FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
SERGIO MAURO SALLES MUNIZ FILHO
OS EFEITOS DO ESTILO DE LIDERANÇA NO
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PROFISSIONAIS
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Rio de Janeiro
2013
SERGIO MAURO SALLES MUNIZ FILHO
OS EFEITOS DO ESTILO DE LIDERANÇA NO
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PROFISSIONAIS
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Dissertação de mestrado apresentada à Escola
Brasileira de Administração Pública e de
Empresas da Fundação Getúlio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Marco Túlio Fundão
Zanini
Rio de Janeiro
2013
Em memória de meu pai, Sergio Mauro Salles
Muniz, que sempre ensinou a mim e aos meus
irmãos a trabalhar com dedicação, honestidade e
perseverança para atingir nossos objetivos. Ele e
minha mãe nos proporcionaram uma boa educação e
nos criaram na doutrina de Cristo.
Embora ele tenha nos deixado neste ano e a saudade
seja quase impossível de suportar, tenho a certeza de
que ele está ao lado de Deus nos protegendo e nos
guiando na jornada de nossas vidas.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus, pois ele é tudo e sem ele não somos nada. Foi ele
que me concedeu através da sua graça, a luz, a força, a inspiração e a inteligência para
conclusão desse estudo. Foi Jesus Cristo na sua infinita misericórdia que me deu forças para
superar o falecimento recente da minha sobrinha e do meu pai e concluir essa dissertação.
Agradeço aos meus pais que me deram a oportunidade de ter uma educação de
qualidade. Meus pais me apoiaram muito durante o primeiro ano do curso de Mestrado, pois
fiquei algumas vezes na casa deles onde faziam de tudo para que eu pudesse ter tempo para
estudar para as provas e trabalhos. Durante a minha vida eles foram os principais responsáveis
pela construção do meu caráter e das minhas virtudes. Os meus defeitos são minha culpa, mas
minhas qualidades sem dúvida foram influência dos meus pais e seria impossível descrever o
privilégio de ter pais tão especiais. Impossível não sentir uma enorme falta do meu pai
durante a última parte do curso e a elaboração dessa dissertação, pois tenho certeza de que ele
ficaria muito orgulhoso de me ver completando esse trabalho. Tenho a certeza de que quando
for da vontade de Deus poderei abraçar ele e minha sobrinha novamente e dizer o quanto senti
falta deles.
Não posso deixar de agradecer a minha querida esposa e meu filho. Sempre digo que
tenho a melhor esposa do mundo e realmente acredito nisso, pois não consigo imaginar uma
companheira mais perfeita. Ela que sempre me apoiou e me incentivou dando forças para que
eu pudesse completar esse curso. Ao meu filho Lucas de um ano e alguns meses que é o sol
do meu dia. Desnecessário dizer o quanto os amo, pois eles são minha razão de viver.
Aos meus irmãos por estarem sempre ao meu lado e me apoiarem nos momentos de
dificuldade e provação.
A Justina, mãe de minha esposa que nos ajuda muito na criação do Lucas para que eu
e minha esposa possamos concluir nossos cursos de pós-graduação. Ela tem sido um anjo em
nossas vidas e sem ela com certeza seria imensamente mais difícil alcançar nossos objetivos.
Ao Prof. Dr. Marco Túlio Fundão Zanini por ter me apoiado nos momentos difíceis da
minha vida durante o último ano do curso e ter sempre me incentivado a não desistir e seguir em
frente. Sem seu incentivo não seria possível a conclusão dessa dissertação.
Ao Prof. Diego de Faveri pela importante orientação na formatação do questionário e nas
técnicas estatísticas utilizadas nessa dissertação.
Aos professores da FGV que sempre se dedicaram muito a transmitir seus amplos
conhecimentos e experiências para os alunos. A FGV é privilegiada por ter professores tão
competentes e dedicados.
Por fim, agradeço aos meus colegas de turma que foram tão importantes para superar
os desafios do curso através da amizade, do apoio mútuo e da troca de experiências
acadêmicas e profissionais.
RESUMO
Com a intensificação da concorrência em nível global, as organizações necessitam de
líderes que ajudem no aumento do comprometimento dos colaboradores, já que o
comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade.
Estudos anteriores mostram que existe uma relação entre liderança e comprometimento
organizacional. O rápido crescimento da área de tecnologia da informação (TI), aliada a
evasão dos cursos de formação em TI, tem resultado em escassez de profissionais qualificados
no mercado de trabalho. Dentro desse contexto torna-se cada vez mais importante para as
organizações que seus líderes influenciem no aumento do comprometimento organizacional
dos profissionais de TI, pois o comprometimento organizacional está relacionado não só com
a produtividade, mas também com a redução do turnover. O objetivo desse estudo é
identificar os estilos de liderança que afetam positivamente o comprometimento
organizacional dos profissionais de TI. Para a realização desta pesquisa foram utilizados testes
de verificação de hipóteses através de pesquisa survey com profissionais de TI. Os
questionários foram aplicados para identificar o estilo de liderança utilizado pelos líderes dos
respondentes e o comprometimento organizacional dos profissionais que responderam à
pesquisa. Os resultados da pesquisa permitiram confirmar a relação entre estilo de liderança e
comprometimento organizacional, com destaque para a liderança transformacional que
mostrou
estar
relacionada
positivamente
com
o
comprometimento
afetivo
e
o
comprometimento instrumental dos profissionais de TI.
Palavras-chave: Liderança. Estilos de Liderança. Comprometimento. Comprometimento
Organizacional. Tecnologia da Informação. Profissionais de Tecnologia da Informação.
ABSTRACT
Because of the intensification of global competition, organizations need leaders that
help to increase the commitment of the collaborators, since organizational commitment leads
to improve productivity and competitiveness. Previous studies have shown a relationship
between leadership and organizational commitment. The fast growth of information
technology (IT) field combined with the dropout in IT courses has resulted in shortages of
qualified professionals in the labor market. In this context, it turns increasingly important for
organizations that their leaders influence the increasing of the organizational commitment of
IT professionals because it is related not only to productivity, but also to a turnover reduction.
The purpose of this study is to identify leadership styles that positively affect the
organizational commitment of IT professionals. For this research, hypotheses tests were
verified through survey research with IT professionals. The questionnaires were applied in
order to identify the organizational commitment of the respondents and the leadership style
used by their leaders. The survey results confirm the relationship between leadership style and
organizational commitment, with emphasis on transformational leadership that has shown to
be positively related to affective commitment and instrumental commitment of IT
professionals.
Keywords: Leadership. Leadership Styles. Commitment. Organizational commitment.
Information Technology. Information Technology Professionals.
SUMÁRIO
1.
O PROBLEMA.............................................................................................................................. 1
1.1.
Introdução .............................................................................................................................. 1
1.2.
Objetivos do estudo ............................................................................................................... 3
1.3.
Relevância do estudo ............................................................................................................. 3
1.4.
Delimitação do Estudo .......................................................................................................... 4
2.
MARCO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA ............................................................... 6
2.1.
Liderança ............................................................................................................................... 6
2.1.1.
Conceito da liderança........................................................................................................ 6
2.1.2.
Teorias dos Traços ............................................................................................................ 7
2.1.3.
Teorias Comportamentais ................................................................................................ 8
2.1.4.
Teorias Contingenciais .................................................................................................... 12
2.1.5.
Novas Teorias de Liderança ........................................................................................... 15
2.1.6.
Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire ....................................... 17
2.1.6.1.
Liderança Transformacional...................................................................................... 18
2.1.6.2.
Liderança Transacional .............................................................................................. 19
2.1.6.3.
Liderança Transacional Passiva/Laissez-Faire ......................................................... 20
2.2.
Comprometimento Organizacional ................................................................................... 21
2.3.
O Profissional de TI ............................................................................................................ 23
2.4.
Relacionamento entre Liderança e Comprometimento e Hipóteses de Pesquisa .......... 24
3.
METODOLOGIA ....................................................................................................................... 30
3.1.
Tipo de pesquisa .................................................................................................................. 30
3.2.
Universo e Amostra ............................................................................................................. 30
3.3.
Coleta de Dados ................................................................................................................... 31
3.4.
Instrumento de Pesquisa..................................................................................................... 32
3.5.
Tratamento dos dados......................................................................................................... 38
4.
ANÁLISE DE DADOS................................................................................................................ 40
4.1.
Estatística Descritiva da Amostra .......................................................................................... 40
4.2.
Mensuração dos Constructos ................................................................................................. 45
4.3.
Análise dos Resultados do Modelo Estrutural ...................................................................... 53
5.
DISCUSSÃO ................................................................................................................................ 61
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................... 65
6.1.
Contribuições Acadêmicas ..................................................................................................... 65
6.2.
Contribuições Gerenciais ........................................................................................................ 66
6.3.
Limitações da Pesquisa ........................................................................................................... 67
6.4.
Recomendações para Futuras Pesquisas ............................................................................... 68
7.
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 70
ANEXO 1: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ................................................................................... 75
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Continuum de Tannenbaum e Schmidt....................................................................10
Figura 2 - Grade gerencial.........................................................................................................11
Figura 3 - Liderança situacional de Hersey e Blanchard..........................................................23
Figura 4 - Modelo para as hipóteses da liderança transformacional.........................................25
Figura 5 - Modelo para as hipóteses da liderança transacional por recompensa contingente..27
Figura 6 - Modelos para as hipóteses da liderança transacional exceção ativa........................28
Figura 7 - Modelo para as hipóteses do estilo Laissez Faire.....................................................29
Figura 8 - Distribuição de gênero dos Respondentes................................................................40
Figura 9- Distribuição de respondentes pelo porte da organização............................................41
Figura 10 - Relação entre idade e experiência na área de TI....................................................42
Figura 11 - Distribuição de gênero do Superior Hierárquico....................................................44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Estatística Descritiva dos Respondentes..................................................................43
Tabela 2 - Estatística Descritiva dos Líderes dos Respondentes..............................................44
Tabela 3 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Independentes - Mensuração Inicial..........46
Tabela 4 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Inicial.............48
Tabela 5 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Final...............51
Tabela 6 - Matriz de correlação das variáveis latentes..............................................................52
Tabela 7 - Coeficientes das variáveis latentes...........................................................................52
Tabela 8 - Resultados do modelo estrutural estimado...............................................................56
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Indicadores de Liderança – MLQ...........................................................................34
Quadro 2 - Exemplos dos Indicadores de Liderança – MLQ....................................................35
Quadro 3 - Indicadores de Comprometimento Afetivo............................................................36
Quadro 4 - Indicadores de Comprometimento Instrumental....................................................36
Quadro 5 - Indicadores de Comprometimento Normativo.......................................................37
Quadro 6 - Indicadores com baixa correlação com o constructo do Comp. Normativo............49
Quadro 7 - Código das variáveis dummy utilizadas nos modelos.............................................54
Quadro 8 - Resultado dos testes de hipóteses...........................................................................59
1
1.
O PROBLEMA
O estudo proposto tem como objetivo identificar qual a relação entre os efeitos dos
estilos de liderança e o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Os estudos
sobre liderança e comprometimento não são recentes no Brasil, mas ainda precisamos de
novos estudos que possam ajudar os líderes a entender quais as melhores práticas e estilos
para aumentar o comprometimento organizacional dos seus seguidores.
O crescimento da concorrência tem direcionado as organizações em uma busca pela
melhoria da eficiência e do desempenho. Nessa nova realidade, as organizações necessitam de
líderes que colaborem para o aumento do comprometimento dos colaborados, já que o
comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade.
Estudos anteriores, como por exemplo, Ahmadi (2012) e Maciel e Nascimento (2013), já
mostraram que existe uma relação entre liderança e comprometimento organizacional.
Com o rápido crescimento da área de tecnologia da informação (TI) e a evasão dos
cursos de formação em TI, o mercado de trabalho tem apresentado uma escassez de
profissionais qualificados (INFO, 2013), por isso é muito importante para as organizações
manterem seus profissionais de TI, evitando a rotatividade de pessoal. Além disso, pesquisas
anteriores afirmam que existe uma forte correlação entre o comprometimento e a rotatividade
de pessoal (ALLEN E MEYER, 1990).
Diante desse cenário, apresentamos o seguinte problema de pesquisa:
Que estilos de liderança afetam positivamente o comprometimento organizacional dos
profissionais de TI?
1.1. Introdução
No mundo globalizado, a concorrência cada vez mais acirrada têm direcionado as
organizações a buscarem maior desempenho e resultados por meio de metas desafiadoras. Em
2
uma realidade em que atingir objetivos e encontrar soluções é essencial, McWhinney (1997),
descreve a liderança como o mais importante fator para alcançar as soluções. A liderança
pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para atingir objetivos e metas
(ROBBINS ET AL., 2010).
Com o intuito de influenciar pessoas para atingir as metas definidas, as organizações
também contam com seus líderes, pois existe uma relação próxima entre comprometimento
organizacional e liderança, já que o líder pode orientar e desenvolver as capacidades de cada
profissional em direção aos objetivos da organização (BURNS, 1978; AVOLIO ET AL.
2004). Um profissional comprometido assume responsabilidades e adota atitudes positivas
que contribuem para um ambiente favorável à conquista de um diferencial competitivo
(REGO, 2002).
Segundo o estudo de Meyer e Allen (1991), o indivíduo comprometido terá o seu
comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos consequentes como, por
exemplo, o desempenho no trabalho e a redução do absenteísmo. Para Antunes e Pinheiro
(1999), o comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da
competitividade organizacional. Além disso, um maior nível de comprometimento
organizacional faz com que o indivíduo dedique maior esforço em nome da organização e
mantenha um autêntico anseio em fazer parte daquele grupo, o que contribui para um menor
turnover (MOWDAY ET AL. 1974).
Os dados da BRASSCOM (2013) mostram que o mercado de TI tem crescido tanto no
Brasil quanto no mundo. No Brasil, em 2012, o mercado de tecnologia de informação e
comunicação (TIC) já chegou a US$ 232 bilhões, elevando o país ao status de 4º maior
mercado de TIC do mundo. De 2011 para 2012 o mercado brasileiro teve um crescimento de
10,8%, enquanto no mundo o crescimento foi de 5,9% (BRASSCOM, 2013). As previsões de
crescimento e desenvolvimento da TI no Brasil continuam otimistas e a previsão é que a
participação de TI no PIB chegue a 8% em 2022 (BRASSCOM, 2013).
Apesar do crescimento da demanda por TI, nota-se uma grande taxa de abandono de
alunos dos cursos de TI nas universidades brasileiras (BRASSCOM, 2013). Somando-se essa
evasão ao fato de que os profissionais de TI estão migrando com certa frequência para outras
áreas (RAMOS E JOIA, 2011), temos uma escassez de profissionais de TI qualificados a
3
serem contratos pelas organizações (INFO, 2013). Nesse cenário, torna-se estratégico para as
organizações e seus líderes manterem seus profissionais de TI comprometidos, com o objetivo
de reduzir o turnover desses profissionais, pois existe uma relação entre o comprometimento
organizacional e a rotatividade (MEYER E ALLEN, 1991).
1.2. Objetivos do estudo
Objetivo Final:
O objetivo final desta pesquisa é identificar que estilos de liderança afetam
positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de TI.
Objetivos Intermediários:
•
Verificar se alguma variável de controle utilizada no modelo influencia o
comprometimento organizacional dos profissionais de TI;
•
Identificar que estilos de liderança estão relacionados negativamente com o
comprometimento dos profissionais de TI;
•
Identificar se existe algum estilo de liderança que não influencia o comprometimento
dos profissionais de TI;
1.3. Relevância do estudo
O tema “liderança” torna-se cada vez mais estratégico para as organizações, pois é
importante conhecer o perfil que torna o líder capaz de gerar maior comprometimento nos
seus seguidores. As organizações precisam buscar vantagens competitivas em seus ambientes
de negócio e podemos supor que os líderes têm papel fundamental no comprometimento
organizacional dos seus liderados, o que pode consequentemente colaborar com a geração de
vantagens competitivas para a organização (BARNEY, 1991; BARNEY ET AL., 2001).
4
Um estilo de liderança adequado pode promover melhores níveis de comprometimento
nos colaboradores de uma organização e motivar esses colaboradores a permanecerem na
organização. Como o comprometimento está relacionado ao desempenho (ALLEN E
MEYER, 1990), as organizações estão interessadas em pesquisas que possam ajudar os seus
líderes a melhorar o grau de comprometimento dos seus funcionários.
A decisão de dar o enfoque dessa pesquisa no profissional de TI é motivada pelo
aumento da demanda por profissionais de TI que está em contraste com a escassez desses
profissionais bem qualificados no mercado de trabalho. Pesquisas anteriores já mostraram que
quanto mais comprometidos estiverem os profissionais de uma organização, menor será a
rotatividade desses profissionais (ALLEN E MEYER, 1990).
Como as organizações estão cada vez mais dependentes de TI (NICODEMOS, 2011),
estudos que possam contribuir para a identificação de estilos de liderança que possam
promover maior comprometimento dos profissionais de TI, tornam-se de importância
estratégica para as organizações, pois elas estão interessadas em aumentar o desempenho e
reduzir a rotatividade desses profissionais.
1.4. Delimitação do Estudo
Este estudo tem enfoque nos profissionais de TI que trabalham no Brasil. Ele está
restrito a identificar como os estilos de liderança (transformacional, transacional e laissezfaire) podem influenciar o comprometimento organizacional dos profissionais de TI nas
organizações. Os questionários que fazem parte dessa pesquisa foram respondidos com base
na percepção do respondente em relação ao seu superior hierárquico, além das questões
relacionadas ao comprometimento organizacional.
O universo da presente pesquisa é formado por profissionais de TI dos mais variados
segmentos de mercado, considerando tanto organizações privadas como organizações
públicas.
5
Dada à abrangência e importância dos assuntos e temas envolvidos nessa pesquisa,
existe a possibilidade de haver outras perspectivas, bem como outras pesquisas relevantes já
publicadas, que não foram observadas pelo estudo realizado.
6
2.
MARCO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA
2.1. Liderança
2.1.1. Conceito da liderança
Com o dinamismo e a complexidade das organizações atuais, os líderes são cada vez
mais importantes para que as organizações possam manter seus profissionais comprometidos,
motivados e influenciados para atingir os objetivos definidos. Atualmente as organizações
estão investindo em treinamento e desenvolvimento de lideranças, o que comprova o
reconhecimento da importância dos líderes para essas organizações. Embora o tema liderança
ainda seja controverso e de difícil definição (SOBRAL E PECI, 2008), ele desperta o
interesse de todos desde que os grandes líderes reais ou da ficção como Buda, Napoleão, Rei
Arthur, entre tantos outros, surgiram na história da humanidade.
Segundo Schermerhorn et al. (1999), liderança é a criação de entusiasmo para fazer
com que os outros trabalhem duro para realizar as atividades com sucesso. Já Robbins et. al.
(2010) definem liderança como a capacidade de influenciar um grupo de pessoas para atingir
os objetivos e as metas.
Sobral e Peci (2008) argumentam que os três principais elementos que possuem
destaque na definição de liderança são pessoas, poder e influência. Segundo esses autores, a
liderança envolve pessoas que estão dispostas a seguir as orientações de um líder, pois
reconhecem uma relação entre líderes e subordinados, sem a qual não existiria o papel do
líder. De acordo com Sobral e Peci (2008) a liderança também está relacionada a alocação e
uso de poder por parte do líderes, e da capacidade do líder em utilizar esse poder para
influenciar os comportamentos dos seguidores.
Normalmente, divide-se em diferentes categorias as tentativas teóricas de
compreensão do fenômeno da liderança, já que cada categoria apresenta diferenças
conceituais e metodológicas (SOBRAL E PECI, 2008). As categorias são divididas em teorias
7
dos traços, teorias comportamentais e teorias contingênciais. Além dessas teorias clássicas,
surgiram novas teorias como a teoria da liderança carismática, que será apresentada
posteriormente.
2.1.2. Teorias dos Traços
As primeiras teorias e estudos sobre liderança surgiram entre o fim do século
dezenove e início do século vinte e procuravam identificar as características que
diferenciavam
os
“grandes
homens”
da
história
do
restante
da
população
(SCHERMERHORN ET AL., 1999). Segundo Schermerhorn et al. (1999), essas teorias se
baseavam no argumento de que certas características, como por exemplo, altura, integridade,
inteligência, entre outras, poderiam estar relacionadas ao sucesso dos líderes e se esses traços
fossem identificados, seria possível utilizá-los para escolher novos líderes.
Sobral e Peci (2008) afirmam que devido ao fato das teorias dos traços se basearem no
argumento que os indivíduos já nasciam com as características que os diferenciavam dos
demais, essa abordagem acreditava que líderes não poderiam ser formados ou treinados, já
que os indivíduos já deveriam nascer com as características que os tornariam líderes.
Entre 1904 e 1948 foram realizadas mais de cem pesquisas e não foram encontradas
evidências que distinguissem claramente líderes de não-líderes (SOBRAL E PECI, 2008). De
acordo com Geier (1967), foram identificados mais de oitenta traços de liderança, por meio da
análise de vinte trabalhos desenvolvidos no final dos anos 1960, verificando-se que apenas
cinco traços eram comuns a quatro ou mais estudos.
Robbins et al. (2010) afirmam que houve algum avanço quando os pesquisadores
começaram a organizar os traços utilizando o modelo Big Five de personalidade, já que a
maioria dos traços de liderança identificados podia ser adicionada em uma das dimensões do
Big Five, fornecendo argumentos para sustentar a ideia de que os traços poderiam predizer a
liderança. O Big Five é um modelo que dividi a personalidade humana com base em cinco
fatores: extroversão, amabilidade, conscienciosidade (é uma medida de confiabilidade),
estabilidade emocional e abertura para experienciais (ROBBINS ET AL., 2010).
8
De acordo com Robbins (2009) as últimas descobertas mostram que embora os traços
de personalidade possam auxiliar na identificação da liderança, eles servem mais para prever
o surgimento da liderança do que como um indicativo da eficácia do líder, pois mesmo que
um indivíduo apresente determinadas características e seja reconhecido pelos outros como
líder, isso não significa que ele, necessariamente, terá sucesso em liderar pessoas para atingir
os objetivos definidos.
2.1.3. Teorias Comportamentais
Segundo Robbins (2009), motivados pelas falhas nos primeiros estudos relacionadas
às teorias dos traços, entre o final dos anos 1940 e a década de 1960, os pesquisadores
voltaram-se para uma nova perspectiva e passaram a analisar o comportamento exibido por
alguns líderes. As teorias comportamentais não tinham mais o foco em quem eram os líderes,
mas sim no que eles faziam, procurando encontrar características comportamentais dos líderes
eficazes (SOBRAL E PECI, 2008).
Sobral e Peci (2008) esclarecem que uma diferença fundamental entre as teorias
comportamentais e as teorias dos traços é que os comportamentos podem ser aprendidos e,
por isso, na abordagem comportamental é possível treinar pessoas para se tornarem líderes
eficazes. Robbins (2009) afirma que a abordagem comportamental era mais estimulante, visto
que, os líderes já não eram mais natos (nasciam ou não líderes) e, com isso, seria possível
aumentar o número de líderes a partir de treinamentos e capacitação. Se as teorias dos traços
tivessem sido comprovadas forneceriam uma base para a seleção de pessoas para exercer
funções de liderança, já a abordagem comportamental, se comprovada, permitiria treinar
pessoas para serem líderes (ROBBINS ET AL., 2010).
De acordo com Schermerhorn et al. (1999), no final da década de 1940 foram
realizados duas pesquisas clássicas nas universidades de Michigan e na do Estado de Ohio
com importantes contribuições sobre comportamentos da liderança. Segundo os autores, na
Universidade de Michigan foi realizada uma pesquisa sobre comportamento de liderança com
objetivo de identificar padrões de liderança que geravam desempenho eficaz.
Foram
encontradas basicamente duas formas básicas de comportamento do líder: a primeira
9
orientada para o funcionário, na qual o líder concede grande importância ao bem-estar dos
seguidores e a segunda forma orientada para a produção, onde a maior ênfase seria na
conclusão do trabalho (SCHERMERHORN ET AL., 1999). Segundo Robbins (2009), as
conclusões dos pesquisadores de Michigan foram favoráveis aos líderes orientados aos
funcionários, já que esse tipo de liderança estava associado com a maior produtividade e
satisfação no trabalho.
Os estudos na Universidade de Ohio começaram com mais de mil dimensões e
acabaram resumidas a duas: estrutura de iniciação e consideração. As pesquisas tinham como
objetivo compreender a eficácia dos comportamentos de liderança orientada para a tarefa
(chamada estrutura de iniciação) e para as pessoas (denominada consideração) (SOBRAL E
PECI, 2008). Segundo Schermerhorn (1999), um líder com muita consideração é sensível aos
sentimentos dos profissionais, tentando manter seus liderados satisfeitos, enquanto o líder
com alto nível de estrutura de iniciação tem mais interesse em definir requisitos das tarefas e
esclarecer pontos relacionados ao planejamento do trabalho. Embora as pesquisas tenham
mostrado que líderes com alta estrutura de iniciação e alta consideração eram associados a
melhores desempenho ou satisfação, também foi observado que fatores situacionais deviam
ser levados em consideração quando fosse avaliado o estilo de liderança mais adequado
(SHARTLE, 1979).
As pesquisas realizadas por Kurt Lwein e outros colegas na Universidade de Iowa,
também estiveram entre as primeiras tentativas para identificar os estilos de liderança e
conseguiram identificar três estilos de liderança (SOBRAL E PECI, 2008):
• Estilo autocrático: A autoridade e a tomada de decisão são centralizadas, as formas e
métodos do trabalho são determinados pelo superior e existe baixa participação dos
funcionários.
• Estilo democrático: Alto envolvimento dos funcionários no processo de tomada de
decisão e na definição dos métodos do trabalho. Pode ser consultivo – o líder escuta a
opinião dos seguidores, mas toma a decisão, ou participativo – permite a participação
no próprio processo de tomada de decisão.
10
• Estilo laissez-faire: Os funcionários decidem e executam o trabalho da forma que
acharem corretas. Nesse estilo o líder atua apenas tirando dúvidas e disponibilizando
recursos (SOBRAL E PECI, 2008).
Segundo Sobral e Peci (2008), os pesquisadores concluíram que o estilo laissez-faire
era o mais ineficaz. Outras pesquisas mostraram que o melhor desempenho, às vezes, era
alcançado pelo estilo autocrático e, às vezes, pelo democrático, mas que o estilo democrático
era capaz de conseguir maiores níveis de satisfação (SOBRAL E PECI, 2008). Para tentar
descobrir que estilo de liderança deveria ser privilegiado, Robert Tannenbaum e Warren
Schmidt desenvolveram um continuum de comportamentos de liderança que varia de um
estilo autocrático até um estilo laissez-faire, conforme exibido na Figura 1.
Robert
Tannenbaum e Schmidt argumentavam que o estilo democrático era melhor no longo prazo
por garantir maior motivação, qualidade de decisão e fortalecer a moral da equipe (SOBRAL
E PECI, 2008).
Figura 1 - Continuum de Tannenbaum e Schmidt
Fonte: Sobral e Peci, 2008, p. 218.
Black e Mouton (1978) utilizaram os resultados das pesquisas anteriores para criar
uma grade gerencial com base em duas dimensões comportamentais de liderança: orientação
para as pessoas e orientação para produção. Os estilos não eram mais vistos como opostos,
11
como no continuum de Tannenbaum e Schmidt, mas sim como uma combinação da
orientação para as pessoas e orientação para produção, já que os autores acreditavam que as
duas orientações eram importantes para ter sucesso. A Figura 2 mostra o grid gerencial
proposto por Black e Mouton (1978).
Figura 2 - Grade gerencial
Fonte: Black e Mouton (1978), p. 10.
Foram desenvolvidas escalas que permitem alocar comportamentos baseados na
combinação dos dois estilos de liderança. Segundo as palavras de Black e Mouton (1978, pp.
9), as cinco posições que servem de base para a planilha podem ser definidas da seguinte
forma:
“No canto esquerdo inferior do Grid está o estilo 1.1. Ele configura uma
orientação mínima com relação a ambas as variáveis (produção e pessoas),
No canto esquerdo e superior do Grid está o estilo 1.9. Neste caso, teremos
12
um mínimo de orientação para a produção, mas um máximo de orientação
para as pessoas. No canto direito inferior temos o ponto 9.1. Este estilo é
caracterizado por uma preocupação máxima pela produção e mínima pelos
aspectos humanos. No canto direito superior está situado o estilo 9.9, onde
ambas as orientações – para as pessoas e para a produção – atingem um
máximo. No centro temos o estilo 5.5, que se situa 1 ‘no meio do caminho’
ou, em outras palavras, numa posição intermediária entre ambas as
orientações.”
Black e Mouton afirmam, em sua pesquisa, que o estilo (9.9) seria o mais eficaz por
garantir maior desempenho e satisfação, ao mesmo tempo em que colabora para a redução do
absenteísmo e da rotatividade (SOBRAL E PECI, 2008).
De uma forma geral, a maioria das pesquisas comportamentais tiveram resultado
modesto no que diz respeito à identificação de relações consistentes entre os padrões de
comportamento do líder e o resultado da sua equipe. Robbins et al. (2010) esclarecem que
apesar das teorias dos traços e das teorias comportamentais terem colaborado para
identificação de líderes eficazes, elas não garantem que um líder tenha sucesso, pois não
consideram o contexto e a situação onde a liderança precisa ser exercida.
2.1.4. Teorias Contingenciais
Com o passar do tempo os pesquisadores da liderança perceberam que o sucesso da
liderança não estava restrito apenas aos traços e comportamentos dos líderes, já que um estilo
de liderança mais apropriado para a solução de um determinado problema poderia não o ser
para a solução de um problema diferente (ROOBINS, 2009). Sobral e Peci (2008) destacam
que a essência das teorias de liderança situacional é que um estilo deve ser apropriado a uma
determinada situação para que possa ser eficaz.
Em meados da década de 1960, os estudos de Fred Fiedler deram início a era da
contingência, afirmando que a eficácia do grupo depende de uma combinação entre o estilo do
líder e as exigências da situação (SCHERMERHORN, 1999). Fielder defini os líderes como
13
orientados ao relacionamento ou orientados à tarefa, e acredita que o estilo de liderança é fixo
e não pode ser alterado. Na opinião de Fielder se uma situação requer um líder orientado para
a tarefa e o líder atual é orientado para o relacionamento deve-se modificar a situação ou
substituir o líder por outro que tenha um perfil diferente para que se possa garantir uma
liderança eficaz (ROBBINS ET AL., 2010).
Segundo Robbins et al. (2010), Fiedler defende que líderes orientados para o
relacionamento têm melhor desempenho em situações de controle moderado, enquanto líderes
orientados a tarefa apresentam melhor desempenho em situações que sejam de alto ou de
baixo controle.
Outra teoria contingencial que ficou bem conhecida foi a teoria da liderança
situacional que foi desenvolvida por Hersey e Blanchard e que levava em consideração um
dos fatores cuja ausência gerava críticas ao modelo de Fiedler, as características dos liderados
(SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Schermerhorn (1999), a ênfase dessa teoria está na
maturidade ou prontidão dos liderados, argumentando que o líder deve ajustar sua ênfase nos
comportamentos relacionados à tarefa (por exemplo, oferecendo apoio e direção) ou nos
comportamentos relacionados ao relacionamento (por exemplo, fornecendo apoio emocional),
de acordo com a maturidade dos liderados para desempenhar determinada tarefa.
Na teoria da liderança situacional, são identificados quatro comportamentos de
liderança: diretivo, persuasivo, participativo e delegador. O comportamento mais eficaz
dependerá da prontidão do subordinado: maturidade, experiência, atitudes de trabalho,
habilidades, entre outros (SOBRAL E PECI, 2008). Para Hersey e Blanchard, funcionários
com baixa prontidão devem ser liderados por administradores com alta orientação para a
tarefa, ao contrário dos funcionários com alta prontidão que podem ter líderes delegadores. Os
autores acreditam que a relação entre líder e seguidor passa por um ciclo de quatro fases, de
acordo com o amadurecimento dos subordinados, conforme representado na Figura 3
(SOBRAL E PECI, 2008).
14
Figura 3 – Liderança situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Sobral e Peci, 2008, p. 223.
Robbins et al. (2010) afirmam que embora a teoria da liderança situacional seja muito
intuitiva, por reconhecer a importância dos subordinados e acreditar que os líderes possam
compensar as limitações dos mesmos, os resultados das pesquisas que tentaram validar essa
teoria não têm sido positivos, recomendando cautela em sua aplicação.
Uma das teorias contingencias que vem apresentando bons resultados nas pesquisas é
a teoria da meta e do caminho (ROBBINS, 2009). House (1971) definiu que o papel do líder é
ajudar os subordinados a alcançar suas metas, fornecendo o apoio e os recursos necessários.
Segundo Schermerhorn (1999), na teoria de caminho-meta existem quatro tipos de
comportamento do líder:
•
Liderança diretiva: envolve dizer diretamente aos subordinados o que e como são as
tarefas.
•
Liderança de apoio: tem foco na necessidade e bem-estar dos subordinados e procura
desenvolver um clima de trabalho amigável.
15
•
Liderança orientada para realizações: destaque para as metas difíceis e a excelência do
desempenho e, demonstrando confiança na capacidade da equipe em atingir um alto
padrão de desempenho.
•
Liderança participativa: envolve a consulta e consideração da opinião dos
subordinados na tomada de decisão.
Segundo House (1971), os líderes são flexíveis e podem mostrar qualquer um desses
comportamentos ou uma combinação deles de acordo com a situação. A teoria apresentada
por House (1971), baseia-se também em dois conjuntos de variáveis situacionais: as
ambientais (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho) e as
características pessoais dos funcionários (controle, experiência e capacidade percebida). O
líder deve complementar as variáveis situacionais, ou seja, ele precisa complementar algo que
o subordinado ou o ambiente precisam para que ele possa ser considerado eficaz (HOUSE,
1971).
No início da década de 1970, Victor Vroom e Phillip Yetton lançaram a teoria do
modelo de participação e liderança, que argumentava que o modo como o líder toma as
decisões é tão importante quanto o que ele decide (ROBBINS ET AL., 2010). De acordo com
Robbins et al. (2010), esse modelo relaciona o comportamento da liderança com a
participação dos seguidores no processo decisório. Contudo, o modelo tem sido muito
criticado por ser muito complexo – envolve 12 variáveis contingenciais, 8 tipos de problemas,
5 estilos de liderança e a seleção do processo decisório adequado – e também por não ter
conseguido resultados positivos nas pesquisas que tentaram validar o modelo.
2.1.5. Novas Teorias de Liderança
Segundo Sobral e Peci (2008), apesar das teorias clássicas terem permitido o avanço
no conhecimento da dimensão da liderança, elas apresentavam visões complexas e de difícil
aplicação prática. Novas teorias vêm sendo desenvolvidas com uma visão mais pragmática do
fenômeno de liderança (SOBRAL E PECI, 2008). Abaixo serão apresentadas algumas dessas
teorias.
16
A teoria de troca entre líder e liderados (LMX), argumenta que o líder não utiliza um
estilo homogêneo com todos os seus seguidores, pois ele forma um grupo de confiança cuja
teoria denomina “grupo de dentro”, que recebe muita confiança e uma atenção
desproporcional do líder, sendo alvo de alguns privilégios especiais (ROBBINS ET AL.,
2010). Segundo Robbins et al. (2010), os liderados que não estão no “grupo de dentro”
acabam sendo parte do “grupo de fora”, recebendo menos atenção do líder, menos
recompensas (bônus, promoções etc.) e seus relacionamentos com o líder são limitados às
interações formais baseadas na autoridade. De acordo com os autores, no início do
relacionamento entre o líder e o liderado, o líder implicitamente acaba adicionando o liderado
no “grupo de dentro” ou no “grupo de fora” e esse relacionamento tende a se manter estável
ao longo do tempo.
Com relação à teoria LMX, foram encontradas evidências que sugerem que a escolha
do “grupo de dentro” é baseada no fato dos escolhidos terem atitudes e características de
personalidade semelhantes às do líder ou por terem um nível de competência superior aos
demais (ROBBINS ET AL., 2010). O fato dos líderes diferenciarem seus liderados e, do
“grupo de dentro” ter atenção especial da liderança, têm sido confirmado em pesquisas
realizadas (ROBBINS ET AL., 2010).
Outra teoria contemporânea da liderança é a teoria da liderança carismática, onde os
líderes são caracterizados pela habilidade de motivar seus seguidores a se transcenderem.
Segundo Sobral e Peci (2008), na liderança carismática os seguidores podem atribuir
habilidades heróicas ou extraordinárias ao líder, quando observam determinados
comportamentos. A teoria argumenta que os líderes carismáticos influenciam seus liderados
porque:
•
Tem uma declaração de visão: Por meio da declaração de uma visão, eles criam um
sentimento de pertencimento e de comunidade que é utilizado para inspirar e garantir o
comprometimento dos seguidores;
•
Expressam expetativas elevadas: Eles transmitem confiança na habilidade dos
seguidores em alcançar a visão proposta pelo líder;
•
Transmitem seus valores e crenças: Ao transmitir seus valores e crenças aos
seguidores, eles criam um modelo de comportamento que deve ser “imitado” pelos
seus seguidores;
17
•
Correm riscos: eles correm riscos e fazem sacrifícios para mostrar coragem e
convicção em relação a sua visão.
Os líderes carismáticos são caracterizados por elevada autoconfiança, convicção na
sua visão, além de demonstrarem sensibilidade em relação ao ambiente e às necessidades dos
seus seguidores (SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Robbins (2009), a liderança
carismática tem sido relacionada a altos índices de desempenho e satisfação dos liderados,
destacando que a liderança carismática nem sempre é necessária para garantir bons níveis de
desempenho, pois o carisma parece mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um
componente ideológico ou quando o ambiente tem alto grau de tensão ou incerteza.
Alguns pesquisadores têm realizado estudos relacionados a uma nova abordagem de
liderança com enfoque na autenticidade do líder. Luthans e Avolio (2003) argumentam que na
Liderança Autêntica, os líderes precisam ser verdadeiros, “ser o que ele foi criado para ser”,
sem se preocupar em criar uma personalidade própria para o líder. Os líderes autênticos
sabem quem eles são e quais são suas crenças, são transparentes e consistentes em relação aos
seus valores, razões e decisões, além de serem otimistas e demonstrarem confiança neles e
nos seus seguidores, conquistando assim o respeito de todos pela sua integridade (AVOLIO
ET AL., 2003).
2.1.6. Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire
Ao utilizar como base os trabalhos de James MacGregor Burns e as ideias dos estudos
de House, Bernard Bass elaborou uma abordagem que endereçava tanto a liderança
transformacional como a liderança transacional (SCHERMERHORN, 1999). Segundo
Robbins et al. (2010), os estudos realizados na Universidade de Ohio, o modelo de Fiedler e a
teoria do caminho meta têm como enfoque a liderança transacional, que conduz os seguidores
na direção dos objetivos por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas,
enquanto a liderança transformacional procura inspirar os liderados a transcenderem seus
próprios interesses em prol da organização ou da equipe, sendo capaz de provocar profundo
impacto nos seus liderados.
18
Embora Burns (1978) tenha iniciado a distinção entre líderes transacionais e líderes
transformacionais, foi Bass (1985) quem conseguiu identificar oito dimensões de
comportamento de liderança que cobrem desde a liderança transformacional até a
transacional, além da “vacância da liderança” conhecida como laissez-faire.
2.1.6.1. Liderança Transformacional
Segundo Burns (1978), os líderes transformacionais atuam motivando os seus
seguidores para transcender os seus próprios interesses em nome da visão e da missão da
organização. Bass e Avolio (2004) esclarecem que a liderança transformacional é um
processo de influência em que os líderes mudam a consciência do que é importante para os
seus seguidores, fazendo com que eles enxerguem a si mesmos e as oportunidades e desafios
de seu ambiente de trabalho de uma nova maneira.
Os líderes transformacionais são pró-ativos e inovadores, não se contentando em
alcançar um desempenho “dentro das expectativas”, pois eles buscam desenvolver ao máximo
sua equipe e sua organização, convencendo seus seguidores a se esforçarem, ao máximo, para
se superarem, desenvolverem seus potenciais e atingirem altos níveis de padrões éticos e
morais (BASS E AVOLIO, 2004). Segundo Bass (1985), a alta motivação está relacionada a
um dos cinco fatores que são derivados da liderança transformacional: influência idealizada
(comportamentos e atributos), inspiração motivacional, estímulo intelectual e consideração
individualizada.
Bass e Avolio (2004) explicam cada uma das cinco dimensões da liderança
transformacional, sendo que as duas dimensões da influência idealizada estão descritas
consolidando atributos e comportamentos:
•
Influência idealizada (Atributos e Comportamentos): Esses líderes são reconhecidos
como admirados, confiáveis e respeitados. Os seguidores sentem-se motivados a
imitar seus líderes. Para conquistar sua equipe, esses líderes levam em consideração as
necessidades dos seus seguidores em detrimento as suas próprias necessidades. Eles
19
compartilham os riscos com os seus seguidores e sempre lideram mostrando
consistência em relação aos seus princípios e seus valores éticos.
•
Inspiração Motivacional: Nessa dimensão, os líderes trabalham para motivar seus
seguidores, concedendo significado e oferecendo desafios para o trabalho da sua
equipe. Eles exibem entusiasmo e otimismo, e despertam o espírito de equipe em seus
seguidores. O líder oferece uma bela visão do futuro e tenta convencer seus seguidores
a acreditar e compartilhar dessa visão.
•
Estimulação Intelectual: Estimulam seus seguidores a serem inovadores e criativos, a
sempre questionarem suposições estabelecidas para que seja possível enxergar
problemas antigos de uma nova forma. Estes líderes não expõem seus liderados a
críticas ou exposição pública por erros individuais. Seus seguidores são envolvidos no
processo de resolução de problemas e motivados a desenvolverem ideias inovadoras e
soluções criativas para os problemas existentes.
•
Consideração Individual: Estes líderes procuram atender às necessidades dos seus
seguidores e investem tempo para desenvolver os indivíduos. São criadas novas
oportunidades de desenvolvimento dos liderados em um clima favorável para o
crescimento do potencial de cada um. A liderança reconhece que cada seguidor tem
necessidades e desejos individuais que merecem atenção.
2.1.6.2. Liderança Transacional
Sobral e Peci (2008) definem o líder transacional como alguém que guia e motiva os
subordinados em direção aos objetivos, esclarecendo o papel de cada um e os requisitos das
tarefas, além de proporcionar recompensas para os seguidores. A liderança transacional
enxerga a relação com os seguidores como uma espécie de transação, uma troca, na qual o
líder determina as metas e depois distribui recompensas para aqueles que conseguiram
alcançá-las (SOBRAL E PECI, 2008).
Segundo Bass e Avolio (2004), os líderes transacionais exibem comportamentos
associados a transações construtivas e corretivas. O estilo transacional mais construtivo é
20
chamado de recompensa contingente e o estilo mais corretivo é chamado de gerenciamento
por exceção ativa. Sobre esses dois estilos os autores fornecem as seguintes explicações:
•
Recompensa Contingente: A liderança transacional por recompensa contingente
esclarece as expectativas e fornece recompensa e reconhecimento quando os objetivos
são alcançados. A determinação das metas e a distribuição das recompensas, quando
elas são atingidas, deveriam resultar em seguidores que apresentam níveis desejados
de desempenho.
•
Gerenciamento por Exceção Ativa: O líder determina os padrões de conformidade e
poderá punir os subordinados que não atendam as normas de conformidade e
apresentem um desempenho ineficaz. Nesse estilo de liderança, o papel do líder é
monitorar de perto desvios e erros, para tomar medidas corretivas logo após suas
ocorrências.
2.1.6.3. Liderança Transacional Passiva/Laissez-Faire
Existe uma segunda forma de gestão por exceção que é mais passiva, pois não
responde aos problemas e situações de forma direta (BASS E AVOLIO, 2004). Líderes
passivos evitam especificar acordos, esclarecer expectativas e estabelecer metas e padrões
para os seus seguidores. Esse estilo de liderança obtém resultados negativos e, por isso, é
semelhante ao laissez-faire (estilo sem liderança) (BASS E AVOLIO, 2004). Bass e Avolio
(2004) explicam esses dois comportamentos ligados à liderança “passiva/ausente”:
•
Gerenciamento por Exceção Passivo: Os líderes, nesse estilo, não se envolvem até que
os problemas se tornem sérios, pois eles só agem depois que algo está indo mal. Eles
não são pró-ativos e deixam claro que um problema deve se tornar crônico antes que
eles tomem qualquer ação.
21
•
Laissez-Faire: Neste caso, o líder demora a responder questões urgentes e está sempre
ausente quando é necessário, tentando não se envolver em assuntos importantes ou
tomar qualquer decisão.
Para a dissertação proposta estaremos utilizando os estilos de liderança
transformacional, liderança transacional e Laissez-faire que foram explicados e trabalhados
por (BASS, 1985; BASS E AVOLIO 1990). Essa definição dos estilos de liderança foi
escolhida por ser uma das teorias mais utilizadas atualmente nas pesquisas sobre liderança, e
também pela existência de um questionário de pesquisa – Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) – já validado e aplicado em diferentes países e indústrias em todo o
mundo (BASS E AVOLIO, 2004), inclusive no Brasil, cujo objetivo é medir a frequência dos
comportamentos relacionados aos estilos de liderança.
2.2. Comprometimento Organizacional
Segundo Harman e Hormann (1992), as organizações que pretendem se modernizar e
vencer a concorrência devem adotar uma liderança mais participativa que repasse todas as
informações necessárias aos empregados talentosos, para propiciar um trabalho mais
significativo, no qual os profissionais possam estar comprometidos com o sucesso da
companhia.
Os estudos sobre o comprometimento organizacional produziram um grande volume de
literatura relacionado ao vínculo formado entre empregados e suas organizações. Mowday et al.
(1979), desenvolveram um trabalho teórico, tendo como base a construção de caráter
multidimensional e o relacionamento do indivíduo com a organização, envolvendo a
fidelidade do colaborador, a sua disposição para exercer esforços adicionais em nome da
organização, o seu grau de conformidade com os objetivos e valores da organização, além do
desejo do colaborador em se manter como parte da organização. De acordo com Reyes (2001),
os estudos de comprometimento organizacional estão relacionados ao entendimento de como o
profissional desenvolve laços com a organização para que ele fique mais partidário da missão,
visão e valores da organização, permitindo a criação de uma relação duradoura e de ganhos
mútuos.
22
Um maior nível de comprometimento organizacional é muito desejável para as
organizações, tendo em vista que profissionais comprometidos aceitam os objetivos
corporativos, dedicam maior esforço em nome da organização e tem menor desejo de deixar a
organização (MOWDAY ET AL., 1974).
Embora todos saibam da importância do comprometimento organizacional, existem
diversas abordagens para o mesmo fenômeno, o que demonstra não existir uma concordância
com relação à definição desse constructo, apesar do entendimento vigente de que ele é
multidimensional. De qualquer forma, o trabalho de Allen e Meyer (1990), apresenta
definições e escalas que serão utilizadas nesta dissertação. Segundo esses autores o
comprometimento organizacional possui três dimensões: o comprometimento afetivo, o
instrumental e o normativo.
De acordo com Meyer e Allen (1991), o comprometimento afetivo, também chamado
de emocional, diz respeito à identificação do indivíduo com a organização, ao orgulho do
profissional em pertencer àquela organização, o que faz com que ele defenda os valores dela,
como se fossem os seus próprios. O comprometimento afetivo faz com que o profissional se
engaje para alcançar os objetivos da organização, como se esses fossem os seus objetivos
pessoais. Segundo esses autores essa componente está ligada, de maneira mais forte, ao
desempenho da organização e à permanência dos profissionais na organização, porque nesse
caso, eles realmente desejam continuar nela.
No comprometimento instrumental, o profissional percebe o custo que terá com a sua
saída da organização, como, por exemplo: a dificuldade de adaptação em um novo ambiente e
perda de algum benefício. Nessa componente o empregado faz a análise de custo/benefício da
sua situação dentro da organização e das opções que ele tem fora dela, assim como analisa as
consequências de deixar a organização (MEYER E ALLEN, 1991).
A última dimensão analisada por Meyer e Allen (1991), diz respeito ao
comprometimento normativo. Nessa dimensão, o indivíduo tem um sentimento de obrigação
de permanecer na organização, como resultado da crença de que já recebeu muito dela, seja
em bens materiais, seja em treinamento ou seja em oportunidades de crescimento de carreira,
prêmios e reconhecimento. Assim, o indivíduo passa a acreditar que não é correto abandonar
a organização.
23
2.3. O Profissional de TI
Em todo o mundo o mercado de TI tem crescido e o Brasil tem apresentado um
aumento superior à média mundial, já que de 2011 para 2012, no Brasil, esse mercado cresceu
10,8% e no mundo 5,9% (BRASSCOM, 2013). Segundo a BRASSCOM (2013), no Brasil o
mercado de tecnologia da informação e comunicação (TIC), em 2012, chegou a US$ 232
bilhões, posicionando o Brasil como o 4º maior mercado de TIC do mundo. As previsões
indicam que a participação da TI no PIB brasileiro deve chegar a 8% em 2022 (BRASSCOM,
2013).
Segundo a BRASSCOM (2013), existem no Brasil cerca de 2,5 milhões de
profissionais de TI e a previsão é que sejam necessários mais 900.000 novos profissionais de
TI até 2022. Apesar do número de profissionais de TI e do número de cursos de formação
disponíveis, O’Brien (2006) fala sobre a escassez de profissionais qualificados na área. Os
números da BRASSCOM (2013) mostram que, no Brasil, a demanda por novos profissionais
de TIC, em alguns estados, é maior do que o número de concluintes dos cursos de formação
relacionados à TIC, com destaque para São Paulo, que demanda muito mais novos
profissionais de TIC do que o número de alunos que estão concluindo seus cursos.
A escassez de mão-de-obra pode ser atribuída a diferentes fatores como: crescimento
do mercado de TIC e o consequente aumento por demanda de mão-de-obra especializada, a
elevada taxa de abandono dos cursos de formação relacionados à TIC, e a migração de
profissionais de TIC para outras áreas.
De acordo com a BRASSCOM (2013), a média do percentual de alunos matriculados
que concluem os cursos relacionados a TIC é de 13,1%, mostrando que 86,9% dos alunos
matriculados nos cursos relacionados a TIC abandonam seus cursos de formação antes da sua
conclusão. Mesmo no estado de São Paulo, onde a demanda por profissionais de TI é a maior
do Brasil, o percentual de alunos que concluem seus cursos relacionados a TIC é de 13,3%
(BRASSCOM, 2013). Essa evasão escolar é surpreendente, se consideramos o número de
vagas que existem disponíveis para a contratação de profissionais relacionados às áreas de
TIC. A migração de profissionais de TI para outras áreas, que tem ocorrido com alguma
frequência (RAMOS E JOIA, 2011), também colabora para a redução da mão-de-obra de TI
especializada.
24
O profissional de TI deve ter capacitações diversificadas, pois as empresas tendem a
exigir, desses profissionais, muita flexibilidade, muito conhecimento que deve ser atualizado
constantemente pelas frequentes evoluções e inovações na área, além de criatividade para a
solução de problemas e facilidade para adaptação a mudanças (LOOGMA ET AL., 2004).
Os dados apresentados mostram que temos escassez de profissionais qualificados de
TI no Brasil. Dentro dessa realidade, as organizações e seus líderes devem se preocupar em
manter seus profissionais de TI, evitando a saída dos mesmos para outras organizações. Nesse
aspecto, torna-se tarefa importante dos líderes manterem seus profissionais de TI
comprometidos, já que existe uma relação entre o aumento do comprometimento e a redução
do turnover (ALLEN E MEYER, 1990).
2.4. Relacionamento entre Liderança e Comprometimento e Hipóteses de Pesquisa
Segundo Bass e Avolio (2004), a liderança está relacionada com a eficácia e a satisfação
dos seguidores. Lowe et al. (1996), confirmaram que a liderança transformacional tem um
impacto positivo sobre a eficácia e a satisfação da equipe.
A liderança transformacional faz com que os seguidores consigam realizar mais do que
eles achavam ser possível inicialmente, pois a confiança que o líder transformacional
demonstra no desempenho dos seus seguidores influencia positivamente o desenvolvimento e
o desempenho desses seguidores (BASS E AVOLIO, 2004).
Bass e Avolio (2004) informam que diversas pesquisas têm mostrado que liderança
transformacional gera maior comprometimento dos seguidores. Fuller et al. (1996) relatam em
sua pesquisa, que os seguidores de líderes transformacionais apresentam maior
comprometimento. Segundo Ahmadi (2012), a liderança transformacional está relacionada
positivamente com o comprometimento afetivo, instrumental e normativo dos profissionais.
No Brasil, Maciel e Nascimento (2013) confirmaram que nos grupos em que os
comportamentos associados à liderança transformacional são mais intensos, a média do grau
25
de comprometimento afetivo e normativo é maior. Segundo Silva (2006), a liderança
transformacional está relacionada ao aumento do comprometimento afetivo e normativo.
Com base no referencial teórico analisado foram elaboradas as seguintes hipóteses de
pesquisa relacionadas à liderança transformacional:
Hipótese 1a: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o
comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 1b: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o
comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 1c: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o
comprometimento normativo dos profissionais de TI;
Figura 4 - Modelo para as hipóteses da liderança transformacional
Fonte: Elaborada pelo autor
26
Os líderes transacionais reconhecem que seus seguidores têm necessidades e desejos e
por isso explicam como essas necessidades poderão ser atendidas se os liderados fizerem o
esforço necessário para a realização da tarefa. Esse direcionamento concede ao seguidor a
motivação para completar a tarefa (BASS E AVOLIO, 2004). Segundo esses autores a
liderança transacional por recompensa contingente tem impacto positivo no esforço, na
satisfação e na eficácia dos seguidores, pois é vista como um estilo de liderança positivo e
normalmente apresenta alta correlação com os fatores de liderança transformacional durante
testes estatísticos.
Pesquisas anteriores mostraram que a liderança transacional por recompensa
contingente estava relacionada positivamente com o comprometimento organizacional, a
satisfação no trabalho e o desempenho da equipe (BYCIO ET AL., 1995). Baseados nos
resultados de pesquisas anteriores foram elaboradas as seguintes hipóteses relacionadas à
liderança transacional por recompensa contingente:
Hipótese 2a: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada
positivamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 2b: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada
positivamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 2c: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada
positivamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI;
27
Figura 5 - Modelo para as hipóteses da liderança transacional por recompensa contingente
Fonte: Elaborada pelo autor
A liderança transacional por exceção ativa mantém como base a gestão e a
monitoração dos padrões para atuar na correção dos desvios dos padrões estabelecidos
(BASS, 1985). Robbins et al. (2010) esclarecem que a liderança transacional por exceção
ativa já é considerada um liderança ineficaz. Assim, em relação à liderança transacional por
exceção ativa, foram elaboradas as seguintes hipóteses de pesquisa:
Hipótese 3a: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o
comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 3b: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o
comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 3c: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o
comprometimento normativo dos profissionais de TI;
28
Modelos para as hipóteses H3a, H3b, H3c:
Figura 6 – Modelos para as hipóteses da liderança transacional exceção ativa
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo Bass e Avolio (2004), os líderes que utilizam fortemente a gestão passiva por
exceção não são pró-ativos e frequentemente fazem ameaças disciplinares para manter a
equipe trabalhando dentro de um determinado padrão. Esse foco concentrado no erro acaba
prejudicando o desenvolvimento e desempenho dos seguidores.
Jackson et al. (2012) identificaram uma relação negativa dos estilos de gerenciamento
por exceção passiva e laissez faire com o comprometimento afetivo. Em geral tanto a
liderança transacional por exceção passiva quanto a Laissez-Faire têm apresentado relações
negativas com a eficiência e a satisfação dos seguidores (BASS E AVOLIO, 2004), tanto que
esses autores identificam esses dois estilos como duas dimensões diferentes de um único tipo
de liderança que eles classificam como Laissez-Faire.
29
Foram elaboradas as seguintes hipóteses para testar a relação das duas lideranças
classificadas de forma geral como laissez-faire com o comprometimento organizacional:
Hipótese 4a: O estilo Laissez-Faire está relacionado negativamente com o comprometimento
afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 4b: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento
instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 4c: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento
normativo dos profissionais de TI;
Figura 7 - Modelo para as hipóteses do estilo Laissez Faire
Fonte: Elaborada pelo autor
30
3.
METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo descrever o tipo de pesquisa realizada, o universo e a
amostra da pesquisa, os meios utilizados para coleta e tratamento de dados e os instrumentos
de medida utilizados na pesquisa.
3.1. Tipo de pesquisa
A pesquisa utilizada nesta dissertação pode ser definida como quantitativa em sua
metodologia, descritiva e explicativa quanto aos fins, e bibliográfica e de campo quantos aos
meios. Ela é bibliográfica porque para obter uma base de fundamentação teóricometodológico para o trabalho foi investigada a literatura sobre os seguintes temas: liderança,
comprometimento organizacional e profissionais de TI. A pesquisa também é considerada
pesquisa de campo, pois fez uso da técnica de questionários para a obtenção de dados
empíricos. Pesquisa de campo é a investigação empírica realizada do fenômeno ou que dispõe
de elementos para explicá-los, incluindo também questionários. (VERGARA, 1990).
A dissertação proposta utilizou testes de verificação de hipóteses, com o uso de
pesquisa survey, contendo questionários com perguntas fechadas e escalas. Segundo
Pinsonneault et al. (1993), uma pesquisa survey pode utilizar questionários para obter dados
ou informações sobre características, ações e opiniões de um grupo determinado de pessoas
que representam uma população alvo.
3.2. Universo e Amostra
O universo desta pesquisa é composto por profissionais de TI de diferentes áreas de
atuação que trabalham em organizações privadas ou públicas na qual exista algum modelo de
relação hierárquica entre líder e seguidor.
31
Amostra é um subconjunto do universo utilizado para se estabelecer ou estimar
características desse universo (GIL, 1995). A amostra deste estudo consiste de um apanhado
não-probabilístico definido pelo critério de acessibilidade ou conveniência (GIL, 1995), já que
esses profissionais em sua maioria fazem parte da rede de relacionamento profissional do
pesquisador. A pesquisa previa um maior número de respondentes no estado do Rio de
Janeiro, já que a maior parte dos profissionais de TI da amostra seria da rede de
relacionamento do pesquisador. A amostra dessa pesquisa foi composta por 153 profissionais
de TI, predominantemente do estado do Rio de Janeiro.
3.3. Coleta de Dados
A coleta de dados da pesquisa foi realizada a partir do método de survey com
utilização de um questionário com perguntas fechadas. A metodologia de pesquisa survey é
uma das mais utilizadas para interpretar fenômenos ligados às ciências humanas, como
sociologia, psicologia, política e marketing. Segundo Malhotra (2006), algumas das principais
vantagens da survey são: facilidade de aplicação, confiabilidade dos dados já que as respostas
são limitadas às opções listadas reduzindo a variabilidade de resultados, a análise e
interpretação dos dados são relativamente mais simples em comparação com outros métodos.
O objetivo principal do questionário foi captar a percepção do profissional de TI respondente
quanto ao comportamento do seu superior hierárquico afim de que se pudesse identificar o
estilo de liderança do mesmo, além de verificar o comprometimento organizacional do
profissional de TI que estava respondendo ao questionário.
O pesquisador utilizou a internet para facilitar a coleta e a consolidação dos dados por
meio de um web survey. A ferramenta utilizada foi o LimeSurvey (Versão 1.90 + Build 9642),
disponível no site de pesquisas que pertence à Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Com o objetivo de formar a amostra necessária para a pesquisa, foram enviadas por email, mensagens com o convite para a participação na pesquisa, para os endereços de e-mails
de 403 profissionais da área de TI que faziam parte da rede profissional do pesquisador. Essa
mensagem com o convite também foi enviada para a lista de alunos e ex-alunos dos cursos de
mestrado da FGV. Os e-mails com o convite continham uma breve descrição sobre a
32
pesquisa, informando que a mesma estava relacionada a liderança e comprometimento
organizacional dos profissionais de TI. A mensagem também reforçava que o público alvo da
pesquisa eram profissionais de TI e pedia que a mesma fosse encaminhada para outros
profissionais de tecnologia da informação da rede de contatos do destinatário. A mensagem
continha o link de acesso para o questionário de pesquisa e deixava claro que as respostas ao
questionário eram anônimas e, portanto, confidenciais.
Depois do envio das mensagens, o questionário ficou disponível para acesso e resposta
por meio da Internet nos meses de Outubro e Novembro de 2013. Durante o período em que a
pesquisa ficou disponível, foram efetuados contatos por telefone ou pessoalmente com
profissionais da área de TI, reforçando o pedido de participação na pesquisa. Na última
semana da coleta de dados, foi enviado um novo e-mail para a rede de contatos profissional
do pesquisador, com a mensagem original no histórico, informando que se tratava da última
semana de coleta de dados da pesquisa e pedindo, para que aqueles que ainda não tivessem
participado da pesquisa, que o fizessem até o fim daquela semana.
Existia uma preocupação em garantir que o respondente fizesse parte do universo da
pesquisa. No intuito de reduzir essa preocupação, foram adicionadas perguntas no
questionário de pesquisa para identificar a experiência e a área de TI que o respondente
atualmente trabalhava, garantindo assim que o respondente estivesse dentro do público alvo
da pesquisa.
3.4. Instrumento de Pesquisa
A primeira parte do questionário da pesquisa teve como objetivo levantar informações
pessoais e profissionais para a identificação dos dados demográficos dos profissionais de TI
que faziam parte da amostra, bem como, dos superiores hierárquicos desses profissionais.
Com relação ao profissional de TI, foram incluídas perguntas com o objetivo de levantar as
seguintes informações: estado do Brasil em que trabalhava, sexo, idade, nível hierárquico,
grau de escolaridade, área de atuação em TI, porte da organização em que trabalhava, se a
organização era pública ou privada, anos de experiência na área de TI e o tempo em que
33
trabalhava com o superior hierárquico atual. Em relação ao superior hierárquico, foram
adicionadas questões para identificação do sexo, faixa etária e nível hierárquico.
Na segunda parte do questionário de pesquisa foram utilizadas questões para
identificar a frequência de comportamento do superior hierárquico do respondente para
relacioná-lo aos estilos de lideranças. Nessa parte da pesquisa, utilizamos os itens da versão
Form 5x-Short do Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que foi desenvolvido com
base no modelo pleno de alcance da liderança de Bass e Avolio (1995). Esse questionário
utiliza uma escala de likert que mede e especifica intervalos de frequência de
comportamentos, que vão desde a liderança transformacional até a liderança transacional, sem
esquecer de incluir a liderança Laissez-faire. Essa escala do instrumento permite medir a
frequência do comportamento e característica do superior hierárquico e associá-las a uma das
três categorias principais dos estilos de liderança. O MLQ identifica os comportamentos
associados aos seguintes estilos de liderança:
• Transformacional - consideração individualizada; estímulo intelectual; motivação
inspiracional; influência idealizada (atribuída); e influência idealizada
(comportamental).
• Transacional - recompensa contingente; e gerência por exceção (ativo).
• Laissez-faire - gerência por exceção (passivo); e Laissez-faire.
No questionário MLQ cada característica de liderança possui quatro itens e cada um
dos quatro itens possui cinco possibilidades de respostas em uma escala do tipo likert para
medir a frequência com que o líder demonstra um determinado comportamento. As cinco
respostas são: 0 – Nunca, 1- De vez em quando, 2 – Às vezes, 3 – Quase frequentemente e 4Frequentemente, senão sempre.
No Quadro 1, estão listados o código dos indicadores utilizado para representar os 4
itens para cada uma das características dos estilos de liderança:
34
Estilo de Liderança
Comportamentos
Atributos Idealizados
Comportamentos Idealizados
Transformacional
Inspiração motivacional
Estimulação intelectual
Consideração individual
Recompensa contingente
Transacional
Gerenciamento por exceção: Ativo
Gerenciamento por exceção: Passiva
Laissez-Faire
Laissez-Faire
Quadro 1 - Indicadores de Liderança – MLQ
Fonte: Elaborado pelo autor
Código do Indicador
LFA1
LFA2
LFA3
LFA4
LFC1
LFC2
LFC3
LFC4
LFM1
LFM2
LFM3
LFM4
LFE1
LFE2
LFE3
LFE4
LFL1
LFL2
LFL3
LFL4
LSR1
LSR2
LSR3
LSR4
LSEA1
LSEA2
LSEA3
LSEA4
LLEP1
LLEP2
LLEP3
LLEP4
LFLF1
LFLF2
LFLF3
LFLF4
35
Como o MLQ é um instrumento registrado cuja licença precisa ser adquirida para que
o mesmo seja utilizado, os autores do MLQ solicitam que o instrumento inteiro não seja
inserido em dissertações, teses ou quaisquer outras publicações. Em respeito à solicitação será
apresentado no Quadro 2 a descrição de cinco indicadores como exemplo, conforme
autorizado no termo de licenciamento do MLQ.
Estilo de
Liderança
Transformacional
Comportamentos
Comportamentos
Idealizados
Recompensa
contingente
Código
Indicador
LFC2
LSR2
Transacional
Gerenciamento por
exceção: Ativo
Laissez-Faire
Gerenciamento por
exceção: Passiva
Laissez-Faire
Indicador
Especifica a importância de ter um forte
senso de propósito
Discute em termos específicos sobre quem
são os responsáveis para atingir as metas de
desempenho
Mantém controle de todos os erros
LSEA3
LLEP1
LFLF2
Não interfere até que os problemas se tornem
sérios
Está ausente quando é necessário
Quadro 2 - Exemplos dos Indicadores de Liderança – MLQ
Fonte: Elaborado pelo autor
A última parte do questionário teve como objetivo captar o grau de comprometimento
organizacional dos respondentes. As questões utilizadas nessa etapa foram retiradas do
questionário de Allen e Meyer (1990), que mede as três formas de comprometimento
organizacional, descritas como afetiva, instrumental e normativa.
O questionário de Allen e Meyer (1990) é divido em três partes, uma parte para cada
um dos tipos de comprometimento organizacional: afetivo, instrumental e normativo. Cada
tipo de comprometimento organizacional possui oito itens e cada um dos oito itens possui sete
possibilidades de respostas em uma escala do tipo likert. As sete possibilidades de respostas
são: 1 – Discordo plenamente, 2 – Discordo moderadamente, 3 – Discordo levemente, 4 –
Não concordo nem discordo, 5- Concordo levemente, 6 – Concordo moderadamente, 7 –
Concordo plenamente. No total o questionário é composto por 24 itens que foram utilizados
nessa pesquisa. Nos Quadros 3, 4 e 5 estão listados os indicadores utilizados que foram
extraídos do estudo de Allen e Meyer (1990).
36
• Comprometimento Afetivo (COA): Foi medido com a utilização dos oito itens da
escala de Affective Commitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme exibido
no Quadro 3:
Código do
Indicador na base
de dados
COA1
COA2
COA3
COA4
COA5
COA6
COA7
COA8
Indicador
Eu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira com esta
organização.
Eu gosto de discutir sobre a minha empresa com pessoas de fora.
Eu realmente sinto como se os problemas da organização fossem meus.
Eu acho que eu poderia facilmente ligar-me a outra organização assim como eu
sou ligado a esta. (Reverso)
Eu não me sinto como "parte da família” na minha organização. (Reverso)
Eu não me sinto "emocionalmente ligado" a esta organização. (Reverso)
Esta organização tem um grande significado pessoal para mim.
Eu não sinto um forte "sentimento de pertencer” à minha organização.
(Reverso)
Quadro 3 - Indicadores de Comprometimento Afetivo
Fonte: Elaborado pelo autor
• Comprometimento Instrumental (COI): Foi medido com a utilização dos oito itens da
escala de Continuance Commitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme
exibido no Quadro 4:
Código do
Indicador na base
de dados
COI1
COI2
COI3
COI4
COI5
Indicador
Eu não tenho medo do que poderia acontecer se eu saísse do meu
emprego sem ter outro engatilhado. (Reverso)
Seria muito difícil para mim, deixar minha organização agora, mesmo
que eu quisesse.
Muito em minha vida seria interrompido se eu decidisse deixar minha
organização agora.
Não seria muito caro para mim, deixar minha organização agora.
(Reverso)
Ficar com minha organização agora é uma questão de necessidade, tanto
quanto de desejo.
37
COI6
Eu sinto que tenho muitas poucas opções para considerar deixar esta
organização.
Uma das poucas consequências graves de deixar esta organização seria
a escassez de alternativas disponíveis.
Uma das principais razões pelas quais eu continuo a trabalhar para esta
organização é a de que a deixando exigiria considerável sacrifício
COI8
pessoal - outra organização poderia não oferecer todos os benefícios que
tenho aqui.
Quadro 4 - Indicadores de Comprometimento Instrumental
COI7
Fonte: Elaborado pelo autor
• Comprometimento Normativo (CON): Para a medição do comprometimento
normativo foram utilizados os oito itens da escala de Normative Commitment, extraída
de Allen e Meyer (1990), conforme exibido no Quadro 5:
Código do
Indicador na base
de dados
CON1
CON2
CON3
CON4
CON5
CON6
CON7
Indicador
Acho que as pessoas hoje em dia movem-se de uma empresa para outra
com muita frequência.
Eu não acredito que uma pessoa deva sempre ser fiel a sua organização.
(Reverso)
Saltar de organização para organização, não me parece de todo
antiético. (Reverso)
Um dos principais motivos para eu continuar a trabalhar nesta
organização é que acredito que a lealdade é importante e, portanto, sinto
um sentimento de obrigação moral de permanecer.
Se eu tivesse outra oferta melhor de um emprego em outro lugar eu não
acharia certo deixar a minha organização.
Eu fui ensinado a acreditar no valor de permanecer fiel a uma
organização.
As coisas eram melhores na época em que as pessoas ficavam em uma
organização a maior parte de suas carreiras.
Eu não acho mais que ser um "homem ou mulher da empresa" seja
sensato. (Reverso)
Quadro 5 - Indicadores de Comprometimento Normativo
CON8
Fonte: Elaborado pelo autor
Os questionários do MLQ e comprometimento organizacional de Meyer e Allen
(1990) foram traduzidos do idioma original em inglês para o português. Além disso, para
38
aplicação da pesquisa a ordem dos itens do questionário MLQ era alterada de forma aleatória
para cada respondente, para que não fosse possível a identificação das dimensões por parte
dos respondentes evitando qualquer direcionamento nas respostas. O mesmo procedimento de
alternar a ordem dos itens foi seguido no questionário de comprometimento organizacional
para a aplicação da pesquisa.
3.5. Tratamento dos dados
Nessa pesquisa foi utilizado o método Structural Equation Modeling (SEM) para
análise e modelagem de dados através de equações estruturais. A SEM combina aspectos de
análise fatorial e regressão múltipla para estimar uma série de relações de dependência de
forma simultânea entre as variáveis latentes (HAIR ET AL., 2005). Este estudo utilizou o
software WarpPLS 3.0 para estimar o modelo das equações estruturais baseada em variância
Partial Least Squares (PLS). O PLS é um método de estimação por meio de mínimos
quadrados parciais que apresenta bons resultados perante amostras que possuem um tamanho
moderado e modelos que apresentam relativa complexidade (KAPLAN, 2004).
Durante esse estudo foram criados e realizada a mensuração de sete constructos: três
constructos que representavam as variáveis dependentes relacionados aos componentes do
comprometimento organizacional e quatro constructos que eram relativos às variáveis
independentes e representavam os estilos de liderança. O método dos componentes principais
foi utilizado para a extração dos fatores envolvidos, os quais, após a extração foram
rotacionados utilizando a rotação PROMAX. Segundo Kock (2012), PROMAX é uma rotação
oblíqua amplamente utilizada que considera a correlação existente entre constructos extraídos.
As rotações oblíquas são as mais adequadas em uma análise de SEM, pois por definição, é
esperado que variáveis latentes sejam correlacionadas (KOCK, 2012). Após a extração dos
fatores, foi avaliada a validade convergente, discriminante e a confiabilidade do instrumento
de mensuração.
Concluída a avaliação das validades convergente, discriminante e a confiabilidade do
constructo, o pesquisador verificou a existência de outliers e multicolinearidade no modelo de
modo a não prejudicar a confiança nos testes das hipóteses. Outliers podem ser definidos
39
como observações com características muito destoantes dos demais membros de uma
população, o que pode prejudicar a qualidade dos resultados encontrados. (FÁVERO ET AL.,
2009). De acordo com Hair et al.(2005) a multicolinearidade mede o quanto uma variável
pode ser explicada por outras variáveis na análise, e seu aumento dificulta a interpretação da
variável, pois é difícil determinar o efeito de uma única variável devido às interligações. Para
a conclusão das análises foi utilizado o método de reamostragem bootstrapping para se obter
os valores dos betas estimados e valores p utilizados nos testes de hipóteses. Segundo Kock
(2012), o programa WarpPL 3.0 utiliza o algoritmo de PLS Regression para conseguir esses
estimativas.
40
4.
ANÁLISE DE DADOS
4.1. Estatística Descritiva da Amostra
A amostra inicial dessa pesquisa foi composta por 216 profissionais de TI. Após
análise dos dados coletados, observou-se que 63 respondentes não concluíram o processo e
abandonaram o questionário deixando questões em branco. Esses 63 respondentes foram
removidos da amostra final. A amostra final do estudo utilizada para estimação dos modelos
propostos contou com 153 profissionais de TI.
Dos 153 respondentes da pesquisa, 126 eram do gênero masculino, enquanto 27 eram
do gênero feminino. Um maior número de profissionais do sexo masculino já era esperado,
pois de acordo com os dados do PNAD 2009 somente 19% dos trabalhadores do mercado de
TI são mulheres. A Figura 8 exibi a divisão de gênero por porcentagem.
Figura 8 - Distribuição de gênero dos Respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
Dos profissionais de TI que fizeram parte da amostra 142 (92,8%) trabalham em
organizações privadas e 11 (7,2%) em organizações públicas. Com relação ao porte das
organizações dos respondentes, 15 eram de organizações de pequeno porte, 41 de
organizações de médio porte e 97 de organizações de grande porte. Na Figura 9 podemos
observar por porcentagem, a divisão dos respondentes pelo porte de suas organizações.
41
Figura 9: Distribuição de respondentes pelo porte da organização
Fonte: Elaborado pelo autor
Os respondentes possuem em média 35,71 anos e uma experiência média com TI de
13,37 anos. Foi realizada uma análise para validar se a amostra não era concentrada em um
perfil de experiência ou idade. Conforme exibido na Figura 10, não foi encontrada nenhuma
concentração específica.
42
Figura 10 - Relação entre idade e experiência na área de TI
Fonte: Elaborado pelo autor
Foram coletados outros dados referentes aos profissionais de TI que responderam o
questionário. Por meio da Tabela 1, podemos verificar que a maioria dos respondentes
(85,6%) trabalhava no estado do Rio de Janeiro e no nível hierárquico eram classificados
como nível técnico (57,5%). O grau de escolaridade mais comum dentre os profissionais de
TI foi a pós-graduação (41,8%) e a área de atuação em TI com mais participantes foi a área de
Telecom/Infraestrutura/Redes (26,1%).
43
Tabela 1 - Estatística Descritiva dos Respondentes
Variável Qualitativa
Unidade Federativa
(UF) onde trabalha
Categorias
AC
DF
MA
MG
RJ
RS
SP
Total
Nível Técnico (Estagiário / Técnico / Analista /
Programador / DBA / Especialista / GP / Outros)
Coordenador / Supervisor
Gerente
Diretor / Presidente
Total
Ensino Médio / Técnico
Graduação
Pós Graduação / MBA
Grau de escolaridade
Mestrado
Doutorado
Total
Desenvolvimento
Infraestrutura / Telecom / Redes
Atendimento / Suporte Técnico
Suporte / Implantação de Sistemas
Área de atuação em TI Gestão de Projetos
Administração de Banco de Dados
Governança / Segurança / Controles
Gestão de TI
Total
Menos de 6 meses
Entre 6 meses e 1 ano
Tempo de experiência Entre 1 ano e 3 anos
com o superior
Entre 3 anos e 6 anos
hierárquico atual
Mais de 6 anos
Total
Nível hierárquico do
respondente
n
1
5
2
1
131
1
12
153
% do total
,7
3,3
1,3
,7
85,6
,7
7,8
100,0
88
57,5
29
33
3
153
21
52
64
15
1
153
15
40
20
10
20
5
21
22
153
26
37
42
27
21
153
19,0
21,6
2,0
100,0
13,7
34,0
41,8
9,8
,7
100,0
9,8
26,1
13,1
6,5
13,1
3,3
13,7
14,4
100,0
17,0
24,2
27,5
17,6
13,7
100,0
Fonte: Elaborada pelo autor
O questionário para levantamento de informações também continha algumas questões
com o objetivo de levantar informações sobre o superior hierárquico dos profissionais de TI
que estavam respondendo a pesquisa. Em relação aos 153 respondentes da pesquisa, os seus
44
líderes eram 117 do gênero masculino e 36 do gênero feminino. O quadro 9 exibi a divisão de
gênero dos líderes por porcentagem.
Figura 11: Distribuição de gênero do Superior Hierárquico
Fonte: Elaborada pelo autor
Em relação aos líderes foi possível observar que 42,5% estavam na faixa etária entre
35 e 45 anos. Além disso, quase a metade dos superiores hierárquicos dos respondentes tinha
nível de Gerente (47,1%), conforme pode ser verificado na Tabela 2.
Tabela 2 - Estatística Descritiva dos Líderes dos Respondentes
Variável Qualitativa
Faixa etária do
superior hierárquico
Nível hierárquico do
superior
Categorias
Entre 25 e 35 anos
Entre 35 e 45 anos
Entre 45 e 55 anos
Mais de 55 anos
Total
Nível Técnico (Estagiário / Técnico / Analista /
Programador / DBA / Especialista / GP / Outros)
n
33
65
45
10
153
4
% do total
21,6
42,5
29,4
6,5
100,0
2,6
Coordenador / Supervisor
Gerente
Diretor / Presidente
Total
41
72
36
153
26,8
47,1
23,5
100,0
Fonte: Elaborada pelo autor
45
4.2. Mensuração dos Constructos
A primeira parte da análise foi confirmar que os construtos apresentavam validade
convergente. A avaliação foi iniciada pelos constructos que representam as variáveis
independentes. A validade convergente avalia o grau no qual duas medidas do mesmo
conceito estão correlacionadas e para que a validade convergente seja aprovada as cargas
devem ser pelo menos maiores ou iguais a 0,5 e os valores-p dessas cargas menores que o
nível de significância de 5% (HAIR ET AL., 2005). As correlações dos indicadores devem ser
altas com os constructos para os quais foram ligados e baixas com os outros fatores extraídos
na análise.
Na Tabela 3 estão exibidas as cargas fatoriais e pode ser observado que nenhum dos
indicadores apresentou problemas, sendo possível confirmar a validade dos constructos
relacionados às variáveis independentes, os quais foram criados para representar os estilos de
liderança:
46
Tabela 3 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Independentes - Mensuração Inicial
LFA1
LFA2
LFA3
LFA4
LFC1
LFC2
LFC3
LFC4
LFM1
LFM2
LFM3
LFM4
LFE1
LFE2
LFE3
LFE4
LFL1
LFL2
LFL3
LFL4
LSR1
LSR2
LSR3
LSR4
LSEA1
LSEA2
LSEA3
LSEA4
LLEP1
LLEP2
LLEP3
LLEP4
LFLF1
LFLF2
LFLF3
LFLF4
LidTransfor
0,636
0,663
0,804
0,761
0,740
0,710
0,678
0,713
0,702
0,819
0,831
0,746
0,775
0,742
0,681
0,761
0,742
0,618
0,767
0,802
-0,316
-0,016
0,089
0,217
-0,254
-0,187
0,379
0,186
0,200
-0,015
-0,396
0,042
-0,003
0,015
0,191
-0,098
Fonte: Elaborada pelo autor
LidTRC
0,212
0,148
0,089
-0,032
0,253
0,061
0,036
0,135
-0,037
-0,060
0,146
0,081
-0,191
-0,560
-0,230
-0,158
-0,019
0,157
0,018
0,007
0,769
0,711
0,857
0,820
0,064
-0,049
0,016
-0,028
-0,110
-0,038
0,476
0,152
-0,122
0,089
-0,326
0,026
LidTGA
-0,011
-0,089
-0,137
0,080
-0,102
0,003
-0,108
0,121
-0,095
0,126
-0,080
0,077
0,036
0,177
0,063
0,162
0,141
-0,327
-0,111
0,005
-0,108
0,146
0,102
-0,133
0,815
0,762
0,523
0,814
0,005
-0,048
-0,072
-0,078
0,091
-0,071
0,144
-0,002
Laissez
0,119
0,107
-0,060
-0,142
0,076
0,001
0,039
0,032
-0,028
-0,126
0,072
-0,201
0,074
-0,008
-0,005
-0,041
0,049
0,038
0,018
0,033
0,009
-0,046
0,108
-0,081
-0,105
0,116
-0,004
-0,000
0,628
0,834
0,521
0,638
0,814
0,666
0,685
0,726
P value
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
47
Após a confirmação da validade convergente para os constructos das variáveis
independentes, foi executada uma nova análise de validação convergente, mas dessa vez com
os
constructos
que
representam
as
variáveis
dependentes
do
comprometimento
organizacional. Foram utilizados os mesmos critérios indicados por Hair et al. (2005) usados
na validação convergente anterior.
Como pode ser observado na Tabela 4, dessa vez alguns indicadores ficaram com
cargas abaixo de 0,5 e por isso foram excluídos da pesquisa. Os indicadores excluídos foram:
COA2, COA4, COI1, COI4, COI7. O constructo do comprometimento normativo (CompNor)
apresentou problemas relacionados à maioria dos seus indicadores: CON1, CON2, CON3,
CON7 e CON8 e, por isso, o pesquisador decidiu excluir todo o constructo da pesquisa.
48
Tabela 4 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Inicial
Indicadores
CompAfe
CompIns
CompNor
Valor - p
COA1
0,704
0,281
0,062
<0,001
COA2
0,290
0,115
0,309
0,009
COA3
0,578
-0,052
0,373
<0,001
COA4
0,383
0,281
-0,110
<0,001
COA5
0,623
-0,269
-0,184
<0,001
COA6
0,693
-0,230
-0,007
<0,001
COA7
0,756
0,133
0,017
<0,001
COA8
0,759
-0,109
-0,264
<0,001
COI1
0,396
0,265
-0,519
0,028
COI2
-0,061
0,746
0,205
0,059
COI3
-0,061
0,734
0,031
0,053
COI4
0,556
0,331
-0,439
0,100
COI5
0,220
0,620
-0,086
0,071
COI6
-0,190
0,624
0,256
0,057
COI7
-0,617
0,431
0,201
0,066
COI8
0,077
0,628
-0,135
0,055
CON1
-0,270
0,127
0,253
0,067
CON2
0,201
-0,258
0,359
0,234
CON3
0,372
-0,250
0,389
0,241
CON4
-0,037
0,083
0,693
0,107
CON5
-0,189
0,113
0,569
0,117
CON6
-0,200
0,115
0,650
0,092
CON7
-0,140
0,156
0,233
0,204
CON8
0,414
-0,213
0,357
0,220
Fonte: Elaborado pelo autor
49
As desvantagens e limitações de uma pesquisa survey que serão descritas mais tarde
na seção limitações da pesquisa, podem justificar a exclusão de alguns indicadores
relacionados ao comprometimento afetivo e instrumental.
Apesar da exclusão de alguns indicadores, a maioria dos indicadores dos constructos
do Comprometimento Afetivo e do Comprometimento Instrumental tiveram cargas acima de
0,5, o que justificou a permanência dos constructos.
No caso do constructo Comprometimento Normativo a situação foi diferente, uma vez
que a maioria dos indicadores apresentou carga abaixo de 0,5, mostrando terem uma baixa
correlação com o constructo.
Quadro 6: Indicadores com baixa correlação com o constructo do Comprometimento Normativo
CON1
CON2
CON3
Acho que as pessoas hoje em dia movem-se de uma empresa para outra com
muita frequência.
Eu não acredito que uma pessoa deva sempre ser fiel a sua organização.
(Reverso)
Saltar de organização para organização, não me parece de todo antiético.
(Reverso)
CON7
As coisas eram melhores na época em que as pessoas ficavam em uma
organização a maior parte de suas carreiras.
CON8
Eu não acho mais que ser um "homem ou mulher da empresa" seja sensato.
(Reverso)
Fonte: Elaborado pelo autor
O problema encontrado com esses cinco indicadores do Comprometimento Normativo
poderiam estar relacionados com as seguintes causas:
• Allen e Meyer (1990) tiveram dificuldades na aplicação
da escala de
comprometimento normativo no segundo estudo do artigo original de 1990. Os autores
documentaram que o instrumento precisava de mais testes e avaliações antes de poder
ser utilizado com máxima confiança (MEYER; ALLEN, 1990). No artigo original
Allen e Meyer (1990) destacaram que a diversidade da amostra talvez pudesse ter
impactado negativamente a utilização da escala, pois a amostra tinha profissionais de
organizações e perfis profissionais diferentes, o que certamente se repete na amostra
dessa pesquisa.
50
• Embora algumas pesquisas, como por exemplo, (PANTALEÃO, 2011), tenham
utilizado o instrumento do Comprometimento Normativo sem a validação completa
alegando já ser um instrumento validado anteriormente pelos autores da escala
(MEYER; ALLEN, 1990), alguns pesquisadores que optaram por fazer a validação
completa das escalas de Comprometimento no Brasil, também identificaram vários
indicadores que não apresentaram validade e tiveram que ser excluídos, como na
pesquisa de Grohmann et al. (2013) que utilizou uma outra versão desse instrumento e
teve que excluir metade dos indicadores de comprometimento por não apresentarem
validade.
• Ao contrário da descrição de quase todos os indicadores do comprometimento afetivo
e instrumental, os indicadores CON1, CON2, CON3 e CON4, referem-se ou podem
parecer estar mencionando uma terceira pessoa e não o respondente, já que os itens
utilizam as palavras “as pessoas” ao invés de “eu” como ocorre na maioria dos outros
indicadores. O respondente poderá avaliar de forma bem diferente o seu próprio
comprometimento e o comprometimento de outros profissionais.
Com a exclusão dos cinco indicadores que apresentaram baixa correlação com o
construto comprometimento normativo, esse construto ficaria com apenas três indicadores
para a mensuração. Tendo em vista que a maioria dos indicadores foram excluídos, o
construto comprometimento normativo não apresentou validação convergente. Sendo assim, o
autor decidiu excluir o construto do comprometimento normativo deste estudo o que não
permitirá o teste de hipóteses relacionadas ao comprometimento normativo.
Após a exclusão dos indicadores COA2 e COA4 do construto comprometimento
afetivo, dos indicadores COI1, COI4 e COI7 do construto comprometimento instrumental e
da remoção do construto do comprometimento normativo da pesquisa, foi estimado um novo
modelo de mensuração. O novo modelo apresentou cargas maiores do que 0,5 e os valores-p
associados com as cargas menores que o nível de significância de 5% para todos os
indicadores, resultando em uma aceitável validade convergente dos constructos, conforme
mostrado na Tabela 5.
51
Tabela 5 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Final
Indicadores
COA1
COA3
COA5
COA6
COA7
COA8
COI2
COI3
COI5
COI6
COI8
ConfAfe
0,692
0,543
0,655
0,735
0,766
0,770
-0,042
-0,089
0,229
-0,120
0,039
CompIns
0,333
-0,125
-0,226
-0,171
0,186
-0,040
0,784
0,754
0,637
0,597
0,650
Valor - p
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
Fonte: Elaborada pelo autor
Uma vez confirmada a validade convergente do instrumento de mensuração, é
necessário iniciar o processo de verificação da sua validade discriminante. Normalmente, para
se avaliar a validade discriminante, se compara a raiz quadrada da variância média extraída
(AVE), com as correlações entre as variáveis latentes. Segundo Fornell e Larcker (1981), a
AVE precisa ser maior do que qualquer outra correlação relacionada à variável latente que
está sob análise. De acordo com Kock (2012), todas as perguntas do questionário precisam ser
compreendidas e respondidas de maneira correta com relação ao seu significado real, para que
um instrumento de mensuração tenha boa validade discriminante. Como exemplo, a variável
latente que representa o comprometimento organizacional afetivo (CompAfe) tem AVE igual
a 0,698 e nas outras correlações, o maior valor obtido foi na correlação com Liderança
Transformacional (LidTransfor).
Analisando a Tabela 6, é possível verificar que a variável latente que representa a
liderança transacional por recompensa contingente (LidTRC) não têm validade discriminante
em relação à liderança transformacional (LidTransfor).
Esse resultado não é inédito na
literatura, tendo em vista que, outros autores já constataram a forte correlação entre esses dois
construtos em seus próprios estudos (BENEVIDES, 2010) e (SANTOS ET AL., 2012) e os
próprios Bass e Avolio (2004) identificaram essa alta correlação como uma possível limitação
do MLQ.
52
Tabela 6 - Matriz de correlação das variáveis latentes
Variáveis Latentes
LidTransfor
LidTGA
Laissez
LidTRC
CompAfe
CompIns
LidTransfor
0,737
0,370
-0,384
0,828
0,375
0,243
LidTGA
Laissez
LidTRC
CompAfe
CompIns
0,739
0,067
0,349
0,181
0,254
0,696
-0,301
-0,141
-0,015
0,791
0,267
0,210
0,698
0,278
0,688
Fonte: Elaborada pelo autor
Diante da falta de validade discriminante entre LidTransfor e LidTRC, o autor decidiu
remover um dos construtos da pesquisa para que se pudesse seguir com a validação das
hipóteses iniciais proposta para a pesquisa. Foi decidido pela permanência do constructo
LidTransfor no modelo, devido ao maior número de indicadores utilizado para a medição do
mesmo, pelo destaque e importância que as pesquisas atuais têm dado para a liderança
transformacional, e também pelo interesse do pesquisador nesse estilo de liderança.
Depois de concluída as análises de validade convergente e discriminante dos
constructos do instrumento de mensuração, foi necessário realizar a análise de confiabilidade
dos constructos. Diferentes respondentes precisam entender da mesma forma os indicadores
associados a cada variável latente para que um instrumento de mensuração apresente uma
confiabilidade aceitável (KOCK, 2012). A análise de confiabilidade dos constructos foi feita
baseada nos valores de composite reliability e do alpha de Cronbach, que precisam ambos
estarem acima de 0,7 para confirmar a confiabilidade das variáveis latentes mensuradas.
Na Tabela 7, é possível verificar que todas as variáveis latentes utilizadas no
instrumento de mensuração apresentam confiabilidade aceitável.
Tabela 7 - Coeficientes das variáveis latentes
Coeficientes
Composite reliability
Cronbach's alpha
Average variances extracted
Fonte: Elaborada pelo autor
LidTransfo LidTGA Laissez CompAfe CompIns
0,959
0,824
0,880
0,849
0,816
0,955
0,712
0,843
0,786
0,718
0,543
0,545
0,484
0,487
0,474
53
Após a remoção dos construtos referentes à liderança transacional por recompensa
contingente e ao comprometimento organizacional normativo, foi possível atestar a validade
convergente, discriminante e a confiabilidade de todos os constructos que permaneceram no
modelo estrutural. As análises realizadas nos constructos fornecem validade para as relações
que serão testadas no modelo estrutural dessa pesquisa.
4.3. Análise dos Resultados do Modelo Estrutural
Nesta seção será explicado como foram estimados os modelos com a finalidade de
testar as hipóteses definidas nesta dissertação. No total foram estimados quatro modelos, dois
modelos (1 e 2) relacionados a variável dependente do comprometimento afetivo e outros dois
modelos (3 e 4) relacionados ao comprometimento instrumental.
No Modelo 1 a proposta foi explicar a variância do comprometimento afetivo, a partir
das variáveis de controle, sendo onze qualitativas (estado onde trabalha, gênero, nível
hierárquico, grau de escolaridade, área de atuação em TI, porte da organização, tipo de
organização, tempo de experiência com o superior hierárquico atual, gênero do superior, faixa
etária do superior, nível hierárquico do superior) e duas quantitativas (idade, anos de
experiência em TI). O objetivo desse primeiro modelo foi identificar variáveis de controle que
possam estar relacionadas com o comprometimento afetivo devido a particularidades da área
de TI. No Modelo 2 foram incluídas as variáveis de controle e as variáveis de interesse.
O Modelo 3 tinha como objetivo explicar a variância do comprometimento
instrumental, a partir das mesmas treze variáveis de controle utilizadas no Modelo 1. No
Modelo 4 foram incluídas as variáveis de controle e as variáveis de interesse.
As variáveis de controle qualitativas utilizadas nos quatro modelos foram
representadas através da utilização de variáveis dummy, que terão suas codificações
apresentadas no Quadro 7.
54
Quadro 7 – Código das variáveis dummy utilizadas nos modelos
Nome da
Variável
Variável
AC
DF
MA
UF
MG
RJ
RS
SP
Gênero
Genero
Tecnico
Nivel_hierarq
Coord_Sup
Gerente_Dir
Medio_Tec
Grad
Escol
PG_MBA
Ms_Dout
DesenSu
Infra
SupTec
AreaTI
GestPro
BD
Gov
Gestão TI
Codificação
Respondente trabalha no estado do Acre = 1 e 0 em caso
contrário
Respondente trabalha no Distrito Federal = 1 e 0 em caso
contrário
Respondente trabalha no estado do Maranhão = 1 e 0 em caso
contrário
Respondente trabalha no estado de Minas Gerais = 1 e 0 em
caso contrário
Respondente trabalha no estado do Rio de Janeiro = 1 e 0 em
caso contrário. Dummy de referência
Respondente trabalha no estado do Rio Grande do Sul = 1 e 0
em caso contrário
Respondente trabalha no estado de São Paulo = 1 e 0 em caso
contrário
O respondente é do gênero Masculino = 1 e 0 se o gênero for
Feminino
O nível hierárquico do respondente é técnico = 1 e 0 em caso
contrário
O nível hierárquico do respondente é supervisor ou
coordenador = 1 e 0 em caso contrário
O nível hierárquico do respondente é gerente ou diretor = 1 e
0 em caso contrário
O grau de escolaridade do respondente é nível médio/técnico
= 1 e 0 em caso contrário
O grau de escolaridade do respondente é graduação = 1 e 0 em
caso contrário
O grau de escolaridade do respondente é pós-graduação ou
mba = 1 e 0 em caso contrário
O grau de escolaridade do respondente é mestrado ou
doutorado = 1 e 0 em caso contrário
O respondente atua na área de implantação, suporte ou
desenvolvimento de sistemas = 1 e 0 no caso contrário
O respondente atua na área de infraestrutura, redes ou telecom
= 1 e 0 no caso contrário
O respondente atua na área de atendimento ou suporte técnico
= 1 e 0 no caso contrário
O respondente atua na área de gestão de projetos = 1 e 0 no
caso contrário
O respondente atua na área de banco de dados = 1 e 0 no caso
contrário
O respondente atua na área de governança, segurança ou
controles = 1 e 0 no caso contrário
O respondente atua na área de gestão de TI = 1 e 0 no caso
contrário. Dummy de referência
55
Continuação Quadro 7 – Código das variáveis dummy utilizadas nos modelos
Porte_Org
TipoOrg
Exp_SupHierarq
Genero_Sup_Hierarq
FaixaEtaria_SupHierarq
Porte_Peq
O respondente trabalha em uma organização de
pequeno porte = 1 e 0 no caso contrário
Porte_Med
O respondente trabalha em uma organização de
médio porte = 1 e 0 no caso contrário
Porte_Gde
O respondente trabalha em uma organização de
grande porte = 1 e 0 no caso contrário
Org_Priv
O respondente trabalha em uma organização privada
= 1 e 0 se ele trabalhar em uma organização pública
Exp_Sup_Menos6m
Respondente trabalha a menos de 6 meses com o
superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário
Exp_Sup_6m_1a
Respondente trabalha de 6 meses a 1 ano com o
superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário
Exp_Sup_1a_3a
Respondente trabalha de 1 meses a 3 anos com o
superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário
Exp_Sup_3a_6a
Respondente trabalha de 3 anos a 6 anos com o
superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário
Exp_Sup_mais_6a
Respondente trabalha a mais de 6 anos com o
superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário
GenSup
O superior hierárquico do respondente é do gênero
masculino = 1 e 0 se ele for do gênero feminino
IdaSup_25_35
Faixa etária do superior hierárquico do respondente
é de 25 anos à 35 anos = 1 e 0 no caso contrário
IdaSup_35_45
Faixa etária do superior hierárquico do respondente
é de 35 anos à 45 anos = 1 e 0 no caso contrário
IdaSup_45_55
Faixa etária do superior hierárquico do respondente
é de 45 anos à 55 anos = 1 e 0 no caso contrário
Superior hierárquico do respondente tem mais de 55
anos = 1 e 0 no caso contrário. Dummy de
referência
Nível hierárquico do superior do respondente é
supervisor ou coordenador = 1 ou 0 no caso
contrário
IdaSup55
Sup_Coor_Superv
NívelHierar_Sup
Sup_Gerente
Nível hierárquico do superior do respondente é
gerente = 1 ou 0 no caso contrário
Sup_Diretor
Nível hierárquico do superior do respondente é
diretor = 1 ou 0 no caso contrário
Fonte: Elaborado pelo autor
Fávero et al. (2009) afirmam que a existência de multicolinearidade, assim como de
outliers pode alterar os resultados encontrados, o que traria impactos para os testes de
hipóteses. Na verificação de multicolinearidade, as variáveis que apresentarem Variance
Inflation Factor (VIF) acima de 10 apresentam problemas graves de multicolinearidade
56
(FÁVERO ET AL. 2009). Sendo assim, antes de continuar a avaliação dos coeficientes
estimados, todos os modelos foram avaliados para confirmar que não existia
multicolinearidade e nem outliers. Conforme representado na Tabela 8 todos os valores de
VIF ficaram abaixo de dez confirmando que não existiam problemas de multicolinearidade
nos modelos.
Tabela 8 - Resultados do modelo estrutural estimado
Variável dependente:
Comprometimento Afetivo
Modelo 1
Coef.
VIF
Variáveis de controle
RJ
-0,097
DesenSu
-0,239**
Infra
-0,271**
SupTec
-0,069
GestPro
-0,341***
BD
0,042
Gov
-0,291***
IdaSup55
0,021
GenSup
0,227***
Idade
0,027
Genero
-0,091
Variáveis de interesse
LidTransfor
LidTGA
Laissez
N
Rquadrado
153
0,161
1,208
1,897
2,241
1,78
1,839
1,432
1,808
1,083
1,104
1,129
1,063
Modelo 2
Coef.
VIF
Variável dependente:
Comprometimento Instrumental
Modelo 3
Coef.
VIF
-0,078
-0,255***
-0,259***
-0,047
-0,370***
0,023
-0,291***
0,050
0,170**
0,019
-0,028
1,257 -0,098
1,951
0,002
2,292 -0,058
1,818 -0,012
1,855
0,018
1,456 0,149**
1,826 -0,036
1,111 -0,211***
1,193
0,070
1,137
0,007
1,108 -0,032
0,316***
0,071
-0,060
153
0,289
1,713
1,395
1,333
153
0,098
1,208
1,897
2,241
1,78
1,839
1,432
1,808
1,083
1,104
1,129
1,063
Modelo 4
Coef.
VIF
-0,054
-0,023
-0,061
-0,024
0,014
0,140**
-0,040
-0,210***
0,054
0,014
0,005
1,257
1,951
2,292
1,818
1,855
1,456
1,826
1,111
1,193
1,137
1,108
0,143*
0,194**
0,033
153
0,171
1,713
1,395
1,333
Fonte: Elaborada pelo autor
*significante à 10%
**significante à 5%
***significante à 1%
Observação: Apesar de todas as variáveis de controle terem sido validadas, devido ao alto número de
variáveis de controle dos modelos optou-se por mostrar na Tabela 8 apenas as variáveis que foram
significantes em algum dos modelos ou que o pesquisador optou por exibir.
Para avaliar os indicadores sobre presença de outliers são sugeridos os seguintes
critérios: os valores para a distância de cook não podem ser maiores que 1, os valores para o
57
Centered Leverage Value não devem ser maiores que 2 e os valores para os DFBetas não
podem estar acima de 1 (FIELD, 2009).
Durante a análise para identificar a presença de outliers, foram produzidos os quatro
indicadores (Resíduo Padronizado, Distância de Cook, Centered Leverage Value, DFBetas)
necessários para a avaliação da presença de outliers utilizando o software SPSS e foi
constatado que não existiam outliers para influenciar nos resultados.
Após a confirmação de que não existe multicolinearidade e nem outliers no modelo, já
é possível iniciar os testes das hipóteses com a confiança de que os resultados não serão
distorcidos.
A hipótese 1a previa que a liderança transformacional estaria relacionada de forma
positiva com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI. Analisando os resultados
obtidos na Tabela 8, foi confirmado que a hipótese é suportada (b=0,316, valor-p < 0,010), ou
seja, uma liderança transformacional influencia positivamente de forma significativa no
comprometimento afetivo dos profissionais de TI.
A hipótese 1b previa que liderança transformacional estaria relacionada de forma
positiva com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Analisando os
resultados obtidos na Tabela 8, foi confirmada que a hipótese é suportada (b=0,143, valor-p <
0,100), ou seja, considerando um nível de significância de 10% pode-se afirmar que a
liderança
transformacional
influencia
positivamente
de
forma
significante
no
comprometimento instrumental dos profissionais de TI.
Não foi possível validar a hipótese 1c que previa que a liderança transformacional
estaria relacionada de forma positiva com o comprometimento normativo dos profissionais de
TI, pois o constructo do comprometimento normativo não apresentou validade convergente e
foi excluído dessa pesquisa.
Como o constructo que representava a liderança transacional por recompensa
contingente foi excluído da pesquisa por não apresentar validade discriminante em relação ao
constructo da liderança transformacional, não foi possível testar as hipóteses 2a, 2b e 2c.
58
Essas hipóteses tinham como objetivo identificar a relação entre a liderança transacional por
recompensa contingente e os três componentes do comprometimento organizacional.
A hipótese 3a previa que a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo
não afetaria o comprometimento afetivo dos profissionais de TI. Com os resultados da Tabela
8, pode-se verificar que a hipótese foi suportada (b=0,071, valor-p > 0,100), ou seja, não
existe nenhuma relação estatisticamente significante entre a liderança transacional de
gerenciamento por exceção ativo e o comprometimento afetivo para os profissionais de TI.
A previsão da hipótese 3b era que a liderança transacional de gerenciamento por
exceção ativo não afetaria o comprometimento instrumental dos profissionais de TI.
Analisando os resultados da Tabela 8 (b=0,194, valor-p < 0,050), é possível verificar que na
verdade existe uma relação positiva e, portanto a hipótese não foi suportada. Os resultados
mostram que a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo está relacionada de
forma significativa e positiva com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI.
Como o constructo que representava o comprometimento normativo foi excluído desse
estudo por não apresentar validade convergente, não foi possível testar a hipótese 3c onde
estava previsto que a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo não afetaria o
comprometimento normativo dos profissionais de TI.
A hipótese 4a previa que o estilo de liderança Laissez Faire está relacionado
negativamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI. Os resultados obtidos
na Tabela 8 mostram que a hipótese não é suportada (b= -0,060, valor-p > 0,100), já que não
foi encontrado nenhuma relação significativa entre o estilo de liderança Laissez Faire e o
comprometimento afetivo dos profissionais de TI.
A hipótese 4b previa que o estilo de liderança Laissez Faire estivesse relacionado
negativamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Como foi
possível verificar através da Tabela 8, essa hipótese não é suportada (b= 0,033, valor-p >
0,100), pois para os profissionais de TI o comprometimento instrumental não é afetado pelo
estilo de liderança Laissez Faire.
59
Na última hipótese da pesquisa (hipótese 4c) não possível fazer o teste, pois o
constructo do comprometimento normativo foi excluído da pesquisa por não apresentar
validade convergente.
No Quadro 8 estão resumidos os resultados dos testes das hipóteses previstas nessa
pesquisa.
Quadro 8 - Resultado dos testes de hipóteses
Hipótese
Hipótese 1a: A liderança transformacional está relacionada positivamente
com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 1b: A liderança transformacional está relacionada positivamente
com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 1c: A liderança transformacional está relacionada positivamente
com o comprometimento normativo dos profissionais de TI
Hipótese 2a: A liderança transacional por recompensa contingente está
relacionada positivamente com o comprometimento afetivo dos
profissionais de TI;
Suportada?
Sim
Sim
Não pôde ser
testada
Não pôde ser
testada
Hipótese 2b: A liderança transacional por recompensa contingente está
relacionada positivamente com o comprometimento instrumental dos
profissionais de TI;
Não pôde ser
testada
Hipótese 2c: A liderança transacional por recompensa contingente está
relacionada positivamente com o comprometimento normativo dos
profissionais de TI;
Não pôde ser
testada
Hipótese 3a: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo
não afeta o comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Sim
Hipótese 3b: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo
não afeta o comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Não
Hipótese 3c: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo
não afeta o comprometimento normativo dos profissionais de TI
Não pôde ser
testada
Hipótese 4a: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o
comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Não
Hipótese 4b: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o
comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Não
Hipótese 4c: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o
comprometimento normativo dos profissionais de TI;
Não pôde ser
testada
Fonte: Elaborado pelo autor
O R² representa a fração da variabilidade da variável dependente explicada pela
variabilidade das variáveis independentes que estão incluídas em um determinado modelo.
60
Nesse estudo foi utilizado o R² na avaliação do ajuste global dos modelos estimados e os
resultados mostram um aumento significativo do R² após a inclusão das variáveis de interesse
nas explicações da variabilidade tanto no comprometimento afetivo (Modelo 2), quanto no
comprometimento instrumental (Modelo 4).
Avaliando os modelos relacionados à variável dependente comprometimento afetivo,
podemos observar que no Modelo 1, que estava somente com as variáveis de controle, o R²
era de 16,1%. No Modelo 2 quando incluímos as variáveis de interesse o R² passou para
28,9%, um aumento de 12,8% que podemos considerar significativo. O mesmo aconteceu
com variável dependente do comprometimento instrumental já que o Modelo 3, somente com
as variáveis de controle, apresentava um R² de 9,8%, cujo valor passou a ser de 17,1% após a
inclusão das variáveis de interesse no Modelo 4.
61
5.
DISCUSSÃO
O objetivo principal deste estudo é identificar os estilos de liderança que influenciam
positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de tecnologia da
informação. O resultado foi alcançado, pois o modelo estrutural desenvolvido e os testes de
hipóteses realizados permitem responder ao problema de pesquisa e identificar que a liderança
transformacional está relacionada, de forma positiva e significante, com o comprometimento
afetivo e com o comprometimento instrumental. A liderança transacional por exceção ativa
também mostrou afetar, positivamente e de forma significante, o comprometimento
instrumental dos profissionais de TI.
Os resultados mostraram que, para os profissionais de TI, o nível de comprometimento
afetivo aumenta quando os líderes exibem com mais frequência os comportamentos
relacionados ao estilo de liderança transformacional. Pesquisas anteriores realizadas no Brasil
com amostras que não tinham foco nos profissionais de TI, como por exemplo, as pesquisas
de Maciel e Nascimento (2013) e Silva (2006), também constataram que a liderança
transformacional afeta positivamente o comprometimento afetivo, o que coincide com os
resultados encontrados nesse estudo. O estudo realizado por Kahai et al. (2003) mostrou que a
liderança transformacional também favorece a criatividade e a inovação, que são importantes
no contexto de TI, em especial em áreas relacionadas ao desenvolvimento de software e
soluções de problemas. A pesquisa também mostrou que a liderança transformacional está
relacionada, de forma positiva e significante, com o comprometimento instrumental.
Na área de TI, a liderança transformacional reduz o turnover dos profissionais, já que
esse estilo de liderança afeta positivamente o comprometimento afetivo e instrumental e já foi
confirmado por Allen e Meyer (1990) que o comprometimento afetivo reduz o turnover e
aumenta o desempenho dos seguidores.
A falta de validade discriminante entre o constructo da liderança transformacional e o
constructo da liderança transacional por recompensa contingente, já havia sido encontrada
antes, em outras pesquisas no Brasil que utilizaram o MLQ como instrumento de medição
(BENEVIDES, 2010; SANTOS ET AL., 2012). A ausência de validade discriminante
resultou na exclusão do constructo relacionado à liderança transacional por recompensa
62
contingente do modelo e, consequentemente, impediu os testes de hipóteses associado.
Contudo, vale mencionar que outras pesquisas realizadas com amostras diversificadas têm
encontrado resultados que mostram uma relação positiva entre a liderança transacional por
recompensa contingente e os componentes do comprometimento organizacional.
Um resultado não previsto pelo pesquisador foi a relação positiva e significante entre o
estilo de liderança transacional por exceção ativo e o comprometimento instrumental.
Inicialmente, o pesquisador havia previsto que o estilo de liderança transacional por exceção
ativo não teria nenhuma influência significante sobre o comprometimento organizacional, já
que se trata de um estilo de liderança ineficaz, na opinião de alguns autores (SOBRAL E
PECI, 2008), mas que ainda apresenta menor influência negativa na eficiência da liderança e
na satisfação dos colaboradores quando comparado com os estilos passivos de liderança.
A relação positiva e significante entre o estilo de liderança transacional por exceção
ativa e o comprometimento instrumental possivelmente está relacionada ao fato da maioria
dos respondentes trabalharem em empresas de grande porte que, provavelmente, oferecem
ótimos benefícios. Como o comprometimento instrumental não está relacionado a um
sentimento de desejo de permanecer na empresa ou qualquer sentimento de apreço ao líder,
mas a um cálculo de custo ou perda ao deixar a companhia Meyer e Allen (1990), é possível
que esses respondentes tenham uma relação positiva com o comprometimento instrumental
por terem ótimos benefícios, poucas alternativas compatíveis e por consequência receio de
perderem muito ao deixar a organização.
Como algumas profissões e áreas de TI requerem conhecimento muito específico e
especializado, é possível que alguns comportamentos ligados à liderança transacional por
exceção ativa, como a punição por erros e desvios de padrão, aumentem o comprometimento
instrumental dos profissionais, devido à possibilidade desses profissionais perderam anos de
investimento em conhecimentos que talvez não fossem facilmente aplicáveis em outras
organizações no caso de serem demitidos. Como mais de 50% dos profissionais da amostra
tem nível de escolaridade de MBA/Pós-graduação ou Mestrado/Doutorado, podemos afirmar
que boa parte dos profissionais da amostra realmente parece especializada.
Conforme previsto pelo pesquisador, a liderança transacional por exceção ativa não
apresentou relação significante com o comprometimento afetivo para os profissionais de TI.
63
As hipóteses referentes ao estilo Laissez Faire também não foram suportadas, pois o
pesquisador havia previsto uma relação negativa e significante entre esse estilo e os
comprometimentos afetivo e instrumental, mas a pesquisa mostrou que essas relações não
eram significantes.
Apesar de outros estudos realizados terem identificado uma relação negativa entre o
estilo Laissez Faire e os comprometimentos afetivo e instrumental, como por exemplo a
pesquisa de Jackson et al., (2012), acredita-se que o resultado encontrado nesta pesquisa possa
ter sido influenciado pelas características da amostra já que os profissionais respondentes na
sua maioria são experientes na área de TI, pois o tempo médio de experiência com TI foi de
mais de 13 anos, e possuem conhecimento especializado uma vez que mais de 50% da
amostra têm grau de escolaridade em nível de MBA/Pós-graduação ou Mestrado/Doutorado.
Alguns autores argumentam que o estilo de liderança Laissez Faire pode ser utilizado com
menor impacto negativo em equipes experientes, por isso é provável que devido à experiência
e especialização dos profissionais da amostra, o estilo Laissez Faire não tenha influenciado,
negativamente e de forma significante, os comprometimentos afetivos e instrumental.
Com os resultados obtidos, também foi possível responder a dois objetivos
intermediários desse estudo. Um dos objetivos intermediários buscava identificar os estilos de
liderança que estariam relacionadas, de forma negativa, com o comprometimento dos
profissionais de TI. A pesquisa mostrou que nenhum dos estilos de liderança avaliados
mostrou afetar, de forma negativa e estatisticamente significante, o comprometimento
organizacional dos profissionais de TI. Outro objetivo intermediário era identificar se algum
estilo de liderança não influenciava o comprometimento organizacional dos profissionais de
TI. Os resultados mostraram que, para os respondentes da pesquisa, o estilo de liderança
transacional de gerenciamento por exceção ativa não influenciava, de forma significante, o
comprometimento afetivo. Foi verificado, também, que o estilo Laissez Faire não influencia,
de forma significante, o comprometimento afetivo nem o instrumental para os profissionais de
TI.
Em relação ao último objetivo intermediário que era verificar se algumas das variáveis
de controle selecionadas para o modelo eram significativas na explicação do
comprometimento organizacional, foi possível verificar que as variáveis que representavam os
64
profissionais que trabalhavam com infraestrutura, redes ou telecom (Infra), implantação,
suporte ou desenvolvimento de sistemas (DesenSu), banco de dados (DB), gestão de projetos
(GestPro), governança, segurança ou controles (Gov) eram significantes em relação ao
comprometimento organizacional. As variáveis de controle: idade de superior hierárquico
acima de 55 anos (IdaSup55) e gênero do superior hierárquico (GenSup) mostraram relação
significante com o comprometimento organizacional.
Analisando o modelo foi possível verificar que profissionais que trabalhavam nas
áreas de TI ligadas a infraestrutura, redes, telecom, gestão de projetos, governança, segurança
,controles, implantação de sistemas, suporte a sistemas ou desenvolvimento de sistemas
apresentavam comprometimento afetivo menor em relação aos profissionais que trabalhavam
com Gestão de TI sendo essa relação significante. Os respondentes que tinham superiores
hierárquicos do gênero masculino apresentavam maior comprometimento afetivo e essa
relação também era significante estatisticamente.
Foi identificado na pesquisa que profissionais que trabalhavam na área de Banco de
Dados tinham mais comprometimento instrumental do que aqueles que trabalhavam com
gestão de TI e essa relação era significante do ponto de vista estatístico. Outro dado obtido
nas análises foi que os profissionais com superiores hierárquicos com mais de 55 anos tinham
menor comprometimento instrumental do que os demais profissionais.
65
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1. Contribuições Acadêmicas
Do ponto de vista acadêmico, o estudo demonstrou no contexto de TI a fragilidade na
mensuração e utilização dos fatores ligados a liderança transformacional e a liderança
transacional por recompensa contingente do questionário MLQ. Essa limitação relacionada à
alta correlação entre os fatores que representam a liderança transformacional e a liderança
transacional por recompensa contingente, já foi encontrada em pesquisas anteriores realizadas
com profissionais de diferentes áreas (BENEVIDES, 2010; SANTOS ET AL., 2012), e é
comentada pelos próprios autores do instrumento no manual do mesmo (BASS E AVOLIO,
2004). Sendo assim, novas pesquisas no Brasil com profissionais de TI que planejem utilizar
o MLQ para medir hipóteses especificamente relacionados com a liderança transformacional e
a liderança transacional por recompensa contingente, precisam levar essa limitação do
instrumento em consideração.
Durante a validação estatística, o constructo criado para o comprometimento
normativo que foi baseado no instrumento desenvolvido por Allen e Meyer (1990) para
mensurar esse comprometimento, apresentou problemas nos testes de validação convergente.
Embora o problema encontrado tenha sido diferente, os próprios autores encontram
dificuldades na aplicação desse instrumento de medição no segundo estudo do mesmo artigo
original de 1990 que desenvolveu a escala para a medição do comprometimento normativo.
Os autores documentaram que o instrumento precisava de mais testes e avaliações antes de
poder ser utilizado com máxima confiança (ALLEN E MEYER, 1990). No artigo original de
Allen e Meyer (1990), eles destacaram que a diversidade da amostra poderia ter impactado
negativamente na utilização da escala. Grohmann et al. (2013) realizou uma pesquisa no
Brasil utilizando outra versão desse instrumento e teve que excluir metade dos indicadores de
comprometimento por não apresentarem validade. Sendo assim, é recomendável que novos
estudos que pretendem avaliar o comprometimento normativo em diferentes empresas e
setores, considerem a utilização de outros instrumentos de medida para o comprometimento
normativo ou façam um teste de validação com uma amostra reduzida para avaliar os
resultados antes de iniciar a coleta principal dos dados.
66
Como descoberta adicional para academia, destaca-se o fato da liderança Laissez Faire
não ter sido relacionada, negativamente e de forma significante, com o comprometimento
organizacional para os profissionais de TI, como acontece com pesquisas realizadas em outras
áreas (JACKSON ET AL., 2012). Novas pesquisas são necessárias para confirmar se esse
resultado estaria ligado a particularidades da área de TI, da amostra ou ao fato da liderança
Laissez Faire apresentar resultados melhores em equipes mais experientes, conforme citado
anteriormente.
6.2. Contribuições Gerenciais
Os resultados da pesquisa permitiu identificar que na área de TI os comportamentos
ligados à liderança transformacional são os que mais aumentam o comprometimento
organizacional dos colaboradores. Se considerarmos que a liderança transformacional também
está ligada a maiores desempenhos, eficiência, satisfação, inovação e criatividade (KAHAI,
SOSIK E AVOLIO, 2003; BASS E AVOLIO, 2004), podemos concluir que a liderança
transformacional é a que gera melhores resultados para as áreas de TI. Como um aumento do
comprometimento organizacional reduz o turnover (ALLEN E MEYER, 1990), a liderança
transformacional, por gerar o maior comprometimento organizacional para os profissionais de
TI, contribui para reduzir a turnover que representa um problema sério na área de TI devido à
escassez de profissionais qualificados.
As descobertas do estudo relacionadas à liderança transformacional e às demais
variáveis que se mostraram significantes estatisticamente no modelo analisado, nos permitem
fazer recomendações gerenciais para as organizações:
• As organizações devem investir em treinamentos de liderança transformacional para
os líderes das áreas de TI, uma vez que esse estilo de liderança está relacionado a um
maior comprometimento afetivo, que garante melhor desempenho dos seguidores.
• Organizações que estão sofrendo com alto turnover de profissionais de TI devem
investir em treinamentos de liderança transformacional, já que os líderes que adotam
comportamentos transformacionais influenciam no aumento dos comprometimentos
afetivo e instrumental dos seguidores, o que contribui para a redução do turnover.
67
• As áreas de RH, responsáveis pelo recrutamento, seleção e promoção de profissionais
a cargos de liderança nas áreas de TI deveriam dar preferência a profissionais que
apresentassem comportamentos de liderança relacionados ao estilo transformacional,
especialmente em áreas de TI ligadas à inovação e criatividade, pois a liderança
transformacional favorece a inovação e a retenção dos profissionais responsáveis pela
criatividade nas organizações.
• Os líderes e o RH das organizações poderiam desenvolver ações específicas para
aumentar o grau de comprometimento afetivo dos profissionais que trabalham nas áreas
de infraestrutura, redes, telecom, implantação de sistemas, suporte a sistemas,
desenvolvimento de sistemas, gestão de projetos, governança, segurança ou controles, pois
esse estudo mostrou que esses profissionais apresentam um grau de comprometimento
afetivo significante menor do que os profissionais que trabalham com gestão de TI.
6.3. Limitações da Pesquisa
Com relação ao método, em primeiro lugar temos o risco inerente da precisão das
respostas, os respondentes podem não ter retratado da maneira correta suas percepções quanto
aos comportamentos de liderança do seu superior, bem como, o seu próprio comprometimento
devido a fatores como a subjetividade das análises de cada respondente, uma relação indireta
com a liderança, qualquer imprecisão no entendimento dos itens do questionário ou algum
momento pessoal específico que estava passando quando respondeu o questionário.
Independente desses erros de exatidão nas respostas serem conscientes ou inconscientes, eles
podem ter alguma influência sobre o resultado da pesquisa. De qualquer forma, a falta de
preparo e consciência dos respondentes na hora de selecionar respostas do questionário,
fazendo com que marquem alternativas sem grandes reflexões ou sem serem sinceros em suas
repostas é uma desvantagem conhecida do método de survey (MALHOTRA, 2006).
Entretanto, apesar de suas desvantagens Malhotra (2006) afirma que o survey é reconhecido
como o método mais utilizado para a coleta quantitativa de dados primários, especialmente
em Marketing.
Não foi possível validar as hipóteses relacionadas ao comprometimento normativo,
pois esse constructo não apresentou validade convergente durante as análises estatísticas.
68
Durante as validações dos constructos das variáveis independentes foi identificado que não
existia validade discriminante entre a liderança transformacional e a liderança transacional por
recompensa contingente. Sendo assim, o constructo relativo a liderança transacional por
recompensa contingente foi removido da pesquisa, impossibilitando os testes de hipóteses
relacionadas a esse estilo de liderança.
O tamanho do questionário utilizado na coleta de dados pode ter contribuído para uma
redução no número da amostra devido ao tempo necessário para o seu preenchimento, o que
fez com que alguns respondentes abandonassem a pesquisa durante a sua realização. Outra
limitação diz respeito a maioria dos profissionais que responderam a pesquisa trabalharem no
estado do Rio de Janeiro e fazerem parte da rede de relacionamento profissional do
pesquisador o que pode ter provocado algum viés na análise.
A pesquisa não tinha como objetivo avaliar quaisquer aspectos relacionados à cultura
organizacional, cultura nacional, ambiente organizacional ou politicas de RH das
organizações dos respondentes. Participaram da pesquisa respondentes de empresas privadas
e de empresas públicas o que pode ter influenciado em algum resultado, podendo ser
considerado uma limitação dessa pesquisa. Essas particularidades somadas ao fato de que as
respostas basearam-se na visão dos respondentes que pode ser influenciada por fatores
subjetivos fazem com que os resultados encontrados nesse estudo podem não ser idênticos aos
obtidos em uma replicação dessa pesquisa no futuro.
6.4. Recomendações para Futuras Pesquisas
Os dados e resultados encontrados nesse estudo servem como base para sugerir
algumas agendas de pesquisas a serem realizadas.
Os
problemas
relacionados
à
validade
convergente
do
comprometimento
organizacional normativo permite sugerir que novas pesquisas sejam realizadas na área de TI
com um maior número de respondentes de outros estados para que se possa identificar se o
problema encontrado está relacionado especificamente à amostra da pesquisa ou se realmente
69
o instrumento não é o mais adequado para a medição do comprometimento normativo para os
profissionais de TI.
Outra sugestão interessante seria tentar replicar essa pesquisa com um número de
respondentes significativos de outros estados e cruzar os resultados para identificar se existem
diferenças na influência do estilo de liderança no comprometimento organizacional entre os
diversos estados do Brasil.
Os dados encontrados relacionados ao estilo Laissez Faire permitem a realização de
uma nova pesquisa com uma amostra formada por profissionais com diferentes profissões,
mas que sejam experientes e com nível de escolaridade igual ou superior a pós-graduação,
para confirmar se não existiria influência negativa desse estilo no comprometimento
organizacional, tendo em vista que esse estudo não conseguiu identificar nenhuma influência
negativa significante desse estilo em relação ao comprometimento organizacional.
Por último sugerimos uma nova pesquisa para avaliar apenas a influência do estilo
transacional por recompensa contingente com o comprometimento organizacional e comparar
os resultados com essa pesquisa para que se possa comparar as diferenças entre a influência
do estilo de liderança transformacional e do estilo de liderança transacional por recompensa
contingente no comprometimento organizacional.
70
7.
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75
ANEXO 1: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
76
77
A segunda e a terceira tela do questionário traziam as perguntas relacionadas a
liderança que fazem parte do MLQ. Como o MLQ é um instrumento registrado cuja licença
precisa ser adquirida para que o mesmo seja utilizado, os autores do MLQ solicitam que o
instrumento inteiro não seja inserido em dissertações, teses ou quaisquer outras publicações.
Em respeito à solicitação será apresentado abaixo apenas um exemplo de questão, conforme
autorizado no termo de licenciamento do MLQ.
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