ii
Gentil Ferreira Junior
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO GESTOR DE VENDAS
DE AUTOPEÇAS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado junto à USCS como
parte dos requisitos para a obtenção
do título de especialista em Gestão
Empresarial
Área de concentração: Gestão Empresarial
Data da defesa: 07 / Agosto / 2009
Resultado: _________________________
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Fabio Appolinário
_____________________________
Universidade Municipal de São Caetano do Sul
Prof. Dr. Fernando Santini
_____________________________
Universidade Municipal de São Caetano do Sul
Profa. Esp. Sandra Cabral
_____________________________
Universidade Municipal de São Caetano do Sul
iii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho e todo o meu amor aos meus filhos Marcos Vinícius e
Ana Júlia.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fabio Appolinário, pelos ensinamentos, pela
silenciosa compreensão das minhas grandes limitações e pelo estímulo ao
pensamento e à pesquisa.
Ao meu professor de língua Inglesa, Bel. Ariê Dênis Sangiuliano, pelos
ensinamentos no idioma e no desenvolvimento da minha inteligência linguística.
v
A imaginação é mais importante que o conhecimento
Albert Einstein
vi
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi o de pesquisar, identificar e qualificar as
principais competências gerenciais do gestor de vendas de autopeças, dentro do
ambiente de uma indústria automotiva Tier 1 (ver apêndice C), do segmento de
autopeças e sistemas automotivos, localizada na região do grande ABC Paulista. As
abordagens teóricas mostram, inicialmente, os principais conceitos e definições
acerca do tema “competências gerenciais”, compreendendo também um breve
capítulo versando sobre a definição do termo “vendas” e finalmente abordando os
conceitos preliminares de marketing, marketing dentro do ambiente de vendas e da
gerência de vendas propriamente dita. Foi realizada uma pesquisa de campo em um
seleto grupo de trinta indivíduos adultos, todos com nível universitário ou acima,
fluentes em uma segunda língua e atuantes profissionalmente no departamento de
vendas desta empresa em questão. A pesquisa focou especificamente na
determinação e na qualificação das competências gerenciais do gestor de vendas de
autopeças, identificadas pela ótica de seus subordinados. Como resultado, a
pesquisa de campo revelou dezenove competências que são importantes para o
gestor de vendas de autopeças e, principalmente, indicou e classificou as cinco
competências mais importantes para este profissional, quais sejam: liderança,
energia, relacionamento interpessoal, ética e organização e planejamento.
PALAVRAS-CHAVE: Competências gerenciais, competências do gestor de
vendas e gestão por competências.
vii
ABSTRACT
The main purpose of this study was to research, identify and qualify the main
Managerial Competences of an automotive parts industry’s sales manager, focusing
in the environment of a Tier 1 automotive systems and parts company settled in the
Grande ABC Paulista. Its theoretical approaches comprehend the main concepts and
definitions of the subject Managerial Competences, then briefly cover the definition
and meaning of the term Sales and finally approach the basic concepts of Marketing,
Marketing in Sales and Sales Managerial. It’s been performed a field survey for
determining the major managerial competences of an auto parts sales manager
throughout the opinion of a selected group of thirty persons; all them adults,
graduated in some college degree, speakers of a second language and employees of
the above mentioned company. The survey’s result has indicated nineteen
managerial competences that were revealed to be important to an auto parts sales
manager through his/her subordinates’ point of view. From this collection of
competences, the survey has then indicated and ranked the five ones that are the
most import; they’re as follows: Leadership, Interpersonal Relationship,
Empowerment, Ethics and Planning & Organization.
KEYWORDS: Managerial Competencies, Sales Manager Competences and
Business Competencies
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Competências para o profissional ......................................................... 13
Quadro 2 – Processo de desenvolvimento de competência .................................... 15
Quadro 3 – Comparação entre trabalho requerido e
processo de tomada de decisões para os níveis de trabalho ............................... ... 20
Quadro 4 – Nível de complexidade para a competência
gerencial “orientação estratégica” ......................................................................... ... 21
Quadro 5 – Nível de complexidade para competência da organização ................... 22
Quadro 6 – Nível de complexidade para a competência
da gestão de processos de mudança ....................................................................... 23
Quadro 7 – Plano estratégico de marketing e vendas .......................................... ... 35
Quadro 8 – Consolidação dos indicadores de competências
às suas respectivas competências associadas – Parte 1......................................... 43
Quadro 9 – Consolidação dos indicadores de competências
às suas respectivas competências associadas – Parte 2......................................... 44
Quadro 10 – Consolidação dos indicadores de competências
às suas respectivas competências associadas – Parte 3......................................... 45
Quadro 11 – Consolidação dos indicadores de competências
às suas respectivas competências associadas – Parte 4......................................... 46
Quadro 12 – Consolidação dos indicadores de competências
às suas respectivas competências associadas – Parte 5......................................... 47
Quadro 13 – Consolidação dos indicadores de competências
às suas respectivas competências associadas – Parte 6......................................... 48
Quadro 14 – Consolidação dos indicadores de competências
às suas respectivas competências associadas – Parte 7......................................... 49
Quadro 15 – Definição das competências associadas aos
seus respectivos indicadores ................................................................................ ... 50
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Competências como fonte de valor para o
indivíduo para a organização ................................................................................ ... 12
Figura 2 – Conceitos complementares da gestão de pessoas ................................. 17
Figura 3 – Dimensões de complexidade ............................................................... ....18
Figura 4 – Espaço ocupacional na organização ................................................... ... 25
Figura 5 – Sistema simples de marketing ................................................................ 31
Figura 6 - Incidência de cada competência em função de
seu respectivo número de indicadores ..................................................................... 51
x
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO ................................................................................................ ......1
2 – OBJETIVO ............................................................................................................ 4
3 – JUSTIFICATIVA ........................................... ........................................................ 5
4 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS .......................................................................... 6
4.1 – Definição de competências ................................................................... 6
4.2 – Gestão por competências ................................................................... 10
4.3 – Competências individuais ................................................................... 11
4.4 – Caracterização das competências individuais .................................... 17
4.5 – Complexidade e espaço ocupacional ................................................. 18
4.6 – Mensuração da complexidade ............................................................ 19
4.7 – Espaço ocupacional ............................................................................ 25
4.8 – Gestão de pessoas ............................................................................. 26
4.8.1 – Processo de gestão de pessoas ......................................... 27
4.8.2 – Movimentação de pessoas ................................................. 27
5 – VENDAS ............................................................................................................. 29
5.1 – Sistema de Marketing ......................................................................... 30
5.1.1 – Marketing no ambiente de vendas ...................................... 32
5.1.2 – Vendas e o composto de marketing ................................... 33
5.2 – Plano de vendas ................................................................................. 34
5.3 – Importância da área de vendas .......................................................... 36
5.4 – Gerência de vendas ............................................................................ 36
5.5 – Funções do gerente de vendas .......................................................... 38
6 – MÉTODO ............................................................................................................ 39
6.1 – Sujeitos ............................................................................................... 39
xi
6.1.1 – Materiais ............................................................................. 39
6.1.2 – Procedimentos .................................................................... 40
7 – ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 41
7.1 – Consolidação dos indicadores de competências ............................
43
7.2 – Determinação das competências mais importantes,
segundo seus respectivos números de indicadores associados ............
50
8 – CONCLUSÃO ..................................................................................................... 52
9 – REFERÊNCIAS .................................................................................................. 55
10 – APÊNDICES ..................................................................................................... 57
Apêndice A – Instrumento de pesquisa
Questionário utilizado ............................................................................................... 57
Apêndice B – Instrumento de pesquisa
Carta de solicitação de participação ......................................................................... 58
Apêndice C – Definição do termo Tier 1 ................................................................... 59
1
1 INTRODUÇÃO
Segundo Quinn et al. (2003), todos nós temos crenças e premissas
acerca da maneira certa de se fazer as coisas e, evidentemente, estas estão
presentes nos indivíduos que exercem posições de liderança gerencial. Entretanto,
segundo House e Podsakoff (1994 apud QUINN, 2003 p. 1), apesar de estas
crenças e premissas poderem aumentar as nossas eficiências, podem por vezes,
nos tornar ineficazes.
Não obstante todos os avanços tecnológicos envolvendo processos
de produção, materiais, produtos e serviços que se tornam a cada dia mais
eficientes, duradouros e confiáveis, não restam dúvidas que a forma de se
administrar as pessoas vem passando por profundas transformações, desde os
primórdios da atividade industrial. Busca-se mais, a cada dia, extrair o capital
humano dos seus colaboradores, por meio da exploração de suas competências,
como sugerido por autor Leme (2009), ao afirmar que as empresas têm
intensificado o seu entendimento sobre a necessidade de se trabalhar o tema
gestão por competências, nas suas organizações.
Conforme abordagem de Siqueira et al. (2008) é notório que a
procura por instrumentos de diagnóstico e de gestão do comportamento
organizacional é cada vez mais, uma demanda crescente e isto se justifica, pelo
menos em partes, pela também crescente procura de material científico nesta
área, demandada fundamentalmente, pelo aumento dos cursos de graduação e de
pós-graduação, de mestrado e de doutorado neste segmento. Focando essa
análise num âmbito industrial, Siqueira et al. (2008) esclarecem ainda que dentro
daquele ambiente, observa-se a preocupação dos dirigentes organizacionais
acerca dos possíveis impactos que a política empresarial teria sobre os
trabalhadores, envolvendo aspectos como saúde, bem-estar e qualidade de vida.
Tentarmos
pensar
em
comportamento
organizacional
e,
principalmente em gestão de pessoas num ambiente industrial, sem nos ater
principalmente ao tema “competências” seria, de fato, um grande erro. Isso posto,
Dutra (2008), deixa bastante claro, ao afirmar em sua obra, que a forma pela qual
as organizações em todo o mundo efetuam a gestão de seu pessoal, passa por
grandes transformações. Ainda segundo Dutra, (2008), tais transformações teriam
2
como a sua principal mola impulsora, o fato de que os modelos tradicionais de
gestão de pessoas, se comparados às necessidades de atendimento às
expectativas das empresas e da sociedade, estariam, cada vez mais, se tornando
inadequados, em face destas crescentes expectativas.
A busca pelo conjunto de premissas e conceitos que melhor
expliquem a relação entre organização e pessoas, chamado por Fischer (1998
apud DUTRA, 2008, p. 11) de gestão de pessoas articulada por competências, é
outro grande impulsor para o desenvolvimento e para a incorporação dos conceitos
de competências na gestão das pessoas e das organizações.
Neste
trabalho
de
pesquisa
buscou-se,
primeiramente,
se
estabelecer um consistente conceito teórico acerca do tema “competências”,
tomando como ponto de partida cronológico, o trabalho de McClelland (1973), os
conceitos de Le Boterf (1995) e Zarifian (1999), bem como os notáveis trabalhos
de Dutra (2008), Gramigna (2002) e Fleury (2001). Notadamente, o objetivo
principal deste trabalho foi o de revelar e identificar, por meio de uma pesquisa de
campo, quais eram as competências gerenciais necessárias para um gestor de
vendas, particularmente no objeto pesquisado, que foi o ambiente de vendas de
uma indústria de autopeças e de sistemas automotivos Tier 1 (ver apêndice C),
situada na região do grande ABC Paulista .
Este trabalho encontra-se estruturado em 7 capítulos, cujos
conteúdos e objetivos específicos encontram-se listados abaixo:
O primeiro capítulo simplesmente introduz o assunto ao leitor, dando
a este, condições de compreender a importância do tema, bem como a
abrangência e a linha de raciocínio que este trabalho adotou. O segundo capítulo
apresenta a natureza do problema estudado, a hipótese que foi testada e a
delimitação do estudo. O terceiro capítulo apresenta a justificativa para a escolha
do tema. Nos capítulos 4 e 5 estão as abordagens teóricas, sendo que no capítulo
4 estão todas as bases do conhecimento e dos conceitos de competências,
abordando desde a Definição de Competências (capítulo 4.1); Gestão por
Competências
(capítulo
4.2);
Competências
Individuais
(capítulo
4.3);
Complexidade e Espaço Ocupacional (capítulo 4.5), até finalmente abordar um
tópico específico sobre Gestão de Pessoas (capítulo 4.8). No capítulo 5 se discorre
sobre Vendas, Sistema de Marketing (capítulo 5.1); Marketing no Ambiente de
3
Vendas (capítulo 5.1.1); Vendas e o Composto de Marketing (capítulo 5.1.2); Plano
de Vendas (capítulo 5.2); Importância da Área de Vendas (capítulo 5.3); Gerência
de Vendas (capítulo 5.4) e Funções do Gerente de Vendas. Finalmente, nos
capítulos 6, 7 e 8 apresenta-se a Metodologia utilizada na pesquisa, os Resultados
obtidos com a sua aplicação e as Conclusões do autor, respectivamente.
4
2 OBJETIVO
Investigar as competências gerenciais do gestor de vendas, pela
percepção de seus subordinados, primeiramente de forma ampla e genérica e,
principalmente, determinar quais são as competências gerenciais mais necessárias
para este profissional, quando atuando especificamente no segmento do público
pesquisado, neste caso, uma indústria de autopeças e de sistemas automotivos Tier
1 (ver apêndice C), situada na região do grande ABC Paulista.
5
3 JUSTIFICATIVA
O estudo do tema “competências” tem seu início formal com a obra
de McClelland (1973), na qual se tentou questionar os métodos existentes de
avaliação das aptidões das pessoas, introduzindo com aquele trabalho, o
conceito de “competências” como um substituto para o método clássico de
qualificação do indivíduo pela sua inteligência medida por meio de testes
específicos e pré-determinados. Todas as pesquisas bibliográficas envolvidas na
elaboração desta pesquisa revelaram que o trabalho de McClelland foi o fomento
para muitos outros pesquisadores se aprofundarem no tema, bem como serviu
para iniciar a difusão do conceito dentro da psicologia industrial.
A escolha deste tema, o qual aparentemente já estaria ampla e
satisfatoriamente estudado e explorado pela sociedade até então, se justifica,
primeiramente, pelo pujante interesse do autor acerca do mesmo e, também,
pelo notório desejo de se observar os níveis de valorização que os modernos
conceitos de competências efetivamente têm dentro da gestão de vendas,
particularmente, no segmento de autopeças.
6
4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
4.1 Definição de competência
Para Cavalcanti (2001, p. 8), “o modelo de gestão de pessoas por
competências vem surgindo, mais acentuadamente, a partir dos anos 90, como uma
nova alternativa para gerir recursos humanos em ambientes competitivos”.
Na concepção de Gramigna (2002, p. 1), atualmente os empresários
focam nos indicadores que o diferenciem no mercado, tais como: 1) Competências
fundamentais; 2) Gestão de pessoas; 3) Gestão de conhecimento; 4) Mudança na
estrutura organizacional; 5) Inovação; 6) Custo de Produção.
Os autores Fleury e Fleury (2001, p. 184) preliminarmente definem a
palavra competência como sendo:
Uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo,
não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um
sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa
se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de
trabalho e de reconhecimento social (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 184).
Nessa mesma linha, McClelland (1973 apud FLEURY; FLEURY,
2001, p. 184) afirma que “a competência é uma característica subjacente a uma
pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de
uma tarefa ou em determinada situação”.
Segundo Gramigna (2002, p. 15), o termo competência designa
“repertório de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou
organizações
dominam
melhor que outras, fazendo-as eficazes
em
uma
determinada situação”.
Porém, para Mirabile, (1973 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 184),
a competência se diferencia das aptidões (talento natural da pessoa, o qual pode
ser aprimorado com treinamentos e experiências profissionais), das habilidades
(demonstração de um talento particular na prática) e dos conhecimentos (o que as
pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa).
7
Diante disso, Fleury e Fleury (2001, p. 185) afirmam que:
O conceito de competência é pensado como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades
humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e
personalidade das pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 185).
Seguindo esse pensamento, o termo “gestão por competência”,
segundo Fleury e Fleury (2001, p. 185), não deixa de ser uma nomenclatura mais
moderna atualmente utilizada para denominar princípios organizacionais que ainda
estão delineados dentro dos ditos: “taylorismo” e “fordismo”:
1. O princípio chamado de “taylorismo” é o modelo de administração
desenvolvido pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor, o qual segundo
Calderelli (1997, p. 896), “baseia-se na aplicação sistemática do método
científico ao estudo dos fenômenos industriais. Ainda segundo Calderelli
(1997, p. 896), ”as regras deste sistema são: o estabelecimento da tarefa
normal do operário; o estabelecimento de um prêmio ao operário pela
realização da tarefa normal; a preparação do trabalho por um bureau
especial; a organização funcional dos contramestres encarregados de
ensinar aos operários os bons métodos de trabalho”. Calderelli (1997, p.
896) afirma ainda que para a aplicação destas regras, o taylorismo emprega
o método experimental, a cronometragem e a divisão do trabalho.
2. O princípio chamado de “fordismo” é o sistema de organização idealizado
pelo empresário norte americano Henry Ford, o qual segundo Calderelli
(1997, p. 357) “baseia-se na transformação da matéria-prima, desde as
operações mais elementares, até o completo acabamento”. Ainda segundo
Calderelli (1997, p. 357), as características do “fordismo” são: a divisão do
trabalho, o trabalho contínuo e o trabalho em cadeia.
Para
Lawler
(apud
FLEURY;
FLEURY,
2001,
p.
185)
as
competências baseadas no modelo “taylorista” não atendem as demandas atuais de
uma organização complexa, num mundo globalizado e mutável, pois nesse modelo
de administração, Taylor associa as competências das pessoas com as atribuições
exigidas por um cargo cartesianamente desenhado, inflexível e não adequado ao
dinamismo das crescentes mudanças industriais observadas dos tempos atuais.
8
Sendo assim:
Argumenta contra esta linha de raciocínio, mostrando que trabalhar com o
conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo,
próprios do modelo taylorista, não atende às demandas de uma
organização complexa, mutável em um mundo globalizado. Em tais
situações, afirma este autor, as organizações deverão competir não mais
apenas mediante produtos, mas por meio de competências, buscando atrair
e desenvolver pessoas com combinações de capacidades complexas, para
atender às suas core competences (LAWLER 2001 apud FLEURY;
FLEURY, 2001, p. 185).
Faria (2004 apud DUTRA, 1998) acrescenta que:
Competência é a capacidade de geração de resultados dentro dos objetivos
empresariais de sua instituição, sendo fundamental o papel do
desenvolvimento estratégico dos recursos humanos, principalmente nos
aspectos de treinamento, desenvolvimento e remuneração.
Na literatura francesa dos anos 90 procurava-se ir mais além do
termo “qualificação”. Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186) aponta
três mutações do mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de
competência para a gestão das organizações:
1) Noção de incidente: o que ocorre de forma não programada que foge do
normal rotineiro do trabalho. Isto implica que a competência não pode estar
contida nas pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre
mobilizando recursos para resolver as situações de trabalho.
2) Comunicação: compreender o outro e a si mesmo, partilhar normas comuns
para a sua gestão;
3) Serviço: atender um cliente externo ou interno da organização precisa ser
central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é
fundamental.
Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 186), no Brasil a discussão
acadêmica fica de fato fundamentada na literatura americana. A introdução de
autores franceses como Le Boterf e Zarifian e de autores ingleses como Jaques e
seus seguidores, contribui, entretanto, para o enriquecimento conceitual e empírico,
mas limitando-se a gerar novas perspectivas e enfoques acerca do tema.
Sendo assim, Cavalcanti (2001, p. 9) é enfático ao salientar que
“para compreender o surgimento da gestão por competência como tendência, é
importante verificar o histórico das práticas de gestão de pessoas”.
9
Resumidamente, constata-se que a “competência” pode ser definida
como sendo o conjunto de capacidades que um indivíduo possui, determinado,
fundamentalmente, pela somatória de três vetores: seus conhecimentos, suas
habilidades e suas atitudes. Observa-se ainda, que cada uma destas faculdades se
desenvolve ao longo da existência deste indivíduo, a partir do âmbito profissional,
social e educacional no qual este está inserido.
10
4.2 Gestão por competência
Segundo Dutra (2008, p. 13), “a falência das abordagens tradicionais
de gestão de pessoas foi motivada por pressões que emergiram durante a década
de 60 e consolidou-se no início da década de 80. Essas pressões provêm de duas
fontes: o ambiente em que a organização se insere e as pessoas que nela
trabalham”.
Segundo Razzolini (2004, p. 88) “a gestão por competência é um
sistema atual, dentro da política de Recursos Humanos”, que também pode ser
denominada como Gestão por Habilidades.
A mudança na gestão de pessoas surge para Dutra (2008, p. 14) da
necessidade do comprometimento das pessoas em ampliar sua importância
estratégica, fazendo com que as organizações mantenham seus diferenciais
competitivos.
Na concepção de Razzolini (2004, p. 89) “a organização deve
estimular um desenvolvimento contínuo e proporcionar condições favoráveis para
que estas habilidades e atitudes comportamentais possam emergir e serem
destacadas”.
Corroborando essa idéia, Dutra, (2008, p. 14) afirma que “quanto
mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória, mais dependem
das pessoas; em decorrência, tornam-se mais dispostas a atender às expectativas e
necessidades que elas manifestam”.
Porém, observa-se que isoladamente, o conceito de competência
não supre a total necessidade da organização. Nesta linha, Dutra (2008, p. 18)
afirma que as organizações brasileiras têm obtido bons resultados na gestão de
pessoas, aplicando conceitos de competência, aliado ao conceito de complexidade e
ao conceito de espaço organizacional, de forma a permitir que o gestor avalie riscos
e acompanhe os resultados de suas decisões.
Corroborando a idéia de Dutra, Cavalcanti, (2001, p. 10) afirma que
o conceito de competência pode ser dividido em quatro momentos:
a) Primeiro momento – avaliar as pessoas dentro da empresa, porém sem
qualquer ruptura com o modelo de gestão baseado nos cargos;
11
b) Segundo momento – a gestão por competência marcada pelo surgimento das
teorias de níveis de complexidade por trabalho;
c) Terceiro momento – a gestão por competência foi influenciada pelo trabalho
de Prahalad e Hamel (1990) os quais atribuíram à competência, um caráter
estratégico;
d) Quarto momento – onde a empresa utiliza a gestão por competências para
integrar a gestão de pessoas com a estratégia, capacitando as pessoas para
que
o
desenvolvimento
de
competências
ocorra
individualmente,
proporcionando crescimento para a organização e para o indivíduo.
Parry (1998 apud CAVALCANTI, 2001, p. 12) acrescenta mais três
aspectos à definição de competências, quais sejam:
a) Ligados ao desempenho do indivíduo e, desta maneira, não deveriam refletir
aspectos da sua personalidade;
b) Mensuráveis por meio de padrões usualmente aceitos;
c) Passíveis
de
serem
desenvolvidos
por
meio
de
treinamento
e
desenvolvimento.
Resumidamente Cavalcanti (2001, p. 11) define a competência como
sendo “um saber agir responsável e reconhecido que implica em mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico
para a organização e valor social ao indivíduo”.
4.3 Competências individuais
Le Boterf (1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187) aponta que
“a competência é o conjunto de aprendizagens sociais e de comunicação, nutridas à
montante pela aprendizagem e formação e à jusante pelo sistema de avaliações”.
Seguindo este mesmo raciocínio, o autor afirma ainda que “competência é um saber
agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar,
integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto
profissional determinado”.
Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 187), deve haver uma interação
entre os conhecimentos e o knowhow, ou seja, os dois conceitos devem estar
associados para que possam gerar competências, e afirmam:
12
Os conhecimentos e o knowhow não adquirem status de competência a não
ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que
se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e
gere a competência (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187).
Resumidamente Fleury e Fleury (2001, p. 197) concluíram que as
competências devem agregar resultado para a organização e conhecimento teórico
e social para o indivíduo.
Definimos assim competência: um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188).
A figura abaixo planifica o que Fleury e Fleury (2001, p. 187)
afirmaram no parágrafo anterior:
Figura 1 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).
13
No do quadro abaixo, Fleury e Fleury (2001, p. 188) explicam as
expressões verbais mencionadas no conceito planificado na figura 1:
Quadro 1 – Competências para o profissional
Saber o que faz e porque faz.
Saber agir
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
recursos
Saber comunicar
Saber aprender
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
modelos mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e
Saber empreender, assumir riscos.
comprometer-se
Comprometer-se.
Ser responsável, assumindo os riscos e
Saber assumir
responsabilidades
consequências de suas ações e sendo por isso
reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da organização, o
Ter visão estratégica
seu ambiente, identificando oportunidades e
alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury, (2001, p. 188).
Dutra (2008, p. 24), afirma que ao colocarmos “organização e
pessoas lado a lado podemos verificar um processo contínuo de troca de
competências”, sendo que a organização transfere o seu patrimônio para as
pessoas e vice e versa:
A organização transfere seus patrimoniais para as pessoas, enriquecendoas e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais,
na organização ou fora dela. As pessoas ao desenvolverem sua capacidade
individual transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a
enfrentar novos desafios (DUTRA, 2008, p.24).
De acordo com o exposto acima, Dutra (2008, p. 24) afirma que “a
agregação de valor das pessoas é, portanto sua contribuição efetiva ao patrimônio
de
conhecimento
da
competitivas no tempo”.
organização,
permitindo-lhe
manter
suas
vantagens
14
Há, segundo Dutra (2008, p. 18), uma relação estreita entre as
competências organizacionais (competência das organizações) e as competências
individuais (competências das pessoas).
Definindo as competências gerenciais, Dutra (2008, p. 25), afirma
que estas são as premissas e os princípios gerados dentro da organização que
oferecem estabilidade e sustentabilidade para o negócio. Elas podem ser
classificadas como:
a) Competências
essenciais
–
fundamentais
para
a
sobrevivência
da
organização;
b) Competências distintas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em
relação aos competidores;
c) Competências de unidades de negócio – pequeno número de atividadeschaves esperadas pela organização das unidades de negócios;
d) Competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras
atividades da organização;
e) Capacidade dinâmica – condições da organização de adaptar continuamente
suas competências as exigências do ambiente.
Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.189) diferencia as
seguintes competências em uma organização:
a) Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho;
b) Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que
deve ser realizado;
c) Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
d) Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
e) Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas
competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
Segundo os autores Fleury e Fleury (2001, p. 190):
A organização, situada em um ambiente institucional, define a sua
estratégia e as competências necessárias para implantá-las, num processo
de aprendizagem permanente. Não existe uma ordem de precedência neste
processo, mas antes um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra
mediante o processo de aprendizagem (FLEURY; FLEURY 2001, p. 190).
15
Nesta mesma linha, Dutra (2008, p. 26), ressalta a questão da
origem das competências individuais e a menciona, como sendo algo essencial para
a caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas. Segundo
Fleury (2000 apud DUTRA, 2008, p. 26), são três as formas pelas quais as
empresas podem competir:
a) Excelência operacional;
b) Inovação em produtos;
c) Orientação para clientes.
Conforme Fleury e Fleury (2001, p.190), para se desenvolver as
competências em uma organização se necessita “percorrer o caminho que vai da
aprendizagem do individuo, para a aprendizagem em grupo, para a aprendizagem
na organização.”
Izaquierdo (1997 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.190) afirma que:
O indivíduo é exatamente só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou
porque me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se não nos
lembrássemos de nada, não seríamos alguém; por isso é tão trágica a fase
final da doença de Alzheimer, ou a ignorância do próprio eu.
Le Boterf (1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 192) enfatiza o
seguinte quadro sobre o processo de desenvolvimento de competências das
pessoas nas organizações:
Quadro 2 – Processo de desenvolvimento de competência
Tipo
Função
Como Desenvolver
Conhecimento
Entendimento,
Educação formal e
teórico.
interpretação.
continuada.
Conhecimento sobre
os procedimentos.
Conhecimento
empírico.
Conhecimento social.
Conhecimento
cognitivo.
Saber como proceder.
Saber como fazer.
Saber como comportar-se.
Educação formal e
experiência profissional.
Experiência profissional.
Experiência social e
profissional.
Saber como lidar com a
Educação formal e
informação, saber como
continuada, e experiência
aprender
social e profissional.
Fonte: Fleury e Fleury, (2001, p. 188).
16
Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 192), “observa-se a conjunção de
situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento
em competência”; transformação esta que, segundo eles, “só acontece em contexto
profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas
agregar valor ao individuo, mas também à organização”.
Fleury e Fleury (2001, p.192) também afirmam nesse contexto, que
“[...] é possível distinguir entre os vários níveis em que este processo pode ocorrer”,
conforme os três itens seguintes:
1) Nível do individuo;
2) Nível do grupo;
3) Nível da organização.
Dessa forma acrescentam ainda que as organizações desenvolvem
rotinas e procedimentos para lidar com os problemas, sejam eles externos ou
internos, implicando dessa forma, que a mudança em processos não seria o único
indicador de que a aprendizagem de fato aconteceu.
Nessa linha, Fleury e Fleury (2001, p.193) afirmam que:
O processo de aprendizagem em uma organização envolve não só a
elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que
está acorrendo no ambiente externo e interno da organização, como
também a definição de novos comportamentos que comprovam a
efetividade do aprendizado (FLEURY; FLEURY, 2001, p.193).
Exemplificando, as competências individuais se associam às
seguintes competências: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes, saber
aprender, saber engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
Em resumo é por meio dos processos de aprendizagem que as
organizações desenvolvem as competências para as suas estratégias de negócio,
conforme Fleury e Fleury (2001, p.193).
17
4.4 Caracterização das competências individuais
Segundo Dutra (2008, p. 28), alguns teóricos definem a competência
como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a
pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”, proporcionando uma
performance superior no desenvolvimento do seu trabalho.
Dutra (2008, p. 28), acrescenta a estes, o termo “entrega”. Ele
acredita que o simples fato de um indivíduo possuir um robusto conjunto de
profundos conhecimentos, notadas habilidades e corretas atitudes não é, por si só,
garantia que a organização se beneficiará inerentemente delas. O indivíduo deve ter
a capacidade de “entregar-se à empresa”, e esta ter uma perspectiva mais
adequada
para
avaliá-lo,
orientar
o
seu
desenvolvimento
e
estabelecer
recompensas.
De acordo com Le Boterf (apud DUTRA, 2008, p. 13) “a competência
não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento”,
na verdade ela é: colocar em prática o que se sabe em determinada situação
beneficiando a organização na entrega dos trabalhos.
Atualmente Dutra (2008, p. 30) acredita que estes conceitos são
complementares e, graficamente, os representa conforme a figura abaixo:
Figura 2 – Conceitos complementares da gestão de pessoas
INPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Fonte: Dutra (2008, p. 30).
OUTPUTS
Agregação de valor
18
Sendo assim, Dutra (2008, p. 31) afirma que as pessoas atuam
como agente de transformação do conhecimento, colocando suas habilidades e
atitudes à disposição da organização, a fim de contribuir para que a empresa atinja
seus objetivos e metas.
Resumidamente,
Dutra
(2008,
p.
32) afirma
que
“algumas
competências individuais são exigências para todas as pessoas que mantém relação
de trabalho com a organização e outras são exigências para determinados grupos
profissionais”.
4.5 Complexidade e espaço ocupacional
Dutra (2008, p. 39) afirma que a complexidade nos processos de
valorização das pessoas sempre esteve presente nas organizações, citando como
justificativa, a existência de pesquisadores como Jaques, o qual produzia reflexões
acerca deste tema no final da década de 50, quando a valorização por cargo era
subjetiva, pois não estava apropriadamente associada à entrega dos trabalhos que o
profissional gerava.
Para poder balizar os cargos dentro da organização, Dutra (2008, p.
41) apresenta a seguinte figura:
Figura 3 – Dimensões de Complexidade
Eixo de
desenvolvimento
VI
Nível de
atuação
Abrangência
da atuação
Escopo de
responsabilidade
Estratégia
Internacional
Organização
V
Nível de
estruturação
das atividades
Baixo nível de
padronização,
estruturação e
rotina
Várias
Nacional
IV
Tratamento da
informação
Autonomia e
Grau de supervisão
Decide /
Responde
Alto nível
de
autonomia
Participa da
decisão
unidades de
negócios
Tática
Regional
II
I
Analisa e
Recomenda
Unidades de
III
negócios
Área
Operacional
Local
Fonte: Dutra (2008, p. 41).
Atividades
Alto nível de
padronização,
estruturação e
rotina
Sistematiza;
Organiza
Coleta
Baixo nível
de
autonomia
19
Segundo Dutra (2008, p. 41), “ao longo de sua utilização, a
complexidade revelou-se um conceito importante para se compreender a realidade
da gestão de pessoas na empresa moderna”. Quanto mais as pessoas lidam com
atribuições e responsabilidades de maior complexidade, mais elas se desenvolvem.
Para isso é necessário, segundo Dutra (2008, p. 42), que se
construa um sistema de gestão de desenvolvimento de pessoas baseado nos
seguintes desdobramentos:
1) Análise das pessoas a partir de sua individualidade – deixam de ser
analisadas a partir do cargo que ocupam ou perfil e passam a ser observadas
pelas suas entregas;
2) Análise das deficiências individuais – analise da capacidade de entrega da
pessoa, com isso é possível detectar o porquê da não-entrega, que pode ser
pelo nível de informação, conhecimento ou habilidades e etc;
3) Analise da efetividade das ações de desenvolvimento – ao estabelecer com a
pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos a cumplicidade dela e
de sua chefia em relação ao plano;
4) Adequação das ações de desenvolvimento – da mesma forma que se deve
analisar as pessoas respeitando sua individualidade a organização deve-se
pensar no seu desenvolvimento.
A partir destas definições é possível, segundo Dutra (2008, p. 41),
estabelecer as principais abordagens para que se possa mensurar a complexidade
das competências.
4.6 Mensuração de complexidade
Segundo Jaques (1967; 1994 apud DUTRA, 2008, p. 43) “os níveis
de complexidade podem ser medidos, no intervalo de tempo entre a tomada de
decisão de forma autônoma e a possibilidade de avaliação dos resultados dela
decorrentes”.
Nessa linha, Stamp (1993 apud DUTRA, 2008, p. 44), procurou no
do quadro abaixo, definir diferentes níveis de complexidade para o processo de
tomada de decisões relacionado à maturidade do profissional.
20
Quadro 3 – Comparação entre trabalho requerido e processo de tomada de decisões para os
níveis de trabalho
Nível de
Complexidade
−
7
−
−
6
−
−
5
−
−
4
−
−
3
−
−
2
−
1
−
Trabalho requerido (Billis e
Rowbottom)
Assegurar viabilidade para as
futuras
gerações
da
organização
Prever campos futuros de
necessidade
de
uma
sociedade
Ajustar as características de
uma
organização
para
contextos multiculturais
Formar opiniões e conceitos
sobre
os
contextos
econômicos, político, social,
tecnológicos e religiosos
Cobrir um campo geral de
necessidades
em
uma
sociedade
Definir qual é a razão da
existência de uma organização
complexa
Fornecer um espectro completo
de produtos e serviços para a
totalidade de um território ou
organização
Introduzir,
desenvolver
e
manter
uma
unidade
de
negócios,
integrando-a
ao
ambiente no qual está inserida
Fornecer
respostas
sistemáticas de acordo com a
necessidade de situações com
inicio, meio e fim definidos
Garantir o funcionamento pleno
de um sistema
Realizar tarefas concretas,
cujos objetivos e implicações
devem ser julgados de acordo
com as especificidades da
situação
Identificar as necessidades de
clientes específicos
Realizar tarefas separadas e
concretas, cujos objetivos e
produtos podem ser totalmente
especificados
Fonte: Dutra (2008, p. 45).
Processo de tomada de decisão
(Stamp e Stamp)
Prever
− Interpreta e molda configurações
de economias, políticas, nações,
regiões, religiões e ideologias
para criar futuros desejados
Revelar
− Estende sua curiosidade e
analise
alem
das
áreas
conhecidas de influencia real ou
potencial, explorando recursos
inesperados de oportunidade ou
instabilidade
Tecer
− Compreende relações
entre
diferentes sistemas
− Identifica relações e vínculos
potenciais entre questões e
eventos desconectados
Modelar
− Utiliza idéias e conceitos,
testando possíveis combinações
e produzindo inovações
− Constrói modelos com base no
que vê em diversas realidades
Conectar
− Examina cuidadosamente várias
atividades na busca de idéias,
tendências ou princípios que
criem um todo coerente
Acumular
− Reúne informações, passo a
passo, para revelar aspectos
óbvios e implícitos de cada
situação, identificando resultados
das possíveis respostas
Perceber
− Fornecer respostas diretas para
tarefas imediatas
21
A partir desta estruturação da gestão de pessoas, Dutra, (2008, p.
46) afirma que “o conceito de competência permite estabelecer o que é esperado da
pessoa
de
forma
alinhada
ao
intento
estratégico
e
às
competências
organizacionais”.
Por este conceito de competência, associado ao conceito de
complexidade, segundo Dutra (2008, p. 46), “é possível definir, para cada
competência, diferentes níveis de complexidade de entrega”.
Dentro deste nível de complexidade, Dutra (2008, p. 46), afirma que
há cinco modelos de nível de complexidade que podem ser abordados: nível de
complexidade para a competência gerencial “orientação estratégica”; nível de
complexidade para competência da organização e o nível de complexidade para a
competência gestão de processos de mudança. Vide quadros abaixo:
Quadro 4 – Nível de complexidade para a competência gerencial “orientação estratégica”
Orientação Estratégica
Nível
5
4
3
2
1
Fonte: Dutra (2008, p. 47).
Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visão da
empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência de sua
importância para os colaboradores com quem interage. Orientada pela
estratégia organizacional, estabelece planos de ação concretos com base
na análise de tendências do ambiente
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A. É co-responsável pelo estabelecimento da Visão Estratégica, Missão
e Valores corporativos para a organização.
B. Define as estratégias a longo prazo na análise de cenários incertos.
C. Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de
oportunidade para o negocio.
D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da
organização.
A. Participa estabelecimento da Visão Estratégica, Missão e Valores
corporativos para a organização.
B. Participa do estabelecimento de objetivos estratégicos a longo prazo.
C. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos das áreas sob
sua responsabilidade
A. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua área,
atentando para a coerência com os objetivos da unidade e da
empresa.
A. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área.
B. Fornece informações relevantes de sua área que contribuíam para
construção de cenários e definição das estratégias de sua unidade
C. Estimula a disseminação, em sua área, dos valores, metas e
objetivos.
D. Compatibiliza as ações da sua área com a estratégica, políticas e
objetivos definidos pela unidade e pela empresa.
A. Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e
metas organizacionais.
22
Quadro 5 – Nível de complexidade para a competência da organização
Organização
Nível
5
4
3
2
1
Fonte: Dutra (2008, p. 48).
Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido
na empresa. Mantém organizado seus ambiente de trabalho,
possibilitando respostas mais eficientes.
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e
organização para a empresa como um todo.
B. Estabelece políticas de gestão, explicitando as expectativas da
companhia em relação aos colaboradores.
A. Estabelece padrões de atuação e organização para unidade
sob sua responsabilidade, garantindo o seu alinhamento as
diretrizes organizacionais.
B. Participa da formulação de políticas de gestão para a
companhia.
A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da
área, considerando o impacto em outras áreas da empresa.
A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da
área, tendo em vista o seu aprimoramento.
B. Estabelece e dissemina padrões de atuação e organização
para área de atuação.
A. Determina o melhor arranjo logístico capaz de oferecer
agilidade de respostas às necessidades operacionais.
B. Verifica a adoção, pelos níveis inferiores de carreira, das
políticas e práticas definidas pela organização
C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter limpos e
organizados a área de trabalho e os equipamentos.
D. Define padrões de atuação e organização para as atividades
que coordena.
23
Quadro 6 – Nível de complexidade para a competência da gestão de processos de mudança
Gestão de
processos de
Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar os desafios do
negócio. Desenvolve mecanismos de controle e/ou gerenciamento de
processos de mudança, participando de seu planejamento ou condução
mudança
Nível
5
4
3
2
1
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo
sucesso e adequação dos processos de mudanças da empresa às
novas configurações ambientais.
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de
mudanças estratégicos para a organização.
A. Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo pela
adequação da unidade sob sua responsabilidade à nova
configuração ambiental.
B. Avalia tendências, impactos e diagnostica riscos estratégicos e
operacionais dos processos de mudanças estabelecidos para a
organização.
C. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de
mudanças estratégicos para a empresa.
A. Responde pela gestão dos processos de mudanças em sua área,
assegurando sua efetiva implementação.
B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de
mudanças existentes em sua área com os de outras áreas da
empresa
A. Monitora o “sentimento” da equipe sob sua responsabilidade no
tocando ao andamento das mudanças existentes na empresa e, em
caso de problemas, encaminha sugestões de ações corretivas.
B. Transmite tranqüilidade à sua equipe no que diz respeito às
mudanças existentes na empresa.
A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua
coordenação.
B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar
constantemente o trabalho realizado.
Fonte: Dutra (2008, p. 49).
24
Avaliando os três níveis de complexidade acima expostos, Dutra
(2008, p. 50), afirma que:
As pessoas migram de um estágio para outra à medida que ganham
experiência e formação e desenvolvem a disposição de efetuar
transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de
atribuições e responsabilidades mais exigentes (DUTRA, 2008, p. 50).
Segundo Dalton e Thompson, (1993 apud DUTRA, 2008, p. 50), os
estágios de desenvolvimentos ligados ao nível de complexidade de atuação da
pessoa, são:
a) Aprendiz - desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar
dentro de parâmetros preestabelecidos;
b) Profissional independente – atua de forma independente e não necessita de
supervisão para entregar o que a empresa espera dele;
c) Mentor e integrador – responsável por desenvolver outras pessoas, lidera
grupos, os orienta técnica e administrativamente e assume a supervisão
formal de projetos e pessoas;
d) Diretor ou estrategista – responsável pela direção estratégica da empresa ou
negócio, representa a empresa perante todos os níveis dentro da organização
e perante pessoas e instituições externas.
Com
os
níveis
de
complexidade
desenvolvidos
dentro
da
organização, Dutra (2008, p. 50), afirma que “tanto a empresa como as pessoas têm
condições de identificar em qual estágio se encontram e o que é necessário para
ascender ao estágio seguinte”.
25
4.7 Espaço ocupacional
Segundo Dutra (2008, p. 51), o conceito “espaço ocupacional” surgiu
inicialmente como mera expressão para designar o conjunto de atribuições e
responsabilidades das pessoas nas organizações. As pessoas agregam valor à
medida que obtêm progresso e vão assumindo maiores responsabilidades dentro
das organizações, não necessariamente de forma associada a uma promoção de
cargo.
Neste contexto, Dutra (2008, p. 51), afirma que:
A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições
responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse
processo, que chamaremos de ampliação do espaço ocupacional, ocorre
em função de duas variáveis: as necessidades das empresas, negócios ou
meio e a competência da pessoa em atendê-las (DUTRA, 2008, p. 51).
Conforme conceituado por Dutra, (2008, p. 51) e demonstrado
graficamente na figura 4, a “ampliação do espaço ocupacional” denota,
simplesmente, o crescimento profissional do indivíduo dentro de uma organização,
propiciada pelo encontro das necessidades da empresa com as suas competências
disponíveis, sem que isto ocorra, necessariamente, em decorrência de uma
promoção de cargo.
Figura 4 – Espaço ocupacional na organização
Necessidades da
organização
Competências individuais
e coletivas
Fonte: Dutra (2008, p. 51).
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
26
Concluindo seu pensamento, Dutra (2008, p. 53), afirma que “os
conceitos de complexidade e de espaço ocupacional complementaram o conceito de
competência e permitiram uma visão mais nítida da realidade da gestão de pessoas
na empresa moderna”.
4.8 Gestão de pessoas
As práticas da gestão de pessoas têm o seu início na revolução
industrial, onde a reunião de pessoas em um mesmo ambiente proporcionava um
gerenciamento mais eficiente, diferentemente dos artesões que trabalham
isoladamente. Nesta concepção, Cavalcanti (2001, p. 9), afirma que:
As práticas da gestão de pessoas acompanharam a evolução da
industrialização e das práticas administrativas, que se adaptavam na
medida em que as empresas cresciam em tamanho, complexidade e
necessidade de se diferenciarem dos concorrentes para tornarem-se
competitivas (CAVALCANTI, 2001, p. 9).
Para Fischer (2002 apud DUTRA, 2008, p. 55), “o modelo de gestão
de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho”.
Segundo Dutra (2002, p. 55), “as práticas de gestão são conjuntos
de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implantação de decisões e
para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente
externo”.
Na concepção de Chiavenato (1999, p. 24), “a gestão de pessoas é
representada pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto
as organizações quanto as pessoas, variam intensamente.”
27
4.8.1 Processos da gestão de pessoas
Segundo Chiavenato (1999, p. 12), a gestão de pessoas é dividida
em seis processos básicos:
1. Processos de agregar pessoas: também denominados de processos de
provisão ou de suprimentos de pessoas, utilizados para incluir novas pessoas
na empresa;
2. Processos de aplicar pessoas: orienta as pessoas a desempenhar as
atividades dentro da empresa, descrição de cargos e avaliação de
desempenho;
3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar e satisfazer as
pessoas atendendo as necessidades individuais, por meio de remuneração;
4. Processos de desenvolver pessoas: esse processo inclui treinamento e
desenvolvimento de carreira e programas de comunicação dentro da
empresa;
5. Processos de manter pessoas: criam condições psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas;
6. Processos de monitorar pessoas: acompanha e controla as atividades das
pessoas;
4.8.2 Movimentação de pessoas
Segundo Dutra (2008, p. 60), a movimentação de pessoas “é o
processo que trata o movimento físico da pessoa na empresa ou no mercado de
trabalho”.
Tanto para a captação, como para a movimentação de pessoas
dentro das organizações, é necessária a observação e o estudo de alguns aspectos,
os quais Dutra (2008, p. 61), cita:
a) Perfil profissional;
b) Perfil comportamental esperado da pessoa;
c) Entregas desejadas da pessoa para atender ás necessidades da organização
tanto presentes quanto futuram;
28
d) Condições de trabalho;
e) Condições de desenvolvimento profissional;
f) Condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem
estabelecidos.
29
5 VENDAS
Há indícios que o surgimento e a evolução da venda como atividade
social tenha relação com a história da Grécia antiga. Segundo Cobra (1994, p. 25), a
ação de vender estava associada a troca de produtos manufaturados, feitos por
artesãos, que na época já recebiam a denominação de vendedores.
Nessa mesma linha, Cobra (1994, p. 25), afirma ainda que “a
associação entre artesãos e mercadores tornou a venda pessoal configurada como
atividade mercantil”.
A revolução industrial justificou o papel econômico do vendedor
porque as economias locais não consumiam a produção. Desta forma, Cobra (1994,
p. 25), afirma que “a economia de escala da produção estimula o crescimento de
mercados massivos em áreas geográficas dispersas, que precisa ser alcançado por
meio do trabalho do vendedor”.
Conforme Cobra (1994, p. 26), em 1946, a revista Harvard Business
Review publicou o artigo, “a venda de baixa depressão”, que se tornou um
“clássico”, seguido por várias outras obras, que destacam o vendedor como peça
fundamental dentro da organização.
Resumindo, Cobra (1994, p. 27), afirma que:
O vendedor moderno não deve ser apenas um apresentador de
informações acerca de seus produtos ou serviços; ao contrário, deve estar
apto a responder a uma enorme gama de necessidades do seu cliente
antes, durante e após a venda (COBRA, 1994, p. 27).
O conceito de vendas dessa forma, explica Cobra (1994, p. 38), é
que “o enfoque passou a ser centrado no esforço e promoção de vendas e os lucros
seriam decorrência do volume de vendas alcançado”.
Sendo assim, verifica-se que a sociedade moderna é influenciada
pelo marketing, também conhecido como administração mercadológica, a qual, nada
mais é do que a administração do mercado com a finalidade de uma relação
comercial mais estreita com o consumidor.
30
Nessa mesma linha de pensamento, Razzolini e Zarpelon (2004, p.
24), afirmam que:
A Administração Mercadológica é uma disciplina que visa o estudo das
relações comerciais, o comportamento do consumidor, processos de
compra e venda, pesquisa e análise de mercado, concepção e
desenvolvimento de produtos ou serviços, além de participar ativamente no
nível estratégico em algumas organizações, dentre outras funções que são
inerentes (RAZZOLINI; ZARPELON, 2004, p.24).
Corroborando os pensamentos acima, Las Casas, (2002, p. 14), ao
tecer comentários sobre a correlação intrínseca entre os conceitos de “vendas” e de
marketing, afirma que:
Entender vendas sem ter conhecimentos básicos de marketing seria o
mesmo que entender as condições especiais de algum seguro sem
conhecer as suas condições gerais. Um assunto está relacionado com o
outro e o seu perfeito entendimento somente será possível com uma visão
global da matéria (LAS CASAS, 2002, p. 13).
5.1 Sistema de marketing
Segundo Kotler (2000, p. 30), o conceito de marketing “é o processo
social, por meio do qual, pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo que necessitam
e o que desejam, com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros”.
O marketing representa as necessidades, desejos e demandas das
pessoas para realizarem seus sonhos de consumo, ou seja, as necessidades
humanas.
Nesta linha, Kotler e Armstrong (2003, p. 7), afirmam que “o
marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas necessidades e seus
desejos por meio de uma troca”. A troca é considerada o conceito central do
marketing, sendo a transação a unidade de avaliação.
O conceito de mercado não pode ser desvinculado do conceito de
marketing, pois estão intimamente ligados. Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 8),
“marketing
significa
administração
de
mercados
para
efetuar
trocas
e
relacionamentos com o propósito de criar valor e satisfazer necessidade e desejos”.
31
Graficamente, Kotler (2000, p. 30), demonstra o seu conceito de
sistema de marketing da seguinte forma:
Figura 5 – Sistema simples de marketing
Comunicação
Setor
(conjunto de
vendedores)
Bens e serviços
Mercado
(conjunto de
compradores)
Dinheiro
Informação
Fonte: Kotler (2000, p. 30).
Na concepção de Miniacci e Lins (2002, p. 40), o marketing pode ser
dividido da seguinte forma: “Ao desdobrarmos a palavra market + ing verificamos
que a terminação ing, confere aos verbos ingleses o efeito de ação continuada, e
market significa mercado. Portanto, a tradução de Marketing seria a atividade de
interagir com o mercado”.
Para Moreira et al. (2001, p. 28), “marketing é o processo de planejar
e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de
idéias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais”.
Resumidamente, os autores destacam o marketing como ferramenta
associada diretamente com as vendas, tendo sua base estabelecida dentro do
mercado, onde se buscam as informações sobre as necessidades das pessoas. Os
elementos do composto de marketing são ferramentas utilizadas no sentido de criar
valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização.
32
5.1.1 Marketing no ambiente de vendas
Conforme Cobra (1994, p. 41), o vendedor dentro das suas funções
em vendas é obrigado também a exercer funções do marketing, pois está
diretamente em contato com o mercado. Então, o autor afirma que para entender o
sistema de marketing é preciso entender também o sistema de vendas.
“Definimos o sistema de vendas da empresa por meio da visão das
funções básicas da administração de empresas: planejamento, organização, direção
por meio de metas e estratégias e controle” (COBRA, 1994, p. 46).
Ainda dentro desse conceito, Cobra (1994, p. 48), resume: “O
sistema de vendas, assim como o sistema de marketing de uma empresa, deve
estar voltado para o macro e micro ambientes. E a força de vendas, com o um braço
do marketing, deve ter sensibilidade para sentir e tratar o mercado”.
Para Moreira et al. (2001, p.30):
O planejamento estratégico definido para empresa dá as diretrizes para o
planejamento de marketing, que por sua vez, é a base do plano de vendas e
de decisões de marketing, como quais são a política de preço e a forma de
comunicação mais adequada; como deverá ser efetuada a venda; como
será realizada a distribuição do produto desde o fornecedor até o
consumidor final e que tipos de pesquisas de marketing devem ser
realizados para garantir o sucesso do produto no mercado (MOREIRA et al.
2001, p. 30).
Conforme Cobra (1994, p. 53), “a formulação estratégica é o passo
básico para o plano operacional de vendas”, ou seja, o planejamento de vendas
deve estar, assim como os demais planos de propagandas, de promoção, de
merchandising, engatado com o plano de marketing, e este, ao planejamento
estratégico da empresa.
Para Moreira et al. (2001, p. 31), esses planos devem “ser
específicos por produto, mercado e região e devem prever quem fará o que, onde,
como, e quando, a fim de atingir as metas da maneira mais abrangente.”
Os passos para o direcionamento estratégico do Marketing e da
venda, segundo Cobra (1994, p. 54), são: “consolidar participação no mercado,
crescer, ou mesmo decrescer como uma decisão estratégica de diminuir riscos” e
esses objetivos têm que acompanhar a missão e a visão social da organização.
33
Para uma análise do ambiente de marketing, são necessários alguns
passos, conforme citado por Cobra, (1994, p. 58):
1. Passo – Definição da missão econômica, filosófica gerencial, negócio da
empresa.
2. Passo – Definição de objetivos, políticas e produtos/serviços;
3. Passo – Avaliação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos,
organizacionais, sinergias e força motriz;
4. Passo – Definição de estratégia competitiva;
5. Passo – Avaliação de forças e fraquezas e ameaças e oportunidades;
6. Passo – Formulação de estratégias operacionais e funcionais a partir da
estratégia global;
7. Passo – Formulação de planos táticos / operacionais.
5.1.2 Vendas e o composto de marketing
Para Moreira et al. (2001, p. 32), o conceito chamado de “composto
de marketing” pode se definido como:
O composto de marketing, também conhecido como composto
mercadológico ou marketing mix é o conjunto de estratégias usadas –
desde a concepção do produto até a sua colocação no mercado – para criar
valor para o cliente e atingir os objetivos de marketing da organização
(MOREIRA et al. 2001, p. 32).
Segundo Kotler (2000), os elementos básicos que perfazem o
composto de marketing, também conhecido por “composto mercadológico”, de um
produto ou serviço, são:
a) Produto: refere-se ao que os profissionais de marketing oferecem aos
seus clientes.
b) Preço: representa o custo monetário do produto, a quantidade de
dinheiro que os consumidores têm de pagar para adquiri-lo.
c) Praça: ou também conhecido como distribuição.
d) Promoção: refere-se a informar, persuadir e influenciar as pessoas na
escolha de produtos, conceitos ou idéias.
34
Complementando o conceito anterior, Kotler (2000), afirma que para
cada elemento do composto de marketing há um elemento correspondente na
percepção do consumidor, com relação a um produto ou serviço, denominado
por ele de “os 4 C's” do marketing, quais sejam:
a) Consumidor e suas necessidades e desejos;
b) Custo para o consumidor;
c) Conveniência;
d) Comunicação.
5.2 Plano de vendas
De acordo com Moreira et al. (2001, p. 61), alguns profissionais da
área de vendas acreditam que planejamento é burocracia e que na pratica tudo
ocorre de forma diferente. Mas a experiência demonstra que “quando se há
planejamento, consegue-se avaliar melhor os pontos fortes e fracos, administrar
melhor as dificuldades e sentir-se mais seguro na presença do cliente, quando em
negociação com ele”.
Sendo assim, Cobra (1994, p. 69), em sua obra, mostra uma
ferramenta para poder desenvolver os passos para o planejamento estratégico da
empresa e explana sobre a sua metodologia para o planejamento estratégico de
marketing e vendas, no quadro seguinte:
35
Quadro 7 – Plano estratégico de marketing e vendas
Repercussões
Passos do Planejamento
Plano de Marketing
Plano de Vendas
1. Definição da missão Definição da filosofia de marketing: Metas de vendas e política de vendas
econômica, escopo, metas e crenças, desejos e aspirações da
política da empresa
direção
Análise das situações econômicas,
cenário políticas e sociais passadas e futuras.
O comportamento do consumidor e as
estratégias de marketing
A
situação
ambiental
e
suas
repercussões nos negócios de curto e
médio prazo.
Avaliação das ameaças e oportunidades
por segmento de mercado
Avaliação dos recursos econômicos e
tecnológicos disponíveis em face da
3. Análise de recursos concorrência e das tendências sociais
disponíveis e necessidades e políticas e ainda em face dos
da empresa e do mercado
desejos,
necessidades
e
comportamentos do mercado
Análise do histórico de vendas nos
últimos cinco anos.
Previsão d vendas de lucro e de
investimento no próximo exercício com
base em potencial de vendas por região
Previsão de despesas para manter ou
aumentar a participação de mercado por
território de vendas
Caderno de fatos – combinar os dados
de situação acima enumerados com os
4.
Avaliação
de fornecidos por pesquisas de mercado,
oportunidades estratégicas com as idéias dos Gerentes de
Produtos e departamentos funcionais:
formular alternativas de estratégias de
marketing
Com base nas vendas passadas, no
potencial de vendas e nas previsões de
vendas: formular alternativas táticas para
viabilizar as vendas, por zona de venda
e por território de vendas
2. Análise
ambiental
do
5. Selecionar estratégias
Estabelecer estratégias para cada Estabelecer táticas de vendas para cada
segmento de mercado: Crescimento e região, produto e tipo de cliente
Consolidação de mercado
6. Preparar planos de ação
Desenvolver:
• Planos de promoção
• Planos de serviços
• Planos de preços
• Planos de distribuição
7. Rever planos
Planos de vendas e a adoção de
serviços, promoção, distribuição e
preços por regiões de vendas, por
clientes e por produto
Avaliar a exigüidade dos planos em Avaliar a exigüidade dos planos em face
face dos recursos disponíveis
dos recursos disponíveis
Avaliar
esforços
complementares Prever necessidades de:
8. Desenvolver programas necessários no decorrer do plano:
• Treinamento de vendas
complementares
• Pesquisas de mercado
• Convenções de vendas
• Aquisições / fusões, compras etc
• Reuniões regionais com equipes de
vendas e com revendedores etc.
9. Preparar orçamentos e Preparar orçamento de receitas e Preparar orçamento de receitas e
fluxo de caixa
desembolsos em face da consecução desembolsos em face da consecução do
do plano de marketing
plano de vendas
10. Revisão final, avaliação Revisão final, avaliação e ajuste
e ajuste
Preparar métodos de venda
11. Transmitir o plano dos Transmitir o plano dos responsáveis Transmitir o plano dos responsáveis pela
responsáveis
pela pela implementação
implementação
implementação
12. Rever e atualizar o Rever e atualizar o plano pelo menos Rever e atualizar o plano pelo menos
plano
pelo
menos trimestralmente
trimestralmente
trimestralmente
Fonte:Cobra (1994, p. 69).
36
Cobra, (1994, p.73), conceitua planejamento mercadológico da
seguinte forma:
O planejamento mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações
programadas para atingir os objetivos da empresa, por meio do processo de
análise, avaliação e seleção das melhores oportunidades. O planejamento
não deve ser confundido com a previsão, embora a previsão seja uma parte
necessária e importante dos procedimentos a serem desenvolvidos, uma
vez que o planejamento tem relação com o futuro (COBRA, 1994, p. 73).
5.3 Importância da área de vendas
Las Casas, (2002, p. 17), enumera os principais quesitos de
importância da área da vendas como atividade para a sociedade, quais sejam:
a) Importância para a economia – no sistema capitalista, as relações de troca
são essenciais para a economia, pois proporcionam crescimento da
produção, emprego e investimentos;
b) Melhor padrão de vida – os vendedores levam aos consumidores produtos
que proporcionam conforto, aperfeiçoamento e benefícios;
c) Aperfeiçoamento do produto – as empresas precisam dos vendedores para
desenvolver mercados;
d) Manutenção da atividade empresarial – o departamento de vendas
desempenha papel relevante na obtenção de receita, para prover a
manutenção de toda a empresa;
e) Desenvolvimento de profissionais – o profissional de vendas é geralmente
uma pessoa que aprende a ser flexível, auto-administrador e administrador do
tempo.
5.4 Gerência de vendas
Segundo Las Casas (2002, p. 39), o gerente de vendas “é o
responsável pelo desempenho da equipe e resultados alcançados”, ele deverá
conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção dos objetivos da empresa.
Ainda dentro deste conceito, Las Casas (2002, p. 39), afirma que “a
profissão de um gerente de vendas torna-se verdadeiro desafio para muitos, uma
37
vez que a execução do seu trabalho exige a participação de outras pessoas, com
espírito de cooperação e motivação”.
Outra afirmação importante de Las Casas (2002, p. 39), é que na
área de vendas, o administrador deve conhecer suficientemente a sua atividade,
focada no seu ramo, para que possa gerenciar com respeito e liderança.
Sendo assim, Las Casas (2002, p. 43), define que “líder é o
indivíduo que chefia, comanda ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou
linha de idéia”.
Segundo Cobra (1994, p. 40), o profissional de vendas deve ter suas
forças concentradas nos 4 “as”:
a) Análise – visa identificar as forças vigentes no mercado e suas interações
com a empresa;
b) Adaptação - é o processo de adequação das linhas de produtos ou
serviços da empresa ao meio ambiente;
c) Avaliação - é o controle dos resultados do esforço de marketing;
d) Ativação – são os seguintes elementos: a distribuição, a logística, a venda
pessoal e o composto de comunicação.
Ainda construindo-se o delineamento do conceito de “líder”, no caso
em questão, do indivíduo atuante em vendas, Las Casas, (2002, p. 43), estabelece
os seguintes estilos da liderança:
a) Liderança autocrática – o administrador é quem dá ordem, impõem sua
vontade ao subordinado, centralizando em si todas as decisões;
b) Liderança democrática – administrador procura orientar o grupo a encontrar,
por si mesmo, a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e
decidir pela melhor solução;
c) Liderança Livre – caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de
vendas, o gerente pouco interfere no andamento dos negócios de seus
representantes.
Ainda nesta mesma linha de pensamento, Vergara, (2005, p. 76),
afirma que há três estilos de liderança: autocrático, democrático e laissez-faire:
a) Autocrático – aquele estilo onde se destaca uma liderança autoritária, sem
qualquer consulta a seus colaboradores;
38
b) Democrático – é aquele que busca a participação, consultando seus
colaboradores na tomada de decisão;
c) Laissez-faire – é aquele gestor que não impõem suas decisões, tampouco
consulta seus colaboradores, ou seja, deixa os fatos acontecerem sem
qualquer iniciativa.
Corroborando os autores anteriores, para Johann, (2001, p. 75),
existe a “teoria dos estilos de liderança”, que busca verificar a influência dos
diferentes estilos de liderança sobre o desempenho e o comportamento das pessoas
e os cita:
a) Liderança autocrática: centralizando as decisões, o líder determina quem vai
realizar cada tarefa;
b) Liderança democrática – o líder atua como um facilitador, coordenando
atividades e sugerindo idéias;
c) Liderança liberal – liberdade para a ação, o líder participa apenas quando
solicitado pelo grupo.
5.5 Funções do gerente de vendas
Segundo Las Casas, (2002, p. 52), as funções do gerente de vendas
se definem como:
a) Planejamento – partindo dos objetivos da empresa, o gerente deve quantificar
o mercado de atuação e determinar o seu potencial, deve pesquisar o nível
de renda do público consumidor e com isto, determinar a previsão de vendas
e o orçamento necessário aos seus custos operacionais;
b) Organização – as atividades principais são centralizadas na estrutura da força
de vendas e incluem aspectos relacionados com motivação, recrutamento e
seleção de pessoas, treinamentos técnicos e comerciais da equipe, etc;
c) Direção – o gerente de vendas deve executar o que foi planejado e
empenhar-se principalmente no cumprimento das diretrizes, como metas,
estratégias, objetivos, etc, fazendo com que o que foi planejado e
comprometido junto à organização, seja executado;
d) Controle – gestão do uso dos recursos financeiros da empresa, para o
cumprimento das metas estabelecidas, dentro do orçamento pré-determinado.
39
6 MÉTODO
Este estudo constituiu-se de uma pesquisa aplicada, descritiva,
preponderantemente qualitativa, de levantamento, de campo em relação à coleta de
dados e de campo com relação à fonte de informação e a técnica de amostragem foi
não-probabilística acidental.
6.1 Sujeitos
Foram sujeitos desta pesquisa 30 indivíduos (46,67% do sexo
masculino e 53,33% do sexo feminino), com idade variando entre 23 e 56 anos
(média de 32,89 anos e desvio padrão de 7,153 anos), todos com nível superior de
instrução e atuantes no departamento de vendas de uma indústria multinacional de
autopeças e sistemas automotivos, Tier 1 (ver apêndice C), localizada na região do
grande ABC Paulista, com tempo de experiência na função variando de 1 a 36 anos
(média de 8,73 anos e desvio padrão de 7,908 anos).
6.1.1 Materiais
Elaborou-se um questionário para a coleta de dados, com 3
questões abertas (ver apêndice A). Seguindo-se a metodologia de Leme (2005),
usou-se um questionário (vide apêndice A) construído no formato definido por ele
próprio denominado como: “gosto / não gosto / o ideal seria” para extrair dos sujeitos
os chamados “indicadores de competências”. No uso da metodologia desenvolvida
por Leme (2005), nomeada de: “metodologia do inventário comportamental para
mapeamento de competências”, construiu-se então este questionário específico (ver
apêndice A) onde se buscou criar um instrumento de pesquisa capaz de se mapear
as competências comportamentais elegidas pelos sujeitos da pesquisa, no ambiente
de teste considerado neste estudo, que foi o departamento de vendas de uma
empresa automotiva de autopeças e sistemas automotivos, Tier 1 (ver apêndice C),
situada na região do grande ABC Paulista.
40
6.1.2 Procedimentos
Todos os sujeitos foram contatados de forma simultânea, na semana
19 do ano 2009, primeiramente por correio eletrônico (ver apêndice B), de forma
coletiva e, posteriormente por telefone, de forma individual onde foram passadas
instruções gerais de preenchimento do questionário, seguindo-se os requisitos da
metodologia adotada; Leme (200, p. 60). O tempo médio de retorno dos
questionários preenchidos e em envelopes fechados e não identificados foi de 1,5
dias.
41
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para a interpretação e tratamento dos dados obtidos por meio da
pesquisa de campo e, para a consolidação de seus resultados, utilizou-se o método
desenvolvido por Leme (2005), chamado por ele próprio de: “inventário
comportamental para mapeamento de competências”.
Nesta metodologia, inicialmente todas as respostas obtidas são
analisadas e reescritas, perfazendo a etapa inicial da análise, definida por Leme
(2005), como a “consolidação dos indicadores das competências”. Conforme Leme
(2005, p. 60), esta fase constitui a parte mais importante da análise da pesquisa e
demanda a correta interpretação de seus resultados para que possa ser feita de
forma correta e apresentando resultados finais consistentes. Segundo Leme, (2005,
p. 60), os indicadores das competências recebidos por meio das respostas dos
questionários devem ser “reescritos”, obedecendo aos quesitos abaixo:
a) No infinitivo;
b) Na forma afirmativa;
c) Eliminando-se as frases duplicadas ou de mesmo sentido e,
d) Separando-se dois ou mais indicadores, quando mais do que um estiver
presente na mesma frase.
Na análise dos 30 questionários recebidos por meio da pesquisa de
campo, cada uma das suas respectivas respostas foi, então, interpretada e reescrita
conforme o critério acima e, desta análise, surgiu uma lista com todos os indicadores
de competências apontados pelos sujeitos. Foram 264, os indicadores de
competências apurados nesta etapa do trabalho.
Posteriormente, estes 264 indicadores de competências apurados
foram, analisados um a um, com o intuito de se determinar quais eram todas as suas
competências associadas e, como resultado desta análise, obteve-se, finalmente,
uma lista com 19 competências. Estas 19 competências foram obtidas por
associação às chamadas “competências genéricas”, listadas por Leme (2005, p. 63)
e por Gramignia (2002, p. 16). As 19 competências citadas, em sua ordem de
importância, ou seja, refletindo os seus respectivos números de indicadores
associados, foram as seguintes:
42
1-Liderança
2-Energia
3-Relacionamento interpessoal
4-Ética
5-Organização e planejamento
6-Conhecimento técnico
7-Foco no cliente
8-Comunicação verbal e escrita
9-Flexibilidade
10-Aceitação de riscos
11-Criatividade
12-Foco em resultado
13-Habilidade negocial
14-Adaptabilidade
15-Trabalho em equipe
16-Tomada de decisão
17-Delegação
18-Empreendedorismo
19-Visão sistêmica
A distribuição dos 264 indicadores associados às suas respectivas
competências, foi feita por meio da construção de 7 quadros, (quadros 8 a 14),
constantes nas páginas seguintes. Destes 7 quadros, obteve-se então um quadro
consolidado final, (quadro 15), com o número de indicadores para cada uma das 19
competências indicadas.
Finalmente, consolidando-se os resultados da coleta de dados e da
consolidação dos indicadores de competências, bem como a determinação do
número de indicadores, para cada uma das competências consideradas, obteve-se o
gráfico consolidado, (figura 6), onde se pôde observar, de forma clara, a incidência
de cada uma das competências gerenciais, dentro do ambiente da pesquisa,
permitindo-se que se obtivesse a conclusão do estudo.
43
7.1 Consolidação dos indicadores de competências
Quadro 8 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências
associadas – Parte 1
CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
ÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS
COMPETÊNCIA
INDICADOR ASSOCIADO
Liderança
Expressar tranquilidade
Demonstrar segurança nas palavras
Ter segurança ao passar as informações
Demonstrar comprometimento
valorizar todos os membros do time, independentemente do cargo
Demonstrar paixão pelo trabalho
Manter-se atento às necessidades dos membros to time
Demonstrar confiança na equipe
Saber reconhecer os membros do time pelos seus méritos
Saber determinar claramente os objetivos do depto. ao seu time
Demonstrar auto-confiança para seu time
Ter habilidade de liderar
Ser emocionalmente equilibrado
Ser comprometido com tudo aquilo a que se propõe
Ter habilidade de liderar
Ser emocionalmente equilibrado
Ser comprometido com seu time
Inspirar confiança e tranquilidade
Saber ser um líder de fato
Reconhecer e demonstrar o apreço pelo capital humano
Ser comprometido
Inspirar segurança
Dominar habilidades da gestão de pessoas e de mudanças
Ser comprometido com a empresa
Ser competente na gestão das pessoas
Reconhecer membros do time pela meritocracia
Ter poder de decisão
Reconhecer os subordinados pela meritocracia
Ser comprometido
Ter habilidade de liderar
Ter poder de convencimento do time, visando a aderência do mesmo
Reconhecer subordinados pela meritocracia
Desempenhar liderança com inteligência profissional e emocional
Investir em atualizações e treinamentos para sua equipe
Compartilhar informações com os colegas
Sabe compartilhar e difundir informações com o time
Notificar o time com antecedência de acontecimentos futuros determinados
Ser coach , saber orientar o subordinado
Ter atitude (perfil)
Ser comprometido com a empresa
Ter habilidade de liderar
Dar diretrizes para o time
Ser lider com democracia
Saber compartilhar informações
Ser democrático e participativo
Promover o crescimento profissional da equipe
44
Quadro 9 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas competências
associadas – Parte 2
CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
ÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS
COMPETÊNCIA
INDICADOR ASSOCIADO
Energia
Ter agilidade
Ser disposto
Ser pró-ativo
Ser persuasivo
Ser dinâmico
Ser dinâmico
Ter energia para lutar por realidades melhores
Ser otimista
Ser perseverante
Ser dinâmico no dia-a-dia
Ter boa vontade para com as necessidades das pessoas
Ter dinamismo
Ser perseverante
Saber motivar a equipe
Ser persistente
Ser positivo
Ser entusiasmado
Ser otimista
Ser dinâmico
Ser entusiasmado
Ser dinâmico
Ser otimista
Ter iniciativa
Ter boa vontade
Ser ousado
Ser dinâmico
Ter iniciativa
Ser motivado
Ser ágil
Ter dinamismo
Ser dinâmico
Inspirar e motivar o time
Relacionamento interpessoal
Ser humilde
Ter empatia
Ser cortêz
Ser assistencial
Ser humilde
Respeitar seu interlocutor
Ser gentil, na medida correta do auto-respeito
Ter excelente relacionamento interpessoal
Relacionar-se interpessoalmente de forma eficaz
Ter bom humor
Ser simpático
Ter disponibilidade
Dominar o marketing do relacionamento
Ser humilde sem deixar de ser consciente de seus predicados
45
Quadro 10 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas
competências associadas – Parte 3
CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
ÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS
COMPETÊNCIA
Relacionamento interpessoal
(continuação)
INDICADOR ASSOCIADO
Ser acessível
Ter grande habilidade no trato com as pessoas
Ser dócil com as pessoas
Ter tempo para conversar com o time
Ter habilidade para construir e manter relacionamentos
Ser educado
Ser neutro no que tange a reações emocionais
Ética
Ser responsável, sem limitações
Ser honesto
Ser ético e verdadeiro ao apresentar a realidade de seus produtos
Saber separar a percepção pessoal da profissional nas situações de conflito
Usar a política de forma ética e dimensionada aos objetivos da empresa
Ser ético no seu sentido geral
Compartilhar informações com os colegas
Cumprir o que é prometido
Ter controle de suas emoções e palavras ao interagir com as pessoas
Ser comedido nas suas ambições
Ser sincero, transparente e íntegro
Ser autêntico
Ser humilde e comedido em sua auto-análise
Valorizar os membros do time
Respeitar os demais
Sustentar decisões tomadas perante a alta administração
Ser leal
Ser responsável
Cumprir com o que foi acordado e/ou negociado
Lançar mão somente de informações verdadeiras quando junto ao cliente
Ser íntegro
Ser íntegro
Ser íntegro e verdadeiro
Organização e planejamento
Ter dicotomia entre discurso e a prática do dia-a-dia
Ser assertivo
Ser pontual
Saber dimensionar a periodicidade de reuniões
Planejar a execução do trabalho dentro do horário comercial
Ter conhecimento organizacional
Saber dimensionar a sua capacidade máxima de absorver
novas funções e/ou áreas
Planejar as atividades para serem feitas durante o turno de trabalho
Ser pontual
Ser estratégico com decisões atuais versus tendências do mercado
Ser pró-ativo
Ser organizado com relação às informações necessárias para uma reunião
Ser organizado com relação à agenda e periodicidade de visitas aos clientes
Ser assertivo com relação à otimização do tempo e dos recursos
46
Quadro 11 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas
competências associadas – Parte 4
CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
ÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS
COMPETÊNCIA
Organização e planejamento
(continuação)
INDICADOR ASSOCIADO
Planejar atividades com assertividade
Ser assertivo
Saber planejar e controlar
Ter visão administrativa
Saber administrar bem seu tempo
Ser organizado
Ser pontual
Conhecimento técnico
Ter elevada capacitação profissional
Ter conhecimento técnico
Manter-se atualizado tecnicamente sobre os produtos correntes
Ter conhecimento técnico
Ter visão macro do negócio e do mercado em que se atua
Ter conhecimento do mercado e do produto que se fabrica
Ter visão estratégica do negócio de forma macro
Ter conhecimento de mercado e do negócio
Ter visão macro do negócio como um todo
Ter conhecimento do produto e do mercado
Ter conhecimento do mercado e do negócio
Ter visão de mercado
Ter conhecimento das tendências de mercado
Saber dar respostas rápidas na resolução de problemas
Ter conhecimento do mercado, parceiros e concorrência
Foco no cliente
Saber ouvir o cliente
Oferecer produtos e soluções que o cliente quer
Ser comprometido com relação à assistência ao cliente
Demonstrar paixão pelo cliente
Ter foco no objetivo
Considerar o cliente como sendo um parceiro sustentável
Saber ouvir o cliente
Ser comprometido com o cliente
Bucar soluções rápidas para os problemas dos clientes
Ouvir a voz do cliente e não somente a da empresa
Envolver-se com os projetos
Conhecer o cliente de forma profunda
Participar ativamente de eventos no cliente
Comunicação verbal e escrita
Ser claro naquilo que solicita e também com relação ao resultado esperado
Ter habilidade para a comunicação
Ter facilidade para se comunicar
Saber se expressar no momento correto e para a informação pertinente
Ter clareza e objetividade nas informações passadas ao time
Ser comunicativo
Ser hábil e criativo na comunicação em negociações
47
Quadro 12 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas
competências associadas – Parte 5
CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
ÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS
COMPETÊNCIA
Comunicação verbal e escrita
(continuação)
INDICADOR ASSOCIADO
Dominar técnicas para comunicações eficientes
Manter aceitável nível de comunicação
Saber comunicar-se
Comunicar-se eficazmente
Comunicar-se de forma clara
Flexibilidade
Manter o bom humor, mesmo em situações difíceis
Manter atitude positiva
Ser flexível
Ser flexível
Ser flexível
Ter bom humor
Ter bom humor
Saber ouvir os membros do time
Ter disponibilidade para ouvir os funcionários
Ser acessível e informal no que tange ao acesso a seu time
Aceitar opiniões do time na tomada de decisões
Ter bom humor
Aceitação de riscos
Ter capacidade para tomada de decisões
Enfrentar as responsabilidades
Saber reconhecer as falhas de seu departamento
Ter disposição para correr riscos inerentes
Arriscar-se a novas situações
Aceitar inovações de processos e idéias
Ter audácia
Ter coragem para arriscar-se
Negociar no formato "ganha-ganha"
Criatividade
Incentivar o trabalho com grupos heterogêneos
Ser aberto a novas idéias
Ser criativo nas decisões diárias do trabalho
Ser criatividade
Ser aberto à mudança
Aceitar inovações de processos e idéias
Ser receptivo à concideração da diversidade
Estar aberto às inovações
Respeitar as diferenças das pessoas
Foco em resultado
Ser focado em resultado
Ser persistente nos resultados
Ser focado em resultado
Saber dispender aportes corretos de energia para cada situação
Saber fazer concessões ao cliente sem comprometer o resultado da empresa
48
Quadro 13 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas
competências associadas – Parte 6
CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
ÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS
COMPETÊNCIA
Foco em resultado
(continuação)
INDICADOR ASSOCIADO
Ser focado em resultado
Envolver-se com os projetos
Adotar o uso de procedimentos de forma adequada ao resultado
Especular positivamente
Habilidade Negocial
Saber ouvir os subordinados mesmo em situação de conflito
Conquistar credibilidade da alta direção no suporte às suas decisões
Saber escutar opiniões adversas em situações de conflito
Saber dar respostas rápidas em situações de conflito
Obtém credibilidade junto à direção da empresa
saber negociar com persusão
Ter habilidade para transformar uma condição comercial, positiva à Vendas
Ter poder de convencimento estratégico
Adaptabilidade
Lidar facilmente com problemas de origens diversas
Ser paciente
Raciocinar de forma rápida e ampla
Resolver problemas e fornecer informações com agilidade
Aplicar o conceito do lessons learned
Manter o auto-controle nas diversas situações
Ter auto-crítica
Trabalho em equipe
Ser focado no trabalho em equipe
Saber ouvir as sugestões de seus subordinados
Ser democrático
Ter espírito de equipe focado no bem comum dos membros do time
Ter visão da empresa como um único grande time
Promover trabalho em equipe baseado nas melhores práticas
Integrar-se ao time
Tomada de decisão
Ter senso de urgência bastante apurado
Ter facilidade ao tomar decisões duras
Ter facilidade para tomar decisões
Saber diferenciar o termo "urgente" do termo "prioridade"
Ter desenvoltura na tomada de decisões e resoluções de problemas
Tomar decisões de forma rápida
Delegação
Descentralizar a tomada de decisões
Ter capacidade para delegar
Saber delegar
Ter capacidade para delegar e eleger responsabilidades autônomas
Descentralizar atividades
49
Quadro 14 - Consolidação dos indicadores de competências às suas respectivas
competências associadas – Parte 7
CONSOLIDAÇÃO DOS INDICADORES DE COMPETÊNCIAS
ÀS SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS
COMPETÊNCIA
INDICADOR ASSOCIADO
Empreendedorismo
Ser empreendedor
Ser empreendedor
Ter visão para novas oportunidades
Visão sistêmica
Ter visão macro de todo o negócio: Finanças, Logística, Etc...
50
7.2 Determinação das competências mais importantes, segundo seus
respectivos números de indicadores associados
Quadro 15 - Definição das competências associadas aos seus respectivos indicadores
DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS AOS
SEUS RESPECTIVOS NÚMEROS DE INDICADORES
COMPETÊNCIA
NÚMERO DE INDICADORES
Liderança
46
Energia
32
25
Relacionamento interpessoal
Ética
Organização e planejamento
Conhecimento técnico
Foco no cliente
Comunicação verbal e escrita
Flexibilidade
Aceitação de riscos
Criatividade
Foco em resultado
Habilidade negocial
Adaptabilidade
Trabalho em equipe
Tomada de decisão
Delegação
Empreendedorismo
Visão sistêmica
23
22
15
13
12
12
9
9
9
8
7
7
6
5
3
1
51
Figura 6 – Incidência de cada competência em função de seu respectivo número de
indicadores apontados
Liderança
50
Energia
45
Relacionamento
interpessoal
Ética
40
Organização e
planejamento
Conhecimento técnico
35
Foco no cliente
30
Comunicação verbal e
escrita
Flexibilidade
Aceitação de riscos
25
Criatividade
Foco em resultado
20
Habilidade negocial
15
Adaptabilidade
Trabalho em equipe
10
Tomada de decisão
Delegação
5
Empreendedorismo
0
Visão sistêmica
1
Pela observação dos dados consolidados no quadro 15, assim como
se comprova na figura 6, acima, foi possível determinar que as competências mais
importantes para um gestor de vendas de autopeças, apontadas pelos resultados
desta pesquisa, à qual foi limitada ao ambiente de uma indústria Tier 1 (ver apêndice
C), de autopeças e sistemas automotivos na região do grande ABC Paulista foram,
na sua ordem de indicação:
1) Liderança;
2) Energia;
3) Relacionamento interpessoal;
4) Ética
5) Organização e planejamento
52
8 CONCLUSÃO
A análise dos resultados nos permitiu atingir o objetivo proposto por
este estudo, que era o de se determinar as competências gerenciais mais
importantes para um gestor de vendas; no caso em questão, em uma empresa Tier
1 (ver apêndice C), de autopeças e sistemas automotivos localizada na região do
grande ABC Paulista.
O resultado deste estudo apontou 5 competências como sendo as
mais importantes para um gestor de vendas, segundo a visão dos sujeitos desta
pesquisa, ou seja, profissionais atuantes no departamento de vendas de uma
empresa Tier 1 (ver apêndice C), de autopeças e sistemas automotivos.
A competência “liderança” foi a que apresentou o maior número de
indicadores; segundo Leme (2005, p. 68), a presença desta competência indica que
o analisado, na qualidade de líder, é capaz de “conduzir pessoas e equipes para
atingirem os objetivos organizacionais, promovendo o desenvolvimento de pessoas,
de equipes, do ambiente e da empresa”, ou seja, o grupo analisado apontou esta
como sendo a sua principal expectativa com relação aos seus gestores.
A competência “energia” foi a segunda mais indicada pelos
resultados da pesquisa, estando esta competência fortemente associada à
motivação. Na natureza específica da atividade exercida pelo gestor avaliado, o
resultado obtido, sugere, que as atitudes e habilidades relacionadas a esta
competência, tais como: capacidade para motivar e para inspirar, capacidade para
transmitir otimismo, perseverança, entusiasmo e dinamismo ao time sejam muito
importantes para um gestor de vendas.
Houve uma indicação bastante expressiva para a competência
“relacionamento interpessoal”. Segundo Leme (2005, p. 69), esta competência é a
capacidade de “interagir com as pessoas de forma empática e respeitosa, mesmo
em situações adversas, mantendo um ambiente organizacional agradável e
estimulador”. Por esta indicação, estima-se que a qualidade do relacionamento
subordinado-gestor seja fundamental para um gestor de vendas.
A expressiva indicação da “ética” como a quarta competência mais
importante demonstra a valorização deste quesito pelo sujeitos pesquisados, sendo
53
que a característica de se ser ético está, fundamentalmente associada, às atitudes
de determinado indivíduo.
A
competência
“organização
e
planejamento”
foi
a
quinta
competência mais indicada pelo resultado desta pesquisa e demonstra a valorização
dos sujeitos para com esta competência, a qual segundo Leme (2005, p. 66), é a
habilidade para se “ordenar e planejar ações, ambiente ou equipe de trabalho,
priorizando sequência e forma de execução ou implantação de tarefas ou ações,
com a finalidade de facilitar e de atingir os objetivos propostos”.
Houve irrisória ou mesmo nenhuma indicação, para as competências
“garantia da qualidade”, “empreendedorismo” e “visão sistêmica”. Por estes
resultados, concluiu-se que, na visão dos sujeitos analisados, estas competências
não são importantes para o gestor de vendas de autopeças. As competências
“delegação”, “tomada de decisões” e “trabalho em equipe” foram pouco indicadas.
As demais competências indicadas pelos resultados da pesquisa obtiveram valores
médios de importância, tais como: “aceitação de riscos”, “adaptabilidade”,
comunicação verbal e escrita”, “conhecimento técnico”, “criatividade”, “flexibilidade”,
“foco em resultado”, “foco no cliente” e “habilidade negocial”.
Embora os resultados obtidos nos tenham propiciado dados claros
no tocante à revelação das principais competências gerenciais necessárias para o
gestor de vendas de autopeças, no ambiente em questão, nota-se ainda que a
complexidade do tema, bem como o vasto universo ainda a se explorar neste
mesmo âmbito, demanda e nos motiva a um prosseguimento nestas pesquisas. Um
aspecto interessante a ser estudado, neste mesmo ambiente e, com estes mesmos
sujeitos, seria, por exemplo, a determinação das deficiências gerenciais dos seus
respectivos gestores atuais, que é, sem dúvida, uma pergunta pujante acerca deste
trabalho e que fica sem resposta perante o leitor. Entretanto, para tal, esbarraríamos
em questões éticas dentro da companhia e, obviamente, teríamos que buscar
instrumentos de pesquisas especificamente direcionados e construídos para esta
finalidade.
Há diversos aspectos interessantes que foram revelados nesta
pesquisa, os quais justificariam a sua continuidade e extensão. Tais aspectos não
puderam ser estudados, nem analisados neste trabalho, seja por questões éticas
e/ou por divergência de foco, em relação ao objetivo específico desta pesquisa. Cita-
54
se como um dos aspectos merecedores de um trabalho específico, com os mesmos
sujeitos e no mesmo ambiente, por exemplo, o fato de a competência “delegação”
ter sido tão inexpressivamente apontada pelos sujeitos pesquisados, fomentando no
leitor, o desejo pela investigação e pelo estudo das aspirações profissionais e do
índice de motivação dos sujeitos desta pesquisa.
55
REFERÊNCIAS
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Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
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56
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VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
57
APÊNDICES
Apêndice A – Instrumento de pesquisa – questionário utilizado
58
Apêndice B – Instrumento de pesquisa – carta de solicitação de participação
59
Apêndice C – Definição do termo Tier 1
Segundo Blanchard (2009), os termos Tier 1 e Tier 2 não são nomes
oficiais; eles são termos mais relacionados a uma natureza descritiva. Eles também
não são exclusivos do segmento automobilístico, entretanto, é neste segmento que
este termo é mais observado. O conceito do uso da palavra tier está relacionado à
linha de importância que determinado fornecedor tem para as OEM’s (Original
Equipment Manufacturer), entretanto, não determina, necessariamente, quão grande
este fornecedor é, mas sim quem é o usuário final do produto por ele fornecido.
Basicamente, se analisarmos o sistema de manufatura do segmento
automotivo, no topo da cadeia de suprimentos estão as montadoras, também
denominadas de OEM’s, as quais são os fabricantes das marcas de automóveis
conhecidas, tais como: General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen, Fiat, etc...
Um fornecedor denominado de Tier 1
é aquela companhia que
fornece seus componentes e sistemas automotivos direta e especificamente para
uma das OEM’s. A título de exemplo de companhias atuantes deste segmento, citase empresas como: Dana, Johnson Controls, Kostal, Continental, Pirelli, Valeo, etc.
Seguindo-se a mesma analogia, um fornecedor denominado de Tier
2 seria aquele que forneceria seus produtos ou matérias-primas para as empresas
Tier 1 acima, e conseqüentemente, um fornecedor Tier 3 seria aquele que forneceria
seus produtos ou matérias-primas para um Tier 2.