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Gerenciamento de Projetos em Supply Chain
Uma forma simplificada
Autor
Oswaldo D´Andréa Neto ([email protected]): é formado em
Engenharia de Alimentos, possui Mestrado em Engenharia de Processos
Industriais, Especialização em Administração Industrial, MBA em Gestão
de Negócios, Faixa Preta em Seis Sigmas além de metodologias de
melhoria contínua. Possui experiência de 15 anos em Supply Chain nas
áreas de gestão de projetos, inovação, planejamento, logística,
terceirização e manufatura. Atualmente ocupa o cargo de Gerente de
Planejamento e S&OP da Heineken.
Com o aumento de importância do Supply Chain na organização é imprescindível que ele
seja eficaz e eficiente e para atingir este objetivo são realizados projetos – nos últimos anos
observa-se um aumento da quantidade de projetos em Supply Chain. Estes projetos
somente tem efeito se tiverem êxito e, para isso, devem ser executados de forma
disciplinada e estruturada. No mercado existem dezenas de metodologias que prometem
sucesso se forem seguidas. Para o profissional sem treinamento e experiência em uma
destas metodologias, os processos, regras e manuais podem ser intimidadores sendo então
desconsiderados. Com isso, estes projetos são, então, conduzidos da forma que ele julgue
correta o que na maioria das vezes não é suficiente para atingir o sucesso. A solução para
esta questão é utilizar uma alternativa simplificada.
1- Introdução
Conforme discutido no artigo “Estratégia de Supply Chain – Como o Supply Chain pode ser fonte de
vantagem competitiva e transformar seu negócio” - Revista Mundo Logístico Número 39 Ano VII Março & Abril
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2014 -, tradicionalmente, a cadeia de suprimentos sempre foi vista como uma área geradora de custos, um mal
necessário para o negócio. Entretanto, nos últimos anos, esta visão mudou e o Supply Chain tornou-se
protagonista na estratégia da organização, sendo responsável pelo seu sucesso ou fracasso. As organizações
perceberam que com o aumento de sua eficácia e eficiência aumenta-se o nível de satisfação do consumidor com a garantia que o produto certo, na quantidade e qualidade correta, estará disponível na hora que ele
precisar -, os resultados financeiros - os ativos como, por exemplo, fábricas, armazéns e veículos são melhores
utilizados - e o fluxo de caixa porque com os produtos entregues em um tempo menor, os pagamentos são
recebidos mais rapidamente.
Para aumentar esta eficácia e eficiência, precisam-se identificar as mudanças necessárias para aproveitar as
oportunidades e/ou eliminar as fraquezas. Peter Drucker, o grande guru da administração, já ensinava: “A
melhor forma se prever o futuro é criá-lo”. Para concretizar estas mudanças são realizados projetos. De fato,
observa-se que nos últimos anos a quantidade de projetos no Supply Chain aumentou enormemente.
São exemplos de projetos em na área, entre outros:
1- Aumento da geração de receita e nível de serviço: implantação do S&OP – Sales and Operations
Planning, Custo de Servir e desenho de malha logística;
2- Redução de custos: frota compartilhada, torre de tráfego, seleção e implantação de operador logístico e
compras estratégicas;
3- Aumento do capital de giro e redução de caixa: Processos de P2P – Procurement to Pay, racionalização
de estoques e implantação da hierarquia de planejamento;
4- Redução da pegada ambiental: redução de trajeto, racionalização de rotas e substituição do tipo de
combustível;
5- Estratégicos: CPFR – Collaborative Planning Forecast and Replenishment;
Executar estes projetos com sucesso, ou seja, atingir os objetivos esperados, dentro do prazo e orçamento
estipulado é chave para a organização prosperar, entretanto, de acordo com estudo feito pelo PMI em 2013, a
realidade é que em apenas 8% das organizações pelo menos 80% dos projetos são realizados com sucesso.
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Caso 1: A empresa em que você trabalha lança uma iniciativa de redução de custos de transportes e, parabéns,
você foi indicado pelo alto escalão da empresa, que acredita no seu potencial de crescimento, para gerenciar
este projeto. Porém, você nunca foi treinado em uma metodologia de gerenciamento de projetos e não sabe o
que fazer. Você busca informações sobre o tema na internet e encontra centenas de metodologias, cada uma
destacando os principais motivos que o ajudarão a executar um projeto de sucesso. Você fica indeciso qual
adotar e resolve ir a uma livraria, para ver se facilita a escolha, e encontra prateleiras com vários livros sobre o
tema - Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Projetos Sem Crise, Gerenciamento de
Projetos em Sete Passos, Reinventando Gerenciamento de Projetos, Como Lidar com Estresse em
Gerenciamento de Projetos e também o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK com suas
589 páginas. Fica desanimado, pois acredita que até decifrar como gerenciar um projeto a oportunidade já terá
passado ou o problema prejudicado a empresa. Você sai da livraria decidido a recusar a oportunidade, acabando
com as suas chances de crescimento. Existe outra alternativa?
Caso 2: A empresa em que você trabalha identificou que esta desperdiçando recursos valiosos em projetos que
não entregam o que era previsto, saem do orçamento inicial e/ou são finalizados com atraso e decide criar uma
cultura de gerenciamento de projetos. Entretanto, não tem tempo e/ou dinheiro para montar um escritório de
projetos e certificar os profissionais nas metodologias tradicionais. O que pode ser feito?
Caso 3: Você identifica uma oportunidade ou um problema que se resolvido trará grandes benefícios para
empresa em que trabalha e consegue apoio da diretoria para resolvê-lo, mas como começar o projeto, como
executá-lo com sucesso?
Caso 4: Você acredita que as metodologias tradicionais de gerenciamento de projeto são muito pesadas para o a
complexidade do seu projeto, mas sabe que para ter sucesso precisa ter disciplina e organização. O que fazer?
2- Gerenciamento de Projetos
O PMI – Project Management Institute - define projeto como um conjunto de atividades temporárias,
realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultados únicos.
No PRINCE2, projeto é definido como um empreendimento temporário, necessário para produzir um resultado
predefinido ou um resultado num tempo pé especificado, usando-se recursos determinados no início.
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O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz.
Existem dezenas de metodologias de gerenciamento de projeto como, por exemplo: Guia PMBOK publicado
pelo PMI, PRINCE2 – Projects in Controlled Environments, Scrum – Gerenciamento Ágil de Projeto, Corrente
Crítica baseado na teoria das restrições, Gerenciamento de Projeto Lean, a focadas na tecnologia da
informação como ITIL – Information Technology Infrastructure Library, COBIT – Control Objectives for
Information and Related Technology, além das desenvolvidas por consultorias, governos e empresas. Cada
uma destaca os principais motivos que o ajudará a ter sucesso. Entretanto, quando analisadas, rapidamente
chega-se à conclusão que elas são variação de um mesmo tema, tem muito em comum e os princípios básicos
são aplicáveis para qualquer metodologia utilizada. Portanto, o ponto principal não é qual metodologia utilizar e
sim como aplicá-la.
Utilizar uma metodologia de gerenciamento de projeto é, indiscutivelmente, essencial para projetos logísticos
de grande complexidade, que envolvem grande número de pessoas trabalhando em diferentes atividades. Os
métodos descritos anteriormente foram desenvolvidos para estes projetos, o que os torna burocrático, sendo
intimidador para profissional que não recebeu treinamento formal, conduzindo projetos menos complexos, em
que um controle tão rígido não é necessário. Nestes casos, existe uma tendência de gerenciá-lo informalmente
apenas como uma lista de atividades o que é um caminho certo para o fracasso.
Entretanto, mesmo em projetos de baixa complexidade é imprescindível ter disciplina e seguir um método,
que com os seus roteiros, formulários e listas de verificação reduzam a probabilidade de se negligenciar e/ou
executar ineficientemente etapas essenciais, que são as principais causas de fracasso – figura 1 - gerando
grandes impactos negativos para a organização, pois além de não atingir os benefícios esperados e desperdiçar
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recursos,
que
hoje
dia
são
escassos,
desmotivam
os
funcionários.
Figura 1. Causas de fracasso em projeto (Fonte: KPMG – 2010)
Portanto, o ponto não é utilizar ou não uma metodologia de gerenciamento de projetos e sim em qual nível deve
ser utilizada considerando a complexidade do projeto. Não faz sentido produzir incontáveis documentos em
projetos pequenos. O resultado do projeto deve justificar o esforço para conduzi-lo.
Apesar de existirem diversas matrizes para definição da complexidade de um projeto, não existe uma regra fixa.
A classificação depende de vários fatores, portanto, deve ser definida pela organização.
3- Metodologia Simplificada para Gerenciamento de Projetos Logístico
Para solucionar esta questão, sugere-se a adoção de uma forma simplificada, que é baseada nos princípios e
técnicas disponível no mercado. Ela não tem objetivo formar profissionais para certificação de gerente de
projetos, portanto, não é substituta de um treinamento formal, mas proporcionar um roteiro simples e eficiente
de administrar, com sucesso, projetos de baixa e média complexidade que são encontrados rotineiramente na
área de Supply Chain. Leitores que queiram se aprofundar no tema devem consultar as referências no final do
artigo.
Nesta abordagem, o projeto deve ser organizado em quatro fases sequenciais – figura 2:
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FIGURA 2. As etapas de projeto
Na figura 2, as fases do projeto estão representadas de forma linear, entretanto, devem ser consideradas
como um ciclo, ou seja, são interativas. Por exemplo: após a elaboração do cronograma conclui-se que o prazo
inicialmente proposto é inviável, mas não é possível alterá-lo. Desta forma, deve-se reavaliar outro parâmetro do
projeto – reduzir escopo, aumentar recursos empregados entre outros - para reduzir os tempos necessários,
cumprindo o prazo inicial. Desta forma, esta interação checará o plano e promoverá refinamento contínuo,
aumentando sua confiabilidade e credibilidade.
3.1 Iniciação do Projeto
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“Podes dizer-me, por favor, que caminho devo seguir para sair daqui?
Isso depende muito de para onde queres ir - respondeu o gato.
Preocupa-me pouco aonde ir - disse Alice.
Nesse caso, pouco importa o caminho que sigas - replicou o gato.” Lewis Caroll
Projetos que fracassam geralmente começam errado. Desta forma, o primeiro passo para o sucesso de um
projeto é defini-lo claramente – qual é seu propósito, principais objetivos e entregáveis – e garantir que ele
esteja alinhado com a estratégia da empresa. Assim, assegura-se que o projeto executado é o “certo”.
Propósito: Definição, em termos gerais, do que o projeto irá fazer;
Objetivos: Definição, em termos específicos, do que projeto irá fazer. Deve ser escrito da forma SMART – Sigla
do Inglês para Específico, Mensurável, Atingível, Realista e com limite de Tempo;
Entregáveis: O que, concretamente, o projeto irá produzir;
Nesta etapa, o problema ou oportunidade é identificado e um estudo de viabilidade é elaborado listando as
possíveis soluções e os recursos necessários, chegando - se a uma recomendação.
Estudo de viabilidade ou business case é um documento que apresenta os motivos para iniciar um projeto,
mostrando que os recursos empregados no projeto justificam uma necessidade do negócio.
Isto garante os benefícios justificam os esforços que serão empregados e que todos os envolvidos tenham o
mesmo entendimento sobre o projeto. É melhor ter um debate sobre o que o projeto fará no seu estágio inicial
do que mais tarde, pois o custo da mudança aumenta conforme seu desenvolvimento – figura 3.
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FIGURA 3. Custo das mudanças em função do custo do projeto
Isto não significa que ele estará escrito sobre pedra e mudanças não são possíveis. Ao contrário, durante o
desenvolvimento do projeto haverá necessidade de alteração, mas isto deverá ser feito de forma organizada,
comparando com a proposta inicial e avaliando os impactos ao invés de simplesmente executar as modificações
de forma indiscriminada.
“Scope Creep” é o processo em que pequenas mudanças em um projeto geram outras mudanças, que geram
outras mudanças levando a perda do controle.
Nesta etapa também é indicado o gerente do projeto o qual participa ativamente na escolha dos membros da
equipe - que deve ser feita baseado no conhecimento, habilidade e comportamentos - definindo seus
respectivos papéis e responsabilidades.
Estas informações devem ser registradas em um documento - termo de abertura do projeto - que, a princípio,
pode parecer burocrático, mas, ajudará na clarificação das ideias e irá melhorar a comunicação e alocação de
responsabilidades entre todos os envolvidos.
Com a finalização do termo de abertura do projeto, o gerente de projeto reúne-se com o comitê de projeto
para discussão, alinhamento e aprovação na reunião de aprovação de etapa. Com a aprovação inicia-se a etapa
de planejamento.
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Reunião de aprovação de etapa: São reuniões formais que garantem que o trabalho executado esta de acordo
com o esperado, pois de acordo com uma avaliação aprova-se ou não o avanço para a próxima etapa.
Principais participantes em projetos:
Patrocinador – Gerente sênior com responsabilidade geral pelo projeto;
Comitê de projeto – Formado pelas pessoas com experiência, influência e poder de decisão no tema.
Geralmente inclui patrocinador e gerentes seniores das áreas envolvidas – dono do processo. Eles aprovam,
aconselham e disponibilizam recursos;
Gerente do Projeto – Responsável pelo gerenciamento do dia a dia do projeto;
Time de Projeto – responsáveis pela elaboração do plano e execução do projeto;
Partes interessadas – são as pessoas ou grupo de pessoas influenciadas negativa ou positivamente com a
execução do projeto;
3.2 Planejamento do Projeto
“Quem falha em planejar, planeja falar” Benjamin Franklin.
Esta etapa deve ser realizada, necessariamente, pela equipe do projeto em conjunto, pois desta forma
garante-se comprometimento e visão única e completa do projeto – o que e como será feito – antes do grupo
iniciar a execução das atividades, diminuindo a chance de desperdício de recursos. Outro motivo importante é
que existem vários elementos em um projeto e para ter uma boa estimativa do que deve ser feito, duração e
custo envolvidos, precisa-se discutir com as pessoas especialistas no assunto, ou seja, as que possuem
conhecimento e experiência.
Uma vez aprovado o termo de abertura do projeto, o gerente de projeto realiza uma reunião inicial com a
equipe de projeto, onde são definidas e acordadas as regras de trabalho em grupo, como por exemplo, agenda
e frequência das reuniões, processo de tomada de decisão, critério para escalar problemas, manutenção da
documentação e comunicação.
Com estas questões definidas, inicia-se a fase de planejamento que é a elaboração detalhada do plano do
projeto. O primeiro item a ser definido é escopo.
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3.2.1 Escopo
No escopo é definido o que faz parte do projeto, negligenciar esta etapa irá gerar problemas e
desapontamentos futuros, as partes envolvidas podem ter expectativas diferentes do que o projeto irá entregar.
Um exercício simples, mas poderosíssimo para defini-lo é listar o que esta incluído no projeto – É – e o que não
esta incluído – Não É. Para conduzi-lo utiliza-se duas folhas de Flip Chart, em que no topo de uma das folhas
escreve-se “É” e na outra “Não É”, com Post its previamente distribuído entre os membros da equipe lista-se um
item por Post-it e o cola na respectiva folha. Com as opções esgotadas inicia-se um processo de realocar os
itens entre as folhas de modo a garantir um projeto factível – tempo e recursos - e que atende as expectativas.
Exemplo de um projeto de redesenho de malha logística
Esta incluído: estudo de localização de fábricas, melhores rotas e perfil de transporte;
Não esta incluído: avaliação do impacto de impostos;
3.2.2 Estrutura Analítica de Projeto - EAP
Elaborar a EAP com o time do projeto é uma das formas mais eficientes de identificar todas as atividades
necessárias para executá-lo e é preparação para a elaboração de um cronograma adequado. Deve-se:
a-) Reunir a equipe de projeto;
b-) Colar na parede uma grande folha com a pergunta “ Quais são as atividades que devem ser realizadas
para concluir o projeto? – subatividades do primeiro nível;
c-) Distribuir Post-Its para o time de projeto e pedir para que listem uma atividade por Post it e colá-los na
folha que esta na parede;
c-) Agrupar as atividades por afinidade, eliminando as repetidas e nomear o grupo formado – primeiro nível de
atividade;
d-) Identificar quem irá executar cada uma das atividades – dono das atividades;
e-) Representar as atividades de primeiro nível e subatividades de forma gráfica – figura 4;
Realizar o exercício desta forma garante que todos os participantes tenham entendimento de todas as
atividades necessárias para completar o projeto.
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FIGURA 4. Estutura Analítica de Projeto
3.2.3 Cronograma
Com a EAP feita – atividades e seus respectivos responsáveis - inicia-se a elaboração do cronograma do
projeto onde estas atividades são organizadas na sequência em que devem ser executadas, com o tempo que
cada uma levará para ser concluída. Para a estimativa do tempo, devem-se consultar as pessoas que possuem
o maior conhecimento e experiência na atividade. Assim, assegura-se que o cronograma é realista. Um
cronograma inexequível é muito prejudicial para o projeto e moral da equipe.
É aconselhável representa-lo graficamente e uma das formas mais usada, devido à facilidade de elaboração e
interpretação, é o gráfico de Gantt, onde os as etapas e sub etapas são listados em uma coluna e os intervalos
de tempo representando o início e fim de cada fase aparece como barras coloridas sobre o eixo horizontal do
gráfico – Figura 5.
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#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tarefa
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
Predecessor Duração (Dias) 1
1
1
3
1
3
2,3
2
4
5
5
1
6
2
6
1
7,8
2
9
1
2
3
4
5
6
7
TEMPO
8 9 10 11 12 13 14 15 16
Figura 5. Exemplo do gráfico de Gantt
3.3.4 Análise e racionalização de recursos
Após a elaboração da EAP e cronograma do projeto, o responsável pela atividade deve estimar os recursos
necessários – financeiros e humanos – para executá-la. Com a realização desta atividade, considerando que os
recursos são limitados, geralmente, chegar-se-á a conclusão que haverá a necessidade de fazer ajustes para
entregar o objetivo inicial do projeto. Se não for possível encontrar soluções para manter os parâmetros iniciais,
haverá a necessidade de fazer trade-offs entre as entregas do proejeto, prazo, recursos e escopo do projeto de
forma a atingir uma solução racionalizada.
3.3.5 Refinamento de metas
Com a definição de uma solução racionalizada, as metas iniciais estarão refinadas e devem ser registradas.
3.4.6 Análise das Partes Interessadas
O projeto é feito para mudar uma condição inicial, portanto, pessoas ou grupo de pessoas são impactados
e/ou poderão impactá-lo positiva ou negativamente. Desta forma, o objetivo desta análise é identificar estas
pessoas e elaborar ações para conseguir suporte e/ou reduzir os obstáculos. Negligencia-las pode significar o
fracasso do projeto. É feita da seguinte forma:
a-) Identificar todas as partes impactadas pelo projeto listando em uma coluna chamada partes interessadas;
b-) Identifique os interesses que estas partes tem no projeto – alto e baixo;
b-) Identificar seu grau de influência e impacto no projeto – alto e baixo;
c-) Colocar os pontos no gráfico e identificar ações para engajá-los – figura 6;
d-) Executar as ações e atualizar o plano, se necessário;
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Influência
Alto
Mantenha
satisfeito
Gerencie de
perto
Monitore
Mantenha
Informado
Baixo
Baixo
Interesse
Alto
FIGURA 6. Análise das Partes Interessadas
As ações devem ser elaboradas de acordo com a posição da parte interessada no quadrante, conforme:
- Alto grau de influência e alto interesse no projeto – este é o grupo de pessoas que se devem despender os
maiores esforços para satisfazer e mantê-las engajadas;
- Alto grau de influência e baixo interesse no projeto – mantenha estas pessoas satisfeitas, mas tome cuidado
de não incomodá-las com comunicação excessiva;
- Baixo grau de influência e alto interesse no projeto – mantenha estas pessoas adequadamente informadas.
Elas serão úteis no projeto;
- Baixo grau de influência e baixo interesse no projeto – monitore estas pessoas, mas não as incomode com
comunicação excessiva
3.4.7 Plano de comunicação
Um dos principais fatores de sucesso de um projeto é a comunicação, que deve ser estruturada garantindo
que cada uma das partes interessadas recebam informações relevantes, da forma correta no tempo certo. Esta
forma é o plano de comunicação – figura 6
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FREQUÊNCIA DA
COMUNICAÇÃO
PARTE
INTERESSADA
MEIO DE
COMUNICAÇÃO
GRAU DE
INFLUÊNCIA
MENSAGEM
CHAVE
RESPONSÁVEL
FIGURA 7. Plano de Comunicação
3.5.7 Análise de risco
Em todo o projeto existe a possibilidade de acontecer algo de errado que irá afetá-lo. Portanto, é essencial
realizar a análise de risco para antecipar os principais problemas que podem ocorrer, identificar como monitorálos e elaborar ações para evitá-los ou corrigi-los rapidamente – plano de contingência - caso aconteçam. Esta
análise é feita da seguinte forma:
a-) Identificar o que pode dar errado no projeto;
b-) Classificar o risco de acordo com a probabilidade de ocorrer e o impacto que causará no projeto;
Probabilidade: Baixa, Media e Alta;
Impacto: Baixo, Médio e Alto;
c-) Identificar como monitorá-los;
d-) Identificar ações para evita-los;
e-) Colocar os pontos no gráfico e identificar ações;
f-) Executar as ações e atualizar o plano, se necessário;
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Probatilidade
Alto
Média
Baixo
Baixo
Média
Alto
Impacto
FIGURA 8. Matriz de risco
Ao final da elaboração do Plano de Projeto, que deve ser registrado em um documento – Plano de Projeto -, o
gerente de projeto deve apresentá-lo ao Comitê de Projeto e obter a sua aprovação, num novo ponto de tomada
de decisão – a segunda reunião de aprovação de etapa.
3.3 Execução e Acompanhamento
“...existe um tempo para melhorar para se preparar e planejar; igualmente existe um tempo para partir para a
ação” Amyr Klink
Com a aprovação do plano de projeto, parte-se para execução de cada uma das tarefas listadas, ou seja,
fazer as coisas acontecerem de fato, conforme planejado. Isto é um grande desafio, pois uma certeza é que
haverá desvios. Desta forma, é imperativo ter um bom processo de coleta e acompanhamento de informações –
cronograma, ações pendentes e riscos - com frequência adequada para identificar rapidamente os desvios.
Para o processo ser eficiente deve-se focar somente nas informações que farão a diferença para a tomada de
decisão de ajuste no projeto que são as mesmas descritas na etapa de análise e racionalização de recursos.
Nesta etapa, as competências de liderança do gerente de projeto serão amplamente exigidas na condução da
equipe, monitoramento das expectativas das partes interessadas, acompanhamento da evolução dos trabalhos
e entregas parciais, identificação de necessidade de mudanças e novos riscos, implantação de ações
preventivas e corretivas e na comunicação para manter o alinhamento entre todos os envolvidos.
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Estas informações também precisam ser registradas - Relatório de Acompanhamento de projeto.
Ao final da execução do plano de projeto, ou seja, todos o entregáveis produzidos conforme os critérios
estabelecidos, o gerente de projeto deve apresentá-lo ao Comitê de Projeto e obter a sua aprovação, num novo
ponto de tomada de decisão – a terceira reunião de aprovação de etapa.
3.4 Encerramento
Agora é hora de fechar as portas abertas e encerrar o projeto. Aproveite e celebre. Com o
sucesso do projetos novos e interessantes desafios virão.
Com o aceite da etapa anterior, o Gerente do Projeto deverá encerrar todas as atividades do projeto,
assegurando, que o propósito, objetivo e entregáveis acordados foram realmente concluídos, entregue e aceito
formalmente – termo de encerramento de projeto - pelo cliente/dono do processo e pelo Comitê de Projeto –
última reunião de aprovação. Após esta entrega, é muito importante que o Gerente do Projeto faça um exercício
de lições aprendidas com a equipe de projeto. Este exercício é feito respondendo quatro perguntas:
1-
O que deu certo neste projeto e devemos continuar fazendo em projetos futuros?
2-
O que deu errado neste projeto e devemos parar de fazer?
3-
O que pode ser melhorado?
4-
Quais lições aprendemos?
Antes de desmobilizar a equipe é importante celebrar a conclusão do projeto com sucesso, pois além de
reconhecer o empenho de todos os envolvidos, motivará a equipe para novos desafios.
Consideração Final
Projetos são uma realidade para os profissionais que trabalham em Supply Chain e obrigatórios para a
sucesso da organização. Executar um projeto com êxito exige estrutura e disciplina, mas de acordo com sua
complexidade não justificam a utilização completa de uma metodologia por profissional dedicado e certificado.
Portanto, utilizar uma forma simplificada de gerenciá-los é a melhor maneira de evitar o fracasso pela sua
condução indevida. Porém, lembre-se que também não é garantia de sucesso. Executar um projeto de sucesso
é muito mais do que seguir a forma proposta como se fosse uma receita de bolo apenas completando os itens
sugeridos. Ela não irá gerenciá-lo para você. O que ela fará é aumentar a chance de sucesso, pois fornece
estrutura e práticas já testadas em vários projetos em diversas situações.
Além da utilização da forma sugerida, o sucesso do projeto depende muito das pessoas que o estão
realizando, ou seja, um gerente e time de projeto com conhecimento, habilidade e comportamento adequados.
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Referências
<http://www.prince2.com/usa/trainingPrince2>
Guia PMBOK 4 edição
KPMG New Zealand Project Magement Survey 2010 <http://www.kpmg.co.nz/>
PMI’s Pulse of the Profession – The High Cost of Low Performance <http://www.pmi.org/>
GOLDRATT, E.M Corrente Crítica. São Paulo, Nobel, 1998