Teoria da Competitividade
O Que É Competitividade?
• Competitividade não é:
- uma taxa de câmbio favorável
- uma balança comercial positiva
- subsídios para a indústria
- inflação baixa
- simplesmente exportar commodities
• Competitividade é a produtividade com a qual recursos
são utilizados e aproveitados
- recursos humanos
- capital financeiro
- ativos físicos
• Setores industriais e empresas competem, e não países
- O governo tem um papel parcial, mas significativo na
criação da base sobre a qual ocorre a concorrência entre
empresas
1
Construindo Prosperidade através de Competitividade
Bases microeconômicas e Padrão de Vida
40.000
Estados Unidos
Singapura
30.000
1998 PIB per
Capita
(US$ correntes
ajustados para
PPC)
Itália
Taiwan
20.000
Argentina
República Checa
Eslováquia
Espanha
Portugal
Grécia
Coréia
Venezuela
10.000
Suíça
Noruega
Islândia
Hong Kong
França
Áustria
Bélgica
Japão
Australia
Reino Unido
Dinamarca
Alemanha
Holanda
Canada
Irlanda
Israel
Nova Zelândia
Finlândia
Suécia
Chile
Malásia
Polônia
Ilhas Maurício
Mexico
Hungria
Costa Rica
Turquia
Bulgária
China
Peru
Brasil
Russia
África do Sul
El Salvador
Equador
FilipinasThailand
Indonesia
Egito
Jordânia
Ucrânia
India
Bolivia
Zimbabwe
Vietnã
Colômbia
0
-2
-1
0
1
Fator de Competitividade Microeconômica (MICI)
Fonte: M. Porter, “Microeconomic Competitiveness: Findings from the 1999 Executive Survey,” Global Competitiveness Report,
Geneva: World Economic Forum, 1999. Refere-se também ao relatório de 1998.
2
2
Relação entre Riqueza e Exportações de Maior Valor
Agregado
Este fenômeno se reproduz em outros países que têm suas exportações concentradas
em commodities. As nações e regiões que concentram suas exportações nestes
produtos básicos desfrutam de um padrão de vida significativamente mais baixo
Porcentagem das Exportações de Produtos Básicos x
Paridade de Poder de Compra per Capita, 1998
35000
Estados Unidos
30000
Singapura
25000
Japão
PPC Per Capita
(US$)
20000
Canadá
Alemanha
Reino Unido
Itália
Suécia
Irlanda
15000
Coréia
Chile
Argentina
Venezuela
Turquia
Costa Rica Colômbia
Brasil
10000
Equador
Lituânia
Nordeste
Rússia
Guatemala
Nicarágua
Indonésia El Salvador Bolívia
Honduras
Haiti
Índia
Nigéria
5000
China
0
0
20
40
60
80
100
% do total das exportações referentes aos produtos básicos
Nota: 1) Produtos básicos incluem produtos primários e produtos manufaturados intensivos em recursos naturais e mão-de-obra.
2) O coeficiente de correlação encontrado foi de 0,77.
Fonte: ITC - International Trade Center, CIA World Factbook 1999, Análise da Monitor
3
O Novo Meio Ambiente Globalizado
O Antigo Modelo

Mercado lento e físico

Mercados protegidos

Enfoque macroeconômico




O Novo Modelo

Mercado rápido e virtual

Globalização e competição

Enfoque microeconômico

Organizações flexíveis e meritocráticas

Estratégia de migração

Produtividade empresarial

Inovação
Organizações rígidas e hierárquicas
Dependência de ajuda externa
Influenciar líderes
Fatores básicos
5
Teoria sobre a Competitividade
Clusters Regionais de Indústrias Competitivas
Omaha
Warsaw, Indiana
Telemarketing
Aparelhos ortopédicos
Reservas de hotel
Wisconsin/ Iowa / Illinois
West Michigan
Processamento de cartões
Máquinas agrícolas
Equipamentos
de crédito
de escritório
Silicon Valley
Micro-eletrônica
“Venture Capital”
Rochester Western Massachusetts
Equipamentos
Boston
de imagem
Detroit
Biotecnologia
Auto-peças
Microcomputadores
Fundos mútuos
Cuidado da saúde
Capital de inversão
Software
Telecomunicações
Hartford
Seguros
Providence
Jóias
NewYork
Serviços financeiros
Publicidade
Editoriais
Pensilvania/ New Jersey
Farmacêuticos
A área de Los Angeles
Defesa aeroespacial
Entretenimento
North Carolina
Móveis para o lar
Fibra sintética
Meias
Wichita
Aeronaves leves
Baton Rouge/
New Orleans
Especialidades
alimentícias
Dallas/ Houston
Desenvolvimento
da Indústria
Imobiliária
Texas/ Louisiana
Químicos
FONTE: Michael Porter, As Vantagens Competitivas das Nações, 1990
A competitividade tende a ocorrer em
agrupamentos regionais das redes de
empresas e serviços que chamamos
de “cluster”
6
Nashville/ Louisville
Direção de Hospitais
Dalton, Georgia
Tapetes
South Florida
Tecnologia médica
Computadores
Cluster do vinho na Califórnia
Estoque de Uva
Fertilizantes,
Pesticidas, Herbicidas
Agentes do Governo
(ex.: Comitê selecionado de produção e
economia de vinho)
Equipamento de
produção de vinho
Barrís
Garrafas
Equipamento de
Colheita de Uva
Rolhas / Cortiça
Tecnologia de Irrigação
Produtores de uva
Vinícolas /
Processamento
Rótulos
Relações Públicas e
Propaganda
Publicações Especiais
(ex.: Apreciadores de
Vinho, Jornal do
Comércio)
Cluster de Agricultura
da Califórnia
Fontes:
Organizações Educacionais, de Pesquisa,
& Comerciais
(ex.: Inst. do Vinho,
UC Davis, Inst. Culinários)
Instituto do Vinho da Califórnia, pesquisa na Internet, Legislação do Estado da Califórnia.
Pesquisa dos estudantes de MBA de 1997: R. Alexander, R. Arney, N. Black, E.Frost e
7
A. Shivananda.
Cluster de Turismo
Cluster de
Alimentação
Construindo Prosperidade através da Competitividade
Sete Formas de Capital
Social
Cultural
Humano
Conhecimento
Institucional
Físico
Financeiro
Infra-estrutura
Recursos Naturais
Fonte: World Bank, OnTheFrontier
8
Construindo Prosperidade por meio da Competitividade
Crescimento Econômico e Eqüidade Social
Riqueza
Crescimento Econômico
Eqüidade Social
Capacidade p/
Exportar Produtos
Complexos
Sustentabilidade
Investimento em
Capital Social
Capacidade de
Inovação
Fonte: OnTheFrontier
9
Produtividade
ESTRATÉGIA E Competitiveness
O sucesso das empresas não é definido apenas pela sua eficiência operacional mas também
por um posicionamento estratégico bem desenvolvido. O conjunto desses dois fatores é que
cria um diferencial competitivo sustentável (não replicável pela concorrência).
Desenvolvida
Empresas Competitivas
Estratégia
Empresas
Não Competitivas
Pobre
Baixa
Alta
Eficiência operacional
10
Principais Desafios das
Empresas Brasileiras
11
Estratégia
Escolha da Empresa
Vantagem Competitiva
Escolha de
Vantagem
Preço
baixo
Diferenciada
Escolha de
Escopo
Geográfica
Segmento
Producto
Escolha de
Tecnologia
Negócio
Líder
Seguidor
Estratégia é a concepção e execução de um leque integrado de
escolhas baseadas nas necessidades dos clientes, que identificam o
posicionamento essencial e as vantagens competitivas necessárias
para vencer a concorrência e atingir objetivos financeiros e nãofinanceiros
12
Quais as Questões Centrais que Sua Empresa Enfrenta?
O Empresário Brasileiro
Compreender as necessidades dos meus clientes
4.6
Identificar consumidores potenciais
4.3
Compreender os custos / benefícios das novas
tecnologias
Administrar minha operação interna
4.1
Obter insumos de qualidade
4.1
4.2
Entender minha posição de custos em relação à
concorrência
Compreender as estratégias da concorrência
4.0
4.1
Encontrar capital humano capacitado
3.9
Criar estratégia de distribuição para meu produto
ou serviço
3.9
Ter acesso a capital financeiro
3.8
Administrar burocracia e legislação
3.8
Divulgar meu produto ou serviço
3.7
1.0
2.0
1: Não importante
3.0
4.0
5: Extremamente Importante
FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges and the Internet”. Júlio-Agosto 2000. Brasil N=306
13
5.0
Quais Desafios a Sua Empresa Enfrenta no Momento?
O Empresário Brasileiro em suas Próprias Palavras

Concorrência



Questões
Operacionais



Globalização
Questões
sobre o
Cliente





“Conseguir enfrentar a concorrência e derrotá-la”
“Manter-me competitivo no mercado global”
“Concorrência desleal”
“Competir com grandes empresas e multinacionais”
“Boa qualidade de nossos fornecedores”
“Logística -- conseguir fluxo rápido e barato de nossos produtos”
“A globalização do mercado”
“Adaptar-me ao mercado internacional -- à economia global”
“O posicionamento do produto brasileiro no mercado
internacional”
“Conseguir novos clientes/consumidores”
“Nosso problema principal é a satisfação do cliente”
“Dar o melhor atendimento possível”
14 and the Internet”. Júlio-Agosto 2000. Brasil N=306
FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges
Enfrentando os seus Principais Desafios
Estratégicos
Identificar segmentos atraentes de clientes
Ingressar em novos mercados
Distinguir-se da concorrência
Gerenciar custos
Investir na satisfação dos clientes
Avaliar a atratividade da sua indústria
Criar e liderar uma organização competitiva
15
1. Identificar Segmentos Atraentes de Clientes:
Compradores de Vestuário dos EUA
Compradores de
Relacionamento
Qualidade em
Primeiro Lugar
Barato e Fácil
Qualidade
Conveniência
Eficiência
-1.5
0
1.5
-1.5
0
16
1.5
-1.5
0
1.5
Turistas “Natureza - Aventura” dos EUA no Peru
Perfil do Subsegmento: Segmento C “Qualidade e Emoção”
Necessidades Gerais
Relatos dos entrevistados
(categorias de 1 a 5)
Demografia
 Salário
 17% mais de US$
100.000
 43% mais de US$
60.000
 Educação (Título mais
Atrações
bem
mantidas
avançado alcançado)
 52% mestrado ou
doutorado,
 41% com licenciatura
ou título universitário
 Idade
 15% com menos de
30 anos
 46% com menos de
50 anos
 54% com mais de 50
anos
Guias
Hospedagem
e
Alimentação
Logística
de
viagens
Micronecessidades
 Média total de gastos no
 43% insatisfeitos com a
Peru por viagem US$
2.000
 Tempo médio no Peru 9
dias
manutenção do lugar;
86% com a falta de
materiais traduzidos
 Média por dia US$ 220
 Gasto Total de Viagem
(tudo incluído)
 60% entre US$
2.000-3.000
 Satisfeitos com os guias,
sem dúvida, 20%
estavam insatisfeitos
com o inglês do guia
Peru (Brasil era a
combinação mais
popular entre os outros
26%)
grupo: 85%
 15% de itinerário livre
 Lugar da compra
 Ag. de viagem geral 22%,
 Atacadista especializado
74%,
 63% insatisfeitos com a
falta de disponibilidade
de água quente e 42%
com a falta de limpeza
da hospedagem
 Fatores de influência na compra
 Anúncios e artigos de
interesses diretos 19%,
 Meios publicitários gerais
41%,
 Referências pessoais 22%
 Atividades
 52% visitar Machu
 Acompanhantes de
 Tipo de hospedagem
Viagem
 Aproximadamente
um quarto viajou
com o marido, os
amigos, ou sozinho
 Porcentagem de viagem em
 Reservado diretamente no
Pichu
 78% visitar a selva
 26% caminhadas
 Hospedagem: 39%
desejam quartos de alta
qualidade, sem dúvida
somente 14% desejam
hotéis de renome
5
1 2 3mais
4 5
menos
importante importante
Canais de Mercado
Peru 4%
 74% visitando somente o
 Estado civil
 51% casados
 49% solteiros
Preço baixo
0
Características da
Viagem
(estadia mínima: 1 noite)
 Casa de campo na
selva 63%
 Qualidade mediana
44%
 Cruzeiro 26%
FONTE: Análises da ontheFRONTIER
17
 Logística: 33% desejam
itinerário de saída mais
conveniente e 50% estão
preocupados em ter
acesso a serviço médico.
 Fontes de informação sobre a
segurança
 Outros viajantes 48%,
 Agente de Viajes 37%,
 EE.UU. Departamento do
Estado 39%,
 Consulado Peruano 7%
 Duração da viagem
 40% receberam ofertas para
ficar por mais tempo, e 30%
responderam que com mais
informações ficariam
2. Ingressar em Novos Mercados:
Mangas por 9 dólares na Internet
18
3. Diferenciar-se da Concorrência:
Pesquisa sobre Turistas no Peru
Exemplos de outros atributos:
Segurança
Ecuador

Planejamento da viagem

Atrações

Acomodação

Qualidade do guia

Alimentação

Transporte interno

Acompanhamento pós-viagem
Costa Rica
Peru
-2
-1
0
1
2
Satisfação
19
4. Gerenciar Custos Eficientemente:
O Caso do Polipropileno
Custo / libra
(EE.UU.
centavos)
Custo Total para Servir ao Mercado Doméstico
35
30
25
Logística “Outbound”
Outros
VG & A
Gastos Fixos
Mão de Obra
Serviços
20
15
10
Outras matérias primas
5
Propileno
0
PROPILCO
(Colombia)
PEMEX
(México)
INDELPRO
(México)
Fonte: Análises da OnTheFrontier
20
PROPILVEN
(Venezuela)
5. Fazer Investimentos que Satisfaçam seus Clientes:
Pesquisa de Torrefadores Norte-Americanos
Não-importante
Muito importante
Qualidade
Confiabilidade
Relacionamento com o fornecedor
Disponibilidade
Conhecimento do fornecedor
Prazo de entrega
Preço
Condições de crédito
One-stop Shopping
0
1
21
2
3
4
5
6
7
Sistema de Valor de Flores de Corte Colombianas
Receita líquida por rosa para cada componente do sistema de valor
175
154.2
150
102.8
125
Centavos
de dólar
100
75
51.4
25.7
50
6.4
25.7
FONTE: Entrevistas no México, Colômbia, Miami, Boston, Análises da OnTheFrontier
22
2.3
Varejista (Boston)
Frete Aéreo
Produtor
0
23.4
Atacadista (Boston)
17.0
2.4
Transporte terrestre
(Miami-Boston)
2.1
Intermediário
(Miami)
25
14.6
6. Avaliar a Atratividade de sua Indústria
As Cinco Forças
Ameaça de
Novos Produtos
ou Serviços
Poder dos
Fornecedores
Rivalidade
entre
Concorrentes
Ameaça de
novos Entrantes
23
Poder dos
Compradores
Contexto Mundial
Concorrentes: As Cinco Forças do Café Verde Comercial
Ameaça de Novos Entrantes
MODERADA/ALTA


Aproximadamente 50 países no mundo possuem as condições climáticas necessárias para produzir café
Baixas barreiras de entrada para moderar o investimento necessário para comprar equipamento de
colheita e processamento
Poder dos
Fornecedores
MODERADA/ALTA
ALTA
MODERADA/ALTA


Poder dos
Compradores
Rivalidade Entre
Concorrentes
ALTA
Há uma redução da mão-de-obra ao
surgirem indústrias (ex. máquinas)
com ofertas mais atraentes
Maquinaria de processamento e
classificação freqüentemente
importada e custosa por causa das
taxas de importação


A natureza do produto promove uma
concorrência feroz por preços
Sobrecapacidade instalada como forma
de benefício


10 países controlam aproximadamente 80%
do consumo de café no mundo
60% do comércio de café é controlado por
10 empresas
ALTO
Ameaça de Novos Produtos
MODERADA

FUENTE: Análisis de Monitor.

Os refrigerantes e a água engarrafada cresceram significativamente, especialmente
em mercados desenvolvidos, particularmente nos EUA
Os concorrentes finalmente estão inovando para criar produtos novos e diferentes
tipos de café (gourmet, orgânico)
24
7. Criar e Liderar uma Organização Competitiva:
Elementos Principais da Estratégia de uma Empresa
Estratégia
Ativos
Competitivos
Sistemas
Operacionais
25
O Software de Competitividade para Empresas
da ontheFRONTIER
Ferramentas
de
competitividade
Conexões
Fronteira do
Conhecimento
26
Backup
27
ontheFRONTIER
Quem somos e o que fazemos

Nosso objetivo: Incentivar a criação de prosperidade no mundo todo,
ajudando empreendedores a construir as melhores empresas

Os assessores preferidos por empresários e governos em mercados
emergentes

Nossas atividades:
– Treinar líderes dos setores público e privado em competitividade e
estratégia
– Assessorar empresas, indústrias e nações em suas estratégias para
criar prosperidade
– Moldar o discurso global sobre questões relacionadas à prosperidade
– Fornecer um software de competitividade para empresas
Pacotes integrados sobre competitividade e
prosperidade para empresas, indústrias e nações
28
O Impacto da Nova Economia nas Empresas
O Novo Modelo de Negócios
Modelo Velho (Começa com ativos)
Ativos
Competitivos
(“Físicos”)



Recursos naturais
Infra-estrutura feita pelo
homem
Capital financeiro
Sistemas
Operacionais
(“Preserva Fontes”)



Sistemas de “linha de
montagem”
Distribuição por atacado
“Estrategista mestre,”
pesadas
regulamentações
Estratégia
Competitiva
(“Preços mais Baixos”)
Preço, volume,
competição dirigida
Todos os fregueses
Serviços básicos
Companhias
independentes




Modelo Novo (Começa com Estratégia)
Ativos
Competitivos
(“Social”)




Capital humano
habilitado
Confiança
Instituições de ensino
Insights únicos
Sistemas
Operacionais
Estratégia
Competitiva
(“Maximizar Valor”)
(“Diferenciar”)



Sistemas flexíveis
Logística sob medida
Visão Compartilhada
entre setores público e
privado
30




Competição de valor
dirigido
Segmentos específicos
Experiências de alta
qualidade
Parceiros