UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COMÉRCIO EXTERIOR
FERNANDA SORATO
ESTUDO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E ESTILOS DE LIDERANÇA NA
VISÃO DOS LÍDERES E COLABORADORES DAS LOJAS DO VAREJO DA ARÉA
CENTRAL DO MUNICÍPIO DE URUSSANGA-SC
Artigo submetido ao Curso de
Administração da Universidade
do Extremo Sul Catarinense
para obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof.
Gisele Silveira Coelho Lopes
Criciúma, 2013
FERNANDA SORATO
ESTUDO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E ESTILOS DE LIDERANÇA NA
VISÃO DOS LÍDERES E COLABORADORES DAS LOJAS DO VAREJO DA ARÉA
CENTRAL DO MUNICÍPIO DE URUSSANGA-SC
Este artigo foi julgado e aprovado para obtenção do grau de Bacharel em Administração, com
Habilitação em Administração, no Curso de Administração da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC.
________________________________________
Gisele Silveira Coelho Lopes
__________________________________________
Abel Corrêa de Souza
_____________________________________________
Cleusa Maria Souza Ronsani
ESTUDO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E ESTILOS DE LIDERANÇA NA
VISÃO DOS LÍDERES E COLABORADORES DAS LOJAS DO VAREJO DA ARÉA
CENTRAL DO MUNICÍPIO DE URUSSANGA-SC
Fernanda Sorato
Gisele Silveira Coelho Lopes
Resumo
A presente pesquisa tem como objetivo identificar como os líderes e
colaboradores das lojas do varejo da área central do município de Urussanga-SC estão lidando
com a inteligência emocional no local de trabalho, e como os líderes se auto avaliam dentro
da organização e de que forma são avaliados pelos seus subordinados. A metodologia
utilizada nessa pesquisa para atingir os objetivos tem base descritiva, bibliográfica e de
campo. A coleta dos dados foi feita por meio de questionários entregues nas lojas, foi possível
obter um total de 63 participantes que se dividem em 16 líderes e 47 colaboradores. Os
resultados apontaram que,em relação à inteligência emocional foi possível constatar que em
todos os atributos os cargos não apresentaram diferenças significativas entre as médias. Com
relação à liderança foram analisados os quesitos relacionados aos estilos de liderança
transformacional, transacional, passivo/evitamento e os resultados de liderança. È possível
afirmar que em todos os atributos relacionados a estes itens o valor do teste tfoi superior a
0,05, evidenciando que não existe diferença na visão dos líderes e colaboradores com relação
a liderança, com exceção dos atributos referentes a tratar os outros como indivíduos ao invés
de tratá-los apenas como membros de um grupo, e evitar envolver-se quando surgem assuntos
importantes houveram diferenças entre líder e colaborador.
Palavras-chave: Inteligência emocional, Liderança e Estilos de liderança.
1INTRODUÇÃO
A liderança tem sido um tema relevante em estudos organizacionais. Nos últimos
anos muitas investigações direcionaram seus enfoques para discussão da liderança
(BERGAMINI, 1994; GALVÃO et al, 1997; COSTA; TRIGO 2008; LOPES et al 2008) e os
estilos da liderança (STEFANO; FILHO, 2004; STRAPASSION; MEDEIROS, 2009;
ROCHA; CAVALCANTE; SOUZA, 2010). As investigações que tratam da liderança em si
(BOWDITCH; BUONO, 2004; COVEY, 2002; GIL, 2008) a reconhecem como uma
combinação de traços pessoais, comportamentais e aos motivos que giram em torno da
eficácia da liderança.
As abordagens da liderança se dividem em quatro grandes grupos denominados de
liderança situacional ou contingencial que enquadra o estilo de liderança ao momento ou
situação (HERSEY; BLANCHARD, 1986; WEHBE; GALVÃO, 2005), no estilo carismático
o líder exerce influência sobre os membros do grupo (CONGER; KANUNGO, 1987), no
estilo transacional o líder busca satisfazer os interesses e necessidades de seus liderados e o
estilo transformacional, o líder é um estimulador que leva os indivíduos a executarem suas
atividades da melhor forma possível (AVOLIO; BASS, 1995).
Outro temarelevante que desperta mais interesse em estudiosos contemporâneos é
a inteligência emocional que foi proposta por Salovey e Mayer em 1990. Estes autores
afirmaram que os indivíduos se diferenciavam em certo tipo de inteligência, que estaria
associada ao conhecimento das emoções próprias, tendo a capacidade para expressar e
descrever os seus próprios sentimentos as demais pessoas. Mas este tema só se tornou
conhecido graças à obra de inteligência emocional na década de 1990 do autor Daniel
Goleman (1995) um professor da Universidade de Harvard. De acordo com Mayer, Salovey e
Caruso (2000), a relação entre a inteligência e a emoção já estava sendo utilizada antes
mesmo da década de 1990. A inteligência emocional é um modelo de inteligência que
trabalha com a capacidade das pessoas para compreenderem seus próprios sentimentos e
emoções e os das outras pessoas (REGO; FERNANDES, 2005).
Este estudo foi desenvolvido através da corrente teórica desenvolvida por Bastos,
2008 que buscou compreender a variável da inteligência emocional e sua relação com a chefia
e com os colaboradores.
Frente aos fatores apresentados, o presente estudo se torna importante, pois irá
trabalhar com o setor varejista, num contexto local (município de Urussanga, SC-Brasil). O
trabalho se justifica porque nas investigações teóricas e empíricas não foram encontradas
investigações que abordaram o comércio varejista com enfoque na liderança e inteligência
emocional.
Diante deste contexto a presente pesquisa tem como principal objetivo o estudo da
inteligência emocional e estilos de liderança na visão dos líderes e colaboradores das lojas do
varejo do município de Urussanga-SC.
O trabalho esta estruturado da seguinte forma: o primeiro capitulo apresentaà
introdução, o segundo capitulo é composto pela revisão da literatura que apresenta trabalhos
científicos publicados sobre inteligência emocional e liderança, o terceiro capitulo apresenta a
metodologia utilizada no presente trabalho, o quarto capítulo traz a análise e discussão dos
dados encontrados com a pesquisa de campo, por fim o quinto capítulo traz as considerações
finais referentes ao estudo.
2 Revisão teórica
2.2.1 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
A inteligência emocional (IE) foi definida pela primeira vez por Salovey e Mayer
(1990), como uma habilidade de monitorar as emoções e sentimentos próprios e dos outros,
utilizando essas informações para orientar pensamentos e ações. Santos (1999) em seu artigo
sobre inteligência emocional no trabalho, concluiu que os indivíduos são auto-motivados pela
inteligência emocional (IE) cujos reflexos são identificados na eficiência e satisfação no
ambiente de trabalho. Roberts (2002) complementa que a inteligência emocional (IE) possui
relação tanto com o bem estar edesempenho das pessoas dentro da organização.
Neste contexto, vale ressaltar que quando as pessoas administram melhor suas
próprias emoções, passam a ser mais bem sucedidas no trabalho, além de terem uma melhor
qualidade de vida. Em uma época em que a tecnologia e a competitividade estão elevadas, o
investimento na IE pode ser um meio para elevar o potencial daempregabilidade e do
desempenho dos indivíduos (ROBERTS, 2002). Assim a inteligência emocional é apresentada
como uma maneira de inteligência possível de ser empregada pelas pessoas que estão no
ambiente de trabalho (WOYCIEKOSKI, 2006).
Mayer e Salovey (1997) definem a inteligência emocional em quatro
ramificações: aprimeira trata da percepção, avaliação e expressão da emoção – referente à
capacidade de identificar emoções em si mesmo e nas outras pessoas, além da capacidade de
expressar emoções e necessidades ligadas aos sentimentos.A segunda está relacionada à
emoção como facilitadora do ato de pensar: a facilidade do pensamento quando, por exemplo,
as emoções dão prioridade a algumas idéias, ao focaratenção para questões mais importantes.
A terceira é chamada de compreensão e análise de emoções: esta é a capacidade de interpretar
os verdadeiros significados que as emoções trazem sobre os relacionamentos interpessoais. A
quarta e última área da inteligência emocional é o controle reflexivo daemoção para promover
o crescimento emocional e intelectual. Estárelacionada à capacidade das pessoas se manterem
abertas a sentimentos, tanto agradáveis quanto desagradáveis, administrando as próprias
emoções e dos demais indivíduos.
Assim finaliza-se com o estudo de Ryback (2000), afirmando que os líderes
emocionalmente inteligentes conseguem compreender as outras pessoas e por meio de sua
experiência ajudam os indivíduos a compreenderem suas próprias emoções, além de se
sentirem mais valorizados. Isso ocorre quando eles se identificam com os sentimentos das
pessoas, tentando se colocar em seu lugar, vendo as coisas sob o ponto de vista alheio.
2.2.2 Liderança e os Estilos de Liderança
A palavra liderar originou-se do inglês, to lead, cujo significado está relacionado a
“conduzir, dirigir, encaminhar e guiar” (STEFANO, 2008, p. 24). O termo vem despertando
interesse para os cientistas há diversos anos e encontrar uma única definição para este tema se
tornoualgo difícil. Entre as diversas definições a liderança pode ser definida como a
habilidade de um individuo influenciar o outro (BASTOS, 2008).
As quatro primeiras décadas do século XX foram caracterizadas por estudos
focados nas características pessoais dos líderes, buscando encontrar uma lógica de atributos
que os diferenciasse das pessoas lideradas, e conseqüentemente, aquilo que os distinguisse
entre si, levando em consideração o grau de eficácia alcançada (GOMES, 2005). Bergamini,
(1994)que durante alguns séculos os líderes eramavaliados através de uma lista de traços ou
qualidade pessoais que os mesmos supostamente tinham. Assim surgiram duas teorias: dos
traços e comportamentais.
A teoria dos traços traz a idéia de que o líder nasce com habilidades inatas,
inexplicáveis e incompreensíveis. Nesta teoria o líder possui traços de personalidade que
influenciam no comportamento dos indivíduos (GALVÃO etal, 1997). A valorização das
qualidades pessoais encontradas no líder demonstra uma visão de que liderar é uma habilidade
que nasce com o individuo não podendo ser aprendida (BASTOS, 2008). Já a abordagem
comportamental busca encontrar diferentes modos de classificar o comportamento do líder na
organização, para compreender melhor os estilos de liderança (YUKL, 1998).
Nesta ordem de idéias é importante esclarecer quatro classificações para
liderança: liderança situacional ou contingencial, carismática, transacional e transformacional
(BASTOS, 2008).
A definição da liderança situacional ou contingencial está calcada na premissa que
não há a existência de uma única forma de liderança para todos os momentos e situações
(GALVÃO et al, 2000). Nessa abordagem, a ênfase está no comportamento do líder em
relação aos liderados frente a uma tarefa específica (WEHBE; GALVÃO, 2005). Este modelo
é baseado no princípio de que quando se há indivíduos com baixa capacidade e disposição é
preciso haver um melhor controle e estruturação de suas atividades. Com o passar do tempo o
colaborador se torna mais capacitado e o controle deve ser mais baixo e o apoio emocional
mais alto(HAIM, 2003).
No que se refere à liderança carismática, de acordo com Gomes e Cruz (2007), o
carisma surgiuna antiga Grécia sendo interpretado como um dom, que utilizavam para
comprovar ocorrências que não tinham uma explicação lógica. Porém este conceito não deve
obter foco apenas no dom que o líder possui, mas sim na maneira de como ele é visto pelos
outros, influenciando a se comprometerem com suas ações e idéias. Isso significa que não
adianta somente analisar o fator carismático, é necessário saber, do ponto de vista dos
subordinados, qual o fator que despertou interesse e vontade para seguir determinada pessoa.
No trabalho de Conger e Karungo (1987),a liderança carismática foi considerada como um
processo comportamental observável, podendo ser analisado e descrito. O carisma é um
fenômeno de atribuição, no qual os componentes do grupo de trabalho se esforçam para
atingir os objetivos. É visto como um conjunto de atribuições dos liderados, como também
um conjunto de comportamentos apresentados pelo líder. Esses conjuntos estão relacionados
no sentido de que o comportamento dos líderesconstroem a base das atribuições dos seus
seguidores. O trabalho de Silva et al (2012) concluiu que o líder carismático é aquele que
transmite forte impressão aos seus subordinados. Este líder faz com que as pessoas se
comprometam em relação aos objetivos da organização, incentivando e fazendo com os
mesmos superem seus desempenhos e também interesses pessoais.
A liderança transacional está relacionada ao comportamento do supervisor no
momento em que acompanha e orienta seus liderados, na distribuição de recompensas, na
função de educador e motivador, tendo como objetivo atingir as metas estabelecidas pela
organização. Este modelo de liderança promove a mudança a partir do carisma e uma visão de
futuro do supervisor, a partir da capacidade de comunicar e influenciar os indivíduos a terem
a sua maneira de ver as coisas (MELLO, 2004). O líder transacional é aquele que busca os
interesses e as necessidades dos subordinados. Com isso promete oferecer recompensas para
que os liderados trabalhem buscando atingir os objetivos e metas organizacionais
(MAXIMIANO, 2005). O trabalho de Gomes (2005) complementa que este modelo de
liderança representa a maneira mais habitual de relacionamento do líder e subordinados,
sendo indicada para resolver os problemas mais freqüentes que existem na organização.
Vale ainda evidenciar que a liderança transacional é subdividida em duas
categorias: recompensa contingente e gestão por exceção ativa. A gestão por exceção ativase
caracteriza pelas atitudes praticadas pelo líder, passando a especificar padrões a serem
seguidos, inclusive o nível de desempenho. Este estilo de liderança resulta em um
monitoramento dos erros e falhas que ocorrem no trabalho, com o objetivo de exercer uma
ação que corrija os mesmos. A recompensa contingente édefinidaa partir do estabelecimento
de objetivos, reconhecimento e recompensa quando os mesmos são alcançados. Desta forma é
possível atingir melhoria no desempenho tanto do grupo como de cada colaborador
individualmente (GONÇALVES, 2008).
Outro estilo de liderança é atransformacional que pode ser aplicada como uma
forma de motivação dos colaboradores, levando os mesmos a realizarem suas atividades
superando as exigências mínimas. O líder transformacional tem o poder de estimular o
potencial motivacional para incentivar o comprometimento de seus subordinados. É
considerado um agente de mudanças, na qual está empenhado em maximizar o desempenho
individual, grupal e organizacional (REZENDE, 2010). Este modelo de liderança é um
processo de influência na qual os líderes, tentam transmitir aosseus subordinados o que é mais
importante, para fazer com que os mesmos vejam as oportunidades e os desafios ao seu redor
(BASS; AVOLIO, 2011).
Dessa forma, Gomes (2005) afirma que a diferença entre a liderança transacional
e transformacional pode ser percebidano modo de relacionamento que é estabelecido em um
grupo. A liderança transacional propõe tarefas e consequentemente, as mesmas são
respeitadas pelos outros. Já a liderança transformacional tem o poder de ir além da satisfação
das necessidades individuais, criando um sentimento de identidade comum, relacionado a um
propósito ou ideal coletivo.
Portanto, os líderes transformacionais podem ser caracterizados por quatro fatores
(BASS; AVOLIO, 1993): O primeiro fator é a influência idealizada que pode ser conhecida
comocarismática. Neste estilode líder os indivíduos se sentem especiais e o líder influencia o
grupo a seguir sua visão, pois ele é visto como uma pessoa extraordinária e com determinação
no seu trabalho. Outra característica da liderança transformacional é a motivação inspiradora
que sebaseia na comunicação para aumentar o espírito de equipe e desenvolver o
comprometimento da mesma, o líder possui iniciativa e acredita no futuro do grupo. Outro
fator é o estimulo intelectual cujos seguidores são incentivados a serem inovadores e criativos
no trabalho. Os líderes desafiamas crenças e valores e de seus subordinados. O último
componente dessa liderança é a consideração individualizada que está relacionada ao
relacionamento individual dentro de um grupo. Olíder se preocupa com as necessidades dos
subordinados, assim desenvolve habilidades e melhora a efetividade de todo o grupo.
3Metodologia
A pesquisa utilizada nesse estudo quanto aos fins de investigação. Foi descritiva
e no que se refere aos meios de investigação,foi de campo, pois a pesquisadora teve contato
direto com os colaboradores e líderes das lojas do município de Urussanga, onde foram
aplicados os questionários para compreender se existe diferenças entre líderes e liderados com
relação à inteligência emocional e estilos de liderança.
Os dados necessários foram obtidos através de fontes primárias, por meio de
questionários aplicados diretamente com as pessoas. Para esta pesquisa foi utilizado o
instrumento de coleta de dados do trabalho de Bastos, 2008. Empresas em estudo estão
localizadas na área central do município de Urussanga, no estado de Santa Catarina. Ao todo
foram entregues 95 questionários em 23 lojas do comércio. Após três tentativas para o
recolhimento dos questionários 16 lojas que atuam no varejo foram as participantes, com um
total de 63 funcionários que se dividem em 16 líderes e 47 colaboradores.
Para a análise de dados da pesquisa foi utilizada a técnica quantitativa. Este termo
significa quantificar as opiniões. Os dados foram tabulados e analisados deforma quantitativa,
com o auxílio do software estatístico SPSS (StatisticalPackage for the Social Sciences)
comaplicação do Teste t jáque haviam duas variáveis diferentes a serem analisadas (líderes e
colaboradores).
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Perfildos participantes
Com o intuito de conhecer o perfil dos participantes, foram analisadas as
seguintes variáveis: cargo, tempo de empresa, anos de experiência e função desempenhada na
empresa. As lojas participantes são lojas do varejo situadas no centro de Urussanga, SC,
Brasil que se dividem em vários setores, conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 - Lojas participantes da pesquisa
Lojas participantes da pesquisa
Lojas
Farmácia
Agropecuária
Relojoaria
Loja de Eletrodomésticos
Loja de informática
Lojas de roupas
Supermercado
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Número de lojas participantes de cada setor
2
1
1
1
1
9
1
Os participantes foram colaboradores que atuam em diversos segmentos do varejo
de Urussanga. Neste sentido, buscou-se comparar o cargo com a faixa etária destes
participantes, conforme dados apresentados na Tabela 2.
Tabela 2-Comparativo entre cargo e faixa etária
Cargo
Líderes
Colaboradores
Total
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
N
16
47
Idade/Anos
34,31
26,42
63
28,43
Observando a Tabela 2 é possível verificar que participaram da pesquisa 63
profissionais, que se dividem entre líderes e colaboradores. Pode-se verificar que 16 líderes
participaram da pesquisa, em sua maioria, possuem idade média de 34,31 anos. Já os
colaboradores participantes da pesquisa totalizaram 47 pessoas, estes em sua maioria são
jovens apresentando idade média de 26,42 anos.
A Tabela 3 apresenta o comparativo entre o cargo e o tempo de empresa dos
participantes, para conhecer se são os líderes ou colaboradores que trabalhamhá mais tempo
na mesma empresa.
Tabela 3-Comparativo entre cargo e tempo que trabalha na empresa
Cargo
N
Tempo/Ano
Líderes
16
7,38
Colaboradores
47
3,63
Tempo que trabalha na empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Analisando o tempo de trabalho na empresa é possível perceber que os líderes
estãohámais tempo nas empresas do que os colaboradores representando uma média de 7,38
anos na empresa (88,56 meses). Já os colaboradores possuem uma média de tempo na
empresa equivalente há 3,63 anos (43,60 meses), isso significa que os colaboradores estão
44,96 meses a menos na empresa se comparado com os líderes.
A Tabela 4 apresenta o comparativo entre o cargo e anos de experiência dos dois
cargos.
Tabela 4- Comparativo entre anos de experiência e cargo
Anos de experiência no cargo
Cargo
N
Tempo/Ano
Líderes
16
7,375
Colaboradores
47
4,792
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Analisando a questão do tempo de experiência no cargo é possível verificar que os
líderes apresentam 7,375 anos de experiência na função, número muito próximo ao tempo que
trabalha na empresa destacado na Tabela anterior (7,38 anos). Já os colaboradores obtiveram
uma média de 4,792 anos de experiência, 2,583 anos a menos de experiência na função com
relação aos líderes.
4.1.1 Inteligência emocional
De acordo com a literatura a inteligência emocional está relacionada com a
capacidade do individuo conhecer seus próprios sentimentos e das outras pessoas, motivando
e gerenciando da melhor maneira suas emoções e relacionamentos (GOLEMAN, 1999).
Frente à esse pressuposto, esta seção se propõe em apresentar os resultados deste estudo
considerando as seguintes hipóteses de pesquisa à luz do modelo de IE de Bastos, 2008.
Para testar as hipóteses (H0 e H1) houve a comparação das médias dos cargos
(líderes e colaboradores), verificando se existe ou não diferenças significativas entre os
mesmos em relação as categorias apresentadas. O Teste tfoi utilizado para testar as hipóteses
utilizando um nível de significância de 0,05.
Quadro 1: Categorias de análise e hipóteses de pesquisa.
Categorias de Análise
Compreensão das
emoções próprias
Autocontrole perante as
criticas
Auto encorajamento
Autocontrole
emocional
Empatia
Compreensão das
emoções dos outros
Hipóteses
H0: Não existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à
compreensão das emoções próprias.
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à
compreensão das emoções próprias.
H0: Não existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação ao
autocontrole perante as criticas.
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação ao
autocontrole perante as críticas.
H0: Não existe diferença estatística entre as médias dos lideres e colaboradores em relação ao
auto encorajamento.
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos lideres e colaboradores em relação ao auto
encorajamento.
H0: Não existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação ao
autocontrole emocional.
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação ao
autocontrole emocional.
H0: Não existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à
empatia.
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à empatia.
H0: Não existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à
compreensão das emoções dos outros.
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à
compreensão das emoções dos outros.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora à luz de Rego e Fernandes (2005).
No instrumento de pesquisa para o conjunto de atributos relacionados à
Inteligência Emocional (IE) foi solicitado que cada respondente assinalasse numa escala de 7
pontos suas percepções referente a questão.
Quadro 2 – Escala do Instrumento de Coleta de Dados dos Atributos de Inteligência Emocional (IE).
1
2
3
De uma
Não se aplica
forma geral,
Aplica-se
rigorosamente
não se aplica
pouco
nada a mim
a mim
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
4
5
6
7
Aplica-se
alguma coisa
Aplica-se
muito
Aplica-se
bastante
Aplica-se
Completamente
a mim
A Tabela 5 apresenta os atributos relacionadosà Inteligência emocional (IE) dos
líderes e colaboradores nas 6 (seis) categorias de análise.
Tabela 5 - Inteligência emocional
Categoria I: Compreensão das emoções próprias
Atributos
01
02
03
04
Cargo
Líderes
Compreendo os meus sentimentos e
emoções
Colaboradores
Líderes
Compreendo as causas das minhas
emoções
Colaboradores
Líderes
De uma forma geral tenho
consciência dos meus sentimentos Colaboradores
Líderes
Quando estou triste, sei quais são os
motivos
Colaboradores
Erro do
Desvio
Padrão
Médio
N
Média
Desvio
Padrão
16
47
16
47
16
47
16
47
4,63
4,70
5,00
4,72
5,38
5,30
5,00
5,45
1, 204
1, 102
1, 317
1, 455
0, 957
1, 317
1, 713
1, 599
0, 301
0, 161
0, 329
0, 212
0, 239
0, 192
0, 428
0, 233
Erro do
Desvio
Padrão
Médio
Testet
0, 814
0, 504
0, 830
0, 347
Categoria II: Autocontrole perante as criticas
N
Média
Desvio
Padrão
Líderes
Não lido bem com as criticas que me
fazem
Colaboradores
Líderes
Quando sou derrotado num jogo,
perco o controle
Colaboradores
Tenho dificuldade em conversar com
Líderes
pessoas que não partilham pontos de
Colaboradores
vista idênticos aos meus
16
47
16
47
16
3,44
3,38
2,38
1,77
3,44
0, 814
1, 438
1, 147
0, 813
1, 263
0, 203
0, 210
0, 287
0, 119
0, 316
47
2,68
1, 446
0, 211
Fico irritado quando criticam, mesmo
Líderes
sabendo que as outras pessoas tem
Colaboradores
razão
Líderes
É difícil para mim aceitar uma crítica
Colaboradores
16
3,56
1, 094
0, 273
47
3,13
1, 689
0, 246
16
47
3,13
2,96
0, 885
1, 351
0, 221
0, 197
0,646
Erro do
Desvio
Padrão
Médio
Teste t
Atributos
05
06
07
08
09
Cargo
Teste t
0,853
0,024
0,067
0,340
Categoria III: Auto encorajamento
Atributos
09
10
11
Cargo
Líderes
Colaboradores
Líderes
Dou o melhor de mim para alcançar
os objetivos a que me propus
Colaboradores
De uma forma geral, costumo
Líderes
estabelecer objetivo para mim
Colaboradores
próprio.
Normalmente encorajo-me a mim
próprio para dar o melhor de mim
N
Média
Desvio
Padrão
16
47
16
47
16
5,81
5,70
6,00
6,09
5,19
0, 981
1, 121
1, 095
1, 080
1, 642
0, 245
0, 164
0, 274
0, 158
0, 410
47
5,23
1, 463
0, 213
0,727
0,787
0,915
Categoria IV: Autocontrole emocional
Atributos
12
13
14
Cargo
16
17
18
Erro do
Desvio
Padrão
Médio
4,50
4,19
4,81
4,23
4,56
3,87
1, 366
1, 610
1, 223
1, 339
1, 413
1, 424
0, 342
0, 235
0, 306
0, 195
0, 353
0, 208
N
Média
Desvio
Padrão
Erro do
Desvio
Padrão
Médio
16
47
16
47
16
47
16
47
5,94
6,17
3,75
2,55
5,50
5,87
4,00
3,66
1, 063
1, 110
2, 206
1, 572
1, 095
1, 424
1, 366
1, 592
0, 266
0, 162
0, 552
0, 229
0, 274
0, 208
0, 342
0, 232
N
Líderes
16
Colaboradores
47
Líderes
16
Sou realmente capaz de controlar as
minhas próprias emoções
Colaboradores
47
Líderes
16
Reajo com calma quando estou sob
tensão
Colaboradores
47
Categoria V: Empatia
Consigo permanecer calmo mesmo
quando os outros ficam zangados
Atributos
15
Média
Desvio
Padrão
Cargo
Líderes
Colaboradores
Líderes
Sou indiferente á felicidade dos
outros
Colaboradores
Líderes
Sinto-me bem quando um amigo meu
recebe um elogio
Colaboradores
Líderes
Vivo os problemas dos meus amigos
como se fossem os meus problemas Colaboradores
Quando algum amigo ganha algum
premio, sinto-me feliz por ele.
Teste t
0,495
0,133
0,098
Teste t
0,467
0,021
0,345
0,448
Categoria VI: Compreensão das emoções dos outros
Atributos
19
20
21
Cargo
Líderes
Colaboradores
Líderes
Procuro compreender os sentimentos
da pessoa que estou a ouvir
Colaboradores
Consigo compreender as emoções e
Líderes
sentimentos dos meus amigos vendo
Colaboradores
os seus comportamentos
Empenho-me em compreender os
pontos de vista das outras pessoas
Erro do
Desvio
Padrão
Médio
N
Média
Desvio
Padrão
16
47
16
47
16
5,00
5,34
5,94
5,49
4,75
0, 966
1, 166
0, 929
1, 266
1, 125
0, 242
0, 170
0, 232
0, 185
0, 281
47
4,83
1, 565
0, 228
Teste t
0,298
0,199
0,852
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Observando o Teste t é possível verificar que em praticamente todos os atributos
não houveram diferenças significativas entre as médias, sendo que os valores de t foram
superiores a 0,05, com exceção dos colaboradores que destacaram que aplicam pouco em
obter calma quando estão sob tensão (Categoria II – Atributo 6) e ( Categoria V – Atributo
XXVI). Esse resultado comprova que a hipótese H0 é verdadeira, pois não existe diferença
estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em todas as categorias de análise.
Ao analisar o desempenho das médias, foi possível observar que em todas as
categorias tanto os líderes como os colaboradores conseguem lidar com sua inteligência
emocional. Vale evidenciar que a inteligência emocional está relacionada com a capacidade
do individuo conhecer seus próprios sentimentos, e das outras pessoas, motivando e
gerenciando da melhor maneira suas emoções e relacionamentos (GOLEMAN, 1999).
Estilos de Liderança
Esta seção se propõe em analisar os estilos de liderança que foram avaliados pelos
próprios líderes e pelos colaboradores destes líderes, para compreender a percepção dos
participantes sobre os estilos de liderança existentes foi proposta uma escala de 7 pontos,
conforme Quadro a seguir:
Quadro 2– Escala do Instrumento de Coleta de Dados dos Atributos dos Estilos de Liderança.
1
2
3
Nunca
Raramente
Poucas vezes
4
Algumas
vezes
5
6
7
Várias vezes
Muitas vezes
Sempre
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Para compreender o ponto de vista dos participantes sobre os estilos de liderança,
foi estabelecido algumas hipóteses de pesquisa, conforme Quadro a seguir:
Quadro 5: Categorias de análise e hipóteses de pesquisa.
Categoria de Análise
Hipóteses
Subcategorias de Análise
Influência Idealizada (atributo)
Liderança
transformacional
Liderança transacional
Passivo/Evitamento
H0: Não existe diferença estatística entre as médias
dos líderes e colaboradores em relação à (cada
subcategorias de análise)
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos
líderes e colaboradores em relação à (cada
subcategorias de análise)
Resultados de Liderança
Influência Idealizada (comportamento)
Motivação Inspiracional
Estimulação Intelectual
Consideração Individualizada
Recompensa Contingente
Gestão por Exceção Ativa
Gestão por Exceção Passiva
Laissez-faire
Esforço
Eficácia
Satisfação
Fonte: Elaborado pela pesquisadora.
Da mesma forma como foi realizado na seção anterior, o Teste t foi utilizado para
o teste das hipóteses de pesquisa, considerando o nível de significância de 0,05.
a) Liderançatransformacional
O objetivo dessa categoria é identificar se existe ou não diferença entre líderes e
colaboradores quando se trata da avaliação dos colaboradores sobre a liderança praticada pelo
seu líder e do líder quando seauto-avaliam em seu cargo com relação à liderança
transformacional.
Tabela 6- Liderança transformacional-líderes e colaboradores
Influência Idealizada (atributo)
Atributos
Cargo
N
Média
Líderes
16
4,63
Colaboradores 47
4,72
Concentro a minha total atenção ao
Líderes
16
5,44
02
lidar com erros, reclamações e
Colaboradores 47
5,45
falhas
Trato os outros como indivíduos, ao
Líderes
16
4,56
03
invés de tratá-los apenas como
Colaboradores 47
4,79
membros de um grupo.
Líderes
16
5,38
Articulo uma visão positiva e
04
motivadora a respeito do futuro Colaboradores 47
5,57
Influência Idealizada (comportamento)
01
Causo orgulho nos outros por
estarem associados a mim
Atributos
Cargo
Líderes
Converso sobre as minhas crenças e
valores mais importantes
Colaboradores
Líderes
Invisto o meu tempo ensinando e
06
treinando
Colaboradores
Líderes
Mantenho-me a par de todos os
07
erros
Colaboradores
Líderes
Expresso satisfação quando os
08
outros correspondem às expectativas Colaboradores
05
N
Média
16
47
16
47
16
47
16
47
4, 12
4, 02
3,81
4,19
5,38
5,38
5,75
5,72
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 025
0, 256
1, 410
0, 206
1, 209
0, 302
1, 396
0, 204
1, 861
0, 465
1, 933
0, 282
1, 668
1, 347
0, 417
0, 197
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 5864 0, 3966
1, 7630 0, 2572
1, 109
0, 277
1, 439
0, 210
1, 784
0, 446
1, 423
0, 208
1, 390
0, 348
1, 330
0, 194
Teste t
0, 978
0,167
0,030
0,441
Teste t
0, 836
0, 341
0, 986
0, 946
Motivação Inspiracional
Atributos
09
Falo de forma otimista sobre o
futuro
10
Falo com entusiasmo sobre o que
precisa ser feito
11
12
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 580
0, 395
1, 625
0, 237
1, 500
0, 375
1, 356
0, 198
1, 668
0, 417
Cargo
N
Média
Líderes
Colaboradores
Líderes
Colaboradores
Líderes
16
47
16
47
16
5,31
5,43
5,38
5,34
4,88
47
5,19
1, 454
0, 212
16
5,31
1, 302
0, 326
47
5,57
1, 175
0, 171
Dirijo a minha atenção para as
falhas a fim de atingir os padrões
Colaboradores
esperados
Sou eficaz em atender as
Líderes
necessidades dos outros em relação
Colaboradores
ao trabalho
Teste t
0, 810
0, 932
0, 472
0, 456
Estimulação Intelectual
Atributos
13
14
15
16
Cargo
N
Média
Líderes
16
4,81
Colaboradores 47
4,64
Líderes
16
5,38
Procuro alternativas diferentes ao
solucionar problemas
Colaboradores 47
5,13
Líderes
16
5,50
Ajudo os outros no seu
desenvolvimento de pontos fortes Colaboradores 47
5,13
Líderes
16
5,69
Demonstro interesse para responder
as questões urgentes
Colaboradores 47
5,40
Consideração Individualizada
Reexamino suposições críticas
questionando se são apropriadas
Atributos
Cargo
Deixo claro o que cada um pode
Líderes
esperar e receber, quando as metas
Colaboradores
de performance são alcançadas
Líderes
Demonstro que os problemas devem
18
tornar-se crônicos antes de eu agir Colaboradores
Líderes
Faço com que os outros olhem para
19
os problemas de diferentes ângulos Colaboradores
Líderes
Sugiro novas alternativas e maneiras
20
de realizar e completar as atividades Colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
17
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 328
0, 332
1, 481
0, 216
1, 500
0, 375
1, 498
0, 219
1, 155
0, 289
1, 527
0, 223
1, 302
0, 326
1, 439
0, 210
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 653
0, 413
N
Média
16
4,75
47
4,74
1, 674
0, 244
16
47
16
47
16
47
2,69
2,83
5,63
4,79
5,75
5,09
1, 662
1, 646
1, 025
1, 503
1, 000
1, 472
0, 416
0, 240
0, 256
0, 219
0, 250
0, 215
Teste t
0, 678
0, 571
0, 377
0, 489
Teste t
0, 991
0, 767
0, 838
0, 099
Analisando a Tabela 6 é possível verificar que os atributos relacionados à
liderança transformacional, que é composta por 5 (cinco) subcategorias, todos os atributos o
valor de t foi superior a 0,05, com exceção dacategoria Influência idealizada- Atributo 3 que
demonstra que a hipótese H0 foi confirmada, não existindo diferenças estatísticas
significativas entre os cargos em todas as subcategorias relacionadas
liderança
transformacional.Pode-se perceber que em grande parte dos atributos, em ambos os cargos,os
respondentes afirmam estar aplicando pouco, alguma coisa e muito estes atributos, excetono
atributo 18 que relata que os problemas devem tornar-se crônicos antes agir (Subcategoria –
Consideração Individualizada – Atributo 18), os respondentes demonstram em suas respostas
não estar aplicando.
Vale ainda destacar que a liderança transformacional é aplicada na maioria das
vezes para motivar, levando os indivíduos a fazer um trabalho que possa superar as exigências
mínimas (REZENDE, 2010). Esse modelo de liderança provoca efeitos positivos sobre os
colaboradores, fazendo com que sintam confiança, admiração, e respeito pelo líder (BASTOS,
2008).
b) liderança transacional
Na liderança transacional a influência começa no líder e é transmitida de forma
positiva para o colaborador. O líder não espera que os problemas ocorram para começara agir,
está constantemente próximo das atividades do grupo para evitar que problemas ocorram
(BERGAMINI, 2002).
Tabela 7–Liderança transacional- líderes e colaboradores
Recompensa Contingente
Atributos
01
02
03
04
Cargo
Líderes
Forneço assistência aos outros em
troca dos seus esforços
Colaboradores
Discuto quem é o responsável por
Líderes
atingir metas especificas de
Colaboradores
performance
Demonstro acreditar firmemente
Líderes
que se não está quebrado não se
Colaboradores
conserta
Líderes
Expresso confiança de que as
metas serão alcançadas
Colaboradores
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 711
0, 428
1, 448
0, 211
1, 544
0, 386
N
Média
16
47
16
4,56
4,77
3,88
47
3,83
1, 723
0, 251
16
4,00
1, 549
0, 387
47
3,60
1, 790
0, 261
16
47
5,63
5,66
1, 408
1, 256
0, 352
0, 183
Teste t
0, 645
0, 926
0, 424
0, 927
Gestão por Exceção Ativa
Atributos
05
06
Cargo
N
Média
16
47
16
47
5,69
5,51
5,38
5,40
Líderes
16
4,81
1, 424
0, 356
Colaboradores
Líderes
Colaboradores
47
16
47
5,30
2,75
2,74
1, 428
1, 342
1, 437
0, 208
0, 335
0, 210
Líderes
Colaboradores
Líderes
Levo em conta as consequências
éticas e morais das decisões
Colaboradores
Sou eficaz em atender as
necessidades da organização
07
Demonstro senso de poder e
confiança
08
Evito tomar decisões
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 078
0, 270
1, 249
0, 182
1, 544
0, 386
1, 499
0, 219
Teste t
0, 615
0, 947
0, 245
0, 990
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Observando a Tabela 7 é possível verificar que os atributos relacionados
aliderança transacional o Teste t foi superior a 0,05 em todos os atributos. Isso demonstra que
não existe diferença entre as médias dos cargos quando se trata da liderança transformacional.
Isso significa que líderes e colaboradores apresentaram opiniões semelhantes em todos os
atributos. No que se refere a análise das médias dos atributos em ambas subcategorias, é
perceptível que em todos os atributos os respondentes consideram que os líderes estão agindo
de maneira transacional, no sentido de acompanhar e orientar os liderados na realização das
atividades diárias, além de motivar os liderados a alcançar as metas da empresa (MELLO,
2004).
b) Passivo/ Evitamento
Nesta categoria serão apresentados os atributos relacionados à gestão por exceção
passiva e laissez-faire. No estilo de gestão por exceção passiva, o líder espera as coisas darem
erradas para tomar ações corretivas (CUNHA et al, 2007).
Tabela 8 -Passivo/ evitamento- líderes e colaboradores
Gestão por Exceção Passiva
Atributos
01
02
03
04
Cargo
Falho em interferir em problemas
Líderes
até o momento em que eles se
Colaboradores
tornam sérios
Líderes
Espero as coisas darem erradas
para começar a agir
Colaboradores
Líderes
Ajo de forma tal que consigo o
respeito dos outros por mim
Colaboradores
Líderes
Vou além do interesse pessoal pelo
bem do grupo
Colaboradores
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
0, 911
0, 228
N
Média
16
3,19
47
3,09
1, 457
0, 213
16
47
16
47
16
47
2,13
2,49
5,06
5,13
5,19
4,89
0, 719
1, 333
1, 389
1, 689
1, 223
1, 844
0, 180
0, 194
0, 347
0, 246
0, 306
0, 269
Teste t
0, 793
0,175
0, 890
0,475
Laissez-faire
Atributos
Cargo
Líderes
Evito envolver-me quando surgem
assuntos importantes
Colaboradores
Líderes
Estou ausente quando necessitam
06
de mim
Colaboradores
Considero cada indivíduo como
Líderes
tendo necessidades, habilidades e
07
aspirações diferentes em relação Colaboradores
aos outros.
Líderes
Enfatizo a importância de se ter
08
um senso único de missão
Colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
05
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
0, 750
0, 187
1, 599
0, 233
0, 981
0, 245
1, 155
0, 168
1, 483
0, 371
N
Média
16
47
16
47
16
1,81
2,45
2,19
2,40
5,75
47
4,83
1, 736
0, 253
16
47
4,69
4,79
1, 580
1, 444
0, 395
0, 211
Teste t
0,039
0,504
0,063
0,816
Observando os atributos referentes ao passivo/evitamentona Tabela 8 é possível
verificar que somente no atributo categoria Laissez- faire- Atributo 8 o teste foi inferior a 0,05
existindo diferença entre os gêneros. Nos demaisatributos não houveram diferenças
significativas nas médias tanto dos líderes quando dos seus subordinados. Isso significa que a
hipótese H0 pode ser confirmada, ou seja, todos os valores de t foram superiores a 0,05.
c)Resultados de liderança
A Tabela 9 apresenta os fatores relacionados ao desempenho da liderança, ou seja,
oesforço, a eficácia e a satisfação que os mesmos proporcionam no ambiente de trabalho.
Tabela 9: Resultados de liderança- líderes e colaboradores
Esforço
Atributos
Cargo
Sou capaz de representar os meus
Líderes
subordinados perante níveis
Colaboradores
hierárquicos superiores
Presto a atenção em irregularidades,
Líderes
erros, exceções e desvios dos
Colaboradores
padrões esperados.
Lidero um grupo que é eficiente
Líderes
Colaboradores
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 652
0, 413
1, 464
0, 214
N
Média
Teste t
16
47
4,94
4,83
16
47
5,75
5,26
1, 390
1, 496
0, 348
0, 218
0, 250
16
47
5,31
5,66
1, 662
1, 256
0, 416
0, 183
0, 384
0, 806
Eficácia
Atributos
Cargo
Trabalho com os outros de maneira
Líderes
satisfatória
Colaboradores
Utilizo método de liderança que são
Líderes
satisfatórios
Colaboradores
Estimulo a vontade dos outros em
Líderes
tentar com maior afinco
Colaboradores
N
Média
16
47
16
47
16
47
5,56
5,68
4,94
5,11
5,25
5,43
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
1, 153
0, 288
1, 321
0, 193
0, 929
0, 232
1, 289
0, 188
1, 291
0, 323
1, 247
0, 182
Teste t
0, 751
0, 632
0, 631
Satisfação
Atributos
Cargo
Faço com que os outros façam mais
Líderes
do que o esperado
Colaboradores
Elevo o desejo dos outros de obter
Líderes
sucesso
Colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
N
Média
16
47
16
47
4,63
4,68
5,81
5,45
Erro do
Desvio Desvio
Padrão Padrão
Médio
0, 885
0, 221
1, 446
0, 211
1, 328
0, 332
1, 230
0, 179
Teste t
0, 885
0, 318
A partir dos resultados obtidos com o teste t da Tabela 9, é possível concluir que
todos os valores de t foram superiores a 0,05. Isso significa que a hipótese nula (H0) pode ser
confirmada, não existindo diferenças significativas entre as médias de líderes e colaboradores
quanto ao esforço da liderança. Analisando as médias pode-se verificar que os líderes e
colaboradores afirmam estar aplicando algumas vezes alguns atributos e várias vezes outros
atributos.
4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Com relação ao perfil dos participantes foi possível perceber que no comparativo
entre o cargo e faixa etária os líderes apresentam idade mais elevada que os colaboradores,
além de estarem há mais tempo na empresa e possuírem maior tempo de experiência quando
comparado com seus subordinados.
Analisando os resultados obtidos com a pesquisaé possível perceber que quando
se trata de inteligência emocional os resultados obtidos foram positivos, pois demonstram que
tanto os líderes quanto os colaboradores estão na maioria das vezes lidando bem em suas
vidas. Isso significa que compreendem suas próprias emoções e das outras pessoas,
mantendoo controle diante de criticas recebidas, se encorajando diante das situações, além de
estarem se pondo no lugar das outras pessoas (empatia) e obtendo um melhor controle
emocional.
Com relação à liderança, a análise das variáveis demonstrou que,quando os
líderes se auto-avaliam e quando os mesmos são avaliados pelos seus subordinados, os
resultados também ficaram muito próximos um dos outros,não existindo diferenças
significativas entre as médias dos mesmos. Assim destaca-se a importância destes resultados,
pois fica evidente que quando os líderes afirmam estar aplicando dentro da organização é
verídico, já que suas repostas ficaram muito próximas a de seus liderados.
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve o objetivo de estudar a inteligência emocional e a liderança na
visão dos líderes e colaboradores das lojas do varejo da área central do município de
Urussanga-SC. Através desse estudo foi possível compreender como os líderes e
colaboradores estão lidando com a inteligência emocional em suas vidas. Além disso buscouse identificar quando os líderes são avaliados e se auto avaliam se os resultados de suas
respostas são os mesmos.
Através deste estudo foi possível concluir que os líderes apresentaram uma idade
mais elevada emrelação aos colaboradores estando há mais tempo na empresa, além disso, sua
experiência na função é de sete anos, enquanto a dos colaboradores foi de quatro anos.
Com relação à inteligência emocional foi possível constatar que em todos os
atributos os cargos não apresentaram diferenças significativas entre as médias. Isso justifica
que tanto líderes quanto colaboradores conseguem compreender as suas próprias emoções e a
das outras pessoas, possuem o autocontrole ao receber uma critica, temauto encorajamento,
auto controle emocional e empatia, ambos os cargos estão pesando e agindo da mesma forma
diante destes fatores.
Com relação à liderançaforam analisados os quesitos relacionados aos estilos de
liderança transformacional, transacional, passivo/evitamento e os resultados de liderança. È
possível afirmar que em todos os atributos relacionados a estes itens o valor do teste t foi
superior a 0,05, evidenciando que não existe diferença na visão dos líderes e colaboradores
com relação à liderança. Isso é importante, pois demonstra que aquilo que os líderes dizem
estar praticando dentro da organização éverdade, pois os mesmos foram também comprovado
por seus subordinados, já que os mesmos obtiveram respostas muito próximas. Com exceção
dos atributos referentes a tratar os outros como indivíduos ao invés de tratá-los apenas como
membros de um grupo, e evitar envolver-se quando surgem assuntos importantes houveram
diferenças entre líder e colaborador.
Com o presente artigo foi possível verificar que alguns fatores são essenciais para
continuar a pesquisa e apresentar a importância de compreender melhor a liderança e
inteligência emocional, principalmente no varejo em que as pessoas trabalham com vendas e
precisam estar motivadas. Portanto o papel da liderança é essencial para que isso ocorra e
apresente resultados positivos à organização.
Deixa-se a sugestão para mais estudos futuros direcionados ao varejo, que requer
maior investigação, e também a inteligência emocional e a liderança que são fatores
importantes para o desempenho da organização e que necessitam de mais investigações.
Referências
AVOLIO, Bruce J; BASS, Bernard M. Individual consideration viewed at multiple levels
of analysis: a multi-level framework for examining the diffusion of transformational
leadership. BinghamtonUniversity, 1995. p. 199-218.Disponível em:
<http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/1048984395900357>. Acessado em: 22
maio 2013.
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Hipóteses
H0: Não existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à
inteligência e emocional e liderança.
H1: Existe diferença estatística entre as médias dos líderes e colaboradores em relação à
inteligência e emocional e liderança.