CARINA FERREIRA GOMES RUFINO
CRUZANDO FRONTEIRAS: DESAFIOS DE COMUNICAÇÃO
PARA ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS COM ATUAÇÃO
INTERNACIONAL
Universidade Metodista de São Paulo
Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social
São Bernardo do Campo – SP, 2010
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CARINA FERREIRA GOMES RUFINO
CRUZANDO FRONTEIRAS: DESAFIOS DE COMUNICAÇÃO
PARA ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS COM
ATUAÇÃO INTERNACIONAL
Dissertação apresentada em cumprimento parcial
às exigências do Programa de Pós-Graduação em
Comunicação Social, da Universidade Metodista
de São Paulo, para obtenção do grau de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Wilson da Costa Bueno.
Universidade Metodista de São Paulo
Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social
São Bernardo do Campo – SP, 2010
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FOLHA DE APROVAÇÃO
A dissertação de mestrado sob o título “Cruzando fronteiras: desafios de comunicação para
organizações brasileiras com atuação internacional”, elaborada por Carina Ferreira Gomes
Rufino, foi apresentada e aprovada em 7 de abril de 2010, perante banca examinadora
composta por prof. Dr. Wilson da Costa Bueno (presidente/UMESP), Cicília Maria Krohling
Peruzzo (titular UMESP) e Jorge Menna Duarte (titular/SECOM).
____________________________________________
Prof. Dr. Wilson da Costa Bueno
Orientador e presidente da Banca Examinadora
____________________________________________
Prof. Dr. Sebastião Carlos de Morais Squirra
Coordenador do Programa de Pós-Graduação
Programa: Pós-Graduação em Comunicação Social
Área de concentração: Processos Comunicacionais
Linha de pesquisa: Processos de Comunicação Institucional e Mercadológica
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Ronan, Matheus e Vinícius,
vocês enchem a minha vida de alegria!
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Ponto de partida
Parte do porto
do próprio ser
o itinerário do conhecer.
Em nós mesmos navegamos.
Somos barco e marinheiro,
continentes e oceanos.
(Helena Kolody)
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AGRADECIMENTOS
•
A Deus, que ao longo desta caminhada me guiou, sustentou, fortaleceu e sempre
esteve comigo, iluminando os meus passos e os meus pensamentos. Ele me guardou
nas viagens e vigiou o meu lar, especialmente durante as minhas ausências, para que
eu tivesse a tranquilidade de saber que estava fazendo a coisa certa. Somente a fé nos
dá forças para caminhar sempre adiante. E é Deus o único que nos garante paz de
espírito e equilíbrio. Ele sabe tudo o que tenho guardado em meu coração. Obrigada,
Senhor, pela boa terra que me dá para cultivar.
•
À Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), onde tenho muito orgulho
em trabalhar, e que, por meio de seu programa de pós-graduação, incentiva o
desenvolvimento científico e tecnológico permanente de vários campos do
conhecimento, além da agricultura. A seriedade desse programa é mais uma grande
contribuição ao desenvolvimento de nosso país. Quem dera, muitas outras empresas
tivessem a mesma visão e dessem o mesmo valor para a formação do pensamento
crítico de seus profissionais.
•
À Embrapa Soja, unidade da Embrapa em que efetivamente desenvolvo minhas
atividades, onde desde o início, em 2000, tive a oportunidade de trabalhar com pessoas
competentes e exigentes, uma fonte inesgotável de estímulo para quem quer – na
verdade, sente a necessidade – de aprender continuamente. Lá sempre tive espaço para
experimentar e criar. À Chefia da Unidade e aos colegas da comunicação devo uma
reverência: mesmo em momentos difíceis, decorrentes das ausências de importantes
profissionais da área de comunicação, houve a preocupação em assegurar que eu fosse
mantida com dedicação exclusiva aos estudos de pós-graduação.
•
À Universidade Metodista de São Paulo, especialmente ao Programa de PósGraduação em Comunicação, onde encontrei um ambiente produtivo e reflexivo, que
me ajudou a desenvolver o pensamento crítico em comunicação.
Muitas pessoas tiveram uma contribuição especial ao longo desta caminhada. Gostaria
de registrar meus sinceros agradecimentos:
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•
A meu mestre, professor Wilson da Costa Bueno, pela orientação e comentários
sempre estimulantes. Agradeço sua confiança e estímulo para a construção do meu
“itinerário do conhecer”. Olhando para esses dois anos de convivência, lembro das
palavras de Einstein, que dizia: “Tudo que é maravilhoso e inspirador é criado pelo
indivíduo que pode trabalhar em liberdade”. O seu estilo de orientar não nos coloca
limites, pelo contrário, estimula-nos a voar alto, a nos desenvolvermos, a aprendermos
a pensar. E era justamente isso o que eu buscava ao vir fazer o mestrado. Sempre que
preciso, você nos traz de volta ao mundo real. E, o melhor, no decorrer dessa
caminhada, ganhei também um novo amigo.
•
Aos professores do programa de pós-graduação, em especial, a Isaac Epstein, que
certa vez, sugeriu a possível contribuição dos Estudos Culturais à minha pesquisa,
além de apresentar inúmeras outras teorias, que permitiram aprofundar a reflexão
sobre o papel da comunicação na sociedade contemporânea; ao professor Antonio
Carlos Ruótolo, com quem descobri a riqueza dos estudos de recepção. O aprendizado
foi tão marcante que a preocupação com a construção de significados por parte do
receptor quase virou uma obsessão. À Elizabeth Gonçalves que me levou a aprofundar
o conhecimento sobre a construção do discurso, suas intencionalidades, o não-dito; À
professora Cicília Peruzzo que, com sua delicadeza e lucidez, nos apresenta as
“amarras” da metodologia de pesquisa, tornando esse aprendizado um tanto menos
sofrido. A ela, outro agradecimento especial, pelas contribuições na banca de
qualificação, realizada também com a presença do professor Daniel Galindo: as
observações apontadas pelos dois permitiram ajustar as “velas” do barco e seguir com
confiança a jornada de construção do conhecimento. Essa é a riqueza de um programa
de pós-graduação.
•
Aos amigos, Francisco de Assis e Marcelo Volpato, que tornaram a aventura do
mestrado muito mais divertida e que estiveram sempre alerta, prontos para me socorrer
em diferentes ocasiões. A todos os demais colegas, meus agradecimentos pelas
discussões, pontos de vista, divergências: a convivência é muito enriquecedora.
•
A todos os amigos da Embrapa, localizados em Londrina, em Brasília e em Gana, na
África, não vou nomeá-los para não correr o risco de ser traída pela memória que, a
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essa altura do campeonato está bastante comprometida, meu agradecimento pela força
e estímulo que sempre me deram. Entretanto, não posso deixar de registrar o papel
decisivo que Dr. Silvio Crestana, ex-presidente da Embrapa, Vania Castiglioni, exchefe-geral da Embrapa Soja, e Edilson Fragalle, ex-chefe da Assessoria de
Comunicação Social da Embrapa, tiveram para que as questões de internacionalização
se tornassem um novo desafio profissional.
•
Ao meu amigo e conselheiro acadêmico, Amélio Dall’Agnol, responsável por
supervisionar meu desempenho na pós-graduação, registro seu apoio decisivo na
liberação dos recursos para a pesquisa e viagens acadêmicas.
•
Ao Jorge Duarte, a quem admiro muito pela competência e, principalmente, pela
ousadia.
•
À minha revisora, consultora, conselheira, amiga, quase-mãe, que contraria tudo o que
se pode esperar de uma sogra, meu agradecimento pela atenta revisão, pelas sugestões
e por ouvir muitas de minhas angústias.
•
Por último e, necessariamente, o mais importante: agradeço a minha família. Ela é
meu porto seguro. Ao Matheus e ao Vinícius, meus filhos, que foram muito
compreensivos, fizeram pequenas e até engraçadas reclamações, diante da necessária
ausência, especialmente nos últimos meses. A capacidade de compreensão e de
adaptação deles me surpreendeu. Amo muito vocês. Ao meu amor, Ronan, que foi
muito paciente, e sempre me empurrou pra frente diante dos desafios: o seu jeito de
ser me ensina, diariamente, como é bom viver com alegria. Agradeço à Marize e ao
Ronaldo, dois super avós, por me proporcionarem a tranquilidade de saber que as
crianças tiveram amor e cuidados especiais nos dias em que, nem eu nem o pai,
estávamos presentes. À minha mãe, Rosane, pelo exemplo de que é possível se superar
sempre e a meu pai, Cristiano (in memorian), com quem aprendi que os ventos só são
favoráveis para quem tem rumo. À minha querida avó, Vera, figura extremamente
carismática, agradeço seu carinho e colo de sempre. E ao meu padrinho, Luciano, por
ter dado, há quatro anos, o pontapé que originou os primeiros passos da caminhada
rumo a este tema de pesquisa.
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SUMÁRIO
Introdução.............................................................................................................................. 14
Capítulo I – O processo de internacionalização das empresa brasileiras:
entrantes tardias em aprendizado permanente .................................................................. 18
1. Um panorama da evolução e das estratégias de internacionalização
das empresas brasileiras ......................................................................................................... 18
2. Fatores motivadores da expansão internacional ................................................................. 21
3. Custos e riscos associados à internacionalização: reflexões para a
a área de comunicação organizacional ................................................................................... 25
Capítulo II – Compreendendo a natureza global da comunicação organizacional:
visões de diferentes perspectivas teóricas .......................................................................... 32
1. O atual contexto comunicativo e as implicações de transcender as fronteiras nacionais ... 32
1.1 A importância estratégica da comunicação para o processo de internacionalização ....... 38
2. Um panorama das pesquisas acadêmicas ........................................................................... 40
2.1. A perspectiva das relações públicas internacionais ......................................................... 40
2.1.1 Gestão e prática: dilemas e desafios em ambientes internacionais ............................... 49
2.2. A perspectiva dos Estudos Culturais ............................................................................... 57
2.3. Os estudos de interpretações culturais ............................................................................. 65
Capítulo III – A comunicação organizacional e as raízes conceituais que
atravessam fronteiras ........................................................................................................... 74
1. Comunicação e os ativos intangíveis ...................................................................................74
2. Identidade corporativa: afinal, quem somos nós? .............................................................. 77
3. Identidades projetadas e imagens percebidas ..................................................................... 86
4. Reputação organizacional: gerando valor para os múltiplos públicos ............................... 90
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Capítulo IV – Caminhos e desafios de comunicação nas organizações brasileiras com
atuação internacional: a experiência de quatro executivos da área .............................. 96
1. Procedimentos de pesquisa................................................................................................ 96
2. Caminhos e desafios: a experiência de quatro profissionais ............................................ 98
a) Organização da estrutura de comunicação ................................................................ 98
b) Desafios e Estratégias ............................................................................................... 106
c) Forças regulatórias .................................................................................................... 115
d) Perfil Ideal ................................................................................................................. 118
3. Análise de dados................................................................................................................ 119
Considerações finais ............................................................................................................ 122
Referências ........................................................................................................................... 130
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RESUMO
RUFINO, Carina F. Gomes. Cruzando fronteiras: desafios de comunicação para as
organizações brasileiras com atuação internacional. 2010. 137 f. Dissertação (Mestrado em
Comunicação Social) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2010.
Esta pesquisa tem o objetivo de compreender as dimensões envolvidas no processo de
comunicação das organizações com atuação internacional. É um estudo de cunho qualitativo,
constituído por uma pesquisa bibliográfica, onde se identificam diferentes perspectivas
teóricas que contribuem para a análise e compreensão das dimensões envolvidas no processo
de comunicação internacional das organizações, e de uma pesquisa empírica, de cunho
exploratório, junto a quatro executivos de comunicação brasileiros, cuja técnica de coleta de
dados foi a entrevista semi-estruturada. Ainda que os resultados alcançados não permitam
generalizações, algumas lições importantes são extraídas, entre elas, a necessidade da
compreensão da profunda articulação entre os conceitos de comunicação e cultura e sua
decorrente influência para o processo de construção de significados; e a forte emergência das
questões de identidade, imagem e reputação em ambiente internacional. O número de
empresas brasileiras que se lançam em um processo de expansão internacional vem crescendo
ano a ano. Contudo, é um assunto que ainda recebe pouca atenção de pesquisas acadêmicas no
campo da comunicação organizacional. Espera-se que esta pesquisa contribua para reduzir
essa lacuna ao identificar alguns dos desafios de comunicação presentes em empresas com
atuação internacional.
Palavras-chave: comunicação organizacional; internacionalização; multinacionais brasileiras;
comunicação e cultura; identidade organizacional
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RESUMEN
RUFINO, Carina F. Gomes. Cruzando fronteras: desafíos de comunicación para
organizaciones brasileras con actuación internacional. 2010. 137 f. Disertación (Maestría en
Comunicación Social) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo,
2010.
Esta pesquisa tiene el objetivo de comprender las dimensiones envueltas en el proceso de
comunicación de las organizaciones con actuación internacional. Es un estudio de naturaleza
cualitativa, constituido por una pesquisa bibliográfica, donde se identifican diferentes
perspectivas teóricas que contribuyen para el análisis y comprensión de las dimensiones
envueltas en el proceso de comunicación internacional de las organizaciones, y de una
pesquisa empírica, de naturaleza exploratoria, junto a cuatro ejecutivos de comunicación
brasileros, cuya técnica de colecta de datos fue la entrevista semiestructurada. Aun que los
resultados alcanzados no permitan generalizaciones, algunas lecciones importantes son
extraídas, entre ellas, la necesidad de la comprensión de la profunda articulación entre los
conceptos de comunicación y cultura y su posterior influencia para el proceso de construcción
de significados; y la fuerte emergencia de las cuestiones de identidad, imagen y reputación en
ambiente internacional. El número de empresas brasileras que se lanzan en un proceso de
expansión internacional viene creciendo año tras año. Sin embargo, es un asunto que todavía
recibe poca atención de pesquisas académicas en el campo de la comunicación
organizacional. Se espera que esta pesquisa contribuya para reducir ese hueco al identificar
algunos de los desafíos de comunicación presentes en empresas con actuación internacional.
Palabras
clave:
comunicación
organizacional;
internacionalización;
brasileras; comunicación y cultura; identidad organizacional
multinacionales
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ABSTRACT
RUFINO, Carina F. Gomes. Crossing frontiers: communication challenges for Brazilian
organizations operating in the international market. 2010. 137 f. Dissertation (Master in
Social Communication) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo,
2010.
This research intends to understand the dimensions involved in the organizations'
communication process which work in the international market. It is a qualitative study based
on a bibliographical research where different theoretical perspectives are identified which
contribute to the analyses and comprehension of the dimensions involved in the international
communication process in organizations, as well as an exploratory empirical research done
with four Brazilian communication executives whose data collection techniques was a semistructured one. Although the results do not allow generalizations, some important lessons are
extracted from them, such as the necessity of deep comprehension of the articulation among
the communication concepts, the culture and its influence on the meaning construction
process and the strong emergency in the identity matters, image and reputation in the
international environment. The number of Brazilian companies which start an
internationalization process has been growing yearly. However, it is a neglected matter in
academic researches in the organizational communication field. This research aims at the
contribution for the reduction of such gap by identifying some of the communication
challenges present in companies which operate internationally.
Key words: organizational communication; internationalization; Brazilian multi-nationals;
communication and culture; organizational identity.
2
INTRODUÇÃO
Assim como vem acontecendo com outros países emergentes, especialmente a China e
a Índia, o Brasil vive o movimento de formação e expansão de suas primeiras multinacionais.
É um fenômeno relativamente novo. Começou a ganhar contornos mais evidentes a partir da
década de 1990 e, desde então, vem crescendo em importância. Petrobras, Natura, Gerdau,
Odebrecht e Vale são alguns exemplos de grandes empresas brasileiras com iniciativas em
terras estrangeiras. E o número só tende a aumentar, uma vez que não são apenas as
“gigantes” que estão dispostas a encarar esse desafio. Com a estabilização da economia, a
intensificação da política externa brasileira, o maior acesso a capital de financiamento e a
própria necessidade de buscar outros mercados, muitas pequenas e médias empresas também
estão se aventurando por novos mares.
A nova lógica de funcionamento dessas empresas tem colocado desafios para
diferentes áreas do sistema organizacional.
Há, especificamente, implicações diretas na
gestão dos processos comunicacionais, cujos impactos interferem na construção de uma sólida
reputação internacional a médio e longo prazo. Se atuar estrategicamente já é uma tarefa
complexa no Brasil, o desafio torna-se ainda mais complicado quando o processo de
comunicação ganha escala internacional, onde fatores como os valores culturais, as formas de
enxergar o mundo, a organização da sociedade, a linguagem verbal e não verbal, entre outros
elementos, contribuem decisivamente para modificar o processo de comunicação.
É nesse ambiente, marcado por questões culturais, sociais e econômicas diversas, que
ocorrem as trocas comunicativas das organizações com seus novos públicos. Ao se inserir
pela primeira vez em uma determinada sociedade, a organização precisa dar início ao
processo de conquista da confiança, da admiração, do respeito. Por isso, é
importante
concentrar esforços na capacidade de se colocar em relação ao outro, na elaboração de
mensagens que façam sentido naquela cultura, na coerente apresentação da identidade
organizacional, entre outras iniciativas. Sabe-se, atualmente, que a adoção de um processo de
comunicação consistente, contínuo e aberto ao diálogo é decisivo para a organização que quer
conquistar legitimidade perante a sociedade.
Esta pesquisa tem como foco a compreensão das dimensões que afetam (e são
afetadas) pelos processos de comunicação das organizações com atuação internacional. Busca
compreender como conceitos fundamentais da área – identidade, imagem, reputação – podem
ser aplicados em relação às particularidades da atuação internacional, procurando identificar
15
pontos de equilíbrio entre estratégias globais e locais que favoreçam a construção de um
processo de comunicação coerente e consistente ao longo do tempo. Procura compreender
especificamente a forma como os profissionais brasileiros estão conduzindo esse processo em
suas organizações, as estratégias adotadas, os riscos e benefícios percebidos. Para isso, esta
pesquisa procura responder à seguinte questão: Quais são os desafios de comunicação da
organização com atuação internacional?
A jornada em busca de respostas a esse problema de pesquisa é baseada em três
hipóteses:
•
a atuação internacional pressupõe que fundamentos da comunicação
corporativa sejam sempre considerados em relação às particularidades de cada
sociedade, não sendo possível, portanto, a adoção de uma estratégia de
comunicação única, aplicável em diferentes países e regiões;
•
por outro lado, é necessário que a organização se apresente de maneira
coerente nos diferentes países em que atua, construindo uma identidade
comum, consistente com seus comportamentos, mensagens e ações;
•
a comunicação das empresas brasileiras ainda oferece uma contribuição restrita
ao processo de internacionalização, apresentando-se basicamente como uma
área “tarefeira”, responsável pela
produção e tradução de peças de
comunicação dirigidas aos públicos internacionais da organização.
Tanto a academia quanto o mercado têm defendido fortemente a importância da
atuação estratégica da comunicação para as organizações e, obviamente, os aspectos
internacionais se encaixam dentro dessa preocupação. A comunicação das empresas utiliza-se
cada vez mais de ferramentas de planejamento, avaliação e acompanhamento, mas muitos
profissionais ainda encontram dificuldades perante o desafio de torná-la efetivamente
estratégica. A natureza internacional da comunicação corporativa é constituída de um forte
componente: a articulação entre os conceitos de comunicação e cultura. Eles são
determinantes para os significados que surgem do processo de troca comunicativa. Mas
existem muitos outros componentes, como se poderá observar ao longo deste trabalho. A não
observância das múltiplas dimensões que constituem a natureza global da comunicação pode
induzir a uma simplificação da realidade, comprometendo a atuação estratégica da
comunicação. O objetivo desta pesquisa é compreender as dimensões envolvidas no processo
de comunicação de uma empresa no exterior. Como objetivos específicos a pesquisa se
propõe a: conhecer os caminhos percorridos e os desafios enfrentados pelas organizações
16
brasileiras com presença internacional; observar como o contexto cultural determina o
processo de comunicação e construção de significados; identificar fatores essenciais para as
estratégias de comunicação das empresas no exterior.
Esta pesquisa adota a abordagem qualitativa que se justifica, sobretudo, quando se
quer entender a natureza de um fenômeno social (RICHARDSON, 1989, p. 38). Segundo
Godoy (1995, p.63), pesquisadores qualitativos “partem de questões ou focos de interesses
amplos, que vão se tornando mais diretos e específicos no transcorrer da investigação”. Este
trabalho constituiu-se de uma pesquisa bibliográfica, onde se procurou identificar diferentes
perspectivas teóricas que pudessem contribuir para a análise e compreensão das dimensões
envolvidas no processo de comunicação das organizações com atuação fora de seus países de
origem; e de uma pesquisa empírica, de cunho exploratório, junto a executivos de
comunicação. A técnica de coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada.
O Capítulo I introduz o panorama do processo de internacionalização das empresas
originárias de países em desenvolvimento, procurando explorar de forma direta a experiência
brasileira, a partir da literatura da área de administração e negócios internacionais. Discute
conceitos-chave para a compreensão do fenômeno e suas implicações para o processo de
gestão estratégica da comunicação organizacional. A expansão internacional das empresas
brasileiras é considerada, na literatura acadêmica, um processo de internacionalização tardio,
chamado de “late movers” ou “entrantes tardios”. Apesar de ser uma área recente, o tema
vem crescendo em importância junto às escolas de negócios brasileiras. Hoje, sabe-se que a
maioria das empresas brasileiras segue a escola de Uppsala, que considera a
internacionalização um processo de evolução natural do modelo exportador até o investimento
direto no exterior, proporcionado pela abertura de subsidiárias em outros países.
O Capítulo 2 procura compreender a natureza global da comunicação organizacional,
apresentando a visão de três perspectivas teóricas: relações públicas internacionais, a
perspectiva dos Estudos Culturais e as pesquisas que enfocam especificamente o processo de
interpretação intercultural. É neste capítulo também que se discutem as implicações de
transcender as fronteiras nacionais no atual contexto comunicativo da sociedade.
O Capítulo 3 aborda três conceitos importantes em comunicação – identidade, imagem
e reputação - que nesta pesquisa são apresentados como raízes conceituais da área. Esses
conceitos permeiam todas as áreas organizacionais e até extrapolam os limites e
responsabilidades da comunicação. Entretanto, é por meio do trabalho de comunicação que
esses conceitos se articulam na prática e ganham uma dimensão importante para o processo de
gestão da comunicação em ambiente internacional.
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O Capítulo 4 dedica-se a investigar, a partir da experiência de quatro profissionais, os
caminhos e desafios de comunicação de organizações brasileiras. A coleta de dados teve o
objetivo de conhecer como está sendo conduzido o processo de gestão das estratégias de
comunicação, utilizando para esse fim a técnica de entrevistas semi-estruturadas, que permite
ao pesquisador explorar as experiências, visões de mundo e outras percepções do
entrevistado. Os detalhes sobre a metodologia da pesquisa, critérios de seleção da amostra e
os participantes da pesquisa são apresentados logo na parte inicial do capítulo e a análise dos
dados, ao final, procura fazer um apanhado dos principais aprendizados.
Ainda que os resultados alcançados pela pesquisa não permitam fazer generalizações,
algumas lições importantes podem ser extraídas, entre elas, a observação de uma
movimentação das empresas para elevar a comunicação como setor essencial ao processo de
internacionalização, juntamente com recursos humanos, jurídico e finanças; o foco inicial dos
estratégias de comunicação em públicos essenciais e não em múltiplos públicos; a forte
emergência das questões de identidade, imagem e reputação em ambiente internacional; a
importância da comunicação da sede da empresa em se posicionar como conselheira tanto da
alta administração, como das unidades operacionais; a tendência em se adotar a visão
contextualizada da comunicação para o ambiente internacional e não um modelo único préconcebido a partir da experiência brasileira; a relevância da sistematização de documentos e
processos como balizadores do equilíbrio entre autonomia das unidades operacionais e o
controle do centro corporativo; e a valorização das estruturas horizontais como produtoras
permanentes de interação.
Por fim, ao encerrar este trabalho, são colocadas algumas considerações e reflexões,
decorrentes tanto do processo de pesquisa bibliográfica, como do levantamento dos dados
primários junto aos executivos de comunicação. Como o número de empresas brasileiras que
se lançam em um processo de expansão internacional vem crescendo ano a ano, e este é um
tema que ainda recebe pouca atenção de pesquisas acadêmicas no campo da comunicação
organizacional, espera-se que esta pesquisa contribua para reduzir essa lacuna ao identificar
alguns dos desafios de comunicação de empresas com atuação internacional.
18
CAPÍTULO I – O processo de internacionalização das empresas
brasileiras: entrantes tardias em aprendizado permanente
1. Um panorama da evolução e das estratégias de internacionalização das
empresas brasileiras
Cresce a cada ano o número de empresas brasileiras que vêm enfrentado o desafio de
internacionalizar suas atividades. A presença no exterior vem ocorrendo pela abertura de
escritórios próprios em outros países, pela instalação de unidades de produção, aquisição de
novas companhias, exportação de produtos, licenciamento de marcas e de representantes. A
expansão internacional das atividades de uma empresa é um fenômeno antigo. A novidade é a
inserção de maneira consistente das empresas originárias de países emergentes. Vistas
primordialmente como exportadoras, nos últimos anos, essas empresas estão assumindo uma
participação crescente na produção mundial, operam fábricas em países estrangeiros e
realizam operações compartilhadas, conhecidas por Joint-Ventures (FLEURY; FLEURY,
2007, p. 4).
Até o fim do século XIX, as operações de logística e transporte de bens dominavam as
operações internacionais. O período de 1875 a 1938 estende as atividades anteriores,
marcando o início da atividade multinacional. As empresas passam a incorporar atividades
voltadas para a obtenção de recursos, procura de novos mercados e maior proximidade com
clientes e fornecedores. Entre 1945 e 1970, o mundo observa uma rápida expansão de
empresas de países desenvolvidos, com predomínio absoluto das empresas americanas. Na
década de 1970, com a consolidação do processo de globalização, novos países, como o
Japão, representantes europeus e alguns países industrializados, a exemplo da Coréia e de
Cingapura, entram no jogo, reduzindo o domínio americano sobre as operações
multinacionais (FLAHERTY apud BENNETT, p. 38).
Nos anos de 1990, mais notadamente a partir de 2000, o fenômeno da
internacionalização das empresas originárias de países emergentes começa a ganhar espaço
na academia internacional. Em 2003, o relatório anual da consultoria americana Goldman
Sachs chama a atenção do mundo para os países emergentes, especialmente para Brasil,
Rússia, Índia e China (cujas iniciais passam a formar a sigla BRIC), seu potencial de
desenvolvimento e importância crescentes em definir as regras do jogo internacional
(FLEURY; FLEURY, 2007, p.xiii). Do ponto de vista acadêmico, esse movimento de
internacionalização dos países emergentes, classificados como “entrantes tardios ou late
19
movers”, constituiu-se em um novo campo de pesquisa, de crescente importância e com
contornos bem definidos (FLEURY; FLEURY, 2007, p.3).
A entrada das empresas de economias emergentes ocorre em contextos bem diferentes
das primeiras que se internacionalizaram, chamadas de early movers, ou primeiros entrantes.
Alguns fatores explicam as diferenças:
(i) hoje há um excesso de capacidade para a produção de bens e serviços, o
que cria uma feroz competição entre os players globais e requer uma
orientação permanente para a inovação; (ii) as multinacionais já bem
estabelecidas provenientes de países desenvolvidos estão em processo de
rever e redefinir suas arquiteturas organizacionais, focando em atividades
de alto valor agregado e procurando estabelecer e comandar redes globais
de valor (Gereffi et al, 2005); (iii) os governos procuram intervir
fortemente no processo de internacionalização, visando atingir seus
objetivos de desenvolvimento nacional (Dunning, 1993) e (iv) a economia
está em um estágio na qual mecanismos institucionais que moderam o
comércio internacional estão sendo consolidados em níveis globais e
regionais, afetando fortemente os países em desenvolvimento (Messner,
2004) (FLEURY; FLEURY 2007, p. 5).
O processo de internacionalização das empresas pode ser analisado por quatro
abordagens teóricas independentes. Cada abordagem analisa determinada característica do
fenômeno e é determinante para a estratégia de negócios adotada. O maior grupo de
pesquisadores define o tema como “International Business” e divide-se em três grandes
correntes (Fleury; Fleury, 2007, p.6). A abordagem econômica parte do pressuposto que a
internacionalização ocorre para explorar vantagens competitivas ou internalizar transações
que sairiam mais caras pelos mecanismos de mercado. Seu autor mais expoente é Dunning
que, através de seu Paradigma Eclético, relaciona as vantagens competitivas à propriedade
(recursos naturais, mão-de-obra, tecnologia, marca, imagem), à localização (subsídios) e à
internalização (acesso a capital, contorno de barreiras, etc) (Fleury, Fleury, 2007, p.7). A
segunda corrente trata a internacionalização como processo de aprendizagem, deslocando do
mercado o foco dos processos racionais de tomada de decisão. Destaca-se, nessa corrente, o
modelo de Uppsala que procura sistematizar o modo de ocorrência desse processo (Fleury;
Fleury, 2007, p.8). Neste modelo, a internacionalização segue uma sequência evolutiva, lenta
e gradual, iniciando-se pelos países mais próximos fisicamente, a fim de reduzir riscos e
incertezas.
20
Alguns pontos levantados pela Escola de Uppsala merecem destaque: o
primeiro diz respeito às noções de evolução e aprendizagem inerentes ao
processo de internacionalização gradativa, iniciada com a exportação, em
que se obtêm informações sobre um novo mercado, até chegar a mercados
psicologicamente mais distantes. O segundo se refere à importância de
fatores culturais no processo de internacionalização e ao conhecimento como
recurso que influencia no comprometimento da empresa com determinado
mercado e influencia seu processo de tomada de decisão (FLEURY;
FLEURY, 2007, p.8)
A terceira corrente da área de Negócios Internacionais trata a internacionalização
como estratégia competitiva, ou seja, a expansão atende ao jogo competitivo do mercado
internacional. Portanto, estratégia, estrutura e comportamento da empresa são definidos em
relação aos competidores e há uma grande preocupação com a definição de estratégias globais
(FLEURY; FLEURY, 2007, p.9). Yip (2003, apud FLEURY; FLEURY, 2007, p.9) propõe
uma Estratégia Global Total, a ser desenvolvida em três etapas: a escolha da estratégia
essencial; a internacionalização da estratégia essencial através de atividades em determinado
país; globalização da estratégia internacional através da integração das estratégias entre
países. Porter (1986 apud FLEURY; FLEURY, 2007, p.9) identificou três configurações que
atendem a estratégia competitiva: multidoméstica, global e internacional. Bartlett e Ghoshal
(1998, FLEURY; FLEURY, 2007, p.9) propõem uma tipologia quádrupla: internacional,
global, multinacional e transnacional. Para as empresas de países emergentes, a adoção deste
enfoque prioriza o monitoramento permanente dos competidores, alianças e parcerias, foco
nas competências essenciais, a subcontratação de competências complementares e a
arquitetura organizacional resultante de pressões competitivas (FLEURY; FLEURY, 2007,
p.9).
A segunda abordagem para o estudo do processo de internacionalização trata das
competências estratégicas. Essa abordagem considera que toda empresa tem um portfólio de
recursos (resource based view of the firm) físicos, organizacionais e de recursos humanos que
criam as vantagens competitivas da empresa (KROGH; ROOS, 1995 apud FLEURY;
FLEURY, 2007, p.10). Nesta abordagem, as estratégias competitivas são definidas a partir
das possibilidades proporcionadas pelo portfólio de competências. É uma abordagem que
também valoriza a noção de aprendizagem organizacional, porém integra a esse processo as
competências estratégicas da empresa.
A terceira abordagem está centrada nas subsidiárias e, diferentemente das anteriores,
reserva uma atuação mais complexa para as subsidiárias, que deixam de ser seguir as
21
proposições das matrizes e passam a atuar como implementadores locais, contribuidores
especializados ou com mandato mundial (podendo transferir conhecimento estratégico para a
matriz e/ou outras subsidiárias) (BIRKINSHAW; MORRISON, 1995, apud FLEURY;
FLEURY, 2007, p.11).
A última abordagem discute a gestão de operações internacionais, tratando
especialmente da produção ou manufatura internacional. Seu foco é o processo produtivo,
portanto discute a organização de plantas de fábricas, cadeias de suprimentos, redes de
fábricas. As estratégias de atuação da empresa são concebidas de forma a otimizar os
processos de produção (FLEURY; FLEURY, 2007, p.12).
De modo geral, as estratégias de internacionalização das empresas brasileiras estão
muito mais associadas à competição à base de custos, do que às estratégias de diferenciação
(ROCHA; SILVA; CARNEIRO, 2007, p.186).
Um caso em pauta é o da indústria de calçados, em que a maioria das
empresas utilizou a competição de preços em sua inserção no mercado
internacional, delegou sistematicamente a intermediários externos as
funções de marketing e não desenvolveu marcas no exterior, nem sequer
uma imagem de “made in Brazil”. Em outras palavras, a indústria de
calçados brasileira não desenvolveu, de forma geral, vantagens específicas
de firma, continuando a competir à base de vantagens específicas de país:
abundância de matéria-prima e mão-de-obra barata.[...] E embora o caso da
indústria de calçados seja paradigmático, pela importância que esta
indústria assumiu, esta realidade se reproduz em diversos setores”
(ROCHA; SILVA; CARNEIRO, 2007, p.186-187).
2. Os fatores motivadores da expansão internacional
A primeira fase do investimento de empresas brasileiras no exterior, ocorrido entre
meados da década de 1960 e 1982, é caracterizada pelo predomínio da Petrobras, de
instituições financeiras e de empresas de engenharia e construção (RICUPERO; BARRETO,
2007, p.11). Na década de 1990, com o ambiente mais favorável à internacionalização, houve
a diversificação em termos de porte das empresas, maior concentração geográfica no cone sul
e o aumento da proporção de unidades produtivas abertas no exterior.
De modo geral, as multinacionais de origem latina podem ser classificadas por
setores: matérias-primas, bens e serviços intermediários e de capital e empresas que atendem
ao consumo final (TAVARES; FERRAZ, 2007, p. 127). Ricupero e Barreto (2007, p.13)
observam que a maior parte das estratégias bem sucedidas estão concentradas em grandes
22
empresas, como a Vale, Petrobrás, Votorantin, Gerdau, Embraer, Odebrecht. Há, portanto, o
predomínio dos setores de exploração e exportação de recursos naturais e os serviços de
engenharia e construção. Entretanto, os autores destacam os casos de firmas pequenas e
médias, que ainda estão longe das gigantes brasileiras, mas apresentam bons resultados, como
a Churrascaria Fogo de Chão, nos Estados Unidos, e outras empresas como a WEG,
Marcopolo, Tigre e Sabó.
Vários motivos podem ter colaborado para a entrada tardia das empresas brasileiras no
mercado internacional. Fleury e Fleury (2007, p. 184) apontam que uma das hipóteses é o
grande mercado doméstico, especialmente quando o grau de fechamento à competição
internacional é elevado. No caso brasileiro, a liberalização econômica da década de 1990 teve
um papel relevante para a indução da internacionalização, uma vez que alterou as condições
ambientais onde as empresas operavam, exigindo mudanças para garantir sua própria
sobrevivência no mercado (FLEURY; FLEURY, 2007, p.187). Outras explicações também
são levantadas, como o fator cultural predominante no quadro cognitivo dos gerentes,
chamado na literatura de mind-set, que pode estar mais voltado a uma visão de mundo global
ou mais restrita ao local (etnocêntrica) e à falta de estímulo para a criação de blocos
econômicos que favorecessem a realização de negócios internacionais. Entre as empresas
latino-americanas, por exemplo, o estabelecimento do Mercado Comum para o Cone Sul
(Mercosul), foi um importante estímulo para o investimento nos países vizinhos e para a
abertura do quadro de referência de gerentes brasileiros (FLEURY; FLEURY, p. 188).
Fleury e Fleury (2007, p. 188-190) sintetizaram o trabalho de diferentes pesquisadores
brasileiros, construindo um panorama dos principais motivos para a internacionalização:
• O desejo de crescimento entre aquelas que já possuíam uma sólida parcela do
mercado brasileiro, como no caso da Weg e Marcopolo.
• A redução de contratos governamentais domésticos para grandes obras levou
Odebrecht, Camargo Correa, Andrade Gutierrez a buscarem novos mercados.
• Outras empresas acompanharam o processo de transformação de seus setores
em indústrias globais, como Gerdau e Usiminas, no setor de siderurgia, e
Votorantim e Camargo Correa, na indústria de cimentos.
• Instalação de escritórios comerciais, de distribuição e armazenagem para
apoiar a atividade de exportação, nos setores de mineração (Vale); aves (Sadia
e Perdigão), de chapas de madeira (Duratex, Eucatex); têxtil e de calçados
(Hering e São Paulo Alpargatas); máquinas e equipamentos (Schüller,
23
Fupresa, Magels, Weg, Romi); de aeronaves (Embraer); de cerâmica
(PortoBello) e de utensílios (Tramontina).
• Acompanhar a expansão dos clientes, caso típico dos fabricantes de auto-peças
(Embraco, Sabó) e de outros fornecedores e prestadores de serviço, como
Tintas Renner, agências de propaganda e bancos (Itaú).
• O acesso a recursos e ativos estratégicos como: capital barato (Votorantim),
matéria-prima (Petrobrás, Vale), tecnologia (Petrobrás e Oxford Cerâmica),
canais de distribuição (Gradiente e Sadia).
• Valorização da marca, inclusive no mercado interno, especialmente no caso de
empresas menores (Florense, Fujitec, Lenny, Marisol).
• Acesso a mercados protegidos, como o europeu (Andrade Gutierrez, CSN e
Odebrecht).
• Vontade dos dirigentes, como Amil, Blue Man, Habbib’s, Rede Globo.
• Oportunidades de negócios que se apresentaram sem que houvesse por trás
uma decisão tomada de internacionalizar-se, como o caso da Bematech,
Churrascaria Plataforma, Pastelândia, Porcão, O Boticário.
Tanure, Cyrino e Penido (2007, p. 204) apontam ainda um outro motivo pouco
explorado: a aprendizagem e aquisição de competências para operar fora do país de origem:
A experiência recente da Natura, com a abertura da loja em Paris é uma
iniciativa estratégica nesse sentido. Além de difundir a marca e associá-la ao
conceito de biodiversidade, a abertura da loja no mercado de perfumes e
cosméticos mais exigente do mundo traz a oportunidade de reforçar os laços
com parceiros locais e aprender com as tendências mais avançadas de
consumo, incorporando essa aprendizagem às rotinas da empresa para
aplicação futura.
A motivação para a expansão internacional pode ser dividida em fatores positivos
(aqueles que estão baseados e reforçam as vantagens competitivas da empresa, como a
competência em fatores-chave, a natureza da atividade, políticas de internacionalização,
proximidade cultural com país de destino, etc.) e fatores negativos (aqueles que levam a uma
internacionalização defensiva, também chamada de internacionalização às avessas, como a
dificuldade de acesso a capital, risco-país, risco cambial, etc.) (TAVARES; FERRAZ, 2007,
p. 128).
Analisando-se o processo de internacionalização sob a perspectiva geográfica,
percebe-se uma forte concentração das brasileiras na América Latina, com acentuada presença
nos países do Mercosul (RICUPERO; BARRETO, 2007, p.21). Os Estados Unidos também
24
recebem uma parcela significativa dos investimentos. Em menor grau estão os países
europeus e africanos, além de uma participação muito pequena em países do leste asiático.
Cyrino, Tanure e Penido, (2007, p.205-206) identificaram uma preferência das empresas
brasileiras por países mais próximos psiquicamente. No caso da expansão para o mercado
europeu, por exemplo, é notória a opção por países ibéricos (Espanha e Portugal) e/ou da
Europa católica. “À medida que ganham experiência com países mais próximos, as empresas
diversificam seu portfólio geográfico e exportam para locais culturalmente mais distantes. No
caso dos investimentos estrangeiros, a tendência é a mesma”, observam.
Entretanto, a proximidade psíquica nem sempre é garantia de sucesso. Muitas vezes, a
proximidade cultural e estrutural dos mercados disfarça a complexidade das adaptações
necessárias, colocando em risco as atividades da empresa. Sadia e Natura tiveram
experiências iniciais bastante difíceis no mercado argentino, que culminaram com a saída
prematura das empresas no país (CYRINO, TANURE, PENIDO, 2007, p.206).
Ao contrário do que se pode pensar, as empresas em processo de internacionalização
não estão exportando empregos ou evadindo divisas. A internacionalização é uma estratégia
que garante a competitividade e a sobrevivência especialmente em mercados competitivos.
Citando vários autores, Ricupero e Barreto mostram que a existência de firmas competitivas,
melhora a performance econômica de um país, gera efeitos indiretos sobre a produtividade
dessas firmas, compensando os efeitos negativos sobre os empregos, além de colaborar para o
desenvolvimento de novas tecnologias, entre outros fatores (2007, p.32-33).
O próprio governo brasileiro vem se dando conta dos reflexos positivos para o país e
isso tem provocado uma mudança em suas políticas de relações exteriores. Cada vez mais, há
presença de empresários em comitivas do presidente Lula e seus ministros (SAUVANT,
2007, p. 59-60). Além disso, o governo brasileiro tem procurado intensificar, em sua política
externa, acordos de cooperação entre países do hemisfério sul, o que abre caminho para
ampliar a expansão internacional das empresas brasileiras. Segundo Lopes e Júnior,
estudiosos da área de relações internacionais, o Governo Lula tem:
(...) uma intensa vontade de mostrar ao mundo a suposta vocação brasileira
para liderança dentro do grupo de países em desenvolvimento. Lula parece
ter encontrado, no Sul, o local; e na tática de aproximação, via eixo Sul-Sul,
a oportunidade para implementar uma estratégia maior: pensar os ganhos e o
relacionamento do Brasil em relação ao Sul não apenas como
complementares às suas relações com o Norte. Assistimos a um momento
em que ir à África ou ao Oriente Próximo parece ter um fim em si mesmo:
levar negócios brasileiros além-mar e mostrar o know-how brasileiro em
terras de grande potencial, conquanto subaproveitadas (LOPEZ; JÚNIOR,
2006, p. 324).
25
Independentemente dos motivos que levam à internacionalização, a convivência em
ambientes de alta competitividade tem contribuído para uma visão de mundo mais ampla,
assim como, a preparação do quadro executivo e técnico para lidar com a diversidade própria
do contexto internacional, vem fortalecendo a posição da empresa no mercado interno
(ALMEIDA, 2007, p.290). A complexidade de fatores que interferem no processo de
expansão internacional indica ser primordial a estruturação da empresa de maneira aberta,
transparente e focada
no processo de aprendizado permanente, de modo que consiga
contornar os riscos e os desafios inerentes à sua internacionalização, tema que trataremos a
seguir.
3. Custos e riscos associados à internacionalização: reflexões para a área de
comunicação organizacional
Os inúmeros fatores que envolvem o processo de internacionalização de uma empresa
antecipam alguns dos desafios que as equipes de comunicação podem enfrentar no decorrer
desse processo. A compreensão dos benefícios, riscos e custos envolvidos na
internacionalização de uma empresa revela-se, portanto, fundamental para o profissional que
coordena e/ou executa as atividades de comunicação das empresas brasileiras no exterior. “A
decisão de se internacionalizar nasce e se desenvolve marcada pela tensão permanente entre a
tendência de reproduzir o já conhecido em outros contextos e a de criar soluções próprias para
as características de cada mercado”, explicam Cyrino e Penido (2007, p.82). Esse é um dilema
que vai perseguir os gestores de comunicação por todo o tempo que atuarem no exterior.
Há uma certa confusão com o conceito de internacionalização. Cintra e Mourão (apud
RICUPERO; BARRETO, 2007, p.22) atentam para o fato que “não são raras as vezes nas
quais se confundem internacionalização, exportação e negociações internacionais”. Essa
confusão ocorre porque, em muitos casos, são etapas de um mesmo processo. A fim de evitar
que empresas meramente exportadoras fossem incluídas em suas pesquisas sobre o processo
de internacionalização das empresas brasileiras, Cintra e Mourão propuseram a seguinte
conceituação para o termo: “é o processo de concepção do planejamento estratégico e sua
respectiva implementação para que uma empresa passe a operar em outros países diferentes
daquele no qual está originalmente instalada” (2005, on-line). Para os pesquisadores a
internacionalização requer:
26
(…) uma relação contínua com o exterior, não podendo ser concebida,
portanto, como algo temporário ou mesmo voltado exclusivamente à
superação de um obstáculo conjuntural. Mais do que isso, trata-se de um
fenômeno de natureza estrutural (2005, on line, grifo nosso).
Ricupero e Barreto (2002, p.22) consideram o conceito excessivamente amplo, uma
vez que exclui apenas as relações de importação e exportação, porém defendem ser uma visão
interessante, pois permite analisar as formas de atuação externa de uma empresa.
A evolução natural do processo de internacionalização passa pela criação de um
departamento internacional, seguido de uma base regional, quando se aumenta o número de
subsidiárias. Quando a internacionalização atinge um alto grau de complexidade, há uma
tendência de se adotar uma estrutura matricial ou de rede. “À medida que evolui, torna-se
necessário aumentar
a intensidade dos esforços de comunicação nos processos de
planejamento e de coordenação entre as diversas subsidiárias, dificultados naturalmente em
função da distância” (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 103).
As opções de atuação no exterior envolvem a utilização de uma trade company, o
estabelecimento de um escritório de vendas no exterior, de concessionárias ou de subsidiárias
e, ainda, a formação de uma joint-venture (CINTRA; MOURÃO, 2005, on line). Definida a
opção de atuação no exterior, ao dar início às atividades, a empresa se depara, do ponto de
vista da comunicação, com uma série de novos fatores que serão determinantes para o sucesso
de suas atividades:
Pouco a pouco, as empresas vão descobrindo que a aquisição de congêneres
no exterior e a formação de joint-ventures não se resumem a uma operação
meramente financeira: quase sempre, está em jogo um conflito cultural, no
seu sentido mais amplo (diferenças de idioma, mas também na maneira de
administrar o tempo, de desenvolver e manter relacionamentos, de exercer
liderança, de praticar a comunicação, etc.), que muitas organizações não têm
conseguido administrar com competência (BUENO, 2003, p.20).
Cyrino e Penido (2007, p.83–95) analisaram a experiência de grandes empresas
brasileiras, em diferentes estágios de internacionalização e apontaram os principais benefícios
e riscos do processo.
Ao longo dos anos, a literatura sobre internacionalização tem enfatizado
diferentes benefícios e riscos associados à diversificação internacional de
mercados. O grau em que as empresas lançam mão de tais benefícios, ou
aceitam correr os riscos, depende de muitos fatores, entre os quais
destacamos o estágio em que a empresa se encontra no processo de
internacionalização, sua localização na cadeia produtiva, o setor em que ela
compete e as características do contexto econômico e institucional da sua
base doméstica e nos mercados potenciais onde ela pretende atuar
(CYRINO; PENIDO, 2007, p. 82).
27
Os autores organizaram os benefícios identificados em relação a: a) expansão de
mercados: maior capacidade de resposta aos clientes internacionais, fortalecimento da
posição competitiva, a diversificação do portfólio geográfico e redução de riscos, o chamado
“efeito de demonstração” (em países emergentes os consumidores ainda são muito
influenciados por produtos importados e marcas estrangeiras); b) melhoria da eficiência:
economias de escala e escopo, o acesso a recursos escassos e/ou a custos inferiores e ganhos
de arbitragem (especialmente em mercados altamente regulados, como o europeu) c)
aprendizagem: acumulação de conhecimento e desenvolvimento de competências existentes,
alavancagem de competências empresariais a novos produtos e segmentos, desenvolvimento e
aquisição de novas competências empresariais.
Dentre os aspectos elencados, destacamos dois - a maior capacidade de resposta aos
clientes internacionais e o “efeito de demonstração” - nos quais, pela proximidade e
competência técnica, a comunicação corporativa poderá agregar valor ao processo de
internacionalização, tornando o benefício ainda mais evidente tanto para os públicos
envolvidos como para a própria empresa. O primeiro, de acordo com Cyrino e Penido,
envolve questões de logística e de adaptação às características de mercado e cultura locais.
Entretanto, em organizações com cultura de comunicação corporativa, essa capacidade de
resposta pode ganhar contornos mais abrangentes, sobretudo em relação aos sinais que a
organização emite aos diferentes públicos.
“(...) Na sociedade atual, o futuro de qualquer companhia depende criticamente de
como ela é vista por seus stakeholders1, como acionistas e investidores, clientes e
consumidores, empregados e membros da comunidade onde opera” (CORNELISSEN, 2008,
p.3, tradução nossa). Mais do que adaptar-se às características de mercado e de cultura, a
comunicação corporativa pode desempenhar um papel relevante, colocando em comunicação
diferentes atores. Adotando essa postura, a empresa, através de suas estratégias de
comunicação corporativa, reconhece a competência comunicativa dos públicos com os quais
trabalha e a natureza negociada do conceito de comunicação, que tem a missão de tornar
comum, de reconhecer as diferenças e propiciar a abertura para o outro, o que, a médio e
longo prazo, ajuda a proteger a reputação da empresa. Concordamos com Martín-Barbero2,
quando o autor defende a cultura como uma questão de comunicação, especialmente no que
1
Públicos estratégicos que afetam e são afetados pelas atividades das organizações
Professor e pesquisador do Departamento de Estudos Culturais do Instituto Tecnológico y de Estúdios
Superiores de Occidente, no México. Um dos autores latino-americano mais expoentes, com grande contribuição
aos estudos de comunicação e cultura e sobre a televisão.
2
28
tange à relação dos profissionais de comunicação com a comunidade. Para o autor, a tarefa do
comunicador é menos a de “manejador de técnicas” e mais a de agente que coloca em
comunicação as diversas sociedades e seus subsistemas internos.
O comunicador deixa, portanto, de figurar como intermediário –
aquele que se instala na divisão social e, em vez de trabalhar para abolir as
barreiras que reforçam a exclusão, defende o seu ofício: uma comunicação
na qual os emissores-criadores continuem sendo uma pequena elite e as
maiorias continuem sendo meros receptores e espectadores resignados – para
assumir o papel de mediador, [...] e a partir daí, trabalha para fazer possível
uma comunicação que diminua os espaços das exclusões ao aumentar mais o
número de emissores e criadores do que os de meros consumidores (MartínBarbero, 2005, p.69, grifo do autor).
“A presença no mercado estrangeiro sinaliza aos clientes que ela veio “para
ficar”, reduzindo progressivamente a condição de “forasteira” e integrando-a em condições de
igualdade na comunidade de negócios” (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 82, grifo dos autores).
Sob a perspectiva da comunicação, a garantia de que a empresa veio para ficar está nas
atitudes de respeito e de abertura que a empresa adota ao constituir suas operações
internacionais. Na visão de Riel e Fombrum (2007), adotar ao longo dos anos um processo de
comunicação consistente,
coerente
e aberto ao diálogo é uma das maneiras para a
organização se posicionar de maneira distinta nas percepções dos públicos com que se
relaciona direta ou indiretamente. Os autores defendem que, mais do que dar visibilidade às
ações da organização, a comunicação corporativa deve atuar procurando construir sentido e
significado que levem a um maior ou menor grau de admiração, respeito, simpatia e confiança
por parte de seus públicos. Por isso, construir e proteger a reputação de uma companhia no
exterior passa a ser uma das principais tarefas do comunicador e um fator crítico entre os
objetivos estratégicos dos gestores da organização.
O segundo benefício destacado tem reflexos diretos no ambiente doméstico. O
chamado “efeito de demonstração” mexe com o orgulho nacionalista de ter uma empresa
operando em ambientes altamente competitivos e permite transferir o sucesso da atividade no
exterior para o mercado de origem. Isso acontece especialmente em países emergentes. A
abertura da loja francesa pela Natura, “independentemente do sucesso no mercado europeu,
adiciona mais um ingrediente de sofisticação e diferenciação à sua imagem de marca para os
clientes brasileiros” (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 89). Assim como a conversão das
sandálias havaianas em objeto de desejo em países desenvolvidos contribuiu para o
reposicionamento da marca no mercado brasileiro.
29
Os autores também identificam (2007, p.101) os custos e riscos associados, como os
custos crescentes de coordenação e governança; as desvantagens de ser recém-chegado, as
desvantagens de ser estrangeiras, além dos riscos políticos e econômicos nos mercados
internacionais. Entre os custos de ser estrangeiras, no caso das empresas provenientes de
países emergentes, é notória a questão da imagem (ou ausência dela) associada ao país de
origem (CYRINO; PENIDO, 2007, p. 105).
Em geral os clientes e a comunidade de negócios associam alguns
estereótipos, nem sempre positivos, ao país, que contaminam a empresa e
que custam a ser desfeitos, mesmo quando a empresa se destaca por sua
excelência. Muitas empresas brasileiras estão engajadas em um grande
esforço de marketing para desfazer preconceitos (CYRINO; PENIDO, 2007,
p. 105).
Riel e Fombrun (2007, p. 44, tradução nossa), acadêmicos da área de reputação
corporativa, identificaram efeito semelhante em relação à imagem do país de origem no
processo de acumulação de reputação das organizações. Segundo esses autores, a reputação
de uma organização deriva parcialmente da reputação de outros níveis nos quais ela está
envolvida e citam, como exemplo, o significado que a reputação de um país, como a
Alemanha, tem sobre a reputação de suas empresas. Para eles, esse “efeito de país-de-origem”
e da indústria (ou setor) onde a empresa opera são variáveis que afetam diretamente o
processo de construção e acumulação de reputação, portanto, merecem atenção especial dos
gestores de comunicação.
A presença destacada dos esforços de marketing na observação feita por Cyrino e
Penido também serve de indicativo para um outro desafio que a comunicação corporativa
enfrentará em relação à sua forma de atuação no contexto internacional: o risco de ter que
desenvolver suas atividades reportando-se aos departamentos de marketing e não como uma
área própria, ligada diretamente à alta direção da empresa, de onde pode dar uma contribuição
mais efetiva aos processos de interação com diferentes públicos.
Uma filosofia empresarial restrita ao marketing certamente não dará conta
do enfrentamento dos grandes desafios da atualidade. As organizações têm
de se valer de serviços integrados nessa área, pautando-se por políticas que
privilegiem o estabelecimento de canais de comunicação com os públicos a
ela vinculados. A abertura de fontes e a transparência de ações serão
fundamentais para que as organizações possam se relacionar com a
sociedade e contribuir para a construção da cidadania na perspectiva da
responsabilidade social (KUNSCH, 2003, p. 90)
Tanure, Cyrino e Penido (2007, p.212), ao refletirem sobre as evidências de vantagens
competitivas do processo de internacionalização, apontam para as dificuldades de se gerir o
conhecimento e a aprendizagem em contextos multiculturais: “estruturas marcadas por forte
30
hierarquia, formas de comunicação unidirecional (matriz-subsidiárias) e falta de
oportunidades de intercâmbio são alguns dos impedimentos para a gestão do conhecimento”.
A identificação das dificuldades vivenciadas no decorrer do processo de internacionalização
indicam uma ampla gama de contribuições que as equipes de comunicação, com sólido
conhecimento técnico e pró-atividade, podem
oferecer, tanto no diagnóstico desses
problemas, como na adoção de fluxos de comunicação mais abertos e participativos.
O desenvolvimento do quadro cognitivo dos gerentes (mind-sets) é outra barreira
apontada pela academia de negócios. Sua análise permite compreender as implicações desse
quadro cognitivo no perfil do gestor de comunicação corporativa e, consequentemente, nas
estratégias implantadas. Estudo de Permutter e Henan (apud TANURE; CYRINO; PENIDO,
2007, p. 209) classifica a evolução do tipo de mindset das empresas em três categorias:
etnocêntrico, policêntrico/regiocêntrico e geocêntrico.
No mindset etnocêntrico, o país de origem é a grande referência para o gerenciamento
das atividades internacionais, as decisões são centralizadas na matriz e há um alto controle das
operações internacionais. No mindset policêntrico/regiocêntrico, a cultura e as práticas
gerencias do país onde atuam são a referência para o gerenciamento das atividades e há uma
tendência à descentralização e autonomia entre as diferentes operações globais. O mindset
geocêntrico ou global envolve a criação de redes globais para seguir uma estratégia
transnacional, que se caracteriza pela interdependência das operações nacionais e
internacionais. “Significa ter habilidade de observar o mundo a partir de uma perspectiva
ampla e transcultural, sempre procurando tendências que podem ameaçar as oportunidades
para a empresa” (TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007, p. 209). De acordo com os autores, as
multinacionais brasileiras estão evoluindo de um mindset etnocêntrico para o regiocêntrico.
A internacionalização das empresas brasileiras é um processo que vem mexendo com
profissionais, estruturas empresariais e processos dessas companhias. Sherban Cretoiu (2007,
p. 255) alerta que a internacionalização não deve ser vista apenas como estratégia, mas
também como uma questão de organização.
É comum que as empresas concentrem suas atenções e recursos
principalmente nos aspectos mercadológicos e na elaboração das estratégias
corporativa e de negócios. Todavia não é sensato negligenciar os aspectos
fundamentais da organização e de estrutura que serão necessários para que as
próprias estratégias formuladas possam ser implementadas (CRETOIU,
2007, p. 255).
Nesse sentido, gerir a comunicação interna, buscar o entendimento entre a cultura
nacional, a cultura organizacional e a cultura do país de destino, criar uma marca global que
31
tenha significados que possam ser compreendidos mundialmente, levando à formação de uma
sólida reputação, são alguns dos desafios que batem à porta do comunicador que atua em
empresas brasileiras em processo de internacionalização.
Para saber como lidar com esses desafios, as empresas precisam de profissionais que
compreendam os dilemas, os riscos e os desafios de ser uma empresa global. É preciso que os
profissionais de comunicação desenvolvam habilidades e sensibilidades para lidar com o
desconhecido, com o diferente ou, como propõe Edgar Morin (1992, p.30), para saber esperar
o inesperado que, no contexto de atuação global, tem probabilidade ainda maior de nos
surpreender. Nesse sentido, os estudos no campo das ciências econômicas, especialmente na
área de negócios internacionais, “[...] podem lucrar grandemente ao receberem contribuições
científicas concretas das ciências da comunicação ou relações públicas” (SIEVERT;
PORTER, on line).
Neste capítulo, buscou-se traçar um breve panorama da evolução do processo de
internacionalização das empresas brasileiras, considerando as estratégias, os benefícios, riscos
e custos inerentes. Esses fatores foram relacionados a algumas percepções e reflexões sobre o
papel da comunicação corporativa nesse contexto. No próximo capítulo, investiga-se as
experiências e descobertas que o próprio campo da comunicação vem identificando em
relação às organizações com atuação em contextos cross-culturais. Para isso, examina-se
diferentes perspectivas teóricas - relações públicas internacionais, estudos culturais e teorias
de interpretação cultural - construindo uma visão interdisciplinar que permite compreender
complexidade envolvida na atuação internacional de uma organização.
Acreditamos ser de
grande valia a observação de como o processo de comunicação em contextos internacionais
vem sendo estudado e compreendido, especialmente nos países onde a internacionalização já
alcançou maior grau de maturidade.
32
CAPÍTULO II – Compreendendo a natureza global da comunicação organizacional:
visões de diferentes perspectivas teóricas
1. O atual contexto comunicativo e as implicações de transcender as fronteiras nacionais
O processo de internacionalização das empresas desafia profissionais de comunicação
que atuam em organizações públicas, privadas e não governamentais a compreenderem as
implicações de atuar em contextos culturalmente e estruturalmente diferentes de seus países
de origem. Fazer comunicação em ambientes cross-culturais é ir muito além da simples
tradução de textos e peças de comunicação ou de desenvolver programas e projetos
costumeiramente praticados no país de origem. O que acontece, ou deveria acontecer, do
ponto de vista da comunicação, quando uma organização transcende suas fronteiras
nacionais?
A revisão de literatura de administração e negócios internacionais realizada no
capítulo anterior revelou que ainda há poucas referências à importância estratégica do
processo de comunicação para as organizações que se internacionalizam. Essa ausência de
questões de comunicação pode ser decorrente da própria evolução histórica do campo da
comunicação organizacional, cuja história, no Brasil, vem sendo construída nos últimos trinta
anos.
É importante lembrar que o mundo da comunicação corporativa vem passando por um
processo de amadurecimento, decorrente inclusive do contexto social em que vivemos. “A
comunicação empresarial encerra, agora, um conjunto de novos atributos que a tipificam
como insumo estratégico” (BUENO, 2009, p.10, grifo nosso). A chegada ao patamar atual –
com conhecimentos e métodos que permitem desempenhar efetivamente sua função junto ao
corpo estratégico da empresa - é decorrente de um longo processo de aprendizagem.
Se na década de 1970 as organizações se comunicavam por meio de jornais
empresariais de prestígio, ações de comunicação isoladas, que pouco ou nenhum diálogo e
participação produziam; nos anos 80 começaram a ser estabelecidas políticas de comunicação
e transparência e, a partir dos anos de 1990, tem início uma virada histórica, quando “os ares
da democratização oxigenaram também a Comunicação Empresarial brasileira” (BUENO,
2009, p.5). Nassar, Furlaneto e Figueiredo resumem essa “virada histórica” (2009, p.10):
33
Esse momento histórico — com o fortalecimento de protagonistas sociais,
como as organizações não-governamentais, entidades reguladoras, os
consumidores fortalecidos em seus direitos e a materialização das
tecnologias digitais de comunicação e informação no cotidiano social —
apresenta uma organização que tem diminuído o seu poder de administrar a
sua dimensão imaterial. Essa perda de controle sobre parte importante de sua
dimensão simbólica não é um acontecimento restrito às empresas: outras
organizações têm, também, na atualidade, o seu papel controlador
diminuído, entre elas a Escola, a Igreja e as instituições políticas.
Essa mudança na sociedade levou a uma evolução gradativa na forma como as
organizações se relacionam com seus múltiplos públicos e à reorganização do próprio
processo de gestão empresarial. Na visão de Bueno, a evolução da empresa e da comunicação
caminham juntas:
A comunicação é o espelho da cultura empresarial e reflete,
necessariamente, os valores das organizações. Se elas caminham para
valorizar o profissionalismo, a transparência, a responsabilidade social e a
participação, a comunicação se orienta no mesmo sentido (BUENO, 2009,
p.6)
Na visão de Bueno (2009, p.31), as alterações provocadas pela globalização nas
diferentes instâncias de produção e comercialização, os novos modelos de gestão, a maior
vigilância dos consumidores e as inovações em comunicação e entretenimento foram
responsáveis pelas alterações profundas ocorridas nos últimos anos. Margarida Kunsch (2003,
p. 73) aponta os novos valores para a comunicação nas organizações:
É preciso levar em conta os aspectos relacionais, os contextos, os
condicionamentos internos e externos, bem como a complexidade que
permeia todo o processo comunicativo. Dai a necessidade de ultrapassarmos
a visão meramente mecanicista da comunicação para outra mais
interpretativa e crítica (KUNSCH, 2003, p.72).
Apesar de o conhecimento ter avançado bastante, de modo geral, o cotidiano prático
da comunicação organizacional ainda guarda muitos obstáculos a serem superados, como a
visão centrada no modelo de transmissão das informações3, a atuação essencialmente técnica
do profissional (BUENO, 2007, p. 100). A superação do modelo de comunicação
heliocêntrico das empresas é outro desafio (BARROS FILHO, 2009).
Para o professor Clóvis de Barros Filho, há um abismo entre as atuais estratégias de
posicionamento e de comunicação das empresas e o novo cenário comunicativo, de profunda
3
O modelo de transmissão de informações foi proposto por Shannon e Weaver, em 1949. Também é chamado
de Teoria Matemática da Comunicação. Define o processo de comunicação como um sistema de transferência de
informação, com os seguintes elementos: fonte, mensagem, código, canal, receptor, mensagem e destinatário.
Neste modelo, a informação é transferida de uma fonte para um destinatário, podendo ocorrer ruídos, chamados
de entropia (WOLF, 2005, p.108 e 109).
34
interação. Para ele, é preciso romper com a visão heliocêntrica, onde a empresa se coloca num
papel de centralidade na sociedade, e passar a assumir o fato de que a empresa é parte de uma
rede discursiva pré-existente. Este é um conceito primordial que a empresa deve ter como o
foco para a atuação internacional.
Barros Filho, inclusive, coloca a questão da centralidade como um dos maiores
desafios para a organização multinacional. O pesquisador argumenta (2008, informações
verbais) que a sociedade, a cultura e as pessoas que vivem no local aonde uma multinacional
se instala existem antes e independentemente da empresa4. Ele defende que o “modelo do
sol”, de centralidade, é “nefasto e equivocado nos tempos atuais”. Para ele, a organização
deve entender-se como um agente dentro de uma rede discursiva, dinâmica, que transcende as
iniciativas de comunicação da empresa. Nassar, Furlaneto e Figueiredo também argumentam
por uma nova postura da comunicação organizacional:
Fica destacado, por razões tecnológicas, políticas, sociais, psicológicas e
econômicas que a empresa e a instituição não são territórios separados da
sociedade. A cultura e a identidade organizacional, assim como os seus
produtos, bens, serviços e mercados, os seus integrantes, como elementos
expressivos são estruturados, ganham inúmeros significados no ambiente das
redes de relacionamento. As práticas de autodenominação organizacional,
produzidas nas áreas de comunicação com objetivos persuasivos ou
influenciadores, não se sustentam mais. A comunicação organizacional
perdeu a sua centralidade autoritária. A empresa se estrutura, se configura
(desfigura), adquire e consolida (ou desfaz) a sua identidade quando
estabelece relações com as suas alteridades, que são também produtoras de
conteúdos (NASSAR; FURNALETTO; FIGUEIREDO, 2009, p.11).
Mais adiante, os autores completam:
Ela [a comunicação organizacional] acontece, é desenhada em um ambiente
relacional, enredado, em que a empresa ou instituição não é mais o centro,
mas é co-participante. A organização não tem mais o poder de dizer que quer
ser percebida de uma forma ou de outra, partindo-se de uma área de
comunicação ou de gestão. A organização será aquilo que a rede relacional
perceber; será aquilo que é produzido por um processo de negociações,
alicerçado num ritual dialógico (NASSAR; FURNALETTO; FIGUEIREDO,
2009, p.11)..
Em tempos de forte governança corporativa e fiscalização ativa da sociedade, esses
obstáculos precisam ser superados para que a comunicação avance como função estratégica
para a organização. Gareth Morgan alerta:
4
O professor Clóvis de Barros Filho apresentou essa visão em palestra durante o X Fórum de Comunicação
Corporativa, da Associação Brasileiras de Anunciantes, realizado em 2008. Ele defende que o modelo do sol, de
centralidade, é “nefasto e equivocado nos tempos atuais”. Para ele, a organização deve entender-se como um
agente dentro de uma rede discursiva, dinâmica, que transcede as iniciativas de comunicação da empresa.
35
(...) muitos dos problemas fundamentais com os quais nos deparamos
originam-se do fato de que a complexidade e a sofisticação do nosso
pensamento não são comparáveis à complexidade e à sofisticação das
realidades com as quais é necessário lidar. Isso parece ser verdadeiro no
mundo das organizações, assim como na vida social e na sociedade em geral
(MORGAN, 2007, p. 345, grifo nosso).
Como velhos e novos paradigmas ainda convivem na prática da comunicação
organizacional, o domínio dos atuais atributos da comunicação e sua relação com o contexto
social contemporâneo são importantes condições para que o profissional desempenhe com
eficiência sua função estratégica nas organizações. Como bem lembra Wilson Bueno (2009, p.
14), a importância da comunicação nas empresas está “indissoluvelmente, ligada à
capacitação dos profissionais e isso tem a ver com uma formação sólida, que extrapola o
aspecto meramente técnico” (BUENO, 2009, p. 14).
A compreensão desse novo papel5 e o desenvolvimento das habilidades individuais
para que o comunicador seja efetivamente um gestor, um estrategista com capacidade de
leituras de cenários internos e externos, capaz de estabelecer espaços e canais apropriados,
constituem a essência de uma estratégia de comunicação bem sucedida e adequada aos
tempos atuais.
Não se pode imaginar um processo que efetivamente funcione em uma
organização sem que a vertente comunicacional esteja presente. As pessoas
precisam conversar, as informações e os conhecimentos precisam fluir e toda
a decisão estar respaldada num processo de interação. Mas, muitas vezes, o
que parece simples encerra inúmeras dificuldades e desafios. Por que as
coisas não são tão fáceis? (BUENO, 2007, p. 93)
A comunicação das organizações sempre esteve habituada à posição de emissora da
informação, onde os temas em pauta, o enquadramento, a escolha das fontes, estavam
atrelados à sua agenda organizacional. Romper com esse modelo implica em sair da zona de
conforto. Um desafio e tanto para profissionais e organizações! Se domesticamente o modelo
de comunicação linear já vem sendo superado, com públicos de outras culturas, para quem é
5
Vários autores brasileiros (BUENO, KUNSCH, OLIVEIRA, I. MARCHIORI, M.) têm discutido o papel da
comunicação organizacional na sociedade da informação. Em comum, os autores defendem que o novo contexto
comunicacional requer a adoção de fluxos de comunicação mais democráticos, o reconhecimento da
competência comunicativa dos públicos, maior abertura para o diálogo e amplo entendimento dos efeitos da
tecnologia na compressão espaço-temporal e na profunda interconexão entre fatos.
36
preciso apresentar uma nova empresa, sua marca, identidade, valores e cultura organizacional,
originária de um país de onde possuem poucas e/ou estereotipadas informações, é
imprescindível a adoção de processos comunicacionais que permitam fluxos de mão dupla e
de influência recíproca, princípios da comunicação excelente, defendida por Grunig (1992).
No ambiente internacional, é preciso fugir obsessivamente da tentação de reproduzir o
modelo tradicional de comunicação, onde o emissor transmite unilateralmente informações a
vários receptores. Entretanto, a tendência natural é optar pelo que é mais fácil de se gerir, seja
pelo desconhecimento da “intimidade” do outro (o público com quem a empresa está
procurando se comunicar), seja por questões de custos ou mesmo despreparo dos
profissionais.
A tentação de traduzir para outras línguas o folder institucional produzido
originalmente para o público brasileiro, assim como o conteúdo do site para o inglês ou outro
idioma, sem nenhuma preocupação em adaptar ou construir especificamente uma estratégia de
comunicação com os públicos estrangeiros pode levar a uma armadilha. Além disso, há uma
série de outras decisões operacionais que precisam ser tomadas. “Com a velocidade de
circulação de informações, as organizações, principalmente as transnacionais, verificam que a
reputação necessita de um cuidado e de instrumentos novos para sua administração”,
enfatizam Pereira et al (2009, p 313).
O relações públicas Michael Morley, especialista em reputação organizacional, alerta
que há várias razões para a organização considerar com atenção o desenvolvimento de uma
“voz global”, como a globalização das corporações midiáticas, o surgimento das novas mídias
e o escrutínio permanente a que são submetidas as palavras e ações das organizações
(MORLEY, 2002, p. 37-39, tradução nossa6).
Há muitos exemplos de companhias-irmãs em diferentes países, subsidiárias
da mesma corporação-mãe, que têm sido descobertas por adotar filosofias e
procedimentos aparentemente contraditórios. Há muitos órgãos de defesa
oficiais e não oficiais prontos para denunciar essas anomalias para o público
e colocar a corporação no ridículo, com subseqüente dano para sua imagem e
credibilidade (MORLEY, 2002, p. 31).
Ao ampliar as atividades para além das fronteiras nacionais, a complexidade inerente
à atuação de uma corporação ganha uma nova magnitude, portanto a empresa não pode
prescindir de estratégias de comunicação que sejam capazes propiciar aos públicos e
organização espaços e oportunidades permanentes de interação e aprendizado. A comunicação
6
Todas as referências ao trabalho de Morley citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
37
de uma organização deve estar alinhada às estratégias de negócios, porém orientada para que
empresa e os atores sociais estabeleçam relações saudáveis (BUENO, 2009, p.6). Não é uma
tarefa fácil.
Uma abordagem realista da organização parte da premissa de que as organizações são
complexas, ambíguas e paradoxais (MORGAN, 2007, p. 327; 328). Como destaca Morgan,
Que os interesses da corporação e da comunidade não sejam sempre
sinônimos é uma verdade comum a todos os tipos de organização e não
somente em relação às multinacionais. Todavia, a escala de operações destas
últimas é tão grande que torna as conseqüências das decisões amplamente
graves (2007, p. 313).
Quando essa natureza organizacional se depara com variáveis como a cultura e a
desconfiança do público pelo fato de ser estrangeira, a adoção de uma postura comunicacional
aberta, democrática e relacional passa a ser um componente determinante para a organização
que quer conquistar legitimidade social7 para suas operações e, consequentemente,
estabelecer relações significativas com os públicos com os quais interage. Esse entendimento
é vital para a construção, a médio e longo prazo, de uma reputação positiva.
Algumas multinacionais brasileiras já perceberam que é preciso ir além das questões
econômicas e de vendas, de acordo com a matéria “É preciso se apresentar com nome e
sobrenome”, publicada no Anuário Valor Multinacionais Brasileiras, em 2008. “(...) Mostrar
a cara e ganhar público em terras estranhas já está na agenda das multis brasileiras” (TIAGO,
2008, p.70). São elas Petrobras, Vale, Embraer, Banco Itaú, Sadia, Havaianas (São Paulo
Alpargatas). De acordo com a reportagem, todas estão investindo em estratégias de gestão da
marca como uma das forças do processo de internacionalização.
Se o caminho é construir uma sólida reputação internacional, como o processo de
comunicação deve ser analisado, concebido e estabelecido pelas organizações em processo de
internacionalização? Que investimentos teóricos devem ser feitos em busca de uma melhor
compreensão das implicações de atuar internacionalmente? A que fatores os profissionais
devem estar atentos na construção de sistemas de comunicação no exterior? De que forma o
contexto social afeta o processo de comunicação de uma organização? Essas indagações
lançam alguns dos temas que envolvem a questão da comunicação e da expansão
internacional das empresas.
7
Refere-se à capacidade de ser aceita pelos grupos com quem interage
38
1.1 A importância estratégica da comunicação para o processo de internacionalização
A comunicação tem importante papel a desempenhar desde o momento em que se
iniciam as discussões sobre o processo de internacionalização. O especialista em reputação,
Mario Rosa, explica que:
Já houve um tempo em que a propaganda era a alma do negócio. Um tempo
em que para se diferenciar bastava ser mais conhecido. A alma do negócio
hoje é a reputação. Porque não basta ser mais conhecido. É preciso ser
reconhecido, respeitado, para inspirar confiança e assegurar uma escolha
(2006, p.7).
A atuação estratégica da comunicação abre caminho para uma melhor compreensão
dos cenários com os quais a organização vai se deparar; facilita a compreensão do ambiente
aonde ela está inserida, e de como esse ambiente afeta a sua forma de atuação; ajuda a
construir o sentimento de pertencimento, além de favorecer o estabelecimento de mecanismos
apropriados para a promoção de fluxos de comunicação entre a empresa e os múltiplos
públicos com quem se relaciona.
A forma como a empresa irá apresentar sua identidade, o tipo de relacionamento que
pretende estabelecer em cada território, as reações dos diferentes públicos, as estratégias de
comunicação que serão usadas e o próprio sistema de comunicação a ser implantado são
algumas contribuições que a comunicação organizacional pode oferecer ao processo de
expansão das atividades para além das fronteiras nacionais. Orientar sobre os cuidados com
relacionamentos decorrentes da investida internacional também fazem parte dessas
atribuições, desde que a comunicação esteja apta a ocupar assento no patamar decisório da
organização.
Muitas corporações que acreditam ser multinacionais são, na verdade,
regionais ou super-regionais, no sentido que elas estão bem estabelecidas em
mais de uma região, mas falham em ser mundiais, ou globais, em suas
atividades. Além do mais, muitas são verdadeiras corporações nacionais que
expandiram e adicionaram apêndices em outros países, de quem as
necessidades e pontos-de-vista não têm nenhuma significância no processo
decisório (MORLEY, 2002, p.28, tradução nossa)
No ambiente internacional, a “sofisticação das realidades” com as quais se lida tem
início no contexto aonde ocorrem as trocas simbólicas promovidas pelo processo de
comunicação. Em sua maioria, ele é totalmente diferente do contexto de origem da
organização que se internacionaliza, portanto, nem tudo o que funciona em um local,
funcionará adequadamente em outro. Isso ocorre porque a leitura de mundo, o processo de
interpretação das mensagens e do comportamento organizacional serão percebidos e se
desenvolverão de maneira específica em cada local.
39
Mario Rosa alerta que, em um mundo onde velocidade passa a ser uma commodittie,
os riscos também são proporcionais. Ele argumenta que:
O erro é local. O dano é global! Ou seja, seu erro, seu deslize, pode
comprometer sua reputação numa escala muito maior do que a que você foi
treinado a prever. Simplesmente porque o mundo ficou menor. As pessoas
estão muito mais próximas de nós. O desgaste pode ser maior que o erro!
(ROSA, 2006, p.154-155).
Colocar uma organização em comunicação com diferentes públicos – domésticos ou
estrangeiros - sempre foi (e será) uma tarefa desafiadora, complexa e cheia de riscos. O papel
da comunicação organizacional é encontrar e desenvolver mecanismos que possam ajudar a
promover essa interação, contribuindo para que sejam estabelecidas relações significativas
entre todos os atores. A comunicação organizacional deve caminhar para atuar na linha sutil
de produção de significados e construção de sentidos.
Tornar-se uma organização global requer falar com uma voz global. Isso não
é tão fácil quanto parece, e a maioria das companhias considera difícil
estabelecer as mensagens corretas e o tom correto na maneira de se expressar
(MORLEY, 2002, p.28, tradução nossa).
Quando desenvolve a habilidade e a sensibilidade para atuar construindo significados,
ela faz um exercício de se colocar em relação ao outro e consegue fazer valer o fluxo de
influência mútua e agrega valor tanto para a organização como para os atores sociais com os
quais uma organização interage. Atuar em um mercado estrangeiro implica em uma
comunicação organizacional madura, com políticas e práticas bem definidas. O conhecimento
apenas técnico não irá dar conta dos desafios aos quais os profissionais terão que superar.
Prioriza-se, neste estudo, a pesquisa bibliográfica das abordagens teóricas do campo
das relações públicas internacionais que, combinadas à abordagem dos Estudos Culturais
(HALL, S., 1980) e aos estudos sobre interpretação da cultura e organizações (HALL, E.,
1977; HOFESTED, 2005; TROMPENARS, 1997), revelam caminhos para reflexão e
condução de programas internacionais de comunicação corporativa. Juntas, as três abordagens
lançam luz para o entendimento da complexidade envolvida na gestão internacional da
comunicação corporativa e servem de base para os argumentos a serem desenvolvidos no
Capítulo III, onde serão apresentadas as raízes conceituais que podem atravessar fronteiras e
orientar iniciativas e estratégias de comunicação.
40
2. Um panorama das pesquisas acadêmicas
2.1. A perspectiva das relações públicas internacionais
A discussão sobre a comunicação das empresas em ambientes internacionais é
construída sobre o referencial teórico de comunicação organizacional e, no campo da
comunicação social, recebe importantes contribuições da disciplina da área de Relações
Públicas. Contudo, a questão da comunicação nas organizações em contextos cross-culturais
não é uma prerrogativa da área. Na academia há estudos interessantes nas áreas de
gerenciamento inter-cultural, diplomacia pública, branding, relações internacionais, gestão da
reputação, comportamento organizacional e marketing internacional, entre outros.
No Brasil, a bibliografia sobre processos de comunicação internacional, aplicados às
organizações, ainda é bastante escassa, encontrando-se um pouco mais ampliada nas áreas de
comunicação de massa, propaganda e marketing. Entretanto,
(...) o exercício dessa atividade tem se tornado cada vez mais comum nas
empresas e organizações nacionais que, em razão da inexistência de um
corpo teórico sobre o tema, acabam tendo que se orientar pelo bom senso e
pela observação do que se pratica em outros países ou regiões (FERRARI,
2006, p. 85).
Alguns estudos realizados em cursos de pós-graduação de universidades brasileiras
procuram, entre outros objetivos, realizar uma revisão bibliográfica da área de relações
públicas internacionais (DIAS, 2003; RIBEIRO, 2004; SILVA, 2005), aplicando, em alguns
casos, estudos sobre as experiências de empresas brasileiras. Outras pesquisas discutem
estratégias de comunicação de multinacionais estrangeiras no Brasil, como a monografia de
Costa (2006), ou situações envolvendo a comunicação entre culturas organizacionais de
multinacionais e cultura brasileira, como o artigo de Fonseca e Castor (2006).
Internacionalmente, as pesquisas nesse campo do conhecimento predominam nas
universidades americanas (quatro lideram a produção acadêmica: Universidade de Missouri,
Universidade da Flórida, Rutgers University e Universidade de Mariland). O segundo país
gerador de conhecimento na área é o Reino Unido. (MOLLEDA, 2005, p. 48). Ainda, de
acordo com o pesquisador, quatro autores destacam-se pelo volume e consistência de suas
contribuições ao tema: Wakefield, Vercic, L.Grunig e J. Grunig.
O trabalho do pesquisador norte-americano Robert Wakefield (1996, p.17-30),
estudioso da área de relações públicas, é um dos pontos de partida para quem estuda a
perspectiva das relações públicas internacionais e contribui para a compreensão dos
fundamentos teóricos que cercam a atividade de comunicação em ambientes internacionais.
8
Todas as referências ao trabalho de Molleda citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
41
Sua pesquisa aponta campos teóricos relevantes para uma leitura da complexidade do
ambiente onde as práticas internacionais de comunicação corporativa efetivamente ocorrem.
Ao adotar uma abordagem interdisciplinar, o autor lança as sementes para orientar
comunicadores e organizações na construção de relacionamentos fora de seus países de
origem.
Wakefield propõe que a base teórica da atuação internacional seja construída a partir
de uma visão multidisciplinar e elege quatro grandes campos cujas implicações são relevantes
tanto para a prática como para a pesquisa sobre a comunicação das organizações além das
fronteiras9:
(1) teorias do pós-modernismo e da sociedade global, provenientes da
sociologia e outras disciplinas; (2) teorias culturais desenvolvidas
amplamente pelos antropólogos; (3) teorias de gerenciamento derivadas das
escolas de negócios internacionais e 4) teorias de comunicação
(WAKEFIELD, 1996, p.21, tradução nossa).
Para Wakefield, as teorias sobre a sociedade global mostram que, quando as culturas
interagem, há um aumento da turbulência, por isso, é importante identificar a necessidade de
estruturas adaptáveis, realizar pesquisa formativa e compreender as técnicas de resolução de
conflitos. Na visão do autor (1996, p.22), as teorias culturais, como as dimensões da cultura,
proposta por Hofstede (1980), a Teoria da Aculturação (ADLER; GRAHAM, 1989) e os
estudos do antropólogo Edward Hall ilustram a necessidade de sistemas abertos de abordagem
e a importância de questões relacionadas à diversidade de empregados e coordenação
global/local das ações.
Com as teorias de gerenciamento, o autor destaca a importância da combinação entre
as teorias de gestão organizacional e gestão cultural, as perspectivas de interpretação da
cultura - que irão mostrar a necessidade de sensibilidade cultural - e o impacto do
estabelecimento de uma terceira cultura, formada pela vivência dos indivíduos em outros
contextos culturais (WAKEFIELD, 1996, p. 24). E, finalmente, as teorias da comunicação,
como a dependência da mídia para a construção das imagens sobre outros países, o que gera
imagens estereotipadas e distorcidas; o fluxo global de informação; a mídia como conduíte
para a agenda dos ativistas, entre outras, indicam a necessidade de construir relacionamentos
e de atuar proativamente na arena internacional (WAKEFIELD,1996, p.25).
9
Todas as referências ao trabalho de Wakefield citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora.
42
Bons comunicadores completam as necessidades citadas anteriormente. Se
eles estão qualificados e sensíveis a diversos pontos de vista, podem facilitar
relacionamentos que irão aumentar os lucros por anos. Eles podem antecipar
os futuros desafios e ajudar as organizações a pensar e agir em termos de
balancear suas próprias metas com os desejos de uma variedade expandida
de públicos internacionais (WAKEFIELD, 1996, p.27).
Juan Carlos Molleda, professor da Universidade da Flórida, estudou o conteúdo dos
principais periódicos científicos, onde foram publicados artigos sobre comunicação
internacional, entre os anos de 1990 e 2005. De acordo com seu estudo, a pesquisa em
comunicação internacional passou por dois momentos distintos. No início dos anos 90, a
queda do muro de Berlim e a abertura de novos mercados nos países da União Soviética e do
Leste Europeu provocaram reflexos em várias partes do mundo e motivaram as pessoas a
estudar a nova era da globalização e a unificação do mundo. Nesse período, as publicações
acadêmicas e de mercado passaram por experiências diferentes. Enquanto a produção
acadêmica teve um crescimento explosivo no início do século 21, as publicações nas áreas de
negócios decresceram e se estabilizaram em 1992. (MOLLEDA, 2005, p. 41).
O autor constatou também que a maior parte da produção científica disponível não é
internacional em sua essência e, de modo geral, trata de experiências geograficamente
delimitadas pelas fronteiras dos países. O pesquisador também verificou que a maioria dos
artigos publicados tomam por base as teorias da Excelência, da Comunicação Organizacional
e de Desenvolvimento da Ética e Responsabilidade Social. Seu estudo mostrou que são raras
as pesquisas que têm como foco o trabalho de comunicação das multinacionais e
transnacionais no processo de abertura de novas fronteiras e o estabelecimento de
relacionamento entre as nações (MOLLEDA, 2005, p. 3).
Molleda destaca, ainda, que há uma confusão entre os termos que definem a
comunicação internacional e a comunicação global (2005, p.9). Assim como Hugh Culbertson
(1996, p.2), Molleda defende que o termo “internacional” deve ser usado quando se trata dos
processos de comunicação envolvendo a relação entre duas ou mais nações que se estendem
ou que transcendem as fronteiras nacionais. Para ele, os estudos sobre as similaridades e as
diferenças entre regiões devem ser chamados de comunicação comparativa. Já o termo
“Global” deve ser adotado quando se trata das práticas de comunicação de organizações
supranacionais, que atuam em praticamente todo o mundo e tratam de questões globais.
Maureen Taylor, ao eleger as oportunidades e desafios para a área, é outra autora que
traz significativa contribuição. Ela destaca que há quatro tendências para se estudar as
43
relações públicas internacionais (2000, p. 630, tradução nossa10): a idéia de relações públicas
como atividade de comunicação simétrica, defendida por Grunig; pesquisas contextualizadas
que descrevem as práticas em diferentes nações; fundamentos éticos e educacionais da
prática; desenvolvimento de novas teorias de relações públicas que buscam transcender as
fronteiras nacionais.
Citando Smiramesh e White (1992), a autora argumenta que os fatores societais e
culturais criam uma situação única para a prática de relações públicas em cada sociedade
(2000, p.636). “A linguagem também vai apresentar outros problemas. Slogans corporativos,
marketing, temas de propagandas e a tradução de materiais organizacionais deverão ser todos
checados e rechecados”, alerta. A relação com a imprensa e questões éticas também serão
desafios de quem atua na arena internacional.
Moss e DeSanto lembram que, apesar da convergência de marcas, produtos e padrões
de consumo, é preciso distinguir em que aspectos os países permanecem diferentes:
(...) as pessoas podem estar bebendo os mesmos soft drinks ou comendo o
mesmo tipo de fast food, mas eles podem estar fazendo isso em lugares
diferentes, em diferentes horários do dia e por diferentes razões. Enquanto o
produto pode ser estandartizado, as normas culturais e os valores que
influenciam seu consumo são um tanto diversos (2002, p. 1, tradução
nossa11).
Ser bem-sucedido numa escala global
requer uma sensibilidade extrema para a diversidade cultural, que deve
existir mesmo em países onde a superfície aparenta ser amplamente similiar
em termos de desenvolvimento econômico, padrões de consumo ou sistemas
políticos (MOSS E DeSANTO, 2002, p.1).
Robert Heath (2000, p. 625, tradução nossa12) identificou uma mudança na forma
como as relações públicas internacionais são vistas. Para ele, até pouco tempo atrás o ensino
de relações públicas internacionais discutia se a melhor estratégia era o emprego de pessoas
com amplas habilidades e conhecimentos interculturais, ou se o ideal seria a contratação de
equipes locais.
10
Todas as referências ao trabalho de Taylor citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
Todas as referências ao trabalho de Moss e DeSanto citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
12
Todas as referências ao trabalho de Heath citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
11
44
Hoje a questão mais eloquente é como uma organização (negócios, ONG e
governo) pode encontrar ou exceder as expectativas das vozes e culturas de
Babel, sem perder sua identidade por tentar ser tudo ao mesmo tempo para
mercados e públicos (HEATH, 2000, p.625).
Já no entendimento de Wakefield, apesar dos inúmeros avanços na área,
Existe pouca informação preciosa para ajudar a organização multinacional a
compreender a natureza global de suas relações públicas ou para guiar suas
mensagens externas com crescentes públicos cross-culturais, mas também
para antecipar e responder a comportamentos destes públicos que possa
afetar as organizações” (2000, p.639).
O autor também enxerga uma mudança na condução da comunicação corporativa em
âmbito internacional. A prática baseada em intuição proporcionou muitos prejuízos, por isso,
em sua visão, “somente o sólido conhecimento das práticas cross-culturais ajuda a evitar
calamidades” (WAKEFIELD, 2000, p.640). Para ele, os profissionais precisam saber como
manter uma comunicação consistente e proteger a reputação de suas entidades ao redor do
globo.
O problema é que a pouca experiência internacional leva muitos gestores a adotarem
abordagens equivocadas para a área internacional (WAKEFIELD, 2000, p. 641): ou tendem a
estender suas práticas domésticas com poucas modificações para outros países, ou enxergam a
atuação internacional como algo tão misterioso, que é conduzido à parte, de maneira
completamente isolada dos programas domésticos. “Quando isso acontece, a organização
perde consistência na reputação e nos processos de comunicação global”, explica o autor
(2000, p. 641), para quem as duas abordagens estão condenadas a falhar por não considerarem
a natureza da atuação internacional.
De acordo com Foster (1999, apud WAKEFIELD, 2000, p. 642), muitas organizações
falham por não reconhecerem que a atuação internacional é “exponencialmente mais
complexa do que os frontes domésticos”. Para Maddox (1993, apud WAKEFIELD, 2000, p.
642), atuando internacionalmente as empresas enfrentam arenas regulatórias múltiplas,
linguagens diferentes, empregados com outras culturas, impostos, etc.
45
Outra discussão fortemente presente na academia é quanto à adoção dos princípios
genéricos13 e específicos do programa de relações públicas excelentes, proposto por Grunig.
Em um estudo para a Internacional Business Communication Foundation (IABC), Dejan
Vercic, Larissa Grunig e James Grunig (1996, p. 31-63, tradução nossa) propuseram que as
características dos programas de Relações Públicas Excelentes fossem aplicadas globalmente.
Por serem princípios normativos, ou seja, recomendações sobre como deve se implementada a
prática, os autores consideraram importante identificar variáveis contextuais, que tornariam
difícil ou mesmo impossível a prática desses princípios genéricos. Para isso, conduziram um
estudo na Eslovênia, a partir do qual foram identificadas cinco variáveis específicas a serem
consideradas de acordo com cada local de atuação: a) sistema político-econômico; b) cultura
c) grau de intensidade do ativismo d) nível de desenvolvimento econômico e) sistema
midiático (VERCIC; GRUNIG,L; GRUNIG, J, 1996, p.40).
Os princípios genéricos foram replicados com sucesso em várias partes do mundo (por
RHEE (1999), WAKEFIELD (1997; 2000; 2001) VERCIC (1996) apud GRUNIG, 2002,
p.543-546), entretanto alguns autores criticam especialmente o princípio que trata da
comunicação simétrica. Taylor (2000, p. 636) aponta que a extensão do modelo simétrico,
que guia a prática nos Estados Unidos, pode não funcionar em determinadas culturas. Para
ela, a adoção de uma visão contextualizada seria mais adequada, uma vez que considera como
fatores sociais, políticos e econômicos únicos moldam a prática em diferentes países. Moss e
DeSanto explicam que a prática de relações públicas desenvolveu significativamente após a
Segunda Guerra Mundial, especialmente nos países ocidentais, superando suas raízes
originais de relações com a imprensa para práticas mais sofisticadas, mas os autores acreditam
que seria “errado sugerir que esta visão de relações públicas exista [modelo simétrico de
Grunig] em todos os países e organizações, mesmo em partes mais desenvolvidas do
mundo”(2002, p.4).
Moss e DeSanto (2002, p.8) explicam que, enquanto estudos da área de relações
públicas internacionais falharam em encontrar evidências da amplitude da prática das relações
públicas simétrica de duas mãos em diferentes nações, “há um forte reconhecimento em
vários países da importância da negociação e do diálogo, mesmo quando o objetivo
13
Os princípios genéricos propostos pelos autores são: envolvimento das relações públicas com o gerenciamento
estratégico da organização; relações públicas reportando-se diretamente aos dirigentes máximos; integração de
todas as atividades de comunicação em um único departamento; relações públicas enquanto função de gestão
separada das demais áreas, especialmente do marketing e de recursos humanos; separação entre a função
gerencial e função técnica; adoção do modelo simétrico de duas mãos com públicos estratégicos; adoção do
sistema simétrico de comunicação interna; conhecimento sobre os aspectos intrínsecos da função gerencial de
relações públicas e do modelo simétrico; diversidade de profissionais (Gênero, raça, ética, cultura, etc)
(GRUNIG, J, GRUNIG, L, VERCIC, 1996, p.37-40).
46
subjacente dessa atividade possa frequentemente ser mais assimétrico do que genuinamente
simétrico”. Ainda no embate acadêmico, Grunig, Grunig e Vercic justificam sua proposição
de princípios genéricos e específicos:
Nossa Teoria Global é uma teoria normativa. Ela inclui conceitos que
explicam como as relações públicas devem ser praticadas e mantidas ao
redor do mundo para serem mais efetivas. Contudo, Relações Públicas
podem ser praticadas de outras maneiras e muitos autores têm positivamente
descrito e explicado como e porque relações públicas são praticadas
diferentemente pelo mundo (...) Como uma teoria normativa, nós afirmamos
simplesmente que a prática de relações públicas que ela descreve será mais
efetiva do que outras maneiras de praticar relações públicas que podem, de
fato, ser praticadas com mais freqüência (GRUNIG, J; GRUNIG, L;
VERCIC, D, 2004, p.152, tradução nossa14).
Decorrente dessa discussão, acreditamos que as variáveis específicas têm, sim, uma
importante aplicabilidade para gestores de comunicação em ambientes internacionais. O
sistema político-econômico, a cultura, o grau de intensidade do ativismo, o nível de
desenvolvimento econômico e o sistema midiático sempre terão influência sobre a estratégia
de comunicação a ser implementada em cada país. (VERCIC; GRUNIG,L; GRUNIG, J, 1996,
p.40). Por outro lado, concordamos com a crítica de Taylor sobre os princípios genéricos e
seu apelo à adoção de uma visão mais contextualizada, adequada às realidades com as quais o
comunicador irá se deparar.
Tizon e Aloize (2004, p.2, tradução nossa15) destacam que a prática internacional é
marcada por algumas
questões em comum, que pressionam as instituições, como “a
interdependência entre movimentos democráticos e a emergência de economias de livremercado; liberdade de imprensa; o empoderamento da opinião pública; o conflito suscitado
pela cidadania mediada com regimes autoritários, entrincheirados em interesses especiais”,
preferentemente em alguns países em desenvolvimento.
Já Taylor e Kent (1999) encontraram evidências onde o contexto social e político
determina a estratégia de comunicação a ser adotada. Em sua pesquisa, os autores questionam
um dos principais pressupostos da comunicação ocidental, muito influenciada pela prática
norte-americana, que sugere ações de comunicação focadas em múltiplos públicos e alertam
para o risco de adotar práticas etnocêntricas no ambiente internacional.
14
Todas as referências ao trabalho de Grunig, J, Grunig, L. E Vercic, D citadas nesta pesquisa são decorrentes
de tradução desta autora
15
Todas as referências ao trabalho de Tizon e Aloiza citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
47
As teorias americanas de relações públicas têm suas raízes na democracia e
no capitalismo. Entretanto, as teorias que guiam as práticas de relações
públicas em outras nações são frequentemente enraizadas em valores
culturais e circunstâncias muito diferentes (TAYLOR; KENT, 1999, p.133,
tradução nossa16).
O estudo de caso de Taylor e Kent foi conduzido na Malásia, junto a profissionais de
origem chinesa, malasiana, indiana e norte-americana, onde encontraram o seguinte cenário:
Os meios de comunicação são controlados pelo governo. No passado, os
jornais perderam suas licenças quando editores e jornalistas publicaram
críticas ao governo. A televisão e estações de rádio também são dominadas
pelas demandas do governo. Na Malásia, os meios de comunicação seguem
um padrão de “comunicação para o desenvolvimento” do que um padrão de
“jornalismo investigativo”. Ou seja, jornalistas reportam notícias prógoverno e pró-negócios e não são ativos na cobertura de histórias
potencialmente embaraçadoras (TAYLOR; KENT, 1999, p. 136).
De acordo com os autores do estudo, “com o poder restrito da mídia, as condições
lingüísticas e culturais [há muitos dialetos e grupos étnicos locais] e o baixo grau de ativismo
do público malasiano, fez com que o governo emergisse como o público mais importante da
comunicação de relações públicas” nesses países (TAYLOR; KENT, 1999, p.137). Além de
procurar desenvolver relações mais próximas com agentes de governo, os autores perceberam
que os profissionais locais sempre incluíam o potencial de impacto no governo das ações com
imprensa local. O relato dos profissionais também indicou que, inclusive em momentos de
crise, a comunicação direta e pró-ativa com o governo seguia como imperativo local.
Outro autor que segue na mesma linha é Van Leuven (1996) que identificou três fases
evolutivas da atividade de relações públicas em países subdesenvolvidos: projetos de
construção da nação (também chamados na literatura de “comunicação para o
desenvolvimento”, que reúnem esforços de informação pública); desenvolvimento de
mercado (foco em ações de persuasão a partir de campanhas de propaganda) e de
interdependência regional (onde começam a ocorrer mudanças da comunicação de massa para
nichos de mercado e definição de públicos estratégicos (1996, p.207-218, tradução nossa).
Em outro estudo, Van Leuve e Cornelius Pratt (1996, p. 98-97, tradução nossa17)
identificaram práticas que diferenciam a comunicação de países mais desenvolvidos das
nações menos desenvolvidas. Os fatores societais que influenciam práticas distintas são a
16
Todas as referências ao trabalho de Taylor e Kent citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
17
Todas as referências ao trabalho de Van Leuve e Cornelius Pratt citadas nesta pesquisa são decorrentes de
tradução desta autora
48
infra-estrutura de comunicação, o impacto da economia de mercado, a estabilidade política, a
integração linguística e cultural. Outras duas questões também marcam as diferenças: o foco
em programas versus o foco em processos e os tipos de relacionamento que são estabelecidos.
Nas sociedades desenvolvidas, a ênfase tende a ser no relacionamento entre
a organização e seus públicos estratégicos. Em países em desenvolvimento,
os relacionamentos são estabelecidos na interface entre as metas de
desenvolvimento nacional e na cultura ou valores de subgrupos em particular
(VAN LEUVEN; PRATT, 1996, p.101).
Tanto o estudo de Taylor na Malásia, como o de Van Leuven e Pratt em países
africanos e asiáticos revelam quão diferentes são as realidades com as quais um profissional
de comunicação pode se deparar ao longo do processo de internacionalização da organização.
Entretanto, cabe destacar que esses estudos foram conduzidos na década de 1990, em um
contexto social comunicativo bem diferente do atual. Ainda que esses cenários permaneçam –
e isso efetivamente ocorre porque muitas nações não avançaram em seus níveis de
desenvolvimento – de modo geral a sociedade está muito mais interconectada e atenta aos
deslizes das organizações em nações menos desenvolvidas. Wakefield lembra que:
Mesmo os padrões éticos parecem estar convergindo. Em países onde o
pagamento pela publicidade [pagamento para publicação de notícias] foi o
modus operandi no passado, as pessoas da mídia e de relações públicas estão
mudando as normas éticas e eliminando a prática (2001, p.643).
Portanto, o profissional deve estar atento ao equilíbrio entre a prática local
amplamente vigente e sua contribuição pessoal para o desenvolvimento de novas estratégias,
mais sensíveis ao interesse público, à transparência das ações e calcadas em questões éticas e
valores universais, como o respeito ao ser humano e ao meio ambiente. No entendimento de
Wakefield, a prática efetiva da comunicação em organizações multinacionais requer uma
nova forma de pensar, que combine programas domésticos e internacionais a partir de uma
função unificada globalmente, onde profissionais com experiência internacional integrem
tanto equipes locais como globais:
Quando eles [os profissionais] compreendem a natureza global da reputação,
comunicação e ativismo, irão antecipar e responder às oportunidades e
desafios em qualquer lugar do mundo. Eles irão criar estratégias para
preservar a reputação de suas entidades, conservar mensagens e identidades
consistentes, e antecipar e gerenciar problemas que podem cruzar as
fronteiras (WAKEFIELD, 2001, p.644).
O autor sugere a construção de um novo paradigma, a partir de uma abordagem mais
compreensiva, que dê conta de uma “realidade aparentemente contraditória” (WAKEFIELD,
49
2001, p.641), com pensamento e ação ocorrendo ao mesmo tempo em âmbito global e local.
O autor propõe algumas diretrizes para essa nova abordagem: o balanceamento entre
coordenação global e local; a integração das funções em um único departamento, inclusive em
relação às equipes domésticas e internacionais; formação de estruturas horizontais e com
equipes originárias de várias culturas; desenvolvimento de líderes de equipe com vocação
para atuar como “integradores culturais” e não apenas gerentes de comunicação. A
organização da comunicação na empresa multinacional é o assunto que trataremos a seguir.
2.2
Gestão
e
prática
da
comunicação
organizacional
em
ambientes
internacionais: dilemas e desafios
A literatura internacional vem identificando alguns dos desafios de comunicação para
a atuação internacional das empresas. São estudos conduzidos, em sua maioria, em
universidades norte-americanas e européias, a partir da experiência de suas multinacionais.
Ainda são poucos os estudos que tratam de questões específicas de multinacionais originárias
de países emergentes, mas a experiência acumulada pelas grandes corporações mundiais
permite extrapolar para a realidade brasileira alguns dos desafios de gestão a serem
enfrentados pelos profissionais de comunicação.
A organização da estrutura de comunicação da empresa multinacional é um dos
desafios iniciais para o processo de internacionalização. “A maneira como as organizações
organizam a comunicação corporativa é de importância crucial para o planejamento
estratégico e coordenação dos programas de comunicação junto aos diferentes públicos”,
explica Joep Cornelissen (2008, p.120, tradução nossa18), da Leeds University Business
School, da Inglaterra, autor que vem concentrando suas pesquisas em práticas de
comunicação que fazem a diferença na materialização dos conceitos de comunicação
corporativa estratégica. O assunto pode parecer óbvio, afinal, uma boa parte das empresas
brasileiras que se internacionalizam só o fazem após terem atingido um alto nível competitivo
no mercado interno, o que nos leva a pressupor que, nestas organizações, a comunicação já é
uma prática organizada, com rotinas estruturadas e políticas bem definidas. Para quem vem
fazendo a lição de casa bem-feita, é chegada a hora de extrapolar suas competências e assumir
também as rédeas do processo de comunicação no exterior.
18
Todas as referências ao trabalho de Cornelissen citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
50
Centralizar no país de origem ou descentralizar a comunicação? Quem deve se
reportar a quem? Qual será o grau de autonomia da comunicação das unidades de negócios?
A estrutura será vertical ou horizontal? Os profissionais serão expatriados ou contratados
localmente?
Qualquer que seja a escolha feita, a multinacional sempre deve controlar
internamente seu programa de relações públicas globais a partir de alguém
que tenha acesso diário à alta gestão e que possa manter-se a par de
constantes mudanças na organização que requeiram decisões de relações
públicas ou de um conselho (WAKEFIELD, 2001 p. 646).
Assim como as organizações estabelecem mecanismos e estruturas para as áreas de
finanças, recursos humanos, etc., é importante organizar a comunicação de acordo com a
cultura e estratégia da empresa no exterior, considerando, obviamente, a necessidade de
estabelecer processos de interação com seus múltiplos públicos. “As organizações que não
organizaram adequadamente sua comunicação, geralmente enviam mensagens conflitantes e
falham em construir uma impressão forte e consistente
junto a seus stakeholders”
(CORNELISSEN, 2008, p.120).
A organização que se internacionaliza não deve delegar a macro estratégia de
comunicação a agências ou profissionais terceirizados em outros países. A inteligência, a
linha mestre, que orienta o trabalho de todos os que atuam nas equipes de comunicação,
independentemente do país em que se encontram, deve ser formulada e definida pelos
gestores na sede da empresa. O documento formal que orienta e estabelece os valores e as
diretrizes de ação é a Política de Comunicação. Nas palavras de Bueno:
Pode-se, simplificadamente, conceituar política de comunicação como um
processo articulado de definição de valores, objetivos, diretizes, normas e
estruturas, que tem como finalidade orientar o desenvolvimento de Ações,
estratégias e produtos de comunicação para uma organização tendo em vista
o seu relacionamento com os diversos públicos de interesse.
É fundamental que a política de comunicação esteja consolidada em um
documento-síntese, que seja de conhecimento de todos os escalões da
organização e mesmo dos públicos externos, e possa constituir-se em
referência obrigatória para o trabalho da comunicação. A política de
comunicação expressa mais do que uma simples intenção, ela tem a ver com
o compromisso que a organização assume no sentido de promover o melhor
relacionamento Possível com seus stakeholders. Trata-se basicamente de um
aspecto singular que caracteriza um filosofia ou modelo de gestão e deve,
nas organizações modernas, estar comprometida com a ética, a
transparência, o profissionalismo, a proatividade e a cidadania (BUENO,
2009, p. 310)
51
É preciso desenvolver ou expandir a política de comunicação para o âmbito
internacional, focando na gestão da reputação junto aos múltiplos públicos internacionais.
Além da política de comunicação, a produção de um segundo documento, que reúna a posição
da organização para algumas das rotinas que serão debatidas a seguir, contribuem para o
alinhamento institucional interno e externo.
Curiosamente, muito do que será abordado a seguir já é realizado automaticamente
nos processos de comunicação domésticos, mas são questões que precisam ser retomadas com
foco na amplitude dos novos ambientes aonde ocorrerão as trocas simbólicas da organização.
A organização da comunicação passa, inicialmente, por um tema que já foi muito discutido e,
hoje, encontra-se praticamente consolidado, com exceção do marketing: a integração em um
mesmo departamento das funções técnicas de jornalismo, relações públicas, design, gestão de
crise19. Outro pressuposto estratégico para essa organização é a participação efetiva no
processo decisório da organização. Cornelissen; van Bekkum e van Ruler (2006) lembram que
ainda há muita resistência dos altos escalões das empresas, especialmente pelo despreparo dos
próprios profissionais de comunicação para atuarem como conselheiros, alimentando as
estratégias e objetivos organizacionais:
O profissional portanto precisa produzir recomendações estratégias focadas
na ação estratégica corporativa; trazendo à atenção da alta gerência um
amplo entendimento do processo de gestão estratégica [da comunicação] e
daquelas questões que podem afetar e impactar a reputação da companhia
(CORNELISSEN; VAN BEKKUM; VAN RULER, 2006, p.122, tradução
nossa).
A organização das estruturas verticais e horizontais de comunicação, como explica
Cornelissen (2008), é determinante para promover a gestão efetiva da comunicação.
A estrutura vertical refere-se à maneira pela qual tarefas e atividades (e as
disciplinas que elas representam) são divididas e agrupadas em
departamentos (definidos como arranjos departamentais) e localizadas na
hierarquia da autoridade da organização (CORNELISSEN, 2008, p.123).
A estrutura vertical organiza as tarefas, atribuições, responsabilidades e relações
hierárquicas. Ela trata de questões praticamente consolidadas nas estruturas de comunicação
brasileiras, mas é preciso retomá-las, organizando-as agora sob o prisma da inserção
internacional da organização, a partir de onde deverão ser definas as novas questões, que
Cornelissen (2008, p.127) chama de estrutura e controle, além dos fluxos de relacionamentos
entre as unidades de negócio e o centro corporativo. Uma consideração estrutural e, talvez,
19
Bueno, Kunsch, Argenti, Grunig, entre outros, já discutiram exaustivamente essa questão em várias
de suas obras.
52
uma das mais importantes para o processo de gestão é quanto à centralização ou delegação
das atividades.
Um dos problemas mais desafiadores que líderes de negócios enfrentam
atualmente é encontrar o balanço adequado entre a descentralização do poder
para as chamadas unidades autônomas dentro da corporação e [a manutenção
do] processo decisório na sede mundial, esteja aonde estiver (MORLEY,
2002, p.29).
Para Paul Argenti, “a resposta ao debate da centralização/ descentralização, em geral,
depende do porte da empresa, da dispersão geográfica de seus escritórios e da diversidade de
seus produtos e serviços” (2006, p. 53). Na visão do autor, dispersar a comunicação em
unidades operacionais individuais, “sem qualquer tipo de supervisão central, aumenta muito o
potencial de mensagens inconsistentes”. O autor defende que o ideal é “encontrar um meio
termo”: (...) uma área funcional sólida e centralizada pode ser complementada por uma rede
de “centros operacionais” descentralizados que adaptam a função para as necessidades
especiais das unidades de negócios (2006, p.54). Cornelissen (2008, p. 131-135) alerta que
essa decisão também depende da estrutura de identidade da companhia:
Centralização parece ser mais eficiente no caso da estrutura de identidade
monolítica (onde a empresa e suas unidades de negócio carregam o mesmo
nome), enquanto a descentralização é normalmente escolhida com estrutura
de identidade de marca endossada (onde as unidades de negócios assumem o
perfil de seus próprios nomes) (CORNELISSEN, 2008, p.126).
Morley (2002) explica os riscos de uma falta de coordenação global, o que leva à
criação de mensagens dissonantes e impede a formação de uma reputação global.
Pode até se argumentar que corporação multinacional descentralizada se
beneficia mais. Mas é justamente ai, mais do que à moda antiga, altamente
centralizada ou em novas corporações globais, que se encontra um grau de
anarquia local que pode resultar em diferentes culturas e políticas
corporativas e, portanto, mensagens sendo comunicadas. Para essas
corporações descentralizadas, uma voz única é de grande importância na
atual aldeia global. Mas, muito mais frequentemente, elas soam mais como
uma Torre de Babel (MORLEY, 2002, p.32).
Na prática, uma pesquisa conduzida com quatro multinacionais européias - Siemens,
Nokia, Philips e Shell - confirma que o relacionamento entre a sede do grupo e suas várias
unidades de negócio internacionais estão entre as questões estratégicas mais importantes:
As maiores multinacionais [...] adotam uma combinação de um
departamento global, centralizado na sede corporativa, com departamentos,
equipes
e
profissionais
descentralizados,
atuando
localmente
(CORNELISSEN; VAN BEKKUM; VAN RULER, 2006, p.120, tradução
nossa).
53
Outra questão decorrente da decisão da centralização ou não das políticas e estratégias
de comunicação, é sobre o papel das equipes de comunicação da central corporativa.
Cornelissen destaca que o departamento de comunicação da sede da empresa deve procurar se
posicionar como um conselheiro de alto valor agregado, com condições de assistir aos
profissionais de comunicação das unidades de negócio, “se quiser garantir um ambiente
receptivo para seu envolvimento” (CORNELISSEN, 2008, p.127). Para isso, deve superar o
foco em questões táticas e de rotinas e passar a orientar sobre estratégias e o desenvolvimento
de ferramentas úteis para a construção de uma estratégia maior de comunicação.
A quem a comunicação das subsidiárias deve se reportar? Essa é outra questão inclusa
nas decisões referentes à estrutura vertical da comunicação. Cornelissen reforça a importância
do relacionamento direto com a alta gestão, assim o fazem Grunig (1992), Bueno (2007),
Krunsh (1997). Mas deixa escapar à sua análise a questão da dupla relação de
subordinação20 a que as subsidiárias estão sujeitas: a atuação estratégica junto aos gestores
locais e a participação na gestão de comunicação global da organização, efetuada junto ao
centro corporativo mundial.
Diferentes departamentos de comunicação e unidades dentro de uma
corporação multi-divisional ou multinacional podem, em princípio, ter
também diferentes relacionamentos de subordinação [reporting
relationships]. O gerente de uma unidade de serviços de comunicação em
uma divisão particular pode, por exemplo, se reportar ao chefe do
departamento de marketing, enquanto a unidade de relacionamento com
investidores, por exemplo, terá uma relação de subordinação dual com os
departamentos de finança e de comunicação. É claro que esse
relacionamento de subordinação é amplamente determinado pelos arranjos
departamentais da comunicação (CORNELISSEN, 2008, p.134).
Estabelecer os atores a quem a comunicação deverá estar ligada depende, é claro, da
estrutura de comunicação montada que, por sua vez, espelha a estratégia global de inserção
internacional da empresa. Entretanto, para manter uma coerência internacional, é importante
que seja definida também a forma de relacionamento do responsável local pela comunicação
(que pode ser uma equipe, um empregado local, um funcionário expatriado, uma agência
contratada, um profissional terceirizado) e o centro corporativo de comunicação, que não
deve ser necessariamente de subordinação, mas de preferência de parceria.
20
O termo técnico original em inglês é “reporting relationship” e representa um conceito um pouco mais
ampliado do que a tradução proposta (relação de subordinação). Não encontramos uma tradução mais
apropriada, que definisse com clareza e objetividade necessária o conceito. “Report” significa informar sobre,
comunicar, prestar contas à alguém (Dicionário Oxford, 2007, p. 627).
54
Ainda dentro da organização da estrutura de comunicação, Cornelissen lembra a
importância das questões horizontais, mecanismos de coordenação que são implementados
para integrar processos de trabalho desenvolvidos em diferentes partes da organização
(CORNELISSEN, 2008, p.136).
Na área da comunicação, mecanismos horizontais são importantes quando
eles permitem à companhia responder rapidamente e efetivamente às
questões emergentes ou mudanças de prioridades dos stakeholders, e
permitem controlar e garantir que mensagens consistentes estejam sendo
enviadas por meio de vários canais de comunicação (CORNELISSEN, 2008,
p.136-137).
Segundo o autor, a estrutura horizontal da comunicação pode ser organizada pela
formação de equipes temáticas, realização de treinamentos, forças-tarefa, encontros
presenciais, documentação de processos, fácil acesso aos principais gestores de comunicação,
abertura de canais informais de diálogo e relacionamento, que permitam às pessoas
desenvolver relações pessoais e aumentar a identificação com a empresa, além do
estabelecimento de diretrizes e documentos orientadores, como manual de uso e aplicação de
marca (CORNELISSEN, 2008, p. 136-142).
Particularmente nas firmas multi-divisionais operando em fronteiras
geográficas, estruturas horizontais não são luxúria, mas uma absoluta
necessidade. Todavia [...] o uso das estruturas horizontais em muitas grandes
organizações não vem recebendo a devida atenção, assim como há, com
frequência entre gerentes e profissionais, a preocupação com a estrutura
vertical ao se colocar as disciplinas agrupadas em um mesmo departamento
(CORNELISSEN, 2008, p.141).
Peter Hirsch e Najia Shaukat (2008, p.11-17, tradução nossa21) desenvolveram uma
pesquisa junto a diretores de comunicação de grandes multinacionais norte-americanas,
clientes da agência de relações públicas Porter Novelli, uma das maiores dos Estados Unidos,
buscando conhecer os fatores de excelência para a gestão de marcas globais. Na primeira
parte do estudo, os autores identificaram as características ligadas às melhores práticas
corporativas: “boa comunicação, transparência, protocolos para o gerenciamento de questões,
coordenação do lançamento de produtos uniformes, gerenciamento da marca corporativa,
alinhamento global, coordenação interna e uso de tecnologia” (HIRSCH; SHAUKAT, 2008,
p. 13). Na segunda etapa, elaboraram um questionário para avaliar como essas características
guiam a prática de empresas multinacionais. Os resultados são bastante interessantes:
21
Todas as referências ao trabalho de Hirsch e Shaukat citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
55
As redes de relações públicas globais estão focadas na baixa probabilidade
de eventos de alto impacto, com sistemas orientados mais para reação do que
prevenção; esses sistemas estão mais direcionados para a prevenção da
destruição do valor do que para dar suporte à criação de valor na forma de
gerenciamento efetivo contínuo; a marca corporativa pode ser um recurso
negligenciado e pouco reconhecido; a questão das diferenças culturais nunca
está muito longe da superfície (HIRSCH; SHAUKAT, 2008, p. 15).
Conciliando os resultados dessa pesquisa com a experiência profissional de mais de 30
anos em consultoria para organizações globais, Hirsch e Shaukat (2008, p. 15-17) identificam
cinco fontes de inércia para as redes globais de comunicação de empresas multinacionais, que
detalhamos a seguir.
Problemas na matriz organizacional: uma matriz global contribui para o gerenciamento da
marca quando concentra suas energias e recursos em grandes iniciativas. Nessas
circunstâncias, as prioridades organizacionais divergentes entre os gestores globais e locais
devem ser definidas conjuntamente, a fim de evitar acusações mútuas de ausência de esforços
de alimentação e sustentação da marca. Para evitar a inércia, os autores sugerem que o
envolvimento das equipes de relações públicas locais sejam incluídas desde o início nas
estratégias de gestão da marca e, não apenas, na fase de implementação local.
O silo do marketing: a emergência de empresas especializadas em gestão de marcas globais
favoreceu a coordenação das mensagens em diferentes regiões, permitindo que produtos e
serviços possam ser lançados simultaneamente, além de propiciar a redução de custos.
Entretanto, as rápidas mudanças nos padrões regulatórios e as novas atitudes dos públicos no
século XXI requerem que as paredes do silo do marketing sejam derrubadas em nome da
integração com outras funções. Um das maneiras que está sendo usada é a “criação
permanente de times globais multi- funcionais que são organizados a partir de questões
específicas, como privacidade, meio ambiente ou marketing apropriado para crianças”
(HIRSCH; SHAUKAT, 2008, p.16).
Dissonância de marca/corporação: o crescente interesse na responsabilidade social das
organizações e no comportamento ético tem criado um foco mais intenso na gestão da
reputação da corporação. A maior transparência na relação marca/produtos acaba destacando
as instâncias onde não ocorre o alinhamento devido. As companhias globais estão criando
times voltados para garantir o alinhamento, ao mesmo tempo em que estão aumentando a
56
frequência com que a marca corporativa é envolvida nos processos de mudança de seus
negócios.
O grito silencioso: a emergência de mercados em desenvolvimento e os diferentes perfis
populacionais desses países em relação aos países desenvolvidos impõem novas pressões para
a questão da customização local/global. A própria auto-estima e confiança das populações
desses novos mercados aumenta a intolerância com estratégias de marca que não são
customizadas para a região. Em alguns casos, a divergência entre o negócio e a cultura
nacional é tão grande que tornam extremamente difícil contornar a resistência passiva e, até
mesmo, a sabotagem silenciosa dos esforços de relações públicas e marketing da organização.
A experiência mostra que a melhor forma de contornar essa questão é criar uma
conversação explícita sobre as diferenças regionais e culturais na
comunicação, em vez de deduzir quais são ou não suposições
compartilhadas. Esse processo não elimina o conflito entre o centro global e
a rede, mas o expõe o máximo possível a uma discussão racional em
oposição à emocional (HIRSCH; SHAUKAT, 2008, p.16).
Os três macacos: não ouça, não fale, não veja: uma das principais questões que surgiu na
pesquisa está relacionada aos problemas que crescem por meses, em qualquer local do mundo
onde a empresa opera, e passam por um processo de filtragem, quando deveriam estar sendo
mitigados nos estágios iniciais, ou seja, antes que uma crise global se estabeleça. Para
contornar esse problema, algumas empresas estão investindo em sistemas de alerta que
claramente orientem como diferentes ameaças devem ser tratadas. O maior desafio é fazer
com que as pessoas na rede de comunicação compreendam quais questões permanecem
puramente locais e quais devem ser tratadas conjuntamente ou diretamente pelas lideranças
globais. “Definir expectativas claras e responsabilidades ajuda criar um sistema em que as
questões devem ser gerenciadas antes que atinjam níveis críticos” (HIRSCH; SHAUKAT,
2008, p. 17).
As discussões acadêmicas levantadas até agora mostram que organizar o processo de
comunicação da organizações que expandem suas fronteiras é uma tarefa complexa.
Entretanto,
os dilemas e desafios não se restringem à organização desse processo. É
indispensável que o gestor de comunicação e suas equipes compreendam também como o
processo de comunicação é afetado pelo contexto cultural e de que forma isso se reflete no
processo de produção de significados. “Um dos mais difíceis desafios para as relações
públicas no mercado global será na área de comunicação de crises”, alerta Maureen Taylor
(2000, p.278). A autora justifica sua preocupação:
57
As crises são exacerbadas quando ocorrem em ambiente internacional.
Quando uma organização perde competência em entender as normas
culturais da nação anfitriã, então incidentes inoportunos podem se tornar
enormes crises que prejudicam o relacionamento entre a organização e seus
públicos (TAYLOR, 2000, p.278).
2.3 A perspectiva dos Estudos Culturais
Ao transcender a fronteira nacional, a organização vive muitos encontros culturais,
que não estão restritos à cultura do país de destino e aos valores de um povo. São encontros
moldados também pelo ramo de atuação, pela cultura organizacional, por culturas
profissionais, entre tantos outros fatores. A diferença reside justamente no fato de que,
domesticamente,
os códigos culturais, a língua e o contexto onde se dá o processo
comunicativo são conhecidos, apesar de estarem implícitos, escritos em “linguagem
silenciosa”, como define o antropólogo Edward Hall.
As atividades de relações públicas das corporações multinacionais não
começam no neutro. Antes de uma companhia ter iniciado uma simples
tática de relações públicas, está gerando mensagens pela sua simples
presença. Como
a cultura hospedeira decodifica essas mensagens
preliminares é o início de um processo de criação de significados. Esse
processo não é linear e também não tem um ponto final (CURTIN;
GAITHER, 2007, p. 24, tradução nossa22).
Na organização com atuação internacional, a sensibilidade para a diversidade cultural
é um exercício a ser desenvolvido e aprimorado permanentemente:
Encontrar maneiras de comunicar efetivamente com grupos étnicos e sociais
envolve mais do que o uso correto da língua e dialeto, mas também requer
uma compreensão sensível das questões culturais, padrões de consumo de
mídia e influência do líder de opinião (MOSS; DeSANTO, 2002, p.2).
Uma pesquisa com profissionais de comunicação de empresas européias realizada em
2007 (on line, tradução nossa23) mostra como a questão da cultura vem ganhando espaço. A
pesquisa perguntou como os profissionais viam o futuro da área no novo cenário
comunicativo. O resultado é que 85% acredita que estratégias de comunicação segmentada
com as audiências será essencial nos próximos anos; 79,1%, que os canais on line de
comunicação atravessarão fronteiras e a questão cultural ganhará importância; 71,4%
22
Todas as referências ao trabalho de Curtin e Gaither citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
23
European Communication Monitor 2007: pesquisa realizada com 1087 relações públicas de 22 países
europeus. Disponível em:www.communicationmonitor.eu. Acesso em: 02.01.2009.
58
acreditam que os receptores serão mais ativos e demandarão processos mais
simétricos/dialógicos de comunicação e, para 51,2% dos entrevistados, as recomendações
pessoais e a comunicação boca-a-boca trarão novas orientações para as estratégias de
comunicação.
Segundo Pereira e Herschmann (2002, p. 27-42), o campo da comunicação, articulado
com o da cultura responde pelas bases do mundo contemporâneo, pois é através de processos
comunicativos que a informação e o conhecimento são produzidos, processados, veiculados e
consumidos. A cultura, vista como a rede de significados, e a comunicação como o conjunto
de fluxos de informação são vitais para a articulação estratégica de sentidos: é a compreensão
do que os autores denominam como “logística do sentido”, ou seja, “da natureza, da
distribuição e das formas de circulação de fluxos de sentido em determinado ambiente ou
contexto, que nos vai permitir a construção de estratégias comunicacionais, de gestão,
realmente eficazes” (2002, p. 27-42).
Há muitos exemplos, dentro da própria literatura de comunicação, que mostram as
diferenças no modus operanti de atividades de comunicação em diversas culturas.
Jornalistas alemães gostam de pequenos resumos para a imprensa, mas
jornalistas ingleses preferem entrevistas individuais. A imprensa italiana
concorda com encontros no café da manhã (não muito cedo!), mas não gosta
de jantares ou festas – as noites são privadas, um horário da família. A
imprensa belga não gosta de cafés da manhã, mas desfruta um almoço ou
jantar (incluindo a cerveja) (International Communications Consultancy
Organisation, apud Curtin; Gaither, 2007, p. 14, tradução nossa).
Nas culturas árabes, um release pode “parecer mais uma proclamação política do que
um anúncio de notícia” (ZAHARNA, apud CURTIN; GAITHER, 2007, p. 10). Em muitas
nações, os níveis de analfabetismo e as necessidades de desenvolvimento imprimem a
necessidade da adoção de muitas técnicas que escapam ao padrão ocidental de fazer
comunicação. Na Índia, por exemplo, usa-se muito as folk mídias, como os docudramas,
danças e teatros em áreas rurais; em Gana, as músicas e as histórias contadas (storytelling); na
Arábia Saudita, poesia e reuniões públicas integram os canais de comunicação mais usados
(CURTIN; GAITHER, 2007, p. 20). Essas diferenças podem ser explicadas pelas lentes da
cultura, que se manifesta nas interações diárias a que estamos sujeitos.
Dentre as Teorias de Comunicação, a corrente teórica dos Estudos Culturais dedica-se
à análise das “relações entre a cultura contemporânea e a sociedade, isto é, suas formas
59
culturais, instituições e práticas culturais, assim como suas relações com a sociedade e as
mudanças sociais” (ECOSTEGUY, 2008, p. 152). Os Estudos Culturais (Cultural Studies)
surgem, de forma organizada na Inglaterra, em 1964, quando é criado o Centre for
Contemporary Cultural Studies (CCCS), na Universidade de Birmingham. De acordo com
Mauro Wolf, estudioso das Teorias da Comunicação,
O interesse dos cultural studies tende sobretudo a analisar uma forma
específica de processo social, relativa à atribuição de sentido à realidade, ao
desenvolvimento de uma cultura de práticas sociais compartilhadas, de uma
área comum de significados (WOLF, 2005, p. 102-103. grifo do autor).
Na verdade, é uma tradição que extrapola o campo da comunicação (ESCOSTEGUY,
p.151), onde “diferentes disciplinas interatuam, visando o estudo de aspectos culturais de uma
sociedade” (ESCOTESGUY, 2008, p.159). Um dos autores mais proeminentes dessa corrente
é Stuart Hall, que teve um papel primordial para o desenvolvimento do campo, constituindose como um dos seus mentores intelectuais. Segundo Escosteguy, seu trabalho “Encoding and
Decoding in the Television Discurse” (1973) torna-se um marco referencial ao romper com a
concepção passiva de audiência (2008, p. 165) e deslocar o foco do texto para a audiência
(2008, p. 162). A agenda dos Estudos Culturais passa por várias temáticas nos anos 1980,
tratando desde questões de gênero, subculturas, relações de poder até entrar, mais
enfaticamente, nas discussões sobre identidades sociais que, com a intensificação da
globalização, passam a sofrer um processo de desestabilização (ESCOTEGUY, 2008, p. 164).
A temática da identidade conduziu a um novo ciclo reflexivo e tornou-se atualmente a
principal questão desse campo de estudo.
Dois temas amplamente debatidos dentro dos Estudos Culturais são bastante
oportunos para uma reflexão sobre os desafios de comunicação das empresas em processo de
internacionalização. O primeiro deles – o circuito da cultura – descrito na obra
Encoding/Decoding, será analisado neste capítulo, logo a seguir, a partir de uma discussão
proposta por Patrícia Curtin e Kenn Gaither (2007) que tratam especificamente da aplicação
do modelo nas estratégias de comunicação das organizações multinacionais. O segundo tema
– a questão das identidades sociais – fará parte das discussões do Capítulo 3, onde serão
abordadas as raízes conceituais dos processos de comunicação de uma organização. Uma
dessas raízes é a gestão da identidade organizacional, tema que ganha relevância quando a
organização deixa ser uma grande empresa nacional e passa a ser uma “ilustre desconhecida”
na arena internacional.
60
As pesquisas de Stuart Hall levaram-no a propor uma teoria da comunicação em
quatro estágios: produção, circulação, distribuição ou consumo e reprodução, onde cada
estágio – embora articulados - guarda relativa autonomia em relação ao outro. Na sua visão, o
processo de comunicação se desenvolve em um “circuito contínuo” de “produçãodistribuição-produção” (Hall, S., 2003, p. 36524):
Tradicionalmente, a pesquisa em comunicação de massa tem concebido o
processo comunicativo em termos de um circuito. Esse modelo tem sido
criticado pela sua linearidade – emissor/mensagem/receptor; por sua
concentração no nível da troca de mensagens; e pela ausência de uma
concepção estruturada dos diferentes momentos enquanto complexa
estrutura de relações. Mas é também possível (e útil) pensar esse processo
em termos de uma estrutura produzida e sustentada através da articulação de
momentos distintos, mas interligados – produção, circulação/consumo,
reprodução. Isto seria pensar o processo como uma “complexa estrutura em
dominância”, sustentada através da articulação de práticas conectadas, em
que cada qual, no entanto, mantém sua distinção e tem sua modalidade
específica, suas formas próprias e condições de existência (HALL,S., 2003,
p. 365)
O circuito proposto por Hall inspira-se no paradigma semiótico para compreender o
processo de troca comunicativa, transformando o entendimento vigente na época, sobre o
processo de recepção da audiência. “A realidade existe fora da linguagem, mas é
constantemente mediada pela linguagem ou através dela: e o que nós podemos saber e dizer
tem de ser produzido no discurso e através dele” (HALL,S., 2003, p. 379). Desta maneira,
“não há discurso inteligível sem a operação de um código” (HALL, S., 2003, P.379); e é a
linguagem que significa [be signified] um evento (HALL,S., 2003, p. 366), ou seja,
“paradoxalmente, o acontecimento deve tornar-se uma “narrativa” antes que possa se tornar
um evento comunicativo (HALL,S., 2003, p.366-367).
O circuito da comunicação tem início juntamente com a produção da mensagem. Essa
produção é caracterizada pelas estruturas institucionalizadas, com suas práticas e redes de
produção, relações organizadas, infra-estrutura técnica, alimentadas também por estruturas
sócio-culturais e políticas externas.
Antes que essa mensagem possa ter um efeito (qualquer que seja essa
definição), satisfaça uma “necessidade” ou tenha um “uso”, deve primeiro
ser apropriada como um discurso significativo e ser significativamente
decodificada. É esse conjunto de significados decodificados que “tem um
efeito”, influencia, entretém, instrui ou persuade, com conseqüências
perceptivas, cognitivas, emocionais, ideológicas ou comportamentais muito
complexa. Em um momento “determinado” a estrutura emprega um código e
24
O artigo original de HALL foi publicado em 1980, com o título Encoding/Decoding. Esta versão é tradução
de Ana Carolina Escosteguy e Francisco Rudiger para a obra Da Diáspora: identidades e mediações culturais,
editada pela Universidade Federal de Minas Gerais, 2003.
61
produz uma “mensagem”; em outro momento determinado, a “mensagem”
desemboca na estrutura das práticas sociais pela via de sua decodificação
(HALL,S., 2003, p.368, grifo nosso).
O autor alerta que as estruturas de significado do produtor (chamada por ele de
estruturas de sentido 1) e as estruturas do receptor (estruturas de sentido 2) podem não ser
iguais, o que é especialmente interessante se analisarmos sob a ótica da organização com
atuação em diferentes países, portanto, outras culturas. Isso ocorre porque há referenciais de
conhecimento, relações de produção e infra-estrutura técnica atuando nos dois momentos do
circuito. Quando aparecem diferenças estruturais de relação ou posição, surgem as
“distorções” ou “mal-entendidos” decorrentes da falta de equivalência entre os dois lados da
troca comunicativa.
Hall destaca que muitos códigos acabam tão “naturalizados” em determinada cultura
ou comunidade de linguagem, que aparentam não terem sido construídos ou convencionados.
[...] não devemos deixar que as aparências nos enganem. Na verdade, o que
os códigos naturalizados demonstram é o grau de familiaridade que se
produz quando há um alinhamento fundamental e uma reciprocidade – a
consecução de uma equivalência – entre os lados codificador e decodificador
de uma troca de significados. O funcionamento dos códigos, no lado da
decodificação irá frequentemente assumir o status de percepções
naturalizadas (HALL, S., 2003, p. 371)
Entretanto, são poucas as vezes em que os signos são usados em seu sentido literal, ou
seja, plenamente naturalizados. Ocorre que os signos combinam também o sentido conotativo,
aonde são embutidas ideologias que alteram seu significado. São esses códigos conotativos
que “remetem os signos aos ‘mapas de sentido dentro dos quais qualquer cultura é
classificada; e esses mapas da realidade social contêm inscritos uma série de significados
sociais, práticas e usos, poder e interesse” (Hall,S., 2003, p.373-374). De acordo com Hall, a
relativa autonomia entre os distintos momentos de produção e consumo permitem que um
signo seja transformado em mais de um sentido conotativo, mas alerta:
Polissemia, entretanto, não pode ser confundida com pluralismo. Os códigos
conotativos não são iguais entre si. Toda sociedade ou cultura tende, com
diversos graus de clausura, a impor suas classificações do mundo social,
cultural e político. Essas classificações constituem um ordem cultural
dominante, apesar de esta não ser unívoca nem incontestável (HALL,S.,
2003, p.374).
Essa ordem cultural dominante é chamada por Hall de sentidos dominantes ou
preferenciais. Eles são decorrentes da “ordem social, enquanto conjunto de significados,
práticas e crenças” (2003, p.374), o que implica no conhecimento das estruturas sociais, do
62
modo como as coisas funcionam, da ordem hierárquica do poder e da estrutura das
legitimações, restrições e sanções. É por isso que a comunicação no ambiente internacional
não deve ser vista apenas como uma questão de tradução de peças institucionais.
Uma comunicação efetiva parte do conhecimento dos “mapas de sentido” de cada
cultura. Quando não há esse domínio, ocorre o que Hall define de mal-entendidos (2003,
p.375). Ao estruturar o processo de comunicação como um circuito permanente, Hall nos
alerta que o entendimento dos “mapas de sentido” devem ser concebidos como uma via de
mão-dupla: tanto a organização precisa conhecer a estrutura social de determinada cultura
para poder construir mensagens que tenham significado, como deve aprender a fazer a
“leitura” desses “mapas de sentido” para que as mensagens dos múltiplos públicos com os
quais lida tenham significado junto à organização. A riqueza da aplicação do circuito
permanente na comunicação organizacional consiste justamente em compreender a
organização operando ora como codificadora ora como decodificadora das estruturas culturais
que constituem o processo de troca comunicativa. Quando essa troca comunicativa ocorre no
ambiente de origem da organização, os mapas de sentido são conhecidos e inseridos
naturalmente no processo comunicativo, sem que seja necessária uma avaliação
pormenorizada da estrutura cultural que compõe o processo comunicativo. No ambiente
internacional, a falta de equivalência dos códigos torna-se mais evidente, uma vez que os
mapas de sentido são culturalmente e distintamente construídos. Daí a importância de equipes
multiculturais atuando em toda a organização e não apenas nas equipes de comunicação.
Como nem sempre codificadores e decodificadores operam dentro do código
preferencial ou dominante, é impossível atingir o ideal de “comunicação perfeitamente
transparente” (HALL,S., 2003, p.376). Ao mesmo tempo em que é preciso a ocorrência de
algum grau de reciprocidade entre os momentos de produção e consumo para haver a troca
comunicativa, Hall explica que existe uma autonomia relativa no processo de decodificação.
Ele identifica três modalidades de leitura: a posição hegemônica-dominante, a do código
negociado e a do código de oposição. Apesar de focado na audiência televisiva, a retomada
desse estudo é importante para compreender que “as relações de produção institucionais e
sociais devem passar sob as regras discursivas da linguagem para que seu produto seja
“concretizado” (2003, p.368).
Como argumenta Hall (2003, p. 366), “se nenhum sentido é apreendido, não pode
haver consumo. Se o sentido não é articulado em prática, ele não tem efeito”. Ao
compreender as estruturas de sentidos envolvidas no processo comunicativo, a organização
terá maior facilidade em promover um processo comunicativo que signifique (no sentido de
63
proporcionar significado) junto ao seus múltiplos públicos. Ao acessar as estruturas de
sentidos de seus públicos, a organização passa a ter um significado perante esse público,
portanto dá início ao processo de conquista à legitimidade de sua atuação em determinada
sociedade, condição essencial para quem pretende permanecer um longo período em atividade
no exterior.
Baseados nas questões lançadas por Hall, um grupo de pesquisadores, incluindo o
próprio autor, propõe o aperfeiçoamento deste modelo, nomeando-o Circuito da Cultura. Du
Gray, Hall, Janes, Mackay e Negus (1997) propuseram cinco momentos articulados em um
processo - regulação, produção, consumo, representação e identidade - para estudar o
surgimento do walkman, aparelho de som produzido pela Sony, enquanto artefato cultural que
cria significados (apud CURTIN; GAITHER, 2003, p. 37). A aplicação dessa abordagem para
compreender como a cultura determina o processo comunicativo da entidade com atuação
internacional nasce de um estudo de Patrícia Curtin, da Universidade de Oregon, e T. Kenn
Gaither, da Universidade de Elon, ambas americanas. Insatisfeitos com os modelos
prescritivos
que
sugerem
uma
abordagem
global
para
a
prática
da
relações
públicas/comunicação organizacional, eles alertam:
Metade dos empreendimentos que cruzam as fronteiras falham, em grande
parte porque as organizações rotineiramente sacrificam a sensibilidade
cultural e a comunicação pela aderência às estratégias de negócios e ganhos
financeiros (Morosini, 2002, apud Curtin; Gaither, 2007, p. 21). Ignorar os
signos culturais pode ser tão custoso no estágio inicial de um
empreendimento internacional quanto o é para os negócios com uma
presença muito antiga [..] (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 21)
Curtin e Gaither reforçam que os momentos do circuito são discutidos separadamente,
embora devam ser entendidos como manifestações de um mesmo processo comunicativo
(2007, p.38). O momento da regulação é composto pelos controles legais e formais, como as
regulações, leis e sistemas institucionalizados e pelos controles informais e locais das normas
e expectativas culturais. Diz respeito ao contexto onde ocorrem as trocas comunicativas. “É
no momento da regulação que o significado surge, governando o que é aceitável, o que é
correto” (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 21). Como a construção de significados é um
processo contínuo, “o que é permitido ou esperado em uma cultura frequentemente é
determinado por grupos com poder econômico ou político em determinada situação”
(CURTIN; GAITHER, 2007, p. 39). Além disso, os “consumidores tendem a rejeitar qualquer
coisa que desafie suas normas compartilhadas” (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 47), por isso a
dimensão cultural é um dos aspectos mais importantes do momento da regulação.
64
“A regulação cultural é mais difícil de decifrar” (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 65) e,
justamente por isso, é um dos campos que vem recebendo bastante atenção de pesquisadores.
Nesta dissertação, o assunto será mais detalhado no próximo sub-capítulo. Outra forma de
regulação é a visão estereotipada que trazemos de cada país: ela pode ser positiva ou negativa.
Em alguns casos, útil para a comunicação, mas em outros, o excesso de simplificação ou
mesmo alguns preconceitos podem regular e muitas vezes limitar nosso entendimento de uma
cultura (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 54).
O momento da produção destaca o processo em que a produção de uma mensagem,
campanha ou planejamento de comunicação é envolvido de significados, o que Hall definiu
anteriormente como processo codificador. “A produção, portanto, cria os significados a partir
dos valores organizacionais, estruturas e logística” (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 39). A
representação é a “forma que o objeto toma e os significados codificados nessa forma”:
Os produtores codificam o significado em um artefato cultural, geralmente
com uma audiência-alvo específica em mente. Eles esperam convencionar
um certo significado através de todos os aspectos de como eles apresentam o
artefato. O conteúdo, o formato e até mesmo o método de distribuição
comunicam um significado pretendido (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 40).
Curtin e Gaither enfatizam que, mesmo procurando moldar seus discursos com
significados no processo de codificação, muitas iniciativas falham em seus objetivos. Essas
falhas costumam ser atribuídas ao significados que surgem no momento de consumo, quando
a mensagem é decodificada pelo público, mas os produtores se esquecem que os
consumidores da mensagem usam suas próprias redes semânticas de significado em qualquer
troca comunicativa. (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 40). Ocorre um processo de negociação
ativa, onde os consumidores aceitam o que consideram razoável e rejeitam o que não está
adequado ao seu contexto social, padrões culturais ou sistemas de valores. O momento do
consumo é
“tão importante quanto a produção de significados. O consumo, portanto,
não é ponto final da linha, mas um outro ponto no circuito da cultura. O
próprio consumo se torna uma forma de produção à medida em que novos
significados são somados a um artefato como consequência de seu uso
(CURTIN; GAITHER, 2007, p. 41).
O quinto momento refere-se às identidades, significados que são acumulados por
todas as redes sociais, considerando tanto nações, organizações como públicos. A identidade é
uma “construção social emergindo das práticas discursivas e elas se formam em relação a
alguma outra coisa” (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 168, grifo nosso). Elas são fluídas e, no caso
da organização, não podem ser assumidas sem que as identidades antigas sejam
65
primeiramente desarticuladas (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 183). Os autores citam como
exemplo o processo de estabelecimento da identidade organizacional:
Durante a produção, os profissionais codificam textos [discursos]
organizacionais com a identidade dominante que eles pretendem
convencionar, ao redor da qual eles pretendem tentar estruturar discursos
subsequentes (CURTIN; GAITHER, 2007, p. 41).
Nesse processo, os produtores projetam identidades para seus públicos, esquecendo-se
que esse público também cria sua própria identidade, que pode ser “múltipla, fluída e
conflitante”. Por sua vez, os próprios grupos de consumidores podem criar e apresentar suas
identidades para as organizações. Portanto, o desafio é construir uma identidade que possa ser
compartilhada pelas organizações e seus públicos, sem deixar de considerar que ela deve ser
consistente com as ações organizacionais.
A partir do momento que a empresa se estabelece em determinada sociedade, ela está
se inserindo em sua rede discursiva, portanto, cabe a ela adaptar-se, a fim de estabelecer
processos que promovam a efetiva troca comunicativa. De que adianta elaborar a mensagem
ou a estratégia de comunicação, a partir da experiência doméstica e reproduzi-la
automaticamente no exterior, sem considerar os mapas de sentido, ou seja a estrutura cultural
que faz com que o discurso elaborado signifique diante de um receptor? Ao compreender os
diferentes momentos de articulação do circuito da cultura, o profissional de comunicação tem
condições de analisar melhor os fatores que interferem na prática em ambiente internacional,
ampliando seu potencial de ação na complexa tarefa de fazer a comunicação atuar
estrategicamente.
2.4 – Os estudos de interpretações culturais
O conceito de cultura vem sendo desenvolvido de diferentes maneiras em diversas
perspectivas. Vários pesquisadores estudam como as culturas nacionais dominam ou
determinam a maneira como as pessoas agem, pensam e sentem (CLAUSEN, 2007, p. 320).
Portanto, ao trabalhar em contextos internacionais, os profissionais devem compreender como
os elementos da cultura interferem nas estratégias de comunicação com os diferentes públicos
da organização.
66
“O que está em jogo hoje é uma profunda mudança no sentido da
diversidade. Até pouco tempo atrás a diversidade cultural foi pensada como
uma heterogeneidade radical entre culturas, cada uma enraizada em um
território específico, dotadas de um centro e de fronteiras nítidas. Qualquer
relação com outra cultura se dava como estranha/estrangeira e contaminante,
perturbação e ameaça, em si mesma, para a identidade própria. O processo
de globalização que agora vivemos, no entanto, é ao mesmo tempo um
movimento de potencialização da diferença e de exposição constante de cada
cultura às outras, de minha identidade àquela do outro. Isso implica um
permanente reconhecimento daquilo que constitui a diferença dos outros
como enriquecimento potencial da nossa cultura, e uma exigência de
respeito àquilo que no outro, em sua diferença, há de intransferível, não
transigível e inclusive incomunicável (MARTÍN-BARBERO, 2003, p.60-61,
grifo do autor.)
O trabalho do antropólogo Edward Hall é uma importante referência em comunicação
intercultural, por apresentar uma análise do contexto comunicativo, onde o processo de
interação humana acontece. Sua pesquisa tornou-se uma importante fonte de consulta para
empresas multinacionais e governos. No livro, Beyond Culture (Além da Cultura) ele critica o
analfabetismo cultural (a falta de conhecimento sobre como as dimensões ocultas da cultura
regulam a vida cotidiana, influenciando estruturas e comportamentos (HALL, E., 1977, p.40)
e convida o ser humano a se libertar gradualmente das amarras da cultura inconsciente
(HALL, E., 1977, p. 240).
[...] Não existe nenhum aspecto da vida humana que não seja tocado e
alterado pela cultura. Isso envolve a personalidade, a maneira como as
pessoas se expressam (incluindo as demonstrações de emoção), a maneira
como pensam, como se movem, como resolvem seus problemas, como suas
cidades são planejadas e desenvolvidas, como os sistemas de transporte
funcionam e estão organizados, assim como os sistemas econômicos e
governamentais são colocados juntos em funcionamento (HALL, E., 1977,
p. 17, tradução nossa25)
O autor explica que, teoricamente, não deveria ocorrer problemas quando pessoas de diferente
culturas se encontram:
25
Todas as referências ao trabalho de Edward Hall citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
67
As coisas começam, mais frequentemente, não apenas com a amizade e boa
vontade dos dois lados, mas com uma compreensão que cada parte tem um
diferente conjunto de crenças, costumes, moral, valores ou o que for. O
problema começa quando as pessoas precisam começar a trabalhar juntas,
ainda que em base superficial. Frequentemente, mesmo depois de anos de
uma associação muito próxima, ninguém consegue compreender o sistema
de trabalho do outro. [...] As pessoas estão dentro e permanecem sob o
domínio do tipo de identificação cultural. Sem saber disso, elas
experimentam a outra pessoa como uma parte incontrolável e imprevisível
delas mesmas (HALL, E. 1977, p.239)
Para Hall, “este é certamente o maior impedimento para a compreensão cross-cultural
e para a relações efetivas entre as pessoas do mundo” (HALL, E., 1977, p. 240. O autor
identifica várias dimensões em que a cultura determina o modo de pensar, agir e significar das
pessoas. A relação que cada povo tem com o tempo e o espaço, por exemplo, é culturalmente
determinada, aliás, segundo Hall, é aprendida e arbitrária (1977, p.17): as culturas que
enxergam o tempo
como monocrônico, como os americanos, enfatizam a agenda, a
segmentação, a pontualidade e se referem a ele como algo tangível, que pode ser salvo, gasto,
perdido, aproveitado. “São metáforas que devem ser lavadas a sério, porque expressam a
maneira básica em que o tempo é concebido enquanto uma estrutura inconsciente
determinante, a partir da qual tudo é construído” (HALL, E., 1977, p.19), há sempre um
sistema classificatório ordenando a vida, “com exceção no nascimento e da morte, todas as
atividades importantes são agendadas” (HALL, E., 1977, p.19).
Diferentemente, nas culturas policrônicas, como os latinos e povos árabes, as coisas
podem acontecer ao mesmo tempo, não há rigidez com horários e agendas, há um grande
envolvimento e participação das pessoas, por isso, muitas vezes o cumprimento de prazos fica
inviabilizado. Os relacionamentos costumam ter prioridade sobre a agenda e as interrupções
são socialmente toleradas. As pessoas quase nunca ficam sozinhas (HALL,E., 1977, p.17). De
acordo com Hall, a relação com o tempo e o espaço, um dos sistemas culturais mais básicos,
está tão integrada ao dia-a-dia das pessoas, que elas não percebem como essa relação organiza
seu comportamento e tampouco imaginam outra maneira de se colocar no mundo (HALL, E.,
1977, p.55).
Outra importante contribuição do trabalho de Hall para a comunicação intercultural
está no processo de contextualização da informação no cérebro humano e sua relação com a
produção de significados. “Contextualizar internamente torna possível para o ser humano
realizar a função extremamente importante de corrigir automaticamente as distorções ou
68
omissões de informações das mensagens” (HALL, E., 1977, p.117). É o mecanismo que evita
a sobrecarga de informações para o cérebro. É esse mecanismo, por exemplo, que faz com
que, na conversa entre dois profissionais de uma mesma área, não seja necessário explicitar
ou mesmo explicar detalhes que só fazem sentido para quem pertence a essa cultura
profissional. Hall explica que esse processo de contextualização ocorre em um contínuo, que
varia de alto-contexto e baixo-contexto. No processo de abstração, “(...) as pessoas levam em
consideração algumas coisas e inconscientemente ignoram outras” (HALL e., 1977, P.117).
A intensidade com que as pessoas utilizam-se desses contextos enquanto se
comunicam varia de uma cultura para outra. Algumas pessoas escolhem focar mais nos
códigos verbais do que nos elementos não verbais, enquanto outras vão monitorar ativamente
os elementos não verbais do contexto.
Uma comunicação ou mensagem em alto contexto é aquela na qual a maior
parte da informação encontra-se tanto no contexto físico, como internalizada
na pessoa, enquanto muito pouco encontra-se na parte codificada [a
linguagem, o discurso], explícita e transmitida da mensagem. O baixo
contexto de comunicação é justamente o oposto. A massa de informação
está vestida no código explícito (HALL, E., 1977, P.91).
Quanto investir no processo de contextualização da informação/mensagem é uma das
principais questões práticas na comunicação intercultural. Um pouco de contextualização
sempre será necessário, mas não pode ser um volume inadequado, tampouco excessivo
(HALL, E., 1977, p.93). Nas culturas de baixo contexto, as informações devem ser
transmitidas explicitamente na mensagem, ou seja, usa-se pouco o sistema de
contextualização (interno/indivíduo ou externo/ambiente).
Nas culturas de alto contexto, há muita informação pré-programada, portanto, nem
tudo precisa estar na mensagem, uma vez que o indivíduo recorre ao contexto para completar
o significado. “Em geral, a comunicação de alto contexto, em contraste com o baixo contexto,
é econômica, rápida, eficiente e satisfatória” (HALL,E., 1977, p. 101). Os reflexos são
percebidos na maneira de se comunicar:
As pessoas criadas em sistemas de alto contexto esperam mais dos outros
do que os participantes de sistemas de baixo contexto. Quando falam sobre
alguma coisa que têm em mente, o indivíduo de alto contexto vai esperar
que seu interlocutor saiba o que o está incomodando, de maneira que ele
não precisa ser específico (HALL,E., 1977, p. 113)
Ao interagirem, pessoas de culturas de alto contexto conhecem e compreendem umas
às outras, portanto algumas palavras não são necessárias para dar significado à mensagem. As
palavras e frases podem ser omitidas ou encurtadas. Em condições de alto contexto, as
69
informações do ambiente físico, sócio-relacional e perceptivo já existem e não precisam ser
codificadas verbalmente (NEULIEP, 2009, p. 53, tradução nossa26). Ao contrário das culturas
de baixo-contexto, a responsabilidade de compreender está em cada participante do processo
comunicativo, há uma tendência para a interpretação de contextos não explícitos, uma
minimização de conteúdos verbais e é necessária a sensibilidade às regras sociais do outro.
Apesar de existir exceções, muitas culturas de alto contexto possuem tendências coletivistas,
incluindo China, Japão, Coréia e alguns países árabes e africanos.
Citando Edward Hall, Neuliep ( 2009, p. 53) explica que em interações com culturas
de baixo contexto, o código verbal é a fonte primária de informação. Normalmente, essas
culturas utilizam códigos elaborados. Diferentemente dos usuários de códigos restritos, os
usuários de códigos elaborados confiam extensivamente
no sistema verbal para criar e
interpretar significados. Há um reconhecimento do ambiente não verbal, porém há uma
tendência a se concentrar no ambiente verbal, portanto, há a necessidade de falar e um certo
desconforto com o silêncio. Também há exceções, mas a maioria das culturas de baixo
contexto são individualistas, como a Suíça, Alemanha, Estados Unidos, França e Inglaterra
(NEULIEP, 2009, p. 53).
Muitos outros pesquisadores vêm se dedicando a compreender as diferenças entre as
culturas, a fim de facilitar a interação, especialmente no mundo dos negócios. Geert Hofstede,
um dos autores mais citados no Social Science Citation Index (FANG, 2003, p.347), tem
grande influência nas áreas de relações públicas internacionais e nos estudos de
gerenciamento cross-cultural. Sua grande contribuição foi a identificação de quatro
dimensões de variabilidade cultural entre nações que, atualmente, são muito usadas em
estratégias comunicacionais: distância hierárquica do poder, grau de individualismo e
coletivismo, controle da incerteza, grau da masculinidade/feminilidade. Em 1991, o autor
acrescenta uma quinta dimensão: a orientação para curto ou longo prazo. Essas dimensões
são fruto de um extensivo estudo realizado em subsidiárias da IBM em 53 países. Os dados
coletados serviram para Hofstede explicar as diferentes culturas nacionais, de acordo com
suas respostas a essas dimensões. O autor explica que as diferenças culturais se manifestam
nos símbolos, heróis, rituais e valores, sendo os símbolos as camadas mais superficiais e os
valores as manifestações mais profundas de uma cultura (2005, p.6). Seu estudo encontrou
evidências de que os povos resolvem problemas em comum de maneiras distintas nas
seguintes áreas (HOFSTEDE, 2005, p.23, tradução nossa27): desigualdade social (incluindo a
26
27
Todas as referências ao trabalho de Neuliep citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
Todas as referências ao trabalho de Hofstede citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
70
relação com a autoridade); o relacionamento entre o indivíduo e o grupo; os conceitos de
masculinidade e feminilidade (ou seja as implicações de ter nascido menino ou menina em
uma sociedade); maneiras de lidar com a incerteza e com a ambiguidade (o que está
relacionado com o controle da agressão e com a expressão das emoções).
A distância do poder é a descrita a partir do sistema de valores daqueles que
possuem menos poder. A maneira como o poder é distribuído explica o comportamento dos
membros na sociedade. Nas organizações, por exemplo, a pouca distância do poder é marcada
pela descentralização, pouca necessidade de supervisão pessoal, os subordinados esperam ser
consultados, a hierarquia é estabelecida por conveniência. A alta distância do poder reflete-se
nas relações emocionais entre chefes e subordinados, na centralização, na atuação baseadas
em normas formais, na expectativa de que seja dito o que precisa ser feito, os privilégios e
status são vistos com naturalidade (HOFSTEDE, 2005, p.59). A orientação individual ou
coletivista reflete-se no baixo e no alto contexto de processamento da informação,
respectivamente. Nas culturas individualistas, espera-se que cada indivíduo seja responsável
por si e por sua família imediata, enquanto nas culturas coletivistas, as pessoas estão ligadas a
grupos coesos ao longo de suas vidas, tendo a lealdade como um forte valor (HOFSTEDE,
2005, p. 76).
As questões de gênero também influenciam: nas chamadas sociedades masculinas,
espera-se que os homens sejam assertivos, focados no sucesso material, enquanto as mulheres
devem ser modestas, carinhosas e preocupadas com a qualidade de vida. Nas sociedades
femininas, as questões de gênero se sobrepõem e espera-se que tanto homens quanto mulheres
sejam modestos, carinhosos, preocupados com a qualidade de vida (HOFESTED, 2005,
p.122). Isso se reflete, por exemplo, em sociedades mais permissivas, enquanto outras são
mais corretivas. O grau de incerteza/ambigüidade é definido pela extensão pela qual os
membros de uma cultura sentem ao tratar de situações desconhecidas ou ambíguas. Esse
sentimento pode ser expresso, por exemplo, a partir de um forte estresse e do grau de
ansiedade que as pessoas demonstram. Em culturas mais ansiosas, as pessoas tendem a ser
mais expressivas, falam com as mãos, é aceitável elevar o tom da voz. Em países com baixo
grau de incerteza, os níveis de ansiedade são relativamente menores; as emoções não devem
ser mostradas (HOFSTEDE, 2005, p. 171).
A pesquisadora Maureen Taylor, utilizou as dimensões de Hofstede e sua classificação
de nações para estudar o poder de dano que a má condução de questões culturais pode trazer
para a reputação empresarial. Seu estudo de caso englobou a Coca-Cola, uma das poucas
empresas que conseguiu construir uma marca global de alcance indiscutível, a partir da
71
estratégia “um só produto, um só mercado”. Em 14 de junho de 1999, um grupo de crianças
da Bélgica ficou doente depois de beber o refrigerante (TAYLOR, 2000, p.277-293). O
governo Belga ordenou a retirada de todas as garrafas do mercado e proibiu a venda de outros
produtos da marca. Em seguida, governos da Espanha e França adotaram a mesma posição,
enquanto países como a Dinamarca, Noruega e Suécia não proibiram a venda do refrigerante.
Duas variáveis culturais, controle da incerteza e distância hierárquica do
poder, são importantes estruturas culturais que ajudam a explicar a
incoerência entre a comunicação da Coca-Colca antes, durante e depois da
crise e a resposta dos públicos internacionais a essa crise (TAYLOR, 2000,
p.279).
Na análise da pesquisadora, a organização com baixo controle da incerteza pode não
ter visto acidentes isolados constituindo uma crise internacional e, por isso, comunicou-se
pouco com seus públicos. Já a cultura com baixa distância hierárquica do poder pode não
perceber a necessidade de se comunicar com o governo local sobre determinada situação
(TAYLOR, 2000, p.282). A variável cultural também afeta como os públicos respondem a
uma crise. Em nações com alto controle da incerteza, as pessoas buscam regras, rituais e leis
para guiar os comportamentos. Nas nações com alto distanciamento do poder, as pessoas
respeitam aqueles que ocupam posições de poder. Entretanto, quando essas duas dimensões
da cultura interagem, espera-se daqueles que possuem poder que sigam estritamente os
padrões de conduta. Se eles quebram as normas socialmente construídas, então o público
(aquele com menos poder) irá procurar retribuição e prestação de contas (TAYLOR, 2000,
p.283).
Apesar de ser um dos autores mais adotados, Hofstede vem recebendo duras críticas
do campo acadêmico, especialmente em relação à quinta dimensão, inspirada nos
ensinamentos do Confucionismo28 , aos quais o autor teria distorcido alguns de seus
princípios (FANG, 2003, p.347-368). Uma das críticas ao modelo de Hofstede e de outros
autores na área de pesquisa cross cultural é a adoção do paradigma funcionalista para a
análise da cultura nacional (BEHRENS, 2008, p.228). O resultado seria a polarização dos
aspectos em comparações ao redor de dois pólos essenciais: individual x coletivo, masculino
x feminino, curto prazo e longo prazo.
Para Fang, a força desse paradigma consiste na clareza e parcimônia em isolar
variáveis/dimensões culturais gerais e contrastar uma cultura com a outra, o que facilita a
28
Sistema de pensamento elaborado pelo filósofo e teórico político Confúcio, que viveu na China, de
551 a.C.- 479 a.C.
72
comparação. Por outro lado, o paradigma não coopera com a diversidade, a riqueza e o
dinamismo de uma cultura e suas subculturas. A sabedoria chinesa, na visão de Fang (2003, p.
365), especialmente o Ying e Yang, que prega um universo relacional, poderia dar uma
contribuição importante, uma vez que muitas vezes somos “ambos/e” em vez de ser “um/ou”
outro, dependendo da situação, contexto e tempo, o que facilitaria também o entendimento
das subculturas.
O estudo de Fons Trompenaars (1994) também auxilia o processo de interpretação
cultural. Para o autor, a cultura pode ser acessada em três níveis complementares: o externo, o
intermediário e o central. Nas camadas exteriores estariam aspectos de fácil observação, como
o idioma, moda, arte, ou seja, os valores explícitos de uma sociedade. As camadas interiores
expressariam os valores e normas de determinada sociedade, como as noções de bom e mau.
Na sua visão, as camadas interiores envolvem as crenças e são menos acessíveis para quem
está de fora de determinada sociedade. Trompenaars (1994, p. 28) identificou três dilemas
básicos compartilhados pela humanidade: o relacionamento das pessoas com o tempo, com a
natureza e com outros seres humanos. Esses dilemas são compartilhados por todas as
sociedades, porém as soluções encontradas para resolvê-los diferem em cada cultura. Citando
Schein (1985), Trompenaars explica que a cultura é a forma por meio da qual um grupo de
pessoas resolve um problema (1994, p. 6). E propôs que, para responder aos dilemas
principais, as sociedades utilizam-se de sete dimensões. Atendendo aos dilemas de
relacionamento estão as dimensões universalismo x particularismo; individualismo x
coletivismo; culturas afetivas x culturas neutras; específico x difusos; conquista x atribuição;
atitudes em relação ao tempo e atitudes em relação à natureza (1994, p. 8-12).
Shalom Schwartz é outro autor que procurou desvendar as sutilezas culturais. Em sua
pesquisa, realizada com professores do nível fundamental e médio de 44 nações, o
pesquisador procurou compreender a natureza da relação entre indivíduo e grupo (apud
Berens, 2008, p.251). Seu banco de dados ainda está em desenvolvimento, porém sua análise
concentra-se nos entendimentos que os indivíduos de determinada sociedade têm sobre:
individualismo, fatalismo, hierarquia, igualitarismo.
O conhecimento dos modelos de análise da cultura citados anteriormente ajudam na
compreensão do ambiente onde irá se desenvolver a troca comunicativa da organização
multinacional. Na visão de Behrens, economista especializado em gestão cross-cultural, “o
modelo de Trompenaars parece proporcionar mais direção em relação à forma de dirigir
confrontos face a face. Por outro lado, o modelo de Hofstede é mais apropriado a uma
filtragem macro na preparação para a expansão internacional” (2008, p.255). E o modelo de
73
Schwartz “é muito promissor, principalmente por causa da precisão do método e mais ainda
pela escolha de professores como fonte de informação” (2008, p.256).
No Brasil, observa-se uma certa predileção às dimensões de Hofstede nos trabalhos
recentes de conclusão de cursos de graduação e de especialização das principais faculdades de
comunicação. Outros autores com citações recorrentes especialmente em periódicos
internacionais são Edgar Schein (1992), que aborda aspectos sobre cultura, cultura
organizacional e liderança e Nancy Adler (2000), cujo trabalho analisa o impacto da cultura
nas organizações, a diversidade cultural, as relações globais e a gestão de executivos
expatriados. Poucos trabalhos brasileiros exploram outras visões e perspectivas como, por
exemplo, as proposições de Samovar e Porter (2008), expostas no livro Intercultural
Communication: a reader, que trata especialmente da interação intercultural, em situações de
comunicação face-a-face ou de Mody e Gudykunst que discutem, entre outros assuntos, as
implicações dos paradigmas objetivos e subjetivos nas abordagens de questões crossculturais.
Os trabalhos que foram discutidos neste capítulo reforçam a importância de uma
sólida formação multidisciplinar dos profissionais responsáveis pela comunicação
internacional das organizações e vão ao encontro do que pregam Nassar, Furlanetto e
Figueiredo (2009, on line):
O comunicador tornou-se um mediador, um gestor de equipes, um zelador
do grande ritual moderno que são os relacionamentos. Hoje, a empresa é um
nó de uma grande rede e deve construir sua imagem através do diálogo, o
que transformou o comunicador em articulador e educador. Nesse contexto,
ele tem de abraçar a bandeira da cultura: precisa ser um intelectual, capaz de
lidar com o processo que leva da identidade à alteridade - ao outro, ao
diferente. (NASSAR; FURNALETTO; FIGUEIREDO; 2009, on line).
As perspectivas teóricas apresentadas representam pequenas trilhas por onde se pode
caminhar em busca de conhecimentos que aprimorem as competências profissionais para
atuação no contexto internacional. Neste capítulo, procuramos ilustrar a atuação internacional
pelas lentes da diferença, chamando atenção especialmente para as questões culturais e
estruturais envolvidas nos processos de comunicação das organizações com atuação
internacional. A seguir, identificamos conceitos importantes que ajudam a orientar o trabalho
estratégico de comunicação.
74
CAPÍTULO III – A comunicação organizacional e as raízes conceituais que
atravessam fronteiras
1. Comunicação e os ativos intangíveis
Da mesma maneira que o fenômeno da globalização não pode ser visto estritamente
sob a ótica econômica e de integração dos mercados, a complexidade do mundo atual não
permite mais que, ao passar por um processo de internacionalização, as empresas considerem
apenas a visão de negócios ou as oportunidades de mercado. Como foi visto no capítulo
anterior, há muitos dilemas e desafios de comunicação a serem superados pelas organizações
seja no estágio inicial do processo de internacionalização, ou ao longo da consolidação de sua
permanência no exterior.
Na sociedade contemporânea, estar em comunicação com os múltiplos públicos do
ambiente em que a organização opera, deixou se ser uma opção, passando a ser uma condição
de sobrevivência.
Nesse contexto, a comunicação vista apenas como ferramenta, como técnica,
tem pouca utilidade. A comunicação organizacional, como pensamento e
ação, não passa de uma tentativa de legitimar ou negociar uma determina
interpretação diante de outras interpretações sociais. A comunicação
organizacional é meta-organizacional. Ela acontece, é desenhada em um
ambiente relacional, enredado, em que a empresa ou instituição não é mais o
centro, mas é co-participante (NASSAR; FURNALETTO; FIGUEIREDO;
2009, on line).
Cada vez mais, mercado e sociedade valorizam os ativos intangíveis, portanto, há
novos espaços e funções a serem ocupadas pela comunicação, de forma que ela possa
efetivamente contribuir com o processo decisório das organizações, colocando-nas em
sintonia com os ambientes em que estão inseridas.
Os ativos intangíveis (marca, imagem, reputação, interação com a
comunidade, entre outros) têm sido percebidos, cada vez mais, como
diferenciais competitivos para as organizações, e sua gestão tem exigido
tempo e recursos significativos das principais corporações em todo o mundo
(BUENO, 2009, p. 31).
Trabalhar com foco na gestão pró-ativa desses ativos intangíveis é um desafio
permanente diante da complexidade do mundo atual, de suas interações e reações. “Nos
últimos anos, temos assistido a fenômenos importantes com impacto considerável no mundo
da comunicação”, alerta Bueno (2009, p.43), enfatizando que:
75
Todo planejamento em comunicação em nossos dias deve estar alinhado
com essas novas realidades, buscando não apenas se antecipar a elas [...]
mas, sobretudo, incorporar esse novo modelo mental, essa nova cultura, que
consiste em aceitar a incerteza como condição permanente e trabalhar com
ela e a partir dela (BUENO, 2009, p.43)
Especialmente no caso brasileiro, uma experiência tardia de inserção no mercado
global, esse desafio surge sustentado por uma crescente competição enfrentada pelas
empresas tanto no mercado doméstico, como no mercado internacional. “De fato, quaisquer
que sejam as estratégias de internacionalização adotadas, todas remetem à necessidade de
enfrentar a crescente pressão da concorrência, tanto no mercado doméstico, quanto fora do
país” (SOBEET, 2007, p.96). Terá maior chance de sucesso a organização que, ao atuar em
um mercado estrangeiro, possuir um processo de comunicação organizacional já maduro,
com políticas e práticas bem definidas e alto grau de profissionalismo dos principais
executivos de comunicação. Como destaca Bueno (2009, p.16): “A próxima etapa a ser
vencida pela Comunicação Empresarial é a de sua consolidação como instrumento de
inteligência empresarial”.
O processo de internacionalização de uma empresa tem implicações diretas para a
identidade organizacional, para a projeção de imagens e nas avaliações sobre a reputação da
organização, tanto dentro do país de origem, como nos países hospedeiros. Se pensarmos que
a comunicação corporativa é a plataforma a partir da qual são lançadas as bases para a
imagem e reputação (VAN RIEL, 2007), que sua atuação requer planejamento, pesquisa,
visão estratégica e conhecimento multidisciplinar (BUENO, 2009), logo percebe-se que, em
função de sua natureza simbólica, não existe um modelo, uma fórmula universal a ser seguida
e replicada enquanto programa de comunicação.
Há, sim, alguns conceitos que podem inspirar a prática profissional e atravessar
fronteiras geográficas e culturais, ainda que o ambiente aonde ocorre o processo de
comunicação molde a maneira como as interações se estabelecem. São eles identidade,
imagem e reputação. Esses conceitos permeiam todas as áreas organizacionais, extrapolam os
limites e responsabilidades da comunicação. Entretanto, é o trabalho feito pela comunicação
que promove a articulação desses conceitos dentro e fora das organizações.
É preciso
conhecer suas dinâmicas de funcionamento para usá-las com propriedade, fazendo com que a
organização esteja apta a se expressar de tal maneira - tanto no momento de elaboração de
suas mensagens, como ao estabelecer seus mecanismos de relacionamentos institucionais –
76
que seus discursos e suas ações sejam apropriados com significados positivos junto aos
diferentes públicos. Afinal, é justamente no significado que qualquer objeto ou pessoa tem
para com um indivíduo, que se estabelece seu valor emocional (admiração, respeito,
reconhecimento, credibilidade, etc). A mesma regra parece ser válida para as organizações,
com uma diferença: esses valores emocionais também geram resultados econômicos.
Todas as entidades, seja doméstica ou multinacional, esforçam-se para
preservar suas reputações de ameaças internas e externas. Todas tentam
identificar e construir relacionamentos com públicos vitais. Todas antecipam
problemas e tentam eliminá-los ou reduzir seus efeitos adversos. [...] Essas
são metas básicas para qualquer organização e nunca devem ser
descentralizadas,
seja
domesticamente
ou
internacionalmente
(WAKEFIELD, 2000, p.642, tradução nossa29).
De acordo com Van Riel e Fombrun (2008, p.3), “quando a orquestração da
comunicação é limitada, a imagem e reputação da organização são colocadas em risco. Na
visão dos autores, o
reavivado interesse na comunicação integrada é resultado não apenas das
inconsistências nos sistemas de comunicação, mas também pelo crescente
entendimento que valor econômico pode ser criado pelo fortalecimento das
marcas corporativas - as características de uma empresa que empregados,
investidores, consumidores e públicos associam com a organização como um
todo. No passado, esta interação esteve muito mais focada no marketing de
massa das marcas, mas hoje a ênfase está no sistema de comunicação que
sustenta a marca corporativa (VAN RIEL; FOMBRUN, 2008, p.4, tradução
nossa30).
Essas mudanças de postura são encorajadas por algumas tendências identificadas por
Van Riel e Fombrun (2008, p.6): o alto volume de informação disponível atualmente cria um
ambiente onde as pessoas têm dificuldade para confiar nos produtos e serviços oferecidos o
que as leva, em certas circunstâncias, a conhecerem melhor a organização que está por trás
desses produtos; as organizações e seus altos executivos estão sempre buscando ocupar lugar
de destaque na imprensa a fim demonstrar a distintividade de suas organizações; há uma
saturação do volume das mensagens produzidas pela propaganda, o que leva o público a
prestar menos atenção a essas mensagens, portanto cresce a importância das ações de relações
públicas, patrocínio e cidadania corporativa; os produtos se tornam cada vez mais
commoditties, ou seja, aumentou a homogeneidade dos produtos e serviços que as empresas
comercializam; a globalização está levando as empresas multinacionais a usarem seus halos
reputacionais ao entrarem em novos mercados.
29
Todas as referências ao trabalho de Wakefield citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
Todas as referências ao trabalho de Van Riel e Fombrun citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução
desta autora
30
77
Quando empresas como a L’Oreal, Siemens, Ericsson, Shell ou Philips
entram em um novo mercado, seus halos reputacionais são uma força maior
para atrair consumidores e negociar acordos atrativos com fornecedores e
reguladores locais. Empresas estrangeiras consideram benéfico usar as
marcas corporativas para se estabelecer internacionalmente e competir com
seus rivais locais. Marcas corporativas globais sempre atraem a atenção e
pesquisas sugerem que a atenção que elas conseguem é esmagadoramente
favorável e dotada de prestígio” (VAN RIEL; FOMBRUN, 2005, p. 6 e 7).
Nesse sentido, um sistema de comunicação sustentado pelos conceitos de identidade,
imagem e reputação lança as bases para um processo coerente de troca comunicativa entre a
organização e seus múltiplos públicos. “O não alinhamento entre a percepção interna e
externa gera vários gaps na construção da imagem (...)”, explica a pesquisadora Ana Luisa
Almeida (2006, p.39). Por isso, “as organizações buscam investir e desenvolver competências
que as tornam únicas ou melhores no mercado, difíceis de ser copiadas pelos concorrentes
novos ou tradicionais” (BUENO, 2009, p. 186).
2. Identidade corporativa: afinal, quem somos nós?
Quando uma empresa está sendo criada, está passando por alguma experiência de
reformulação de seus direcionamentos, desenhando uma nova estratégia de negócios,
realizando seu planejamento estratégico de longo prazo ou mesmo expandindo
internacionalmente suas operações, é inevitável que ela se depare com uma questão
existencial: afinal, quem somos nós? Essa pergunta, de resposta aparentemente óbvia, traz
embutida em si algumas reflexões importantes que devem ir além da superficialidade
proporcionada pela auto-afirmação do que se faz enquanto negócio: “somos uma empresa de
pesquisa agropecuária”; “somos uma organização educacional que atua com princípios
cristãos”; “somos uma empresa de energia que alia desenvolvimento com sustentabilidade
ambiental e social”.
A questão identitária é muito mais complexa e envolve os valores, os comportamentos
e a cultura de uma organização. “Entender o processo de construção da identidade, pode
contribuir para que a organização gerencie aspectos sob os quais ela tem condições de exercer
um certo controle, o que pode vir a significar uma vantagem competitiva”, explica Almeida
(2006, p.36).
A resposta às questões de identidade são fundamentais para a gestão da
comunicação corporativa e da reputação (VAN RIEL; FOMBRUN, 2005, p. 61). O uso
adequado de processos de comunicação para expressar a identidade contribui para que a
78
organização tenha um alto nível de consciência sobre o que deseja expressar a grupos internos
e externos de relacionamento (ALMEIDA, 2006, p. 36). Mas antes de trabalhar com a
identidade das organizações, é preciso compreender o
que representa o conceito de
identidade e como ele vem ocupando espaço entre as preocupações contemporâneas. Para
isso, propõe-se percorrer algumas ideias debatidas pelos Estudos Culturais e pelo sociólogo
Zygmunt Bauman (2001; 2004).
Estudos sobre a identidade e a diferença na sociedade têm estado no foco das
preocupações atuais dos Estudos Culturais. Embora não trate especificamente das questões de
comunicação nas organizações, suas reflexões permitem fazer algumas transposições
interessantes. Esse campo de pesquisa foca a construção da identidade pelos indivíduos e a
considera, ao mesmo tempo, um processo simbólico e social, marcado pela diferença
(WOODWARD, 2000, p.10). É um processo historicamente construído, que envolve, com
frequência,
“reinvidicações essencialistas sobre quem pertence e quem não pertence a
determinado grupo identitário, nas quais a identidade é vista como fixa e imutável”
(WOODWARD, 2000, p.13, grifo do autor). Entretanto, apesar das reinvidicações
essencialistas, a identidade é considerada um conceito relacional: é estabelecida pela
diferença em relação ao outro, através de uma marcação simbólica relativa a outras
identidades. Essa marcação simbólica é o meio pelo qual se dá sentido a práticas e relações
sociais. Além disso, para os Estudos Culturais, as identidades não são unificadas: “pode haver
contradições no seu interior que têm que ser negociadas” (WOODWARD, 2000, p.14).
Stuart Hall, em seu modelo de circuito da cultura, propõe a identificação como um dos
cinco momentos articulados do processo de comunicação, conforme visto no capítulo anterior.
“Os discursos e os sistemas de representação constroem os lugares a partir dos quais os
indivíduos podem se posicionar e a partir dos quais podem falar”, lembra Woodward (2000,
p.17). Nesse processo, as identidades são geradas e as pessoas podem ou não se “identificar”
com elas. Identidade e diferença são conceitos que estão em estreita relação de dependência,
uma vez que as afirmações de identidade só fazem sentido se consideradas em relação ao
outro. O exemplo de Tomaz Tadeu da Silva (2000, p. 74) ilustra o caráter relacional do
conceito:
Sou brasileiro – ponto. Entretanto, eu só preciso fazer essa afirmação porque
existem outros seres humanos que não são brasileiros. Em um mundo
imaginário totalmente homogêneo, no qual todas as pessoas partilhassem a
mesma identidade, as afirmações de identidade não fariam sentido (SILVA,
T. 2000, p. 74-75).
79
O autor alerta que a identidade e a diferença não podem ser compreendidas fora dos
sistemas de significação nos quais adquirem sentido (SILVA, T. 2000, p. 78). Por isso, Stuart
Hall defende que não pode ser vista a partir do “núcleo estável do eu que passa, do início ao
fim, sem qualquer mudança, por todas as vicissitudes da história (2000, p. 108). Para Hall, a
questão das identidades “têm a ver não tanto com as questões ‘quem nós somos’ ou ‘de onde
nós viemos’, mas muito mais com as questões ‘quem nós podemos nos tornar’, ‘como nós
temos sido representados’ e ‘como essa representação afeta a forma como nós podemos
representar a nós próprios’” (2000, p. 109).
Uma outra característica analisada pelos Estudos Culturais é a tendência à fixação da
identidade. Existe sempre um “movimento de fixação” da identidade, baseado na postura
essencialista (que se cerca das questões essenciais relativas à determinada identidade), que
entretanto nunca atinge seu objetivo final. “A fixação é uma tendência e, ao mesmo tempo,
uma impossibilidade” (SILVA, T. 2000, p. 84). Um exemplo do caráter móvel da identidade
vem das viagens internacionais:
A viagem obriga quem viaja a sentir-se “estrangeiro”, posicionando-o, ainda
que temporariamente, como “o outro”. A viagem proporciona a experiência
do “não sentir-se em casa”. [...] Na viagem, podemos experimentar, ainda
que de forma limitada, as delícias – e as inseguranças – da instabilidade e da
precariedade da identidade (HALL, S. 2000, p. 88).
Zygmunt Bauman, sociólogo de origem polonesa, vem estudando as transformações
decorrentes da globalização, não apenas pelos aspectos econômicos, mas especialmente seus
efeitos sobre a vida cotidiana (VECCHI, 2004, p. 11). Bauman também fala da identidade
enquanto algo a ser construído, fluído, um esforço, um objetivo, uma escolha, uma condição
eternamente inconclusa (BAUMAN, 2004, p.22). Para ele, “a fragilidade e a condição
eternamente provisória da identidade não podem mais ser ocultadas. O segredo foi revelado.
Mas esse é um fato novo, muito recente” (BAUMAN, 2004, p.22).
O sociólogo argumenta que a questão da identidade começou a ser refletida como um
tema de extrema relevância para a sociedade após a intensificação do fenômeno da
globalização. Até então, as pessoas viviam em pequenas comunidades, sociedades de
conhecimento mútuo, onde nasciam, cresciam e morriam sem pensar em mudar de lugar
(BAUMAN, 2004, p.24); perguntar “quem é você” era uma questão que não fazia sentido.
Foi com o nascimento do Estado moderno que teve início o despertar para a
necessidade de se pensar em identidades. Ser originário de algum lugar já não era mais um
fato inquestionável. Era preciso construir e negociar essa nova noção de pertencimento
(BAUMAN, 2004, p.24 -27). Até então, a forma de “estar no mundo” eliminava a questão da
80
identidade, as pessoas não pensavam em mudar de lugar, tampouco pensavam em “descobrir
ou inventar algo tão nebuloso (na verdade, impensável) como uma ‘outra identidade’.
Pertencer a uma nação foi uma convenção construída” (BAUMAN, 2004, p.29) e, naquele
momento, era preciso fixar, construir a noção de pertencer a algo maior do que a referência ao
local de nascimento. Hoje, o mundo passa por um outro momento, chamado por Bauman de
“modernidade líquida”:
Estamos agora passando da fase ‘sólida’ da modernidade para a fase ‘fluida’.
E os ‘fluidos’ são assim chamados porque não conseguem manter a forma
por muito tempo e, a menos que sejam derramados num recipiente apertado,
continuam mudando de forma sob a influência até mesmo das menores
forças. Num ambiente fluido, não há como saber se o que nos espera é uma
enchente ou uma seca – é melhor estar preparado para as duas possibilidades
(BAUMAN, 2004, p. 57).
A entrada na “modernidade líquida”, também chamada de pós-modernidade ou
segunda modernidade, tem como marcas centrais a globalização, a mudança na relação
tempo-espaço, a maior integração e o acelerado e intenso processo de mudanças. Nessa nova
fase, as “estruturas de referência” (igreja, escolas, governos, a própria noção de identidade
nacional) já não dão conta de acompanhar a alta velocidade com que as mudanças acontecem
na sociedade, o que provoca conseqüências diretas para o processo de formação de
identidades. De acordo com o sociólogo:
Quando a identidade perde as âncoras sociais que a faziam parecer ‘natural’,
predeterminada e inegociável, a ‘identificação’ se torna cada vez mais
importante para os indivíduos que buscam desesperadamente um ‘nós’ a que
possam pedir acesso (BAUMAN, 2004, p.33).
Esse sentimento é chamado pelo autor de “anseio por identidade” e é decorrente do
“desejo de segurança” desencadeado pelas aceleradas e intensas transformações (BAUMAN,
2004, p.35):
Tornamo-nos conscientes de que o “pertencimento” e a “identidade” não têm
a solidez de uma rocha, não são garantidos para toda a vida, são bastante
negociáveis e revogáveis, e de que as decisões que o próprio indivíduo toma,
os caminhos que percorre, a maneira como age - e a determinação de se
manter firme a tudo isso – são fatores cruciais tanto para o “pertencimento
quanto para a “identidade”. Em outras palavras, a idéia de “ter uma
identidade” não vai ocorrer às pessoas enquanto o “pertencimento” continuar
sendo seu destino, uma condição sem alternativa. Só começarão a ter essa
idéia na forma de tarefa a ser realizada, e realizada vezes e vezes sem conta,
e não de uma só tacada (BAUMAN, 2004, p. 17-18).
81
Um mundo cada vez mais fluido, imprevisível e individualista leva ao surgimento de
novas realidades, a partir das quais as pessoas buscam fixar-se, pelo estabelecimento de novas
identidades:
Em 1994, um cartaz espalhado pelas ruas de Berlim ridicularizava a lealdade
a estruturas que não eram mais capazes de conter as realidades do mundo:
‘Seu Cristo é judeu. Seu carro é japonês. Sua pizza é italiana. Sua
democracia, grega. Seu café, brasileiro. Seu feriado, turco. Seus algarismos,
arábicos. Suas letras latinas. Só o seu vizinho é estrangeiro (BAUMAN,
2004, p.33).
As discussões levantadas anteriormente indicam como o processo de construção de
identidades permeia atualmente a vida em sociedade. O modelo do circuito da cultura de Hall
elucida a importância da identidade na troca comunicativa, enquanto Bauman mostra uma
sociedade que anseia por segurança, por estabilidade, já que vive uma situação de fluidez,
instabilidade, imprevisibilidade. Conhecer as dinâmicas expostas permite interferir de maneira
mais consciente no processo de comunicação da organização.
Pensando a partir da lógica da comunicação organizacional, a gestão da identidade
deve ser examinada permanentemente em busca do equilíbrio entre o que a organização é e
como ela deseja ser reconhecida, considerando, para isso, tanto as percepções internas como
as dos múltiplos públicos com os quais interage. Examiná-la com frequência e redefini-la com
pequenos ajustes quando necessário, não significa a criação indiscriminada de novas
identidades, mas, sim, a busca permanente da coerência entre a instituição e seu ambiente
externo. O que não pode ocorrer ao longo do movimento de fixação da identidade (a projeção
de uma imagem), é sua expressão de maneira automática, incondicional ou mesmo distorcida,
desconsiderando a natureza relacional do conceito e a importância dos sistemas de
significação que fazem a identidade adquirir sentido tanto para o público interno, como para
ambiente externo. Como afirma Luis Carlos Iasbeck (2009, p.8):
Entendemos que é possível manter sob algum controle e coordenação a
identidade organizacional desde que saibamos, de um lado, otimizar os
recursos de comunicação de que dispomos e, de outro, monitorar as naturais
oscilações que ocorrem na recepção desse discurso por parte dos diversos
públicos que o recebe.
A gestão da identidade organizacional é um tópico que merece atenção especial da
comunicação das empresas internacionalizadas. A apresentação institucional da empresa na
arena internacional ocorre em diferentes oportunidades: um folder institucional, um site em
82
língua estrangeira, uma apresentação em power point, um vídeo, uma reunião com grupos
locais. Mais ainda, a identidade se manifesta nas práticas gerenciais, no grau de envolvimento
que a empresa está disposta a investir naquela comunidade, na postura dos empregados do
país de origem em relação aos colegas do país de destino e nos demais relacionamentos que
serão estabelecidos, para citar algumas das situações.
Em cada uma dessas oportunidades, a identidade está sempre sendo colocada à
mostra, evidenciada, manifestada: Quem é essa organização? De onde ela vem? Que valores
ela traz? Além do natural desconhecimento sobre a nova organização, sabe-se que, no caso de
empresas originárias de países emergentes, os públicos notadamente fazem associações com o
país de origem
e apresentam desconfiança pelo fato de ser uma empresa estrangeira
(CYRINO; PENIDO, 2007, p. 105).
Ao elaborar o discurso que expressa sua identidade organizacional, a empresa que se
internacionaliza precisa fazer o exercício do viajante: obrigar-se a sentir-se “estrangeira”,
posicionando-se como “o outro” que olha para a identidade de quem chega e assumir que é
ela quem não “está em casa”. Ao fazer esse exercício a organização pode descobrir que o
discurso construído para representar sua identidade só faz sentido em seu país de origem e que
será necessário encontrar outras maneiras de constituir e expressar sua identidade
organizacional no exterior. Isso não significa ter de deixar de ser ela mesma e assumir uma
nova identidade desvinculada da doméstica, mas que é preciso descobrir os elementos da
identidade organizacional que não fazem sentido em determinado local, todavia podem ser
amplamente valorizados em outros e vice-versa.
Outra consequência diretamente ligada às questões de identidade é o significado que o
fato de tornar-se uma corporação com atuação internacional passa a ter domesticamente,
especialmente no caso de empresas originárias de países emergentes. Ora, se a identidade é
um processo de construção contínuo, a nova posição da organização precisa ser trabalhada
internamente, junto a seu corpo de funcionários, e, externamente, junto aos públicos da
organização. As respostas à pergunta “Quem somos?” ganham uma outra dimensão, a ser
estabelecida, incorporada e significada junto aos públicos internos. Daí, a importância de
processos de comunicação interna que contextualizem e “solidifiquem” o momento que a
organização vive: ao desencadear um novo processo de identificação, compatível com o atual
status da empresa, a comunicação estará contribuindo para a conquista da coerência em um
mundo tão fluido. Almeida argumenta que “para as organizações, que vivem em um mundo
dominado por mudanças em seu ambiente, essa questão se torna delicada, colocando em foco
de que modo manter o equilíbrio entre o que é estável e o que é fluido” (2009, p. 217).
83
Em muitos casos, a empresa deixa de ser uma grande e conhecida empresa nacional e
passa a ser uma “ilustre” desconhecida nos novos locais aonde se implanta. Portanto, entender
a relação entre identidade, a comunicação dessa identidade e a decorrente formação da
reputação é uma condição importante para o bom desempenho da organização no exterior.
Como a identidade é a razão de ser da empresa e deve ser comunicada de maneira consistente
e coerente aos públicos domésticos e internacionais, vários estudos vêm sendo conduzidos no
sentido de orientar profissionais e gestores a lidarem com esse tema. Segundo Ana Luisa
Almeida, embora não exista um consenso em relação ao conceito, “grande parte dos autores
foca suas análises na noção de que uma organização tem atributos que a distinguem de outras,
os quais devem representar a organização e serem comunicados a diferentes públicos”
(ALMEIDA, 2009, p.218)
Van Riel e Balmer (1997, p.341) identificaram três principais correntes de
pensamento em relação ao conceito “identidade”: o paradigma do design gráfico, o paradigma
da comunicação integrada e o paradigma interdisciplinar. O primeiro trata das questões de
marca, slogans e outros símbolos corporativos; também é chamado de identidade corporativa.
O segundo prioriza a consistência da comunicação formal da empresa, que deve levar sua
identidade igualmente a todos os stakeholders, enfatizando a diferença da comunicação
corporativa para o marketing. O terceiro paradigma propõe uma abordagem multidisciplinar e
considera que a identidade é revelada por meio de comportamentos, comunicação, assim
como pelo simbolismo para públicos internos e externos.
Hatch e Schultz (2000) identificaram duas principais perspectivas: a identidade
corporativa, que “envolve a escolha dos símbolos para representar a organização (por
exemplo, logomarca, nome, slogan, uniforme)” (2000, p. 17, tradução nossa31); e a identidade
organizacional, que consiste nas diferentes maneiras pelas quais os membros da organização
percebem, sentem e pensam sobre o que representam enquanto organização. As autoras
argumentam que, na prática, a identidade deve combinar as duas perspectivas, considerando
que, desta maneira, o conceito permite compreender melhor sua relação com todos os
stakeholders e sugerem que a identidade organizacional seja avaliada também em relação à
cultura da empresa.
A teoria da identidade organizacional proposta por Albert e Whetten (2003, p.80)
defende que a identidade é definida a partir de três características: a centralidade (captura a
essência da empresa), a distintividade (o que a difere das outras) e a permanência (a
31
Todas as referências ao trabalho de Hatch e Schultz citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
84
continuidade ao longo do tempo). Os autores identificam seis diferentes estágios do ciclo de
vida de uma organização em que a identidade pode tornar-se uma questão ainda mais saliente:
durante sua formação; pela perda de algum elemento que sustenta a identidade (como a morte
prematura de um fundador); a realização de sua de razão de ser, o que a leva a trabalhar com
novos focos; um crescimento extremamente rápido, uma mudança no seu status coletivo,
como fusões e aquisições e uma forte retração, seguida de lenta retomada do crescimento
(ALBERT; WHETTEN, 2003, p. 87-88, tradução nossa).
Fombrun e Van Riel (2008, p.62-65) consideram que a
identidade corporativa
consiste nas características que os empregados consideram centrais para a companhia, que a
torne distinta das outras companhias, e que sejam duradouras e contínuas, ligando o presente e
o passado ao futuro. De acordo com os autores, a identidade é expressada nas ações de
comunicação, no comportamento organizacional e nos símbolos: “eles são os meios através
dos quais uma companhia manifesta sua ‘personalidade’ ao mundo” (2008, p.68). Esses três
componentes da personalidade corporativa serão usados pelos públicos no processo de
interpretação que leva à formação de imagens da organização (2008, p. 68, tradução nossa).
A força do argumento dos autores consiste em estabelecer os três componentes - que
eles chamam de mix da identidade – como processos essenciais de expressão da identidade
organizacional,
o
que
significa
que
a
construção
do
discurso,
os
relacionamentos/comportamentos e os símbolos são os meios pelos quais a organização se
manifesta e é avaliada. Riel e Fombrun complementam o modelo enfatizando que elementos
estáticos, como a cultura, mudam lentamente, enquanto os elementos dinâmicos, como a
comunicação e o simbolismo podem mudar mais rapidamente. Nesse sentido, Grunig (2003,
p. 208, tradução nossa) alerta que:
O que os públicos pensam de uma organização é produto da comunicação,
assim como de suas experiências e das experiências de outros com a
organização. A comunicação, como relação simbólica, pode melhorar uma
relação comportamental, mas uma relação comportamental pobre pode
destruir as tentativas de usar a comunicação para construir relações
simbólicas ou de aprimorar o relacionamento comportamental.
Almeida (2006, p.34) destaca que a identidade é um processo de auto-reflexão, de
construção de sentido, que se utiliza de pressupostos valores culturais compartilhados pela
maioria dos membros da organização, onde a cultura tem um papel essencial: fornecer o
contexto que permite responder à questão central da organização. A identidade tem grande
importância, porque é a partir dela que se inicia o processo de identificação dos empregados
(VAN RIEL; FOMBRUN, 2008, p.75).
85
Um dos trabalhos mais interessantes do ponto de vista prático vem de Balmer e
Greyser (2003, p.16-18, tradução nossa32), que estabeleceram um modelo, chamado de AC2ID
Test33, a partir do qual sugerem que sejam analisados os cinco tipos de identidades ligados a
uma organização: a atual, a comunicada, a concebida, a ideal e a desejada. Os autores
sugerem o alinhamento dessas identidades para se buscar a coerência entre visão, estratégia e
comportamento da empresa em relação às expectativas dos diversos stakeholders:
A liderança corporativa deve reconhecer que múltiplas identidades podem
co-existir confortavelmente em uma organização se elas forem sutilmente
diferentes. Entretanto, incongruências significativas entre duas (ou mais) das
cinco identidades podem causar problemas para uma empresa diante de seus
stakeholders mais relevantes (BALMER; GREYSER, 2003, p.16)
A identidade atual reúne a coleção de atributos da organização. É moldada por vários
elementos de desempenho e comportamento, como o estilo de liderança, a estrutura
organizacional, as atividades do negócio, a qualidade dos produtos e serviços prestados, etc.
Inclui também o conjunto de valores assumidos pelos gestores e empregados, especialmente a
cultura da organização. A identidade comunicada é a auto-apresentação dos atributos atuais
pelas ações de comunicação corporativa e é revelada tanto na comunicação formal quanto nos
processos de comunicação informal. A identidade desejada refere-se à imagem idealizada que
a alta gestão da organização pretender imprimir sob sua liderança e está nos corações e
mentes dos líderes e, em muitos casos, pode ser semelhante à identidade ideal, que consiste
em marcar o posicionamento da organização em um dado período de tempo, a partir do
planejamento estratégico e análise do ambiente competitivo. A identidade concebida refere-se
aos conceitos perceptivos que os públicos desenvolvem sobre a organização, como as imagens
e a reputação. Os gestores devem avaliar essas percepções em relação às demais identidades
(BALMER; GREYSER, 2003, p.16-17).
A análise dos cinco tipos de identidade permite conhecer os pontos em que há
desequilíbrio ou inconsistência e, dependendo dos resultados, é necessário usar várias
metodologias que permitam conhecer detalhadamente a fragilidade em questão. Na visão de
Balmer e Greyser (2003, p.27), a avaliação da identidade não ocorre com tanta frequência,
mas é especialmente importante em momentos estratégicos da empresa, como fusões,
aquisições, expansões e em ambientes altamente competitivos.
32
Todas as referências ao trabalho de Balmer e Greyser citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
33
AC2ID Test é uma acronímia de Actual, Communicated, Conceived, Ideal e Desired. Faz referência a uma
outra expressão ACID Test que, segundo o Dicionário Oxford, significa um teste conclusivo de sucesso e valor
(apud BALMER, GREYSER, 2003, p.16).
86
Halderen e Van Riel (2006) desenvolveram um modelo para avaliar continuamente a
expressividade das organizações junto aos públicos a partir das características da identidade
organizacional: sinceridade, transparência e consistência das mensagens. De acordo com os
autores, ao procurar estabelecer impressões de uma organização, os stakeholders buscam
sinais confiáveis que informem sobre as características da identidade organizacional; nessa
busca, avaliam como a empresa se comporta no ambiente e também como ela desenha as
explicações sobre quem ela é (VAN HALDEREN; VAN RIEL, 2006, p.3, tradução nossa34).
O modelo ajuda a organização a mapear alguns pontos
e atitudes que levam à
conquista da confiança, considerando: a) sinceridade: a maneira como expressa sua
integridade e relaciona sua identidade com suas origens, a expressão de honestidade (diante
de eventos negativos, pedido de desculpas, se assume responsabilidades); b) transparência:
como os stakeholders são envolvidos nas questões organizacionais, de que maneira as
estratégias e metas são divulgadas e seu desempenho acompanhados pelo público, se a
entidade realiza a auditoria dos dados reportados; c) consistência: como esses
comportamentos e mensagens são comunicados ao longo do tempo.
Há várias metodologias para se avaliar a identidade organizacional e seu processo de
comunicação, que vão desde as mais simples, que a avaliam em relação aos veículos de
comunicação, às mais complexas, que buscam a consistência e o impacto, procurando
considerar, por exemplo, o processo de identificação dos empregados com a empresa, a
satisfação com a comunicação, a qualidade dos relacionamentos internos (VAN RIEL;
FOMBRUN, 2008, p. 96-98). Van Riel e Fombrun citam algumas delas, como o Teste de
Identificação Organizacional de Rotterdam (ROIT), o Índice de Clima (The Climate Index), a
Pesquisa de Auditoria de Comunicação (Communication Audit Survey), o Questionário de
Auditoria
em
Comunicação
Organizacional
(Organizational
Communication
Audit
Questionare) entre outras, onde o instrumento de pesquisa já foi amplamente testado por
organizações35.
3. Identidades projetadas e imagens percebidas
A identidade organizacional tem uma grande importância na troca comunicativa, pois
ao expressar-se, seja por meio de discursos verbais ou não verbais (comportamentais), a
34
Todas as referências ao trabalho de Van Halderen e Van Riel citadas nesta pesquisa são decorrentes de
tradução desta autora
35
Muitas dessas metodologias estão amplamente descritas na obra Communication Research Measures: a
sourcebook, editado por Rebecca Rubin, Philip Palmgreen e Howard E. Sypher, pela Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, Nova Jersey, 2004.
87
organização está sendo permanentemente avaliada pelos diversos públicos, que irão construir
significados, ou seja, irão formar uma imagem da empresa. Em muitos casos, a identidade
expressada não condiz com a prática comportamental da empresa e isso pode ser percebido
em pequenos detalhes, especialmente naqueles momentos onde há interação entre pessoas.
Por exemplo, a empresa se diz transparente e aberta ao diálogo, mas ao ser procurada por um
estudante para uma pesquisa, argumenta que não pode dar declarações por ser uma empresa
de capital aberto. O comportamento não condiz com o discurso e, se ele se repete com certa
frequencia, causa uma má impressão àquelas pessoas que a procuram, contribuindo para
formar uma imagem negativa. Concordamos com a visão de Almeida (2009, p. 228) quando a
pesquisadora afirma:
A imagem refere-se a um impressão vivida e holística de uma organização,
sustentada por determinado segmento de público; parte, resultado de um
processo de construção de sentido, desenvolvido por esse determinado
público, e outra parte, conseqüência do processo de comunicação da
organização, formal ou informal, com maior ou menor controle, bem ou mal
gerenciado. Dessa forma, pode-se supor que a imagem é um fator inacabado,
por ser receptivo e mutante, sempre passível de modificações e adição de
novas informações, podendo alterar ou não o seu significado simbólico,
dependendo do modo e constância em que são emitidas novas informações e
como estas são recebidas e percebidas.
O fato de a imagem ser um processo de construção de significados por diferentes
públicos, leva a organização a ter várias imagens, decorrentes da relação que os públicos
mantêm com ela. Para Bueno, a responsabilidade da comunicação consiste em zelar para que
a identidade e a imagem pretendida sejam coerentes, sobrepondo uma à outra; nesse caso, a
responsabilidade ética do comunicador reside em não mascar uma realidade do
comportamento institucional com um discurso de identidade que não condiz com a prática
(2009, p. 190).
Berens (2004, p. 16 apud ALMEIDA, 2006, p.38) define três aspectos fundamentais
para o entendimento da imagem:
Primeiro, é uma percepção e não um atributo físico; segundo, é uma visão
do todo, “uma fotografia” ao invés de uma coleção de diversas
características, e terceiro, diferentes grupos de pessoas podem ter diferentes
percepções da empresa, o que pode ou não ter como base diferentes
atributos.
O termo imagem é bastante controverso na literatura. James Grunig, por exemplo,
pedia que seus alunos não o usassem em sala de aula e também evitava sua aplicação em seus
livros (GRUNIG, 2003, p.209, tradução nossa), em função dos múltiplos sinônimos aos quais
88
o conceito poderia estar se referindo e, mais ainda, em função de sua carga negativa –
concebido como o oposto da realidade - para muitas pessoas. David Bernestein, por sua vez,
argumenta que muito da visão pejorativa que o conceito de imagem guardou por um certo
tempo foi a confusão entre imagem de produto e imagem de empresa. “A imagem pode ser
construída para um produto, enquanto, na melhor das hipóteses, pode ser ajustada para uma
companhia” (BERNERSTEIN, 1989, p. 13, tradução nossa36). O autor destaca que a empresa
precede a imagem, portanto, seu desempenho é mais importante do que a tentativa de
transmitir uma determinada imagem. Eis porque, o sistema de comunicação corporativa deve
refletir a realidade.
Devemos nos preocupar com a imagem, não porque queremos fabricá-la,
mas porque devemos saber discernir como nossos signos estão sendo
recebidos (em vez de saber se eles estão sendo recebidos) e como essas
percepções estão adequadas à nossa auto-imagem. [...] A imagem só pode
ser percebida. Onde podemos fazer alguma coisa sobre é na identidade da
companhia (BERNESTEIN, 1989, p.15, grifo do autor, tradução nossa)
Na visão de Bernestein, a imagem deverá refletir, em sua essência, o desempenho da
empresa:
O que a empresa faz e acredita determina como ela é percebida. O trabalho
dos conselheiros de comunicação (internos e externos) é assegurar que a
essência das ações e comportamentos da organização estejam sendo
comunicados precisamente e que todos os signos que emanam da
organização sejam consistentes (BERNESTEIN, 1989, p. 13, tradução nossa,
grifo nosso).
Mas é importante destacar que uma imagem não é decorrente apenas das impressões
construídas a partir da identidade projetada pela empresa. Balmer e Greyser (2003, p.176)
destacam que há quatro escolas desenvolvendo o pensamento sobre imagem: a que acredita
que a imagem pode ser criada pela comunicação da empresa (visão de transmissão da
imagem); a que coloca o receptor enquanto construtor de significados; a que se preocupa
com o foco das imagens, ou seja, ocupa-se da família de imagens associadas ao negócio da
empresa, como a imagem da Holding, de produtos e serviços específicos, da indústria ou
segmento de atuação e do país de origem e, por último, a que analisa a imagem construída
internamente a partir de percepções que o próprio ambiente interno tem da imagem que a
organização acumula no ambiente externo (por exemplo: a imagem é o que o dirigente
acredita que o público externo percebe).
36
Todas as referências ao trabalho de Bernerstein citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta
autora
89
A observação dos autores de que há diferentes preocupações quanto à forma de
analisar a imagem, coloca outro ponto importante para discussão, relacionado aos desafios de
comunicação da organização com atuação no exterior: a imagem da empresa poderá ser
influenciada pela imagem que os públicos têm de outras questões em foco, o que traz
implicações também para o processo de gestão da sua identidade. Lembrando das palavras de
Stuart Hall, de que a identidade se constrói na diferença e marca o estabelecimento das
fronteiras do eu, é importante reforçar que, ao expressar sua identidade no exterior, a imagem
que será construída sobre a organização poderá ser influenciada pela imagem global de seu
setor de atuação, pela imagem do país de origem, pela imagem do setor/indústria de atuação
no país de origem e no país de destino. Conhecer os mecanismos de formação de imagens
ajuda, portanto, na análise do momento de regulação do processo de comunicação se o
concebermos a partir do circuito da cultura.
Embora as imagens sejam sempre uma percepção que surge a partir dos significados
construídos pelos públicos, o acompanhamento das imagens construídas é de fundamental
importância para o trabalho de comunicação. Em escala internacional, este trabalho torna-se
um tanto quanto mais difícil. A auditoria de imagem é o nome da técnica usada para “aferir as
percepções que os públicos têm entre as organizações” (BUENO, 2006, p. 347) e, para isso,
diversas técnicas de pesquisa em comunicação, como os grupos focais, entrevistas em
profundidade, pesquisas de opinião, podem ser usadas.
Uma das metodologias mais adotadas para se conhecer e avaliar a imagem de uma
organização é a auditoria de imagem na mídia (BUENO, 2009). A técnica consiste em avaliar
o retorno do trabalho de assessoria de imprensa, a presença espontânea nos diferentes
veículos, a relação da empresa com a concorrência, informações de mercado, entre outras
tantas variáveis que levem a uma análise sofisticada, que servirá como instrumento de
inteligência competitiva (BUENO, 2006, p.347-351). A técnica tem grande valor para as
empresas que se internacionalizam porque é uma das opções mais práticas e de menor custo
para se levantar a forma como a empresa vem sendo vista por atores internacionais. Como
toda técnica, deve seguir uma rigorosa metodologia a fim de evitar interpretações
equivocadas37. Mais do que acompanhar o volume de exposição de seus produtos, tecnologias
ou serviços na mídia, a auditoria de imagem na mídia (de massa ou segmentados, varia
conforme o negócio da empresa) pode revelar como a identidade da organização está sendo
37
O trabalho de Wilson Bueno é a principal referência nesse quesito e pode ser acessado em várias de suas obras. A técnica
em si está detalhada no capítulo Auditoria de Imagem na Mídia, publicado na obra Métodos e técnicas de pesquisa em
comunicação, organizado por Jorge Duarte e Antonio Barros (2005).
90
percebida por meio de comentários que são feitos, as relações que são estabelecidas ao se
falar sobre a empresa, a tonalidade em relação à empresa, pontos fortes da identidade
destacados, questões emergentes e até a maneira como determinados assuntos relacionados ao
negócio são abordados. Enfim, há uma série de indicadores que podem ser estabelecidos e
tornarem-se valiosos instrumentos para se compreender, junto a um público específico (os
jornalistas), como está a imagem da instituição, de seu setor de atuação e a afinidade entre as
identidades percebidas e projetadas.
4. Reputação organizacional: gerando valor para os múltiplos públicos
O terceiro conceito-chave para a gestão da comunicação da organização é o de
reputação da empresa. A gestão da reputação é um processo construído ao longo dos anos e
tem como base as ações e comportamentos das organizações. Está intimamente relacionada ao
alinhamento entre identidade (quem somos) e imagem (como somos vistos). Diferencia-se do
conceito de imagem, que é considerada uma impressão que os públicos têm sobre a empresa
(ALMEIDA, 2006, 2007, 2009).
Desde os anos de 1990, a reputação vem recebendo uma crescente atenção em relação
ao conceito de imagem, em função de duas características: sua formação ao longo do tempo e
o fato de ser baseada no que a organização faz e como ela se comporta (BALMER;
GREYSER, 2003,p. 177). A reputação é a consolidação do processo de formação de imagens,
envolve percepções e experiências acumuladas ao longo dos anos, e representa a habilidade
da organização em gerar valores para múltiplos stakeholders (FOMBRUN, 1996, p.3,
tradução nossa38). É um conceito que parte da lógica de que, assim como as pessoas, as
organizações também são avaliadas permanentemente e acumulam reputação tanto dentro,
como fora da companhia:
Na vida privada, a maioria de nós solicita regularmente indicações sobre as
pessoas que contratamos, seja para construir nossa biblioteca pessoal, para
organizar nossas férias, fazer o imposto de renda, tratar uma doença ou nos
defender diante de uma corte. Se nos é dada uma oportunidade de escolha
entre quem é bem recomendado e sobre alguém de quem sabemos pouco, a
maioria de nós opta por fazer negócios com o profissional de melhor
reputação. A reputação envolve a história da experiência de outras pessoas
com aquele prestador de serviço. Uma boa reputação aumenta a
credibilidade, tornando-nos mais confiantes de que realmente vamos
alcançar o que nos foi prometido (FOMBRUM, 1996, p. 2-3).
De acordo com Charles Fombrun, um dos pesquisadores mais proeminentes da área,
uma reputação positiva e duradoura passa por “investimentos pesados na construção e
38
Todas as referências ao trabalho de Fombrun citadas nesta pesquisa são decorrentes de tradução desta autora
91
manutenção de bons relacionamentos com os públicos constituintes da organização” (1996,
p.57, tradução nossa).
Segundo o autor, uma reputação positiva proporciona benefícios
tangíveis, uma vez que aumenta a lucratividade, porque atrai consumidores para seus
produtos, os investidores pela segurança e os empregados, pois estes têm orgulho em se
identificar com suas empresas.
Van Riel sugere que a reputação é o resultado mais significativo por meio do qual se
pode avaliar o sucesso de um sistema de comunicação. Em sua visão, a reputação deve estar
no topo da agenda de comunicação das organizações. (VAN RIEL, 2005, p. 36). Nas
empresas onde a reputação é bem avaliada, há um “grande esforço em criar, sustentar e
defender essa reputação adotando práticas que (1) moldam uma identidade única e (2)
projetam um conjunto de imagens coerentes e consistentes para o público” (FOMBRUN,
1996, p.6). Todo esse interesse na reputação tem um motivo: uma boa reputação é difícil de
ser copiada, gera respeito e confiança, portanto, torna-se uma vantagem competitiva para a
empresa.
A reputação da companhia deriva de sua identidade, ou seja, da maneira como ela
conduz, no dia-a-dia, as práticas gerenciais que fazem dela um bom lugar para se trabalhar, da
qualidade de seus produtos e serviços, do retorno que ela dá a seus acionistas e de como ela
conduz sua cidadania corporativa nas comunidades em que está inserida. Ela também se
desenvolve a partir das imagens favoráveis que a organização tenta criar de si mesma, ao
tentar persuadir sobre a excelência de seus serviços (FOMBRUN, 1996, p.11). “A reputação
corporativa representa a “rede” de reações afetivas e emocionais – de clientes, investidores,
empregados e o público em geral – diante do nome da empresa” (FOMBRUM, 1996, p.37).
Essas reações, segundo Fombrum, são julgamentos/avaliações feitas pelos públicos
constituintes
sobre
a
credibilidade,
confiabilidade,
responsabilidade
e
probidade
(FOMBRUN, 1996, p.72).
Ao mesmo tempo, uma boa reputação cria responsabilidades (FOMBRUN, 1996, p.
10). Balmer e Greyser afirmam que uma boa reputação não é a garantia de que a empresa vai
sobreviver e ter sucesso: a Olivetti tinha uma excelente reputação e era líder de mercado em
máquinas de escrever, mas não soube acompanhar os desenvolvimentos tecnológicos que
levaram à ampla adoção dos computadores, enquanto a Concorde, fabricante de aviões de
excelente reputação em alta tecnologia, não soube ter o mesmo sucesso na área comercial,
encerrando sua produção por ter conquistado apenas dois clientes (2003, p.178).
Knecht (apud VAN RIEL; FOMBRUN, 1998, p. 44) distingue sete níveis onde o
conceito de reputação pode ser aplicado: a classe de um produto, uma marca, uma companhia,
92
um setor, uma loja, um país e um usuário. A partir de sua classificação, Van Riel e Fombrun
(1998, p.44) argumentam que “a reputação de uma organização deve ser distinguida da
reputação de uma unidade operacional ou de sua subsidiária e da própria indústria em que ela
opera” (VAN RIEL, FOMBRUN, 1998, p.44). Os autores também identificam o efeito de país
de origem para a formação da reputação de uma empresa no exterior, assim como o efeito de
residência, que engloba a influência que a presença em determinado país hospedeiro pode ter
para a reputação da empresa. Esse efeito de residência definido pelos autores se aproxima
muito do chamado efeito de demonstração identificado na literatura de administração e
negócios internacionais (ver Capítulo 1). Ambos relacionam a característica de determinado
mercado, onde por exemplo a legislação ambiental é estritamente rigorosa,
com uma
repercussão positiva para a reputação da organização no país de origem.
A partir de uma revisão bibliográfica primorosa sobre o tema, a professora Ana Luisa
Almeida (2009, p.215-242) aponta que a efetiva gestão da reputação passa pelo uso de
metodologias apropriadas, como
o RepTrack39, pelo alinhamento dos empregados às
estratégias organizacionais, pela cobertura da mídia, pela qualidade das mensagens
produzidas pela comunicação organizacional e pelo reconhecimento da área de comunicação
como campo estratégico para a gestão da empresa (2009, p.234-235).
Por outro lado, Cornelissen sugere que a empresa defina e conduza sua própria
pesquisa em vez de confiar apenas nos rankings de reputação publicados na imprensa e sugere
que diferentes técnicas (qualitativas e quantitativas40) sejam usadas para avaliar a reputação a
partir de “medidas operacionais e pesquisas de opinião” (2008, p.76). Nesse processo, o autor
propõe considerar que a avaliação seja feita em relação aos concorrentes, levando em conta o
histórico e não um instante específico ou uma campanha temática, e que a avaliação - e
também a amostra dos respondentes -contabilize os vários atributos a partir dos quais uma
organização é avaliada pelos seus diferentes públicos (CORNELISSEN, 2008, p.76).
Fazendo assim, a empresa estará apta a contabilizar a diversidade de
opiniões de seus grupos de stakeholders e terá uma visão clara dos atributos
que os diferentes grupos efetivamente consideram importantes e em qual
proporção eles afetam a organização (CORNELISSEN, 2008, p.77).
39
RepTrack é uma metodologia patenteada pelo Reputation Institute e avalia a reputação de mais de setecentas
em empresas em todo o mundo, estabelecendo um ranking de comparação. No Brasil, o instituto é representado
pela professora Ana Luisa Almeida, da PUC- Minas. O endereço eletrônico do site é
<www.reputationinstitute.com> O Instituto também publica o periódico Corporate Reputation Review um dos
principais fóruns acadêmicos de discussão e avanço do conhecimento sobre o tema.
40
As técnicas sugeridas por Cornelissen (2008, p.77) são: entrevistas abertas, grupos focais, gride de repertório
(Repertory Grid), que consiste em entrevista oral onde cada respondente deve escolher entre três declarações a
que melhor ou pior representa a organização) e a técnica de Laddering (entrevistas orais onde cada respondente
é convidado a refletir sobre suas crenças/valores sobre a organização a partir de escalas de significados), escalas
de atitude e card-sorting.
93
Para Van Riel e Fombrun (2008, p.212), a escolha do método de avaliação da
reputação depende essencialmente do volume de conhecimento dos diferentes públicos sobre
a empresa e quão elaboradas são suas estruturas cognitivas:
O melhor método é aquele que permite ao respondente com uma estrutura
mais elaborada demonstrar seu sofisticado conhecimento sobre a
organização. Os públicos com um grau menos elaborado de entendimento
sobre a empresa devem avaliar as companhias usando métodos que não
requerem um conhecimento profundo e devem ser convidados a responder
questões sobre atributos mais gerais da organização (VAN RIEL;
FOMBRUN, 2008, p.212, grifo dos autores).
Essa ponderação dos autores origina-se de estudos de psicologia, que buscam
compreender as rotas centrais e periféricas envolvidas no processamento da informação
(PETTY; CACIOPPO, 1986, apud RIEL; FOMBRUN, 2008 p.53). Os autores sugerem que a
reputação é formada quando uma variedade de estímulos é apresentada ao sujeito. A
reputação o ajuda a organizar a informação racional, atuando como uma rota periférica, que
simplifica a realidade.
Do ponto de vista da comunicação, Riel e Fombrum (2008, p.51-53) explicam que,
quando o sujeito possui um baixo o grau de elaboração da informação em relação à empresa, é
mais difícil que ele processe a informação racional, porque não há motivação para esse
processamento. Nesse caso, a rota periférica torna-se importante para a formação da opinião.
Quando o envolvimento com a empresa é alto, a rota racional será usada, portanto é o
conteúdo e a força do argumento que estarão influenciando a formação da opinião.
A academia internacional tem focado extensivamente em estudos sobre a relevância
da reputação para organizações antigas e bem estabelecidas, especialmente aquelas que já
acumularam um certo nível de reputação (FOMBRUN; VAN RIEL, 1996).
Por isso,
trabalhos como o de Zglidopoulos, DeMartino e Reid (2003), sobre a contribuição da
reputação do cluster41 para as organizações que se internacionalizam, e de Petkova, Rindova e
Kotha (2005) são importantes contribuições para o campo de estudo.
Em especial, a pesquisa de Petkova, Rindova e Kotha (2005, p. 3) alerta para a
necessidade de estudos que contemplem a formação da reputação de empresas novas,
especialmente daquelas originárias de novos segmentos de mercado, não apenas porque essas
companhias não acumulam um desempenho histórico, mas também porque elas acumulam
41
Clusters são “concentrações geográficas de companhias e instituições interconectadas em um campo
particular” (Porter, 1998, apud Zglidopoulos, DeMartino e Reid, 2003 p. 3, tradução nossa).
94
recursos limitados e têm poucos ou nenhum produto a oferecer. Segundo as autoras,
desenvolver a reputação de uma nova empresa ajuda a reduzir a incerteza dos stakeholders em
relação ao empreendimento (2005, p.32). Nesse processo, muitas empresas utilizam-se de
“reputações emprestadas” de seus parceiros já estabelecidos ou de outras empresas do mesmo
grupo.
Analisando as ações de marketing de três empresas do emergente mercado de
comércio eletrônico de livros, as autoras identificaram três atributos relevantes para a
formação da reputação: a saliência (o total de ações que afetam a visibilidade da empresa), a
percepção do potencial de criação de valor e uma distintividade exemplar. Esses atributos
“influenciam a extensão em que os observadores tomam conhecimento da empresa,
desenvolvem expectativas positivas e fazem dela o padrão de realização para sua categoria”
(PETKOVA; RINDOVA; KOTHA 2005, p. 58).
Observamos nesta pesquisa bibliográfica que há poucos estudos sobre a formação da
reputação de empresas originárias de países emergentes. Um artigo publicado pelo Reputation
Institute na revista HSManagement on line apresenta um rápido retrato de como a reputação
vem sendo usada pelos públicos nesses países. O artigo também demonstra que, no ranking
das 50 empresas mais respeitadas no mundo, há praticamente o mesmo número de empresas
provenientes de países emergentes em comparação às norte-americanas, um indicativo de que
novos estudos precisam ser conduzidos, e que elas são muito mais eficientes em conquistar
relevância em seus mercados domésticos, do que as americanas, japonesas ou européias.
Apesar de serem muitas vezes tratados de forma genérica, como países
emergentes, é difícil apontar características comuns a todos eles quando se
fala sobre reputação corporativa ou gerenciamento de stakeholders. A
similaridade de maior destaque é a valorização de produtos e serviços como
a dimensão mais importante para a avaliação da reputação de uma empresa,
com exceção da Índia, Turquia e Tailândia, onde a governança é prioritária.
Em contrapartida, há muitas diferenças. Enquanto que, em países latinoamericanos (Brasil, Chile e México), valoriza-se acima da média global a
governança e o ambiente de trabalho como imperativos da reputação,
consumidores da África do Sul atribuem maior importância à inovação e
liderança, chineses e gregos dão maior atenção à cidadania corporativa e ao
desempenho financeiro da empresa (REPUTATION INSTITUTE, 2009, on
line).
Ainda há muito a se conhecer sobre métodos mais eficientes para que a própria
empresa trabalhe sua reputação junto a diferentes públicos, assim como métodos para levantar
os parâmetros que são considerados relevantes pelos públicos em determinados segmentos de
mercado, que vão além dos parâmetros gerais (credibilidade, confiabilidade, responsabilidade
95
e probidade) estabelecidos, por exemplo, por Fombrun e Van Riel. É bem possível que um
cruzamento das atuais pesquisas em reputação, com os estudos desenvolvidos sobre as teorias
de recepção, dentro da comunicação social, e pela psicologia possam propiciar importantes
avanços sobre as respostas cognitivas, afetivas e emocionais que dão forma à reputação das
organizações.
Contudo, os estudos sobre reputação têm apresentado consistentes avanços teóricos e
práticos que estão possibilitando conhecer melhor os antecedentes e as consequências da
reputação para uma empresa, especialmente para seus relacionamentos institucionais, e,
assim, lançam luz sobre os caminhos a serem percorridos. Neste capítulo, procuramos
apresentar uma visão geral de três conceitos importantes para a sustentação de um programa
de comunicação, seja ele doméstico ou internacional. Acreditamos que esses conceitos servem
de raízes conceituais e devem ser profundamente compreendidos pelos gestores de
comunicação que pretendem fazer de seu trabalho uma iniciativa efetivamente estratégica
para as organizações.
96
CAPÍTULO IV - Caminhos e desafios de comunicação nas organizações
brasileiras com atuação internacional: a experiência de quatro executivos
da área
1. Procedimentos de pesquisa
Uma parcela cada vez mais expressiva de empresas brasileiras amplia suas fronteiras
para além do território nacional. Segundo dados da Aberje (Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial, on line) cerca de 30% das empresas brasileiras já operam fora do
Brasil. Naturalmente, essa nova condição coloca os profissionais diante de um importante
desafio: compreender as implicações de atuar em contextos muitas vezes desconhecidos.
De repente, um número crescente de empresa desvenda mares
desconhecidos. E mais, elas chegam como se acostumadas fossem com a
luta do desconhecido. Preparam-se com agilidade, antecipam movimentos
e aceleram o passo. Como nunca, descobrem o poder da reputação, a
necessidade de conhecer profundamente os territórios em que atuam, suas
realidades social, cultural, histórica, não só econômica, e de entender seu
efetivo lugar e sua participação nessa dinâmica. Descobrem o poder de
suas marcas e o desafio de estabelecer relacionamentos de confiança com a
sociedade (CARDOSO, 2009, p.85).
A análise da experiente profissional Olinta Cardoso (2009, p.85), por muitos anos
diretora de comunicação de uma das maiores multinacionais brasileiras, antecipa algumas das
dimensões com as quais os comunicadores precisam aprender a lidar. Diante desses novos
desafios, que caminhos estão trilhando e que desafios enfrentam os profissionais das
organizações brasileiras com atuação internacional? Para compreender melhor as práticas
desenvolvidas na comunicação internacional das organizações, buscou-se levantar dados
primários junto aos principais executivos de comunicação brasileiros. A coleta de dados teve
o objetivo de conhecer “como” se dá o processo de gestão da comunicação nas empresas
brasileiras com atuação internacional.
Esta pesquisa adota a abordagem qualitativa que se justifica, sobretudo, quando se
quer entender a natureza de um fenômeno social (RICHARDSON, 1989, p. 38). Segundo
Godoy (1995, p.63), pesquisadores qualitativos “partem de questões ou focos de interesses
amplos, que vão se tornando mais diretos e específicos no transcorrer da investigação”. Como
explica Richardson:
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar
97
processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no
processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em
maior nível de profundidade, o entendimento das
particularidades
do
comportamento
dos
indivíduos
(RICHARDSON, 1989, p. 39).
A técnica de coleta de dados adotada foi a entrevista semi-estruturada, que permite
uma certa flexibilidade ao pesquisador para, a partir de um roteiro pré-definido, explorar as
experiências, visões de mundo e outras informações detalhadas do entrevistado. De acordo
com Duarte (2006, p.62), a entrevista é uma “técnica qualitativa que explora um assunto a
partir da busca de informações, percepções e experiências de informantes para analisá-las e
apresentá-las de forma estruturada” . As questões-guia elaboradas para as entrevistas criam
“uma estrutura para comparação de respostas e articulação de resultados, auxiliando na
sistematização das informações fornecidas” (DUARTE, 2006, p. 67).
A seleção da amostra considerou 21 empresas brasileiras com ampla experiência
internacional. O critério de seleção levou em conta três fatores: a experiência relatada na
literatura de administração e negócios, a presença no ranking das empresas mais
internacionalizadas do jornal O Valor Econômico e/ou a experiência de comunicação da
empresa. Empresas essencialmente exportadoras de produtos não foram consideradas.
A partir da seleção foi dado início às tentativas de contato com as equipes de
comunicação por meio de informações disponíveis no site ou nas salas de imprensa.
Procurando otimizar os custos de deslocamento, foram marcadas duas agendas tentativas (mas
não exclusivas) para entrevistas com empresas de São Paulo e do Rio de Janeiro. Os
profissionais de empresas cujos escritórios estivessem localizados fora desse eixo seriam
entrevistados por telefone. Entre as 21 empresas listadas na amostra, obteve-se a importante
colaboração de quatro gestores de comunicação: Alexandre Barbosa/Itautec, Carlos
Camargo/Embraer, Flávio Chantre/Votorantim Cimentos e Márcio Polidoro/Odebrecht42.
As entrevistas foram divididas em duas partes: na primeira, o entrevistado apresentava
um perfil das atividades da empresa no exterior e, na segunda, os executivos eram convidados
a falar sobre a experiência de comunicação e os aprendizados ocorridos ao longo desse
42
Por serem talvez as maiores empresas brasileiras, as dificuldades para acesso aos demais profissionais foram
grandes, o que representa um contra-senso se consideramos que estamos falando de departamentos de
comunicação. Em cinco empresas, por sugestão do próprio departamento de comunicação, as solicitações foram
encaminhadas ao departamento de atendimento a estudantes ou ao cliente, que informaram da não possibilidade
de participação. Em outras três, os contatos telefônicos nos levaram até as secretárias dos principais gestores,
mas a impossibilidade de agenda impediu a realização das entrevistas. Oito empresas não retornaram os convites.
As 21 empresas selecionadas para a amostra foram: Aracruz Celulose, Brasil Foods, Coteminas, Duratex,
Embraer, Embraco, Gerdau, Ibope, Itaú, Itautec, JBS Friboi, Klabin, Marcopolo, Natura, O Boticário, Petrobrás,
Sadia, São Paulo Alpargatas/Havaianas, Vale, Votorantim Cimentos, WEG.
98
processo. A duração média das entrevistas foi de 90 minutos. Para descrição e análise dos
dados coletados, estabelecemos quatro categorias de análise: organização da estrutura de
comunicação; desafios e estratégias; forças regulatórias; perfil ideal. De acordo com Duarte
(2006, p.77), “as categorias são estruturas analíticas construídas pelo pesquisador que reúnem
e organizam o conjunto de informações obtidas a partir do fracionamento e da classificação
em temas autônomos, mas inter-relacionados”. Essas categorias foram construídas a partir de
pontos-chave da pesquisa bibliográfica apresentada nos capítulos anteriores. Para facilitar a
compreensão e a organização das ideias, seguimos a sugestão de Duarte (2006, p.79), fazendo
uma breve apresentação em cada categoria. Ao final de todas as categorias analisamos os
principais aprendizados.
2. Caminhos e desafios de comunicação na perspectiva de quatro profissionais
A) Organização da estrutura de comunicação
Nesta categoria, procura-se compreender como está organizada a estrutura de
comunicação que trata da presença da empresa no exterior, a partir de dois eixos principais: a
estrutura
vertical
(relação
sede/subsidiária,
adequação
da
comunicação
à
matriz
organizacional, composição de equipes verticais) e a estrutura horizontal (formação de
equipes horizontais, sistematização de documentos, políticas e processos).
A partir dos relatos sobre o processo de internacionalização observa-se que é a
estratégia de negócios da empresa que determina a existência e o grau de autonomia de
equipes locais de comunicação, ou seja, a estrutura de comunicação é um reflexo da estrutura
operacional e da cultura da empresa.
Estamos em 30 países, com uma diversidade cultural enorme. Estamos no Oriente
Médio, África, Estados Unidos, America Latina, America Central, Europa.
Atuamos sempre como empresas locais, porque é a natureza do nosso
negócio. A diversidade de países e situações que enfrentamos, dificulta
enormemente nós sonharmos com a ideia de imagem global da Odebrecht.
Esse é o tipo de sonho quase que irrealizável. Então, o que nós
estabelecemos como estratégia de comunicação foi ... sendo uma empresa
global, nós temos uma comunicação que é essencialmente local [...] A
estratégia global serve às necessidades específicas de cada local. [...] É a
peculiaridade do negócio. Uma grande empresa de engenharia como a
Odebrecht não é proprietária de suas obras. O proprietário é o cliente que
nos contrata. Eu não posso me apropriar da obra que eu realizo em qualquer
lugar do planeta como se fosse algo que pertence à organização. O que eu
aproprio é a minha capacidade de realizar aquela obra. Esse sentido dá a
comunicação de uma empresa prestadora de serviço um sentido meio fluido.
(Marcio Polidoro).
99
Nós [Itautec] temos escritórios na Colômbia, Argentina, México, Equador,
Espanha, Portugal, Estados Unidos. São pontas de lança em mercados muito
importantes que nos permitem não só acompanhar as novidades em escala
internacional, como medir o nível de aceitação de soluções que possam ser
trazidas para o Brasil. É feito um trabalho de prospecção, de monitoramento
de concorrência e de oportunidades. Usamos o melhor de dois mundos. [...]
Tem escritórios com nível razoável de autonomia, que se reportam à
diretoria comercial internacional [sediada no Brasil], que coordena as
operações. [...] Há um grande envolvimento da comunicação, a partir da
sede, aqui no Brasil. [...] Eu preciso ter uma coordenação centralizada,
porque eu não posso ter uma mensagem que seja dissonante do que
desenhamos. Não é uma questão de planificação. Mas você precisa criar uma
diretriz pela qual você vai ter eixos de comunicação, que você adapta para os
temperos locais. [...] Ajuda muito o fato do diretor comercial internacional
estar aqui no Brasil. Ele recebe os in-puts dos coordenadores dos escritórios
e, na medida em que ele está em linha com a comunicação que é traçada aqui
do Brasil, consegue fazer as adaptações para a necessidade de cada mercado.
(Alexandre Barbosa).
O processo de internacionalização da Embraer começou há trinta anos (...).
Em uma indústria como a nossa (aeronáutica) você tem que estar presente no
seu mercado. É um bem de consumo de alto valor agregado, que requer
manutenção constante. Não é um exportador de atacado, de alimento.
Estamos falando de um avião, onde ocorre um casamento de, no mínimo,
quinze anos. Aliás, os aviões mais modernos, chegam a ter uma vida útil de
vinte anos. Então, estar presente no exterior é uma necessidade para a
Embraer. [...] Você precisa ter um time dedicado àquele país. No começo,
funciona mandar equipe de vendas daqui, mas para você ter um crescimento
naquele mercado, um relacionamento de longo prazo, você tem que ter o
vendedor lá. Ele precisa estar em contato com o cliente da empresa área, ir
tomar café, saber como está a satisfação. A linguagem de montagem do
avião é universal, mas você precisa lidar com culturas diferentes nas relações
trabalhistas e também nas áreas de vendas. Quando você vende um avião
para um americano, para um chinês ou europeu, a comunicação dessa venda
é diferente. [...] A gente poderia fazer isso aqui do Brasil? Poderia, mas seria
uma coisa pasteurizada, um padrão Embraer. Não que a comunicação no
exterior fuja ao padrão Embraer, mas existem pequenas diferenças que você
ajusta para cada tipo de cultura. É por isso que temos equipes de
comunicação em cada unidade externa. São [formadas] profissionais locais.
(Carlos Camargo).
O processo de internacionalização da Votorantim Cimentos começou em
2001. É bem novo, recente. Trabalhamos com cimento, concreto e agregados
(areia, brita). São produtos de baixo valor agregado, ou seja, quanto maior a
escala, melhor a margem operacional do negócio. Por isso, faz sentido
concentrar geograficamente a localização do negócio. Seguimos o modelo de
aquisição de novas operações e possuímos dois projetos de greenfield
[operação do zero para construção de fábricas/unidades]. [...] As aquisições
são feitas sobre marcas tradicionais, fortes e estabelecidas, como por
exemplo, a Saint Mary’s que tinha 80 anos de existência. Então, não há
como mexer nessas marcas. O que fazemos é muito próximo à nossa
experiência nacional. Por isso, deixamos a marca comercial atuando. No
100
Brasil, por exemplo, temos cinco marcas comerciais regionais: Votoran, Itaú,
a Tocantins, Aracruz e Poti. O mesmo racional é utilizado lá fora.
Compramos a empresa lá fora, mantemos a marca comercial, o nome da
empresa e começamos a fazer uma arquitetura de comunicação que faz a
ligação entre essa empresa e o grupo Votorantim North America (VCNA),
que por sua vez está ligado ao grupo Votorantim Cimentos, que responde
para a holding Votorantim (Flávio Chantre).
A relação entre as atribuições da subsidiária e o papel da coordenação central estão
bem definidas, segundo os profissionais brasileiros. Nas quatro empresas, as estruturas de
comunicação contemplam profissionais que respondem localmente pela comunicação. Chama
a atenção o fato de que as equipes locais não sejam necessariamente formadas por
profissionais de comunicação, o que não é considerado um problema pelos profissionais,
quando há um relacionamento mais estreito entre sede/subsidiária. Eventualmente, os
profissionais com formações específicas são terceirizados para algumas tarefas ou são
contratadas agências locais. As estruturas de comunicação são pequenas no exterior e os
fatores culturais da sociedade são os principais motivos que levam à preferência por se ter
responsáveis locais para as questões de comunicação. Também chama atenção o relato de três
profissionais sobre o fato da comunicação ter sido elevada recentemente à condição de setor
essencial para o processo de internacionalização, ao lado de finanças, recursos humanos e
departamento jurídico.
Na Itautec, o maior volume de comunicação é disseminado a partir do Brasil, mas
produzido em articulação com os representantes locais da empresa. Eventualmente, recorre-se
à contratação de agências ou terceirização de profissionais com habilidades específicas. O
gerente de comunicação externa, Alexandre Barbosa43, explica:
Internalizamos muita coisa de comunicação, usamos pouco as agências.
Fazemos poucos anúncios publicitários e as unidades têm autonomia para
realizar os anúncios de ocasião. [...] No exterior, a equipe precisa ser um mix
[de profissionais locais e representantes da sede da empresa]. Em alguns
mercados é importante ter sempre uma pessoa local. Existe uma aceitação
maior da sociedade quando o profissional local se apresenta como
representante da empresa. É diferente quando o funcionário diz: Olá, sou
Xavier Hernandes, da Itautec Espanha. [Sobre a comunicação] Temos
pessoas com incumbências de desenvolver algumas coisas localmente. Essa
pessoa acumula a função de aplicar a comunicação interna e desenvolver
alguma ação de marketing local. Mas não são necessariamente profissionais
de comunicação. [...] Eu não vejo problemas de trabalhar com agências
locais. Acho, inclusive, que agrega uma vez que você vai adicionar a cadeia
de valores que essa empresa pode abrir para você. No caso de uma empresa
que está chegando, isso é mais importante ainda. Você precisa pedir licença
43
Entrevista concedida no dia 27/10/2009, na sede da empresa, em São Paulo.
101
antes de entrar. E a agência pode fazer essa abertura para você. (Alexandre
Barbosa)
A Embraer, cuja internacionalização está completando 30 anos, mantém estruturas
locais de comunicação. Segundo o Diretor de Comunicação Corporativa, Carlos Camargo44,
as equipes locais são mantidas em constante entrosamento com a sede brasileira, que
centraliza a aprovação de materiais.
Optamos por ter equipes de comunicação em cada unidade, para que
pudéssemos ter um entrosamento com a cultura local muito maior. Cada
unidade externa tem o seu presidente, que chamamos de “countrypresident”. Essa pessoa se reporta ao vice-presidente de comunicação e
relações externas da Embraer, que fica no Brasil. A área de comunicação é
centralizada no Brasil, sob responsabilidade desse vice-presidente. Nós
desempenhamos as atividades do Brasil. Vamos supor que exista uma venda
na França. Isso gera uma necessidade de comunicar sobre essa venda. O
escritório francês vai escrever um briefing. Nós trabalhamos nele aqui no
Brasil, devolvemos pra ele para aprovação da Unidade de Negócio. Depois
isso volta para a aprovação final do vice-presidente de comunicação. E
depois é divulgada por aqui e pelo escritório local (Carlos Camargo).
Na Votorantim Cimentos, a internacionalização é um fenômeno mais recente, que teve
início em 2002 e tem uma característica bastante específica: a expansão se dá por meio de
aquisições de outras empresas. Há dois projetos para iniciar operações de greenfield, onde a
empresa monta sua estrutura do zero. A empresa ainda está estruturando seu processo de
comunicação e a prioridade é a comunicação interna. Nos últimos três anos, houve um
movimento contínuo de envolvimento entre a coordenação brasileira e os profissionais locais
para a realização de pesquisa de clima organizacional com todos os funcionários, a partir da
qual ficou evidente a necessidade de criação de um sistema de comunicação, que vem sendo
implantado gradualmente. Observa-se um grande respeito à liderança local e uma evidente
vontade de construir junto com as diferentes equipes internacionais o trabalho de
comunicação. O gerente de comunicação corporativa, Flávio Chantre45 detalha:
Não é um segmento muito sofisticado em termos de comunicação, de gestão
da reputação. Em todas as empresas que adquirimos, não existia (e ainda não
existe) áreas de comunicação. Na verdade, alguma coisa era feita pelo
44
45
Entrevista concedida no dia 29/10/2010, no escritório da empresa em São Paulo.
Entrevista concedida no dia 30/10/2010, na sede administrativa da empresa em São Paulo.
102
marketing, a comunicação interna feita pelo RH e algumas decisões
informadas pela diretoria. Não existia nem uma área, nem atividades ou
mesmo uma cultura de comunicação. [...] Naturalmente, você precisa ter
uma equipe de comunicação local, com profissionais locais. Eu acho que
você pode até ter uma grande interação [com a sede], até um reporte
eventualmente, mas você precisa ter uma equipe local, que conheça a
realidade local, que fale o idioma nativo. Se você tiver um brasileiro, que
está no exterior há dez, quinze anos, tudo bem. Caso contrário, não faz
sentido você deslocar um profissional pra fazer comunicação lá. Existem
algumas atividades que você precisa ter um nativo local, como RH,
comunicação, jurídico. Em outras áreas, como operações e finanças, não é
necessário. Mas você precisa ter a coordenação global. Se você tiver um
sistema de comunicação formatado, políticas e práticas estabelecidas, com
uma pessoa ou equipe local, a coisa anda e anda muito bem. É claro que a
estrutura local será sempre pequena e, quando necessário, contrata-se o
serviço [complementar] (Flávio Chantre).
A Odebrecht, que também está há mais de 30 anos no exterior, tem uma estrutura
organizacional muito específica, o que se reflete também na sua comunicação. Cada obra é
considerada um contrato, que é liderado por um executivo da empresa no local. Cada contrato
está ligado a uma superintendência regional, que por sua vez, responde para as vicepresidências. A descentralização é uma característica muito forte e, segundo, o Diretor de
Comunicação, Márcio Polidoro46, cada contrato deve cuidar de suas questões de
comunicação, com equipes próprias, a partir de uma política e outros documentos
orientadores produzidos pela sede corporativa. Sua equipe brasileira é pequena, formada por
basicamente três gerentes: relacionamento com imprensa (Brasil e exterior), comunicação
empresarial (produtos de comunicação), documentação e memória (há uma grande
preocupação com a documentação histórica e a preservação da memória, como instrumento,
inclusive, de formação de pessoas, de satisfação empresarial, disseminação de cultura).
A nossa ação (diretoria global de comunicação) é quase que missionária,
doutrinadora. Nossa ação operacional se limita ao Brasil ou nas chamadas
46
Entrevista concedida no dia 01/12/2009, na sede da empresa em São Paulo, e complementada por e-mail no
dia 07/12/2009.
103
crises mundiais. O resto é absolutamente descentralizado. Não há uma
relação de subordinação direta entre essas pessoas que estão na linha e a
nossa área. Eles não se reportam a mim. A minha liderança é informal. A
responsabilidade pela imagem é do líder [o principal executivo local]. O
princípio da comunicação na Odebrecht é que a responsabilidade pela
imagem é de cada um. Se existe alguém responsável por uma obra, a
responsabilidade pela imagem da organização naquele espaço de impacto da
obra, é do próprio líder. Ele deve mobilizar recursos para viabilizar essa
comunicação, assim como faz para outras áreas, como engenharia, recursos
humanos. Então, cuidar da comunicação é uma competência que se exige de
um diretor de contratos na Odebrecht. Se ele não tiver a competência para
gerenciar a comunicação e saber tratar da questão de imagem da mesma
maneira que ele trata das outras questões, ele não é um empresário pleno,
portanto, não está capacitado para assumir o negócio. [...] Teoricamente,
cada vice-presidente teria que ter uma estrutura semelhante [à minha no
Brasil] (Márcio Polidoro).
De modo geral, percebe-se uma intenção de proporcionar autonomia para as unidades
locais, o que soa, num primeiro momento, como um distanciamento
da coordenação
brasileira de comunicação em relação ao dia-a-dia das subsidiárias. Essa autonomia,
entretanto, é relativa, pois há uma preocupação em sistematizar documentos, processos e
políticas visando garantir um fio condutor comum. Cada empresa, à sua maneira, define um
ponto de equilíbrio entre a autonomia local e a coordenação central. Em comum, existe a
preocupação em fazer com que as unidades operacionais estabeleçam vínculo com a
orientação global da empresa, o que se manifesta na organização de estruturas horizontais de
comunicação. Na Embraer, por exemplo, essa integração recebe o nome de “células” e é
decorrente de um processo maior de ganho de eficiência, desenvolvido com a ajuda de uma
consultoria internacional em toda a empresa.
[Partiu de] uma revisão de processos total na empresa. Começou na parte de
produção e seguiu para outras áreas, inclusive de comunicação. A
metodologia analisa o fluxo de valor, o fluxo de produção de qualquer que
seja a atividade. E, para isso, você se organiza em células. Hoje, qualquer
empregado está ligado a uma célula. Temos uma célula de comunicação, que
juntou comunicação interna e externa. Aí percebemos que existia uma
diferença muito grande entre os processos e optamos por ter uma célula
exclusiva de comunicação externa. A minha é uma célula de comunicação
global, portanto, Fort Lauderdale [EUA], Le Bourget [França], Cingapura e
China [unidades internacionais] integram a mesma célula. Ao todo são 16
pessoas (Carlos Camargo).
Na Votorantim Cimentos, foi criada uma Communication Task Force (força-tarefa em
comunicação), um grupo de oito pessoas de diferentes unidades de negócios, que se reúne
semanalmente há um ano e meio e utiliza um sistema de NetMeeting (internet, com telefone,
que permite compartilhar arquivos de computador). A grande vantagem é que essa estrutura
104
estimula a participação e o diálogo permanente entre os responsáveis pela comunicação
interna da organização:
O grupo tem uma agenda, com os assuntos que serão discutidos naquele dia
e quem falará sobre o tema. Discutimos qualquer tipo de assunto de
comunicação, desde materiais, pautas ou outras discussões que precisam ser
feitas. Começou devagar só com “bom dia”, “boa tarde” e hoje temos duas,
três páginas de agenda. [...] Com esse grupo de trabalho conseguimos
estabelecer a missão de comunicação, a política de comunicação interna, a
política de comunicação externa, a política de utilização de marca e o
sistema de comunicação. Como eles não são profissionais de comunicação,
tivemos que começar do zero. Implantamos também os Communication
Comitties – composto por representantes de diferentes áreas - que tem o
objetivo de captar as novidades, levantar demandas, detectar o que está
acontecendo na empresa. É uma reunião mensal. [...] Essas iniciativas
viraram um exemplo para a empresa, porque estamos conseguindo avançar,
implantar coisas novas com pouco ou baixos investimentos, sem [ a
necessidade de] contratação. A experiência tem servido de exemplo sobre
como você pode integrar brasileiros, americanos e canadenses a distância e
fazer as coisas acontecerem. (Flávio Chantre).
Como na Odebrecht a cultura de descentralização é muito forte, uma “cláusula
pétrea”, segundo Polidoro, há uma preocupação em estabelecer condições para que as
equipes locais o procurem, quando sentem necessidade de apoio:
Eu tenho uma equipe, relativamente pequena, mas que anda pelo mundo
afora. Eu tenho uma pessoa que cuida só do exterior. Esse profissional faz
visitas periódicas para apoiar e acompanhar [o que está sendo feito]. Ele
participa, por exemplo, da seleção de pessoas. Há quinze dias atrás, o
pessoal do Panamá estava contratando um profissional de comunicação
local. O nosso profissional foi pra lá, entrevistou a pessoa, avaliou as
qualificações dela. Depois, essa pessoa passa por treinamentos lá e no Brasil.
Trazemos esse profissional a São Paulo, levamos a Salvador para conhecer a
área de memória e documentação (Márcio Polidoro).
A sistematização de documentos, políticas e processos é vista como recurso
fundamental para garantir a sintonia global e o equilíbrio entre as estruturas globais e locais.
[...] Existe um fator cultural muito importante. Em geral, as empresas
brasileiras são pouco sistematizadas, formalizadas. Nós fazemos muita coisa
sem sistematizar. Fazemos muito, mas sem seguir o step-by-step, somos
pouco afeitos a esse tipo de burocracia. Especialmente em comunicação.
Agora, por exemplo, aprendemos a nos policiar. Não que não tenha nada.
Existe, mas fica guardada lá no fundo da gaveta. Então, quando você vai
para o exterior você precisa rever tudo isso, olhar para as políticas, retomar e
definir quem faz o quê. São coisas que, até pelo tempo de maturação aqui
[domesticamente], está no automático. É preciso rever e implementar no
exterior. Fazemos muita coisa no Brasil e não formalizamos. As grandes
empresas multinacionais que atuam no Brasil são muito mais rigorosas, com
processos bem estabelecidos. O que acontece é que, no exterior, o
funcionário segue rigorosamente o que está escrito nas políticas, nos
105
programas. Você vai fazer alguma coisa, o funcionário americano ou alemão
pergunta: “na política diz que é pra fazer assim, que eu não tenho
autorização, você me autoriza?”. E são coisas que nós aqui nem
perguntaríamos, já teríamos resolvido. É uma questão de ter todos os
processos bem estabelecidos (Flávio Chantre).
Polidoro também destaca a importância de documentos que orientem sobre os
princípios de comunicação, a fim de garantir uma unicidade de discurso:
Temos uma política de comunicação. Ela dá as macro-diretrizes e as
orientações. Em alguns aspectos, ela chega ao nível operacional, quase
instrumental, sobre como fazer determinadas coisas. Mas o propósito dela é
ser difusora de conceitos. Esses conceitos devem ser os balizadores da forma
como cada unidade internacional se estrutura para interagir, através da
comunicação, com a sociedade. [...] Temos um manual de relações
institucionais. Todas as políticas relacionadas à comunicação estão dentro
deste manual. Temos o código de ética, a política de relações institucionais,
diretrizes para o gerenciamento de crises, diretrizes de relacionamento com
os meios de comunicação, um manual de treinamento para se relacionar com
a imprensa, política de contribuição social e cultural, uma política de marcas
e patentes. Tudo o que o sujeito que está lá na obra no interior do Peru
precisa saber está reunido aqui. Mas isso não é suficiente. Eu como diretor
mundial de comunicação tenho que me responsabilizar pela aplicação correta
disso tudo. [...] Parece uma coisa aparentemente banal, mas numa empresa
como a nossa é indispensável, porque temos gente em Moçambique, Libéria,
Djibut (na África). Para iniciar a obra, é preciso colocar uma placa. Como
ele faz? Como fazer uma cartão de visita? Uma nota fiscal? Documentos?
Crachá? A identificação dos veículos? Ele não vai vir ao Brasil para fazer
isso, ele precisa ter as orientações para fazer por lá. Esse é o primeiro
movimento que se faz. Acreditamos que, dessa maneira, as nossas pessoas
de comunicação estão capacitadas a fazer a comunicação que a Odebrecht
quer que ela faça no local, do modo como está estabelecido na política. A
política trata dos conceitos – por que, pra que, quando, de que maneira e
como se relacionar (Márcio Polidoro).
Na Embraer, ao desencadear o programa de melhoria de processo que levou à
formação das células, a empresa conseguiu aumentar sua eficiência. Em escala global, a
normatização de prazos e o estabelecimento de processos bem definidos são condições
determinantes:
O que fizemos [a partir da célula global]: mapeamos todos os processos, por
exemplo, a divulgação de um press release. Isso definiu como [o processo]
acontece: gera-se um briefing na área de negócios, passa para a comunicação
no Brasil; volta para a aprovação da área de negócios e depois volta para o
vice-presidente. Foram estabelecidos prazos para tudo isso acontecer, senão
vira festa. Por exemplo: você me passa o briefing, eu tenho quatro dias para
devolver, você mais dois para aprovar e eu mais dois para a aprovação final.
Trabalhamos nessa cadência, tentando sempre reduzir esses prazos.
Mapeamos importantes processos: Press release, Revista Bandeirante, media
hosting (convite à imprensa especializada para mostrar a fábrica. Essa é uma
estratégia bem forte, bem presente), atendimento à imprensa, media
106
tranning, comitê de gestão de crise (temos um manual de gestão de crise,
que prevê cada passo que deve ser dado em situações de emergências)
(Carlos Camargo).
B) Desafios e estratégias de comunicação
Além da organização da estrutura da comunicação no exterior, há outros aspetos para
com os quais a sede corporativa de comunicação deve estar atenta: como a apresentação
corporativa da empresa, o mapeamento dos públicos com que ela vai se relacionar, o
monitoramento e avaliação de imagens ou reputação. Os objetivos de comunicação estão
ligados à estratégia de negócios e o relato dos profissionais dão conta de alguns desafios
enfrentados:
Um dos maiores desafios é conseguir estabelecer a força da marca e se
apresentar em um segmento onde o Brasil não tem a força da tradição, como
é a área de Tecnologia da Informação. Lá fora, o Brasil é normalmente
associado a futebol, samba e commodittie e, em alguns casos, o avião.
[Temos que] consolidar a marca e a referência [sobre ela]. No nosso caso, o
próprio nome já é uma dificuldade: a pronúncia é muito difícil. O cuidado
com o nome no exterior é muito importante (Alexandre Barbosa).
A maior contribuição que a comunicação corporativa pode oferecer é
facilitar os relacionamentos. Para que uma empresa chegue num país
estrangeiro e realmente se estabeleça de maneira bem sucedida, ela precisa
conquistar a confiança. A conquista da confiança passa por alguns fatores
importantes. Primeiro: o conhecimento da realidade de onde se vai operar. O
respeito à cultura, uma capacidade de trabalhar de forma muito aberta e
integrada, com componentes que distinguem aquela comunidade, do ponto
de vista étnico, religioso, político, hábitos, costumes, etc. Toda empresa
precisa passar por esses processos para ser bem sucedida (Márcio Polidoro).
Você tem um produto e diferentes consumidores. O desafio é você se fazer
entender em diferentes línguas e diferentes culturas. Você não pode querer
passar uma mensagem diferente do que é a mensagem corporativa. Então,
você não pode mudar aquilo, mas tem que fazer a mensagem chegar àquela
pessoa que você está direcionando. Mais do que fazer chegar, é fazer essa
pessoa entender. O mais importante da comunicação não é passar a
mensagem. Eu passo a mensagem que eu quiser. Agora, o cara entendeu?
Esse é o problema. Ele entendendo, ele vai ajudar a passar aquilo à frente.
Mas se ele não entendeu, ele pode até ter olhado, mas não vai passar aquilo
pra frente. O grande desafio é esse: você tem diferenças culturais, mas o
produto é um só, a empresa é uma só. Não dá pra separar isso (Carlos
Camargo).
107
Na visão de Flávio Chantre, chega um momento em que a empresa precisa fazer um
movimento maior de apresentação da marca para diferentes públicos, um trabalho que
evidencie sua identidade, fortaleça a sua marca e dê a dimensão clara do trabalho e dos
atributos da organização.
[...] O nome é desconhecido no exterior e tem um peso gigante no Brasil e na
América Latina. [...] Isso passa pela comunicação dirigida e não de massa.
O nosso negócio é business-to-business e somos uma empresa de capital
fechado. Não temos, por exemplo, a mesma necessidade que outras
empresas têm de ser reconhecida pelo público. Também não precisamos
vender ações. Por essas razões, não precisamos fazer uma campanha para o
grande público. Mas temos que trabalhar com comunicação dirigida, passar
para alguns públicos a noção real do tamanho da empresa. (Flávio Chantre).
Observa-se que não há um movimento intenso em relação à comunicação com
múltiplos públicos: o enfoque maior é no relacionamento com a imprensa e nos clientes
diretos das organizações e acionistas. A Embraer, por exemplo, tem como prioridade as áreas
de negócios de empresas, executivos e governos e mídia; a Itautec, as grandes corporações,
públicos de feiras especializadas e a imprensa (nesse caso, aproveita também a presença de
correspondentes de grandes grupos internacionais de notícias no Brasil); a Odebrecht, mídia e
fortes programas de patrocínio e apoio a comunidades locais; e na Votorantim Cimentos, a
prioridade é o público interno e imprensa (essa em pequena escala). São questões que ficam
bem evidentes nas análises dos profissionais:
Fazemos um trabalho direto com os clientes – procuramos mantê-lo
informado, para ele ter cada vez mais certeza de que fez um bom
investimento. Fazemos isso com press-release para a imprensa, que a área de
negócios distribui para sua base de clientes, e a área de relações com
investidores para os acionistas. Todo o press-release é feito em português,
inglês e espanhol. Temos um americano e um uruguaio na equipe de
comunicação brasileira (Carlos Camargo).
A comunicação externa é zero. Concentra-se basicamente em relações com a
mídia. Mas estamos bem longe, ainda. A empresa é muito conhecida no
Brasil, mas fora somos pequenos, temos um peso menor e nossas fábricas
não são tão conhecidas. Não temos tanta atratividade para a imprensa.
Fizemos a missão de comunicação, a política de comunicação externa e
interna. Entretanto, acreditamos que primeiro é preciso arrumar a casa,
construir essa noção de empresa (Flávio Chantre).
108
Em alguns casos, comunicação interna, participação em feiras e eventos são
responsabilidades de outros setores. Camargo ressalta a importância de dar a dimensão global
para o trabalhador da empresa:
No caso da Embraer, todo corte de peça tem um dono. Cada seção de
fuselagem é cortada individualmente para o cliente. Por onde essa peça
passa, vai uma plaquinha dizendo: “essa peça é do avião, número de série
tal, adquirido pelo cliente tal”. Em seguida, vem um texto de apresentação
do cliente, que informa também o número de aeronaves adquiridas por ele.
Isso é legal para o empregado, que sabe qual foi o avião que ele fez. Além
disso, é importante porque também reflete no programa de participação nos
lucros. Todo empregado da Embraer é elegível para o programa de
participação nos lucros. O funcionário sabe que se ele tratar a empresacliente bem, ela vai gerar mais lucros que irão ter reflexo na sua participação
nos lucros também. Nossos clientes, em sua maioria, estão no exterior.
Procuramos sempre associar o empregado ao cliente. Quando a empresa era
estatal, não existia esse foco no cliente.
Sobre a comunicação com funcionários no exterior, Polidoro faz uma importante
observação:
O desafio é principalmente lingüístico e cultural. No trato da informação não
podemos descuidar das diferenças. Querer reproduzir com as unidades
operacionais que estão no exterior a mesma comunicação usada no Brasil é
um erro. Mesmo comunicados genéricos e destinados a todos precisam ser
ajustados. Quando há algum objetivo claro a ser atingido, a comunicação não
pode ter a presunção de ser universal.
Com os públicos externos, os profissionais destacam a importância das estratégias de
comunicação dirigida. Percebe-se também uma preocupação maior com públicos essenciais
para os negócios e não é tão visível o foco em múltiplos públicos, como as empresas fazem ao
tratar da comunicação doméstica. Possivelmente, isso está atrelado ao fato que, no exterior,
as operações ainda são consideradas pequenas em relação aos principais competidores e/ou
em relação ao porte e relevância da empresa no Brasil. Um outro fator importante, que pode
estar associado a essa prepoderância da comunicação dirigida, é que as quatro empresas estão
no negócio de business-to-business.
Nem sempre a dispersão da mensagem vai trazer o melhor resultado. Eu
trabalho com comunicação dirigida. O tempo de maturação de uma venda
pode durar meses. [...] Nossa freqüência de comunicados lá fora é muito
menor do que aqui (Alexandre Barbosa).
[Sobre a comunicação dirigida] Especialmente importante se você não tem
produtos dirigidos ao consumidor final. É preciso mapear muito bem os
109
públicos, como por exemplo, comunidade financeira, clientes, governos,
meio ambiente, imprensa (Flávio Chantre).
Outra questão que parece emergir com muita força quando a empresa expande
internacionalmente suas atividades é a identidade e sua projeção. Em diferentes momentos das
entrevistas, fica evidente que o fato da empresa ser nova, desconhecida, traz uma grande
responsabilidade para a comunicação
da organização. Além de ter que apresentar a
organização, é essencial que essa comunicação consiga acessar a rede de significados dos
públicos. Alexandre Barbosa é preciso na sua análise e, especificamente nesse caso, fica
evidente a íntima relação que os conceitos de identidade, imagem e reputação têm na prática:
Se no Brasil a Itautec é uma marca conhecida, no exterior ela é uma indústria
desconhecida, que você precisa apresentar do zero. Isso é um desafio para
nós. Até a pronúncia é complicada. Você precisa mostrar os atributos da
marca. Por exemplo, dizendo que somos um grande fornecedor de um dos
maiores bancos do hemisfério Sul. Precisamos explorar os predicados que a
empresa tem, os prêmios que ela conquistou. É preciso trazer uma
referência. É importante mostrar a flexibilidade do meu produto, preço,
competitividade do produto brasileiro, conhecer bem a cadeia do negócio
(...), mostrar as certificações ambientais, os clientes que adotaram, etc.
(Alexandre Barbosa).
Para mostrar que o nosso avião é eficiente, é moderno e seguro, nos Estados
Unidos, é preciso dizer que ele é mais barato, que voa mais rápido, vai fazer
ganhar tempo e economizar dinheiro. Na Europa, você também tem que falar
isso, mas precisa enfatizar a questão do meio ambiente. No final a
mensagem é a mesma, mas você precisa fazer com que ela tenha significado
para cada público. Por isso é importante ter gente local trabalhando com
você. [...] Há sempre algumas diretrizes globais da empresa .... [...] No
fundo, você tem que direcionar a comunicação para aquele público que você
quer atingir, tanto o púbico por conta do produto como para a região em que
você está (Carlos Camargo)
Apesar de não usar o termo “identidade”, Polidoro, destaca a questão dos atributos,
como uma questão-chave a ser trabalhada:
O primeiro contato que se tem no exterior é pautado pela desconfiança. O
nativo recebe o estrangeiro, mesmo o grande empresário, com alguma
desconfiança, sempre. Para se transitar desse primeiro contato – que é um
contato desconfiado – para uma relação de confiança plena exige algum
esforço. A comunicação corporativa cuida disso: de transmitir para a
comunidade que a recebe uma imagem que faça com que aquela comunidade
confie em quem está chegando. Por outro lado, os profissionais de
comunicação devem ser capazes de compreender tão profundamente aquela
comunidade nova que lhe permita emitir mensagens de chegada que sejam
recebidas de forma aberta, compreensiva e legitimadora da presença. Não
pode haver nenhum ruído, nenhuma ambiguidade, nenhuma dúvida entre a
comunicação que eu tento transmitir, que possa deixá-la com alguma dúvida
110
sobre quem eu sou e o que eu quero. É preciso compreender de forma muito
clara em que ambiente eu estou me envolvendo para que eu possa ser
legitimado. Essa é a grande questão. A legitimidade social de uma empresa é
assegurada pela comunidade com a qual interage. Eu chamo de legitimidade
social a capacidade que a comunidade tem de aceitar essa nova empresa,
esse elemento estranho que ali está chegando. Essa aceitação passa por um
processo de respeito mútuo. E o respeito é a base da confiança. Se não
houver respeito, a confiança não se estabelece. Quando se chega num país,
que se traz um currículo de mal feitorias, obras não bem realizadas,
denúncias públicas, ilícitos cometidos, esqueça! Como é que a sociedade vai
saber o que você fez, do que você é capaz, quais são seus atributos? Através
de uma comunicação competente (Márcio Polidoro).
Flávio Chantre relata que enfrenta o mesmo desafio de ter que apresentar a identidade
da empresa de uma maneira tal que ela faça sentido e leve à construção de significados no
país de destino:
É preciso pensar no funcionário da empresa que está sendo adquirida. Por
exemplo, ele vem de uma estrutura de negócios familiar, onde conhece o
dono ou a família. A empresa é adquirida por outra. E essa compradora é
uma empresa brasileira! Ele pensa: “o que vai acontecer comigo? vão mudar
tudo? vou perder meu emprego?”. É natural essa insegurança. Por isso
precisamos ter um cuidado especial. Na nossa última aquisição, em 2008,
durante o processo de formalização da aquisição, já procuramos trabalhar
com essa questão. A empresa antiga passaria a assinar o nome junto com a
marca VCNA47 e logo apresentamos quem era a VCNA: uma subsidiária
norte-americana de uma empresa brasileira, tradicional, uma das dez maiores
do mundo desse segmento, com outras operações no Canadá, nos Estados
Unidos. O objetivo era fazer com que esse funcionário entendesse que era
uma empresa de compromisso de longo prazo, muito sólida financeiramente,
etc. Esse foi um aspecto muito positivo de aprendizagem nesse processo de
integração (Flávio Chantre).
Ao apresentar uma nova empresa, completamente desconhecida dos diferentes atores
com os quais ela vai interagir, é importante ter uma visão clara sobre como a reputação afeta a
percepção das pessoas e de que maneira ela pode ser trabalhada num primeiro momento pela
comunicação, os graus de estereótipos envolvidos, a imagem que se tem do país e do setor de
atuação, entre outros fatores. Como se viu no capítulo anterior, a reputação ajuda a chamar a
atenção quando há baixo envolvimento das pessoas, servindo como uma rota periférica, que
simplifica a realidade. Nesse processo, buscar “reforços de reputação” ao apresentar a
identidade da empresa, pode ser uma boa estratégia para ajudar a reduzir a incerteza dos
públicos com os quais ela vai interagir.
47
VCNA é a sigla de Votorantim Cement North America.
111
Depois, com o passar do tempo, a empresa com um forte programa de comunicação e
envolvimento com os públicos locais, passará a desenvolver e acumular localmente a
reputação. É por isso que um programa de comunicação com foco na gestão da reputação, e
não apenas na transmissão de informações, pode contribuir para a consolidação da presença
da empresa a longo prazo. Mesmo não falando diretamente sobre reputação, algumas
declarações dos entrevistados mostram a importância de estratégias específicas que ajudam a
agregar atributos à marca, como apresentar prêmios recebidos (reforço de reputação) e de
ações para reduzir a incerteza dos públicos.
Exige que se faça um reforço do valor entregado, das soluções ... O benefício
da solução tem que ser muito claro. Pense o seguinte: você é um ilustre
desconhecido que está chegando naquele lugar. A empresa que está no
exterior normalmente tem uma posição sólida no Brasil e há uma mudança
quando você sai. É preciso aliar humildade e competência (Alexandre
Barbosa).
Tem aspectos que são fundamentais .... Até a própria língua, por exemplo ...
você precisa dominar. Não pense que isso é uma coisa estranha, não. Há
empresas que se apresentam na própria língua em países estrangeiros. A
estratégia tem que estar adequada à realidade que você vai enfrentar. Não
existe um padrão. Não existe uma estratégia mundial, global. Existem
estratégias locais (Márcio Polidoro).
A imagem que o Brasil vem acumulando nos últimos anos no exterior tem sido
apontada como um aspecto positivo, que agrega valor ao processo de internacionalização, ao
invés de dificultar, como já ocorreu em outros momentos da história. Percebe-se que, de modo
geral, os entrevistados valorizam a imagem do país e relatam que a imagem dos setores de
atuação é que deveria ser melhor trabalhada.
Influencia muito e, ainda bem, que favoravelmente, nos últimos anos. O
Brasil que era um país visto com zelo, especialmente com a última crise,
provou que é uma economia sólida, como uma legislação muitas vezes
superior à norte-americana, com controles mais eficientes. É claro que ainda
olham com diferença uma empresa alemã e uma brasileira. Assim foi
também com a China, Índia (Flávio Chantre).
[A imagem do setor] É um problema da indústria como um todo. No caso da
indústria de cimentos, que é extrativista, você sempre precisa apresentar o
que tem feito socialmente, ambientalmente. Por exemplo, quando você está
no exterior, você precisa mostrar o que é feito socialmente no Brasil. Não é
uma questão que afeta tanto a sociedade deles, mas ajuda a construir uma
imagem responsável da empresa aqui (Flávio Chantre).
112
Depende muito da situação, do setor em que você está inserido. Na área de
tecnologia, muitas vezes precisamos educar o cliente sobre o Brasil, como
um fornecedor de nível internacional. Durante muito tempo fomos sozinhos.
Mais recentemente começamos a ter um movimento grande de
internacionalização das empresas brasileiras. Isso é até benéfico para nós
[que estamos há mais tempo no mercado], porque desmitifica essa coisa da
empresa brasileira não poder ser um potencial fornecedor (Alexandre
Barbosa)
Influencia muito e, normalmente, é favorável. A imagem do Brasil é muito
positiva fora. Em todos os países onde estamos somos recebidos muito bem.
[Por outro lado] ... a imagem [que a empresa tem] no país de origem sempre
precisa ser trabalhada, não importa se vamos ou não para o exterior. Mas
quando vamos, se as coisas por aqui não estão bem, a construção de
relacionamentos lá fica comprometida e os primeiros contatos se darão em
um ambiente de máxima desconfiança. Precisamos cuidar da imagem
sempre, e quando partimos para uma atuação internacional, precisamos ter
consciência de que não há barreiras para a comunicação. (Márcio Polidoro).
A única opinião dissonante é a de Carlos Camargo, mas observe que, em sua análise,
ele se refere a imagens específicas de setores de atuação e não do país, de modo geral:
Influencia negativamente. Existem algumas imagens do Brasil que são
negativas lá fora. Quando você pensa em ecologia, em floresta amazônica,
tudo isso ... Você tem alguns produtos, por exemplo, a carne brasileira.
Tem lugar que abomina a carne brasileira, porque falam que a gente
desmata pra criar boi, ou que a gente não controla doenças da carne. Fazem
o mesmo com a soja, criando barreiras por causa dos defensivos usados.
Depende muito do que você está vendendo para influenciar o seu negócio.
Se você está no ramo de turismo e derrubam um helicóptero no Rio, é
péssimo. Para o nosso produto, não temos problemas, porque já nos
firmamos como uma empresa de tecnologia de ponta (Carlos Camargo).
Uma outra observação que chama a atenção é o status que a internacionalização da
empresa tem junto à sociedade brasileira. Tanto Polidoro, quanto Cardoso e Barbosa têm
experiências para comentar.
“Somos muito demandados, até quando o tema não se refere
diretamente ao nosso negócio. Ocorreu uma crise econômica no exterior? Liga pra lá pra
repercutir. Isso é muito comum”, destaca Carlos Camargo. Barbosa lembra que muitos
jornalistas brasileiros participam de feiras internacionais e, quando se deparam com a
presença da empresa, acabam produzindo boas pautas para a mídia doméstica. Polidoro,
inclusive, vai além e contraria até mesmo um dos “mantras” da academia internacional que
prega a atuação internacional como uma atividade mais complexa do que a doméstica:
113
A atuação doméstica é mais complexa do que a internacional, porque tudo
que acontece na área internacional - positiva ou negativamente - tem uma
repercussão brutal no Brasil. Isso talvez pelo fato de o Brasil, ao longo da
história, ter sido sempre um país voltado para si mesmo. O Brasil se
internacionalizou nos últimos 30 anos. Mesmo quando saímos há 30 anos
para andar por aí nas nossas obras, quem era internacional era a Varig. O
Brasil se internacionalizou com suas empresas, da década de 1990 pra cá.
Nós não temos a tradição da atuação pelo mundo, como têm os americanos,
os europeus. A presença nossa, fora, causa sempre um interesse muito
grande na imprensa brasileira. A repercussão de qualquer besteira que
aconteça fora, é imensa no Brasil. Às vezes é uma coisa banal, uma coisa em
que no próprio pais onde aconteceu a repercussão é mínima, porque está
num contexto claro. Mas no Brasil, a repercussão é muito grande. Então,
lidar com as questões da nossa presença no exterior aqui no Brasil, exige
mais atenção, mais cuidado, mais presença física, mais trabalho, do que lidar
com essas questões fora. Até porque, nossa presença fora não é tão grande –
com exceção de Angola e Venezuela. Os outros países são operações
menores, com poucos contratos. A experiência dos nossos executivos fora do
Brasil - e que sabem tratar de comunicação - é colocada a serviço de resolver
esses aspectos de maneira muito mais eficaz. Aliado a isso temos a tradição
de boas equipes de comunicação. Nos Estados Unidos, por exemplo, temos
uma equipe extraordinária de comunicação, com o mesmo número de
funcionários daqui, mas que trabalha com poucos contratos.
Os profissionais demonstram uma preocupação em adotar sistemas de monitoramento
ou avaliação de resultados, que são responsáveis por direcionar as estratégias de
comunicação. Alguns processos são mais sistematizados do que outros, como poderá ser
observado a seguir. Flávio Chantre, por exemplo, mostra que foi a partir da pesquisa de clima
organizacional que se desenhou todo o plano de ação que levou à construção de um programa
de comunicação na América do Norte.
Quando chegaram os resultados [da pesquisa de clima], ficou evidente a falta
de um sistema de comunicação. Os funcionários reclamavam que não sabiam
o que estava acontecendo, não sabiam o que o chefe queria deles, qual a
direção da empresa, para onde ela estava indo. Foi um resultado
desfavorável e sabíamos que era necessário concentrar o foco em melhorar a
comunicação dentro da empresa. A partir dai, passamos a atuar mais
fortemente. (Flávio Chantre).
Fazemos a avaliação de cada iniciativa. Em imprensa, por exemplo,
comparamos com o custo de anúncio. (Carlos Camargo)
Monitoramos a imagem pela internet, pelas redes sociais e pelos executivos
locais. Nossa atuação de imagem no exterior não tem o mesmo peso que tem
no Brasil (Alexandre Barbosa).
Polidoro está desenvolvendo um modelo para avaliar o risco de imagem e o índice de
favorabilidade na mídia.
114
Hoje começamos a desenvolver um modelo de introduzir a qualidade da
imagem que o contrato tem na comunidade, através de medidas que vão
impactar o resultado dele. O executivo tem a renda de salário e a renda
variável e é na variável que a comunicação entra. A imagem é um resultado
não econômico que ele é obrigado a gerar. Ele deve ter metas ainda no plano
intangível. Ainda vamos ter que inventar como medir. Hoje temos o IQUEN
– índice de qualidade de exposição na mídia – um acompanhamento diário,
que nós fazemos.
Além disso, administrativamente, a empresa adota a análise de risco de um negócio.
Essa matriz engloba, entre outros fatores, mais de 120 riscos de imagem. Qualquer novo
negócio passa por essa análise, até mesmo a decisão sobre a entrada em um novo país. E a
equipe de comunicação é envolvida na avaliação dos riscos de imagem que determinadas
operações carregam.
A matriz de risco envolve: ambiente político, aprovação da população,
polêmicas em relação ao projeto, se existe oposição à obra, se o cliente tem
algum desgaste, se existe alguma oposição ao cliente, se há oposição política
e se ela influencia a comunidade local ... São quase 120 riscos de imagem. E
esses riscos foram definidos a partir de coisas que já aconteceram conosco,
em situações diversas. A matriz foi implantada este ano. Os riscos são
divididos em alto, médio e baixo, com graduação de 1, 2 e 3. A planilha
processa a variável de risco, a partir de uma ponderação definida para cada
critério e o índice resultante é o de probabilidade de divulgação pela
imprensa (Márcio Polidoro).
Os executivos entrevistados demonstraram preocupação em colocar a comunicação no
papel de conselheira das equipes locais e a necessidade de envolvê-los pessoalmente com a
sede da empresa, facilitando assim as interações futuras.
O executivo local tem uma grande responsabilidade na coordenação. Mas
todas as pessoas vêm pra cá em um determinado momento, no começo da
carreira delas, para ver como nós trabalhamos. A adaptação pode ser local,
mas é preciso que esse funcionário entenda e conheça como funciona a
matriz. Essa também é uma maneira de evitar que se criem lendas. Quando
você não conhece, lendas são criadas: as pessoas dizem lá no Brasil é
assim, a matriz faz de determinado jeito, etc. (Carlos Camargo).
115
Hoje estabelecemos uma relação de consulta prévia naquilo que ele tem
dúvida. A minha equipe está à disposição para apoiar. Mas o recurso é
dele, ele sabe como funciona, qual a necessidade de comunicação. Mas
tem algumas coisas que são sagradas, como a cultura, a filosofia da
empresa, o uso de determinadas palavras. Se ele tem dúvida sobre o que
está fazendo, a minha equipe o apóia. [...] A melhor forma de trabalhar é
identificar profissionais locais e participar do processo de desenvolvimento
deles naquilo que se refere à cultura da empresa. Essa é uma outra questão
importante. Não podemos permitir que modos de se ver a realidade local
possam afetar coisas que são princípios. Determinadas formas de
relacionamento com comunidades, com imprensa são locais, são típicas, se
distinguem pela própria natureza, mas há uma base que não muda nunca,
que são os princípios, os conceitos da organização. Deve haver um
processo de transferência disso e de aculturamento dessas pessoas, para
que haja um alinhamento conceitual e cultural.
C) Forças regulatórias
Nessa categoria, procuramos explorar como as estratégias de comunicação e a própria
atuação da empresa são influenciadas por forças regulatórias, como a cultura, questões
ambientais e políticas. São temas amplamente estudados pela literatura e que se manifestam
ao longo do processo de troca comunicativa da organização. No decorrer das entrevistas, as
questões se manifestavam em diferentes contextos, que envolvem desde a comunicação
interna até decisões sobre reformulações de linhas de produtos e na condução dos negócios.
Selecionamos alguns aspectos que mais chamaram a atenção.
I) O relacionamento com diferentes culturas: Um dos profissionais destaca a necessidade de
humildade e respeito ao se relacionar com outras culturas, especialmente nas relações com o
público interno. Em sua visão, é muito importante saber reconhecer quando essas estruturas
culturais estão em jogo, sendo esse reconhecimento essencial para o bom andamento das
atividades:
Muitas vezes precisamos aprender o time [tempo/ritmo] de desenvolvimento
do outro. Cada cultura tem um time e você precisa saber respeitar isso. Os
canadenses, por exemplo, estão muito mais para europeus do que
americanos. Os americanos são mais objetivos, diretos, por outro lado, o
processo de decisão é mais lento. A negociação com sindicatos, por
exemplo, dura meses e eles falam que é muito complexa. Na verdade, é o
ritmo que é completamente diferente. Aqui, a negociação é mais tensa, só
que se resolve mais rápido. Lá negocia-se mais tempo, porém o acordo é
fechado por um prazo mais longo. O mural tem outra conotação: funciona
mais como serviço de utilidade pública do que de informação corporativa.
(Flávio Chantre).
116
E quando os princípios da empresa entram em choque com a cultura? Polidoro é
taxativo:
Quando os princípios de uma empresa entram em choque com os valores de
um cultura a sobrevivência do negócio não ocorre. É uma convivência
impossível – e se a empresa abre mão dos seus princípios para que a
adaptação aconteça, seu futuro também estará comprometido, porque ficará
vulnerável com a ambigüidade que se instalará em seu interior. Valores não
são atemporais nem universais. A diversidade, que é um valor no ocidente,
não faz parte do ambiente das empresas no mundo árabe, por exemplo. E
querer impor também não está correto. Mas princípios são universais,
atemporais e nobres. Por isso, não podem ser questionados mesmo que a
conveniência de um bom negócio possa ser uma tentação para as pessoas. A
Odebrecht não conseguiu se consolidar na Alemanha porque é um país onde
a centralização de poder e a autoridade é um valor. E a descentralização,
mediante o processo de delegação, é um conceito fortíssimo de nossa cultura
– porque está baseado na confiança, que é um princípio. Nosso modelo,
totalmente descentralizado, não deu certo lá. E nós saímos do país (Márcio
Polidoro).
II) Ao acessar a rede de significados da sociedade: os entrevistados destacam como a cultura
age no momento da regulação dos significados e é determinante para o sucesso da iniciativa
de comunicação.
Eu preciso fazer um trabalho de apresentar a empresa do zero a cada vez,
porque pode ser que tenha alguém que já conheça ou que esteja conhecendo
a empresa pela primeira vez. Quando fazemos a tradução, nossos tradutores
não fazem uma tradução mecânica, eles fazem uma adaptação também. Por
exemplo: se eu estou repassando um atributo de economia de energia ou de
sustentabilidade, eles vão fazer a adaptação dessa linguagem da maneira
como as pessoas tratam desses assuntos em determinado mercado. É preciso
que a mensagem tenha significado para as pessoas. Tem um agravante ainda:
se eu faço só a tradução literal, como já vimos acontecer com concorrentes,
pega super mal, porque demonstra que a empresa está fazendo a coisa de um
jeito amador. É um sinal que diferencia um aventureiro de uma empresa
compromissada em desenvolver o mercado (Alexandre Barbosa).
Outra questão que também incorporamos no momento de produção do pressrelease e dos materiais de folheteria é a estrutura comercial de cada cultura,
que tem um time [tempo/ritmo] diferente. Não só mandamos traduzir, mas
adaptamos para a necessidade de cada mercado, seja essa necessidade
técnica, de negócios ou regulatória (Alexandre Barbosa).
117
A comunicação sempre tem que ser clara, concisa e objetiva. Ela precisa
estar focada no benefício, no valor agregado para o consumidor. As
especificidades que precisam ser observadas são cultura, marcos regulatórios
e conhecimento do mercado. O respeito ao tempero local é muito importante
porque as pessoas que consomem têm o entendimento que elas estão girando
a engrenagem econômica daquela região. Mesmo sendo uma empresa global,
eu preciso mostrar que eu estou comprometido também com o
desenvolvimento daquele mercado (Alexandre Barbosa).
III) A natureza do sistema de mídia: as relações com a imprensa são conduzidas de maneira
distintas em cada país, em função da natureza do sistema de mídia, do que é valorizado ou
descartado pelos jornalistas. É mais uma oportunidade de se observar como a cultura
influencia, inclusive, a cultura técnica de uma profissão, ou seja, o modo de fazer jornalismo,
e reflete a importância de se trabalhar sempre com foco nas estruturas de sentido dos públicos
de cada país, descartando definitivamente a fórmula one-size-fits-all [um único tamanho serve
para todos].
A imprensa americana é bastante receptiva ao investimento social feito por
empresa privada. Ela valoriza e realça. Isso fez com que fossemos mais próativos nos Estados Unidos para fixar a imagem de empresa que realmente
age do ponto de vista da responsabilidade social de forma muito forte e
densa [...] Na Líbia, a imprensa é totalmente controlada, existe um único
jornal, que tira 5 mil exemplares. Não é uma sociedade leitora. Como é que
vamos nos comunicar com essa sociedade? Temos que criar mecanismos
próprios. A comunicação é totalmente dirigida. Nós temos um boletim, que
também tem um acompanhamento do estado. Por que é assim que está
estabelecido, é uma sociedade baseada em um determinado conjunto de leis.
Nós temos que nos adaptar. Ou, então, não vamos fazer negócios com eles.
Essa é uma realidade (Márcio Polidoro).
[...] Nós temos que aprender a lidar com as diferenças. O desafio é aprender
essas diferença não por nós, mas pelo profissional que está lá. Ele tem que
nos ensinar essas coisas. É importante na medida em que nós passamos a ter
um painel da diversidade de como se opera a comunicação no mundo todo
(Márcio Polidoro).
IV) Regulamentações ambientais: Assim como a cultura, as questões ambientais também
atuam como uma força reguladora do processo de comunicação, especialmente em países
mais desenvolvidos, onde a preocupação com o meio ambiente já está em uma fase mais
avançada do que em países subdesenvolvidos. A regulamentação ambiental funciona como
uma barreira não-tarifária que impede ou dificulta a entrada de empresas em determinados
mercados. A Itautec enfrentou esse dilema em 2007 com suas operações na Europa e precisou
adaptar no Brasil sua linha passando a produzir equipamentos isentos de uma série de
substâncias tóxicas ou nocivas ao meio ambiente, como o chumbo e o cádmio, entre outras.
118
Essas questões ambientais passaram a fazer parte do cotidiano da comunicação, que precisou
aprender como usá-las nas estratégias de diferenciação da marca:
Por exemplo: recentemente, desenvolvemos um artigo que saiu em uma
publicação portuguesa da área de automação comercial, do qual falávamos
da questão da TI Verde (Tecnologia da Informação). Qual era nosso
pressuposto: desenvolvo um produto mais adequado ambientalmente, mas
ainda não posso cobrar mais por isso; mesmo porque no Brasil ou no exterior
ainda não existe essa percepção de valor de que vale a pena comprar um
produto ambientalmente correto. No mercado português, já existe um outro
nível de preocupação com o mercado pós-consumo. Como é que se faz o
descarte do equipamento de informática? É preciso pensar na fase de pósconsumo, como fazer esses materiais voltarem para a cadeia produtiva. Lá já
existe uma consciência ambiental que, no caso do Brasil, ainda estamos
maturando. É preciso ter o entendimento das necessidades do cliente
português, da forma de atuação nesse mercado (Alexandre Barbosa).
D) Perfil Ideal
Na última categoria de análise, procuramos reunir as opiniões referentes ao perfil ideal
para o executivo global de comunicação. A flexibilidade para lidar com as incertezas é um
traço comum das análises feitas.
Uma formação acadêmica sólida, conhecimento de idiomas e interesse são
essenciais. O entendimento de contextos globais é muito importante. É muito
desafiador: você precisa entender a dinâmica de altas e baixas dos mercados
locais. Não é mais difícil do que incorporar as diferenças regionais. Precisa
ser muito flexível e saber usar as tecnologias (Alexandre Barbosa).
Acho que o fato de ser uma pessoa informal, brincalhona, etc, facilita muito.
Se for uma pessoa muito impositiva, com ritmo muito acelerado, que quer
tudo pra ontem, acaba criando uma barreira que impede as coisas de
acontecerem. É preciso ter sensibilidade para olhar o outro, para entender o
ritmo de cada um. Porque as culturas são diferentes e você precisa aprender
a conviver com isso (Flávio Chantre).
Você tem que saber gerir o negócio, conhecer profundamente o negócio para
saber do que você vai falar. Tem que saber montar e coordenar uma equipe.
Sozinho ninguém fica em pé. É preciso saber gerir as pessoas que estão à sua
volta (Carlos Camargo).
119
[…] É um trabalho tenso, fisicamente exigente e para fazê-lo bem o
profissional precisa ter repertório cultural amplo, saber fazer (não basta saber
pedir um bom texto – é preciso que saiba escrever um excelente texto)
equilíbrio, disposição para influenciar e ser influenciado e humildade nos
enfrentamentos com o novo, em realidades tão diversas. Não pode ser
apegado a fórmulas e estar sempre aberto para aprender (Márcio Polidoro).
Complementando seu raciocínio, Polidoro considera as pessoas que formam a equipe
internacional como o elemento essencial para o sucesso de um programa de comunicação no
exterior:
A capacidade das equipes é fundamental. Até porque, hoje, os meios são
universais. Na verdade, o meio eletrônico, que se usa muito nas empresas,
está ai, disponível em qualquer lugar. O mais importante é as pessoas
compreenderem de fato qual é o papel de um comunicador empresarial.
Essencialmente, essa compreensão passa por algumas qualificações, da qual
a mais importante é cultura. Nós precisamos ter pessoas na área de
comunicação que tenham uma cultura que vai além da mera formação do
jornalista ou do relações públicas. Não estou dizendo que as pessoas que
saem das escolas de jornalismo ou de relações públicas são incultas. Mas a
cultura que elas adquirem na universidade é restrita para o tipo de desafio
que a atuação internacional impõe. O sujeito tem que realmente buscar
ampliar sua qualificação nesse componente. O repertório cultural dos
profissionais de comunicação tem que ser mais diversificado, ampliado,
enriquecido. É um processo de auto-conhecimento. Um desafio para cada
profissional de comunicação. Quando eu busco identificar alguém para atuar
na nossa equipe fora, eu procuro focar muito nessa predisposição para autodesenvolvimento, considerando que o principal desafio hoje é o desafio da
mudança. As pessoas precisam estar muito atentas a tudo que está se
transformando, nos fenômenos comunicacionais do momento histórico,
como a social mídia (Márcio Polidoro).
1.3 ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa teve por objetivo conhecer como os profissionais estão trabalhando as
questões de comunicação na arena internacional. A partir das entrevistas foi possível ter uma
visão sobre alguns dos desafios por que passam as organizações brasileiras. Não são dados
conclusivos, até porque o número de empresas participantes é pequeno e, coincidentemente,
todas atuam no mercado de business-to-business. É provável que nas empresas cujo foco é o
consumidor final, as experiências guardem algumas diferenças. A clareza e a franqueza com
que os profissionais apresentaram suas experiências e visões, favorece a análise dos
aprendizados decorrentes do processo, a identificação das similaridades e dos desafios que
ainda precisam ser enfrentados.
A visão contextualizada, que considera os fatores locais como determinantes para a
estratégia
de
comunicação,
tem
orientado
as
práticas
de
comunicação
dos
120
profissionais/empresas. Essa postura fica evidente nas colocações sobre a adequação de
mensagens e do tom da comunicação, ambos baseados nas experiências dos executivos locais.
Os profissionais estão procurando atuar efetivamente com a comunicação, procurando
organizar estrutura e estratégias de comunicação e evitando a tática de reproduzir (ou melhor,
traduzir), a atuação realizada no Brasil. Não há uma regra universal que oriente como deve ser
organizado esse processo, mas fica bastante clara a relação entre estrutura organizacional e
estratégias e estruturas de comunicação. Não há como ser diferente: a comunicação reflete o
comportamento da empresa. Qualquer coisa diferente disso, gera uma inconsistência entre
comportamento e discurso.
Um fator que não havia aparecido de maneira tão evidente na pesquisa bibliográfica é
a importância dada pelos próprios profissionais para a sistematização de documentos,
processos e políticas que norteiam a atuação das equipes internacionais. Na prática, o que se
percebe é que esses documentos funcionam como o fio condutor que equilibra a necessidade
de autonomia local e uma governança global. Como afirmou um dos entrevistados, a
sistematização foge um pouco do estilo do brasileiro, mas precisa ser incorporada em uma
organização com atuação em diferentes sociedades.
A relevância dos processos horizontais, que integram as equipes sem necessariamente
envolver relações de subordinação, confirma-se na prática desenvolvida por esses
profissionais e parece ser realmente uma condição para que o trabalho flua e produza
interação permanente. Outro fator que merece destaque, alusivo à integração de equipes, está
nas iniciativa desses profissionais em oferecer oportunidades de conhecer a sede da empresa e
suas estruturas de comunicação, o que contribui para dar a dimensão do porte e da relevância
da empresa para a qual estão trabalhando, além de propiciar um contato mais intenso com a
cultura brasileira.
Chama a atenção a força com que as questões relativas à gestão da identidade,
imagem e reputação aparecem implícitas em diferentes oportunidades durante as entrevistas.
Na maioria dos casos, elas não são destacadas com a precisão conceitual acadêmica, mas é
possível perceber como interferem na prática cotidiana desses profissionais em relação à
atuação internacional. Essas questões ganham relevância no exterior, porque a empresa se
coloca em comunicação com um outro que é muito diferente do seu público usual. Essa
condição, faz a organização olhar para dentro de si, a se questionar sobre atitudes e
comportamentos e desperta para a necessidade de ter a clareza absoluta sobre quem ela é. E
isso tudo precisa fazer sentido diante desse outro. Da condição de líder, de empresa bem
conhecida, passam a ser desconhecidas e tem início um jogo que articula, na prática, os três
121
conceitos.
Conhecer melhor as regras desse jogo, deixando de lado o conhecimento
superficial sobre esses conceitos, certamente ajudará a desempenhar ainda mais
estrategicamente o papel da comunicação.
A experiência dos profissionais brasileiros mostra uma comunicação madura, mas
com alguns desafios a serem superados, entre eles: a necessidade de integração das
“caixinhas” do marketing, comunicação externa, interna, participação em eventos e outros
programas de relacionamento; a concentração excessiva na imprensa como público prioritário
para as estratégias de comunicação; a necessidade de transição de um modelo baseado na
transmissão de informações para um modelo mais democrático, com mecanismos que
permitam antecipar e responder às diferentes expectativas dos públicos, gerando,
consequentemente, uma maior zona de influência entre públicos e organização; além de maior
ênfase nas práticas de avaliação de resultados e de qualidade de relacionamentos.
Sobre a questão da autonomia das unidades, é importante considerar os diferentes
graus de maturação da própria comunicação organizacional nos diversos países: como há
diferenças significativas na condução prática, proporcionar a participação desses profissionais
em redes de aprendizado internas torna-se também um desafio e, ao mesmo tempo, uma
oportunidade para contribuir com o desenvolvimento e o amadurecimento desses profissionais
que estão na linha de frente da comunicação, naquela sociedade.
122
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo, procuramos conhecer as dimensões envolvidas no processo de
comunicação de uma organização com atuação internacional. Ao traçar nosso “itinerário do
conhecer”, buscamos diferentes perspectivas teóricas que pudessem lançar luz sobre os
desafios envolvidos com a atuação da comunicação no exterior. A internacionalização das
empresas brasileiras é um fenômeno que cresceu em intensidade a partir da década de 1990 e,
dentro da comunicação, ainda é um fenômeno pouco estudado. Como vimos no Capítulo 1, a
própria literatura de administração e negócios internacionais, ao tratar do processo de
internacionalização das empresas originárias de países emergentes, não identifica a
comunicação organizacional como questão essencial para a empresa que passa a atuar no
exterior. Nesse caso, a maior parte das preocupações está ligada às estratégias de marketing
internacional, normalmente focadas na promoção de produtos.
Sabemos que a necessidade de comunicar de uma empresa vai muito além da
divulgação dos produtos que ela oferece. A sofisticação dos contextos em que as empresas
estão inseridas exige que elas se posicionem de forma clara e coerente diante de uma
variedade significativa de públicos. O próprio cliente final – aquele que adquire seu produto
ou serviço – está muito mais crítico e observa uma série de fatores que vão além do produto
que ele está comprando. As pessoas estão mais bem informadas, aliás, agora elas são muito
mais ativas na busca dessa informação; a velocidade com que um fato ganha o mundo, por
vezes, ainda nos assusta, e existe uma expectativa cada vez mais alta em relação aos
comportamentos e relacionamentos de uma organização. Surpreende o fato desse novo
contexto comunicativo não receber o merecido destaque no campo que analisa e estuda como
as organizações vêm conduzindo seus processos de internacionalização.
A evolução por que a comunicação organizacional passou nos últimos anos está
levando-a a assumir um novo patamar estratégico no dia-a-dia das organizações. E deveria ser
natural que essa nova forma de atuar se apresentasse também ao longo do processo de
internacionalização. De uma área tarefeira, produtora de peças de comunicação institucionais,
como jornais corporativos, eventos, comunicados para imprensa, para citar algumas das
atividades, ela já possui conhecimento suficientemente acumulado para se apresentar como
um setor estratégico para o desenvolvimento institucional. Portanto, tem condições de
oferecer uma contribuição importante para o processo de internacionalização, sem precisar
ficar “guardada” sob o guarda-chuva do marketing internacional. Ela também não pode se
123
contentar a
continuar exercendo seu antigo modelo de atividade meramente tarefeira,
assumindo apenas a responsabilidade pela produção e tradução de peças de comunicação
institucional. Isso, na verdade, não é comunicação, é transmissão de informações. E a
comunicação organizacional tem uma missão que extrapola de longe essa visão reducionista.
Comunicar é se envolver em uma relação dialógica com o outro, o que pressupõe
falar, mas também ouvir. Essa relação não precisa ser necessariamente interpessoal. Um, pode
falar com muitos, mas é preciso que esses muitos também tenham oportunidades de revelar
suas expectativas, ansiedades e avaliações para e sobre esse um. Comunicar também é ir ao
encontro do outro, é procurar saber como ele constrói significados a partir de uma mensagem.
Comunicar pressupõe uma interação, ou seja, é preciso haver troca de informação. Mais do
que isso, essas informações que são trocadas precisam ser apropriadas como discursos
significativos por todos que participam do ato de comunicação. Comunicar envolve tudo isso
e, na verdade, muito mais. Essa, sim, é a essência do trabalho da comunicação organizacional.
Nós que estudamos comunicação, um dia,
lá nos fundamentos da nossa área,
descobrimos que toda comunicação contém um ato de conteúdo (informação) e outro de
relação. Com o passar dos anos, fomos nos esquecendo disso e acabamos ficando apenas com
a parte que nos interessa: a informação. O aspecto relacional de um ato de comunicação
costuma ficar esquecido, mas ele envolve uma relação de interpretação que se constrói além
do conteúdo da mensagem. É essa relação que classifica o conteúdo, que permite sua
interpretação. E ela não pode ser subestimada. Muito menos esquecida pelo profissional de
comunicação que trabalha em uma organização com presença internacional.
Para colocar a organização em comunicação com os diferentes públicos, a
comunicação organizacional utiliza-se de uma série de metodologias, que permitem analisar
cenários, identificar públicos, canais mais apropriados, momentos oportunos, abordagens
adequadas para que as mensagens façam sentido, além de monitorar o surgimento de questões
que possam afetar o desempenho da organização e as avaliações dos públicos sobre a
empresa, entre outras atividades. É um trabalho a ser desenvolvido com muita técnica,
pesquisa e também sensibilidade. Daí, a importância do profissional, especialmente do
principal líder, desenvolver e dominar essas competências, a fim de que a área possa
apresentar-se como setor estratégico para o processo de internacionalização.
Ao dar início a esta pesquisa, nosso desafio era conhecer as dimensões que afetam o
processo de comunicação das organizações no exterior. Esse foi o “ponto de partida” da
investigação. Acreditamos que, ao conhecer algumas dessas dimensões, o profissional tem
melhores condições de compreender o cenário onde se dá o processo de colocar a organização
124
em comunicação com novos públicos, cuja maior particularidade é o fato de serem
provenientes de outras culturas e sociedades. Nesta seção, onde procuramos fazer nossas
considerações finais sobre esta pesquisa, destacamos, a seguir, alguns aprendizados.
Ao longo dessa viagem, navegamos por diferentes mares, nos quais observamos que
os fundamentos da comunicação corporativa – como planejamento, programas e avaliação –
devem ser sempre considerados em relação às particularidades de cada sociedade, e que a
natureza global da comunicação consiste justamente em articular comunicação e cultura, de
modo que o processo comunicativo possa ter significado junto aos seus públicos. A não
observância dessa condição compromete a atuação estratégica do profissional.
Um caminho natural foi a análise da perspectiva das relações públicas internacionais,
o que certamente já garantiria um amplo panorama dos vários aspectos envolvidos. Acabamos
nos envolvendo em um outro circuito – o da comunicação e cultura, proposto por Stuart Hall,
dentro dos Estudos Culturais. Com o número crescente de empresa brasileiras expandindo
internacionalmente suas atividades, a necessidade de conhecer as especificidades da
comunicação no exterior, é um desafio que estará cada vez mais presente na vida dos
profissionais. E, nesse caso, um comunicador não pode negligenciar as condições que
determinam o processo de comunicação quando há duas ou mais culturas interagindo. Nesse
sentido, o modelo de Hall, apresentado no Capítulo 2, é bastante didático ao colocar diferentes
momentos de um mesmo processo em articulação. Analisar o processo de comunicação a
partir dos momentos de produção, representação/distribuição, regulação, identidade e
consumo é uma maneira de identificar fatores que influenciam na construção de significados
e, consequentemente, no processo de identificação entre empresa e públicos, e vice-versa.
A análise deste modelo nos permite considerar também que o responsável global pela
comunicação (ou sua equipe) não precisa, necessariamente, compreender a fundo as estruturas
de sentido das sociedades em que a empresa está se inserida. Até porque isso é impossível.
Ele não nasceu, não cresceu e não vive naquela sociedade. Para isso, ele pode contar com a
ajudar de nativos, que o ajudem a acessar essa rede de significados, ou de profissionais de
comunicação locais e agências. Mas esse profissional tem a obrigação de compreender que é
da relação entre as estruturas de sentido que nasce o significado. Portanto, o sucesso da
comunicação, a conquista da legitimidade, da admiração, do respeito, passa pelo acesso à rede
de significados de determinada sociedade.
Compreendendo a articulação entre comunicação e cultura, o gestor tem melhores
condições para decifrar como processos típicos da comunicação organizacional serão afetados
no exterior, a exemplo das questões de identidade, imagem e reputação. Monitorar os
125
significados que surgem quando esses conceitos são colocados em prática em outras
sociedades é, talvez, uma das maiores contribuições que a comunicação possa dar para a
organização com atuação internacional. Ao estabelecer como rotina o acompanhamento
permanente de processos essenciais de comunicação, como os cuidados com a expressividade
da identidade, o monitoramento das imagens que estão sendo formadas, a qualidade dos
relacionamentos e, consequentemente, a reputação que está sendo acumulada no exterior, a
comunicação estará agindo estrategicamente e estabelecendo mecanismos que ajudem a
organização a ir ao encontro das expectativas dos públicos, sem abrir mão de sua identidade e
de um fio condutor comum a todas as suas unidades externas.
No ambiente internacional, cresce em importância a necessidade, defendida por
Martín-Barbero, de se deixar de lado a figura do comunicador intermediário, aquele que
defende seu ofício, o de uma comunicação de elite, feita por poucos emissores e muitos
espectadores, para se assumir o papel de mediador, o profissional que ao atuar tem a
preocupação de colocar em comunicação os diferentes atores sociais e, para isso, trabalha
buscando abrir oportunidades de aumentar o número de emissores e criadores de mensagens.
Ao adotar essa postura, o profissional contribui para que a empresa reconheça a competência
comunicativa dos públicos e a natureza negociada do conceito de comunicação, o que é
essencial em um contexto comunicativo onde os significados surgem da interação entre
diferentes formas de ver o mundo e de organizar a informação.
Nós mesmos – brasileiros – tivemos várias oportunidades de ver como organizações
multinacionais podem ser arrogantes, predatórias e comprometidas apenas com seus próprios
lucros. Agora, embora considerado um fenômeno tardio, temos a oportunidade de fazer
diferente, uma vez que o mundo mudou – e permanece em constante e acelerada mudança. A
postura autoritária das organizações não tem mais espaço em uma sociedade em que muitos
adquiriram a importante capacidade, e as ferramentas apropriadas, de se tornarem ao mesmo
tempo emissores e receptores da informação. Entender-se como mais um agente dentro de
uma rede discursiva que constitui a atual sociedade é uma condição para a organização que
pretende ter vida longa. E, se esse projeto, passa por uma presença em vários países, a
consciência sobre esse fato passa a ser um valor importante para a comunicação.
Outro aprendizado decorrente da pesquisa bibliográfica vem da experiência do
antropólogo Edward Hall, que nos alerta para a importância do educar-se para a questão
cultural. Para quem trabalha em ambientes multiculturais, é imperativo despir-se de
preconceitos, aprender a reconhecer os momentos em que a sua estrutura cultural “oculta”
126
está determinando seu modo de agir, de analisar, de se comportar, de significar. É tão
importante quanto saber reconhecer isso no outro.
Sabemos que a própria comunicação organizacional evoluiu muito nos últimos trinta
anos, quando começaram os primeiros movimentos de internacionalização das empresas
brasileiras. Hoje, a velocidade com que as coisas acontecem e a profunda interconexão entre
os fatos faz com que os cuidados com a reputação da organização passem a ser uma das
principais metas da comunicação organizacional. E não há como falar em reputação sem
pensar nos relacionamentos, por meio dos quais são construídas as avaliações sobre as
atitudes, produtos e serviços de uma organização. Monitorar a reputação é uma forma de se
antecipar e responder a comportamentos destes públicos que possam afetar as organizações.
Talvez, por não dominarmos com precisão os conceitos, por não aprofundarmos
nossos conhecimentos, não conseguimos avançar rumo a uma atuação efetivamente
estratégica, que ajude a desenvolver e aprimorar a reputação das organizações em que
trabalhamos. Como vimos, não existe uma fórmula padrão. Há, sim, alguns parâmetros que
podem nos auxiliar a avançar, a encontrar a ponta do novelo, a navegar rumo a um propósito
específico. Esses conceitos, que chamamos nesta pesquisa de raízes conceituais da área e
foram discutidos no Capítulo 3, englobam as principais questões envolvendo identidade,
imagem e reputação.
O profissional de comunicação tem que ser hoje um profundo conhecedor da
identidade da organização, conhecer seus valores mais íntimos, não apenas aqueles expostos
no quadro da missão e visão; precisa saber interpretar as sutilezas da cultura interna e acessar
o discurso “não-dito”, as ações implícitas. Enquanto liderança, ele deve estar preparado para
orientar sobre a melhor maneira de expressar a identidade da empresa, para atuar como um
conselheiro interno, alertando sobre as coerências das decisões que estão sendo tomadas. Ele
também precisa conhecer e monitorar o processo de formação de imagens, zelar para que
comportamento, discurso e imagem sejam consistentes.
Em nosso “itinerário do conhecer” buscamos também os caminhos trilhados e os
desafios enfrentados pelos profissionais brasileiros que estão desbravando na prática essas
questões. Desta vez, fizemos o caminho inverso das multinacionais brasileiras: fomos em
busca das experiências domésticas. Hoje, a maior parte da teoria que trata dos aspectos
internacionais da comunicação vem do exterior, especialmente da academia americana e
européia e é conseqüência da experiência acumulada, em boa parte, pelas multinacionais
originárias dessas regiões. Ao contrário do que esperávamos, não encontramos uma
comunicação meramente tarefeira, ocupada em traduzir as peças de comunicação e alicerçada
127
exclusivamente em um modelo de transmissão de informações. Deparamos com profissionais
bem preparados e conscientes das particularidades da atuação internacional, em um nível de
maturidade relativamente avançado. O rico relato dos quatro profissionais brasileiros
entrevistados nos permitiu extrair algumas lições práticas, ainda que a abrangência do estudo
nos impossibilite de fazer generalizações:
•
Em relação à organização da estrutura: a sistematização de políticas, processos e
outros documentos orientadores são fundamentais para equilibrar a necessidade de
autonomia das unidades externas com a coordenação de uma estratégia de presença
global; a organização de estruturas horizontais de comunicação são uma condição para
que o trabalho flua em um processo de constante interação entre a sede corporativa e a
unidade operacional. Um fator que merece uma atenção especial é a observação feita
por três entrevistados sobre uma mudança de postura de suas organizações que
passaram, nos últimos anos, a elevar a comunicação como setor essencial a ser
envolvido no processo de internacionalização, ao lado de finanças, jurídico e recurso
humanos.
•
Em relação aos desafios e estratégias: o envolvimento dos gestores da sede corporativa
com a alta administração é necessário para se acompanhar com agilidade necessária as
questões que se desenvolvem em escala internacional; a adoção de uma postura de
conselheiro que orienta sobre as questões de comunicação, dá autonomia e apóia,
quando necessário, a equipe local,
facilita os relacionamentos com as unidades
operacionais e permite antever problemas/crises;
•
As questões ligadas à identidade organizacional tendem a emergir com muita força
quando a organização está operando no ambiente internacional. Como observado nos
relatos, o primeiro contato é sempre pautado por muita desconfiança. E a comunicação
tem o papel essencial de revelar esse “outro” que está chegando. Nessa construção de
sentido sobre “quem somos nós”, os profissionais precisam recorrer à reputação
acumulada pela empresa, seja no país de origem ou por meio de outros atributos
conquistados que sirvam de “reforços” de reputação. O relatos mostram que, na
prática, esses conceitos articulam-se entre si, ainda que os profissionais não tenham a
dimensão exata do que representam.
•
Ainda sobre o processo de construção de sentido das organizações, destaca-se a
imagem positiva que o Brasil vem conquistando no exterior o que, de modo, geral,
vem contribuindo para que as empresas sejam bem recebidas. Entretanto, cabe
ressaltar a importância do monitoramento das imagens dos setores/indústrias
128
brasileiras.
É possível que um trabalho mais intenso de gestão de identidade e
reputação contribua ainda mais para o processo de internacionalização das empresas.
É claro que essa é uma leitura ainda muito incipiente, mas é um indicativo de que esse
assunto pode vir a ser mais detalhadamente pesquisado.
•
A comunicação é um ciclo que nunca se fecha, portanto, sempre haverá espaços para
novos desafios. À medida que ocorre uma maturação do processo de
internacionalização, as empresas poderão ampliar os públicos com os quais trabalham
e realizar maior integração entre as áreas técnicas de sua estrutura vertical, assim
como adotar ferramentas mais eficientes de avaliação do trabalho de comunicação.
Esse último, aliás, é um desafio global de todos os que trabalham com a comunicação.
Neste trabalho, procuramos compreender algumas implicações de se trabalhar a
comunicação das organizações no contexto internacional. Naturalmente, há muitas discussões
que não puderam ser aprofundadas, mas que merecem ser estudadas. A que mais nos chama a
atenção é a gestão da identidade das organizações com atuação internacional. Como vimos, a
identidade é um exercício de colocar-se em relação ao outro, num processo de diferenciação.
Como a organização precisa ser apresentada e reapresentada inúmeras vezes no exterior, é
importante estudar a maneira como as organizações estão conduzindo esse processo. Nesse
sentido, desenvolver metodologias que permitam o monitorar o grau de alinhamento
institucional em diferentes países, considerando que os atributos da identidade precisam ser
focados nos significados que as diversas culturas constroem, pode representar uma importante
contribuição da academia para os profissionais. Outros estudos podem avaliar a coerência
entre a identidade percebida internamente, a identidade projetada e as imagens percebidas
pelos públicos estrangeiros das organizações, o que contribui para conhecer mais
detalhadamente o papel da comunicação nesse processo. Também é importante investigar em
que grau o fator de origem (país de onde ela veio) vem afetando a percepção das imagens
construídas sobre as empresas brasileiras no exterior.
Outra questão que se evidenciou ao longo das entrevistas e que esta pesquisa deixa em
aberto diz respeito à construção de imagens sobre os diferentes setores/indústrias brasileiras.
A imagem do Brasil parece vir se consolidando e até contribui com o processo de
internacionalização ao diminuir barreiras e quebrar resistências provenientes de estereótipos.
Mas será que não está na hora de se dar início a um trabalho mais específico de gestão da
identidade e reputação dos diferentes setores de atuação? Em que medida os profissionais
brasileiros têm realmente que incluir a imagem dos setores de atuação em suas estratégias de
129
comunicação? Será que para as pequenas e médias empresas que estão dando início ao
processo de internacionalização a imagem do setor tem influenciado suas estratégias de
comunicação?
Por fim, o desafio de construir uma sólida plataforma de comunicação, que dê
sustentação e articule questões de identidade, imagem e reputação, em escala internacional,
estará cada vez mais presente nas práticas cotidianas de muitos comunicadores brasileiros.
Assumir as rédeas desse processo, oferecendo uma contribuição efetivamente estratégica, vai
depender da disposição de cada um em investir em uma sólida formação técnica e cultural. O
profissional deve procurar assumir um papel ativo no desafio de avançar rumo à sustentação
da boa reputação corporativa. Assim como no mercado doméstico, a atuação estratégica no
exterior envolve uma comunicação madura, com políticas e práticas bem definidas, que
orientem as organizações para o estabelecimento de relações saudáveis e duradouras que
levem, assim, à tão aclamada legitimidade social. Os desafios são muitos e estão presentes no
cotidiano das organizações, prontos para serem desvendados por “barcos e marinheiros”
ávidos em traçar novos “itinerários do conhecer”.
130
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