Relato de Pesquisa/Research Reports
ISSN 2176-9095
Science in Health
2011 mai-ago; 2(2): 103-12
PODER INFORMAL NAS ORGANIZAÇÕES:
relações de poder na busca de ascensão profissional
INFORMAL POWER IN THE ORGANIZATIONS:
power relations in the search for professional ascension
Marco Antonio Sampaio de Jesus*
Graziela Cristina Vital**
Resumo
Abstract
A investigação das relações de poder nas organizações vem
sendo desenvolvida há muito tempo por diferentes abordagens. Este estudo procura descrever as principais teorias
sobre o tema, bem como sintetizá-las em sua aplicação no
ensaio escrito por Rosa Maria Fisher em “O Círculo do Poder – As Práticas Invisíveis de Sujeição nas Organizações
Complexas”. Caracterizado como pesquisa exploratória de
natureza bibliográfica, o estudo sistematizou conhecimentos empíricos sobre as possibilidades de ascensão profissional decorrente das relações de poder nas organizações.
Evidenciou-se a existência de uma tipologia dos jogos de
poder praticados com relativa frequência pelos chamados
“atores desprovidos de recursos”.
The topic “power relations in the organizations” has been
explored in a great number of researches and in different
perspectives. The present article intends to describe the
most influential theories and concepts that explain the theme, as well as offer a synthesis of the essay written by Rosa
Maria Fisher entitled Circle of Power – The Invisible Subjection Practices in Complex Organizations. Characterized
as an exploratory research based on bibliographical review,
this article organizes empirical data about the possibilities
of professional ascension through power relations in the organizations. It also shows the existence of a typology of the
struggle for power commonly practiced by those who lack
resources or are at the bottom of the chain of command.
Palavras-Chaves: Poder • Jogos de Poder • Ascensão Pro-
Key-Words: Power • Power Relations • Professional Ascen-
fissional
sion
** Doutorando em Administração, Mestre em Gestão de Negócios Internacionais (Universidade Católica de Santos, Brasil), Professor do curso de Administração da UNICID, [email protected];
** Mestre em Political Science (University of Waterloo, Canadá), Professora do curso de Administração da UNICID, [email protected].
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Jesus MAS, Vital GC. Poder informal nas organizações: relações de poder na busca de ascensão profissional
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OBJETIVO
O Objetivo deste estudo é organizar ideias e conceitos que auxiliem na identificação das relações de
poder (formal e informal) que estão incorporadas
à estrutura e ao funcionamento das organizações e
como essas relações podem ser utilizadas na busca de
ascensão profissional.
Como metodologia, optou-se pela pesquisa exploratória, quanto aos seus objetivos, e bibliográfica,
quanto aos procedimentos técnicos, utilizando-se de
dados secundários obtidos de publicações científicas
pertinentes ao assunto.
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cional” (expressão nossa) é muito bem abordada, ficando claras as dificuldades desse processo.
As técnicas de investigação que procuravam identificar o clima organizacional com “termômetros” que
avaliavam as satisfações e as insatisfações das pessoas num dado momento e em relação a determinados
aspectos, mostraram-se insuficientes e obsoletas em
relação a novas propostas conceituais apresentadas
por estudiosos do assunto como Schein (1983,
apud Fischer, 1996), ao propor uma perspectiva
clínica na abordagem dos fenômenos culturais em
que amplia as raízes antropológicas dos métodos de
observação adotados nos estudos organizacionais e
redefine o valor do papel do consultor no refinamento da percepção da dinâmica dos processos que originam tais fenômenos, e Pagès 1985, apud Fischer1
(1996), que adota uma abordagem assumidamente
psicanalítica, evidenciada pela análise de conteúdo a
que submete o material obtido nas entrevistas com
os agentes organizacionais.
As esferas da cultura e do poder organizacional
apresentam padrões inter-relacionados, que se influenciam mutuamente e guardam entre si práticas
pouco conhecidas, mas que são significativamente importantes para definir o perfil de uma organização,
penetrar em seu complexo universo e compreender
as causas de fenômenos aparentemente inexplicáveis.
Fleury (in Fischer, 1996 p.135) sistematiza as
propostas teóricas e metodológicas dos principais
autores que vêm estudando os sistemas culturais das
organizações, avançando nesse sentido ao afirmar que
REVISÃO DA LITERATURA
1 O Poder nas Organizações
Colocado num eixo de tempo, num primeiro momento, a procura de conhecimento científico acerca
das organizações procurou entender e definir as práticas administrativas (estrutura e funções básicas e concretas das organizações) ideais ao seu crescimento.
Posteriormente, esse conhecimento também penetrou no universo das relações e dos sentimentos
das pessoas que interagem com as organizações (colaboradores ou não), buscando-se, com isso, alcançar
uma melhor compreensão dos fenômenos organizacionais. A busca desse conhecimento científico é penosa, pois se depara com as dificuldades existentes,
seja na captação da essência de certos fenômenos seja
na percepção que se tem deles.
Conhecer as implicações dessas relações interpessoais e procurar controlá-las é importante, sobretudo
se considerarmos que as práticas de poder influenciam diretamente no comportamento organizacional.
É necessário politizar a questão da cultura [...] ela é
concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos que
em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional, tanto agem como
elemento de comunicação e consenso como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação.
[...] O poder organizacional não deve ser ingenuamente
atribuído a determinadas pessoas ou grupos, tampouco
localizado em algum ponto específico da estrutura organizacional. Por não constituir uma entidade que possa
ser possuída, o poder difunde-se através do corpo da
organização, manifestando-se por meio de práticas e
relações cuja eficácia baseia-se na capacidade de ocultar as contradições existentes, mediante o exercício da
mediação como forma de prever e evitar a emergência
de conflitos oriundos da existência dessas contradições
estruturais. (Pagès 1985, apud Fischer, 1996).
Essa politização do conceito implica uma releitura da realidade, na qual cultura e poder passam pelo
filtro das diversas abordagens oriundas de diferentes
áreas do conhecimento: a Sociologia, a Antropologia,
a Psicologia e outras.
No ensaio elaborado por Fischer (1996), essa
questão do “scanning do comportamento organiza-
1.1 Conceito de Organização
Como o objetivo deste estudo é o de estudar as
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relações de poder existentes nas organizações e a
ascensão profissional, é necessário que se faça uma
aproximação conceitual do que seja uma organização.
Considerando-se a evolução teórica sobre os estudos organizacionais, partindo de uma visão mecanicista (organizações como estruturas rígidas) para uma
visão sistêmica (organismos vivos que se desenvolvem
e se adaptam aos input´s do seu meio envolvente),
para os propósitos deste estudo será adotada a definição de Srour (1998), para o qual as organizações
são “[...] agentes coletivos, à semelhança das classes
sociais, das categorias sociais e dos públicos [...] planejadas de forma deliberada para realizar um determinado objetivo”.
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1.3 Poder versus Autoridade
Nas organizações, poder e autoridade não caminham, necessariamente, juntos. Simeray (1980) define autoridade como “o direito de comandar, isto é,
o direito de decidir, de dar ordens e de controlar a
execução dessas ordens [...] é conservada pela direção geral da empresa e transmitida aos comandos [...]
via delegações parciais e sucessivas”. A autoridade é
inerente a determinada função ou cargo e, portanto,
é uma atribuição formal e impessoal que decorre de
uma delegação legítima, seja por meio de estatuto,
resoluções internas das organizações, leis, dentre outros fatores.
Já o poder, cuja conceituação foi abordada no item
1.2 deste estudo, está diretamente ligado à pessoa,
pois abrange as capacidades individuais de cada um,
sendo, portanto, uma relação social. Segundo Srour2
(1998), o poder decorrente dessas relações sociais
explica, em muitos aspectos, o surgimento de lideranças em função da “sintonia ‘espontânea’ e informal
estabelecida entre líderes e seguidores”.
Percebe-se, portanto, que a importância das organizações formais na sociedade moderna faz com
que muitos cientistas tenham se dedicado e ainda se
dediquem a estudá-las. Um desses cientistas foi Max
Weber. Para Weber (in Maximiano, 2002), as organizações formais baseiam-se em leis que são aceitas
pelas pessoas por acreditarem que sejam racionais e
impessoais, aceitando também a autoridade daqueles que são designados para representar e zelar pelo
cumprimento dessas leis.
Um dos críticos de Weber é o cientista social
Amitai Etzioni (in Maximiano, 2002) para
quem:
1.2 Conceito de Poder
Na visão de Morgan (1996) e Dahl (1957),
o exer­cício do poder representa um meio para se
resolver interesses conflitantes. Para tal, os múltiplos
aspectos envolvidos nas relações de interesse, muitas vezes “carregados” de subjetividade, devem ser
claramente identificados para que os conflitos sejam
solucionados.
Considerando as relações entre indivíduos, Dahl
(1957) aborda o poder como sendo uma relação de
obediência de uma parte (B) a outra parte (A). Na
medida em que A muda o comportamento de B levando-o a fazer algo que não faria espontaneamente,
A está exercendo poder sobre B.
Russel (1979) define poder como a habilidade
em se produzir os efeitos e os resultados desejados
independentemente da forma utilizada. Para Mintzberg (1983), poder é a capacidade de se realizar ou
afetar os resultados organizacionais.
Em seu trabalho, Ouimet (2003) adota um conceito que caracteriza como global, definindo poder
como “a capacidade que um indivíduo possui de influenciar o pensamento e os comportamentos de uma
pessoa”.
Na análise dessa literatura e de outros autores,
entre eles Bowditch e Buono (1997), Galbraith (1983), e Motta (1986), observa-se que a
conceituação de poder não é uniforme entre os autores, apresentando diversos enfoques, porém o entendimento direciona a um mesmo sentido: a influência.
Esse sentido será considerado no desenvolvimento
deste estudo.
As organizações são unidades sociais, que têm objetivos específicos, e por isso não se encaixam num modelo universal [...] cada tipo de organização é definido
pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada
tipo de poder dá origem a um tipo de obediência. A
obediência é a relação em que uma pessoa comportase de acordo com a orientação que é dada por outra.
1.4 Relações de Poder nas Organizações
Em 1924, quando o cientista George Elton Mayo
realizou experimentos na fábrica da Western Eletric
Company, em Hawthorne, Chicago, objetivando avaliar os efeitos da iluminação sobre a eficiência dos
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operários, estendendo esses experimentos à fadiga,
aos acidentes no trabalho e à rotatividade do pessoal, surgiram fatos novos que provocaram, em certos
aspectos, o redirecionamento dos estudos das organizações. Esses experimentos (denominados classicamente como “Experiência de Hawthorne”) foram
os precursores da Teoria Humanística ou Escola das
Relações Humanas.
Elton Mayo constatou a existência de oportunidades de relações humanas nas organizações, devido ao
grande contingente de pessoas que nelas trabalhavam
e, muitas delas, com interesses comuns (expectativas
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grupais). Segundo suas conclusões, esses relacionamentos criavam aspectos informais às organizações,
influenciando, inclusive, sobre o comportamento
dos trabalhadores. Essas influências não tinham relação direta com os níveis de autoridade formal constituídos, caracterizando a existência daquilo que se
chamou de “grupos informais”. Este breve resgate
da “Experiência de Hawthorne” e da influência dos
grupos informais sobre o comportamento dos trabalhadores visa sustentar a afirmação anterior de que
o poder nas organizações muitas vezes independe da
vontade (autoridade formal) das organizações, já que
Tabela 1. Bases de Poder Existentes nas Organizações e suas Principais Características
Bases de
Poder
Tipo de
Poder
Principais Características
Formal
• Vinculado à estrutura organizacional (autoridade formal), é deliberado pela própria
organização e vinculado aos respectivos cargos/funções (impessoal).
• Pode ser exercido tanto “de cima para baixo” (cargos de direção/chefia sobre seus
subordinados) quanto “de baixo para cima” (cargos ligados à segurança – por exemplo:
portaria e seguranças).
Formal
• Vinculado ao exercício do poder legítimo através de punições.
• Os motivos das punições devem ser transparentes e estar embasados nas políticas da
organização ou nas doutrinas legais vigentes.
• Não garante o desenvolvimento profissional das pessoas.
• Não deve servir de mecanismo de satisfação pessoal de quem o aplica, pois pode
desencadear sentimentos de injustiça.
• Pode ser classificado como um lado negativo do poder de recompensa.
• Poder de
Recompensa
Formal
• Também vinculado ao exercício do poder legítimo, porém com raciocínio inverso do
poder coercitivo, procura influenciar pessoas através de recompensas, que podem ser:
a) Materiais → melhorias salariais, promoção, prêmios, etc.
b) Reconhecimento → sentir-se valorizado.
• Seus motivos também devem ser transparentes e estar embasados nas políticas da
organização ou nas doutrinas legais vigentes.
• Poder de
Especialização
Informal
• Não está necessariamente vinculado ao poder legítimo.
• Resulta do talento, dos conhecimentos específicos e especiais e das habilidades
individuais, gerando respeito.
• Poder de
Referência
Informal
• Deriva das características individuais de uma pessoa (carisma, caráter, comportamento,
estilo, etc.), criando “seguidores” que se identificam com essas características e que
também procuram obter esse poder através da associação com aqueles que o detêm.
Informal
• Não necessita estar relacionado aos níveis hierárquicos, mas sim à “posse” de
informações a) necessárias à organização ou b) que possam comprometê-la.
• Pode ser extremamente prejudicial às organizações na medida em que as pessoas
que o detenham passem a agir como “filtros” e, assim, controlarem a difusão de
conhecimento nas organizações.
• Poder
legítimo
• Poder
Coercitivo
• Poder de
Informação
Fonte: Montana (1998); Stoner (1985); Morgan (1996) e Daft (1999).
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existe a possibilidade de relacionamentos e alianças
entre as pessoas.
Nesse contexto, Cappelle et al.13 (2004) constatam que “essas relações (de poder) se darão, também, em função da possibilidade de coligação com
outros agentes, da mobilização de solidariedade e da
capacidade de se beneficiar desses elementos, além
da aptidão para construir e estabelecer relações, comunicar, formar e reverter alianças e, principalmente,
para suportar tensões”.
Com base nos estudos de Montana (1998),
Stoner (1985), Morgan (1996) e Daft (1999),
identificam-se as bases de poder existentes nas organizações bem como suas principais características.
Os resultados dessa identificação estão sintetizados
na Tabela 1.
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A expressão “exploração sistemática das margens de
ação” retrata essencialmente a noção de jogo de poder,
ou seja, a adoção de um modo de comportamentos e/
ou atitudes condicionado pela situação na qual o ator
se situa. De fato, o ator organizacional recorre a uma
estratégia política quando explora uma oportunidade informal (grifo nosso) não prevista pela empresa. A exploração de tudo aquilo que não é prescrito formalmente
pela empresa permite ao ator jogar para aumentar sua
capacidade de influenciar os outros bem como o curso
dos eventos (Ouimet, 2003).
Dessa forma, o autor procura estabelecer uma
relação de adequação entre o tipo de jogo de poder
e a natureza das situações nas quais se localizam os
atores com menor grau de autoridade.
Ouimet (2003) sugere dois tipos de natureza das
situações (também chamadas por ele de estratégias
políticas) em que esses atores desprovidos de recursos atuam, identificadas pela análise de entrevistas semiabertas feitas com gestores de alto escalão, a saber:
1.4.1 Ascensão Profissional e Jogos de Poder
Encontrou-se no artigo de (Ouimet, 2003) uma
adequada exploração das tipologias de jogos de poder praticados pelas pessoas que dispõem de um fraco potencial de autoridade devido à sua posição hierárquica não muito elevada, ou, como define o autor,
“atores desprovidos de recursos”.
Existe um elevado volume de pesquisas científicas
que analisam o poder sob a ótica da liderança organizacional, ou seja, a visão de que somente dirigentes
aptos a mobilizar todos os empregados em torno de
um projeto comum (líderes) podem resolver os problemas de performance e de adaptação das empresas
às novas estruturações de mercado.
Mas, e os “atores desprovidos de recursos”?
O que fazem para evoluir e progredir na estrutura
hierárquica das empresas? Existem jogos de poder
próprios a eles? Ouimet (2003) constata que “esse
conhecimento é limitado, em termos de exploração
sistemática das margens de ação desse tipo de empregado”
• Estratégia de Consolidação
É utilizada em um contexto de trabalho favorável,
devido a diversas razões, tais como: patrão atencioso,
colegas de trabalho honestos e bem-intencionados,
relações de trabalho harmoniosas entre os empregados, entre outros.
Sua utilização permite aos atores aumentar a importância de seus recursos e, consequentemente,
ampliar as chances de subir nos escalões hierárquicos
(obtenção de poder).
• Estratégia de Proteção de Posição
É utilizada em contextos de trabalho desfavoráveis, tais como: patrão de personalidade difícil, colegas de trabalho agressivos e interessados no sucesso
pessoal, uma cultura organizacional patogênica, estresse organizacional intenso e não controlado, uma
morosidade econômica no setor de atividade da empresa, etc.
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Estratégias Políticas
Estratégia de
Consolidação
Estratégia de
Proteção de
Posição
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Tipos de Jogos de
Poder
Características Básicas
Jogo do Tamborim
• Consiste na propagação das realizações pessoais à empresa como um
todo, sempre de forma indireta, utilizando-se para tal a figura de um
intermediário com capacidade/influências sobre o destinatário desejado
(por exemplo: secretárias, jornal da empresa).
• É eficaz em culturas organizacionais mecanicistas uma vez que, de certa
forma, as burocracias mecanicistas apresentam fortes características de
burocracias profissionais funcionais (normas impessoais).
• Consiste na formulação polida e atenciosa de queixas repetitivas,
motivadas pela frustração de não poder responder convenientemente
Jogo das Leves Queixas
aos objetivos da empresa pela falta de recursos adequados.
• Não devem jamais ser cargas virulentas contra a empresa, nem
tampouco críticas que firam certas pessoas.
• É preferível ser diplomaticamente tenaz durante um longo período de
tempo a ser espontaneamente intransigente.
Jogo do Mentor
• È praticado em situações onde se disponha de poucos ascendentes e
se trabalhe com indivíduos bem-intencionados, visando aperfeiçoar a
compreensão da dinâmica das redes sociais informais da organização.
• Consiste em ações deliberadas com o objetivo de tornar-se pupilo de
um mentor. O mentor deve ser respeitado e conhecedor da cultura
organizacional da empresa para que seus conselhos possam aperfeiçoar
rituais específicos da vida simbólica da empresa (missão, mitos de sua
fundação, história dos fundadores, crenças e atitudes, tabus, etc).
• O deciframento desses rituais concede ao pupilo considerável
vantagem sobre colegas ignorantes dessa questão simbólica.
Jogo do Pato
Cambaleante
• É eficaz em culturas organizacionais orgânicas ou quando se é
confrontado com uma pessoa narcisista.
• Consiste em demonstrar uma personalidade terna e insípida, ou seja,
escolher um perfil discreto para projetar ao outro uma imagem que
não seja ameaçadora e sim de alguém que precisa lutar muito para
alcançar seus objetivos. Seu efeito é ainda mais forte caso se aparente
pequenino ou insignificante aos olhos de pessoas narcisistas já que
essas pessoas raramente atacam alguém que julguem menos talentosa
do que ela própria.
Jogo da Neblina
• Aconselhado em situações de clima de trabalho desfavorável e o poder
se revela tênue.
• Consiste em restringir seus comentários às questões de ordem
profissional, evitando falar o mínimo sobre si e, com isso, não revelar
aos outros (adversários) seus pontos fracos que podem ser percebidos
pelas suas marcas pessoais.
Jogo da Conformidade
às Regras
• É eficaz quando se atua em um contexto desfavorável e em ambientes
cartesianos, ou seja, organizações com cultura mecanicista ou pessoas
com personalidade analítica.
• Consiste em respeitar escrupulosamente as diretivas e os
procedimentos, utilizando-os como um escudo protetor legitimando
suas ações defensivas.
Fonte: Ouimet (2003) Ouimet (2002)
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Ao contrário da estratégia de consolidação, sua
utilização não permite o aumento de poder, mas objetiva limitar os estragos e preservar a posição organizacional atual.
O autor também examina os jogos de poder próprios a cada uma das estratégias políticas. Desse exame, extraíram-se os principais jogos e suas características básicas, que estão adaptados e sintetizados no
quadro a seguir:
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2.1 A Questão Penitenciária
Segundo a autora, a enorme carência de conhecimento que se tem acerca das especificidades das prisões enquanto realidades organizacionais é fruto de
uma das mais importantes características do sistema,
a qual é ciosamente resguardada pelos padrões culturais vigentes: sua impenetrabilidade em relação aos
agentes externos, mantida pela sutil invisibilidade das
práticas que constituem seu cotidiano, as quais são
desconhecidas da sociedade abrangente e se mantêm
opacas, até mesmo nas relações mantidas com outros
órgãos públicos que lhe são afins.
Os aspectos culturais de cada unidade do sistema penitenciário são determinantes dos padrões
de comportamento, relacionamento, comunicação
e distribuição de poder observados, porque foram
formulados no âmbito da própria organização e para
atender suas necessidades de manter-se autônoma
em relação ao sistema e independente em relação ao
conjunto do aparato do Estado e à influência da sociedade abrangente.
Um forte processo de continuidade administrativa
garantiu que um escudo de resistência interna impedisse as raras tentativas de intervenção na estrutura
e no funcionamento dessas organizações. Essa continuidade não é percebida nas normas e procedimentos que explicitam o funcionamento do sistema, mas
é evidenciada quando se observa que os critérios
utilizados para ocupar os cargos de direção e chefia
seguem padrões patrimonialistas, nos quais a legitimidade do exercício da função baseia-se no apoio de
grupos informais, que distribuem entre si a influência
sobre áreas estratégicas de cada estabelecimento.
Esses grupos são compostos por relações diversas: funcionais, hierárquicas, pessoais; assumem diferentes formatações conforme as circunstâncias e os
objetivos, e extrapolam o famoso limite entre uma
elite dirigente e uma massa de cativos. A predominância desses grupos é evidenciada porque a ação
institucional nunca pode ser explicada exclusivamente pelos procedimentos formais. Há um livre trânsito
entre padrões formais e informais que obscurece a
compreensão da dinâmica organizacional ao observador externo.
Confiantes na descontinuidade própria da administração pública, os funcionários do sistema eram
conscientes de que os governos e secretários mu-
2 Síntese do Ensaio “O Círculo do Poder – As
Práticas Invisíveis de Sujeição nas Organizações
Complexas”
Este capítulo sintetiza os principais aspectos do
ensaio elaborado por Rosa Maria Fischer com base
na pesquisa “A Análise do Sistema Penitenciário Paulista”, conforme já foi abordado no resumo deste estudo.
Referindo-se a vários escritos de Schein em livros,
artigos e papers que discorrem sobre a necessidade
de se refinar o conceito de cultura organizacional e
evitar suas aplicações incorretas e superficiais, afirmando que é preciso concentrar esforços em descrever situações e padrões diagnosticados visando o desenvolvimento de conceitos teóricos e instrumentos
adequados, a autora estabelece uma abrangência peculiar para seu estudo: a consideração de que os estabelecimentos penitenciários podem ser considerados
como verdadeiros laboratórios para o mapeamento
dos padrões culturais e das redes através das quais
distribuem-se interesses, influências, informações e
decisões.
Sendo uma instituição total que isola a organização
do ambiente externo, criando um sistema peculiar de
vida interna nos limites do mesmo espaço físico, nela
se configuram as condições propícias para a formação
e manutenção de padrões culturais específicos dessas
organizações e relativamente isentos da influência das
transformações que ocorrem no sistema social em
que se inserem.
A prisão enfatiza os procedimentos para obrigar
uma “reorganização do eu”, para maximizar o valor
das normas e regulamentos criando um “código de
ética” próprio, e para demarcar exaustivamente, através de ritos e símbolos, as diferenças que separam
seus dois mundos: o grande grupo controlado e a
equipe dirigente.
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dam, enquanto eles permaneceriam nos seus cargos.
Habituaram-se a esperar que no início de cada gestão
sejam realizados diagnósticos e propostos planos de
ação, os quais serão gradativamente esquecidos diante dos obstáculos para implementação. Por isso, as
resistências às propostas de mudanças não precisam
manifestar-se explicitamente. Basta fazer com que
“não peguem”, isto é, omitir-se de opinar e de participar, colocar-se à margem dos levantamentos, análises
e planejamento que geralmente são elaborados por
assessores/técnicos do Estado e, com isso, esvaziar as
possibilidades de implementação dos projetos.
Essa atitude emergia de modo quase espontâneo,
insuflada por comentários irônicos e conversas informais, nas quais os funcionários e dirigentes dos estabelecimentos compartilham suas opiniões acerca da
ignorância que os técnicos e assessores têm da questão penitenciária, do sistema, dos riscos e dificuldades
inerentes ao trabalho que executam.
Nesse discurso ficava evidente o desprezo aos que
não pertenciam ao universo penitenciário e a concepção de que, para compreendê-lo, é preciso vivenciar,
por longo tempo, sua realidade cotidiana e estabelecer uma relação de identidade afetiva e cultural com
a organização e seu modo de ser.
Verifica-se, assim, que certas características de
estruturação e funcionamento das organizações penitenciárias que poderiam ser modificadas com bons
projetos, tendiam a permanecer na prática institucional, apesar de serem formalmente transformadas,
porque os grupos informais articulam-se na constituição de um invisível círculo de ferro que tem a capacidade de impedir mudanças.
Estudos sobre a Casa de Detenção de São Paulo
descrevem o funcionamento desses grupos, suas disputas pelo controle da vida institucional e as relações
que estabelecem com funcionários e dirigentes. A
utilização de comissões de sentenciados não chegava
a ser uma novidade quando foi proposta, pelos próprios detentos, ao Diretor Geral da Penitenciária do
Estado de São Paulo. Formada durante o 2º semestre
de 1983, era hostilizada pelos funcionários e por alguns sentenciados, que se sentiam alijados do processo participativo e denunciaram que os participantes
dessa comissão eram “os piores elementos da Casa,
‘faqueiros’, ‘passadores’ de drogas e exploradores
dos próprios companheiros”.
Insatisfeitos com a postura do Diretor Geral, aglu-
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tinaram-se em torno do chefe do setor de Disciplina
e Vigilância, que era um antigo funcionário do estabelecimento e exercia suas funções sem ater-se à subordinação devida à Diretoria. Desse modo, o conflito estrutural existente agravou-se, encaminhando-se
para o clima que os próprios agentes organizacionais
denominam “panela de pressão”.
No final de 1983, esse clima eclodiu em rebelião,
associada a um nunca comprovado plano de fuga em
massa. Aplacado o motim com a costumeira violência, 30 sentenciados foram transferidos para outros
estabelecimentos, desestruturando o incipiente grupo que pretendia instalar a comissão. Um segundo
grupo de detentos se articula e solicita a intervenção
direta do Secretário de Segurança do Estado para dar
continuidade à implantação do sistema participativo
desejado.
É designado um assessor da Secretaria para acompanhar o desenvolvimento desse projeto e ampliá-lo,
para que os funcionários também participem com
seus próprios grupos, de modo a atender tanto às
expectativas e necessidades dos detentos quanto dos
funcionários da organização.
Enquanto os sentenciados desenvolviam com entusiasmo o projeto, os funcionários não sentiam a
menor atração pela proposta da assessoria do Secretário e não formaram suas comissões. Alegavam não
acreditar que esse fosse o meio mais eficaz para verem atendidas suas necessidades visto que já existiam
duas associações formais de servidores públicos que
não obtinham o atendimento de suas reivindicações.
E, principalmente, não sentiam justa essa similaridade
de tratamento que, na prática, eliminava a diferença,
que faziam questão de demarcar, entre eles enquanto
cidadãos trabalhadores e os delinquentes que deveriam vigiar.
Quando as primeiras propostas da comissão de
detentos começaram a materializar-se, aumentou o
desconforto e a insatisfação dos funcionários, generalizando o ressentimento contra a postura do Secretário. Diferentes interesses começaram a agregar-se
numa rede invisível de oposição às medidas da Secretaria da Justiça, para a qual a proposta de ampliação
participativa do sentenciado funcionava como pavio
de pólvora.
Novamente é instaurado o clima de “golpismo”
que dia a dia assume formas concretas, sucedendose revistas gerais inesperadas, punições arbitrárias e
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remoção de sentenciados.
Um episódio constrangedor e marcante foi provocado pelo responsável pela Vara de Execuções
Criminais que, sintonizado com as pressões suscitadas no interior do estabelecimento, denuncia ao
público a existência de uma “gang”– as Serpentes
Negras – organizada por sentenciados com a conivência da Secretaria da Justiça, com o objetivo de
tomar o poder do sistema através de massacres
violentos e provocar a queda do Secretário, que
ocorreu pouco tempo depois desse episódio.
e definem os sistemas de poder e de comunicação
vigentes”.
5. Dessa forma, não se pode tratar a resistência
à mudança como uma questão genérica, um empecilho a mais nos projetos de desenvolvimento
organizacional. As pessoas reagirão para evitar as
transformações que interpretarem como sendo
uma ruptura da profunda identidade que têm com
a organização e/ou uma negação dos valores estabelecidos que lhes transmitissem o sentimento de
segurança e coesão.
2.2 Comentários
1. A análise das duas situações de fracasso de
projetos de mudanças organizacionais em sistemas
penitenciários conduz à conclusão de que a alta
resistência da maior parte do corpo funcional e
da direção está na concepção que as pessoas têm
da missão das organizações penitenciárias. Sendo
assim, o questionamento desses valores e dos padrões culturais que eles determinam seria a forma
indicada para se obter sucesso na implementação
de projetos que venham a melhorar o sistema
como um todo.
2. A implementação de medidas drásticas de
reestruturação organizacional e de formulação de
políticas de gestão como forma de transformar as
práticas e procedimentos vigentes, somente poderá ocorrer após o mapeamento prévio das possibilidades de articulação dos grupos informais existentes.
3. Além disso, a legitimidade dessas propostas
só será obtida se seus pontos de apoio forem internos ao próprio sistema, o que implica a clara
definição sobre as linhas de subordinação e a formalização dos papéis e atribuições dos órgãos e
estabelecimentos que constituem o sistema.
4. Em seu ensaio, Rosa Maria Fischer cita um
paper elaborado por Schein em que se discute
como os padrões culturais podem constituir obstáculo à implantação de estratégias empresariais
transformadoras. Schein explica que a essência “da
cultura organizacional reside nas ´premissas subjacentes´ onde se originam tanto os valores quanto
os comportamentos, as quais referendam as autoridades consideradas legítimas pelos grupos, mantêm os mitos e símbolos que fortalecem a coesão
3 CONCLUSÕES
Frequentemente, consultores e administradores responsáveis pela implementação de mudanças
organizacionais, assim como pesquisadores que
investigam os fatores determinantes do desenvolvimento das organizações, enfrentam o desafio
não só de identificar e compreender os padrões
culturais, mas também de agir sobre os sistemas
de comunicação, de relações sociais e poder, que
estão profundamente imbricados com a cultura da
organização.
A eficiência dos instrumentos tradicionais de
diagnóstico do clima organizacional desaparece
quando é preciso acompanhar a dinâmica das relações interpessoais e grupais que formam intrincadas redes, por onde são intercambiadas influências, decisões, opiniões e informações decisivas.
Nas organizações, a busca pelo poder assume
formas que, em muitos casos, colocam os objetivos
organizacionais em planos inferiores aos objetivos
pessoais dos integrantes. Essa priorização dos objetivos pessoais pode fazer com que projetos necessários ao desenvolvimento, ao crescimento, ao
aprimoramento e à própria sustentabilidade dessas
organizações sejam alvo de fortes “ataques”.
O poder organizacional, formal ou informal,
precisa ser conhecido, previsto e tratado enquanto tal, uma vez que pode ser utilizado para se atingirem interesses pessoais, como por exemplo, a
ascensão profissional. Omitir o poder informal
existente nas organizações sob o rótulo de “resistências” significa correr o risco de minimizar a
capacidade que detêm essas relações baseadas em
traços culturais predominantes (grupos informais),
de impedirem a implementação de mudanças orga-
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Relato de Pesquisa/Research Reports
Jesus MAS, Vital GC. Poder informal nas organizações: relações de poder na busca de ascensão profissional
São Paulo • Science in Health • 2011 mai-ago; 2(2): 103-12
nizacionais. As restrições a mudanças decorrentes das práticas de poder devem ser minimizadas
mediante a implementação de planos de ação que,
necessariamente, entendam e considerem a difu-
ISSN 2176-9095
são do poder em toda a estrutura organizacional
para, a partir daí, criarem uma cultura organizacional na qual as mudanças sejam aceitas como sendo
um processo de melhoria e de evolução contínuos.
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