piracicaba.
Instruções de Preenchimento: Responda o questionário segundo o seu grau de
concordância em relação às afirmativas, marcando uma das opções de 1 a 7. A escala ao
lado de cada afirmativa, varia segundo o seguinte critério 1 “Discordo Totalmente” até 7
“Concordo Totalmente”.
Importante: Para que os dados do questionário sejam considerados válidos é importante
que todas as questões sejam preenchidas com o maior grau de sinceridade possível
Não é necessária a sua identificação.
1
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8
9
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11
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13
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As empresas acreditam buscar entender as necessidades dos
clientes garante a aceitação dos produtos no mercado.
O setor entende que a única forma de garantir o sucesso dos
produtos é buscar compreender a necessidade dos clientes.
As empresas possuem a percepção de que a única forma de
melhorar o desenvolvimento do produto é investir em redes de
colaboração.
As empresas sempre compartilham informações com a rede de
colaboradores para garantir que o desenvolvimento de produto
ocorra com sucesso.
As empresas sempre compartilham informações com a rede de
colaboradores para garantir que a evolução de um produto ocorra
com sucesso.
As empresas entendem que para melhorar produtos é sempre
necessário envolver a cadeia de fornecedores.
O setor entende que a participação dos fornecedores durante o
desenvolvimento de produtos é obrigatório para garantir o
sucesso do projeto.
As empresas sempre investem na qualificação dos seus
funcionários, com o propósito de se obter melhores resultados no
desenvolvimento de produtos.
As empresas sempre incentivam os seus colaboradores a
compartilharem seu conhecimento por acreditarem que isso
ajuda no sucesso dos projetos de produtos.
Durante um projeto de melhoria ou lançamento de um novo
produto é importante envolver outras áreas da organização.
As empresas costumam envolver os fornecedores nos estágios
iniciais de desenvolvimento de produto com o propósito de
acelerar o desenvolvimento de projetos de produtos.
As organizações sempre dão ênfase na gestão da estrutura do
produto para produzir produtos melhores.
As empresas sempre investem em desenvolver produtos que
possibilitem a customização por meio de módulos.
As organizações sempre procuram desenvolver atividades em
paralelo para gerenciar o ciclo de vida de produtos.
As empresas sempre buscam integrar os processos para melhor
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gerenciar o ciclo de vida de produtos.
As organizações sempre envolvem funcionários de áreas
funcionais de empresas parceiras durante o projeto e
desenvolvimento de produtos.
As empresas sempre desenvolvem projetos seguindo o
alinhamento estratégico.
As organizações sempre buscam fazer com que os parceiros se
integrem a seus sistemas de informação para aumentar o sucesso
o desenvolvimento ou melhoria de produtos.
As empresas sempre utilizam padrões de compartilhamento de
informações no relacionamento com empresas parceiras.
Durante o desenvolvimento de conjunto de um produto é as
empresas sempre desenvolvem mecanismos para o controle de
alterações.
As organizações sempre se preocupam em desenvolver
mecanismos de comunicação das alterações para que os
participantes possam avaliar o impacto que elas irão causar.
As empresas sempre possuem mecanismos que avaliam
automaticamente o impacto de mudanças no projeto.
As organizações entendem que devem investir em tecnologia da
informação como forma de melhorar a comunicação em projetos
de qualquer natureza.
As empresas do setor sempre investem na integração de pessoas
para obter sucesso em projetos de qualquer natureza.
As organizações investem sempre em desenvolver ambientes
agradáveis para aumentar a chance de sucesso em projetos.
As empresas costumam adotar padrões para a troca de arquivos
ou informações entre os parceiros.
As equipes de projeto sempre procuram utilizar sistemas de
edição (CAD) nos quais os parceiros possam incluir
comentários.
As empresas necessitam criar mecanismos para acompanhar
todas as fases do produto, desde seu projeto até o seu descarte
com o propósito obter vantagens competitivas.
As empresas sempre buscam integrar dos sistemas de gestão
integrada da organização e os sistemas de desenvolvimento do
produto para garantir o sucesso da manufatura de produtos.
As organizações sempre procuram criar uma forma de guardar a
seqüência de montagem e os componentes que compõe um
produto para que um produto seja facilmente manufaturado a
empresa precisa.
As empresas sempre envolvem os parceiros no planejamento
integrado do produto no que diz respeito às decisões que
envolvem desde o lançamento até o descarte.
Para que a empresa desenvolva produtos de qualidade sempre se
faz necessário a entrega da manufatura para outras organizações.
As empresas sempre desenvolvem mecanismos para obter
informações de como o produto está sendo utilizado pelo cliente,
para garantir o descarte.
As empresas acham importante utilizar materiais que facilitem a
reciclagem como forma de melhorar o reaproveitamento.
As empresas sempre desenvolvem produtos com baixa
complexidade de montagem para que facilite a desmontagem no
final do ciclo de vida.
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36 As empresas sempre utilizam logística reversa para que o
descarte de um produto aconteça com sucesso.
37 As empresas sempre desenvolvem maneiras de receber
informações do cliente a respeito do produto com o objetivo de
facilitar a retorno do produto ao final do ciclo de vida.
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VII – Email de Recebimento de Questionário Oriundo de Validação
Paulo,
Recebi um questionário validado creio eu, pois no corpo do e-mail há observações e após o mesmo foi
respondido.
Estou aqui para qualquer questionamento e dúvida.
bj
--- Em ter, 4/10/11, [email protected] <[email protected]> escreveu:
De: [email protected] <[email protected]>
Assunto: DINAPAN - RESPOSTA DO QUESTIONÁRIO
Para: [email protected]
Data: Terça-feira, 4 de Outubro de 2011, 9:40
Prezada Cristina;
Segue resposta do quanto solicitado.
Nossa empresa é fabricante de equipamentos para produção de biscoitos
laminados, doces ou salgados, amanteigados, rosquinhas e fornos contínuos de
esteira ou fita de aço, para alta produção de pães, panettones, bolos e outros
produtos similares.
Quanto ao que V.Sas cita de colaboradores e fornecedores entendemos que é
muito importante um perfeito relacionamento confiável com os mesmos, sendo
que aqueles que não forem, mantemos nossas restrições.
No caso de Parceiros, que envolve a parte final dos produtos fabricados em
nossos equipamentos, como por exemplo, Máquinas de Embalar, Câmaras de
Fermentação de Massa, Túnel de Resfriamento e outros, tomamos todas as
precauções e somente somos abertos para aqueles que são realmente
Confiáveis.
Nossos equipamentos tem no mínimo vida útil de 15 anos.
Qualquer dúvida estou á disposição.
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VII – Emails dos Respondentes dos Grupos de Discussão
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