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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANA KAROLINA FERREIRA NUNES
A CULTURA EMPRESARIAL E AS POSSIBILIDADES DE SUCESSÃO NA
EMPRESA FAMILIAR SUDIPEL
João Pessoa/PB
2008.2
2
ANA KAROLINA FERREIRA NUNES
A CULTURA EMPRESARIAL E AS POSSIBILIDADES DE SUCESSÃO NA
EMPRESA FAMILIAR SUDIPEL
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientadora: Ms. Cristine Helena Limeira Pimentel
João Pessoa/PB
2008.2
3
N972c
Nunes, Ana Karolina Ferreira.
A Cultura Empresarial e as Possibilidades de Sucessão na
Empresa Familiar Sudipel / Ana Karolina Ferreira Nunes.
João Pessoa, 2008.
39p.
Monografia de Conclusão de Curso (Graduação em Administração)
– Centro Universitário de João pessoa/UNIPÊ.
1 Organização – Cultura – Empresa familiar – Sucessão Familiar.
CDU: 658
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ANA KAROLINA FERREIRA NUNES
A CULTURA EMPRESARIAL E AS POSSIBILIDADES DE SUCESSÃO NA
EMPRESA FAMILIAR SUDIPEL
Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, como
requisito para obtenção do título de Bacharel
em Administração.
Aprovada em ......./......./........
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
M.Sc. Cristine Helena Limeira Pimentel
Orientadora - UNIPÊ
_______________________________________
M.Sc. Cristiana Cartaxo de Mello Lula
Examinadora - UNIPÊ
_______________________________________
Profº Espec. Samuel von Laer Norat
Examinador - UNIPÊ
5
Dedico todo esse trabalho monográfico ao
meu pai, William, o fundador da empresa
Sudipel, pois foi através dele que a empresa
surgiu, com seu espírito de empreendedor,
caráter, coragem e dedicação a organização.
Dedico também à minha mãe, meus irmãos e a
todos aqueles que acompanharam o meu
trabalho e esforço durante toda a minha
trajetória na faculdade.
6
AGRADECIMENTOS
Esta monografia representa o resultado de muito esforço e trabalho pessoal durante
esses quatro anos na faculdade.
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, pois sem ele não sou nada.
Agradeço também aos meus pais, por terem investido na minha educação e
incentivado-me na busca da minha profissão, esforçando-se para eu ter tudo do bom e do
melhor, na medida do possível.
Ao meu namorado Macêdo, pela dedicação, incentivo, paciência, carinho, conselhos,
por estar presente nos momentos fáceis e difíceis da minha vida, estando sempre ao meu lado,
apoiando-me, dando-me forças para lutar, conquistar os meus sonhos e alcançar meus
objetivos.
Às minhas amigas da faculdade, Daumara, Candice, Mayara, Juliana, Raquel e
Marcela, que sempre estiveram ao meu lado durante quatro anos, presenciando cada
momento, do primeiro período ao oitavo, nos quais também passamos por muitas situações
juntas, momentos de alegrias e de tristezas, de festas, churrascos, estudos, trabalhos,
seminários, casamentos, nascimento de Izadora. Momentos também de vitórias e de
dificuldades.
Às Professoras Cristine e Nilza que, me acompanharam na orientação da monografia e
têm a seu cargo a avaliação final do meu desempenho neste centro universitário.
À minha cunhada/madrinha, Ana Maria, que também me ajudou na correção e na
preparação da apresentação da monografia, me aconselhando e me dando idéias para que tudo
ficasse ainda mais completo.
Aos meus professores, do primeiro ao oitavo período, pois foi maravilhoso passar
esses quatro anos junto de vocês, que sempre nos passaram de letra os conhecimentos para
nós.
E por fim, gostaria de agradecer a mim mesma, por estar realizando mais um sonho, e
por reconhecer que sou capaz.
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NUNES, Ana Karolina, A Cultura Empresarial e as Possibilidades de sucessão na empresa
familiar Sudipel 2008.2. 39f. Monografia (Graduação em Administração) Centro
Universitário de João Pessoa – UNIPÊ.
RESUMO
O processo de sucessão apresenta-se como um elemento de importância para a empresa
familiar, podendo influenciar todos os indivíduos envolvidos no mesmo, por isso, há
necessidade de administrar os conflitos que podem ser causados pela sucessão, pois este
período pode representar o sucesso ou a falência da organização. Diante do exposto faz-se
necessário estudar a estrutura e cultura da empresa familiar Sudipel de forma a subsidiar a
sucessão sem riscos a mesma. Para tanto, analisou-se a cultura organizacional da empresa
familiar Sudipel a fim de, identificar o nível de satisfação dos familiares do fundador na
empresa, identificando também as possibilidades de sucessão, bem como, as dificuldades, as
vantagens e desvantagens na gestão familiar. Para a execução desta pesquisa, foi feito um
estudo descritivo com a utilização do método qualitativo, uma entrevista direta com os
gestores e os possíveis sucessores da empresa familiar Sudipel. A partir desses dados
coletados com a entrevista, pôde-se identificar que o fundador da empresa está seguro ao
tratar da sucessão da sua empresa, porém sugere confiança, união, coragem e perseverança no
trabalho.
Palavras-chave: Organização. Cultura. Empresa familiar. Sucessão familiar.
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NUNES, Ana Karolina, the Business Culture and the succession Possibilities in the family
company Sudipel 2008.2. 39f. Monograph (Graduation in Administration) Center Academical
of João Pessoa - UNIPÊ.
ABSTRACT
The succession process comes as an element of importance for the family company, could
influence all of the individuals involved in the same, for that, there is need to administer the
conflicts that can be caused by the succession, because this period can represent the success or
the bankruptcy of the organization. Before the exposed it is done necessary to study the
structure and culture of the family company form Sudipel to subsidize the succession without
risks the same. For so much, the organizational culture of the family company Sudipel was
analyzed in order to, to identify the level of the relatives' of the founder satisfaction in the
company, also identifying the succession possibilities, as well as, the difficulties, the
advantages and disadvantages in the family administration. For the execution of this research,
it was made a descriptive study with the use of the qualitative method, a direct interview with
the managers and the possible successors of the family company Sudipel. To leave of those
data collected with the interview, it could identify that the founder of the company is safe
when treating of the succession of company, however he suggests trust, union, courage and
perseverance in the work.
Keyword: Organization. Culture. Family company. Family succession.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Funções ou processo administrativo
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Figura 2: Três tipos de autoridade segundo Max Weber
15
Figura 3: Principais personagens da escola clássica
15
Figura 4: Organograma atual da empresa
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8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
8
2 A ARTE DE ADMINISTRAR
2.1 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS FUNÇÕES
2.1.1 Planejar
2.1.2 Organizar
2.1.3 Dirigir
2.1.4 Controlar
2.2 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.2.1 Princípios de Henri Fayol
2.2.2 Princípios de Frederick Winslow Taylor
2.2.3 Princípios de Henry Ford
2.2.4 Princípios de Max Weber
2.3 HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO
2.3.1 Habilidade técnica
2.3.2 Habilidade humana
2.3.3 Habilidade conceitual
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
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10
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17
3 A ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR
3.1 CONCEITOS DE EMPRESA FAMILIAR
3.2 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FAMILIAR
3.4 CONFLITOS DENTRO DE UMA EMPRESA FAMILIAR
3.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR
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4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
4.2 PROBLEMATIZAÇÃO
4.3 OBJETIVOS
4.3.1 Objetivo geral
4.3.2 Objetivos específicos
4.4 CAMPO EMPÍRICO
4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
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5 ANÁLISES DOS RESULTADOS
5.1 NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS FAMILIARES DO FUNDADOR DA EMPRESA
5.2 DIFICULDADES EM MANTER UMA EMPRESA FAMILIAR
5.3 POSSIBILIDADES DE SUCESSÃO NA SUDIPEL
5.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS NA GESTÃO FAMILIAR SUDIPEL
30
30
31
31
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
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REFERÊNCIAS
35
APÊNDICE
38
8
1 INTRODUÇÃO
A empresa familiar tornou-se um foco de estudo específico em muito pouco tempo,
pelo fato de ter forte domínio sobre o ambiente econômico na maioria dos países
industrializados e emergentes. Ela é considerada complexa, pois muitas vezes o que dificulta
sua administração são os laços bastante estreitos entre família/propriedade/gestão. O processo
de sucessão apresenta-se como um elemento essencial para a empresa familiar, podendo
influenciar todos os indivíduos envolvidos no processo, por isso a necessidade de gerir os
conflitos que podem ser causados pela sucessão, pois este período pode representar o sucesso
ou a falência da organização.
Empresa familiar é aquela em que um ou mais membros de uma família exercem a
maior parte do controle administrativo por serem proprietários da maior parte do capital. Os
sucessores devem desenvolver o processo sucessório com base na realidade da empresa, isto
é, tendo por base seu histórico, diagnóstico e cultura organizacional.
O estudo da sucessão na empresa familiar Sudipel, visa analisar quais as formas mais
adequadas de “passar o bastão” em todas as circunstâncias profissionais para melhor
desempenho, respeitando os membros, e aprendendo a conviver em grupo. Esta pesquisa está
distribuída em quatro capítulos.
O segundo capítulo traz os fundamentos teóricos sobre a arte de administrar,
apresentando as suas funções, princípios, habilidades e cultura organizacional.
O terceiro abordará a organização de uma empresa familiar, seus conceitos, tipos de
empresas familiares, a importância da estrutura e da cultura organizacional nas empresas
familiares, conflitos e as vantagens e desvantagens de uma empresa familiar.
O quarto capítulo será o procedimento metodológico, referindo-se às metodologias
empregadas para a realização deste estudo, incluindo a característica da pesquisa, a
problematização, os objetivos gerais, os objetivos específicos, o campo empírico, e
finalmente, o instrumento de coleta de dados.
O capitulo quinto traz a análise dos resultados obtidos por meio da pesquisa na
empresa familiar Sudipel.
E por fim, o sexto capítulo traz as considerações finais, que foi construído mediante a
análise dos resultados coletados na entrevista com os gestores e sucessores da empresa
Sudipel.
9
2 A ARTE DE ADMINISTRAR
O objetivo principal deste capítulo é fornecer uma visão de conjunto da administração
e de sua importância para as organizações de todos os tipos. Administrar é o processo de
tomar realidade e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. O desempenho
das organizações é importante para clientes e usuários, funcionários, fornecedores e para a
comunidade em geral.
Administração é a maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Ser eficaz é atingir os objetivos
organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto
é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas. (BATEMAN;
SNELL, 1998)
Encontra-se também, neste capítulo, um panorama das teorias da administração que se
desenvolveram no século XX. A partir do início do século XX, a organização eficiente do
trabalho nas empresas tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prática da
administração. Muitas pessoas e grupos participaram desse processo. Eram estudiosos e
pesquisadores, como Frederick Taylor, industriais, como Henry Ford, executivos, como Henri
Fayol, cientistas, como Max Weber. Essas pessoas formam a chamada escola clássica da
administração. (MAXIMIANO, 2000)
Administração é uma arte e toda arte depende de habilidades. Habilidades são
conhecimentos específicos que resultam de entendimento, informação, prática e aptidão.
(BATEMAN; SNELL, 1998). Não é só de habilidades que uma empresa sobrevive, é de uma
boa cultura organizacional também. A cultura de uma organização é um conjunto de valores,
suposições e crenças partilhadas a respeito das metas e práticas da organização.
2.1 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS FUNÇÕES
Os administradores trabalham com pessoas e recursos para atingir objetivos
organizacionais. As principais funções da administração são planejar, organizar e controlar.
Planejar é analisar a situação, determinar objetivos que serão perseguidos, e decidir
antecipadamente as ações necessárias para perseguir esses objetivos. Organizar é reunir os
recursos necessários para completar o trabalho, agrupar e coordenar funcionários e tarefas o
sucesso máximo. Liderar é motivar pessoas e estimular o alto desempenho. Controlar é
10
monitorar o progresso da organização ou da unidade em direção aos objetivos e depois adotar
ações corretivas se for necessário.
2.1.1 Planejar
O planejamento fica como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve
de base para as demais funções. É a função administrativa que determinam antecipadamente
quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-lo. As atividades
de planejamento incluem a analise da situação atual, a antecipação do futuro, a determinação
de objetivos, a decisão sobre em que tipo de atividades a organização deverá se engajar, a
escolha de estratégicas corporativas e de negócios, e a determinação dos recursos necessários
para atingir as metas da organização. (CHIAVENATO, 2003)
2.1.2 Organizar
É reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros
necessários ao atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para a
organização, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidades de
trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condições tais que as pessoas e as coisas trabalhem
juntas para alcançar o máximo sucesso. (BATEMAN; SNELL, 1998)
2.1.3 Dirigir
É estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se
com os funcionários, individualmente e em grupos. Liderar envolve o contato diário e
próximo com as pessoas, ajudando a guiá-las e a inspirá-las em direção ao atingimento dos
objetivos de equipe e organizacionais. É a função administrativa que se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados. (CHIAVENATO, 2003).
2.1.4 Controlar
É assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido ajustem-se
tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside
11
na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados
desejados. (CHIAVENATO, 2003)
Descrevem-se sucintamente os principais processos administrativos:
PROCESSO OU
DESCRIÇÃO
FUNÇÃO
Planejamento
Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e
recursos.
Organização
Organização é o processo de definir trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela realização; é também o processo de
distribuir recursos disponíveis, segundo algum critério.
Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos
para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros
processos, especialmente o processo de direção, para acionar os
recursos que realizam as atividades e os objetivos.
Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de
identificar a necessidade de modificá-la.
Liderar
Controle
Figura 1 Funções ou processo administrativo.
Fonte: Maximiano; 2000.
2.2 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Como toda ciência, “A administração deve se basear em leis ou princípios”, como
afirma Chiavenato (2003, p. 82).
2.2.1 Princípios de Henri Fayol
Fayol define os “princípios gerais” de administração, sistematizando-os sem muita
originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a
denominação de princípio, afastando dela qualquer idéia de rigidez, pois nada existe de rígido
ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em administração é questão de medida,
ponderação e bom senso. Os princípios são universais e flexíveis e adaptam-se a qualquer
tempo ou circunstancias. Os 14 princípios gerais da administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência.
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2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediências. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens apenas de um superior. É
o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações
que visam ao mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e
para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em
função do princípio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana.
11. Eqüidade: o tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a
energia e o rigor quando necessários.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da
organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, melhor para a
empresa.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
14. Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a
organização. (CHIAVENATO, 2003)
2.2.2 Princípios de Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor foi líder de um grupo que promoveu o movimento da
administração científica. Em essência, os princípios e as técnicas criadas por esse movimento
procuravam aumentar a eficiência dos trabalhadores por meio da racionalização do trabalho.
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios:
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1. Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a
improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos
científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do plano de método de
trabalho.
2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e
disposição racional.
3. Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar que está sendo executado
de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve
cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
4. Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução
do trabalho seja disciplinar. (CHIAVENATO, 2003)
Taylor apresenta uma idéia extremamente importante: ele insistiu na distinção entre a
filosofia (ou conjunto de princípios) e as técnicas (ou mecanismos) da administração
científica. Os mecanismos, ou técnicas são:
Estudos de tempos e movimentos;
Padronização de ferramentas e instrumentos;
Padronização de movimentos;
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
Taylor entendia as técnicas da eficiência como forma de colocar em prática os
princípios da administração científica, a qual era para ele uma revolução mental, uma
revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos
colegas. (MAXIMIANO, 2000).
2.2.3 Princípios de Henry Ford
O mais conhecido de todos os precursores da Administração Clássica, Henry Ford,
iniciou a sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua
primeira fábrica de automóveis, que foi fechada. Mas não desanimou, em 1903, fundou a Ford
Motor Co. Sua idéia era: popularizar um produto antes artesanal e vender carros a preços
populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época.
(CHIAVENATO, 2003)
14
Ford inovou na organização do trabalho, criando a produção de maior número de
produtos acabados com maior garantia e qualidade e pelo menor custo possível, sua estratégia
foi um sucesso, passou a fabricar 800 carros por dia, repartiu com seus empregados uma parte
do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e
jornada de oito horas. (MAXIMIANO, 2000)
Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de
seus métodos e processos de trabalho. Para obter um esquema caracterizado pela aceleração
da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três
princípios básicos:
1. Princípio de intensificação: diminuir o tempo de duração com a utilização imediata
dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
2. Princípio da economicidade: reproduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria
prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes do
vencimento do prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A
velocidade de produção deve ser rápida: “o minério sai da mina sábado e é entregue
sob a forma de um carro ao consumidor, na terça-feira à tarde”.
3. Princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo
período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O
operário ganha mais e o empresário tem maior produção. (CHIAVENATO, 2003)
Junto com a administração científica, o sistema de organização industrial, criado por
Ford espalhou-se rapidamente para outras empresas. Não há empresa industrial que, em
algum ponto do processo produtivo, não utilize alguma variante do sistema de montagem por
ele criado. Muitos conceitos novos surgiram depois dele. (MAXIMIANO, 2000)
2.2.4 Princípios de Max Weber
O quarto integrante da escola clássica é Max Weber, um importante cientista social e
jurista que não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões de administração que
elas devessem seguir. Weber descreveu as organizações burocráticas como máquinas
totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais –
regras que dependem de lógicas e não de interesses pessoais.
15
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações
reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo de autoridade-obediência (ou
processo de dominação) que, no caso das organizações modernas dependem de leis.
(MAXIMIANO, 2000)
A dominação, segundo a análise de Weber fez a burocracia, começa com a discussão
dos processos interligados de dominação (ou autoridade) e obediência. Dominação ou
autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo
determinado. Há três tipos de autoridade ou dominação legítima, a figura a baixo resume os
principais pontos de cada uma dessas três bases da autoridade.
AUTORIDADE
AUTORIDADE
AUTORIDADE
TRADICIONAL
CARISMÁTICA
LEGAL-RACIONAL
Baseia-se nos usos e
costumes.
Passa de geração a
geração.
Depende da crença na
“santidade dos
hábitos”.
Baseia-se nas qualidades
pessoais de um líder.
Depende de os seguidores
admirarem as qualidades do
líder.
Baseia-se em normas
impessoais e racionais.
Criam “figuras de
autoridade”.
Cria direitos e obrigações.
Figura 2 Três tipos de autoridade segundo Max Weber.
Fonte: Maximiano, (2000 p. 63).
Segue a baixo um quadro resumindo os quatro estudiosos e pesquisadores que formam
a chamada escola clássica da administração:
FREDERICK
TAYLOR
Administração
científica
Aplicação de
métodos de
pesquisa para
identificar a
melhor maneira de
trabalhar
Seleção de
treinamentos
específicos de
trabalhadores.
HENRY FORD
Linha de
Montagem
Especialização
do trabalhador.
Fixação do
trabalhador no
posto de
trabalho.
Trabalho
(produto em
processo de
montagem) passa
pelo trabalhador.
Figura 3 Principais personagens da escola Clássica.
Fonte: Maximiano, (2000 p. 55).
HENRI FAYOL
Processo de
administração
Administração da
empresa é distinta
das operações de
produção.
Administração é
processo de
planejar, organizar,
comandar,
coordenar e
controlar.
MAX WEBER
Teoria da burocracia
Autoridade tem a
contrapartida da
obediência.
Autoridade baseiase nas tradições, no
carisma e em
normas racionais.
Autoridade
burocrática é
baseada na
organização
moderna.
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2.3 HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO
Para executar as funções de administração com sucesso, os administradores
necessitam de habilidades e técnicas, de comunicação, habilidades conceituais e decisórias.
Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensão da realidade e
como base para o desenvolvimento de habilidades.
Quanto mais conhecimentos um gestor tem, mais fácil ele consegue interpretar os
problemas empresariais. Porém, quanto menos conhecimentos o gestor de uma empresa tiver,
mais especializações ele necessita, pois só assim ele conseguirá dominar a empresa. As
habilidades são divididas em três:
2.3.1 Habilidade técnica
É poder desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo.
(BATEMAN; SNELL, 1998). Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para realização de tarefas específicas. A habilidade técnica
relaciona-se com a atividade específica do gerente. Conhecimentos, métodos e equipamentos
necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade
fazem parte de sua habilidade técnica. (MAXIMIANO, 2000).
Quando se faz qualquer curso especializado, como por exemplo, o curso de
administração, o aluno recebe todas as informações, métodos e técnicas para uma boa
administração, cabem a ele então, por em prática os seus conhecimentos.
2.3.2 Habilidade humana
A habilidade humana abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades,
interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua
equipe é a expressão da habilidade humana do gerente, (MAXIMIANO, 2000).
Pelo fato de administradores estarem sempre lidando com outras pessoas, deve
desenvolver as habilidades de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e
aplicar uma liderança eficaz. Bateman; Snell (1998) confirmam que, a habilidade de se relacionar bem
com diversos tipos de pessoas e trocar informações com eles é vital para uma carreira de
administração bem-sucedida.
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2.3.4 Habilidade conceitual
A habilidade conceitual auxilia o administrador a reconhecer questões dinâmicas e
complexas, a analisar os fatores que influenciam essas questões e problemas a tomar as
decisões apropriadas. (BATEMAN; SNELL, 1998). A habilidade conceitual envolve a
capacidade de compreender e lidar com complexidade total da organização e de usar o
intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. (MAXIMIANO,
2000).
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura de uma organização é um conjunto de valores, suposições e crenças
partilhadas a respeito das metas e práticas da organização. É um sistema de valores
partilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona. A
cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das
pessoas no trabalho. (BATEMAN; SNELL, 1998).
Para Daft (1999, p. 244), “a cultura de uma organização geralmente começa com um
fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores particulares como
visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial”. Além de expor como surge a cultura, Daft
(1999), cita duas funções decisivas da cultura nas organizações: integração interna e
adaptação externa.
As culturas podem ser fortes ou fracas, podendo ser diagnosticadas por meio da
investigação das declarações de missão, das práticas empresariais, dos símbolos, dos ritos,
cerimônias e histórias. A cultura forte é aquela em que todos entendem e acreditam nas metas,
prioridades e práticas da empresa. Já na cultura fraca, pessoas diferentes têm valores diversos,
existe uma confusão a respeito das metas da empresa e não fica claro de um dia para o outro
por quais princípios as decisões devem ser guiadas.
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3 A ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR
O termo “empresa familiar” aponta nitidamente para duas combinações: a empresa e a
família, e a família e a empresa – dois componentes em que não está claro qual têm maior
peso. Desse modo, costuma-se utilizar o termo empresa familiar quando o que se destaca é a
empresa, a organização, cuja propriedade está nas mãos de uma família, que determina a
orientação estratégica da empresa e pode, inclusive, liderar os proprietários de governança e
direção. (CASILLAS; VÁZQUEZ; DIAS, 2007).
Do modo inverso, costuma-se utilizar o conceito de família empresária quando o
aspecto que se deseja destacar está mais ligado à instituição familiar, ao conjunto de pessoas
que, além de compartilhar um parentesco familiar, possui, controla e/ou dirige um
determinado negócio, patrimônio ou organização empresarial. (CASILLAS; VÁZQUEZ;
DIAS, 2007).
3.1 CONCEITOS DE UMA EMPRESA FAMILIAR
Apesar da diversidade de classificações que procuram definir as empresas familiares,
considera-se Empresa Familiar como sendo aquela organização empresarial que tem origem e
suas histórias vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações; ou aquela que
mantém membros da mesma família na administração dos negócios, ou seja, empresa que é
controlada e/ou administrada por membros de uma família.
As empresas familiares nascem de idéias, empenho e investimentos de indivíduos
empreendedores e seus parentes, de sonhos de casais, irmãos, para que depois os filhos
assumam e levem adiante. O sucesso e a continuidade da empresa é o sonho de todo fundador.
Empresa familiar, segundo Bork (1986 apud CASILLAS; VÁZQUEZ; DIAS, 2007,
p.4) é aquela que foi fundada por um membro da família e foi transferida, ou espera que se
transmita, aos seus descendentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais a
propriedade e o controle da empresa. Além disso, membros da família trabalham e participam
da empresa e dela se beneficiam.
Bernhoeft (1989) afirma que a empresa familiar não é somente aquela que possui
membros da família do fundador em sua estrutura. O autor também refere-se como familiar à
empresa baseada em relacionamentos que possuem a variável dedicação e tempo de empresa,
por exemplo – a chamada “família organizacional”. O autor considera muito simplista
conceituar a empresa familiar como sendo “aquela que tem sua origem e sua história
19
vinculada a uma família ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração
dos negócios”. (BERNHOEFT, 1989). Para ele, a relação de confiança de um funcionário
“velho de casa”, independente de vínculos familiares; e se os laços afetivos são fortes e
influência a cultura da organização, a empresa pode ser caracterizada como familiar.
Bernhoetf (1989) considera que a diferença entre uma empresa profissional e familiar é o
estilo como a empresa é administrada, e não no fato de o seu capital pertencer a uma ou mais
famílias. Segundo o mesmo, a empresa familiar é um “ideal que deu certo”.
A empresa familiar constitui uma realidade básica dos sistemas econômicos de todo o
mundo. Embora não haja estatística precisas e semelhantes, todos os dados permitem-nos
arriscar dizer que a maioria das empresas existentes em qualquer economia do mundo é
controlada e dirigida por núcleos familiares.
Os números comprovam também que muitas não conseguem sobreviver a terceira
geração ou chegam lá com muita dificuldade. Grande parte das empresas familiares
constituídas no Brasil é formada por um indivíduo, por casais que juntam suas economias, por
irmãos e irmãs que continuam o negócio dos pais ou por parentes que buscam implantar uma
idéia de empresa familiar. Empresa familiar tornou-se há pouco tempo um objeto de estudo
específico, pelo fato de ter forte domínio sobre o ambiente econômico na maioria dos países
industrializados e emergentes.
O planejamento, a organização, a direção e o controle da empresa, são focos básicos e
importantíssimos que toda e qualquer empresa, seja ela uma empresa familiar ou uma
empresa qualquer subdesenvolvida, tem que seguir. A empresa familiar caracteriza-se pela
sucessão do poder decisório de maneira hereditária com um ou mais membros da família. O
processo de sucessão requer muita cautela na escolha do sucessor já que constitui como um
fator chave para a sua continuidade.
3.2 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
Segundo Gersick et al (1999, p. 142) as empresas familiares podem ser classificadas
conforme o ciclo de amadurecimento pelo qual estão passando. Possuem três tipos básicos,
que são combinações dos estilos de desenvolvimento de propriedades, de família e de
empresa. O primeiro tipo diz respeito à empresa de primeira geração, dirigida pelo fundador,
sendo de propriedade de um indivíduo empreendedor.
De acordo com os critérios, pode-se dizer que as empresas são menos ou mais
familiares, de acordo com o grau de geração da empresa, conforme o porte existe empresas
20
familiares grandes, médias e pequenas. Com relação ao mercado geográfico, há empresas
familiares locais, regionais, nacionais e multinacionais. De acordo com o tipo de propriedade
jurídica, há empresas familiares que são sociedades e outras não, podendo ser sociedades de
responsabilidade limitada, sociedades anônimas e de outros tipos, algumas com cotação em
bolsa de valores e outras, não.
O principal critério de classificação das empresas familiares consiste da relação com a
geração que está na empresa. Assim, costuma-se dizer que uma empresa é de primeira
geração quando ela é propriedade da família e dirigida pelo fundador. Diz-se que uma
empresa é de segunda geração quando é gerenciada por filhos ou sobrinhos do fundador. Dizse que a empresa é de terceira geração quando ela é controlada pelos netos do fundador, e
assim sucessivamente.
As empresas familiares apresentam-se de diferentes formas, podendo ser classificadas
como: a do proprietário controlador, a da sociedade entre irmãos e a da propriedade de
primos. A primeira está no estágio inicial e tem no comando apenas um proprietário que
possui todo o controle sobre a empresa. De modo que a experiência do fundador da primeira
geração é única, sendo que todos os estágios subseqüentes são afetados por aquilo que
acontece durante os primeiros anos de vida da empresa, até que ela se torne uma empresa
familiar.
As de segunda geração são os que passam do estágio empreendedor para o de
expansão, e que transferem o controle acionário de um proprietário controlador para uma
segunda forma de empresa familiar, a da sociedade entre irmãos, onde os membros da família
estão no estágio de entrada na empresa, época em que os filhos estão entre os 18 e 25 anos de
idade e assumem o controle da empresa, e os pais, estão na meia idade ou acabaram de passar
por ela.
O terceiro tipo de empresa familiar é a de propriedade de primos, a qual já passou por
várias gerações e atingiu um estágio de desenvolvimento maduro. São empresas em que os
netos são proprietários e diretores. Nesse tipo de empresa, a complexidade existente obriga a
se estabelecer sistemas formais de relações entre a empresa e a família.
A fase de transição da empresa, quando ocorre a sucessão, é o teste supremo de uma
empresa familiar, pois ela passa de um empreendimento individual para um familiar, e sua
continuidade torna-se de grande importância para toda a família. Isso porque a atual gestão
deve preocupar-se em passar a empresa com lucratividade e em boas condições para uma
nova geração de líderes que a administrará. Podendo ocorrer uma forma diferente de sucessão,
como ressalta Lansberg (1999, p. 62) ao afirmar que muitas empresas terão uma forma híbrida
21
de gestão entre as três gerações da família, assim, dois irmãos podem deter o controle da
maioria do capital, e um conjunto de primos possuírem uma percentagem menor.
3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FAMILIAR
Na cultura de uma empresa há origens de uma grande valorização da forma de
administrar e da continuidade aos costumes organizacionais da empresa, há uma exigência de
dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização.
A cultura de uma empresa é formada pela divisão de experiências e pela realização de
um aprendizado em comum, principalmente por parte de quem lidera a organização e dos seus
colaboradores mais importantes. Esse processo, com o passar do tempo, as pessoas vão
desenvolvendo, complementando e compartilhando os seus valores, passando de uma soma de
pessoas a um autentico grupo que tem sentimentos e valores em comum.
A cultura pode estar inserida em qualquer organização. Ao se observar atitudes, ritos e
valores dentro da empresa, observa-se que a cultura está presente e de forma bastante efetiva
na instituição. De acordo com Morgan (1996, p. 116), “a cultura refere-se ao padrão de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e
rituais cotidianos”.
A cultura organizacional pode ser também definida, conforme Megginson (1998, p.
428), “conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que forma o núcleo de
identidade de uma organização”.
A mudança na cultura organizacional, segundo Motta (2002), implica ruptura em
valores e formas de comportamento. Muitos resistem em mudar, mas às vezes é necessário
haver mudanças para a organização sobreviver. Os indivíduos e as organizações só podem
evoluir a partir do que são, mesmo que o aprendizado implique rupturas. Nesse sentido, a
gestão de mudança e dos padrões culturais é um dos maiores desafios do grupo organizacional
atualmente.
22
3.4 CONFLITOS DENTRO DE UMA EMPRESA FAMILIAR
O conflito é inevitável nas organizações, onde quer que as pessoas interajam, sempre
haverá alguns resultados negativos. O conflito não é inerentemente negativo ou destrutivo, ao
contrário, leva mudanças desejáveis. De fato níveis moderados de conflito em uma
organização até podem trazer benefícios, se forem conduzidos adequadamente.
Oliveira (2006), Neubauer et al (1999), Werner (2004) concordam e afirmam que na
questão da gestão, as características são mais peculiares, confundindo muito os sistemas de
família, empresa e sociedade, em que questões e problemas da empresa são discutidos dentro
do ambiente familiar e problemas de família são discutidos em ambiente da empresa.
Essa confusão ou falta de capacidade de separar seus problemas pessoais para com a empresa
é que transformam essas organizações em um ambiente de conflito que apenas seu fundador e
empreendedor conseguem gerir adequadamente. No entanto, no momento em que a empresa
inicia uma fase de dificuldade ou o comando está sendo disputadas, as questões empresariais
discutidas em família tornam-se insustentáveis a esse ambiente, fazendo com que os
problemas de relacionamento familiar ocasionados por essas discussões, tornem-se questões
empresariais e na seqüência, societários. (CASILLAS; VÁZQUEZ; DIAS, 2007).
Enquanto a empresa está com suas operações rentáveis e sob domínio de seu fundador,
as questões empresariais discutidas em ambiente familiar referem-se a situações de cotidiano
sem maiores conflitos.
Os conflitos surgem também quando há uma disputa pelo poder. Os indivíduos não
possuem objetivos e interesses necessariamente idêntico, por isso que as situações afloram
quando uma das partes tenta alcançar seus próprios interesses em detrimento dos demais.
(OLIVEIRA, 2006)
Os conflitos surgem comumente em uma organização como resultado de problemas de
comunicação, de estrutura organizacional ou de relacionamento pessoal.
Um problema decorrente da sucessão familiar são as intrigas que podem provocar
verdadeiras fontes de perda no mercado competitivo, devido à pesada imagem que a empresa
passa a ter.
Segundo Vidigal (1996), quando isso ocorre, o efeito nos negócios pode ser péssimo.
Ainda Vidigal (1996) revela que a questão do crescimento familiar pode contribuir com isso.
A diferença de idade, a competência de cada herdeiro, a proteção dos pais, as
diferentes distribuições de tarefa, como emprego diferenciados, podem trazer ciúmes e
rivalidades no seio familiar.
23
Ao falar-se a respeito de interesses, Morgan (1996, p.153) o conceitua como “conjunto
complexo de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras
orientações e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não outra direção”.
Os administradores, segundo Megginson (1998), passam grande parte do tempo
lidando com conflitos. Há vários métodos para administrar conflitos, e dois dos mais
conhecidos são a força e a resolução dos problemas. A resolução de problemas é mais eficaz
ao lidar com conflitos causados por dificuldades de comunicação, enquanto que a força é
necessária para lidar com conflitos de valores pessoais e de personalidade.
As maiorias das empresas familiares encerram as atividades com o falecimento do seu
fundador, há também a falta de planejamento estratégico, falta de organização após o
falecimento do fundador, despreparo e mau treinamento, e por fim, brigas familiares dentro da
organização.
3.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR
O fundador da empresa fica muito entusiasmado ao ver que seus sucessores estão
dando continuidade no seu empreendimento, afinal, a empresa é sua vida. Os sucessores
sentem que têm responsabilidade familiar de se esforçarem juntos e, desde que não haja
conflitos, todos se dedicam e empenham-se para um propósito em comum: o sucesso da
empresa.
A empresa familiar apresenta algumas vantagens e desvantagens. Segundo Oliveira
(2006), as vantagens seriam que o comando familiar teria continuidade, haveria um processo
decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações, os resultados
atuais e futuros da empresa seriam otimizados havendo uma pessoa com interesse societário,
o treinamento teria mais possibilidade de ser mais intenso e extenso além de ter um maior
espírito de família.
As desvantagens seriam uma possível disputa de poder entre membros da família e a
existência de dificuldades em desempenhar diferentes papéis. Já a sucessão profissional pode
apresentar dois cenários: a empresa, com administração familiar, passa a ser administrada por
profissionais contratados ou a empresa, já profissionalizada, troca um ou mais executivos
(OLIVEIRA, 2006).
Como a sucessão familiar, a sucessão profissional apresenta vantagens e desvantagens:
as vantagens seriam que a empresa tem maior facilidade de recrutamento e seleção de um
executivo com perfil desejado além de ter uma maior flexibilidade para a alteração de
24
executivos. O sucessor pode receber, de maneira mais rápida e efetiva, as experiências e os
conhecimentos de um executivo profissional e ainda a empresa recebe novos estilos e
filosofias de administração. As desvantagens seriam: a empresa receber e incorporar estilos e
filosofias de administração que foge da maneira de ser da empresa familiar além da maior
possibilidade de perder o executivo (OLIVEIRA, 2006).
25
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa será realizada na empresa SUDIPEL na qual os entrevistados serão os
membros da família que trabalham dentro da organização, a pesquisa terá os seguintes
procedimentos, primeiramente uma introdução à administração, e finalizando com uma noção
à empresa familiar em si e sua organização, após o resultado obtido podemos concluir que não
há empresas familiares e não-familiares, há empresas menos ou mais familiares.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O campo do conhecimento que um trabalho de pesquisa científico demonstra está
embasado na qualidade dos métodos e técnicas empregados no levantamento sistemático do
conhecimento. Segundo Richardson (1999, p.78), o método de uma pesquisa é visto como
“um conjunto de regras e procedimentos que orienta o trabalho de um pesquisador e confere
aos seus resultados e a confiabilidade ou credibilidade científica”.
Toda pesquisa tem um método que nos traz os caminhos para um bom resultado. Na
presente pesquisa, utilizou-se a pesquisa qualitativa e descritiva.
Richardson (1999, p. 80) menciona que os estudos que empregam uma metodologia
qualitativa “podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação
de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais”. Ressalta também que podem “contribuir no processo de mudança de determinado
grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do
comportamento dos indivíduos”.
Caracteriza-se esta pesquisa por uma abordagem descritiva, com base num estudo
teórico relacionado ao tema em questão, onde se recolhem informações oriundas de diversos
autores. Durante este estudo, elaborou-se um levantamento dos principais pontos e de suas
principais características. Segundo Triviños (1995, p. 110), o estudo descritivo pretende
descrever com “exatidão os pontos e fenômenos de determinada realidade”.
4.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Ao tentar definir a expressão empresa familiar, constatam-se contradições até mesmo
entre os dirigentes empresariais. Nem tudo, porém, é desvantagem. A relação
empresa/família
carrega
consigo
lealdade,
dedicação,
integridade
de
diretrizes
26
administrativas, sacrifícios feitos pela família, entre ajuda, orgulho familiar, concepção da
continuidade e uma consciência profunda dos objetivos da empresa.
É possível afirmar que empresa familiar só nasce com a segunda geração de dirigentes.
Na gestão do fundador, é apenas uma “empresa pessoal” onde há um arranjo de relações
muito pessoal entre este e seus colaboradores (empregados e membros da família).
Nesse sentido, surge a seguinte questão de pesquisa: “Como se dá a cultura
organizacional da empresa familiar SUDIPEL?”
4.3 OBJETIVOS
4.3.1 Objetivo Geral
Analisar a cultura organizacional da empresa familiar Sudipel.
4.3.2 Objetivos Específicos
Verificar o nível de satisfação dos familiares do fundador na empresa.
Identificar as possibilidades de sucessão na Sudipel.
Detectar as dificuldades existentes em se manter uma empresa familiar.
Verificar as vantagens e desvantagens na gestão familiar Sudipel.
4.4 CAMPO EMPÍRICO
O estudo foi realizado na empresa SUDIPEL para analisar o estilo e a forma que se
trabalha na empresa, caracterizada pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a
partir de um ou mais membro da família, com vista à identificação de um estilo de sucessão
mais apropriado às situações vivenciadas pela empresa.
A Sudipel – Suzete Distribuidora de Papéis Ltda - atende atacado e varejo, com seu
foco voltado para gráficas. Encontrada estrategicamente na Rua Joaquim Nabuco, nº63 no
bairro do Roger, onde se concentra a maioria das gráficas da capital do estado. É administrada
pelo Sr. William, junto com sua sócia, Suzete que é a sua esposa, trabalha com papéis de
marca, de tipos especiais e importados, para suprir as necessidades da sua clientela. Tem
27
preços competitivos e atendimento personalizado. Distribui para todo o Brasil. Funciona
desde 1993 e é pioneira no mercado de João Pessoa por dispor de todo o material necessário
para o bom desempenho gráfico concentrado num só lugar. Nasceu da idéia de se abrir uma
distribuidora com tudo que um gráfico necessitasse, pois a cidade não possuía empresa com
esse perfil.
O Sr. William, proprietário, procurou aprender tudo sobre esse universo com os
gráficos e a mesma começou a funcionar fazendo parcerias com distribuidoras de Recife. A
clientela de João Pessoa passou a fazer suas compras na Sudipel, não sendo mais necessário
deslocar-se até a capital de Pernambuco. Como a intenção era trabalhar com papéis de
qualidade, em pouco tempo, tornou-se o único distribuidor de papéis especiais da região.
Passou a trabalhar também com papéis importados e tornou-se referência. Consolidou-se no
mercado de tal forma que, hoje, distribui para todo o país, e, principalmente, para Estados
circunvizinhos como Rio Grande do Norte e Pernambuco.
A Sudipel dispõe mais de 500 tipos de papel, de gramaturas e de marcas diferentes,
como:
RIPASA,
VOTORANTIN,
IBEMA,
METALGAMICA,
ARJOWIGGINS,
GRAFIARA, VMP, CHAMEX, SUZANO, SCRITY, STORAENSO, SANTA MARIA,
CHAMBRIL PREMIER, GORDINHO BRAUNE, NOBRECEL, PAPÉIS E SAFRA,
PELKOTE, SANZANA, dentre outros. Os papéis vêm todos em tamanho industrial (66x96),
a empresa também fornece o serviço de corte, no qual o papel é cortado no formato em que o
cliente desejar, sendo os mais procurados: A- 4, ofício 2, A-3, A-2. Existem outros tamanhos
que não são tabelados, como 10 x 10 cm, 16 x 22 cm, entre outros. Atendendo então, as
necessidades de cada cliente nos tipos de papel e no tamanho desejado.
Na distribuidora você também encontra material gráfico, como tintas para máquinas
off-set e tipográficas, cola, chapas para diversas máquinas, blanquetas, moletons, produtos
químicos como: restaurador de blanqueta, solução de fonte, retocador de chapa, solvente
ecológico, solvente secagem rápida, goma sintética, ácido fosfórico, álcool isopropílico,
benzina, desoxidador de chapas, desengraxante, enegrecedor, esponja litográfica, pasta antitac, algodão hidrófilo, entre outros diversos produtos.
4.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Para a execução desta pesquisa, foi feito um estudo descritivo com a utilização do
método qualitativo, uma entrevista direta com os gestores e os possíveis sucessores da
empresa familiar Sudipel.
28
Organograma:
Proprietário
Diretoria
Proprietária Sub-diretora
Gerente financeiro
e contábil
Gerente de produção
Financeiro
Gerente comercial
e departamento pessoal
Cortador
Supervisor do deposito
Embaladora
e entrega
Almoxarifado
e estoque
Motorista
Figura 4 Organograma atual da empresa
Fonte: Dados da Pesquisa: SUDIPEL- Novembro/2008
Proprietário/Diretoria: Administra a empresa e faz cobranças sob os diretores do cumprimento
dos objetivos firmados no planejamento estratégico.
Gerente Financeiro e Contábil: É responsável pelo controle das despesas e receitas, controle
das declarações fiscais, elaboração de relatórios e análises financeiras e ajuda nas tomadas de
decisões referentes às finanças da empresa.
Gerente de Produção: Planejar, organizar e supervisionar as atividades de produção, dentro
das especificações e padrões de qualidade estabelecidos, visando a assegurar o cumprimento
dos objetivos da empresa na área comercial.
Gerente Comercial: Coordena e Lidera uma equipe de vendedores responsáveis por vender os
produtos da empresa. No coordenar e liderar inclui função de controle de vendas, custos,
promoções e negociações com clientes em potencial etc.
Cortador: Corta o papel do cliente no tamanho em que ele deseja.
Embalador e entrega: Embala o papel após ele ser cortado e entrega ao cliente.
Motorista: Faz as entregas nas gráficas e nas transportadoras para ser entregue em outras áreas
geográficas.
Supervisor do Depósito: Organiza o depósito, separa por tipo e por gramatura do papel.
Almoxarifado e Estoque: Cuida do um deposito ou almoxarifado.
29
A entrevista é uma técnica de pesquisa e coleta de dados extremamente importante,
que deve ser bem planejada. É um diálogo estruturado, em que o entrevistador ou pesquisador
deve anotar as respostas para que futuramente possa analisar e estruturar em sua pesquisa.
(OLIVEIRA, 2003)
Para Beuren (2004), entrevista é a técnica de obtenção de informações em que o
investigador apresenta-se pessoalmente à população selecionada e formula perguntas, com o
objetivo de obter dados necessários para responder à questão estudada.
Utilizou-se neste estudo a entrevista estruturada, em que o entrevistador segue um
roteiro previamente estabelecido, com perguntas predeterminadas. Para Beuren (2004), a
consecução entrevista estruturada, utiliza-se um formulário elaborado para esse fim, e é
aplicado preferencialmente, às pessoas selecionadas de acordo com o plano.
30
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Analisando a cultura organizacional da empresa familiar Sudipel, pode-se observar
que a mesma é bastante conservadora. Vem de uma grande dedicação pela empresa com
princípios antigos e bastante controlados. Os cinco membros da família participam ativamente
da empresa, onde cada um tem a sua função atribuída pelo o líder, o qual transmite também as
funções e os costumes organizacionais que cada membro terá de seguir. Com o passar tempo,
um transmite para o outro a sua função na empresa, para suprir a necessidade na organização,
caso seja necessário. O resultado é sempre positivo. Até então, a Sudipel está a quinze anos no
mercado, cada vez mais evoluindo e crescendo na medida do possível, os tópicos a seguir
apresentam os resultados da análise.
5.1 NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS FAMILIARES DO FUNDADOR NA EMPRESA
Com base na pesquisa realizada com os membros da família do fundador, verificou-se
um nível satisfatório e motivador no que diz respeito ao ambiente organizacional, tendo em
vista a grande perspectiva de crescimento dos mesmos. Com isso, torna-se possível o
processo de sucessão na empresa Sudipel.
Os possíveis sucessores da organização têm a perspectiva de crescimento no
empreendimento e afirmam que existem áreas em que a empresa ainda não atua, e aplicando
um pouco mais do seu conhecimento administrativo, a empresa poderá expandir mais
aumentando assim a lucratividade. Os entrevistados afirmam também que se houver sempre
um diálogo, união, compreensão, dedicação à empresa, a mesma só terá a crescer após a
sucessão.
Em relação a ser capaz de dar a continuidade na empresa, Paula Maria afirma o seu
interesse, já William Júnior diz que está estudando para melhor administrar e saber qual
decisão deverá ser tomada em uma determinada circunstância, a fim de orientar a empresa
para o rumo da prosperidade. Diante dessas colocações, percebe-se o interesse dos
entrevistados no que refere a agregar valores à empresa.
A distinção na forma de tratamento entre funcionários e os que fazem parte da família,
não existe, afirma Paula Maria, já William Jr., diz que embora procura tratar igualmente a
todos os integrantes da equipe, existe sempre a questão da confiança que tende a ser maior em
um componente da família.
31
5.2 DIFICULDADES EM MANTER UMA EMPRESA FAMILIAR
Uma das dificuldades em se manter uma empresa familiar são os conflitos que
ocorrem dentro da mesma o que faz parte da vida das organizações sociais. Os conflitos
surgem quando os interesses colidem, quando há uma disputa pelo poder. (CASILLAS;
VÁZQUEZ; DIAS, 2007).
De acordo com o gestor da empresa Sudipel, Sr. William Nunes, os possíveis sucessores
deverão saber a diferença entre o tratamento afetivo do tratamento profissional, o tratamento
cordial e o respeito vindo de cima para baixo é mais importante, pois eleva a moral dos
sucessores, fazendo-o gostar do que faz e por conseqüência, amará a empresa. Relata também
que, em alguns casos, os sucessores devem entender que as despesas com investimento devem
ser sempre menores que a lucratividade, tornando-se assim uma dificuldade na empresa
familiar.
O Sr. William Nunes afirma que percebe o interesse na parte dos herdeiros ao se tratar da
sucessão na empresa. Comenta que na sua empresa, há três sucessores, cada um com suas
idéias e formas diferentes de melhorar o empreendimento, porém muito pouco, em relação às
idéias, é posto em prática, pelo motivo de existir uma forte resistência de sua parte. Percebe
assim que a cultura organizacional da empresa familiar Sudipel, é bastante conservadora.
Vem de uma grande dedicação pela empresa com princípios antigos e bastante controlados.
Para que a empresa familiar Sudipel tenha sucesso, Sr. William Nunes sugere:
União – Unificar as idéias, participar com mais vigor dos problemas da empresa;
Confiança – Nunca existi benefícios maiores só para um, entender situações
oscilantes, ou não tirar proveito de uma situação boa da firma para dividir a lucratividade,
esquecendo-se de investir em mercadorias;
Coragem – Investir em novos produtos e métodos, visando sempre acompanhar a
evolução no mercado;
Perseverança – Insistir nos seus sonhos, e nunca desistir tão fácil.
5.3 POSSIBILIDADES DE SUCESSÃO NA SUDIPEL
Um dos períodos mais perigosos que uma empresa enfrenta é a sucessão, quando a
propriedade e a autoridade passam de uma pessoa para outra. Em uma empresa familiar,
principalmente se estiver passando da primeira para a segunda geração, geralmente há
32
mudanças de uma ou várias pessoas, o que é um desafio tanto para a empresa como para a
família. (CASILLAS; VÁZQUEZ; DIAS, 2007).
O gestor da empresa aconselha ter paciência, ser confiante, ter o espírito
empreendedor, ao chegar o momento certo da sucessão. O Sr. William Nunes afirma que
confia plenamente nos seus sucessores, porém, o que está faltando são apenas detalhes de
funções a serem corrigidas em cada um, mas ressalta que a sua sucessão, só deverá ocorrer em
sua aposentadoria.
O Sr. William diz que em sua opinião, a empresa familiar crescerá após a sucessão,
pois aposta na capacidade nos possíveis sucessores. Afirma que já há uma preparação para a
sucessão, pois os possíveis sucessores convivem dentro da organização, como funcionários e
todos tomam decisões, logicamente com a sua supervisão.
5.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS NA GESTÃO FAMILIAR SUDIPEL
A empresa familiar apresenta algumas vantagens e desvantagens. Segundo Oliveira
(2006), as vantagens seriam que o comando familiar teria continuidade, haveria um processo
decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações, os resultados
atuais e futuros da empresa seriam otimizados havendo uma pessoa com interesse societário,
o treinamento teria mais possibilidade de ser mais intenso e extenso além de ter um maior
espírito de família.
As desvantagens seriam uma possível disputa de poder entre membros da família e a
existência de dificuldades em desempenhar diferentes papéis. Já a sucessão profissional pode
apresentar dois cenários: a empresa, com administração familiar, passa a ser administrada por
profissionais contratados ou a empresa, já profissionalizada, troca um ou mais executivos
(OLIVEIRA, 2006).
Finalizando a entrevista, o gestor da empresa familiar Sudipel, o Sr.William Nunes
faz um breve comentário entre as vantagens e desvantagem em de administrar uma empresa
familiar:
Vantagens: a confiança, a compreensão, a dedicação, as participações nas dificuldades
são mais efetivas. O custo funcional, que poderá ser controlado, no caso de alguma
dificuldade financeira, e por estarem sempre juntos, e sempre se orgulhando quando
algum cliente não cadastrado pergunta: “É seu filho?” e ele dizer: “É sim, e todos
trabalham aqui.”.
33
Desvantagens: Auto confiança em achar que nada poderá atingi-lo por trabalho mal
executado, pelas falhas nas execuções de tarefas, o respeito profissional, a
comunicação
liberada
clientes/funcionários.
com
relação
aos
cumprimentos
na
frente
dos
34
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta monografia permitiu compreender melhor a cultura e a estrutura da empresa
familiar Sudipel, sua organização e seus princípios.
A família e empresa unidas podem permanecer por longos períodos no mercado
competitivo, basta só ter sempre união, compreensão e companheirismo da parte dos
sucessores. A sucessão, como foi demonstrada no decorrer deste trabalho, é uma tarefa
complexa, pois envolve a transferência de poder e de capital para as novas gerações onde
requer muita cautela na passagem do bastão. É muito importante que todos os componentes da
família empresária participem do processo sucessório, a harmonia entre eles é essencial para
que haja a empresa familiar no futuro.
Toda empresa que é familiar, tende a passar pelo processo sucessório, o qual deve ser
bem planejado para evitar conflitos que podem vir a prejudicar a imagem e a integridade da
empresa. A empresa familiar é um campo onde a cultura organizacional torna-se mais visível,
pois a cultura organizacional da empresa é o espelho da cultura do fundador e a sucessão
representa um novo ciclo da família empresária.
Por meio da entrevista pôde-se verificar o nível de satisfação dos familiares da
empresa Sudipel, as possibilidades de sucessão, suas dificuldades em de se manter uma
empresa familiar, verificando suas vantagens e desvantagens na gestão, analisando a cultura
organizacional da empresa familiar Sudipel.
O sucessor deve estar ciente que os valores e costumes da gestão anterior não podem
ser descartados, pois faz parte da identidade da empresa, logo, todo processo de sucessão
precisa levar em consideração o impacto dessa mudança e o que se precisa trabalhar nos
possíveis sucessores durante essa fase, para a obtenção da legitimação e fidelidade por parte
dos parceiros internos e externos da companhia, pois isso ajuda a minimizar as incertezas por
parte dos mesmos.
A sucessão ocorre em todas as empresas familiares, pois chegará o dia em que alguém
terá que substituir o fundador. Uma sucessão mal resolvida pode acabar com o patrimônio de
anos.
35
REFERENCIAS
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Competitiva. Tradução Celso A. Rimoli: revisão técnica José Ernesto Lima Gonsalves;
Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Editora Atlas. 1998.
BEUREN, Ilse Maria (org). Como elaborar trabalhos monográficos: teoria e prática. 2.ed.,
São Paulo: Atlas, 2004.
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência
comprometida. São Paulo. Nobel, 1991.
BERNHOEFT, R. & GALLO, M. Governança na empresa familiar – poder – gestão e
sucessão. Editora Campus. 4 ed. São Paulo, 2003.
CASILAS, José Carlos; VÁZQUEZ, Adolfo; DÍAZ, Carmen. Gestão da empresa familiar,
conceitos, casos e soluções. Tradução Vértice Translate; revisão técnica Antônio Vico Mañas.
São Paulo: Thomson Learning, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed., revista e
atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DAFT, Richard L Teoria e projeto das organizações. 6. ed., Rio de Janeiro; Livros Técnicos
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Manole, 2004.
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Apêndice
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“Verificar o nível de satisfação dos familiares do fundador na empresa.”
Você sente-se motivado trabalhando na Sudipel?
Existe diferença de tratamento com os funcionários que fazem parte da família?
Você vê perspectiva de crescimento na empresa após a sucessão?
Em sua opinião a Sudipel crescerá após a sucessão?
Você será capaz de dar continuidade a empresa?
“Detectar as dificuldades em de manter uma empresa familiar”
Quais as maiores dificuldades em administrar uma empresa familiar?
As pessoas na empresa se entendem e respeitam umas às outras?
Você vê interesse em alguns dos herdeiros ao tratar da sucessão familiar da empresa Sudipel?
O que você sugere para que a sucessão na empresa familiar tenha sucesso?
“Identificar as possibilidades de sucessão na Sudipel”
Existe na empresa algum tipo de preparação para a sucessão familiar?
Quais as características que seu sucessor deverá ter para substituí-lo para que a empresa
mantenha a qualidade?
Você saberá o momento certo da sucessão?
Em sua opinião a Sudipel ainda crescerá após a sucessão?
“Verificar as vantagens e desvantagens na gestão familiar”
Quais são as principais vantagens e desvantagens de uma empresa familiar?