FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
JOSÉ EDUARDO CAMILO FERREIRA
Universidade Corporativa
Estudo de caso: Caixa Econômica Federal
São Paulo
2009
2
JOSÉ EDUARDO CAMILO FERREIRA
Universidade Corporativa
ESTUDO DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Monografia
apresentada
à
Faculdade de Tecnologia da Zona
Leste para obtenção do título de
Tecnólogo em Logística com
ênfase em Transportes.
Orientadora: Prof ª. Dr ª. Marly
Cavalcanti
São Paulo
2009
3
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa
desde que citada a fonte.
FERREIRA, José Eduardo Camilo.
Universidade Corporativa – Estudo de caso: Caixa Econômica
Federal. /José Eduardo Camilo Ferreira. – São Paulo. Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, 2009.
89 pgs.
Orientador: Profª. Drª. Marly Cavalcanti.
Monografia (Graduação) – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.
1. Gestão do Conhecimento. 2. Educação Corporativa. 3.
Universidade Corporativa.
4
FERREIRA, José Eduardo Camilo
Universidade Corporativa - Estudo de caso: Caixa Econômica Federal
Monografia
apresentada
à
Faculdade de Tecnologia da Zona
Leste para obtenção do Título de
Tecnólogo em Logística com
ênfase em Transporte.
Profª Orientadora: Drª Marly
Cavalcanti
Aprovado em:
Banca Examinadora
Profª. Drª. Marly Cavalcanti
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
Julgamento__________________
Assinatura_______________________
Tecgº. Sr. João Borges de Andrade
Depto. de Recursos Humanos do Corpo de
Bombeiros da Polícia Militar do Estado de São
Paulo
Julgamento___________________
Assinatura_______________________
Profª. Andréa Alves Santos
ETEC de Ferraz de Vasconcelos
Julgamento___________________
Assinatura_______________________
São Paulo, 14 de dezembro de 2009.
5
A Deus,
aos meus pais: José (in memoriam) e Fátima,
à minha minha mulher Vanda
e à minha filha Angela...
6
AGRADECIMENTOS
À Profª. Drª. Orientadora Marly Cavalcanti pela atenção e constante
dedicação.
A minha família pelo apoio e compreensão.
Aos amigos que auxiliaram e contribuíram para a realização deste trabalho.
À amiga Maria Alina, por sua importante participação durante toda essa
jornada.
A todos que de alguma maneira contribuíram para a finalização deste
trabalho.
7
Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente,
advirão das melhorias na gestão do conhecimento.
Peter Drucker
8
RESUMO
FERREIRA, José Eduardo Camilo. Universidade Corporativa – Estudo de
Caso: Caixa Econômica Federal. 89 pgs. Monografia (Graduação em
Logística com ênfase em Transportes) - Faculdade de Tecnologia da Zona
Leste, 2009.
Devido às intensas mudanças ocorridas na economia mundial após o advento
da globalização, as organizações têm desenvolvido modelos de gestão
capazes de garantir-lhes vantagem competitiva diante da acirrada
concorrência imposta aos mercados globais. Na atualidade, a gestão do
conhecimento tem sido a arma eficaz no desenvolvimento do talento humano
dos colaboradores, diretos e indiretos, dos negócios da organização. Sob esta
ótica o trabalho da pesquisa discorre sobre a importância da Universidade
Corporativa utilizada como ferramenta para a Educação Corporativa alinhada
às estratégias da empresa na geração, assimilação, difusão e aplicação do
conhecimento organizacional, por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contínua, gerando resultados que lhes garantam vantagem competitiva
frente à concorrência. A qualificação decorrente permite ao colaborador o
amplo alcance de um conjunto de habilidades necessárias para a sua
adaptação às novas tecnologias e às rápidas mudanças ocorridas no mercado
de trabalho. O estudo de caso será realizado na Universidade Corporativa da
Caixa Econômica Federal.
Palavras-chave: vantagem
Universidade Corporativa.
competitiva,
gestão
do
conhecimento,
9
ABSTRACT
FERREIRA, José Eduardo Camilo. Corporate University – Case Study:
Caixa Econômica Federal. 89 pgs. Monografia (Graduação em Logística com
ênfase em Transportes) - Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, 2009
Due to the intense changes in the global economy after the advent of
globalization, organizations have developed management models can provide
them a competitive advantage in the face of fierce competition by global
markets. Currently, knowledge management has been effective weapon in the
development of human talent of employees, direct and indirect, of business
organization. In this light the work of the research is about the importance of
the Corporate University used as a tool for Corporate Education aligned with
business strategies in the generation, assimilation, dissemination and
application of organizational knowledge through a process of active learning
and continuing, with results that would provide them a competitive advantage
over the competition. The resulting classification allows the developer to reach
a broad set of skills to adapt to new technologies and the rapid changes in the
labor market. The case study will be conducted at the University's Corporate
Caixa Econômica Federal.
Keywords: competitive advantage, knowledge management and Corporate
University.
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 14
2 GESTÁO DO CONHECIMENTO ................................................................. 17
2.1 Mudanças na Sociedade: Fatores e Tendências ...................................... 19
2.2 A Evolução dos Modelos de Gestão ......................................................... 22
2.3 A Economia do Conhecimento .................................................................. 26
2.4 A Estratégia do Conhecimento................................................................. 29
2.5 Os Ativos Intangíveis e o Capital Intelectual ............................................. 30
3 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................... 31
3.1 A Educação nas Organizações ................................................................. 31
3.2 Conceitos e Definições da Educação à Distância (EAD) .......................... 36
4 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA ............................................................ 38
4.1 Universidade Tradicional X Universidade Corporativa .............................. 39
4.2 As Tecnologias Empregadas na Universidade Corporativa ...................... 41
5 ESTUDO DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL ................................ 46
5.1 Dados da Empresa ................................................................................... 46
5.2 Histórico da CEF ....................................................................................... 46
5.3 Missão, Visão, Princípios e Valores .......................................................... 48
5.4 Gestão do Conhecimento – Unidades Vinculadas .................................... 52
5.5 Modelo de Gestão de Pessoas da CEF .................................................... 55
5.6 Matriz de Conformidade ............................................................................ 64
5.7 Educação Corporativa da CEF.................................................................. 64
5.8 Universidade Corporativa Caixa ................................................................ 67
5.9 Balanço Social 2008 – Síntese de Desempenho ...................................... 72
5.10 Conclusão ............................................................................................... 80
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 81
REFERÊNCIAS............................................................................................... 85
11
LISTA DE SIGLAS
ACT – Acordo Coletivo de Trabalho
CEF – Caixa Econômica Federal
CGP – Conselhos de Gestão Participativa
CPU – Unidade Central de Processamento
EAD – Educação à Distância
EUA – Estados Unidos da América
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FTP – File Transfer Protocol (Protocolo de Transferência de Arquivos)
HTML – Hypertext Markup Language
http – Hyper Text Transfer Protocol
ILS – Internet Locator Server
IP – Internal Protocol (Protocolo Interno)
LAN – Local Area Network (Rede de Acesso Local)
LGBT – Lésbicas, Gays, Bissexuais e Transsexuais
MBA – Master in Business Administration
OIT – Organização Internacional do Trabalho
ONU – Organização das Nações Unidas
MMX – Multi Media Extensions
PIS – Programa de Integração Social
PLR – Participação nos Lucros e Resultados
TCP – Transmission Control Protocol
T & D – Treinamento e Desenvolvimento
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação
UCC – Universidade Corporativa Caixa
UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a
Cultura
UNICAMP – Universidade de Campinas
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Escala da Sabedoria ...................................................................... 22
Quadro 2. A Economia do Conhecimento ...................................................... 28
Quadro 3. Comparativo entre Treinamento e Desenvolvimento e Educação
Corporativa .............................................................................................. 33
Quadro 4 : Os Sete Princípios de Sucesso da Educação Corporativa e suas
Práticas .................................................................................................... 35
Quadro 5: Formas de interação utilizadas na EAD. ........................................ 36
Quadro 6: Quadro de colaboradores da CAIXA no ano de 2008 .................... 56
13
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Interface do Portal Web da Universidade Caixa .............................. 68
Figura 2: Gráfico do quadro comparativo entre a Receita Bruta e os Valores
Adicionados Brutos .................................................................................. 74
Figura 3: Gráfico do quadro comparativo entre Salários, Benefícios e
Participações nos resultados pagos aos funcionários da Caixa nos anos
2006, 2007 e 2008. .................................................................................. 75
Figura 4: Ilhas de Impressão: 6º Prêmio Benchmarking Ambiental Brasileiro
entre os 30 Cases Vencedores. ............................................................... 78
Figura 5: Valorização das Melhores Práticas de Gestão Local ....................... 79
14
1 INTRODUÇÃO
Os dias atuais estão marcados por mudanças, principalmente
econômicas, cada vez mais rápidas. Para enfrentar a acirrada concorrência,
as organizações se voltam ao desenvolvimento de estratégias que lhes
resultem em vantagem competitiva1. Neste contexto pode-se dizer que, a
obsolescência do conhecimento constitui-se como fator de perda de
competitividade e implica diretamente nos negócios das organizações?
Segundo Terra (2001, p. 4), “[...] Gestão do Conhecimento é essencial
para as empresas e países que querem competir nos mercados e setores
mais atraentes da economia.”
A globalização aliada às tecnologias de informação reduziu
barreiras entre os mercados, acirrando a competitividade,
causada tanto pelo aumento da concorrência, no que se
refere à questão geográfica quanto entre concorrentes diretos
e substitutos, no que se refere aos mercados.
(TARAPANOFF, 2004, p. 2)
Para sobreviverem, as empresas precisam ser ágeis e flexíveis no
atendimento às necessidades e satisfação dos desejos de seus clientes para
fidelizá-los através da garantia da melhor qualidade de seus produtos e
serviços, preferencialmente oferecidos por menores custos, para que estas
ações se reflitam no aumento de produtividade e lucratividade às
organizações. Diferenciais como a inteligência, a inovação e principalmente o
conhecimento tornaram-se recursos-chave nas organizações ultrapassando
em importância o capital, a mão-de-obra e os recursos naturais. As
organizações perceberam a importância dos seus ativos intangíveis na
geração de valor. O conhecimento é reconhecido hoje como recurso
econômico vital e a principal vantagem competitiva sustentável ao longo do
tempo.
15
As organizações exigem de seus funcionários novas habilidades e
melhor formação educacional. O ser humano torna-se o principal fator para a
competitividade das
empresas e a
necessidade
de
treinamento
e
desenvolvimento desses recursos passa a ser estratégico.
A Educação Corporativa vem se apresentando como uma das
principais preocupações de gestores e estudiosos na realização da Gestão
de Pessoas e Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento como
nova estratégia das organizações, passa a incentivar o aprendizado contínuo
e a investir mais recursos em ações de desenvolvimento profissional e
intelectual de seus trabalhadores de forma coerente e alinhada aos objetivos
estratégicos.
O papel da organização é aumentar o nível de conhecimento de seus
colaboradores facilitando o seu aprendizado, apoiando e estimulando o
aprendizado individual, amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no
nível de grupo por meio de diálogos, debates, trocas de experiências e
observações. (NONAKA e TAKEUCHI, 1995, p. 239)
A Educação Corporativa veio subverter os modelos tradicionais e
seculares de ensino e treinamentos: presenciais, baseados na sala de aula,
um grupo de alunos e um professor. “Graças à Internet, as empresas estão
encontrando a oportunidade de, finalmente, colocar o aprendizado nas mãos
do aluno.” (GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 41) “Somente com o treinamento online as organizações conseguirão renovar o conhecimento na velocidade que
os novos tempos exigem.” (MEISTER, 1999 apud GDIKIAN e SILVA, 2002, p.
41)
Para Meister (1999, p.29), “Universidade Corporativa é o guarda-chuva
estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais”.
Este trabalho tem como objetivo analisar o papel da Universidade
Corporativa como estratégia na obtenção de vantagem competitiva entre as
empresas e também a sua importância na atualidade, com vistas a fornecer
informações relevantes ao público alvo de seu interesse.
16
A metodologia utilizada na sua realização será o estudo de caso na
Universidade Corporativa da Caixa Econômica Federal além da pesquisa
bibliográfica através da revisão de literatura em livros, revistas e internet.
Temos como hipótese que as Universidades Corporativas, em termos
de alinhamento estratégico às estruturas críticas, podem ser agentes
facilitadores do aprendizado e representar um importante diferencial
competitivo frente à concorrência e garantir a sustentabilidade econômica das
organizações.
17
2 GESTÁO DO CONHECIMENTO
“Gestão do conhecimento é a disponibilização do conhecimento certo
para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar
as melhores decisões para a organização.” (PETRASH, 1996, p. 56)
”A gestão do conhecimento aqui é entendida na perspectiva do
alinhamento do desenvolvimento dos colaboradores às estratégias da
organização, formando um repositório do conhecimento gerado, garantindo
sustentação às ações futuras.” (BARRETO, 2002, p. 1)
O processo de gestão do conhecimento na empresa caracteriza-se por
identificar sistematicamente as lacunas de conhecimento e usar processos
bem definidos para preenchê-las; desenvolver um mecanismo sofisticado e
ético para reunir informações; formalizar o processo de transferência de
melhores práticas, incluindo documentação e lições aprendidas; valorizar o
conhecimento tácito2 e transferi-lo para a organização toda. A Gestão do
Conhecimento pode ser entendida como um processo evolutivo dos conceitos
de: dado, informação, conhecimento.
Segundo Miranda (1999, p. 285), o termo 'dado' pode ser definido
como: um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que,
organizado,
agrupado,
categorizado
e
padronizado
adequadamente,
transforma-se em informação."
“De acordo com o contexto empregado, a palavra ainda pode ser
entendida como um registro estruturado de transações ou um conjunto de
fatos distintos e objetivos, relativos a eventos.” (DAVENPORT e PRUSAK,
1998, p. 2). Pode ser entendido ainda como a matéria-prima da informação.
Para Drucker (1999, p. 32), informações “são dados interpretados,
dotados de relevância e propósito”. É o conjunto das formas, condições e
atuações para tornar públicos os elementos do saber, de fatos, de
acontecimentos, de especulações, de ações e projetos, tudo isto mediante
uma técnica especial, realizada em este fim e utilizando os meios de
transmissão ou comunicação social. (XIFRA-HERAS, 1975).
18
O conhecimento é a mistura estruturada que flui da mistura dos dados
e da informação porém, acrescem-se a ele outros elementos como a intuição
e a experiência. “O conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a
crenças e compromisso.” [...] “o conhecimento pode ser comparado a um
sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio
ambiente”. (NONAKA e TAKEUCHI ,1997, p. 63)
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem
formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais, entre outros, facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos.
Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
O conhecimento tácito é o mais importante porque “envolve duas
dimensões: uma técnica, do tipo know-how e outra cognitiva, que envolve
modelos mentais, crenças e percepções.” (TERRA, 2001, p. 70). É difícil de
ser articulado na linguagem formal porque é pessoal e resulta de cada
experiência vivida e assimilada e “envolve fatores intangíveis como, por
exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights,
intuições, emoções, habilidades.” É um elemento diferencial fundamental na
competitividade entre as empresas e só pode ser avaliado por meio da ação
e de seus resultados. (BASTOS JR. et al, 2001)
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas
que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da
criação do conhecimento na organização de negócios.
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) o conhecimento estratégico é
a combinação dos dois saberes, explícito e tácito, acrescidos de informações
estratégicas e de informações de acompanhamento, agregando-se o
conhecimento de especialistas. Para se tornar uma empresa que gera
conhecimento (knowledge creating company), a organização deve completar
uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tácito para tácito, de
explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito.
Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornarse parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa
novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez
19
mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras
áreas da organização.
“As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para
sobreviver e prosperar! Nada é tão vital nas agendas das empresas hoje,
quanto o talento. Se atraí-los é difícil, mantê-los, mais ainda!” (BLECHER3,
1998 apud COSTA, 2002, p. 13)
Segundo Terra (2001, p. 86), é possível concluir que: “[...] existem
fortes evidências de que empresas que focam sua gestão na criação,
aquisição e compartilhamento do conhecimento têm maior probabilidade de
conseguir bons resultados empresariais.”
2.1 Mudanças na Sociedade: Fatores e Tendências
Até os anos 1800, a sociedade não tinha a idéia da empresa da forma
como hoje é compreendida. Somente a partir da Revolução Industrial,
principalmente do século XIX, com o surgimento das máquinas, da produção
em série, da classe operária, entre outros, é que se começa a conceber a
empresa nos moldes atualmente definidos. (FALSARELLA et al, 2003, p.
142).
Durante a Era Industrial, sob a ótica do taylorismo-fordismo,
as empresas criaram áreas de treinamento, vinculadas à
estrutura organizacional de Recursos Humanos, que
propiciavam oportunidades de treinamento através de
programas de formação, qualificação, desenvolvimento e
aperfeiçoamento, para que os trabalhadores adquirissem as
habilidades e os conhecimentos essenciais ao desempenho
do cargo. Na década de 30, surgem programas mais
estruturados para treinamento para supervisores, o Training
Within Industry (TWI), é o mais conhecido deles, cujas
técnicas abordavam o ensino do trabalho, as relações
humanas, os métodos utilizados e o desenvolvimento de
programas de treinamento; e foi formatado para propiciar
treinamento nas indústrias que estavam carentes de mão-deobra especializada devido à Primeira Guerra Mundial.
(GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 31) .
20
Segundo Falsarella et al (2003), até a primeira metade do século XX
as empresas proliferaram, com o foco voltado para a produção em massa e
tendo no valor comercial de seus produtos, ou seja, no preço de suas
mercadorias o principal elemento de diferencial. Com a crise de 30,
ocasionada pela quebra da Bolsa de Nova Iorque, as empresas passam a
enfrentar uma nova situação no mercado, quando o diferencial passa a ser o
novo foco. A busca por novas características de seus produtos e novas
formas de posicionamento no mercado, ganhou maiores reforços com os
avanços tecnológicos obtidos a partir da Segunda Guerra Mundial.
Ao longo do tempo, os conceitos de treinamento foram sendo
adaptados a partir da realidade econômica sofrida pela velocidade das
mudanças, e a eles foram incorporadas as novas tecnologias e a
complexidade dos trabalhos, exigindo a modificação das estratégias
utilizadas, as quais já não se limitavam na capacitação
trabalhadores
e
a
ela
se
incorporavam
as
operacional dos
questões
técnicas
e
comportamentais. Programas tradicionais de treinamento, originam-se de
levantamentos pontuais e avaliações de desempenho anuais, cujo modelo
presencial de ensino utiliza a sala de aula e o enfoque educacional “está mais
no pensar, do que no sentir e no agir.” (GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 32-33).
As eleições de Margareth Thatcher (1979, na Inglaterra) e Ronald
Reagan (1980, nos EUA), representam o fortalecimento do pensamento
econômico neoliberal e o ataque a todas as propostas de planejamento
econômico; as novas políticas adotadas são voltadas explicitamente ao
desmantelamento dos programas de proteção social e de redução das
desigualdades de renda. Caracteriza-se o predomínio de práticas e
comportamentos
individualistas.
Os
EUA
assumem
forte
liderança
econômica, e ampliam seu poderio econômico, militar e ideológico. A
ascensão de novas Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC)
exerceram importantes implicações no âmbito empresarial e nas atividades
de Estado. (HOBSBAWM, 1962).
Segundo Hobsbawm (1962), ampliam-se então, todos os aspectos da
globalização e sob esta nova economia, a atuação empresarial fica
caracterizada pela adoção crescente de Tecnologias de Informação e
21
Comunicação como forma de racionalizar custos, ampliar estratégias e
reduzir as influências do espaço e do tempo em suas atividades produtivas e
de comercialização; ampliação da necessidade de buscar mercados externos
como alternativa para ampliação das vendas; obsessão pela redução de
custos como forma de garantir lucratividade; alternativas crescentes, por
parte das grandes corporações, de valorizar seu capital na esfera financeira;
acirramento da concorrência entre as grandes empresas, por causa,
basicamente, de dois motivos: demanda cresce pouco e mercado se
internacionaliza; queda de produtividade na atividade industrial; aumento dos
conflitos entre capital e trabalho; busca constante de inovações produtivas e
organizacionais por parte das empresas; inovação tecnológica como
instrumento da concorrência; transferências de tarefas da atividade
empresarial para filiais localizadas pelo mundo; aumento do comércio intrafirmas, no âmbito da maior integração entre matrizes e filiais; custos do
trabalho vistos como entrave ao aumento da lucratividade empresarial;
redução do peso do emprego industrial nos mercados de trabalho dos
principais países capitalistas; aumento expressivo do volume de negócios
envolvendo fusões e aquisições de empresas; cada vez maior integração de
interesses
econômicos
financeiros
e
estratégicos
entre
os
grandes
conglomerados empresariais e os respectivos Estados Nacionais e pela
influência das grandes empresas transnacionais nas negociações envolvendo
Estados nacionais nos órgãos internacionais.
As décadas de 80 e 90 marcaram o inicio de uma nova era,
pautada na aproximação dos mercados, tendo em vista a
necessidade de sobrevivência. Desta forma, as pessoas
tiveram
que
compartilhar
conhecimentos,
produtos,
tecnologias, costumes, aliados a um avanço assustador da
tecnologia e que, conseqüentemente, geraram uma revolução
do conhecimento. (GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 10)
Segundo Teixeira (2001 p. 5), a mudança de paradigma mais
importante foi a entrada da humanidade na fase da Sociedade do
Conhecimento. Porém, para assegurar-se de tal afirmação, se faz necessário
compreender melhor a Escala da Sabedoria e os cinco degraus e de “como
se dá o processo de retenção do conhecimento”.
22
A Escala da Sabedoria é abordada para que não se confundam dados
com informação, nem cultura com erudição. O Quadro1 Escala da Sabedoria,
esclarece acerca dos cinco degraus”.
Escala da Sabedoria
1º Degrau Coleta
Dados
de De origem quantitativa, é o primeiro degrau de
aprendizado
2º Degrau Informação
Não importa saber tudo e não agir. Ter o poder da
informação e ficar para si não trará plenitude de ação.
3º Degrau Cultura
A retenção da informação dentro do binômio mentecérebro, permitindo que o processo decisório do dia-adia seja embasado por um nível de conhecimento mais
consistente.
4º Degrau Erudição
Criação de fatos novos em cada negócio. É a sinergia
da informação e cognição, através dos diversos focos
culturais.
5º Degrau Sabedoria
Capacidade do ser humano de criar idéias novas e
vanguarda, interagir a informação
Quadro 1. Escala da Sabedoria
Fonte: Teixeira (2001 p. 5-6)
2.2 A Evolução dos Modelos de Gestão
Segundo Schumpeter4 apud Castro e Trevisan (2002), a inovação é a
máquina fundamental que impulsiona o capitalismo e o mantém em constante
movimento para acompanhar as novas regras ditadas pelo mercado de
consumo.
Essa inovação é responsável pelo progresso e pela
instabilidade do capitalismo já que se impõe por ciclos
econômicos; toma várias formas. Assim a pedra fundamental
do capitalismo é a inovação: processo de revolução
incessante que destrói o antigo e cria o novo. A destruição
criadora é um fator essencial do capitalismo. É do que
consiste o capitalismo e do que toda questão desse sistema
deve sobreviver. (SANTILLE, 2001 in CASTRO e TREVISAN,
2002, p. 15-16)
Segundo Bastos Jr. et al (2001), as abordagens de Administração
podem ser analisadas obedecendo ao seguinte esquema:
Era da Gestão Empresarial: iniciada em torno de 1920, durante a 2ª
Revolução Industrial. Divide-se em 4 períodos diferentes: Era da Produção
23
em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização
do processo (linha de montagem); Era da Eficiência (1950/69): ênfase no
controle interno das operações (burocratização da gestão); Era da Qualidade
(1970/89): ênfase na satisfação do cliente e Era da Competitividade (a partir
de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia),
atendendo aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e
acionistas.
As
duas
primeiras
Eras,
Produção
em
Massa
e
Eficiência,
correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola
Clássica à Teoria da Contingência. Enquanto que as duas últimas (Qualidade
e Competitividade) correspondem às novas abordagens da Administração:
japonesa; participativa, empreendedora, holística e corporação virtual.
Administração Japonesa: Surge no chão de fábrica, nos setores
operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de
desperdício e de promover o melhoramento contínuo. A permanente busca
de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatístico
de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados
ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos
japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. A
gestão da produção passa a ser novamente incluída na discussão das
estratégias do negócio. O sistema foi amplamente adaptado a todos os
ambientes e implementado em todos os tipos de indústrias e setores.
(BARBOSA, 2008)
Segundo Gonçalves (2009), o modelo japonês evoluiu após a II Guerra
Mundial tendo como seu maior idealizador o engenheiro Taiichi Ohno. Ficou
conhecido como Sistema Toyota de Produção e se utiliza das seguintes
ferramentas: Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção, dos
fornecedores aos clientes; Kanban - sistema de informação visual, que aciona
e controla a produção; Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de
desperdício e Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os
aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os
círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.
24
Administração Participativa: Originada do movimento das relações
humanas e difundida a partir dos estudos de Elton Mayo, na Western
Electric’s Hawthorne, nos Estados Unidos, entre os anos de 1924 e 1933.
Seus estudos revelaram a importância do fator humano nas organizações,
relativizando a possibilidade da racionalidade da gestão baseada na
organização científica do trabalho, defendida por Fréderic Taylor e os seus
seguidores, no início do século. “No domínio das teorias da administração em
geral, a gestão participativa corresponde a um conjunto de princípios e
processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo
dos colaboradores na tomada de decisão.” (VEIGA, 2007)
Gestão Empreendedora: Envolve diversos aspectos dentre
eles culturais, psicológicos, econômicos e tecnológicos tendo
abrangência ampla e relacionada com a satisfação do cliente.
Empreender é enfrentar crises, explorar oportunidades e
perseguir a inovação como um instrumento específico e
integrado ao alcance dos objetivos. Esse tipo de gestão
envolve os funcionários nas decisões estratégicas e no
desenvolvimento organizacional da empresa, inclusive na
implementação de novos processos, melhorias na gestão de
projetos, marketing e comunicação interna transparente,
possibilitando ao conjunto de colaboradores assumirem
responsabilidades pelos erros e pelos acertos. Participando
das decisões todos serão os responsáveis pelos sucessos ou
pelo fracasso de uma ação. (BASTOS JR et al, 2001)
Segundo Bastos Jr et al (2001), estas são as principais origens da
gestão empreendedora:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de
transformar departamentos e divisões em "pequenas
empresas" internas à organização, com autonomia
operacional e mercadológica (a gestão financeira continua
centralizada para otimizar os recursos das várias unidades
autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por
um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar
oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III5 (1989, p. 9), é o
"sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua
vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um
"empresário", buscando inovação e resultados (visão do
cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de
25
competitividade, as empresas de estilo empreendedor de
gestão passam a compartilhar com outras empresas
investimentos em lançamento de novos produtos e serviços;
pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos
mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa
dos empregados ou das equipes em decorrência dos
resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora,
através de carreira em "Y" ou participação societária.
Gestão Holística: O modelo de gestão holística nos traz a derivação
da palavra grega holos, que significa todo. Esta teoria defende que a
empresa não deve ser vista como um conjunto de departamentos que
executam apenas as suas atividades isoladamente, mas sim como um
sistema aberto em contínua interação com o ambiente.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
Quanto aos objetivos: os objetivos organizacionais devem estar
integrados aos objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional;
Quanto à estrutura: a estrutura se divide em células autônomas de
produção ou de serviços.
Quanto ao comportamento individual e grupal: comprometimento com
a equipe, priorizando-se o grupo como um todo.
Rodízio de funções: ("job rotation"): Os funcionários passam a ser
polivalentes ou multifuncionais.
Corporação Virtual: Modelos gerenciais e organizacionais que
utilizam novas tecnologias de trabalho. Decorre de três aspectos: baseiam-se
na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de
maior flexibilidade; utilizam-se principalmente da informática, que possibilita a
automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e
comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os
processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o
surgimento de produtos virtuais como o MP3, na área da música ou o e-book
na área editorial; e o aumento das relações de parceria, seja na busca de
foco no negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução
26
das operações de logística integrada, através de tecnologia da informação,
formando redes de valor ("networks).
2.3 A Economia do Conhecimento
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma
organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e
desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual.
Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade
tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às
voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações
não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente
do seu capital intelectual. (CHIAVENATO, 2001)
Para Meister (1999, p. 11), na antiga economia a formatura era um
divisor de águas entre o período de aprendizado e formação e o início da vida
profissional do indivíduo ao passo que hoje, “[...] espera-se que os
trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida.”
[...] hoje, mais do que nunca, exige-se do profissional,
atitudes mais complexas e integrais, maior capacidade de
pensar e executar. A postura voltada ao desenvolvimento e à
aprendizagem caracteriza o perfil de gestores e colaboradores
do próximo milênio. (EBOLI, 1999) Os desafios e a
complexidade dessa nova era começam pelas próprias
tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. Ao
contrário dos estoques financeiros, de recursos naturais ou
mesmo de mão-de-obra não-qualificada, o valor econômico do
recurso conhecimento não é tão facilmente compreendido,
classificado e medido. (TERRA, 2001, p. 20)
O grande desafio não é mais tornar produtivo o trabalhador manual,
mas sim o trabalhador do conhecimento. Atualmente, “[...] eles estão se
tornando rapidamente o maior grupo isolado da força de trabalho do mundo.”
Pela primeira vez na história, [...] “as pessoas que trabalham com
conhecimento
vão
sobreviver
6
às
organizações
que
as
(DRUCKER in EXAME 2000 apud GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 9)
contratam.”
27
Das mais variadas formas, o conhecimento tornou-se determinante
para a vantagem competitiva entre os mercados e países. O mundo vive um
momento de importante transição do ambiente econômico onde as vantagens
como localização, mão-de-obra barata, recursos naturais e financeiros,
perdem seus espaços para a gestão pró-ativa, que passa a figurar no papel
central deste novo ambiente. A intangibilidade do conhecimento torna difícil o
estabelecimento de seus limites e valores:
[...] competência, aprendizado e habilidade, criatividade,
capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade
inovadora, ativos intangíveis, e inteligência empresarial, entre
outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na
literatura gerencial. [...] É um recurso invisível, intangível e
difícil de imitar. Uma de suas características mais
fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente
reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior o
seu valor. O efeito depreciação funciona, portanto, de maneira
oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não é
aplicado. (TERRA, 2001, p. 19-20)
Para Eboli (2004, p. 38) será necessária uma mudança na visão sobre
a gestão a partir de um novo estilo voltado para a uma cultura empresarial de
competência e resultado, “[...] o que supõe profundas mudanças não só na
estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas práticas de gestão, como
também, essencialmente, na mentalidade organizacional e individual”.
Para que se possam desenvolver amplas qualificações embasadas no
conhecimento, se faz necessário o comprometimento contínuo com a
aprendizagem e a educação.
28
De acordo com o quadro 2, a economia do conhecimento pode ser
facilmente entendida.
A Economia do Conhecimento
Informação
Conjunto de dados interpretados e analisados, que Comunicação
após serem compartilhados gera...
Aprendizagem Através da Economia do Conhecimento, gera...
Valor
Conhecimento Após este estágio, se resulta no...
Foco do negócio
Recursos
É a capacidade das pessoas de gerarem recursos... Ilimitados
Pessoas
São vistos como os...
Meios de produção
Poder
Quem tem conhecimento, tem poder
Conhecimento
Fator crítico
Tempo
É o tempo e competência
Quadro 2. A Economia do Conhecimento
Fonte: Teixeira (2001, p. 7)
Podemos afirmar que a economia do conhecimento segue uma nova
lógica econômica. O conhecimento difere radicalmente de todas as outras
commodities, porque não segue a teoria da escassez. Ao contrário, segue a
teoria da abundância. (GOMES, 2002)
Na sua carreira, o conhecimento é como um litro de leite. Ele
tem um prazo de validade impresso na embalagem. O prazo
de validade de um diploma universitário é de menos de dois
anos. Portanto, se você não substituir tudo o que sabe a cada
três anos, sua carreira irá deteriorar-se, exatamente como
aquele litro de leite. (MEISTER, 1999, p. 9)
29
2.4 A Estratégia do Conhecimento
“[...] é necessário que se derrubem as barreiras que nos impedem de
aprender, pois o que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que
pararam no tempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas.” (ALTO e
RICHE, 2001, p. 37)
Para Senge7 (1994) apud Alto e Riche (2001, p.39) as disciplinas
básicas são as seguintes:
Domínio Pessoal: é o aprofundamento da visão pessoal a ponto de
enxergar a realidade objetivamente, para isso, devem-se concentrar as
energias e desenvolver a paciência. Empresa e integrantes devem manter a
mesma capacidade e comprometimento. Quando ambos são capazes de
vislumbrar tudo o que realmente tem valor ou importância, passam a viver a
serviço de nobres aspirações.
Modelos mentais: muitas vezes, os modelos mentais estabelecidos
impedem a prática de novos modelos de gestão; idéias arraigadas e
paradigmas interferem nas nossas atitudes sem que tenhamos consciência
disso.
Visão Compartilhada: a visão da empresa deve ser focada de forma
a despertar o compromisso e o comprometimento das pessoas, para que se
sintam motivadas a oferecerem o melhor de si, adotando uma visão
compartilhada de uma visão assimilada automaticamente, e não impingida.
Aprendizagem em Equipe: promover o diálogo entre os grupos, de
maneira que no processo de aprendizagem onde a unidade não é o
indivíduo, mas o grupo.
30
Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas
as outras, o elo de ligação, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e
prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte
de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua
realidade.
2.5 Os Ativos Intangíveis e o Capital Intelectual
Para Stewart (1998), capital Intelectual é a capacidade organizacional
de uma empresa no suprimento às exigências do mercado. A sua definição
engloba o capital humano e o capital estrutural e ressalta que a distinção
entre os dois é fundamental para a gerência do conhecimento, já que,
“[...] compartilhar e transmitir o conhecimento – alavancá-lo –
exige ativos estruturais como sistemas de informação,
laboratórios, inteligência competitiva e de mercado,
conhecimento dos canais de mercado, foco gerencial, que
transformam o “know-how” individual em propriedades do
grupo. Assim, como o capital humano, o capital estrutural só
existe no contexto de um ponto de vista, uma estratégia, um
destino, um propósito.” (GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 15)
Segundo Hamel e Prahalad8 (1990) apud Gdikian e Silva (2002, p. 13),
“no século XXI, a mudança é descontínua, abrupta e indócil. Pois estamos no
limiar de uma nova era, a Era da Revolução”.
O grande desafio desta era imposto às organizações é a criação de
capital intelectual e a perpetuação e proliferação deste fundamento no meio
empresarial. A vantagem competitiva das organizações vai depender da
diferenciação dos profissionais e no desenvolvimento de competências
essenciais em todos os níveis. O Capital Intelectual pode ser mensurado pela
diferença entre o valor de mercado e o valor patrimonial da organização.
Talentos, competências, conhecimentos, marca, dentre outros que compõem
o capital intelectual, além do capital físico, agregam valores ao seu valor
patrimonial. (GDIKIAN e SILVA, 2002)
31
3 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
3.1 A Educação nas Organizações
O aumento da competitividade imposto às empresas pela globalização
obrigam-nas a adequarem novos modelos de gestão e se ajustarem às
rápidas mudanças ocorridas no cenário global. Para outros setores mais
complexos, é mais difícil atingir a mesma medida de velocidade.
A celeridade com que essas novas exigências entram em
cena não tem abrigo no quadro escolar brasileiro, em vista de
um modelo educacional uniforme, tradicional e sem sólida
formação científica desde a educação básica. A política
educacional brasileira para todos os níveis e modalidades de
ensino, exceção feita à expansão generalizada da rede
escolar básica e ao acesso à mesma, não deu atenção às
modificações do perfil e das novas competências de formação
em relação ao mundo do trabalho. A reação do sistema
educacional brasileiro a essas exigências é lenta e sem
condições de acompanhar as demandas por formação
científica, conhecimentos e tecnologias em informática e
comunicação, além de reagir, modestamente, na multiplicação
de papéis que exigem alto conhecimento em determinados
campos profissionais. (PAZETO, 2005, p. 490)
Segundo Al-Mufti et al (1996, p.101-102), relatores na Comissão
Internacional para a Educação no século XXI, no relatório vinculado à
UNESCO9, sugere um novo modelo de educação apoiado em quatro pilares:
aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.
Aprender a conhecer: Produzir métodos eficientes de aprendizagem
garantindo um acesso inteligente aos mais diferentes saberes e estabelecer
pontes entre eles.
Aprender a fazer: Descobrir formas novas e prazerosas do fazer
profissional e atribuir conhecimentos técnicos à sua prática.
32
Aprender a conviver: Interagir nas relações com os membros de uma
coletividade com respeito e ética, acatando as normas estabelecidas e
estabelecendo um convívio harmonioso.
Aprender a ser: Criar dimensões transpessoais na construção de si
mesmo.
Para Nonaka, Ichijo e Krogh (2001), a visão do conhecimento confere
aos planejadores organizacionais um mapa mental de três áreas correlatas: o
mundo em que vivem, o mundo em que devem viver e o conhecimento que
deve buscar e criar.
A
educação
corporativa
surgiu
como
um
desdobramento
ou
aprofundamento das atividades de treinamento dos Departamentos de
Recursos Humanos nas empresas. No início, o seu foco, nos Estados
Unidos, foi o treinamento de seus empregados buscando a melhoria de
habilidades profissionais e a proficiência em sua atividade dentro da
corporação (desenvolvimento de expertise). Desde o seu início, refletia um
engajamento claro da indústria com a educação de seus empregados – o tipo
de educação que pode manter a competitividade da empresa. (Davis e
Botkin, 1994).
Para Chiavenato (2004) as empresas que implantam Universidades
Corporativas lucram com “escola em casa” de acordo com pesquisa realizada
em cem universidades corporativas nos Estados Unidos que revelou que o
retorno do investimento é o dobro de um treinamento convencional.
Segundo Meister (1999), uma mudança bastante significativa é que a
responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de
treinamento para chegar aos gerentes. Uma empresa pode obter vantagem
competitiva
quando
produz
nas
pessoas a capacidade de pensar
criticamente, tomar decisões, resolver problemas, trabalhar em equipe e
estabelecer um bom relacionamento com seus clientes.
Para Teixeira (2001), a educação corporativa tem como principal
objetivo o desenvolvimento das competências essenciais determinantes do
sucesso ou do fracasso na condução do negócio da empresas e despertar
33
nos indivíduos a consciência sobre a importância do capital intelectual como
fator determinante na competitividade entre as empresas.
O fortalecimento da cultura corporativa deve ser o foco organizacional
capaz de despertar nas pessoas a vocação para o aprendizado; incentivar e
estruturar atividades de autodesenvolvimento e motivar e reter os melhores
talentos contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um
clima organizacional saudável.
O quadro 3 representa as diferenças entre T&D e Educação
Corporativa.
Comparativo entre T & D e Educação Corporativa
Vetores
Foco
Universidade
T&D
Habilidade
conhecimento
Corporativa
e Competência, cultura e estratégia
organizacional
Missão
Informar e capacitar
Função
Administrativa
Capacitar
para
desenvolver
competências e otimizar o
desempenho no trabalho.
Unidade de negócio, centro de
lucros
Ação
Burocrática/reativa
Competitiva/pró-ativa
Local
Sala de aula física
Espaço virtual e real
Estruturação
Metodologia
Descentralizada e
Centralizada e coesa
pulverizada
Preponderância de
Aprendizagem presencial, virtual
aulas expositivas e
e autodesenvolvimento
teóricas
Quadro 3. Comparativo entre Treinamento e Desenvolvimento e Educação Corporativa
Fonte: (Gdikian e Silva, 2002, p. 47)
34
Para Meister (1999) apud Costa (2001, p. 17), a principal diferença é
que nos departamentos de treinamento a aprendizagem acontece de forma
reativa e descentralizada voltada para um público amplo, com vários
programas abertos enquanto que a Educação Corporativa oferece “soluções
de aprendizagem com relevância estratégica para cada família de cargos,
dentro da organização.”
O papel das organizações no aprendizado de seus
funcionários está se ampliando cada vez mais. A educação
corporativa põe o foco no desenvolvimento do quadro de
pessoas com vistas a obter resultados nos negócios. É um
modelo diferente do treinamento tradicional, feito para
transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a
pessoa apresenta alguma deficiência, por trazer uma visão
mais ampla e de longo prazo.
A educação corporativa está sendo estimulada por um
ambiente inquieto, curioso e revolucionário provocado por
fatores externos como a globalização, o desenvolvimento
tecnológico, a competitividade, as mudanças rápidas e
descontínuas etc, que causam impacto na administração das
organizações. Trata-se de incentivar a aprendizagem contínua
para desenvolver atitudes, formas de pensamento e hábitos,
competências e uma visão do negócio, que possam dotar as
pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem seu
trabalho. O gerenciamento do conhecimento procura alinhar a
educação das pessoas aos objetivos estratégicos do negócio.
(CHIAVENATO 2004, apud BOAS, OLIVEIRA e TRINTA,
2007)
De acordo com Ives e Javenpaa10 (1996) apud Barbosa et al (1998), a
nova infra-estrutura intelectual caracteriza-se por comunidades virtuais de
aprendizado nas quais existe pouca ou nenhuma interação física entre alunos
e professores, fato que reduz o custo e o tempo disponibilizados por eliminar
os deslocamentos além de aumentar a conveniência e a flexibilidade.
Estudantes de diversas áreas geográficas e respectivas horários podem ser
agrupados a partir de diversas afinidades, aptidões ou interesses, numa rica
oportunidade de usufruir os benefícios da heterogeneidade de culturas e
experiências.
Segundo Eboli (2004, p. 61), “a qualidade de um sistema de educação
corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que
deve ser balizado pelos sete princípios [...]” de sucesso da Educação
35
Corporativa e suas Práticas. Todos esses princípios sejam contemplados na
elaboração do projeto de concepção do sistema de educação corporativa e
que haja práticas associadas a cada um deles.
Essas práticas, são as escolhas organizacionais que permitem
transformar as escolhas estratégicas (competências empresariais) em
escolhas pessoais (competências humanas). Os princípios básicos são:
Competitividade,
Sustentabilidade,
Perpetuidade,
Conectividade,
Disponibilidade, Parceria e Cidadania. O quadro 4 descreve o cada um
destes princípios.
Os Sete Princípios de Sucesso da Educação Corporativa e suas
Práticas
Princípios
Práticas
Obter o compromisso e envolvimento da alta cúpula com o sistema de
educação; alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de
Competitividade pessoas às estratégias do negócio; implantar um modelo de gestão de
pessoas por competências; conceber ações e programas educacionais
alinhados às estratégias do negócio.
Ser veículo de disseminação da cultura empresarial; responsabilizar
líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Perpetuidade
Conectividade
Adotar e implementar a educação inclusiva, contemplando o público
interno e o externo; implantar modelo de gestão do conhecimento que
estimule o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a
troca de experiências; integrar sistema de educação com o modelo de
gestão do conhecimento; criar mecanismos de gestão que favoreçam a
construção social do conhecimento.
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação; implantar
projetos virtuais de educação (aprendizagem medida por tecnologia);
Disponibilidade
implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que
favoreçam "a aprendizagem a qualquer hora, em qualquer lugar".
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais;
comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando: a formação
Cidadania
de atores sociais dentro e fora da empresa e a construção social do
conhecimento organizacional.
Parcerias Internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de
aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos
programas educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à
Parceria
aprendizagem.
Parcerias Externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições
de ensino superior.
Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio;
implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos,
Sustentabilidade considerando-se os objetivos do negócio; criar mecanismos que
favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do sistema.
Quadro 4 : Os Sete Princípios de Sucesso da Educação Corporativa e suas Práticas
Fonte: Eboli (2004, p. 60)
36
3.2 Conceitos e Definições da Educação à Distância (EAD)
Segundo Keegan (1991, p. 38), o ensino à distância caracteriza-se por
alguns elementos centrais que pontuam a sua conceituação: a separação
física entre professor e aluno; a influência da organização educacional; uso
de meios técnicos de comunicação, usualmente impressos, para unir o
professor ao aluno e transmitir os conteúdos educativos; a comunicação de
mão-dupla, onde o estudante pode beneficiar-se da iniciativa no diálogo; a
possibilidade de encontros ocasionais com propósitos didáticos e de
socialização; e a participação de uma forma industrializada de educação,
potencialmente revolucionária.
As formas de comunicação podem ser classificadas em síncronas,
quando acontece on line em tempo real; e assíncrona quando não acontece
em tempo real e o aluno determina o seu acesso ao conteúdo didático. Os
sistemas síncronos são relativamente mais caros porque exigem tecnologia
mais sofisticada, estão mais condicionados ao desempenho do suporte
tecnológico e podem ser menos flexíveis, devido à necessidade de interação
on-line, essa é uma das razões que atualmente as organizações optam pelo
sistema assíncrono, apesar de existir a tendência de combinação entre os
dois sistemas de interação para o aumento de produtividade da EAD. O
quadro 5, demonstra as formas de interação utilizadas em EAD.
Formas de Interação utilizadas na Educação à Distância
Tipo de
Comunicação
Natureza da
Comunicação
Suporte Tecnológico
Um-para-Um
Síncrona
Telefone, fax, videofone
Um-para-Um
Assíncrona
E-mail, transferência de arquivo, homepages
Um-para-Muitos
Síncrona
Transmissão direta via satélite com interação
Um-para-Muitos
Assíncrona
Listas de discussão, transferência de arquivo
Muitos-para-Muitos
Síncrona
Transmissão direta via satélite com interação
Reuniões através do computador ou
teleconferência
Quadro 5: Formas de interação utilizadas na EAD.
Fonte: do autor
Muitos-para-Muitos
Assíncrona
37
Desde a antiguidade a comunicação educativa existe com o objetivo
de promover aprendizagem através de mensagens escritas apesar das
consideráveis distâncias entre os interlocutores.
Inicialmente na Grécia e, depois, em Roma, existia uma rede
de comunicação que permitia o desenvolvimento significativo
da correspondência. Às cartas comunicando informações
sobre o quotidiano pessoal e coletivo juntam-se as que
transmitiam informações científicas e aquelas que, intencional
e deliberadamente, destinavam-se à instrução.
Esse epistolário greco-romano vai se manifestar no
Cristianismo nascente e, atravessando os séculos, adquire
especial desenvolvimento nos períodos do Humanismo e do
Iluminismo. (SARAIVA, 1996, p. 18)
No Brasil, “Vivemos a etapa do ensino por correspondência; passamos
pela transmissão radiofônica e, depois, televisiva; utilizamos a informática até
os atuais processos de utilização conjugada de meios - a telemática e a
multimídia.” (SARAIVA, 1996, p.19).
38
4 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA
”O foco institucional assentado no conhecimento, na formação e na
interlocução com as demandas sociais é substituído por padrões próprios das
organizações que operam em função de interesses imediatos.“ (CHAUI,
1999, p.190)
Para Meister (1999, p. 88-93), a principal meta de uma Universidade
Corporativa deve objetivar a aprendizagem contínua de seus funcionários
alinhada às estratégias organizacionais da empresa, provendo as estruturas
necessárias
para
a
atualização
constante
das
qualificações
e
do
conhecimento de seus funcionários. Para isso elabora um currículo básico
para as universidades corporativas, baseado nos 3 C’s: Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas do Ambiente de
Negócios.
Cidadania Corporativa – Conscientização de todos os funcionários da
identidade cultural da organização através da sua missão, visão, valores e
tradições.
Estrutura Contextual – A empresa deve oferecer uma estrutura capaz
de disseminar conhecimentos sólidos entre seus funcionários sobre os
negócios da empresa, clientes, concorrentes e as melhores práticas e
padrões de excelência dentro do mercado em que atua.
Competências Básicas do Ambiente do Negócio - Desenvolver as
sete competências específicas para o negócio da organização, sejam elas:
Aprendendo a aprender – mostrar comprometimento com o auto
desenvolvimento aplicando o conhecimento adquirido nas práticas cotidianas;
Comunicação e colaboração – saber ouvir, comunicar-se e trabalhar
efetivamente em grupo;
39
Raciocínio criativo e resolução de problemas – possuir técnicas de
raciocínio capazes de implementar soluções criativas na resolução de
problemas;
Conhecimento tecnológico - Capacidade de usar as tecnologias
disponíveis como ferramenta;
Conhecimento de negócios globais – Conhecer técnicas empresariais
e saber como avaliar o potencial dos negócios globais;
Desenvolvimento de liderança – Os líderes precisam saber definir e
concretizar uma visão compartilhada;
Autogerenciamento da carreira – Capacidade de gerenciar o próprio
desenvolvimento e a carreira.
4.1 Universidade Tradicional X Universidade Corporativa
[...] Demonstrou-se que uma universidade pode cumprir o seu
papel de consolidação da ordem social vigente ou de agente
de transformação nesta mesma ordem. As universidades que
atuam como meras guardiãs do saber tradicional somente
podem sobreviver enquanto suas sociedades se mantém
estáticas. Entretanto, quando estas começam a mudar, a
universidade também se vê desafiada a alterar suas formas
para servir às novas forças sociais. Quando não o faz,
provoca o florescimento do novo saber fora de seus muros e
acaba sendo assaltada e transfigurada pelos mais capazes de
expressá-lo. Ao contrário disso, as universidades que se
antecipam, na medida do possível, às transformações sociais
podem converter-se em instrumento de superação ao atraso
nacional, que, em certas circunstâncias, contribui
decisivamente para a transformação radical de suas
sociedades. (RIBEIRO, 1969, p. 35)
A flexibilidade do ensino e a opção por parceria configuram-se como
tendências ao tipo de mão-de-obra exigido pela tecnologia. Em países como
os latino-americanos demandas ainda mais básicas estão longe de serem
atendidas, caso do domínio da leitura e da escrita.
40
Habilidades cognitivas e competências sociais de grau superior como
flexibilidade, autonomia e capacidade de adaptação à situações novas, não
constituem prioridade. No entanto é possível que a abordagem adequada das
prioridades não seja a hierarquização das necessidades básicas de
aprendizagem. A universalização do ensino elementar, a garantia do domínio
dos códigos básicos de leitura e escrita e a superação do fracasso escolar
devem ocorrer para que o conteúdo do ensino receba tratamento adequado
ao desenvolvimento cognitivo. Apesar dos indicadores da demanda, até
2001, não havia cursos técnicos na área de transportes. “O mercado de
trabalho neste segmento se amplia pela vigência do novo Código Brasileiro
de Trânsito, que atribui ao município a capacidade legal de planejar, controlar
e fiscalizar o trânsito.” (MARTINO, 2006, p. 102)
À margem dessas considerações, verifica-se que o Centro
Paula Souza é constantemente procurado por empresas
instituições sem fins lucrativos e órgãos públicos interessados
em estabelecer parcerias. Em geral os contatos visam à
qualificação profissional dos trabalhadores em seus
respectivos setores de atuação, o que constitui uma respostas
para as preocupações que a população tem sobre educação
profissional. [...] a maior parte dos cursos construída de
maneira compartilhada, resultam do atendimento às diversas
demandas de diversas secretarias estaduais, prefeituras
municipais, órgãos não governamentais, empresas públicas e
privadas, sempre tendo como ponto de partida o interesse
destas instituições em desenvolver e melhorar a qualidade
dos serviços prestados por seus recursos humanos. [...]
Nesse processo, o mundo empresarial e o acadêmico cruzamse, formando uma conexão para discutir as linhas de ação
para a formação de profissionais (ainda que nesta etapa não
tenha a presença dos trabalhadores e representantes da
classe). A articulação entre os atores sociais empresa e
instituição de ensino representa uma mudança significativa
nos procedimentos de preparação e planejamento de cursos.
(MARTINO, 2002, p.113)
Os autores ressaltam que a sobrevivência das universidades,
enquanto instituições de ensino, demanda o desenvolvimento de maior
competência no uso da tecnologia da informação e nas novas tecnologias de
EAD. Para eles, as instituições que vão permanecer serão aquelas que
desenvolverem uma sólida imagem e reputação, consolidando uma marca,
destacando-se tanto em volume de cursos como em abrangência de
41
conhecimentos. Para isso devem repensar e aperfeiçoar continuamente sua
qualidade de serviços, sistemas de avaliação e flexibilidade.
O conceito de universidade corporativa surgiu em 1955 com o
lançamento da Crotonville11 pela General Eletric. Apesar disso somente no
final do século XX as empresas perceberam que a defasagem do
conhecimento era proporcional ao rápido avanço tecnológico que a nova era
a elas impunha, e que o ensino tradicional já não oferecia suporte adequado
às novas exigências. Assim, percebem a necessidade de “[...] obter um
controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem para que ele se
mantivesse vinculado aos objetivos, metas e resultados reais da empresa
[...]”, surgem então, “[...] as universidades corporativas como complemento
estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos
funcionários de uma organização.” (MEISTER,1999, p.xxvii)
Segundo Litwin12 (2001), apud Boas, Oliveira e Trinta (2007), na
expressão Universidade corporativa, o uso do termo corporativo significa que
a universidade é vinculada a uma corporação e que serviços educacionais
não são seu principal objetivo. Já o termo universidade não deve ser
entendido dentro do contexto do sistema de ensino superior, o qual designa a
educação de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas
do conhecimento, uma vez que a universidade corporativa oferece instrução
específica, sempre relacionada à área de negócio da própria organização.
4.2 As Tecnologias Empregadas na Universidade Corporativa
No final do século XX, as novas tecnologias de informação e
comunicação surgidas influenciaram radicalmente o estilo de vida da
sociedade e causando uma revolução no campo da educação. As tecnologias
de educação à distância são componentes que permitem o desenvolvimento
científico e tecnológico otimizando os recursos intelectuais disponíveis ao
mesmo tempo em que introduzem um componente de modernidade e
atualização tecnológica às organizações que delas se utilizam. Multiplicam
42
conhecimentos e facilitam o acesso ao saber produzindo resultados como
qualificação de ambientes acadêmicos na elaboração de conteúdos,
formatação e acompanhamento da aplicação dos produtos de ensino à
distância e mobilização do setor privado na busca de oportunidades de
melhoria de performance a partir de programas de formação, especialização,
atualização e requalificação da mão-de-obra com o uso de modernas
tecnologias de comunicação aplicadas à educação.
Sob o âmbito da gestão do conhecimento, as Tecnologias utilizadas
nas Universidades Corporativas desempenham algumas funções específicas
como: promover a ligação dos membros da empresa assim como os públicos
externos; criar uma única memória institucional disponibilizada para todos;
fomentar o desenvolvimento de uma tecnologia de informação "centrada nas
pessoas" (grifo do autor); apoiar a colaboração e colocar-se rapidamente
colocada nas mãos dos colaboradores; os sistemas são rápidos, integrados e
inteligentes. (BARRETO, 2002)
As tecnologias disponíveis utilizadas nas universidades corporativas
são:
Multimídia
-
O
termo
Multimídia
significa:
qualificação
da
comunicação, ou seja, indica a utilização de vários meios para a realização
da comunicação. A morfologia da palavra é multi (muito, vários) + mídia
(meio), sendo a última, um dos elementos da comunicação. A utilização de
recursos Multimídia surge da intenção de tornar a comunicação mais
interessante e completa, pois o interesse do receptor é um importante fator
no sucesso da comunicação, assim como a coesão e a coerência da
mensagem. Deste modo, pode-se dizer que a utilização de recursos
Multimídia deve ser aplicada com técnicas e cuidados, visando bons
resultados ao receptor. (UNICAMP, 2009)
E-learnig - É o ensino realizado através de meios eletrônicos. É
basicamente um sistema hospedado no servidor da empresa que vai
transmitir, através da Internet ou Intranet, informações e instruções aos
43
alunos visando agregar conhecimento especifico. O sistema pode substituir
total ou parcialmente, o que é mais comum, o instrutor, na condução do
processo de ensino. No e-learning, as etapas de ensino são préprogramadas, divididas em módulos e são utilizados diversos recursos como
o e-mail, textos e imagens digitalizadas, sala de bate-papo, links para fontes
externas de informações, vídeos e teleconferências, entre outras. O
treinamento com o e-learning pode ser montado pela própria empresa ou por
qualquer dos fornecedores desse tipo de solução já existentes no mercado.
(FELIPINI, 2009).
Internet - A Internet é um ambiente virtual da hipermídia que incorpora
a interatividade entre pessoas e computadores. Assim, a Internet não é a
simulação de um ambiente real, mas uma alternativa frente a ambientes do
mundo real, onde usuários interativamente acessa seu conteúdo e se
comunicam imediatamente. (SANTILLE, 2001)
A definição de internet é um conglomerado de redes locais espalhadas
pelo mundo, o que torna possível e interligação entre os computadores
utilizando o protocolo de internet. A internet é uma das melhores formas de
pesquisa hoje encontrada, de fácil acesso e capacidade de assimilação do
que é buscado. Em março de 2007 foi feito um senso que divulgou que cerca
de 16,9% da população mundial utiliza internet, ou seja, cerca de 1,1 bilhão
de pessoas. Atualmente a Internet é um dos principais meios de comunicação
utilizado pelo homem, pela capacidade de transmitir textos, fotos, vídeos,
fazer ligação de voz ou conferência através de vídeo, com pessoas de
qualquer parte do mundo, em tempo real e instantaneamente, por um preço
muito pequeno.
Intranet - As empresas estão cada vez mais necessitando de
centralização das informações, métodos de comunicação interna para reduzir
custos. A intranet possibilita tudo o que a própria internet dispõe. Porém a
principal diferença entre ambas é que a intranet é restrita a um certo público.
Há restrição de acesso, por exemplo, por uma empresa, ou seja, todos os
44
colaboradores da empresa podem acessar a intranet com um nome de
usuário e senha devidamente especificados pela coordenação da empresa. A
intranet ainda possibilita você a utilizar mais protocolos de comunicação, não
somente o HTTP usado pela internet. Geralmente o acesso a intranet é feito
em um servidor local em uma rede local chamada de LAN sigla da língua
inglesa que significa Local Area Network (rede de acesso local) instalada na
própria empresa.
Extranet - A extranet seria uma extensão da intranet. Funciona
igualmente como a intranet, porém sua principal característica é a
possibilidade de acesso via internet, ou seja, de qualquer lugar do mundo
você pode acessar os dados de sua empresa. A idéia de uma extranet é
melhorar a comunicação entre os funcionários e parceiros além de acumular
uma base de conhecimento que possa ajudar os funcionários a criar novas
soluções.
HTML - A Hypertext Markup Language (HTML) é uma linguagem
criada para a manipulação e exibição de hipertextos disponíveis em todos os
servidores da Internet. Por meio dela, é possível se realizar a interligação
entre documentos com o auxílio de “links” (BITTENCOURT, 1999)
Videoconferência
-
Uma
videoconferência
consiste
em
uma
discussão em grupo ou pessoa-a-pessoa na qual os participantes estão em
locais diferentes, mas podem ver e ouvir uns aos outros como se estivessem
reunidos em um único local. (CARNEIRO, 2009).
Segundo a Unicamp (2009), existem várias formas de realizar uma
conferência:
Conferência Ponto-a-Ponto - Conexão um-a-um onde cada um deve
rodar o software de videoconferência em seu computador, através da Internet
ou de rede, conectando-se diretamente através do número IP.
45
Conferência Multicast - Pode ser de dois tipos:
Conferência em grupo - é uma conferência interativa onde todos os
usuários que estão conectados através de um software servidor, podem
enviar e receber áudio e vídeo proporcionando um ambiente colaborativo
onde o grupo tem um endereço IP ou "host name" . (CARNEIRO, 2009)
Um exemplo disto é o Mbone (Multicast Backbone), onde uma
mensagem é enviada com o endereço de um grupo e é recebida por todos os
membros deste grupo, desde que estes estejam acessíveis pela rede Mbone.
Cybercast (ou conferência "one-way"): somente o criador da conferência
pode enviar vídeo e áudio e os demais participantes podem ver e ouvir os
dados enviados, mas não os podem enviar. (UNICAMP, 2009)
46
5 ESTUDO DE CASO: CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
5.1 Dados da Empresa
Nome da Empresa: Caixa Econômica Federal
Tipo de Instituição: Estatal
Setor: Terciário
Presidente da República Federativa do Brasil: Luiz Inácio Lula da Silva
Ministro da Fazenda: Guido Mantega
Presidenta da CAIXA: Maria Fernanda Ramos Coelho
Endereço da CAIXA: SBS, Quadra 4 Lote 3/4, 70092-900, Brasília (DF)
Endereço Eletrônico: http://www.caixa.gov.br
5.2 Histórico da CEF
O decreto nº 2.723, assinado por D. Pedro II em 12 de janeiro de 1861
deu início à história da Caixa Econômica e Monte de Socorro. Criada com o
intuito de incentivar a poupança e de conceder empréstimos sob penhor, a
instituição veio combater outras que agiam no mercado e que não ofereciam
garantias sérias aos depositantes ou que cobravam juros excessivos.
A Caixa acumulou experiência suficiente para inaugurar em 1931,
operações de empréstimo em consignação para pessoas físicas. Neste ano,
começou a operar a carteira hipotecária para aquisição de bens imóveis.
Em 1934, por determinação do governo federal, assumiu a
exclusividade dos empréstimos sob penhor, com conseqüente extinção das
casas de prego operadas por particulares. Em quase um século e meio de
existência, a Caixa presenciou transformações que marcaram a história do
47
Brasil. Acompanhou mudanças de regimes políticos e participou ativamente
do processo de urbanização e industrialização do país.
Em 1986, incorporou o Banco Nacional de Habitação (BNH),
assumindo definitivamente a condição de maior agente de financiamento da
casa própria e de importante financiadora do desenvolvimento urbano,
especialmente do saneamento básico. Também, neste mesmo ano,
incorporou o papel de agente operador do Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço (FGTS), antes gerido pelo BNH. Três anos depois, passou a
centralizar todas as contas recolhedoras desse fundo e o pagamento dos
valores aos trabalhadores.
Desde a sua criação, a Caixa estabeleceu estreitas relações com a
população, assistindo suas necessidades imediatas por meio da poupança,
empréstimos,
FGTS,
PIS,
seguro-desemprego,
crédito
educativo,
financiamento habitacional e transferência de benefícios sociais. Também
alimentou sonhos de riqueza e de uma vida melhor com as Loterias Federais,
das quais detém o monopólio de 1961.
Ao longo de sua história, a Caixa cresceu e se desenvolveu,
diversificando sua missão e ampliando sua área de atuação. Hoje ela atende
correntistas,
trabalhadores,
beneficiários
de
programas
sociais
e
apostadores. Também, apóia iniciativas artístico-culturais, educacionais e
desportivas em todo o Brasil. Como principal agente das políticas públicas do
governo federal, a Caixa infiltra-se pelo país e promove aproximações
geográficas e sociais. Já são mais de 28 milhões de clientes e 23 milhões de
cadernetas de poupança, o que corresponde a 31% de todo o mercado de
poupança nacional.
Passados 148 anos, a Caixa consolidou-se como um banco de grande
porte, sólido e moderno, e uma empresa pública que é sinônimo de
responsabilidade social, sem nunca ter perdido o seu intuito original: ser uma
Caixa para todos os brasileiros. Possui a maior rede de atendimento do país,
que abrange todos os 5.561 municípios brasileiros, com mais de 17 mil
pontos de atendimento, entre suas 2.434 agências, as casas lotéricas e os
correspondentes CAIXA AQUI.
48
A Caixa Econômica Federal, além de estar presente em todo o país,
agora atende os brasileiros que não moram no Brasil, oferecendo remessas
de valores e aplicações financeiras.
5.3 Missão, Visão, Princípios e Valores
Missão
Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do
País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira
estratégica do Estado brasileiro.
Valores
Sustentabilidade econômica, financeira e socioambiental; valorização
do ser humano; respeito à diversidade; transparência e ética com o cliente;
reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a Caixa; eficiência e
inovação nos serviços, produtos e processos. Fundamentados nos princípios
de: respeito, honestidade, compromisso, transparência e responsabilidade.
Visão
Ser referência mundial como banco público integrado, rentável,
socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de
renovação e consolidar sua posição como o banco da maioria da população
brasileira. Manter relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com
parceiros competentes e de forte compromisso social.
Princípios
Além dos valores que integram a Missão da CAIXA, a partir de
Resolução de Diretoria, a atuação da empresa passou a ser orientada,
também, pelos princípios seguintes:
49
Responsabilidade ou accountability: assumir voluntariamente o dever
de responder por todas as consequências de suas ações;
Transparência: mais que a obrigação de informar, deve ser cultivado o
desejo de informar, mediante a divulgação eficaz, oportuna e precisa de
informações financeiras e não financeiras, inclusive aquelas relacionadas às
práticas de sustentabilidade e responsabilidade social da CAIXA, para
proporcionar às partes interessadas o acompanhamento e o entendimento do
desempenho de forma inequívoca.
Código de Ética
A conjuntura em que vivemos exige uma profunda reflexão em torno
dos caminhos percorridos, com o objetivo de delinear ações que favoreçam a
prosperidade, a sustentabilidade, a segurança e a cidadania para todos, por
meio do esforço conjunto de todas as sociedades e culturas. Do contrário, as
gerações futuras estarão comprometidas. Nesse contexto, delineia-se o papel
da Caixa como um espaço de promoção de melhores condições de vida, em
todos os sentidos, e de formação de pessoas socialmente responsáveis.
A consciência ética surge como um elemento fundamental desse
processo e se revela na prática cotidiana por meio da ação alicerçada na
responsabilidade sócio-ambiental. Revela-se portanto, como instrumento de
natureza imprescindível para a Caixa, o seu Código de Ética, por sistematizar
os valores éticos que devem nortear a condução dos negócios, orientar as
ações e o relacionamento com os interlocutores internos e externos.
O Código de Ética foi elaborado de forma participativa, após uma
pesquisa realizada em 2004 com os colaboradores e ao mesmo tempo
conjuga as recomendações corporativas com os princípios éticos universais e
da boa governança. Está baseado em cinco valores: Respeito, Honestidade,
Compromisso, Transparência e Responsabilidade.
50
RESPEITO: As pessoas na CAIXA devem tratar com ética, justiça,
respeito, cortesia, igualdade e dignidade. A CAIXA exige de seus dirigentes,
empregados e parceiros absoluto respeito pelo ser humano, pelo bem
público, pela sociedade e pelo meio ambiente. Ela repudia todas as atitudes
de preconceitos relacionadas à origem, à raça, ao gênero, à cor, à idade, à
religião, ao credo, à classe social, à incapacidade física e a quaisquer outras
formas de discriminação. Respeita e valoriza seus clientes e seus direitos de
consumidores, com a prestação de informações corretas, o cumprimento dos
prazos acordados e o oferecimento de alternativa para satisfação de suas
necessidades de negócios com a CAIXA. Preserva a dignidade de dirigentes,
empregados e parceiros, em qualquer circunstância, com a determinação de
eliminar situações de provocação e constrangimento no ambiente de trabalho
que diminuam o seu amor próprio e a sua integridade moral. Seus patrocínios
atentam para o respeito aos costumes, às tradições e aos valores da
sociedade, bem como à preservação do meio ambiente.
HONESTIDADE: No exercício profissional, os interesses da CAIXA
devem estar em primeiro lugar nas mentes dos seus empregados e
dirigentes, em detrimento de interesses pessoais, de grupos ou de terceiros,
de forma a resguardar a lisura dos seus processos e de sua imagem. Devem
gerenciar com honestidade seus negócios e os recursos da sociedade e dos
fundos e programas por ela administrados, oferecer oportunidades iguais nas
transações e relações de emprego. Não admitir qualquer relacionamento ou
prática desleal de comportamento que resulte em conflito de interesses e que
esteja em desacordo com o mais alto padrão ético. Não admitir práticas que
fragilizem a imagem da CAIXA e comprometam o seu corpo funcional.
Condenar atitudes que privilegiem fornecedores e prestadores de serviços,
sob qualquer pretexto. Condenar a solicitação de doações, contribuições de
bens materiais ou valores a parceiros comerciais ou institucionais em nome
da CAIXA, sob qualquer pretexto.
51
COMPROMISSO: Os dirigentes, os empregados e os parceiros da
CAIXA devem estar comprometidos com a uniformidade de procedimentos e
com o mais elevado padrão ético no exercício de suas atribuições
profissionais. Devem ter compromisso permanente com o cumprimento das
leis, das normas e dos regulamentos internos e externos que regem a nossa
instituição. Os relacionamentos com clientes, fornecedores, correspondentes,
coligadas, controladas, patrocinadas, associações e entidades de classe
devem ser pautados dentro dos princípios deste Código de Ética, mantendo o
compromisso de oferecer produtos e serviços de qualidade que atendam às
expectativas dos nossos clientes ou as superem. Prestar orientações e
informações corretas aos nossos clientes para que tomem decisões
conscientes em seus negócios. Preservar o sigilo e a segurança das
informações. Buscar a melhoria das condições de segurança e saúde do
ambiente de trabalho, preservando a qualidade de vida dos que nele
convivem. Incentivar a participação voluntária em atividades sociais
destinadas a resgatar a cidadania do povo brasileiro.
RESPONSABILIDADE – A CAIXA procura pautar suas ações nos
preceitos e valores éticos deste código, de forma a resguardá-la de ações e
atitudes inadequadas à sua missão e imagem e a não prejudicar ou
comprometer dirigentes e empregados, direta ou indiretamente. Zelar pela
proteção do patrimônio público, com a adequada utilização das informações,
dos bens, equipamentos e demais recursos colocados à sua disposição para
a gestão eficaz dos seus negócios. Busca a preservação ambiental nos
projetos dos quais participa, por entende que a vida depende diretamente da
qualidade do meio ambiente. Garantir a proteção contra qualquer forma de
represália ou discriminação profissional a quem denunciar as violações a este
código, como maneira de preservar os valores da CAIXA.
TRANSPARÊNCIA - As relações da CAIXA com os segmentos da
sociedade são pautadas pelo princípio da transparência e pela adoção de
critérios técnicos. Como empresa pública, está comprometida com a
prestação de contas de suas atividades, dos recursos por ela geridos e com a
52
integridade dos seus controles. Aos seus clientes, parceiros comerciais,
fornecedores e à mídia dispensa tratamento equânime na disponibilidade de
informações claras e tempestivas, por meio de fontes autorizadas e no estrito
cumprimento dos normativos aos quais está subordinada. Deve oferecer aos
seus empregados oportunidades de ascensão profissional, com critérios
claros e do conhecimento de todos, valorizando o processo de comunicação
interna e disseminar informações relevantes relacionadas aos negócios e às
decisões corporativas.
5.4 Gestão do Conhecimento – Unidades Vinculadas
Na Era da Informação, maior desafio imposto às organizações é
transformar o acesso mais fácil e rápido à informação em um fator crucial
para a gestão. Para isso, se faz necessário coletar, processar e tornar
disponível a todos na organização da informação necessária para obtenção
de resultados sustentáveis.
A missão da Gestão do Conhecimento é organizar e estruturar com
códigos específicos todo o conhecimento adquirido diariamente pela
empresa. Além de organizado e estruturado, o conhecimento deve ser retido
como patrimônio intransferível. A entrada e saída de empregados (de
unidades e da própria empresa) são eventos rotineiros, mas o conhecimento
não pode e não deve sair da Empresa.
GEPAE – Gerência Nacional de Planejamento Estratégico
Objetivo: Coordenar a formulação estratégica e subsidiar a gestão
estratégica na Caixa.
Macroatividades:
Desenvolvimento
Prospectar
Empresarial;
e
propor
disponibilizar
e
manter
cenários
para
metodologias
para
elaboração dos Planos Estratégicos, de Implementação e Operacionais;
53
coordenar a formulação do Plano Estratégico e do Plano de Implementação;
disseminar a cultura de Planejamento Estratégico na Caixa; alinhar os Planos
Operacionais e ações das Vice-Presidências às estratégias; analisar as
proposições estratégicas das Unidades para alinhamento à estratégia traçada
no planejamento; coordenar a participação da Caixa no Plano Plurianual do
Governo Federal; Subsidiara elaboração do Plano Integrado de Ação
Regional (PIAR); apresentar, semestralmente, o monitoramento e os
resultados da implantação de todas as políticas de Gestão da Caixa
aprovados
pelo
Conselho
Diretor;
propor
modelos
e
coordenar
a
implementação e aprimoramento dos instrumentos de avaliação das
Unidades: preço de transferência e acordos de nível de serviço.
GESEM – Gerência Nacional de Soluções Empresariais
Objetivo: Alinhar e prover soluções empresariais de acordo com o
Planejamento Estratégico da Caixa.
Macroatividades:
Prospectar,
prover
e
classificar
soluções
empresariais alinhadas ao Planejamento Estratégico; definir critérios de
modelagem e monitoração para os fluxos dos negócios das unidades da
Matriz, filiais e rede; monitorar os fluxos de negócio e sua geração de valor,
com foco no Planejamento Estratégico; elaborar, normatizar e manter
Metodologias de Desenvolvimento Empresarial.
GEMOG – Gerência Nacional de Modelo de Gestão
Objetivo: Propor, implementar e aprimorar a arquitetura organizacional
e a governança corporativa da Caixa.
Macroatividades: Definir, divulgar, implantar e manter a modelagem
organizacional para as Unidades da Matriz, filiais e rede, envolvendo a
estrutura organizacional, seu modelo de funcionamento, objetivos e
macroatividades; definir as atribuições para as Unidades da Matriz, Filiais e
54
Rede; Propor e monitorar arquitetura e modelo de funcionamento e de
atendimento dos Postos de Vendas (próprios e parceiros); definir, manter e
atualizar o Modelo Organizacional Básico (MOB) – macroprocessos e
macroestrutura – inclusive criação e extinção de Unidades; estabelecer,
monitorar e aperfeiçoar a estrutura de governança corporativa adotada pela
Caixa; avaliar e validar o alinhamento das diversas políticas e normas
corporativas.
GEESC – Gerência Nacional de Estratégias de Canais
Objetivo: Formular estratégia, políticas e dimensionamento dos canais
Caixa, exceto canal Internet.
Macroatividades: Formular a política e desenvolver estratégia de
canais da Caixa, exceto canal Internet, e gerir e monitorar sua execução;
dimensionar canais; definir critérios e diretrizes para a avaliação da
rentabilidade dos canais; prospectar novos canais; definir padrões e
metodologias; definir critérios para abertura, fechamento e movimentação de
canais; alinhar a estratégia de canais ao MOB; homologar a definição de
produtos em canais; definir critérios para implementação de canais móveis;
monitorar o desempenho dos canais; cotejar informações e elaborar a
formação de bancos de dados; elaborar e disponibilizar relatórios gerenciais
sobre canais; definir critérios e diretrizes para avaliação do desempenho
operacional dos canais; prosperar, identificar, propor, avaliar e dimensionar
as atuais e novas soluções de compartilhamento dos canais Caixa;
desenvolver e implementar projetos estratégicos dos Canais Caixa.
GEDES – Gerência Nacional de Desenvolvimento Humano e Profissional
Objetivo: Propor e implementar políticas, ações e metodologias para
melhor gerenciamento das competências profissionais e humanas que
otimizem as Competências Organizacionais.
55
Macroatividades: Propor e implementar Política da Gestão do
Conhecimento; desenvolver e gerir o modelo de sistematização do
conhecimento; desenvolver instrumentos para promover, reter e compartilhar
conhecimentos; gerir banco de boas práticas e talentos; gerir o Programa
Idéias da Gente; Implementar e gerir a sistemática do processo seletivo
interno e banco de habilitados e/ou sucessores para o provimento de cargo
em comissão; implementar e gerir concurso público para provimento de cargo
efetivo; propor, estabelecer e manter a política e metodologia de Gestão de
Desempenho de Pessoas; gerenciar a Gestão do Desempenho de Pessoas e
promover o alinhamento permanente das competências profissionais às
competências organizacionais e ao Planejamento Estratégico Caixa.
GENEC – Gerência Nacional de Educação Corporativa
Objetivo: promover a geração, a assimilação, a difusão e a aplicação
de conhecimentos no âmbito corporativo.
Macroatividades: Proporcionar
aprendizagem e desenvolvimento
contínuo das competências necessárias desempenho dos cargos e ao
alcance dos resultados da Empresa; fomentar o desenvolvimento e a
capacitação dos empregados de uma empresa, com foco nos objetivos
estratégicos, nas competências para os desafios do cargo que ocupam e
atualização/aperfeiçoamento desse conhecimento necessário à inovação e à
operação de processos da organização.
5.5 Modelo de Gestão de Pessoas da CEF
Signatária do acordo internacional, O Pacto Global, articulado pela
Organização das Nações Unidas (ONU), a CAIXA tem um compromisso
assumido com o aprimoramento constante do seu relacionamento com os
seus empregados.
56
O modelo de Gestão de Pessoas da CAIXA elabora suas estratégias
através de um fórum permanente de discussão acerca das demandas e
problemas práticos vivenciados pelos colaboradores no desempenho de suas
funções. Essa Comissão é formada por representantes de todos os níveis
operacionais com valores estratégicos. Por meio de suas deliberações, o
órgão promove o ajuste fino das relações entre as pessoas dentro da
organização e também entre os colaboradores e a empresa, examinando
cada caso sob a lente dos princípios da responsabilidade sócio-empresarial.
O trabalho realizado pela Comissão de Ética resulta no destaque das
questões
mais
relevantes
que
levadas
ao
conhecimento
da
alta
administração conduzem à revisão de processos ou procedimentos.
Em 2008 a CAIXA contava com 98.491 colaboradores distribuídos
entre empregados permanentes concursados, estagiários, adolescentes e
prestadores de serviços terceirizados.
O quadro 6 representa o quadro de colaboradores da CAIXA:
QUADRO DE COLABORADORES DA CAIXA (2008)
Concursados 78.175
Candidatos aprovados em concurso público realizado
para seleção, convocação e contratação de diversos
cargos de carreira administrativa ou profissional.
11.755
Estudantes do Ensino Médio e Ensino Superior que
atuavam respectivamente em funções administrativas
e operacionais.
Estagiários
Adolescentes 3.710
de 15 a 17
anos
Prestadores 4.851
de Serviços
Terceirizados
TOTAL
Introduzidos no mercado de trabalho através do
Programa Adolescente Aprendiz
Prevê a contratação de serviço terceirizado em dois
casos: para execução de trabalho fora do ambiente
da empresa, em espaço físico e com meios de
produção fornecidos pelo contratado; e, em casos
específicos, para execução de serviço, em ambiente
interno, mediante justificativa técnica a ser apreciada
pela área competente.
98.491
Quadro 6: Quadro de colaboradores da CAIXA no ano de 2008
57
Qualificação Profissional - O atual programa de qualificação
profissional desenvolvido na CAIXA teve seu início em 1996 com o Programa
Crescer, órgão que incentiva o crescimento profissional do trabalhador e o
incentiva a elevar o seu nível educacional, promovendo e identificando
oportunidades de aprendizado numa extensa e diversificada programação de
atividades de formação e capacitação. Desse trabalho nasceu a Universidade
Corporativa da CAIXA que possibilita a evolução do nível de seus
trabalhadores, através de seus cursos presenciais, ministrados em seu
espaço físico situado na cidade de São Paulo, e; virtuais através de elearning ministradas pelo campus virtual na internet.
Em 2008, a Universidade CAIXA disponibilizou aos seus empregados
um leque de ações educacionais que contribuem para a atuação em
responsabilidade social empresarial, a excelência de atendimento, a
ampliação de conhecimentos e a abertura de espaços para o debate em
relação à gestão da sustentabilidade.
A empresa também aplica recursos no incentivo à educação
continuada dos empregados: em 2007, foram 1.409 benefícios para cursos
de pós-gradução, 3.847 para graduação e 2.136 para aprendizado de
idiomas. A CAIXA oferece ainda aos seus profissionais oportunidades de
complementação ao conhecimento já adquirido através de seminários
internos de atualização técnica e gerencial, cursos ministrados em local de
trabalho, cursos sequenciais de nível superior a distância, MBA e pósgraduação lato sensu.
O investimento da CAIXA na capacitação de seus colaboradores tem
aumentado a qualidade de seus serviços e negócios, melhorado o seu
relacionamento interno e externo e promovido o desenvolvimento sustentável.
Para ampliar a visão de sustentabilidade nos negócios entre seus gestores,
patrocina suas participações no Curso de Gestão Estratégica para a
Sustentabilidade.
58
A participação de empregados da CAIXA em ações educacionais nos
exercícios de 2007 e 2008 teve a seguinte configuração:
Estagiários e ProUni - A CAIXA abre regularmente vagas de estágio
para estudantes do Ensino Médio e Ensino Superior, oriundos de
estabelecimentos públicos ou privados, mediante comprovação de matrícula
e frequência.
Estagiários de nível médio - Dão expediente em agências e postos
de atendimento, ao passo que os de nível universitário (que estejam pelo
menos no 5º semestre de seu curso de graduação) atuam em unidades
administrativas da empresa. Em sintonia com as políticas públicas
educacionais, a CAIXA mantém convênio com o Ministério da Educação no
sentido de favorecer a absorção de bolsistas do Programa Universidade para
Todos (ProUni) no mercado de trabalho. Segundo o acordo, 20% das vagas
do Programa de Estágio da CAIXA são reservados a esse público – os
demais 80% continuam abertos para acolher universitários não-bolsistas do
ProUni.
Direitos Trabalhistas e Relações Sindicais - Desde 2003, a CAIXA
adota o princípio de negociação permanente com seus empregados.
Havendo interesse das partes em abordar assuntos relativos à categoria, os
canais de diálogo estão sempre abertos para além da data-base. Exemplos
disso são os grupos de trabalho que tratam de temas específicos – como
saúde ou segurança bancária – e têm caráter permanente. Sua composição
respeita a paridade: 50% dos integrantes são indicados pela empresa e os
outros 50%, pelas entidades representativas dos trabalhadores. Instrumento
indispensável para regular o relacionamento da CAIXA com seus
colaboradores, o Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) contempla 100% dos
empregados e garante plena liberdade de sindicalização, bem como a
disponibilidade remunerada de colaboradores investidos de mandato sindical,
preservando-lhes todos os direitos e vantagens trabalhistas. Os trabalhadores
59
da CAIXA são livres para eleger seus delegados sindicais, respeitados os
critérios de proporcionalidade: um delegado para cada grupo de 100
colaboradores até o limite de cinco delegados para grupos acima de 401
colaboradores. As entidades representativas dos empregados têm à
disposição, nas dependências da CAIXA, quadros para afixação de
comunicados oficiais de interesse da categoria. A cada 12 meses, a empresa
compromete-se a facilitar a realização de campanha de sindicalização,
mediante acerto prévio com o sindicato sobre local e horário do evento.
Programa Adolescente Aprendiz - Um dos itens de destaque entre
as iniciativas geridas pela Universidade CAIXA é o Programa Adolescente
Aprendiz, de iniciação ao mundo do trabalho por meio da capacitação em
serviços bancários e administrativos. Criado para acolher jovens de famílias
de baixa renda per capita (igual ou inferior a meio salário mínimo), o
programa admite candidatos com idade entre 15 anos e 17 anos, com
escolaridade mínima equivalente à 7ª série (8º ano) do Ensino Fundamental.
Lançado em 2003, o programa contribui para a erradicação do trabalho
infantil. Cada adolescente admitido recebe o acompanhamento de um
colaborador voluntário, que atua como uma espécie de monitor do
treinamento, organizado em módulos disponibilizados pela Universidade
Corporativa. Além de ter contato com noções sobre os serviços bancários e
administrativos, o jovem participante recebe orientações básicas sobre
cidadania ao longo de um período de contrato que varia de 18 a 24 meses.
Ao fim da experiência, o treinando tem a tarefa de analisar dois diferentes
perfis profissionais (um, de formação técnica; outro, de nível superior), a fim
de identificar as próprias aptidões e traçar um plano para seu futuro. O êxito
do programa, que desde sua implantação já beneficiou mais de 10 mil
adolescentes, resultou em novos frutos: no segundo semestre de 2008, a
CAIXA implementou o Programa Jovem Aprendiz, igualmente orientado para
o público de baixa renda e que abre oportunidades de emprego para jovens
entre 18 e 24 anos de idade. Cerca de 15.400 jovens, entre aprendizes e
estagiários, compõem a equipe da CAIXA
60
O ACT 2008/2009 definiu conquistas importantes para os empregados
da CAIXA, entre as quais o reajuste de 10% sobre a rubrica de saláriopadrão, de 10% sobre o piso salarial de mercado até R$ 2.500,00 (e de
8,15% sobre o piso salarial acima de R$ 2.500,00) e de 8,15% sobre as
gratificações de cargo em comissão. Para além da questão dos salários, o
ACT manteve a devolução do adiantamento por ocasião do gozo das férias
regulamentares em até dez parcelas iguais e sucessivas. Os colaboradores
seguem com direito à isenção da anuidade dos cartões de crédito durante o
período de 1º de setembro de 2008 a 31 de agosto de 2009. Da mesma
forma, empregados, aposentados e pensionistas da CAIXA permanecem
enquadrados no programa que lhes faculta redução de juros do cheque
especial.
Participação nos Resultados - Reconhecer o empenho individual da
força de trabalho é a finalidade da política de participação nos resultados
adotada pela CAIXA. A distribuição da Participação nos Lucros e Resultados
(PLR) acompanha o que é negociado com a Federação Nacional dos Bancos
(Fenaban). Em 2008, foi composta de uma parcela fixa de R$ 960,00 e de
uma parcela variável correspondente a 90% da remuneração-base, ficando a
soma das parcelas limitada a um teto de R$ 6.301,00 por empregado.
Conselho de Gestão Participativa - O modelo de gestão participativa
é fundamentado na atuação dos Conselhos de Gestão Participativa (CGP),
que em 2008 cumpriram seu quarto ciclo, confirmando-se como instrumento
de
valorização
dos
empregados,
de
melhoria
dos
resultados,
de
transparência e de busca pelo desenvolvimento sustentado. Implantada em
2004 pela Superintendência Nacional do Fundo de Garantia da CAIXA, a
iniciativa dos CGP visa incorporar e sistematizar as contribuições dos
colaboradores para a tomada de decisão dos gestores. Cada CGP é formado
por:
61
I - Um conselheiro presidente;
II - Dois a cinco conselheiros titulares, responsáveis pelas pastas:
Qualificação Profissional e Pessoal; Relacionamento Interno e Externo;
Qualidade dos Processos e Serviços Prestados; Informações e Qualidade de
Vida.
III - Conselheiros suplentes, até a mesma quantidade dos titulares. A
quantidade específica de conselheiros titulares será definida pelo CGP,
juntamente com o gerente de filial ou o superintendente Nacional, em
assembleia.
Focados nesses cinco temas, os Conselhos de Gestão Participativa
sinalizam para toda a empresa um modelo viável de inclusão dos
colaboradores no processo de administração. Além de oxigenar o intercâmbio
de idéias no ambiente corporativo, esse modelo tem um caráter altamente
motivacional: ao se ver como agente responsável pela condução dos rumos
administrativos e institucionais, o empregado efetivamente reforça seu apreço
pela empresa e seu engajamento profissional.
Entre os destaques da ação dos CGP em 2008 está a iniciativa
liderada pela Gerência de Filial do FGTS de Campinas (SP), no sentido de
implantar o Programa Pegada Ecológica. O objetivo da iniciativa consiste em
medir o impacto da atividade daquela unidade administrativa sobre o meio
ambiente, valendo-se de metodologia internacionalmente reconhecida. A
partir dos volumes de energia e de matéria-prima demandados pela atividade
(bem como de resíduos por ela produzidos), o modelo de cálculo estima a
área de terras ecologicamente produtivas que seriam necessárias para
sustentar tal consumo de recursos naturais. Para além do efeito da
conscientização ambiental, o dimensionamento da “pegada ecológica”
fornece aos gestores dados concretos para fundamentar as decisões sobre
economia de recursos, uso racional das fontes de energia e tratamento de
resíduos.
62
Ouvidoria Interna - Trata-se de um canal de uso exclusivo do público
interno para o encaminhamento de sugestões, reclamações, elogios,
solicitações e denúncias aos gestores da CAIXA. Além de fazer circular essas
manifestações, cabe à Ouvidoria Interna converter as informações recebidas
em subsídios que resultam em indicadores úteis para o aprimoramento de
processos e a melhora progressiva do ambiente profissional. Esse trabalho é
demonstração concreta da aplicação das diretrizes definidas pela CAIXA de
prioridade para o atendimento. Um dos desafios estratégicos da empresa é
ser referencial de excelência no atendimento. Certamente, isso só pode ser
alcançado com o respeito que demonstra quem responde a um registro da
Ouvidoria. Cada vez mais, os gestores e empregados percebem que o canal
da Ouvidoria, longe de ser um obstáculo ao banco comercial, funciona como
uma consultoria rápida, direta e transparente.
Diversidade - A CAIXA acredita nas pessoas. Por consequência,
acredita também no respeito às diferenças como valor fundamental de uma
sociedade. Essa crença tem sua expressão máxima no Programa CAIXA de
Diversidade, que desde 2005 orienta políticas e implementa ações destinadas
à promoção da diversidade, tanto dentro como fora do ambiente corporativo.
Nunca é demais lembrar que a empresa foi uma das primeiras do País a
estender seu Plano de Benefícios a companheiros de empregados do mesmo
sexo, deliberação exemplar que mereceu destaque no Relatório Global da
Organização Internacional do Trabalho (OIT).
Atitudes como a valorização das diferenças na formação de equipes e
a justiça na distribuição equânime de oportunidades mantêm estreita
correlação com aspectos como melhora do clima organizacional, impulso do
resultado financeiro e inovação nos modelos de gestão. A busca do
diferencial competitivo proporcionado pelo apoio à diversidade motiva a
empresa, que tem como desafio assegurar seu posto entre os melhores
lugares para se trabalhar no País. Em outra vertente, o alinhamento com o
governo federal no combate a discriminações de qualquer natureza configurase como um dever institucional para com o próprio Brasil.
63
O Programa CAIXA de Diversidade tem três desafios a serem
superados, todos relacionados à cadeia de valor. São eles: capilarizar as
ações pela rede da organização, presente em todo o País; atingir seus mais
de 78 mil empregados, além de stakeholders importantes, como os
fornecedores; sensibilizar os públicos envolvidos com a CAIXA, disseminando
a cultura, as crenças e os valores da diversidade. Com essas preocupações
em foco, a empresa planeja e executa ações de estímulo ao debate interno
em todo o território nacional: seminários, chats e distribuição de cartilhas são
alguns meios utilizados. Ao mesmo tempo que a diversidade passa, cada vez
mais, a figurar como pauta nos programas educacionais corporativos, a
CAIXA apoia internamente a criação de comissões e subcomissões
temáticas. Em setembro de 2008, por demanda de empregados, foram
instauradas as seguintes comissões nacionais: de Igualdade Racial, de
Pessoas com Deficiência e de LGBT (Lésbicas, Gays, Bissexuais e
Transgêneros), integrando os esforços de colaboradores de todas as regiões
do País que já lidavam com os assuntos.
Equidade - Identificar e respeitar diferenças são os primeiros e
essenciais passos rumo à adoção de políticas de equidade de gênero e de
raça/etnia na ocupação de cargos de chefia e de gerência. Na CAIXA, há um
grande esforço nesse sentido, e uma das iniciativas que enfatiza o tratamento
dado ao tema é a disponibilização de um sistema de dados que monitora
mensalmente a distribuição de oportunidades entre homens e mulheres,
brancos e negros, auferindo indicadores especialmente criados para auxiliar a
gestão da equidade.
Universidade Corporativa - Núcleo de capacitação e qualificação dos
profissionais da empresa.
64
5.6 Matriz de Conformidade
A Matriz de Conformidade é um instrumento para verificação do Nível
de Conformidade das Unidades Gestoras com relação à Norma Externa,
Manual Normativo, Comunicação Eletrônica, Roteiro Padrão, Plano de Ação,
Sistema de Ouvidoria, Relatório de Controles Internos e Prazos de Auditoria,
cujo objetivo maior é estimular o alcance do índice de 100%.
Na Matriz de Conformidade, quanto menor a pontuação atribuída a
uma Unidade Gestora, menor o seu Nível de Conformidade e maior a sua
exposição a riscos. O Nível de Conformidade nas áreas da Matriz em 2008 foi
apurado a partir do mesmo conjunto de indicadores durante todo o ano.
Embora o conjunto de indicadores não tenha sofrido alteração, a metodologia
foi alterada em quase todos os indicadores, com ajustes que exigiram maior
desempenho dos gestores para manutenção do Nível de Conformidade das
áreas e, por conseguinte, da Caixa. A Superintendência de Desenvolvimento
Humano (SUDHU) apresentou no ano de 2008 o índice médio de 99,54% de
conformidade.
5.7 Educação Corporativa da CEF
Iniciou o processo de educação corporativa na década de 70 e desde
então, a Empresa vem aprimorando o processo, visando a uma educação
empresarial de excelência e capaz de gerar competências reconhecidas tanto
dentro, quanto externamente à Empresa. Inicialmente os programas de
treinamentos de seus colaboradores eram exclusivamente presenciais e, em
sua maioria com foco no desenvolvimento de gerentes. Hoje, o processo de
educação corporativa da CAIXA cresceu de forma horizontal e verticalmente,
ampliando o atendimento ao público utilizando-se de modalidades de ensinoaprendizagem, como a Educação a Distância, o Treinamento Em Serviço (On
The Job), o Aprendizado Prático Monitorado, o Suporte ao Desempenho,
entre outros além de mídias alternativas voltadas para a aprendizagem.
65
Em 1994, introduziu o e-learning a essas modalidades, ampliando as
oportunidades de aprendizagem sem limitar o acesso de seus participantes a
outras formas que privilegiem os vários estilos de aprendizagem.
A implantação da Universidade Corporativa CAIXA, a partir de 2001
permitiu uma atuação mais efetiva em relação ao desenvolvimento de
competências individuais e coletivas, além de ampliar o processo para
parceiros como Lotéricos, Órgãos do Governo, Prefeituras Municipais, entre
outros, representando um importante passo no processo evolutivo da
educação corporativa da Empresa.
A Gerência Nacional de Educação Corporativa (GENEC), responde
pelos processos de estruturação e implementação da educação corporativa
da empresa, os quais se concretizam em ações educacionais organizadas
em módulos, cursos e programas de aprendizagem. A educação corporativa
na Caixa é orientada por uma proposta pedagógica própria, elaborada em
função do perfil de profissional que a empresa deseja ter em seus quadros:
mentes críticas, criativas e capazes de estabelecer paralelos entre o
conhecimento e a prática vigente na empresa. A CAIXA mantém seu objetivo
de conseguir abranger, no mais breve tempo, todos aqueles que têm contato
com a CAIXA, com os seus produtos e serviços e que procuram nela formas
de parcerias de desenvolvimento.
Estratégia
A CAIXA é um banco público que exerce papel fundamental na
promoção da justiça social e do desenvolvimento econômico, social e
ambiental do País, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da
população, especialmente a de baixa renda. Suas ações têm funções
múltiplas e diferenciadas, atendendo aos compromissos firmados como
organização ligada ao governo federal, como instituição financeira e como
agente promotor de políticas públicas.
Para que seus objetivos sejam alcançados, a empresa conta com uma
série de recursos de gestão. Um deles é o Planejamento Estratégico,
66
documento que serve de guia para as ações corporativas ao longo de um
determinado período.
Em 2003, a CAIXA inaugurou uma prática inédita no que se refere ao
Planejamento Estratégico – o estabelecimento de mecanismos para a efetiva
participação dos empregados em seu processo de elaboração. O
envolvimento dos colaboradores na definição do planejamento teve início
ainda em 2004, com as discussões para a formatação do conteúdo da versão
2005-2007. A prática participativa revelou-se de grande utilidade para a
CAIXA, já que possibilitou o desenvolvimento de um amplo e rico processo
interno de avaliação das estratégias da empresa. Como resultado, foram
estabelecidas as novas diretrizes corporativas, bem como definidos os
conteúdos da Visão de Futuro e dos Desafios Estratégicos da CAIXA. Outro
resultado importante desse trabalho foi o estabelecimento de indicadores de
acompanhamento da evolução das ações programadas.
O ano de 2009 será igualmente importante na vida da CAIXA, já que
marca a revisão do Plano Estratégico para o período que se estende até
2015. Esse processo se voltará também para a adequação dos conceitos da
Missão, da Visão de Futuro, dos Valores e dos Desafios Estratégicos à nova
realidade da CAIXA no contexto de suas relações institucionais e
competitivas. A revisão tem como premissas o processo participativo – que
ampliará o envolvimento dos empregados em relação a 2004 – e o
alinhamento das ações estratégicas da CAIXA ao Plano Plurianual do
governo federal (PPA). Outro objetivo a ser perseguido será a conquista da
plena
assimilação
Responsabilidade
interna
Social
dos
conceitos
Empresarial,
relativos
aos
Desenvolvimento
temas:
Regional
Sustentável, Sustentabilidade Empresarial, Sinergia e Integração dos
Negócios.
67
5.8 Universidade Corporativa Caixa
Fundada em janeiro de 2001 com o propósito de identificar e prover os
recursos necessários ao desenvolvimento do corpo de empregados, clientes,
fornecedores, parceiros e comunidade, a fim de cumprir suas estratégias
empresariais como empresa cidadã socialmente responsável.
Comprometida com um modelo de aprendizagem democrático, que
valoriza o espaço de interlocução entre os participantes do processo ensinoaprendizagem, o estímulo à reflexão, à criatividade e ao compartilhamento de
idéias, críticas e sugestões e, sobretudo, os valores que contribuem para o
crescimento do indivíduo em seu processo sócio-histórico-cultural.
Para a Universidade CAIXA o desenvolvimento das pessoas é um
processo contínuo em que todos os vínculos essenciais da CAIXA – seus
empregados, clientes, fornecedores, parceiros, desenvolvem uma visão
compartilhada sobre a CAIXA, sua missão, seus valores e sua importância
junto à sociedade.
O campus Virtual da Universidade Caixa é o portal da Web que abriga
os recursos e funcionalidades para a educação corporativa, principalmente,
nas metodologias a distância e semipresencial. Este portal está disponível
para todos os empregados, estagiários e adolescentes aprendizes tanto na
Intranet quanto na Internet, vinte e quatro horas por dia, sete dias na semana.
Dentre os recursos e funcionalidades podem ser destacados os ambientes
virtuais: “Meus Estudos”, “Páginas de Escolas”, “Trilhas de Desenvolvimento”,
“Mochileiro Virtual” e “Ambiente Colaborativo”.
O acesso ao campus virtual para os empregados e colaboradores
pode ser feito pelos seguintes endereços:
Intranet: http://universidade.caixa
Internet: http://universidade.caixa.gov.br
Além do Campus Virtual da Universidade Caixa para empregados e
colaboradores, disponível na intranet e Internet, existem os campis abaixo
relacionados:
68
Campus Virtual Público – Portal web disponível a qualquer cidadão,
divulgando ações educacionais promovidas pela Universidade Caixa e
oferecendo cursos a distância. Este campus virtual pode ser acessado pelo
endereço: http://universidade.caixa.gov.br.
Campus Virtual para Parceiros – Trata-se de um portal web disponível
para empresas e entidades conveniadas com a Caixa. Cada empresa ou
entidade conveniada possui um ambiente com conteúdos direcionados,
controle de acessos e acompanhamento gerencial das ações educacionais ali
realizadas.
Este
campus
virtual
é
acessado
pelo
endereço:
http://universidade.caixa.gov.br, utilizando conexão para parceiros.
Campus físico – É o campus localizado em São Paulo – SP, onde são
realizadas algumas das ações educacionais presenciais.
A figura 1 demonstra a interface do Portal da Universidade Corporativa
Caixa na web.
Figura 1. Interface do Portal Web da Universidade Caixa
Fonte: Universidade.Caixa(2009)
69
Políticas de Educação Corporativa
O alinhamento estratégico da Universidade Corporativa da Caixa aos
objetivos da empresa viabiliza-se por meio de cinco políticas:
Política I – A Caixa reconhece o processo de educação corporativa
como estratégia de crescimento profissional e prioriza o investimento
contínuo em ações de desenvolvimento integradas com seus objetivos
estratégicos.
Política II – A Caixa estimula o desenvolvimento permanente da sua
cadeia de valor como forma de valorizar a competência e a profissionalização
e fortalecer a responsabilidade social.
Política III – A Caixa reconhece o exercício da liderança educadora
como prática essencial na gestão de pessoas.
Política IV – A atividade de instrutoria/tutoria é considerada de alta
relevância e prioridade para o processo de educação corporativa da Caixa.
Política V – A Caixa considera imprescindível a capacitação do
empregado para o desempenho de suas atribuições profissionais.
Premissas para Atuação
As ações desenvolvidas pela Universidade Corporativa CAIXA estão
fundamentadas em 15 premissas que as norteiam:
1. A contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como
agente governamental estratégico na implementação das políticas públicas;
2. A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização
dos
colaboradores
internos,
de
forma
integrada
com
os
objetivos
organizacionais;
3. A valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da
integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do espírito
público e da gestão de pessoas;
70
4. O reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno,
inclusive daquele em vias de se aposentar, favorecendo a sua qualidade de
vida;
5. O aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos
culturais desejáveis e da experiência individual e das equipes da CAIXA, no
processo de reconstrução cultural e formação de opinião;
6. O reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de
que é na interação com pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o
aprendizado se consolida;
7. O estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos Empresa e Empregado - em relação às ações de desenvolvimento;
8. A valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta
na sua profissionalização;
9. A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos
serviços sociais prestados aos cidadãos;
10. A contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e
do respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da Empresa;
11. O favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da
sustentação ao negócio da Empresa;
12. A preservação dos valores éticos da sociedade em todos os
negócios e áreas de atuação da CAIXA;
13. Desenvolvimento de competências individuais e coletivas que
sustentem as competências essenciais da CAIXA e garantam resultados
sustentáveis;
14. O desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de
um contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e
empreendedor e respeite a autonomia dos sujeitos;
15. A busca da excelência em gestão pública, por meio do
desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes para o
71
alcance de metas organizacionais sustentáveis e para a implantação de
soluções inovadora.
Oportunidades de Aprendizagem
A CAIXA mantém, por meio da sua Universidade Corporativa, os
seguintes programas e ações de desenvolvimento, destinados à formação,
atualização e ao aperfeiçoamento contínuo dos empregados: seminários
internos destinados à atualização técnica e gerencial; cursos e outras ações
de aprendizagem presenciais, a distância, em serviço, auto-instrucionais;
programas focados no desenvolvimento de competências essenciais ao
atendimento ao cliente; programas de desenvolvimento gerencial com foco
nas competências requeridas pela Empresa; programas de incentivo à
elevação da escolaridade e ao aperfeiçoamento em nível superior; bolsa de
estudos para conclusão de curso de graduação; oferta de cursos seqüenciais
de nível superior, a distância; bolsa de pós-graduação lato sensu, em nível de
especialização; incentivo à pós-graduação stricto sensu, em nível de
mestrado e doutorado; programas de incentivo ao desenvolvimento em
idiomas estrangeiros; programas de MBA e Cursos de Pós-Graduação lato
sensu corporativos.
Além
das
ações
citadas,
a
Universidade
Corporativa
CAIXA
desenvolve também programas e soluções específicos para a capacitação de
adolescentes que participam do Programa Adolescente Aprendiz da CAIXA,
cujo objetivo é oferecer capacitação qualificada e contribuir para a inclusão
desses menores no mercado de trabalho.
Parceiros
A CAIXA acredita que a obtenção e manutenção da competitividade de
uma Empresa estão diretamente relacionadas à sua capacidade de
desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua em toda a sua cadeia de
valor, corpo de empregados, fornecedores, clientes, parceiros de vendas e
comunidade. É com base nessa crença que a Universidade Corporativa
CAIXA vem buscando ampliar a sua atuação, por meio de parcerias que
resultem em crescimento para todos os envolvidos.
72
Por meio da UCC, ela quer ampliar sua capacidade de relacionamento,
já consolidada por meio de sua vasta rede de Agências e dos seus inúmeros
programas sociais. Por meio do estabelecimento de parcerias com outros
órgãos
do
Governo
Federal,
com
fornecedores
que
prezam
a
responsabilidade social, com instituições de ensino que valorizam a
integração aprendizado e trabalho, assim como com outras Universidades
Corporativas, pretende desenvolver um vocabulário comum e um senso de
confiança que resultem em um esforço cooperativo no sentido de alcançar
metas compartilhadas. Nesse esforço, conta com os talentos da CAIXA que,
embora já tenham se desligado da Empresa, mantêm em seu portifólio de
conhecimentos, habilidades e atitudes um conjunto de competências que
muito agregará aos objetivos da UCC – os empregados aposentados da
CAIXA.
Premiação por Excelência
A Universidade Caixa foi premiada com o 2° lugar no CUBIC AWARDS
BRASIL 2009 - Prêmio de Excelência em Educação Corporativa, promovido
pelo IQPC – International Quality & Productivity Center do Brasil, instituição
internacional que procura disseminar competências empresariais por meio de
eventos de alto nível. O primeiro lugar foi concedido à Universidade
Corporativa da Empresa Inglesa Ernest & Young, que atua no ramo de
consultoria empresarial. Concorreram ao Prêmio de Excelência em Educação
Corporativa 2009 várias empresas de grande porte, tanto nacionais quanto
estrangeiras com atuação no Brasil.
5.9 Balanço Social 2008 – Síntese de Desempenho
De acordo com o Balanço Social 2008, apresentado pela Caixa em
seu Relatório Anual de Sustentabilidade na Síntese de Desempenho
registrou-se em 2008, o saldo das operações de crédito da CAIXA, o qual
chegou a um total de R$ 80,1 bilhões, montante 43,3% a mais do que o do
ano precedente.
73
A carteira de pessoa física saltou 4% em relação a 2007, atingindo um
saldo de R$ 13,7 bilhões, enquanto a carteira de pessoa jurídica chegou a R$
15,1 bilhões, valor que representou uma expansão de 87% no ano. Para
2009, a oferta de empréstimos do banco para as pessoas jurídicas e para as
pessoas físicas tenderá a aumentar. Essa previsão está lastreada na decisão
da empresa de reduzir juros.
Em 2008, 435 unidades da CAIXA já estavam adaptadas para os
portadores de necessidades especiais. O maior programa de transferência de
renda do País, O Bolsa Família, pagou 126 milhões de benefícios, que
somaram R$ 10,3 bilhões e alcançaram milhões de famílias em situação de
vulnerabilidade social. Além de transferir tais recursos, no ano passado a
empresa fez, dentro de seus próprios esforços em favor do Projeto Fome
Zero, o repasse de R$ 862,5 mil ao Fundo de Combate e Erradicação da
Pobreza, aproximadamente 41,5% superior ao distribuído em 2007. Outra
área de atuação tradicional da CAIXA, como instrumento da ação
governamental, está na distribuição dos benefícios assegurados pela
legislação trabalhista, tais como Seguro Desemprego, Abono Salarial e PIS.
No desempenho desse serviço, a empresa pagou 55,6 milhões de benefícios
em 2008, num total de R$ 20,8 bilhões.
Em solidariedade e apoio às vítimas das enchentes de Santa Catarina,
a CAIXA disponibilizou a possibilidade de doação financeira direta ao Fundo
Estadual de Defesa Civil, por meio de depósitos em conta efetuados em
todas as agências, casas lotéricas e terminais das salas de auto-atendimento.
Até 31 de dezembro de 2008, foram arrecadados mais de R$ 2,9 milhões,
que serão aplicados conforme definição do Comitê Gestor de Ações para a
Reconstrução do Estado (Reação), coordenado pelo governo estadual e pela
Secretaria de Articulação Nacional, por intermédio do Decreto nº 1940, de 3
de dezembro de 2008. Com a campanha de arrecadação de roupas realizada
pela CAIXA, foram entregues à Defesa Civil de Santa Catarina cerca de 60
mil itens de vestuário, lençóis, toalhas e alimentos doados por empregados e
clientes. Para agilizar a liberação do pagamento emergencial do FGTS para
as vítimas da calamidade, foram abertas 12 Centrais de Atendimento ao
Trabalhador sendo as principais nas cidades de Blumenau, Itajaí, Gaspar,
74
Brusque, Camboriú e Navegantes, e 14 agências da região foram
diretamente envolvidas. Foram previstos atendimentos a aproximadamente
500 mil trabalhadores até fevereiro de 2009 e pagamentos de R$ 1 bilhão,
recursos que contribuirão para o reaquecimento da economia local.
Criaram-se linhas de crédito específicas para as empresas de Santa
Catarina, com taxas de juros diferenciadas, de forma a auxiliar na
recuperação dos prejuízos causados pelas enchentes ocorridas. Dentro
desse contexto, foram disponibilizados R$ 50 milhões, para crédito especifico
a micros e pequenas empresas, com taxas a partir da Taxa Referencial (TR)
+ 0,83% ao mês. O limite máximo de empréstimo dessa linha de crédito
passou de R$ 10 mil para R$ 50 mil por empresa.
De acordo com o Balanço Social de 2008, houve considerável
crescimento na receita bruta de 16,63% em relação à 2006 e 15,18% em
relação à 2007, e no valor adicional bruto de 22,05% e 25,38%
respectivamente, em relação aos últimos anos.
A figura 2 demonstra o quadro comparativo entre os anos 2006, 2007
e 2008, relacionado à geração de riquezas conforme a síntese de
desempenho apresentada no Balanço Social 2008.
Figura 2: Gráfico do quadro comparativo entre a receita bruta e os valores adicionados brutos
arrecadados pela Caixa nos anos 2006, 2007 e 2008.
Fonte: o autor
75
De acordo com o Relatório de Sustentabilidade e o Balanço Social
2008, conforme a síntese de desempenho apresentada, houve crescimento
em relação aos anos anteriores nos itens salários, benefícios e participação
nos resultados, conforme demonstra a figura 3: Gráfico do quadro
comparativo entre os pagamentos efetuados nos anos de 2006, 2007 e 2008,
aos funcionários da Caixa.
Figura 3: Gráfico do quadro comparativo entre salários, benefícios e participações nos
resultados pagos aos funcionários da Caixa nos anos 2006, 2007 e 2008.
Fonte: o autor
Segundo a Demonstração Financeira do ano de 2002, a Caixa apurou
como lucro líquido R$ 1,08 bilhão, com o registro de R$ 1,98 bilhão em
tributos e encargos sociais e a destinação de R$ 222 milhões ao Tesouro
Nacional, a título de dividendos, quando foram observados números recordes
em toda a história da instituição atribuídas às transformações ocorridas pela
reestruturação patrimonial ocorrida no ano de 2001. Seis anos depois, o lucro
líquido obtido em 2008 foi de R$ 3,9 bilhões no ano. Os valores dos repasses
com tributos e encargos sociais à União, Estados e Municípios somaram R$
2,9 bilhões. Foi destinado R$ 1,6 bilhão entre dividendos e juros sobre capital
próprio.
76
Premiações
A presença em todo o território nacional, o destino de ser agente
governamental de desenvolvimento, a vocação para a inovação e o
compromisso de estabelecer novos patamares de responsabilidade para a
atuação empresarial ajudam a explicar a constância com que a CAIXA recebe
prêmios e reconhecimentos dos mais diversos setores da sociedade. Em
2008, a empresa mais uma vez mereceu distinções importantes, entre as
quais é possível destacar:
Top Social : O Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local
conquistou o Top Social 2008, premiação da Associação dos Dirigentes de
Vendas e Marketing do Brasil (ADVB) a empresas que se destacam por
desenvolver ações sociais com critério e responsabilidade. Por meio do
programa, a CAIXA identifica, documenta, seleciona, premia e divulga as
melhores experiências do País em gestão local em categorias como
Habitação,
Saneamento, Meio Ambiente, Gestão Urbana e Inclusão Social:
Criada em 1999, a iniciativa estimula a replicação de práticas bem-sucedidas
para além da escala local.
Desenvolvimento Humano: Em 2008, pelo segundo ano consecutivo,
a CAIXA figurou entre as 100 empresas brasileiras com melhor Índice de
Desenvolvimento
Humano
Organizacional
(IDHO),
segundo
pesquisa
nacional da revista Gestão e RH. Inspirado no IDH, utilizado para medir o
nível de desenvolvimento humano de países a partir de indicadores como
educação, saúde, longevidade e renda per capita, o IDHO analisa a atuação
das empresas sob o prisma de quatro dimensões: cidadania empresarial,
capital humano (clima organizacional e qualidade de vida), governança
corporativa e transparência (Balanço Social e Relatório de Sustentabilidade).
77
Empresa Cidadã: A CAIXA foi agraciada com o Certificado Empresa
Cidadã, premiação organizada pelo Conselho Regional de Contabilidade do
Rio de Janeiro (CRC-RJ) em parceria com a Federação das Indústrias do
Estado do Rio de Janeiro (Firjan) e a Federação do Comércio do Estado do
Rio de Janeiro (Fecomércio-RJ). Considerado um modelo inovador no País, o
certificado promove o reconhecimento público das empresas realizadoras de
ações sociais e ambientais. O objetivo é incentivar a produção, a publicação
e a valorização dos balanços sociais pelas organizações brasileiras.
Responsabilidade Social: A Assembleia Legislativa do Rio Grande
do Sul distinguiu a CAIXA com o Prêmio de Responsabilidade Social 2008,
na categoria Entidades Governamentais. A premiação visa estimular
empresas, instituições de ensino e entidades governamentais a utilizarem o
instrumento do Balanço Social para divulgar suas ações de responsabilidade
corporativa.
Qualidade: Em 2008, a filial de Administração do FGTS da CAIXA no
Rio de Janeiro conquistou a medalha de ouro e o Certificado Prêmio
Qualidade Rio (PQRio), concedido pelo governo fluminense. Destinada a
organizações privadas e públicas, a premiação foi criada para estimular o
aprimoramento da gestão do serviço público. É a terceira vez consecutiva
que a CAIXA tem destaque no PQRio: nas vezes anteriores, a empresa
conquistou as medalhas de bronze (2006) e prata (2007).
Ilhas de Impressão - Benchmarking Ambiental Brasileiro: Uma
ideia simples, com grandes resultados. Assim é o Projeto Ilhas de Impressão,
implantado nas unidades da CAIXA com vistas à otimização do parque de
impressoras e à redução no consumo de papel, toner e cartuchos de tinta.
Pelos resultados alcançados, o projeto corporativo mereceu lugar entre os 30
cases vencedores do 6º Prêmio Benchmarking Ambiental Brasileiro – ação
independente que identifica e compartilha práticas de excelência da gestão
sócio-ambiental.
78
A figura 4 retrata o Projeto Ilhas de Impressão.
Figura 4: Ilhas de Impressão: 6º Prêmio Benchmarking Ambiental Brasileiro entre os 30 cases
vencedores.
Fonte: Relatório de Sustentabilidade da Caixa (2008)
TI & Governo:Dois projetos da CAIXA na área tecnológica – SMS e
TV Digital CAIXA Interativa – conquistaram o prêmio TI & Governo,
reconhecimento oferecido pela publicação homônima com vistas a celebrar
empresas e órgãos públicos responsáveis pelas melhores iniciativas de
governo eletrônico do Brasil. Com arquitetura baseada em software livre, o
Projeto SMS instaurou novo canal de comunicação com a clientela, por meio
dos recursos da telefonia móvel: pelo celular, o cliente recebe avisos sobre
movimentações financeiras em sua conta. O passo seguinte será agregar ao
sistema serviços como consulta de saldo, transferência de fundos e
resultados de loterias. Por sua vez, a TV Digital CAIXA Interativa põe a
empresa na vanguarda da inovação tecnológica bancária, ao possibilitar a
clientes e não-clientes interatividade com produtos e serviços, como o
simulador de financiamentos habitacionais.
Prêmio e-Finance: A CAIXA foi a vencedora de seis categorias do
Prêmio e-Finance 2008, oferecido pela Editora Executivos Financeiros para
destacar as inovações tecnológicas que ajudaram a elevar a qualidade dos
serviços financeiros no País. Entregue anualmente no CIAB Febraban, maior
congresso e exposição de TI das instituições financeiras na América Latina, o
e-Finance reconheceu a CAIXA nas modalidades Especial T-banking,
79
Integração de Sistemas, Segurança-Inovação, Software Livre, Virtualização e
Chief Information Officer (CIO).
Prêmio GazetaInveste: A 4ª edição do Prêmio GazetaInveste 2008
teve a CAIXA como vencedora da modalidade Fundos Cambiais. O produto
que garantiu o triunfo – CAIXA Dólar FIC Cambial – diferenciou-se no
mercado por permitir que o valor indexado ao dólar chegasse a 95%, quando
os demais gestores de fundos estabeleciam a indexação máxima em 80%.
Tratou-se de reconhecimento inédito para a empresa, uma vez que fundos
cambiais não são sua especialidade. Publicação do jornal Gazeta Mercantil, a
revista GazetaInveste utilizou critérios da consultoria Austin Rating para
analisar e premiar os melhores fundos e gestores do mercado.
Valorização das melhores práticas de gestão local: rendeu à
CAIXA premiação concedida pela ADVB 100. A figura 5 retrata o Programa
Melhores Práticas da Gestão Local.
Figura 5: Valorização das Melhores Práticas de Gestão local
Fonte: Relatório de Sustentabilidade da Caixa (2008)
80
5.10 Conclusão
Observa-se que o aumento da produtividade e lucratividade não foi
crescente ao longo dos anos apenas em números relacionados às cifras
relatadas nos seus demonstrativos financeiros anuais, mas principalmente na
melhoria das competências atribuídas aos seus gestores, principais
envolvidos na questão do aumento do conhecimento e das competências
essenciais de seus colaboradores, clientes e fornecedores entre outros.
No caso da Caixa o ganho é muito maior já que além das fronteiras
competitivas pertinentes a uma organização do seu porte, ela as ultrapassa
ao assumir as responsabilidades sociais que competem a uma empresa
pública, no que diz respeito ao país como um todo.
Ganha a Caixa, ganha o Brasil e principalmente os brasileiros. Um
caso como o da Caixa, não coloca em vantagem competitiva apenas uma
organização, mas um país inteiro.
Com a implementação da Universidade Corporativa Caixa, é possível
visualizar figurativamente como Meister, o enorme guarda-chuva a abrigar o
crescimento intelectual e econômico constantemente evolutivos seus
empregados e conseqüentemente da organização como (merecida) detentora
desse know how.
81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As mudanças ocorridas no cenário econômico mundial nos últimos
anos interferiram diretamente no ambiente organizacional das empresas, as
quais tiveram que buscar alternativas para adequação de suas estratégias no
sentido de manter vantagem competitiva diante da concorrência em seu
mercado de atuação.
Dentro deste contexto partiu-se da seguinte premissa: a obsolescência
do conhecimento constitui-se como fator de perda de competitividade e
implica diretamente nos negócios da organização?
Como resposta a esta pergunta, encontrou-se vasta bibliografia que
trouxeram informações coerentes com a nova realidade e com a urgência da
mudança de paradigmas, voltadas para um novo modelo de gestão onde o
investimento no capital humano, se traduz no aumento de bens intangíveis e
de difícil mensuração.
Para que estas empresas se mantenham competitivas e flexíveis
diante das novas regras impostas pelo mercado, necessitam de formar e
capacitar seus gestores e colaboradores, mediante estratégias previamente
definidas. Para isso criam estruturas educativas, alinhadas ás suas
estratégias como forma de elevar o nível de conhecimento de seus
colaboradores. O conhecimento por eles adquiridos é tido hoje como a
principal vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo.
Pela primeira vez na história, o ser humano é o ator principal na
estrutura capitalista, é valorizado e respeitado não apenas pelo grau de
instrução ou pela sua formação profissional, mas por todo o conhecimento e
habilidades que desenvolveu ao longo de sua vida, além de ter a
oportunidade de elencar as competências necessárias e pertinentes à sua
área de atuação, disponibilizadas pela própria organização.
A Educação Corporativa emerge como substituta intransigente aos
modelos de treinamento e desenvolvimento tradicionais e à educação
presencial, e passa a ser virtual e disponível a qualquer tempo e em qualquer
82
lugar. A análise do caso da Universidade Caixa trouxe clara a ilustração de
que realmente isso é possível, já que mantém filiais e é representada em
todos os municípios brasileiros, além deste acesso ultrapassar todas as
fronteiras geográficas.
As considerações sobre o Estudo de caso na Universidade Corporativa
Caixa foram baseados nos sete princípios básicos de sucesso da educação
corporativa e suas práticas apontados por Eboli, (2004, p.60), onde pode-se
dizer que:
No item competitividade a alta cúpula está diretamente envolvida e
comprometida com o sistema de educação corporativa através da Gerência
Nacional de Educação Corporativa responsável por promover a geração, a
assimilação, a difusão e a aplicação de conhecimentos neste âmbito ao
implantar o modelo de gestão de pessoas por competências e conceber
ações e programas educacionais alinhados às estratégias da Caixa. O
alinhamento das estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às
estratégias do negócio é subsidiado pela Gerência Nacional de Planejamento
Estratégico e pela Gerência Nacional de Soluções Empresariais que além
estar comprometida com o alinhamento estratégico, ainda provê as soluções
empresariais necessárias para garantir que ele ocorra. A Gerência Nacional
de
Desenvolvimento
implementação
de
Humano
políticas,
e
Profissional
ações
e
é
responsável
metodologias
para
pela
melhor
gerenciamento das competências profissionais e humanas para otimização
das Competências Organizacionais. O sistema de Gestão conta ainda com a
Gerência Nacional de Modelo de Gestão que tem por objetivos primordiais,
propor, implementar e aprimorar a arquitetura organizacional e a governança
corporativa da Caixa, e a Gerência Nacional de Estratégias de Canais para
formular
estratégias,
políticas
e
dimensionamento
dos
canais
de
comunicação da Caixa.
No item de avaliação relativo à perpetuidade percebe-se que a
Universidade da Caixa é um importante veículo de sua cultura empresarial e
que seus líderes e gestores são conscientes da responsabilidade que a eles
impõe o processo de aprendizagem desenvolvido pela empresa.
83
No item conectividade, a Universidade Corporativa Caixa está voltada
para uma educação inclusiva quando mantém canais de comunicação
abertos com o público interno e externo, num modelo de gestão que além de
estimular o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de
experiências, ainda integra o sistema de educação com o modelo de gestão
do conhecimento e cria mecanismos de gestão que favorecem a construção
social do conhecimento.
No item disponiblidade, a Universidade Corporativa Caixa mantém as
mais modernas tecnologias existentes garantindo o seu acesso a qualquer
hora em qualquer lugar do mundo.
No item cidadania, a Caixa desenvolve através de seus diversos
programas educacionais e projetos sociais o permanente compromisso com a
cidadania empresarial e social ao estimular a formação e o desenvolvimento
intelectual, social e econômico de atores sociais dentro e fora da empresa
participando da construção social do conhecimento organizacional.
No item parcerias, a Caixa promove as parcerias internas com seus
líderes e gestores envolvendo-os e comprometendo-os e responsabilizandoos pelo processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participação nos programas educacionais e criando um ambiente de trabalho
propício à aprendizagem, disponibiliza um portal na web para acesso de
todos os empregados, estagiários e adolescentes aprendizes tanto na
Intranet quanto na Internet, vinte e quatro horas por dia, sete dias na semana,
cujos recursos e funcionalidades podem ser destacados em diversos
ambientes virtuais, além de um campus físico onde acontecem cursos
presenciais. Para as Parcerias Externas a Universidade Corporativa da Caixa
mantém um portal exclusivo na web para as empresas conveniadas onde
cada uma possui um ambiente com conteúdos direcionados, controle de
acessos e acompanhamento gerencial. Mantém também um portal web
disponível a qualquer cidadão, onde divulga as ações educacionais
promovidas pela Universidade Caixa e oferece os cursos a distância.
No item sustentabilidade, através das estratégias aplicadas a Caixa
tem investido na sustentabilidade da empresa ao investir na capacitação de
seus colaboradores o que tem implicado no aumento da qualidade de seus
84
serviços e de seus negócios. Para isso tem criado mecanismos para melhora
do seu relacionamento interno e externo, sejam através de suas ações
educacionais como os programas Adolescente Aprendiz, PróUni e Estagiário
de níveis médio e superior, seja na garantia dos direitos trabalhistas e
sindicais de seus colaboradores, no respeito à diversidade e a equidade ou
na criação de canais de comunicação que facilitem o seu acesso e
participação, aos resultados obtidos pela empresa. A Matriz de Conformidade
é a ferramenta eficiente utilizada na geração dos indicadores de avaliação
dos resultados obtidos e esperados, proporcionando a melhora contínua de
seus processos de gestão. Todos os elementos favorecem a autosustentabilidade financeira da Caixa e a manutenção da vantagem
competitiva frente à concorrência.
Todos esses parâmetros observados através dos muitos subsídios
informativos fornecidos pela Caixa, podem ser interpretados como resultados
positivos alcançados pela organização frente à concorrência, estes resultados
têm se evidenciado ano após ano pela correta implementação destas
estratégias de gestão entre as quais, a implantação da Universidade
Corporativa tem sido importante diferencial na melhora da qualidade de seus
processos e serviços através do acesso de seus colaboradores à Educação
Corporativa, promovendo o aumento de suas competências essências e
intelectuais e o intercâmbio dos saberes adquiridos.
O acesso aos Balanços Sociais anuais e Demonstrativos Financeiros,
permitiu a análise concreta das razões que a mantém em vantagem
competitiva frente a sua concorrência. Este acesso também nos permitiu
estabelecer comparativos deste crescimento a cada ano, e obviamente
atribuir seus resultados às novas estratégias desenvolvidas com a educação
corporativa aplicada.
O objetivo principal foi atingido e a hipótese levantada foi
satisfatoriamente comprovada, acreditando-se que este trabalho possa servir
como importante fonte de consulta e fornece informações relevantes ao
público alvo de seu interesse.
85
REFERÊNCIAS
AL-MUFTI, I; AMAGI, I; CARNEIRO, R.; CHUNG, F.; DELORS, J.;
GEREMEK, B.; GORHAM, W.; KORNHAUSER, A; MANLEY, M; QUERO, M.
P.; SAVANÉ, M. A.; SINGH, K. STAVENHAGEN, R.; SUHR, M. W. e
NANZHAO, Z. Educação, Um Tesouro A Descobrir. Relatório para a
UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI.
CORTEZ , UNESCO e MEC - Ministério da Educação e do Desporto Título
original: Learning: The Treasure Within. Report to Unesco of the
International Commission on Education for the Twenty-first Century
ISBN: 85-249-0673-1. UNESCO, 1996. Impresso no Brasil : Cortez Editora,
jan.e 1998.
ALTO, R. M. e RICHE, G. A. As Organizações que Aprendem, Segundo
Peter Senge: “A Quinta Disciplina”. Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de
Janeiro, 2001, nº 9, p. 36-55.
BARBOSA, F. V.; GONÇALVES, C. A.; MOURA, A. I. e VEIGA, R. T. O
Ensino à Distância pela Internet: Conceito e Proposta de Avaliação. In:
XXII
ENAMPAD.
Foz
do
Iguaçu,
1998.
Disponível
em:
http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-ai-16.pdf
BARBOSA, J. A. Administração Japonesa. Artigonal. 2008. Disponível em:
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/administracao-japonesa662771.html
BARRETO, L. S. Maestro: Uma Ferramenta de Planejamento e
Desenvolvimento de Conteúdos em Formato Hipertexto como
Instrumento de Gestão do Conhecimento. Associação Brasileira de
Educação à Distância. Revista Brasileira de Aprendizagem Aberta e a
Distância.
São
Paulo,
2002.
Disponível
em:
<http://www.abed.org.br/revistacientifica/Revista_PDF_Doc/2002_Maestro_Fe
rramenta_Planejamento_Desenvolvimento_Lina_Barreto.pdf>
BASTOS JR., P. A.; PACHECO, F.F.; PEREIRA, H. J e SANTOS, A. R.
Gestão do Conhecimento como Modelo Empresarial. Gestão do
Conhecimento. In: BASTOS JR., P.A. ; PACHECO, F. F.; PEREIRA, H. J. e
SANTOS, A. R.; (Org.). Gestão do Conhecimento: uma experiência para o
sucesso empresarial. 1 ed. Curitiba: Editora Champagnat, 2001, v. 1, p.
BITTENCOURT, Dênia Falcão. A construção de um modelo de curso “lato
sensu” via internet – a experiência com o curso de especialização para
gestores de instituições de ensino técnico. UFSC / SENAI. 1999.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina
86
BOAS, A. A. V ; TRINTA, Z.A. e OLIVEIRA, G. J..Universidade Corporativa:
Uma Vantagem Estratégica.
Centro Universitário da Cidade, Escola de
Administração - Campo Grande, RJ, Brasil Centro de Integração Empresa
Escola - CIEE Rio, RJ, Brasil Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro,
ICHS - Seropédica, RJ, Brasil, 2007
http://www.aedb.br/seget_/artigos06/698_Universidade%20Corporativa.pdf
CARNEIRO, M. L. F. Videoconferência – Ambiente para Educação à
Distância. PGIE/UFRGS – PROCERGS (Projeto Metropoa). Disponível em:
http://penta.ufrgs.br/pgie/workshop/mara.htm
CHAUÍ, M. A Universidade em Ruínas. São Paulo,1999.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. Vol. I. 6ª Edição. Rio de
Janeiro: Campus, 2001
-----------------------.Gestão de Pessoas: e o Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
COSTA, A. C. A. da. Educação Corporativa: Um Avanço na Gestão
Integrada do Desenvolvimento Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark; São
Paulo: ABRH, 2002.
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L.. Conhecimento empresarial. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
DAVIS, S. e BOTKIN, J. Monster Under the Bed.
Schuster, 1994.
Nova York: Simon &
DRUCKER, P.F. A Organização do Futuro – Como Preparar Hoje as
Empresas de Amanhã. São Paulo: Editora Futura, 1997.
---------------------. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo:
Pioneira, 1999.
---------------------. Sociedade Pós-Capitalista. Editora Pioneira. São Paulo,
1999.
ÉBOLI, M. Gestão do conhecimento como vantagem competitiva: o
surgimento das universidades corporativas. In: _______. Coletâneas
universidades corporativas: educação para as empresas do século XXI.
São Paulo: Schmukler, 1999.
_____ . Educação corporativa no Brasil. Mitos e verdades. São Paulo: Gente,
2004a.
FALSARELLA, O. M.; BERAQUET, V. S. M. e JANNUZZI, C. A. S. C.
Informação Empresarial: sistemas transacionais à latência zero.
Campinas: Transformação 15 Edição Especial, 141-156, set-dez, 2003.
Disponível em:
http://revistas.puccampinas.edu.br/transinfo/viewissue.php?id=5&OJSSID=49a
87
e16c0060af45bcebc2530ac471af5#Artigos
FELIPINI, D. E-Learning: O Ensino do Próximo Milênio. E-Commerce Org.
Disponível em: http://www.e-commerce.org.br/artigos/e-learning_ensino.php
GDIKIAN, E. A; SILVA, M. C. da. Educação Estratégica nas Organizações.
Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo, ABRH, 2002. 112p.
GOMES, E.; STAREC, C. Conhecimento tem prazo de validade? In:
RICARDO, Eleonora Jorge ( Org. ). Gestão da Educação Corporativa. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. cap. 2, p. 13-24.
GOMES, E. Gestão do conhecimento:definição conceitual, múltiplos
usos e interpretações. CGEE ANATEL/SBGC/CRIE, 2002
GONÇALVES, M. Q. Administração Japonesa. 2009. Disponível em:
http://www.profissionalizando.org/administracao-de-empresas/161administracao/1465-administracao-japonesa
HOBSBAWM J. E. A Era das Revoluções. 1789-1848. The Age of
Revolution, 2ª ed., Lisboa, Editorial Presença 1962. Trad do Inglês por
Antonio Cartaxo, 1982
IVES, B. e JARVENPAA, S. L. Will the Internet revolutionize business
education and research? Sloan Management Review, 1996, p33-41.
KEEGAN, D. Foundations of distance education. Londres, 1991.
LITWIN, E. (org) EAD: Termo para o debate de uma nova agenda
educativa. Porto Alegre: Artmed, 2001. Anais do 2º CONTECSI. São Paulo:
USP, 2005
MARTINO, M. A. O Mundo do Trabalho e a Formação Profissional – A
difícil adequação. Dissertação de Mestrado em Administração. Universidade
Pontifície
Católica
–
PUC
–
SP,
2001.
Disponível
em:
http://www.sapientia.pucsp.br//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1226
MEISTER, J. Educação Corporativa: a Gestão do Capital Intelectual
através das Universidades Corporativas. São Paulo: Pearson Makron
Books, 1999.
MIRANDA, R. C. da R. O uso da informação na formulação de ações
estratégicas pelas empresas. Ciência da Informação, Brasília, v.28, n.3,
p.284-290, set./dez. 1999.
NONAKA, I e TAKEUCHI, H. The Knowledge creating Company. New York:
Oxford University Press, 1995.
-------------------------------------. Criação do conhecimento na empresa. Rio de
Janeiro:Campus, 1997.
88
PAZETO, A. E. Universidade, formação e mundo do trabalho: superando
a visão corporativa. Ensaio: Avaliação das políticas públicas Educacionais.
Rio de Janeiro, v.13, n.49, p. 487-496, out./dez. 2005
PETRASH, G. Dow’s journey to a knowledge value management culture,
European Management Journal, volume 14, n.º 4, ago 1996.
RIBEIRO, D. A Universidade Necessária. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1969.
SANTILLE, A. O Impacto da Destruição Criadora da Internet na Lealdade
às Marcas. 2001. Disponível em:
<http://www.revistas.puc.sp.br/index.php/rad/article/view/885/1067>
SARAIVA, T. Educação a Distância no Brasil: lições da história. Em
Aberto, Brasília, ano 16, n.70, abr./jun. 1996. Disponível em:
http://www.rbep.inep.gov.br/index.php/emaberto/article/view/1048/950
SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de
aprendizagem. São Paulo: Best Seller , 1999.
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das
empresas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998
TARAPANOFF, K. Panorama da educação corporativa no contexto
internacional. Educação Corporativa: Contribuição para a Competitividade,
Brasil, 2004. Disponível em:
http://www.mdic.gov.br/arquivo/sti/publicacoes/universidadecorporativa/pano
ramaeducacaocorporativa-contextointernacional.pdf, Acesso em 05/08/2009.
TEIXEIRA, A. Universidades Corporativas x Educação não Corporativa.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: o Grande Desafio Empresarial.
São Paulo: Negócio, 2001.
UNICAMP – UNIVERSIDADE DE CAMPINAS. Conceitos Básicos sobre
Videoconferência. Educação a Distância. Mini Cursos. Módulo I –
Comunicação.. Disponível em:
http://www.ead.unicamp.br/minicurso/video/texto/video.pdf.
Acesso
em
15/09/2009.
VEIGA, P. O Conceito de Administração Participativa. Blog EAD. 2007.
Disponível em: http://www.ead.pt/blog/?p=259
XIFRA-HERAS, J. A Informação Cotidiana. Capítulo 2. A Informação:
análise de uma liberdade frustrada, Editora da Universidade de São Paulo:
Editora
Lux,
1975.
Disponível
em:
http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/teoriaseconceitos/0014.htm
89
NOTAS DE FIM
1
Vantagem competitiva – a capacidade de uma empresa conferir atributos e valores para
produtos e serviços ofertados aos seus clientes, a fim de se diferenciar da concorrência
(Porter, 1996)
2
Conhecimento tácito: aquilo que os colaboradores sabem fazer, mas não conseguem
expressar.
3
BLECHER, Nelson. As Melhores Empresas para Você Trabalhar. Revista Exame.Guia
Exame, edição 669,1998
4
SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Ed. George Allen e Unwin
Ltd.Trad. Ruy Jungmann. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura, 1961. Disponível em:
<http://www.ordemlivre.org>
5
PINCHOT III, G., Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para
tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989
6
Entrevista concedida à Revista Exame em 15/11/2000.
7
SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina – caderno de campo: estratégias para
construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
8
HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, 1990.
9
UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura.
10
IVES, B e JARVENPAA, S. L. Will the Internet revolutionize business education and
research? Sloan Management Review, 1996.
11
Crotonville é o lendário centro de formação da GE que ocupa uma área de 220 mil metros
quadrados na pequena cidade de Ossining, Estados Unidos. Reconhecida pela sua
excelência, é a maior fábrica de executivos do mundo, formando cerca de 9 mil gestores
todos anos, o que implica um investimento de 1,2 mil milhões de dólares. (CORREA, 2009)
12
LITWIN, E (org) EAD: Termo para o debate de uma nova agenda educativa. Porto
Alegre:Artmed, 2001. Anais do 2º CONTECSI. São Paulo: USP, 2005