UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Fernanda Cristina Silva dos Santos
Orientador: Cleber Gonzaga
Rio de janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Fernanda Cristina Silva dos Santos
Rio de janeiro
2010
AGRADECIMENTOS
Primeiramente,
agradeço
a
Deus
por
ter me
dado
a
oportunidade de estar no mundo. Aos meus pais, Marcos
Santos e Maria de Fátima Silva dos Santos, agradeço todo o
amor, carinho, compreensão e respeito. Ao meu Marido,
Edward Telles de Omena que contribuiu com sua paciência e
orientação para a confecção desse trabalho. Aos meus irmãos,
Marco Aurélio Silva dos Santos e Marcelo Silva dos Santos, que
em meio de tantas dificuldades, estiveram sempre ao meu lado.
Aos amigos e familiares que direta e indiretamente contribuíram
para a realização desta nova jornada da minha vida.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho á Marcos Santos, meu Pai e primeiro
professor na universidade da Vida.
RESUMO
Esta monografia pretende mostrar como um programa eficaz de treinamento e
desenvolvimento (T&D) de pessoas deve ser pensado como um plano
estratégico podendo constituir uma das mais importantes ferramentas de
transformação nas organizações, contribuindo para a conquista de resultados
positivos da empresa e dos indivíduos que nela trabalham. As principais
alterações e inovações nessa área serão apresentadas no histórico, dando
realce a evolução conceitual, onde serão relatadas as transformações
ocorridas nesta área com as mudanças dos paradigmas e nos processos de
aprendizagem
nas
organizações.
Posteriormente
ocorrerá
um
breve
detalhamento de todas as etapas de treinamento, onde será demonstrado cada
período, pois não se pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa
deste processo. Discutem-se ainda as estratégias para aliar os programas de
T&D
às
competências
essenciais
da
organização
e
finalmente
as
considerações acerca do assunto discutido.
Palavras
-
chave:
Treinamento
e
Organizacional; Estratégica Competitiva.
Desenvolvimento;
Aprendizagem
METODOLOGIA
Para o estudo do treinamento e desenvolvimento de pessoas como
ferramenta estratégica, utilizar-se-á a pesquisa exploratória como método para
obter o material suficiente para a elaboração do trabalho. Os principais autores
utilizados foram Idalberto Chiavenato, George Milkovich e Gustavo G.Boog.
Para obter os objetivos desejados, utilizar-se-á como referencial
teórico/metodológico. Os dados serão coletados em bibliotecas, revistas
especializadas, publicações pertinentes ao assunto, além de serem feitas
consultas a periódicos.
Durante o estudo, buscou-se compreender as causas do problema
levantado e através do objetivo geral e especifico, bem como da possível
resposta ao problema formulado refletir sobre as questões apresentadas, seus
conceitos e avaliações.
Os dados coletados serão lidos, analisados e os aspectos mais
importantes serão selecionados e incluídos no trabalho monográfico, após
passar por uma reestruturação e junção das experiências vividas na área de
Recursos Humanos.
SUMÁRIO
Introdução
1o Capítulo – 1.1 Histórico do Treinamento e Desenvolvimento nas Organizações
1.2 Evolução conceitual do treinamento e desenvolvimento
1.3 Os novos Paradigmas e o Treinamento e desenvolvimento
1.4 Evolução do Processo de Aprendizado nas Organizações
2o Capítulo – 2.1 Etapas do processo de treinamento
2.2 Levantamento das necessidades de Treinamento
2.3 Projeto e Programação do treinamento
2.4 Execução do treinamento
2.5 Avaliação dos resultados do treinamento
3o Capítulo – 3.1 Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
3.2 A Formulação de Estratégica de Treinamento e Desenvolvimento
Considerações Finais
Bibliografia
INTRODUÇÃO
A história do treinamento, desde os seus primórdios na antiga forma de
administração até o momento contemporâneo, mostra que muitas alterações e inovações
foram realizadas nos últimos tempos no sistema de administração de recursos humanos,
em particular quanto ao desenvolvimento de ferramentas para o treinamento. Essas
transformações visam o estabelecimento de condições favoráveis as organizações na
busca pela competitividade.
No mundo de hoje, as preocupações se voltam para a globalização de
pessoas clientes, produtos e serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. A falta de
oferta clientes, produtos e serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. A falta de
oferta de mão-de-obra qualificada vem trazendo as organizações a necessidade de
capacitação desenvolvimento de seus funcionários, para adequá-los as novas
tecnologias. Nas mudanças e transformações na área de recursos humanos predomina a
importância do capital humano e intelectual, sendo estes fontes de vantagem
competitiva. Atrair, desenvolver e reter habilidades e inovação da mão-de-obra será
prioridade e sua responsabilidade também incluirá um processo continuo de
aprendizagem para o crescimento em alinhamento com a estratégia organizacional.
Em uma era de mudanças onde vivemos um período de transição entre a
sociedade industrial e a sociedade da informação e do conhecimento, o
desenvolvimento profissional tem sido tema bastante discutido. Treinar, preparar e
desenvolver os funcionários para que tenham condições permanentes de lidar com as
mudanças e com as inovações está se tornando uma vantagem competitiva.
Este estudo se faz relevante, pois o treinamento torna-se, mas do que
nunca, u forte aliado para manter os funcionários a par das técnicas, tecnologias e
conceitos, que não param de se modificar no mundo da velocidade e da informação.
Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de
desenvolver pessoas tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliação
daquelas já existentes, uma vez que as pressões sócio-culturais, tecnológicas,
econômicas e políticas direcionam a organizações contemporâneas a se adaptarem as
exigências que o mercado impõe, focando mais intensamente seu capital humano. Por
isto pretende-se demonstrar a importância da utilização de programas de treinamento e
de desenvolvimento das potencialidades dos colaboradores como fator de melhoria no
desempenho na realização das tarefas dentro das organizações, fazendo com que sejam
alcançados melhores resultados institucionais.
Acredita-se, ainda que nos dias atuais as ações de treinamento e
desenvolvimento inserem-se num projeto maior de renovação permanente da empresa.
Não se constitui mais em um conjunto de cursos, seminários e outras atividades
desenvolvidas externas ao negócio.
As
empresas
brasileiras
precisam
incorporar
treinamento
e
desenvolvimento como fator estratégico dentro do planejamento futuro. Esta nova
proposta requer ações que viabilizem uma organização mais ágil, flexível e em
constante revisão de processos de trabalho, atendendo as expectativas e desejos dos
clientes.
O presente estudo relaciona os novos paradigmas à atividade de
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações, dando realce a abordagem
da evolução conceitual da ferramenta treinamento, do ponto de vista de vir a ser um
instrumento capaz de facilitar e aprimorar a aprendizagem organizacional.
A seguir são apresentadas as etapas do processo de treinamento e os
métodos de desenvolvimento de pessoas. A partir dessa caracterização, pretende-se
levantar questionamentos sobre a possibilidade de o treinamento ser uma dimensão
estratégica das organizações, cuja principal função será a de aprimorar o potencial das
pessoas, como contribuição para que a própria organização para que a própria
organização também possa se desenvolver, no sentido de adquirir maior capacidade
para competir.
CAPITULO 1
1.1) Histórico do Treinamento e Desenvolvimento nas Organizações
A capacitação profissional tem trilhado diferentes caminhos, desde a
administração científica até os dias de hoje. Estes caminhos seguem os princípios dos
modelos administrativos vigentes em cada época. Assim, as teorias organizacionais
impactam significativamente na atividade de treinamentos realizados pelas empresas.
A Revolução Industrial, marco da Teoria Clássica, deu início ao trabalho
especializado. De acordo com Malvezzi (1999), é nessa época que o treinamento
começou a ser sistematizado, visando à diminuição de erros na produção e a ampliação
da capacidade humana para realizar outras tarefas. Desta forma, as empresas criaram
escolas dentro das próprias fábricas.
Nessa época a relação com os empregados era a de desenvolver formas de
produzir mais pelo menor custo e menor índice de perdas no processo de produção. As
falhas humanas eras eliminadas através do treinamento na tarefa e muitas vezes
adotando o método da observação.
Porém, Goss (1965, apud MALVEZZI, 1999) coloca que o treinamento
recebeu na década de 30, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo parte de
um plano estratégico do sistema organizacional, privilegiando-o como uma ferramenta
operacional. Neste período, foram realizadas muitas pesquisas sobre aprendizagem
profissional.
Outra questão trazida pelo autor é o papel da Psicologia Industrial. Esta,
por sua vez, propiciou a criação da descrição dos perfis requeridos para cada função,
chamados de perfis profissiográficos. Com base nestes perfis, as empresas elaboraram
durante muitos anos os seus programas de treinamento. Basicamente, a defasagem entre
o perfil e o indivíduo indicava a necessidade de treinamento.
Apesar da praticidade deste método, este era bastante limitado, o autor
coloca a capacidade profissional constituiu-se menos no desenvolvimento do individuo
como sujeito, mas muito mais no desenvolvimento de traços previstos nos perfis.
Assim, o treinamento era uma atividade regulatória que contribuía para o controle do
desempenho a partir da modelagem do perfil.
A Teoria de Relações Humanas busca atenuar esta questão. O trabalho de
Hawthorne demonstrou que o trabalhador é um membro do grupo e que seu
desempenho não e produto de suas capacidades físicas, mas está claramente
correlacionada a sua capacidade social, ou seja, o trabalhador reage como membro de
um grupo. Os sentimentos participam de modo significativo do sucesso do trabalhador.
Assim segundo Malvezzi (1999), os alvos da capacitação profissional estenderam-se
para as cognições, caracterizando as tendências dos anos 50 e 60, evidenciadas pela
freqüência de atividades com dinâmica de grupo e até dramatizações.
Já a teoria dos Sistemas foi colocada como modelo para a análise do
comportamento organizacional por Katz e Kahn em 1970. Neste enfoque, o treinamento
passou a ser entendido como um evento sistêmico, assim como as demais atividades
empresariais. É nesta época que a capacitação profissional foi desdobrada em dois
processos distintos: o treinamento e o desenvolvimento, este último, focado na
ampliação de potencialidades, tendo em vista ocupar cargos de maior responsabilidade e
poder.
Malvezzi (1999) coloca que mesmo com esta diferenciação entre
treinamento e desenvolvimento, o ser humano ainda não teria sido considerado como
pessoa, mas como um conjunto de atributos articulados de modo complexo, a serem
manipulados em função de valores oriundos de sua relação direta com as tarefas a ele
designadas ou ao nível hierárquico do poder.
Segundo Argyris (1992 apud BOOG, 1999) nos anos 70, por força da
competitividade e da rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a
depender mais continuamente de atualização e aprendizagem do e a autoridade
gerencial. Nessa condição a promoção profissional deu m novo salto qualitativo ao
tornar-se uma alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficácia. É
por isso que os programas de formação e atualização profissional tornam-se metas
essenciais do sucesso nos negócios.
O foco da capacitação nas empresas passou a ser os programas de
formação e atualização e o desenvolvimento das pessoas para enfrentar esta realidade
dinâmica. Nesta época, pode-se verificar que houve um volume expressivo de
investimento em formação profissional, visando a resultados de médio e logo prazo.
Como tendências da capacitação profissional, Malvezzi (1999) destaca a
popularização d treinamento on the job (no próprio local de trabalho) e programa de
treinamento mais voltado para a pessoa como um todo. O autor reconhece que a
qualidade do trabalho depende do significado que o individuo atribui ao conteúdo do
mesmo e para seu projeto de vida. Assim, o processo de capacitação de um indivíduo
tem por missão ensiná-lo a pensar, a reelaborar constantemente seus significados e a
aprender a fazer autocrítica. Portanto, o desenvolvimento profissional ganhou mais
importância.
Nos dias atuais, em que se vivencia um período de transição entre a
sociedade industrial e a sociedade da informação e do conhecimento, deixamos o
universo do treinamento em direção para pensar com inteligência. Trata-se de um
aprendizado contínuo a partir do pensar coletivo da organização e do uso apropriado da
inteligência e a capacidade das pessoas de gerar idéias novas, que lhe dá uma vantagem
em relação as demais organizações, visto que em um ambiente altamente competitivo, a
vantagem reside na habilidade da organização de aprender rápido e criar elementos
diferenciadores, o que coloca o aprendizado em primeiro plano.
Todo enfoque de uma organização que aprende está centrado na mudança
radical da mentalidade, visão geral e irrestrita das informações, mente compartilhada e
liderança. Trata-se de uma educação continuada do sistema como um todo e da
importância do relacionamento interpessoal.
Desta maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades
pessoais, numa empresa, pode ser a alavancagem necessária para que essas
organizações possam prosseguir na sua caminhada pela competitividade. O treinamento
segue uma trajetória associada às possíveis dimensões de aprendizagem absorvidas
pelas pessoas nas organizações, cujo padrão de desenvolvimento desses recursos
humanos tende a ser elevado, realçando suas competências para o agir através de
destinados níveis de assimilação das informações contidas nesse instrumento de
aprendizagem.
O que até ontem era um processo centrado no individuo, aquele que
aprende para a organização, hoje é centrado na organização, aquela que aprende ter
sucesso. Até ontem o aprendizado era para ajudar a estratégia, hoje o conhecimento é a
estratégica, é a manutenção constante do processo de inovação como um monopólio da
empresa inteligente.
1.2) Evolução Conceitual de Treinamento e Desenvolvimento
O Conceito original da palavra “treinar”, segundo Carvalho (1999), vem
do latim “trahere”, significando trazer ou levar alguém a fazer algo. Treinar é então
levar alguém a ser capaz de executar algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a
assistência de quem ensina.
Para Milkovich (2006) treinamento é um processo sistemático para uma
melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papeis funcionais.
Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desempenho
profissional do ser humano na organização, e no desempenho das suas funções além de
ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos
conhecimentos dos funcionários de uma organização. “Treinamento é um processo de
assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento,
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente á execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho” (MARRAS 2001, p.145).
Mais recentemente o conceito de treinamento foi ampliado. Não somente
para melhorar o comportamento e/ou performances, mas considera-se treinamento uma
ferramenta eficaz para alcançar o desempenho no cargo. Chiavenato (2004) afirma que
quase sempre as organizações enxergam treinamento como um processo pelo qual a
pessoa é preparada para desempenhar melhor maneira as tarefas do cargo que ela deve
ocupar, mas esse conceito deve ser ampliado.
Quando uma pessoa oferece um programa de Treinamento
e
Desenvolvimento (T&D) a seus funcionários, o objetivo principal é a aprendizagem
organizacional que visa uma mudança no comportamento através de novos hábitos,
atitudes e conhecimentos. Objetiva também em desenvolver as habilidades pessoais
necessárias para capacitá-las a ocupar um determinado cargo.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o treinamento tem como
objetivo a preparação das pessoas para a execução das diversas tarefas peculiares a
organização; dando oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
somente no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que os indivíduos
possam vir a exercer; mudanças nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um
clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às
técnicas de supervisão e gestão.
Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho,
promover a integração de equipes e aumentar a produtividade, precisam de mudanças de
atitude e de postura por parte de cada profissional.
Nos dias de hoje o foco do treinamento esta sendo em desenvolver as
competências desejadas pela organização. De acordo com Chiavenato (2004) o
treinamento por competências é feito a partir de um mapeamento das competências
essenciais necessárias para o sucesso da organização. Identificadas as competências,
estas são desdobradas por áreas da organização em competências individuais. Após a
definição de todas as competências estabelecem-se os programas de treinamento.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o
treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negócio. (Chiavenato.
2004, p. 339).
Mais não se pode confundir treinamento com desenvolvimento. Conforme
Carvalho (1999), o termo “desenvolvimento” também vem do latim. O “dês” significa
para ênfase; o “em”, para dentro, interno; e “volvere”, mudar de posição, lugar. Assim,
desenvolvimento significa fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes
das que se está habituado. Embora os seus métodos sejam similares para efetuar a
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
Pode-se considerar, então, que a expressão desenvolvimento de recursos
humanos é mais abrangente que a de treinamento, apesar de que na prática, as duas
expressões muitas vezes se confundem. O treinamento é um dos instrumentos de
desenvolvimento de recursos humanos, cabendo não só a função de corrigir as
deficiências de desempenho detectadas no sistema organizacional, mas também, a de
desenvolver as potencialidade e habilidade de recursos humanos existentes na
organização. Visa o aperfeiçoamento de desempenho, aumento de produtividade e das
relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente às inovações
tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho.
Mas a expressão desenvolvimento está mais associada a programa de
qualificação pessoal, de resultados em longo prazo. Para Chiavenato (2004) o
desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação
para os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando
mudanças de comportamento e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos.
De acordo com Milkovich (2006) o desenvolvimento de pessoas é um
processo de aperfeiçoamento das capacidades e motivação dos empregados a fim de
torná-los membros valiosos da organização.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de
serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar
todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das
atividades do coletivo.
Carvalho (1999) destaca a necessidade de que os processos não deveriam
apenas transmitir conhecimentos, mas também fazer com que as pessoas e grupos, em
seu processo de aprendizagem, desenvolvam e criem novos conhecimentos. Esta
aprendizagem coletiva é que proporciona a inovação, que passa a ser um grande
diferencial para as empresas. Este estímulo à criação do conhecimento e ser
desenvolvimento em todos os níveis da empresa é a base do conceito de “organizações
que aprendem”.
Desta forma, a atividade T&D, tem então uma importante incumbência:
propiciar o acesso generalizado à educação e uma melhor distribuição do conhecimento,
da informação, do poder e da recompensa nas organizações.
1.3) Os Novos Paradigmas e o Treinamento e Desenvolvimento
Atualmente, a alta velocidade das mudanças exige que as pessoas estejam
abertas e flexíveis para questionar os paradigmas, que até então eram poucos
questionados. Porém, percebe-se que, por outro lado, as pessoas geralmente
demonstram resistências aos novos paradigmas.
Boog (1999) relaciona os paradigmas organizacionais à atividade de T&D.
Para este autor, paradigmas, são referenciais usados continuamente para balizar as
decisões; são formas de expressar valores, crenças, referenciais e mitos que orientam a
vida humana. Basicamente, segundo o autor, há dois grandes paradigmas que orientam
as organizações: o paradigma mecanicista (oriundo da Teoria Clássica) e o paradigma
holístico, o qual permite a visão de aspectos não racionais e mais sutis, usualmente
ignorados pelo mecanicista.
O treinamento e o desenvolvimento operam mais diretamente nos níveis
etéreo/vital e anímico. Já o treinamento voltado ao técnico/operacional está mais
próximo dos processos e reflete-se mais diretamente de equipes, o treinamento
comportamental, e o desenvolvimento de dirigentes, por serem mais “sutis” (menos
denso), manifestam-se de forma mais indireta nos resultados operacionais.
Esta havendo uma modificação significativa na forma de gerir pessoas nas
organizações. Segundo Boog (1999). Só pode ser um gerente de pessoas quem já estiver
realmente vivenciando o paradigma holístico. E nesse paradigma, a ênfase é o
desenvolvimento continuo de habilidades técnicas e sociais. A empresa deve
complementar as habilidades necessárias à sua operação.
Mas, a repercussão desse novo paradigma não atinge apenas a estrutura
das empresas. O próprio conceito de educação é ampliado. Enquanto os setores de
treinamento respondiam, total e centralizadamente, pelos resultados de treinamento e
desenvolvimento na empresa, hoje, todos os gestores de pessoas são chamados a
responderem pela educação e desenvolvimento de suas equipes de trabalho.
Para isto, Boog (1999) coloca que a área de T&D passa a ter uma estrutura
reduzida, com um forte componente de consultoria interna, apoiando processos de
mudança individual e grupal. Para que área de T&D tenha esta atuação mais estratégica,
as tarefas operacionais, como por exemplo, locação de salas, organização de eventos,
elaboração de apostilas etc., passam a ser realizadas por empresas/Profissionais
terceirizadas.
De acordo com Malvezzi (1999) um novo paradigma emergente; é a
ausência de tarefas previamente programadas, que faz com que o individuo assuma a
responsabilidade pela sua capacitação. A tendência da administração, como se percebe,
por meio de práticas de gestão como grupos semi-autônomos e células de produção, é
atribuir ao trabalhador a liberdade de decidir o “como” fazer. Isso significa termos um
trabalhador mais habilitado, responsável, cooperativo e motivado.
Entre as décadas de 80 e 90, percebe-se a grande preocupação das áreas de
T&D em adequar-se para atender aos novos paradigmas decorrentes das mudanças
globais, com impactos diretos e imediatos, no modelo de formação e desenvolvimento
dos profissionais e nos resultados das organizações (PACHECO ET AL., 2005). Diante
desse novo paradigma, a demanda por educação passa a apresentar um enorme
crescimento, exigindo mudanças qualitativas, maior diversificação e personalização dos
programas de formação. Nesse contexto, os profissionais necessitam aprender
continuamente e as empresas, por sua vez, precisam enfrentar as dificuldades que lhes
são apresentadas abrindo novos caminhos para a aprendizagem.
O treinamento na sua concepção inicial, já não e capaz de prover as
necessidades de conhecimento e atualização profissional, isso pressiona as organizações
a buscarem um novo patamar no processo de formação e profissionalização por meio de
desenvolvimento de pessoas.
Segundo Boog (2001), as empresas que estão operando sob um novo
conceito de T&D mobilizam sua energia para emergir a criatividade e a iniciativa de
seus funcionários através de uma cultura disposta a reagir a mudanças. Este novo
paradigma se refere a, além de melhorar as competências profissionais dos funcionários
para que estes possam aumentar a performance e a produtividade, inspirar as pessoas a
desenvolverem uma atitude positiva em relação à mudança.
A partir desse período, a área passa também a preocupar-se com os
resultados de seu desempenho, com o impacto dos investimentos realizados e a ocupar
uma posição mais estratégica no processo de formação e atualização dos profissionais
da empresa. É o inicio do período em que a área de T&D compreende a necessidade de
ampliar seus conceitos, de rever suas posturas e forma de atuar e de transformar em um
verdadeiro parceiro das demais áreas, ajudando-as a identificar necessidades,
oportunidades e a prover recursos, instrumentos e o suporte necessário para que cada
gestor possa assumir, de forma efetiva, o papel de líder educador, responsável pelo
desenvolvimento de suas equipes.
Exige-se cada vez mais das pessoas uma postura voltada para o
autodesenvolvimento e para aprendizagem continua, acarretando que as empresas
coloquem em prática sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de
atitudes, posturas habilidades, em vez de privilegiar, apenas, o conhecimento técnico e
instrumental, Desta forma, Eboli (2001) lança um novo olhar sobre o processo de
educação nas empresas, quando o tradicional setor de treinamento e desenvolvimento
tende a migrar ara a “Educação Corporativa”.
Atualmente, a educação é vista como um processo contínuo, além de ser
compromisso de todos e responsabilidade particular dos gestores de pessoas. E, numa
grande qualidade de empresas, constitui-se em processo estratégico para o alcance de
resultados empresariais.
1.4) Evolução do Processo de Aprendizagem nas Organizações
A aprendizagem é um processo de mudança, resultante da prática ou
experiência anterior, que pode vir ou não a manifestar-se em uma mudança perceptível
do comportamento (FLEURY E OLIVEIRA, 2001). Ou seja, a necessidade de
distinguir o que de fato é aprendizagem leva os responsáveis pelo gerenciamento de
recursos humanos a utilizarem métodos de análises e mensuração de dados,
considerando que o individuo que absorve determinado conhecimento emite respostas
possíveis de serem testadas e analisadas.
Duas correntes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem:
o behaviorista e o cognitivo. Segundo Fleury e Fleury (2001), o modelo behaviorista
direciona-se para o comportamento, uma vez que este é observável e mensurável. Para
os autores, o modelo cognitivo é mais abrangente, envolvendo fenômenos mais
complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas.
Na era da informação onde as mudanças tecnológicas, econômicas e
culturais tem sido tão freqüentes e tão intensas, o prazo de validade do conhecimento
está cada vez menor. Com a mudança mudando tudo o tempo todo, aprender a aprender
passou a ser já das principais competências a ser desenvolvida pelas pessoas. Segundo
Chiavenato (2006) no âmbito das organizações o conhecimento se tornou uma
vantagem competitiva.
Durante muito tempo, o uso do treinamento foi conseqüência da
necessidade de profissionalização interna e da pouca visão de competitividade. Segundo
Pacheco ET AL (2005) “o foco do treinamento é bem demarcado, em razão do seu
caráter objetivo, o que torna o processo de aprendizagem restrito”. Mas com o
surgimento de novas tecnologias, decorrentes da globalização, aparecem outras
necessidades de desempenho com inovação, agilidade e transformação da aprendizagem
em vantagem competitiva. Com estas mudanças se fez necessário alterar o processo de
aprendizagem corporativa e treinar já não era suficiente.
A vantagem competitiva é apontada por Senge (1990) como a capacidade
de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes, ou seja, é o processo de
desenvolvimento do aprendizado das pessoas fazendo o diferencial competitivo das
empresas. O conhecimento inovativo e estratégico não está fora das organizações; ele
está dentro dela, em sua cultura e suas potencialidades, o que se evidencia ou não
conforme o nível de comprometimento do grupo e de sua capacidade de tradução deste
conhecimento para ação que, por sua vez, se transforma em produtos, processo e
serviços.
A aprendizagem passou a ser fundamental para a sobrevivência das
organizações, já que ela aumenta o conhecimento das pessoas, desenvolve habilidade,
melhora o desempenho, possibilita assumir novas responsabilidades e proporciona
satisfação pessoa.
Senge (1990) declara que o processo de aprendizagem na organização se
dá oferecendo condições concretas para que as pessoas aprendam a criar sua própria
realidade, auxiliando-as a compreender o contexto em que vivem e com ele interagir por
elas próprias.
De acordo com Chiavenato (2006) o aprendizado envolve a organização,
as equipes e as pessoas. A organização que aprende, aprende por que o individuo
aprende. E esse aprendizado deve acorrer para todo o conjunto, para a equipe.
No que diz respeito à questão de aprender, até pouco tempo, a empresa
enviava os profissionais para o treinamento, para um congresso, para um seminário etc.,
não existia na organização um comprometimento em passar este aprendizado para as
outras pessoas. Em uma organização de aprendizagem as pessoas aprendem á medida
que trabalham com outras em um sistema que o aprendizado acontece continuamente
em todos os níveis da organização.
Senge ( 1990) socializou o conceito de learming organization (
organização de aprendizagem) embasando na incorporação de cinco disciplina, são elas:
o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão compartilhada, o aprendizado em
equipe e o pensamento sistêmico. Cada uma das disciplinas representa uma base de
estado e pratica para toda a vida, tanto para indivíduos como para organizações.
Lambore (2003) considera para atingir o estágio de organização de
aprendizagem preconizado por Senge (1990), torna-se necessário obter vantagem
competitiva a partir da maneira como ela administra seus recursos humanos, estando
atenta á formação e qualificação de seu pessoal, no sentido de fornecer instrumentos
que favoreçam o seu desempenho profissional. Assim sendo, a aprendizagem
organizacional deixa de ser um discurso de âmbito estratégico, moldado no formato de
treinamento pronto acabado, para viabilizar-se por intermédio de mecanismo de
educação continuada, orientando para o futuro, visando melhores resultados para a
empresa, mas, também, com o foco no desenvolvimento da pessoa humana.
Surge assim o conceito da educação corporativa, vista por grande parte
dos autores e administradores como um meio viável de programar a educação
continuada na organização. O T&D está assumindo um novo conceito nas organizações,
deixando de ser um simples evento para se tornar um processo continuo de educação.
Para Chiavenato (2006), Educação Corporativa é uma estratégia utilizada peças
organizações para preparar seus funcionários de forma que possam se contribuir em
uma vantagem competitiva. O desafio é mantê-los atualizados em todas as suas
competências que dizem respeito a seus cargos, e em algumas competências básicas
para os negócios.
Educação Corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais
planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento das pessoas, com a
finalidade de ajudá-las a atuarem mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional.
A educação corporativa está intimamente ligada ao conceito de
organizações que aprendem, ou seja, organizações que conseguem desenvolver a
capacidade de aquisição, criação e transferência de conhecimento de forma a modificar
o seu comportamento dentro de um cenário de incertezas e mudanças contínuas.
As organizações são verdadeiros sistemas de aprendizagem que, por
décadas foram subestimados. Em contrapartida, nos dias atuais, elas
exercem um papel fundamental no processo de desenvolvimento
individual e coletivo, devido ao ambiente de convívio intenso com
inúmeros desafios, os quais provocam a necessidade de criação de
atitudes e comportamentos, preconizados na era do conhecimento
(PACHECO ET AL. 2005, p.97)
Na organização de aprendizagem o ambiente favorecido a criação de
objetivos compartilhados, gerando um sentimento de coletividade na organização e dá
coerência às diferentes atividades, contribuindo para o engajamento e participação das
pessoas e auxiliando-as a resolver os problemas juntas e com maior eficiência do que se
fossem resolver. Hoje em dia, é necessário investir em capital humano. O conceito
Treinamento e Desenvolvimento nas empresas esta encaminhando por uma nova fase de
pensamento e ação e, com isso, também a possibilidade de mensuração dos seus
resultados. Neste sentido, as empresas devem contribuir para o desenvolvimento de seus
funcionários, e estes, por sua vez, contribuir para alcançar os objetivos estratégicos. As
empresas terão sucesso se investirem nas pessoas.
Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como
fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fabrica
até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com
as mais elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais. Com
esse intuito, é necessário que se derrubem as barreiras que impedem as pessoas de
aprender, pois é isto que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que
pararam no tempo.
CAPÍTULO 2
2.1) Etapas do Processo de Treinamento
O processo de treinamento deve ser acrescido de novas habilidades e
competências para garantir a sobrevivência e competitividade da organização. É
importante que o treinamento não se constitua em um processo burocrático, mas que
faça parte da estratégia da empresa. Para garantir que os programas de treinamento das
empresas sejam realmente eficientes e eficazes é importante que cada organização saiba
direcionar suas decisões.
De acordo com Marras (2001) e Chiavenato (2004), o treinamento é um
processo cíclico e continuo composto por quatro etapas, que se bem desenvolvidas,
podem dar uma importante contribuição para auxiliar a organização a melhorar suas
capacidades e alcançar seus objetivos. Estas fases podem diferenciar suas
nomenclaturas conforme os autores. São elas: Levantamento das Necessidades de
Treinamento; Planejamento do Treinamento; Execução do Treinamento, Avaliação de
Eficácia de Treinamento.
Todas estas etapas são muito importantes, no entanto se as necessidades
forem identificadas de forma errada, todos os esforços, e as demais etapas, serão
direcionados para um objetivo que não condiz com s reais necessidades da organização,
causando um desperdício de recursos.
Esta assertiva é reforçada por Boog (2001) quando diz que o treinamento
começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente
organizacional. Estabelecer o seu valor faz com que o círculo completo do processo seja
cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ela
originalmente visava a atender.
A norma NBR ISSO 10015 (2001) enfatiza a contribuição do treinamento
para melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus
programas de treinamento um investimento com retorno garantido (CHIAVENATO,
2006).
Esta norma utiliza o conhecido Ciclo Deming e define um ciclo de
treinamento completo que envolve quatro atividades básicas:
- Analisar – definição das necessidades de treinamento.
- Planejar – projeto e planejamento do treinamento.
- Fazer – execução do treinamento
- Avaliar – avaliação dos resultados do treinamento.
O ponto alto desta norma é a ênfase dada à avaliação dos resultados do
treinamento, para que estes contribuam para a melhoria contínua e tenham como
objetivo ajudar as organizações a transformarem seus programas de treinamento num
investimento com retorno garantido. Identificando falhas é possível melhorar o
desenvolvimento dos programas de treinamento.
A função desta Norma é fornecer diretrizes que possam auxiliar uma
organização a identificar e analisar as necessidades de treinamento.
Projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os
resultados de treinamento, monitorar e melhorar o processo de
treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Esta Norma enfatiza a
contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como
objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um
investimento mais eficiente e eficaz. (Norma ISSO 10015, pág. 2)
O esquema a seguir mostra o ciclo do treinamento, de forma simplificada,
confirmando que todas as etapas do treinamento formam um processo e não uma técnica
isolada. Observa-se que um erro ou um planejamento mal feito numa dessas etapas,
interfere sistematicamente nas etapas subseqüentes, por que elas interagem entre si,
tendo em vista um resultado previsível e controlável, segundo Chiavenato (2006). Ou
seja, a saída de um estágio alimenta a entrada do estágio seguinte:
1. Definição das
necessidades de
treinamento
4. Avaliação dos
resultados do
treinamento
Monitoração
2. Projeto e
planejamento e
do treinamento
3.Execução do
treinamento
FIGURA 1 – Ciclo do treinamento
Fonte: Adaptada da NBR ISSO 10015 (2001)
2.2) Levantamento das Necessidades de Treinamento
Um fator que ira implicar fundamentalmente nas ações de treinamento é o
levantamento de suas necessidades, onde serão detectados as carências de treinamento
de pessoal, constituindo-se num referencial que irá determinar que tipo de treinamento
organizar.
Para Milkovich (2006) o levantamento das necessidades envolve o exame
das metas nos níveis da organização; da função, tarefa e do conhecimento, habilidade e
capacidade e do indivíduo.
Para a realização do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve
ser tratado com muita atenção, para não ser desviado da sua finalidade. Devem-se
buscar informações relevantes levando-se em conta os problemas provocados pela
carência desse fator. Estas questões devem ser priorizadas durante o diagnóstico para o
treinamento.
O levantamento das necessidades de treinamento (LNT) constitui-se em
diagnostico preliminar que engloba a situação geral da empresa e de todas que nela
trabalham. Através desta observação, estabelecem-se processos e instrumentos capazes
de prevenir e corrigir falhas, ou aperfeiçoar o desempenho. (CHIAVENATO, 2004)
Um pressuposto básico para o levantamento das necessidades é o de
conhecer a estrutura da organização, o que acrescenta muito à análise dos fatos; porém,
é através da atuação das pessoas que ganha seu maior dinamismo e passa a ter um
sentido integrado.
Na visão de Chiavenato (2004) o levantamento das necessidades de
treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
- Análise Organizacional: visão e objetivo estratégicos que o treinamento
deve atender.
- Análise dos Recursos Humanos: a partir do perfil das pessoas, quais os
comportamentos, competências, atitudes e conhecimentos necessários para alcance dos
objetivos.
- Análise da estrutura de cargos: determinar quais são as habilidades e
destrezas que as pessoas deverão desenvolver adequadamente as atividades dos cargos.
- Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser
utilizados como critério para avaliação da eficiência e eficácia do programa de
treinamento.
O levantamento de necessidade de treinamento é uma forma de
diagnóstico e, como tal, deve-se basear-se em observações relevantes. Muitas dessas
informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente,
enquanto que outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha.
Segundo Marras (2001, p. 152) “levantamento de necessidade de
treinamento é o primeiro passo no processo do sistema de treinamento e
desenvolvimento”. O levantamento deve ser continuo e constante dentro das
organizações, pois as organizações devem se adequar às constantes mudanças do
mercado.
Independente do método de levantamento das necessidades utilizado é
fundamental que o profissional responsável pelo projeto realize um bom diagnóstico das
necessidades e procure adaptá-las à missão da empresa. Segundo Pacheco et al (2005) o
modelo de capacitação e desenvolvimento a ser implementado deve ter como base os
fundamentos estratégicos da organização.
A identificação dessas necessidades deve abranger toda organização,
inclusive a alta administração, pois envolvem aspectos ligados a planos de diretores,
diretrizes, política administrativa, etc, que uma vez mal elaborados constituem causas
de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a organização.
2.3) Projeto e Programação do Treinamento
A segunda etapa do processo é o desenho do programa que se refere ao
planejamento das ações de treinamento. Depois de diagnosticadas as necessidades de
treinamento, deve-se decidir quanto à estratégia para a implementação de um programa
integrado e coeso. O treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir
resultados estratégicos, como por exemplo: reduzir custos, acidentes, rotatividade de
pessoal, aumentar as vendas, a produtividade, o lucro, o retorno do investimento,
melhorar a qualidade e outros desempenhos.
Segundo Chiavenato (2006) programar o treinamento significa definir seis
ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por
quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento, assim, é possível ter
controle dos custos, tempo e conseqüentemente, uma maior qualidade.
Entende-se que planejar o treinamento é definir o seu objetivo e a
abordagem necessária para a sua realização. O planejamento do treinamento segue o
processo do diagnóstico das necessidades do treinamento. O planejamento deve ser
realizado seguindo os princípios da organização. Segundo Marras (2001, p. 155), “ O
planejamento de treinamento é o elo de ligação entre políticas, diretrizes e ações
formais e informais que regem as relações organizacionais”. O autor, descreve essa
etapa do treinamento, como uma fase que coordenará as ações de modo a priorizar quais
módulos serão implementados, conformo previamente planejado.
Percebe-se que para realização do treinamento, existe a necessidade de
verificar as prioridades e ações necessárias a serem realizadas. Todo o processo deve ser
realizado após definição dos meios a serem realizados. Busca-se definir os recursos
necessários para a aplicação do treinamento.
2.4) Execução do treinamento
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entra-se na
fase de implementação e aplicação do programa de treinamento. É a terceira etapa do
processo que envolve a convocação dos treinados e a execução do treinamento
propriamente dito. Segundo Marras (2001, p. 157) “A execução é aplicação prática
daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organização”. É feita por meio de técnicas para disseminar informação.
De acordo com Chiavenato (2004) estas técnicas podem ser feitas através da leitura,
instrução programada, bem como através de treinamento no cargo e em classe.
Com base nas citações do autor, o treinamento no cargo é uma técnica de
treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência, e pode incluir
condução, cotação de cargos e atribuição de projetos especiais, enquanto que, as
técnicas de classe utilizam a sala de aula para desenvolver habilidades, conhecimentos e
experiências, e podem incluir dramatização e jogos de negócios.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a execução de um
determinado treinamento deve levar em consideração os seguintes fatores: adequação
do programa as necessidade da organização; qualidade do material didático; cooperação
do pessoal da chefia; qualidade e preparo dos instrutores e qualidade do pessoal a ser
treinado.
É
muito
comum
se
defrontar
que
treinados
desmotivados
e
desinteressados. Para que um programa de treinamento tenha sucesso, o instrutor deve
possuir algumas características básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão
e conhecimento.
Para Marras (2001), duas grandes preocupações com a execução dos
módulos de treinamentos devem ser levadas em conta, a qualidade da aplicação dos
módulos e a eficiência dos resultados. Entre outros fatores que influenciam a qualidade
dos módulos, então a didática dos instrutores, preparo técnico, lógica do modulo,
qualidade dos resultados, etc. Esses são pontos cruciais para o sucesso do treinamento,
que não podem ser deixados de lado. Entende-se que o importante na execução do
treinamento é o trabalho de unir o treinador e os treinados em uma linha especifica da
empresa, que é o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu
conhecimento, o que será de grande importância para organização. Levando em
consideração as necessidades estabelecidas pela organização, será possível escolher a
metodologia, isto é, a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de
treinamento.
2.5) Avaliação dos Resultados do Treinamento
A avaliação constitui o último passo do processo do treinamento. É o
momento em que se verificam se os objetivos finais foram atingidos, conforme afirma
Chiavenato (2006, P.84);
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados
obtidos. Um dois problemas mais sérios relacionados com qualquer
programa de treinamento referem-se à avaliação de sua eficiência. A
avaliação deve considerar dois aspectos principais:
1- determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados; e
2- verificar se os resultados dos treinamentos apresentam relação com
a consecução das metas da empresa.
Segundo Marras (2001, p 159) a avaliação de treinamento: “tem por
finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi planejado e
esperado pela organização”. Entende-se que o que mais importara para a organização é
estar ciente do tipo de retorno que o programa treinamento ira trazer para empresa.
Portanto, ao terminar um treinamento deve-ser avaliá-lo juntamente com os treinados e
posteriormente verificar se ele trouxe realmente retorno para a empresa atendendo às
necessidades da organização.
A etapa de avaliação do programa de treinamento propicia o feedback
(resposta, retorno da informação)
necessário para se concluir até que ponto o
treinamento executado produziu modificações de comportamento pretendidos.
Conforme a Norma NBR ISSO 10015 (2001) é preciso avaliar o treinamento para
provar que é um investimento que proporciona bons resultados, não bastando somente
treinar, portanto, todo treinamento deve ser avaliado. É nesta etapa que fará a
verificação de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será
verificado desde a estratégia e a estrutura aplicada ao resultado alcançado pelos
treinados.
De acordo com Chiavenato (2004) devem-se fixar objetivos propostos
para o treinamento para avaliar seus resultados. A eficácia de um programa de
treinamento se dará na medida em que os objetivos forem alcançados, por isso se faz
necessária a definição dos resultados a serem alcançados.
Marras (2001, p. 161) comenta sobre alguns dados que poderão servir
como avaliação do resultado do treinamento:
Aumento da produtividade; melhorias na qualidade dos resultados;
redução dos custos (retrabalhos, etc); otimização da eficiência; otimização da eficácia;
modificação percebida das habilidades; redução do índice de acidentes; melhoria do
clima organizacional; aumento da motivação pessoal e redução do absenteísmo.
Vê-se então que após a realização de treinamentos, o empregado aprende
mais sobre as suas atividades e necessidades da empresa, o que poderá possibilitar a
utilização dos novos conhecimentos para o crescimento da organização.
O treinamento deve ser avaliado considerando quatro critérios: reações,
aprendizado, comportamento e resultados. Todos na concepção de Bohlander (2005)
são importantes, mas alguns são mais fáceis de serem aplicados. Essa forma de
avaliação fornece informações variadas sobre o sucesso ou não dos programas.
A primeira avaliação é de simples aplicação e mensuração dos dados
coletados, aqui são relatadas pelos treinamentos, reações quanto ao conteúdo do curso,
sala de aula, instrutor etc. (MARRAS, 2001).
Posteriormente, a de aprendizado verifica se o aluno realmente aprendeu o
conteúdo. Bohlander (2005) propõe um teste antes e outro depois do treinamento,
comparando-os para saber se houve uma evolução. Porém, os testes podem retratar um
aprimoramento que na realidade não incidiu por causa do outro grupo com as mesmas
experiências que não tenha sido treinado, fazer uma comparação e levar se foi realmente
o treinamento que proporcionou a mudança.
A terceira é a avaliação e comportamento. A subjetividade é a maior
dificuldade encontrada para se fazer esse tipo de avaliação e também a comprovação
imediata que o treinando obteve os resultados esperados.
“Em muitas ocasiões, o treinado ‘gostou’ do módulo e demonstra que
aprendeu, porém, o seu comportamento no local de trabalho não muda: continua, por
exemplo, teimando em processar a fabricação de uma peça pelo método utilizado antes
do treinamento.” (MARRAS, 2001, p.161).
A última avaliação é a de resultados, que para Bohlander (2005) pode
incluir o aumento da produtividade, redução de queixas do funcionário e dos
desperdícios. O mesmo autor relata que podem ser utilizados como avaliação de
resultados o ROI (Retorno Sobre Investimento) e o banchmarking (técnica que usa um
padrão de excelência que deve ser comparação as empresas bem sucedidas nesse
campo, e aquela retrata o quanto se obtém de retorno monetário em relação ao que foi
gasto com o treinamento.
Ainda segundo Milioni (2004, p. 155),
Temos diante de nós um grande desafio, muitas vezes renovado em
eventos da área de Recursos Humanos, mas que não tem sido
enfrentado na proporção da sua importância, perpetuando-se a lacuna
no processo de T&D: a avaliação dos resultados. O desafio está em
partir do discurso para ação objetiva encontrando soluções práticas e
integrá-las à rotina de operação dos programas de treinamento.
Sendo assim, a prática de avaliar a eficácia dos refinamentos deve ser
priorizado pelas organizações, para que se torne uma realidade sustentável, por se tratar
de um indicador extremamente importante vinculado aos resultados produzidos, uma
vez que elimina as falhas e oferece mais em termos reais. A base da avaliação de
qualquer curso é o diagnóstico das necessidades de treinamento e os objetivos. Estes,
quando bem claros e definidos, contribuem significativamente para que o resultado do
treinamento seja eficaz. Logo, gerenciar treinamento implica em saber avaliá-lo
corretamente.
CAPÍTULO 3
3.1) Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
As organizações hoje estão exigindo de seus funcionários, novas
habilidades, conhecimentos e competências. Com a redução dos níveis hierárquicos, os
funcionários passam a ter maior participação nas tomadas de decisões. Por isso todas as
pessoas devem se desenvolver e não só os níveis mais altos da organização. É
necessário mudar as pessoas e esse é o papel do desenvolvimento de pessoas.
Nos últimos anos tem se discutido muito sobre o desenvolvimento
profissional. O desenvolvimento amplia e aperfeiçoa para o crescimento pessoal na
carreira profissional preparando a pessoa a exercer funções complexas em uma carreira
futura. De acordo com Milkovich (2006, p. 290):
O desenvolvimento de pessoal refere-se às atividades de recursos
humanos para aumentar o valor do funcionário depois do seu ingresso
na empresa. Isso abrange o provimento interno que diz respeito ao
movimento das pessoas dentro da organização.
Todo o processo inicia-se já no recrutamento e seleção de pessoal. As
empresas que acompanham seus funcionários desde a sua contratação, a fim de observar
o potencial e identificar oportunidades de crescimento, obtêm muito mais êxito, e até as
pessoas valorizam essa pratica de desenvolvê-las dentro das organizações, fazendo
dessa prática um diferencial.
De acordo com Chiavenato (2004) existem muitos métodos para o
desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo. Os principais
métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: a rotação de cargos,
posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em
cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa,
estudos de casos, jogos, centros de desenvolvimento internos e coaching (processo de
apoio). Para o desenvolvimento de pessoas fora do cargo, existem dois tipos de métodos
que são: mentoring (tutoria) que é a assistência de executivos da cúpula a pessoas que
aspiram subir a níveis mais elevados da organização; e o aconselhamento de
funcionários que consiste em o gerente proporciona aconselhamento no sentido de
assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades.
Passa por transformações a concepção de que as empresas assumam
sozinhas o investimento em programas de desenvolvimento, e que os funcionários
apenas esperam que a empresa invista neles. O desenvolvimento de pessoas esta ligado
diretamente ao desenvolvimento de sua carreira (CHIAVENATO 2004). Atualmente
muitas organizações estão dando todas as condições e suportes para que seus
funcionários administrem o desenvolvimento de suas carreiras. A responsabilidade pelo
desenvolvimento é, tanto da organização, quanto do próprio funcionário.
As organizações continuam investindo em desenvolvimento. Porém,
diante das novas exigências dos mercados e das situações nos cenários trabalhistas
criadas a partir da globalização, os profissionais não figuram mais como meros
expectadores do processo de desenvolvimento. Diante disso, passam a agir de forma
pró-ativa, planejando e investindo eles mesmos em seu próprio desenvolvimento,
independentemente das organizações em que estejam inseridos no momento. O
funcionário que se compromete com seu autodesenvolvimento, quer seja no aspecto
profissional ou pessoal, esta se comprometendo em aprender novos conceitos, novos
valores, conhecer novas possibilidades, em romper com padrões já conhecidos, em
questionar-se e em melhorar-se.
Segundo Marras (2001), tal mudança de postura foi alavancada pela
necessidade crescente de se manter um nível de empregabilidade suficiente diante do
extremo grau de competitividade e do nível de desemprego existente no atual mercado
de trabalho. Por sua vez, as organizações demandam cada vez mais em termos de
seleção, realizando processos avaliativos cada vez mais exigentes, em que o que antes
era diferencial – ter um diploma universitário, por exemplo, - passa a ser considerado
como aspecto obrigatório.
Nesse sentido, tanto a organização, quanto o funcionários são aliados e
trazem ao profissional uma percepção mais apurada sobre sua identidade e a da
organização, melhor capacidade de análise e com esse conhecimento maior rapidez na
apresentação de soluções e estratégias organizacionais mais eficientes.
3.2) A Formulação de Estratégias de Treinamento e Desenvolvimento
O Brasil esta passando por um momento de carência de mão-de-obra
qualificada em várias áreas e neste cenário, a temática de treinamento e
desenvolvimento adquire cada vez mais importância, pois as organizações, além de
sentirem necessidade de adaptar seus quadros às novas necessidades, têm que
requalificar com freqüência os trabalhadores a lidar com as mudanças e as inovações.
De acordo com Boog (1999), num mundo de mudanças cada vez mais rápidas, os
programas de treinamento e desenvolvimento devem contribuir para a conquista
equilibrada e simultânea dos resultados da empresa e dos indivíduos que nela trabalham.
Torna-se, portanto, uma das mais poderosas ferramentas de transformação vital para a
sobrevivência das organizações.
As empresas já enxergam de forma clara a necessidade de investimentos
em treinamentos constantes para o preparo e desenvolvimento de seus colaboradores e
fim de aumentar o retorno financeiro e o reconhecimento de seus clientes.
“E as organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em
treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa,
mais um precioso investimento seja na organização como nas pessoas que nela
trabalham” (CHIAVENATO, 2004, p. 338).
Diante de um ambiente altamente competitivo, reflexo da globalização e
da era da informação, a competitividade das empresas depende do conhecimento. As
organizações terão pela frente um desafio: para se tornarem competitivas não bastará
apenas produzir bens e serviços, mas desenvolver atividades que gerem soluções
integradas em toda a cadeia de agregação de valor.
Carneiro (1999) chega a dizer que a estratégia de gestão de pessoas é o fio
condutor da estratégia global da empresa. Por isso, os profissionais da área precisam ser
mais generalistas, conhecedores do negocio da empresa e abertos (devem saber o que
está acontecendo no mundo). O papel destes profissionais passa a ser de orientar as
demais áreas em relação à T&D, liderar o processo de fazer a organização aprender a
aprender e enfatizar aspectos comportamentais. Os profissionais desta área devem ser os
primeiros a mostrar disponibilidade para as mudanças, visto que serão agentes de
transformação.
Em vista disto percebe-se o quão estratégico se tornou o papel da área de
T&D, encarregado de manter atualizados todos os quadros das organizações, desde a
diretoria aos níveis operacionais, para enfrentar novas tecnologias que são
extremamente rápidas nas suas alterações. Há constantemente novos softwares, novos
processos, inovações permanentes e novas relações de trabalho.
Todo planejamento estratégico precisa apresentar metas, desafios e
objetivos a serem atendidos ao longo de um determinado período. De acordo com
Chiavenato (2000) o processo de formulação das estratégias de treinamento e
desenvolvimento apresenta uma estrutura onde as etapas foram compostas a partir de
uma visão evolutiva, onde cada etapa se torna pré-requisito para a próxima,
proporcionando ciclos sucessivos de melhorias continua, conforme esquema:
Figura 2 – Etapas do processo de formulação das estratégias de T&D
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª edição. São
Paulo: Atlas, 2000. p. 499.
Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai
ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e
planejado (programas de treinamento) e aplicados conforme a sua necessidade (saída).
Após todo o processo deverá ser realizada sua avaliação (retroação) (CHIAVENATO,
2000, p. 499).
É preciso que ao desenhar um programa de treinamento e
desenvolvimento se tenha em mente que para qualquer organização “dispor das
competências necessárias é essencial ao negócio (...)” (CARVALHO, 1999, P.130) e
que cabe ao treinamento e desenvolvimento delineado propiciar as situações adequadas
para obtê-las.
O treinamento, como forma de fornecer conhecimentos, habilidades e
atitudes aos funcionários da organização, de forma a melhorar o desempenho no
trabalho, necessitam está alinhado estritamente aos objetivos estratégicos da
organização. De nada adianta efetuar todas as etapas do treinamento se este não está
sincronizado com planejamento estratégico.
O Programa de estudos em gestão de Pessoas (Propeg) da Fundação
Instituto de Administração – FIA/FAE/USP realizou, em 2003, segunda edição da
pesquisa Delphi – RH 2010, que procurou identificar quais são as tendências na área de
recursos humanos, mostrou que uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas
para quais os analistas conferem maior importância esta vinculada aos processos de
gestão da capacitação e desenvolvimento dos funcionários.
De acordo com a pesquisa, contabilizar o crescimento das pessoas com o
da empresa continua sendo o principal objetivo do processo de desenvolvimento e
educação corporativa, e o conceito de competência, aparecem como elemento de
referencia das práticas de treinamento e desenvolvimento para que as organizações
aumentem a sua competitividade e obtenham melhores resultados nos negócios.
Com este objetivo, as organizações têm investido maciçamente em
programas de T&D aos seus empregados, como forma de aumentar as competências
individuais com vistas às core competencies (competências essenciais) da organização.
Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188), “Competência individual é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidade, que agreguem valor econômico a organização e valor social ao
indivíduo”, os autores colocaram ainda que “(...) a organização, situada em um
ambiente institucional, define a sua estratégia e as competências individuais
desenvolvidas forem relevantes para os objetivos estratégicos organizacionais, espera-se
maior resultado do treinamento no trabalho e, por conseqüência, as core competencies
da organização.
É através do processo de aprendizagem que a organização pode
desenvolver as competências essenciais ao seu posicionamento estratégico para se
ajustar as mudanças de demanda das condições de mercado e práticas do local de
trabalho, as organizações tem que investir continuamente e elevar o perfil de
competência dos seus recursos humanos.
Ainda que a maioria dos gerentes reconheça a necessidade de atrair,
desenvolver e reter um alto nível de habilidade e novação da mão-de-obra, poucos
gestores se sentem confortáveis com a idéia de investir em pessoas, especialmente
quando a margem de lucro sofre uma queda e as condições de mercado tornam-se
altamente competitivas e difíceis, em tempos de estagnação da economia ou recessão,
investir em pessoas é sempre visto como um luxo em vez de investimento e cortar
gastos predominam no pensamento do alto escalão e orçamentos para treinamento são
cortados, sem levar em consideração a erosão futura do potencial da sua vantagem
competitiva.
CONCLUSÃO
O presente estudo procurou demonstrar, a importância da utilização de
programa de treinamento e de desenvolvimento das potencialidades dos colaboradores
como fator de melhorias no desenvolvimento das potencialidades dos colaboradores
como fator de melhorias no desempenho na realização das tarefas dentro das
organizações, fazendo com que sejam alcançados melhores resultados institucionais, e
que os objetivos do treinamento e desenvolvimento devem ser uma atividade contínua e
devem estar alinhados às necessidades da organização.
Hoje, com o avanço constante da tecnologia, as organizações precisam de
pessoas capacitadas, motivadas e comprometidas com os seus objetivos e para isso é
preciso à conscientização de que se faz necessária a criação de um ambiente onde se
investir em treinamento e desenvolvimento seja algo valorizado.
O conceito de treinamento e desenvolvimento nas empresas está
caminhando por uma nova fase de pensamento e ação e, com isso, também a
possibilidade de mensuração dos seus resultados. Portanto, este trabalho fez uma
revisão das transformações ocorridas ao longo do tempo nos processo de T&D.
A partir da constatação de que o treinamento pode ser um instrumento que
viabiliza a aprendizagem, como foi demonstrado na evolução do processo de
aprendizagem, as organizações passam a adquirir nova estrutura comportamental e
instrumental, convergindo às habilidades dos seus membros para uma dimensão em que
as possibilidades de aprendizagem ocorrem gradativamente, no âmbito organizacional.
A educação corporativa passa a oferecer oportunidades, conduzindo o individuo a
redefinir o seu projeto de trabalho na empresa, cuja sua maior contribuição será refletida
através do processamento das atividades desse seu projeto de trabalho. Neste sentido, as
empresas devem contribuir para o desenvolvimento de seus funcionários, e estes, por
sua vez, contribuir para alcançar os objetivos estratégicos da organização.
Face ao exposto, seria desejável que o sistema gerencial adotado por uma
empresa fosse capaz de à medida que for mensurado seu desempenho, identificar onde
esta precisa incrementar suas competências. Assim, estar-se-ia fazendo constantemente
um levantamento das necessidades de treinamento e sempre com o foco no desempenho
global da organização; por isso deverão ser criados instrumento que permitam a
organização a compreender como orientar suas experiências de aprendizado em função
das necessidades do negócio. O funcionamento da organização dependerá que seus
empregos possuam habilidades, conhecimentos e atitudes desejadas para o desempenho
de suas funções.
Ao se comentar sobre as etapas do processo de treinamento pode-se
perceber que se faz necessário um planejamento anterior e um acompanhamento
posterior, por profissionais de treinamento e também administradores, profissionais
envolvidos na gestão de pessoas ou em posição de liderança, trazendo resultados
observáveis à empresa.
Quanto às ferramentas tradicionalmente utilizadas para a atividade de
levantamento das necessidades de treinamento, estas apresentam limitações que
impedem o seu uso efetivo. Dentre essas limitações, ressalta-se a dificuldade em se
obter uma visão integrada da empresa. Tal dificuldade tem conseqüências maiores
quando se deseja identificar a lacuna existente entre o que seria necessário para se
alcançar as metas e objetivos e uma empresa e o que esta realmente possui.
Porém, para que estes programas cumpram seu papel, faz-se necessário
que sejam direcionados de forma a suprir as reais carências da organização na busca de
atingir seus objetivos globais. Isto pode ser constatado na abordagem feita sobre o
processo de formulação de estratégia de treinamento e desenvolvimento. Ainda,
também seria desejável que tal sistema fosse capaz de mostrar como os diversos setores
interagem entre si e qual o papel de cada um na busca pelos objetivos de curto e longo
prazo da organização. Dessa forma, seria mais fácil justificar como o desenvolvimento
de competências individuais pode colaborar com os resultados globais de uma empresa.
Enfim, contribuição mais importante deste estudo reside em apresentar
como um programa de treinamento e desenvolvimento bem elaborado é de extrema
importância para a manutenção de uma organização competitiva dentro do novo cenário
mundial. Na certeza de que se vive uma época de constantes mudanças, e que a
velocidade é um elemento a ser considerado em qualquer projeto que se queira
implementar, associada ao arsenal de informações que são produzidas diariamente, o
maior desafio consiste em criar um ambiente no qual todo funcionário da empresa seja
capaz de compreender a importância da aprendizagem continua, em que toda
organização pode aprender a trabalhar com novos processos e novas soluções para o
atendimento das metas empresariais. Pressupõe-se que este trabalho possa contribuir
para despertar o interesse e agregar conhecimento, tanto para gerentes de recursos
humanos, como para profissionais que atuam na área de educação continuada nas
organizações.
BIBLIOGRAFIA
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treinamento. Rio de Janeiro, 2001.
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Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
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(coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD. São Paulo: Makron
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_________________________ Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de
operações – Manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001.
CARNEIRO, Cleo. T&D e a estratégia de recursos humanos. In: BOOG, Gustavo G
(Coord.), Manual de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD. São Paulo: Makron
Books. 1999.
CARVALHO, Luiz C. Ferreira de T&D estratégicos. In: BOOG, Gustavo (coord.)
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................7
CAPÍTULO I .................................................................................................................................9
1.1) Histórico do Treinamento e Desenvolvimento nas Organizações ......................................9
1.2) Evolução conceitual do treinamento e desenvolvimento ................................................11
1.3) Os novos Paradigmas e o Treinamento e desenvolvimento ............................................14
1.4) Evolução do Processo de Aprendizado nas Organizações ..............................................17
CAPÍTULO II ..............................................................................................................................20
2.1) Etapas do processo de treinamento ..................................................................................20
2.2) Levantamento das necessidades de Treinamento ...........................................................22
2.3) Projeto e Programação do treinamento ............................................................................23
2.4) Execução do treinamento ................................................................................................24
2.5) Avaliação dos resultados do treinamento ........................................................................25
CAPÍTULO III ............................................................................................................................28
3.1) Métodos de Desenvolvimento de Pessoas .......................................................................28
3.2) A Formulação de Estratégica de Treinamento e Desenvolvimento ................................29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................................................33
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................35