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Controle para a
competitividade
Prof. Dr. Fredrik Nilsson
Porto Alegre, Brasil, julho de 2011
Temas
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• Competitividade
• Como o controle afeta a competitividade?
− A importância da estratégia
− A importância do controle de gestão
− A importância da TI
− A importância do controlador
•
Fechamento
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Países mais competitivos
1. Suíça
2. Suécia
3. Cingapura
4. Estados Unidos
5.
Alemanha
6. Japão
7. Finlândia
8. Holanda
9. Dinamarca
10. Canadá
Fonte: Competitividade Global I Relatório do Fórum Econômico Mundial, 2010-2011
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Líderes mundiais em inovação
1. Suécia
2. Finlândia
3. Estados Unidos
4. Suíça
5. Holanda
6. Cingapura
7. Canadá
8. Reino Unido
9. Noruega
10. Nova Zelândia
Fonte: Faculdade de Administração Europeia, Índice de Capacidade de Inovação 2009-2010
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Empresas competitivas:
Exemplos de empresas suecas
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Criação de valor da
perspectiva do acionista
Fonte: www.affarsvarlden.se
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Existem muitos stakeholders
GOVERNO
COMUNIDADES
CLIENTES
CONCORRENTES
MÍDIA
A EMPRESA
FINANCIADORES
COLABORADORES
FORNECEDORES
GRUPOS DE
INTERESSE
ESPECIAL
STAKEHOLDERS
PRIMÁRIOS
Figura 1.2
GRUPOS DE
DEFESA DO
CONSUMIDOR
STAKEHOLDERS
SECUNDÁRIOS
Criando valor para os stakeholders
Fonte: R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison e Andrew C. Wicks 2007. Managing for
Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. New Haven: Yale University Press.
Originalmente de uma conversa com Robert Phillips.
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É possível controlar
para a competitividade?
Fonte: www.help.sap.com
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A cabine do Airbus A380
Fonte: www.airbus.com
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A coordenação é difícil…
CEO
FUNÇÕES DO GRUPO
UNIDADE DE
NEGÓCIOS MULTIMÍDIA
UNIDADE DE NEGÓCIOS
SERVIÇOS GLOBAIS
REGIÕES
Práticas
Conta
principal
PESQUISA
UNIDADE DE NEGÓCIOS
SISTEMAS MÓVEIS CDMA
UNIDADE DE
NEGÓCIOS REDES
Centro de
operações e
competência
C
L
I
E
N
T
E
S
JOINT VENTURES
– SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS
– ST-ERICSSON
Fonte: www.ericsson.com
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Um exemplo de um fabricante de
classe mundial na Suécia e no Brasil
A coordenação de uma organização
grande e complexa exige uma estratégia
clara, governança e uma compreensão
que transcenda todas as fronteiras
funcionais e regionais.
Em relação a uma série de aspectos,
a Scania é a empresa líder de seu setor.
Para manter essa liderança, os objetivos
de negócio da empresa devem ser
integrados à sua visão e missão. Eles
devem ser transformados em diretrizes e
metas concretas, tanto para a Scania,
como um todo, como para suas várias
unidades operacionais.
Fonte: Relatório Anual da Scania, 2003, p. 11
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Controle para a competitividade
Muitas pessoas contribuem para o sucesso
das organizações hoje: não só os colaboradores,
mas também as pessoas que trabalham para os
fornecedores, as cadeias de varejo que comercializam
os produtos da empresa e outras empresas parceiras.
Como envolvemos a todos no trabalho da organização?
Como utilizamos as suas habilidades e o seu entusiasmo?
Como reunimos os esforços realizados nas várias partes
da organização? O controle gerencial fornece as rotinas,
as estruturas e os processos para tudo isso.
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49
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Principais conceitos
e relacionamentos
Estratégia
O Controlador
Controle
gerencial
Sistemas
empresariais
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35
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A importância da estratégia
Resumo da estratégia 2011
 Reviravolta cultural através de uma
orientação ao cliente e maior
comprometimento
 Foco em operações aéreas
 Concentração no Norte da Europa
 Harmonização e desenvolvimento
das ofertas aos clientes
 Competitividade em todas as
partes do negócio
... são as bases de um crescimento rentável
Fonte: SAS
Caso: Singapore Airlines
Desenvolvimento
holístico de RH
Design de
serviço rigoroso
Excelência
em serviços
Inovação
total
Sinergias
estratégicas
Relação
custo-eficácia
Consciência de
rentabilidade arraigada
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Figura 1 Os cinco pilares que sustentam a excelência dos serviços da relação custo-eficácia da SIA
Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004,
Cost-effective service excellence: lessons
from Singapore Airlines, Business strategy
review 15 (1), p. 35
Caso: Singapore Airlines
(continuação)
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Sistema de
recompensa
com base em
desempenho
Pressão entre
pares para o
desempenho
Conceito
de equipe
Consciência de
rentabilidade
arraigada
Diversificação
relacionada
Alta rentabilidade
Relação
custo-eficácia
Inovação total
Sinergias
estratégicas
Excelência
em serviços
Inteligência
de concorrência,
voos espiões
Infraestrutura
de suporte
Mecanismo de
feedback amplo
Benchmarking
contra os
melhores da
classe
Clientes
exigentes
Desenvolvimento
holístico de RH
Design de
serviço rigoroso
Desenvolvimento
da menina de
Cingapura
Figura 2 O sistema de atividade de autorreforço da Singapore Airlines para
desenvolver sua excelência em serviços de relação custo-eficácia
Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston,
2004, Cost-effective service excellence:
lessons from Singapore Airlines,
Business strategy review 15 (1), p. 35
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Congruência estratégica
Estratégia
do Grupo
Estratégia do Grupo
Estratégia
do Negócio
Unidade de Negócio
Estratégia A
Estratégia
funcional
Estratégia
de compras
Unidade de Negócio
Estratégia B
Estratégia
de produção
Estratégia
de mercado
Unidade de Negócio
Estratégia C
Estratégia
de P&D
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 158
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Caso: Volvo e Geely
Matriz
Volvo
Geely
Estratégia do Negócio:
Diferenciação
Estratégia do Negócio:
Liderança em custos
Indicadores críticos
de sucesso: Qualidade,
segurança e inovação
Indicadores críticos
de sucesso: Baixo custo
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Caso: Volvo e Geely
(continuação)
Li Shufu (Presidente da Geely Automoile Holding) diz:
Continuamos a defender
nosso princípio de que a Geely
é a Geely e a Volvo é a Volvo
Fonte: www.media.volvocars.com
Caso: Uma empresa global
no negócio de bens de consumo
Alto
Mudando a estratégia corporativa
Compartilhamento
de atividade
A empresa
agora
Potencial de sinergia
A empresa
na época
Gerenciamento de carteira
Baixo
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Baixo
Alto
Grau de diversificação
Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process
Caso: Uma empresa global
no negócio de bens de consumo
(continuação)
Alto
Mudando a estratégia do negócio
Diferenciação
Diferenciação de produto relativa
A empresa
agora
A empresa
na época
Liderança de custos
Baixo
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Baixo
Alto
Nível de preços de produto relativo
Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process
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A importância
do controle de gestão
“No ambiente empresarial atual, a estratégia é cada vez mais
importante. Ainda assim, as pesquisas revelam que a maior
parte das empresas fracassa na execução da sua estratégia.
Por trás de um histórico abismal reside um fato inegável:
muitas empresas continuam a usar processos gerenciais
táticos, de cima para baixo, de motivação exclusivamente
financeira e que foram concebidos para administrar as
organizações do passado”.
Robert S. Kaplan e David P. Norton
“A execução de estratégias vencedoras é a chave do
sucesso nos negócios. A melhor estratégia do mundo,
no entanto, não tem valor a menos que possa ser
implementada em circunstâncias competitivas em
transformação. Controles efetivos – de contabilidade
a orçamento e a medidas de desempenho – são
ferramentas essenciais de implementação”.
Robert Simons
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Criação de valor no Século XXI
Valor de
mercado
“prêmio”
Vendas e valor
de mercado
mais altos:
Exxon Mobile
Maior número de
colaboradores:
Wal-Mart
Maior índice valor
de mercado/vendas:
Microsoft
Figura 5.4 As maiores empresas dos EUA em 2008-2009; valor em bilhões de US$ (contas anuais
em 31/12/08 e valor de mercado em 27/03/09) de acordo com a lista das 500 da revista
americana Fortune (2009).
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 186
Caso: Skandia
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Valor de mercado
Capital
intelectual
Capital
financeiro
Capital
humano
Capital
estrutural
Capital
de clientes
Capital
organizacional
Capital de
inovação
Capital
processual
Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual
capital – defining key performance indicators for
organizational knowledge assets, Business process
management journal, 10(5), p. 556
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Caso: Skandia (continuação)
Foco financeiro
Despesas totais
Renda prêmio
Contribuição bruta
Índice de despesas totais
Índice de despesas
administrativas
Fluxo de caixa, seguro
Resultados estatutários
Resultados operacionais
Retorno sobre o valor dos ativos líquidos
Foco no processo
Foco no cliente
Índice de satisfação
do cliente
Novas vendas
Prêmio por participação
de mercado
Barômetro do cliente
Índice de lapso
Esforço comercial
Foco humano
Número de
colaboradores
Índice de apoio
de decisão
Número de dias de
capacitação ao trabalho
Tempo médio
de resposta
Chamadas descontadas
Tempo médio para lidar
com casos completos
Tempo médio de
pagamentos não
conciliados
Foco na renovação e no desenvolvimento
Número de novos produtos
Prêmio de novos produtos
Porção de atividades de interface de usuário gráfico
Número de horas de desenvolvimento de TI
Despesas de TI/despesas administrativas
Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual
capital – defining key performance indicators for
organizational knowledge assets, Business process
management journal, 10(5), p. 557
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Mudando as práticas
de controle de gestão
Formulação
de estratégia
Nível estratégico
Metas, estratégias e políticas
Controle de gestão
Nível tático
Implementação de estratégia
Controle de tarefa
Nível operacional
Desempenho eficaz e efetivo de tarefas individuais
Figura 1.1 A relação entre formulação da estratégia, controle de gestão e controle de tarefa.
(Fonte: Anthony e Govindarajan 2007 p. 7; diagrama modificado)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 32
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Estratégias pretendidas
x realizadas
Estratégia realizada
Estratégia não realizada
Estratégia emergente
Figura 4.1 Estratégias pretendidas são parcialmente realizadas e as estratégias emergentes se
desenvolvem. (Fonte: Mintzberg 1987 p.14)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 139
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Controle diagnóstico x interativo
Alta gerência
Informação sobre o
domínio estratégico
Informação sobre as
estratégias pretendidas
e os planos
Informação sobre
o resultado em
relação às estratégias
e aos planos
Informação sobre as
ameaças e oportunidades
Colaboradores em níveis inferiores da organização
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 58.
Esta figura foi originalmente publicada por Simons, 1996, Levers of Control, p. 6
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O pacote de controle de gestão
Controles culturais
Clãs
Valores
Planejamento
Planejamento
de longo
alcance
Planejamento
de
ações
Símbolos
Controles cibernéticos
Orçamentos
Sistemas de
medições
financeiras
Sistemas de
medições
não
financeiras
Sistemas
de
medições
híbridas
Recompensa e
remuneração
Controles administrativos
Estrutura de governança
Estrutura organizacional
Políticas e procedimentos
Figura 2.5 Pacote de sistemas de controle de gestão. (Fonte: Malmi e Brown 2008 p. 291)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 73
Caso: Handelsbanken
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•
Handelsbanken é um banco extremamente bem-sucedido
•
Sem orçamento
•
Descentralização
•
Acompanhamento rígido do desempenho
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Caso: ACO
Fatores críticos
de sucesso
Mapa estratégico (metas estratégicas)
Métricas
e metas
Atividade/
iniciativa
Financeiro
Clientes
Processos
Renovação e
desenvolvimento
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 105
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Caso: ACO (continuação)
Valor crescente
da empresa
Vendas em alta,
principalmente
na linha de
novos produtos
Financeiro
Imagem
positiva
na mídia
Clientes
Processos
Conhecer
o mercado
Renovação e
desenvolvimento
Rentabilidade
Incluída na linha
de produtos das
redes de varejo
Desenvolver
produtos
próprios e
licenciar outros
Os clientes reconhecem
e gostam dos produtos
da empresa
Comprar produtos
com custo e
qualidade certos
Nova forma de atender
às redes varejistas
Criar demanda
forte do que mais
queremos vender
Marcas
mais claras
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 107
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A importância da TI
Processamento de
transações, registro
contábil, outras
operações contábeis
Redução
de custos
Sistemas
integrados de
TI ativados
pela Internet
Responsabilidade,
direcionamento
de atenção
Novo
conceito
Apoio à decisão,
sistemas integrados
de TI
Papel
transformado
Processamento de
transações, registro
contábil, outras
operações contábeis
Responsabilidade,
direcionamento de atenção
Apoio à decisão
(solução de
problemas)
Figura 2.1 Transformação possível do departamento de contabilidade
e controladoria (com base em May, 2002)
Fonte: Cieślak, 2011, The work of the accounting & controlling department and its drivers,
Tese de doutorado, Universidade de Lund, p. 26
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Integrando sistemas de controle
Controle de produção
Controle de qualidade
Controle de gestão
Controle ambiental
Controle de pessoal
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 69
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Caso: O grande município
Os desenvolvimentos em TI possibilitaram medir e
monitorar de maneira significativa, além de coletar,
armazenar e distribuir informações. Funções de busca,
cubos e outros desenvolvimentos tiveram um grande impacto.
Quem procura sempre alcança! Trata-se mais de um caso em
que os desenvolvimentos em TI causam outros problemas.
Temos bastante informação. Por isso devemos ser seletivos:
quais desses indicadores podemos usar? E quanto posso
incorporar? O que é essencial? Priorizar já era difícil no
passado, e agora não se tornou mais fácil. Grande parte do
nosso trabalho atualmente, como controladores, passa por
ajudar os tomadores de decisão a selecionar as
informações certas.
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49
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A importância do controlador
(Número de fontes
de informação)
Todas as
informações
pertinentes
ao negócio
Assessoria ao negócio
Alertas precoces
Monitoramento ambiental
Análise (ex.: aquisições)
Comparativos dos
principais índices
Catalisador da
adoção de medidas
Parceiro de
conversa/questiona
pressupostos
Informações
contábeis
(interno)
Monitorar e
analisar variações
Avaliação de
rentabilidade consolidada
Avaliação “tradicional”
da rentabilidade
Esclarecer estratégias
Formular metas e
relatórios
Capacitação financeira
Análise pelo
controlador
Afetar o raciocínio
dos outros
Analista
Coach
Contador
Educador
(Atenção
aos
processos
de grupo)
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 249
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Fechamento
Concorrência e
orientação ao cliente
Demandas mais
claras e numerosas –
transparência e
controle
Desenvolvimento
de TI que muda as
condições de
controle
Estratégia
O controlador
Controle
de gestão
Sistemas
empresariais
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35
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Obrigado por sua atenção!
Prof. Dr. Fredrik Nilsson
Departamento de Estudos de Administração
Universidade Uppsala
Box 513
SE-751 20
Suécia
Fone: +46 (18) 4711278
E-mail: [email protected]