UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RELAÇÃO ENTRE NEGÓCIOS E SENTIMENTOS DENTRO DA
PEQUENA EMPRESA FAMILIAR
Por: Patricia Lopes de Sousa Monzo
Orientador
Prof. André Gustavo
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RELAÇÃO ENTRE NEGÓCIOS E SENTIMENTOS DENTRO DA
PEQUENA EMPRESA FAMILIAR
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência do Ensino
Superior, Marketing, Gestão....São os objetivos da
monografia perante o curso e não os objetivos do aluno
Por: Patricia Lopes de Sousa Monzo
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RESUMO
Este trabalho mostra a relação que existe no dia a dia de uma pequena empresa familiar
entre os negócios e os sentimentos dos familiares envolvidos.
Trata-se do problema de adequação da família ao negócio sendo apresentada a
profissionalização dos membros da família como solução. Mostra desde os conceitos
primórdios de família até opiniões de estudiosos modernos a respeito da
profissionalização dentro da pequena empresa e suas visões de futuro.
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METODOLOGIA
No primeiro capítulo serão colocados os conceitos da estrutura de uma empresa familiar
dentro de diversos aspectos de negócios e de sentimentos.
No segundo capítulo,
demonstra-se a influência da cultura da família dentro da empresa e a importância do
papel da mulher no empreendimento. O terceiro capítulo trata do processo de sucessão
numa empresa familiar, com seus aspectos positivos e negativos. O quarto capítulo
mostra a importância do planejamento estratégico dentro da pequena empresa familiar e
conceitos de teóricos modernos. A conclusão do trabalho é feita no quinto capítulo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
06
CAPÍTULO I - Conceito da Estrutura Familiar –
Perfil das Relações Humanas
09
CAPÍTULO II - A Interligação Família - Empresa
20
CAPÍTULO III – Estratégias da Sucessão Familiar
35
CAPÍTULO IV – Administração da Empresa Familiar
44
CONCLUSÃO
50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
52
ÍNDICE
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
55
6
INTRODUÇÃO:
Este trabalho busca mostrar a elevada importância que os sentimentos têm no dia a dia
dos negócios de uma empresa familiar.
Busca também demonstrar problemas e
conflitos da empresa familiar a partir do prisma da família, apoiando-se em referenciais
teóricos da área de psicologia e de educação.
Entre os pontos abordados, destacam-se a forma e o histórico da estruturação familiar, a
origem dos conflitos familiares e suas conseqüências, o papel do fundador, o papel da
mulher sucessora, e, principalmente, os sentimentos que têm forte influência na família
que controla a empresa. Ao mesmo tempo, evidencia-se a interligação da estrutura
familiar com a empresa e como os relacionamentos dos membros da família podem
afetar a empresa ou vice-versa.
As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo e a
maioria no Brasil. A maior parte das grandes empresas de hoje também nasceu como
empresa familiar e até hoje é assim que as coisas vêm acontecendo. Este tipo de
empresa, que é bastante complicada, ocupa uma parte muito significativa na vida
econômica e social de nosso país, mas as pessoas ainda não se deram conta disso.
As leis que regem o universo familiar são bem diferentes das que regem o cenário
empresarial. O desafio é tornar esses mundos de naturezas tão diferentes, compatíveis,
não só porque é uma forma de possibilitar emprego há mais de 90 % da população
brasileira, mas porque a empresa familiar é uma forma viável de organização produtiva,
com mais pontos positivos do que negativos.
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As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma
organizacional especial. Os dirigentes-chave são parentes, tem as mesmas tradições,
são educados dentro dos mesmos valores e seus objetivos, mesmo podendo ser
diferentes, brotam de uma mesma fonte.
Esta intimidade tem que adaptar-se ao
profissionalismo de um comportamento empresarial e daí os papéis de cada um na
família e na empresa podem se tornar confusos.
As pressões da empresa podem sobrecarregar e destruir os relacionamentos familiares
ou vice-versa. Quando se tem um problema na empresa e se trabalha mal, criam-se
níveis de tensão e raiva que num piscar de olhos podem destruir anos de relacionamento
familiar sadio.
Mas, quando se trabalha dentro de um ambiente harmonioso, os pontos positivos são
compensadores: cumplicidade, comprometimento, investimento e dedicação.
É necessário enfocar as características específicas de uma empresa familiar dentro de
um todo. Elas não podem ser encaradas como problemáticas, devem sim apresentar
uma realidade diferente de padrões impostos pela competitividade do mercado da
globalização que tem tudo para dar certo se seu processo administrativo for planejado,
organizado, dirigido e controlado de maneira otimizada. O ideal é o fortalecimento e o
rejuvenescimento destas empresas, tornando-as cada vez mais eficazes e duradouras.
As experiências mostram que o executivo familiar bem sucedido é o que combina de
forma acertada a participação de parentes competentes e interessados com executivos
profissionais na gestão da sua empresa. Nos dias de hoje é praticamente impossível
uma pequena empresa familiar obter lucro sem descentralizar o poder (sair do comando
carismático do fundador para uma profissionalização gerencial ou uma sucessão
familiar bem estruturada).
As empresas bem sucedidas são aquelas que preservaram a sobrevivência da empresa
sem reduzir a sua competitividade e sua lucratividade. Já as que são consideradas mal
sucedidas, seriam aquelas que tiveram no seu processo de sucessão uma diminuição de
retornos, de tamanho da empresa ou até a sua falência.
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A empresa familiar para ser colocada como bem sucedida, considerando também o
processo de sucessão, tem que compreender a dinâmica do dia a dia de trabalho e dos
sentimentos das pessoas que fazem parte deste processo. Os sentimentos humanos têm
que ser compreendidos de forma mais ampla, pois os relacionamentos familiares e as
emoções brotam deles e influenciam diretamente na empresa familiar.
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CAPÍTULO I:
Conceito da Estrutura Familiar - Perfil das Relações Humanas
O objetivo deste capítulo é conceituar a estrutura de uma empresa familiar nos mais
diversos aspectos relacionados à sua organização linear,
às suas vantagens e
desvantagens, à sua formação histórica , ao seu surgimento dentro e fora do Brasil e,
principalmente, em relação aos sentimentos dentro do contexto empresarial.
A
pequena
empresa
familiar é conceitualmente
uma organização
linear
originada na hierarquia de comando dos antigos exércitos, onde cada funcionário
deve obediência à um único superior e este se dirige apenas à um único chefe.
A
linha de comunicação dentro da empresa é única e direta baseada na autoridade e na
responsabilidade. O dono da empresa, o “pai”, é a autoridade única situada no topo da
pirâmide hierárquica. (Princípio da Unidade de Comando)
As linhas de comunicação são formais possuindo apenas dois terminais: um ligado ao
cargo superior,
demonstrando
a
responsabilidade
e
outro ligado ao cargo
subordinado, representando sua autoridade.
Todas as decisões são centralizadas na autoridade máxima, o pai ou o dono da
empresa, que baseado nas informações de seu subordinado, toma, sozinho, as decisões
que encaminham sua empresa.
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GENERALIZAÇÃO
E
CENTRALIZAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO
E
DELIMITAÇÃO DE
RESPONSABILIDADES
1.1-
Vantagens e Desvantagens de uma Organização Linear:
VANTAGENS
Estrutura simples e de fácil compreensão
Clara delimitação das responsabilidades
dos setores envolvidos
Facilidade no controle e na implantação de
sistemas
Estabilidade garantida pela unidade de
comando
Operacionalização rápida e simples
DESVANTAGENS
Dificuldade em inovar
Não existe um trabalho de equipe, só
existe um tomador de decisão
Cada chefe fica preso a ações cotidianas
tolhendo sua criatividade
Não existe a possibilidade de uma
especialização, investimento pessoal
A comunicação entre os setores está
sempre sujeita à interpretações pessoais
Fonte: Kotler, Philip. Administração de Marketing – Análise, Planejamento,
Implementação e Controle. São Paulo – Editora Atlas S/A – 1998.
1.2-
Etapas da Evolução Familiar:
1.2.1- Família Consangüínea:
Os cônjuges comuns são determinados por cada geração consangüínea, ou seja, todos
os avôs e avós são maridos e mulheres entre si; seus filhos também formam outro
grupo conjugal; seus netos e bisnetos já seriam o terceiro e quarto círculo,
respectivamente, da escala conjugal.
Deste modo, concluí-se que não existe a figura
do tio, do sobrinho e do primo, por exemplo.
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Este
tipo
principalmente
de
família
tem
nas comunidades
grandes
da
possibilidades
Polinésia.
de
ter
existido
Esse sistema de parentesco
estabelecia que os membros de cada geração consangüínea não eram mais cônjuges
comuns, mas sim, irmãos entre si.
1.2.2- Família Punaluana:
Quando acontece a exclusão dos irmãos carnais no início e a dos irmãos mais afastados
mais tarde. Constitui num dos mais importantes avanços da família e da humanidade.
Neste caso,
os grupos conjugais são compostos por irmãos ou irmãs,
carnais e
afastados, agrupados com mulheres e maridos comuns. Desta maneira, as antigas
famílias consangüíneas foram realizando sucessivas cisões, criando novas comunidades.
Esta maior pulverização de comunidades acabou criando as condições ideais para o
estabelecimento dos clãs.
1.2.3- Família Sindiásmica:
Composta pela união solúvel de somente um casal, embora a poligamia e a infidelidade
masculina fossem aceitas.
Caso o matrimônio fosse desfeito, os filhos do casal
continuavam pertencendo à mãe, conforme direito matriarcal ainda vingente.
Nesse período o homem começa a dominar a produção de artigos da natureza, por
causa, principalmente, do desenvolvimento da sua capacidade de domesticar animais e
criar gado. Isso, pela primeira vez, gerou um excedente de produção, cuja destinação
pertencia ao clã do homem.
Entretanto, com a forma de união conjugal à dois, quando a divisão comunitária da
produção não fazia mais sentido, foi institucionalizada a propriedade privada, e no caso
de uma separação do casal, o homem tinha a posse de toda a riqueza, cabendo à mulher
os utensílios domésticos e os filhos.
Isso descontentava os homens, uma vez que, embora tivessem assumido uma posição
social bem mais destacada, não podiam deixar suas riquezas, após sua morte, para seus
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próprios filhos. Pelo critério de direito matriarcal, os bens deveriam permanecer no clã
do falecido, passando, portanto, para seus irmãos e irmãs, enquanto seus filhos
pertenciam ao clã materno. Devido à isso, houve a alteração desse critério de filiação e
os filhos passaram para o clã paterno, alterando assim o direito de herança.
Nesse momento instalou-se uma forma de família patriarcal, onde o homem passou a ter
poder absoluto sobre a mulher, sobre a administração da casa e também dos negócios.
1.2.4- Família Monogâmica:
Seu surgimento foi atribuído aos homens e teve como causa principal, assegurar a
transmissão do patrimônio paterno aos filhos.
Em sua forma mais consolidada, ela apresenta-se menos vulnerável às costumeiras
separações dos cônjuges, verificada no estágio anterior.
Entretanto, antes dessa
consolidação, muitos dos costumes anteriores ainda eram praticados pelos homens,
principalmente, os mais ricos.
As mulheres eram exigidas no seu comportamento de submissão e de fidelidade e os
homens praticavam a poligamia, alem de se servirem eventualmente das mulheres
escravas – surgia à prostituição profissional e o trabalho assalariado.
1.3-
A História e a Empresa Familiar:
A empresa familiar deve ter entrado para a história quando os homens se encontravam
sob o regime de matrimônio da forma sindiásmica, tendo em vista que neste estágio
surgiram fatores que muito caracterizam esse tipo de empresa, como, por exemplo, o
homem conhece a riqueza, institui a propriedade privada e passa a se preocupar com o
destino do seu patrimônio.
As empresas familiares surgiram no Brasil junto com as companhias hereditárias
no início do século XVI, logo após ser descoberto em Portugal.
Essas companhias, por serem hereditárias, podiam ser transferidas, por herança, aos
herdeiros dos capitães que administravam essas terras.
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A necessidade de segmentação das companhias hereditárias, para melhor administrá-las
e, conseqüentemente, sua entrega para herdeiros, parentes ou não, incentivou o início de
vários outros empreendimentos necessários, tais como construção de estradas, centros
de distribuição etc.
Anos mais tarde, houve o incremento de empresas familiares, resultante de vários
movimentos imigratórios, tais como o italiano, o japonês, o alemão etc. Não se pode
esquecer, porém, o surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por
brasileiros, os quais consolidaram várias empresas familiares de sucesso. Atualmente,
as empresas familiares têm elevada representatividade no Brasil e também no mundo
todo.
Estudiosos afirmam que 70% das empresas em todo o mundo pertencem a famílias e
esse percentual pode aumentar para as próximas gerações, se forem consideradas
algumas vantagens das empresas familiares quando se analisa sua preparação para o
futuro, focando-se alguns aspectos importantes, como por exemplo:
as empresas
familiares caminham na frente das outras no que diz respeito à qualidade, pois vinculase o nome da família aos produtos e aos serviços oferecidos por ela no mercado; e o
horizonte de investimentos da empresa familiar é mais amplo, pois ela melhor suporta
os desaquecimentos da economia, sem falhar com o compromisso da relação família x
empresa x mercado, não tendo que responder a acionistas ansiosos por retornos rápidos
e seguros.
Os estudiosos consultados, citados na bibliografia deste trabalho, também afirmam que:
•
70% das empresas familiares acabam quando seu fundador morre;
•
30% das empresas familiares sobrevivem na segunda geração e só uma minoria atua
até a terceira geração.
Segundo ainda estes estudiosos, pode-se
considerar
que
as empresas familiares
correspondem a mais de 4/5 da quantidade de empresas privadas brasileiras e
respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total
das empresas privadas brasileiras.
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As pessoas tendem a afirmar que a empresa familiar é igual a toda e qualquer empresa,
o que não é verdade, pelo simples fato de que uma estrutura familiar, quando transferida
para uma empresa, leva uma série de abordagens e interações que são realidades
específicas de uma família, o que certamente provoca particularidades de atuação na
empresa.
Todas as empresas, na sua origem, tiveram um fundador ou um pequeno grupo de
fundadores, que eram seus donos. As ações ou cotas da empresa seriam provavelmente
herdadas por seus filhos. Praticamente todas as empresas, portanto, foram familiares na
sua origem. Dessa forma fica mais fácil preservar a qualidade da sociedade, evitando
que herdeiros possivelmente menos competentes (que não sejam da família) entrem para
a organização.
Enfim, onde quer que exista democracia e liberdade de iniciativa, sempre existirá uma
empresa familiar.
1.4As
O Conflito entre Sentimentos e Interesses:
empresas familiares são diferentes das demais pois possuem características
específicas.
Existem particularidades das empresas familiares que fogem das
características tradicionais da burocracia existente nas demais empresas.
Alguns autores colocam essas características das empresas familiares como sendo
fraquezas, dizendo que elas precisam ser identificadas para serem neutralizadas. Não
chamaria de fraquezas, mas sim de características específicas e especiais, diferentes de
qualquer padrão de administração moderno. Cada empresa familiar tem uma estrutura
de funcionamento deferente de qualquer outra, seja familiar ou não, pois não existe uma
família igual à outra. Todo relacionamento familiar é continuado dentro do dia a dia
empresarial, cabendo aos integrantes da família adequá-los de forma positiva para o
bom funcionamento da empresa.
Existem características de profissionalização, de hierarquia, de impessoalidade, de
imparcialidade, que se tornam diferentes dentro de uma empresa familiar.
São
características de pessoas diferentes que moram e trabalham num mesmo ambiente e se
relacionam pessoal e profissionalmente, chegando a um ponto de se confundir o
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andamento da vida pessoal com a profissional, voltadas, fundamentalmente, para a
obtenção do sucesso da empresa.
O interesse da empresa deve ter prioridade sobre o da família, pois, preservada a
racionalidade da empresa, a família terá sua subsistência garantida.
No Brasil, o
esquema de burocracia industrial predominante pode ser denominado patrimonialista,
pois o tipo de administração que predomina é o do poder doméstico na elaboração de
decisões e na alocação dos fatores e recursos da organização.
No Brasil, à diferença do que ocorreu nos países plenamente desenvolvidos,, a
propriedade e a gerência ainda não se diferenciaram, não existe uma profissionalização
das pessoas em relação ao trabalho, o que existe é um aprendizado passado de geração
em geração num processo constante de atualização.
Neste ponto o controle das atividades dentro da empresa tem um peso muito forte,
principalmente quanto às decisões fundamentais, como por exemplo, os investimentos
do capital em aplicações bancárias ou em tecnologia (máquinas e equipamentos), mas
também quanto a assuntos rotineiros, o que afeta negativamente os níveis de
produtividade e até mesmo a margem de dividendos e lucros, pois as decisões
dependem única e exclusivamente de uma ou duas pessoas que estão no comando, neste
caso, pai ou filha.
Existe ainda o problema da descapitalização da empresa pelos membros da família
baseados no sentimento de que “se ele pode, por que eu também não posso”; a
contratação de administradores profissionais que acabam se indispondo com os
membros da família porque têm uma visão objetiva do negócio, e estes, uma perspectiva
pessoal e doméstica com o pensamento de que “ninguém de fora pode saber mais do
que eu que fundei e estou até hoje nesta empresa”.
Não são raros também, os casos de discussões pela retirada sem controle de dinheiro do
caixa, já que não existe uma estrutura organizacional do processo de pagamento,
dependendo apenas do bom senso dos familiares para saber a hora certa de tirar da
empresa uma determinada quantia ou outra.
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Tanto o pai quanto a filha devem ter como filosofia de trabalho a captação de um maior
número possível de recursos para a empresa, valorizando seus vendedores através de
boas comissões. Ao final do mês, vem a constatação de que quanto mais se paga a um
vendedor, significa que mais capital eles trouxeram para a empresa gerando maior
estabilidade financeira e empregatícia.
Controles deficientes e falta de planejamento são conseqüências imediatas do
desregramento do uso de recursos da empresa, o que gera um sentimento de infelicidade
e desconfiança no dia a dia.
As práticas tradicionais passam de avós a netos e se constituem em verdadeiros tabus
intocáveis, do tipo: “não faça isto pois há 20 anos atrás eu fiz e não deu certo” ou “só
mude esta forma de trabalhar quando eu morrer” e ainda “não posso mandar fulano
embora porque já trabalha comigo há mais de 10 anos”. Chamamos de “medo” do
novo.
Há dirigentes de grandes grupos industriais que acreditam que a empresa tem que ser
abarcada, comandada por um único homem. Para eles, quando a firma é impessoal e
começa a decair, prevalece assim a idéia de que a condição de êxito nos negócios é de
que transcorra “sob os olhos do dono”.
É certo que o dono estando presente e
participando desde o chão de fábrica até a entrega do produto acabado, as coisas têm
mais chance de acontecerem corretamente num espaço menor de tempo e, no caso de
uma pequena indústria de plástico, é mais certo ainda que se esta empresa tiver uma
equipe de profissionais, sejam eles da família ou não, inteirados de todos os processos
tanto quanto o dono, ela terá sucesso garantido.
Nas empresas brasileiras existe a presença dominante dos proprietários na direção
empresarial , sendo que estes administradores profissionais são admitidos por serem
“homens de confiança” e não em virtude de suas qualificações técnicas.
Concluímos que a impessoalidade e a imparcialidade não são características encontradas
nas empresas familiares que deixam que o interesse da família tenha prioridade sobre os
da empresa.
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1.5 - A Inflûencia dos Sentimentos na Sucessão Familiar:
A princípio, uma família deveria ter como objetivo manter a independência de sua
empresa.
Os filhos e seus descendentes deveriam ser estimulados a examinar, antes de entrar na
empresa, se estão ou não dispostos a por em prática todos os meios de que dispõem para
manter a independência da empresa, se estão a fim de aprender como administrar dentro
de uma filosofia familiar.
O ideal seria a filha iniciar na empresa do pai como aprendiz de todos os setores para ter
a oportunidade de conhecer e aprender um pouco de cada setor e conseguir enxergar a
empresa como um todo. Daí surge o sentimento de que aquilo tudo um dia será seu e
que só vai depender do conhecimento e da competência da herdeira.
A herdeira também deve atentar para as conseqüências de atitudes negativas e neste
caso, ver a possibilidade de confiar a direção da empresa a um terceiro que tenha as
qualidades exigidas para levar os negócios a bom termo. Com certeza seria uma atitude
sensata, mas que causaria uma frustração forte por parte do pai.
É fundamental que se faça à distinção daquele que criou uma empresa de um
descendente que, em relação a gerações passadas, está moralmente obrigado a assegurar
a continuidade dessa empresa e este, com certeza, é o pior sentimento que pode vir a
surgir: o sentimento de ter que fazer, de ter que administrar apenas por obrigação, sem
envolvimento nenhum.
É fato que raras são as empresas familiares que sobrevivem a três gerações da mesma
família com o mesmo desempenho. O talento e a capacidade de trabalho não nascem
em famílias determinadas, nascem em qualquer país e é desse talento e dessa condição e
disposição de assumir riscos e tomar iniciativas, que vive a iniciativa privada familiar,
num processo natural de alternância das oportunidades pelo prêmio à eficiência.
1.6-
Como Focar Sentimentos e Lucratividade:
A empresa deve ter como objetivo alcançar um lucro ótimo. A empresa que tende para
um lucro máximo comete um erro.
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Um lucro ótimo é um lucro que se qualifica como equilibrado considerando todos os
elementos presentes, bem como as necessidades e os interesses de todos os grupos
ligados de uma ou outra maneira à empresa. Não interessa no nosso caso, que a
empresa fuja do seu perfil de pequena e competente.
Se o objetivo é o lucro máximo, significa que o lucro está acima de todas as outras
considerações e que, portanto, é mais importante do que a qualidade, mais importante
do que colaboradores e até do que os clientes. É um ponto negativo para a empresa pois
passa aos seus clientes uma impressão de que o dinheiro seria o único ponto importante
no relacionamento, o que em longo prazo faria com que o cliente saísse em busca de um
novo parceiro que preenchesse todas as suas necessidades de um tratamento
personalizado.
Além disso, a busca do lucro máximo só é possível em curto prazo, pois obriga a
negligenciar outros fatores, o que mais cedo ou mais tarde acabaria refletindo na
lucratividade.
1.7-
Sentimentos e Investimento Pessoal:
Deve-se dar a formação necessária aos membros da família convocados a dirigir a
empresa e é igualmente importante que os que já estão no postos de comando tenham o
cuidado de se aperfeiçoar constantemente.
Sob o aspecto da qualidade da administração é um absurdo fazer distinção entre
membros da família e não membros. A distinção deve ser feita entre pessoas capazes e
incapazes, entre as pessoas que aprenderam a dirigir uma empresa e os amadores.
As pessoas não nascem feitos. O administrador que acredita que vai encontrar homens
ou mulheres prontos e competentes, com certeza irá caminhar para o fracasso, porque
essas pessoas não existem. É preciso preparar as pessoas, formá-las.
A estrutura
e a filosofia da empresa deve permitir testar a capacidade de seus
sucessores. Criam-se pequenos negócios para abrigar os ou as herdeiras evitando, com
isso, os conflitos familiares e dando-lhes espaço para demonstrar sua competência.
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Com isso adquire-se confiança e se desenvolve a capacidade de empreendedor, usando
até estes pequenos negócios como trampolim para o negócio principal.
A eficácia gerencial também é medida pela capacidade de formar substitutos, pois só
assim as empresas e os subordinados se desenvolvem.
1.8- Futuro: Como lidar como os sentimentos na sucessão
Na etapa da sucessão, o mais difícil é perceber qual é o momento certo do fundador bem
sucedido se afastar.
Aos 60 anos talvez ainda não se tenha bastante autocontrole e força para ceder o lugar.
Uma vez ultrapassado o limite dos 65 anos, torna-se cada vez mais difícil tomar tal
decisão a cada ano que se passa.
O fundador estando preparado para se aposentar deve formar, em tempo, seu sucessor,
seja ele da família ou não. Essa mudança de comando não pode causar impactos
repentinos nos negócios da empresa.
As organizações só têm vida e sucesso na medida em que ela tenha também um traço
cultural que preserve de qualquer maneira seus princípios.
A empresa familiar é um ideal que deu certo. Ela só poderá continuar dando certo na
medida em que se preserve este ideal e isto é responsabilidade do seu fundador e do seu
sucessor.
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CAPÍTULO II:
A Interligação Família – Empresa
A idéia inicial deste capítulo é demonstrar dentro do contexto da empresa familiar, a
influência dos aspectos culturais no comportamento dos familiares no dia a dia de
trabalho, nas fases de sucessão, na participação da mulher como dirigente da empresa e
no resultado global do empreendimento.
Segundo J.B.Lodi, a empresa familiar é “aquela que se identifica com uma família há,
pelo menos, duas gerações e quando essa relação resulta numa influência recíproca” A
relação numa empresa familiar envolve aspecto hereditário, os laços de sangue e a
identificação com um sobrenome de família.
Pode-se dizer que uma empresa familiar normalmente nasce com a segunda geração de
dirigentes, quando os mesmos necessitam criar novas ligações com os antigos
colaboradores e estabelecer novas relações de poder, sob a estrutura de determinada
ideologia da sua empresa.
2.1-
Ciclo de Vida da Empresa Familiar e suas Mudanças – Fases da Sucessão:
Segundo Kelin E. Gersick , John A Davis, Marion McCollom Hampton e Ivan
Lansberg, é muito difícil ocorrer a evolução de pequenas empresas para grandes
estruturas organizadas. A pequena empresa, até por opção, não cresce, apenas em
determinados momentos incha.
A maior parte das empresas familiares tem características comuns:
21
•
As tarefas de negócios são comuns a todos os membros envolvidos no negócio;
•
Existe um processo contínuo de transição, pois os negócios são cíclicos e a
família desempenha papéis importantes no seu gerenciamento;
•
A sua natureza é voltada para um determinado tipo de projeto ou
empreendimento. Enquanto o ciclo de vida de um produto ou de um serviço se
mantém, a empresa subsiste. Porém, esta informação é muito relativa, pois
existem muitas possibilidades de continuidade de uma empresa, como também
chances de ser extinta, em função de aspectos familiares e não, necessariamente,
devido ao tipo de negócio.
Quando uma empresa familiar passa por mudanças, ela passa, simultaneamente, por
mudanças no ciclo de vida do negócio e no ciclo de vida de seus proprietários.
Resumidamente, o interrelacionamento destes dois ciclos pode ser visualizado a seguir:
CICLO DO NEGÓCIO
FASE I å
Sobrevivência;
FASE II å
A empresa tem duas opções: se preparar para crescer ou entrar no
caminho no declínio;
FASE III å Quando a empresa se transforma numa grande organização ou
desaparece.
CICLO DOS PROPRIETÁRIOS
FASE I å
Primeira geração no comando;
FASE II å
Crise no poder: a primeira geração entra em conflito com a segunda, pois
esta já se diz com competência para assumir a empresa;
FASE III å Convivência precária entre as duas gerações.
Estas mudanças são fruto de fatores que ao longo do tempo influenciam de forma
positiva ou negativa a administração da empresa: aumento dos conflitos interpessoais,
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preocupação com lucros em curto prazo ao invés de objetivos em longo prazo,
procedimentos administrativos enfatizando o imediatismo, falta de definição de
processo de integração dos novos membros da família e falta de planos de carreira.
Cabe ao administrador da primeira geração observar o que pode estar acontecendo e
passar ao da segunda geração toda a sua a experiência para que a tomada de decisão
seja correta.
Ao filho ou filha, cabe escutar o que está sendo passado e analisar, à
princípio juntamente com o pai, para que a decisão acertada possa ser tomada
rapidamente.
2.2-
Características das Gerações e da Empresa:
GERAÇÃO DO
FUNDADOR
_tendência a ser
ditador =
concentração de
decisões;
SEGUNDA
GERAÇÃO
_crise da liderança
entre os sucessores;
TERCEIRA
GERAÇÃO
_interesses
divergentes entre
os netos;
_compatibilidade ou
não entre os filhos; _surgimento de
_isolamento
ramos
humano e sacrifício _imobilismo = tende divergentes do clã
da família;
a manter o que já
familiar;
vem
_egocentrismo;
sendo feito;
_distância cada
vez maior dos
_obstáculos à
_repartição do poder; valores do
profissionalização;
fundador;
_necessidade ou não
_dificuldade para
de profissionalização _instalação de
treinar e avaliar
da empresa;
uma crise de
filhos.
identidade;
_tamanho
e
multiplicidade dos
_falta de
negócios.
profissionaização;
QUARTA
GERAÇÃO
_crise de liderança
e de identidade da
empresa;
_incompatibilidade
entre os membros
= diferentes relações
de parentesco além
de pais, filhos e
netos;
_surgimento
de
ramos divergentes na
família;
_a empresa passa ser
apenas uma autoafirmação
de
membros da família.
_o dinheiro e o
poder podem
corromper.
Fonte: LODI, João Bosco. Sucessão e Conflito na Empresa Familiar. São Paulo –
Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios.
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2.3-
O Comportamento Familiar e o Relacionamento Família-Empresa:
Grande parte dos estudos sobre a empresa familiar é realizada a partir da perspectiva.
Poucos estudos adotam o prisma familiar, apesar de a relação empresa-família ser
influenciada tanto pela empresa quanto pela família.
2.3.1- O Sistema Familiar:
Segundo a definição de KEPNER (1983) a família é um “...sistema social aprovado pela
lei e costumes para cuidar das necessidades de seus membros. A ”cola”que mantém
junta ao longo das vicissitudes das transições do seu ciclo de vida e as complexas e
complicadas ligações interpessoais são os vínculos emocionais e os laços afetivos que se
desenvolvem entre seus membros, assim como um senso de responsabilidade e lealdade
à família como um sistema”.
Funcionando como um sistema, a ação de cada indivíduo na família não é isolada por si
só.
Ela afeta os outros membros, com mais ou menos intensidade, conforme a
importância da ação individual para a família.
Além disso, cabe à família o atendimento de algumas necessidades emocionais e sociais
de seus membros:
•
A necessidade de pertencer a um grupo = proporciona ao indivíduo o sentido de
autovalorização;
•
A necessidade de intimidade = os membros da família são valorizados e
estimados pelo que são e não pelo que deveriam ser;
•
A necessidade de autonomia e a busca de identidade = é na família que o
indivíduo dá início e desenvolve sua necessidade de se diferenciar, distinguindose dos demais.
A fim de suprir essas necessidades de seus membros, a família se organiza de forma a
estabelecer para cada membro as expectativas quanto ao papel que lhe cabe
desempenhar. Para KEPNER (1983), a organização da família tradicionalmente se dá
em três subsistemas: o do casal, o dos pais e o dos filhos.
24
O subsistema do casal possui 2 (duas) funções básicas: atender as necessidades e
anseios da relação marido e mulher e, ao mesmo tempo, do sistema familiar como um
todo. É o subsistema que atua nas decisões da família e, como exemplifica KEPNER
(1983), irá controlar as finanças e os recursos, decidir onde e quando a família irá nas
férias, como a família se relacionará com os parentes, que pessoas serão incluídas no
círculo social, etc.
Logo após o casamento os casais começam a estabelecer regras pelas quais cada um irá
desempenhar suas tarefas respectivas.
O subsistema dos pais se refere ao casal com os filhos. No papel de pai e mãe, o casal
busca uma forma para educar e criar os filhos. A forma encontrada, seja ela consciente
ou não, influenciará diretamente na maneira como os conflitos entre os filhos serão
contornados.
O subsistema dos filhos representa um grupo em formação, onde a educação e o
aprendizado das regras sociais são transmitidos pelos pais. Os filhos se relacionam de
duas formas distintas: de um lado, agem como amigos, se ajudando e cuidando uns dos
outros. Por outro, competem entre si pelo amor, atenção e a aprovação dos pais.
Um momento delicado na relação dos subsistemas ocorre em função das crescentes
disputas do casal e de expectativas frustradas de cada um em relação ao amor do
companheiro. Nestes casos é comum que a criança seja incorporada no subsistema do
casal como um terceiro membro, onde os três passam a ter suas vidas interpostas umas
com as outras. Por exemplo: o pai ou a mãe se torna o protetor da criança e esta se
torna o protetor do pai ou da mãe. Em outros casos, os pais buscam na criança o apoio
para as disputas entre o casal.
Assim, a criança pode se tornar uma espécie de advogado ou juiz no subsistema dos pais
ou, ainda mais grave, servir como canalizadora dos males do sistema familiar. Algumas
vezes os filhos podem canalizar esses males em sintomas como casos de doença, baixo
desempenho na escola ou num agir de forma irresponsável.
25
2.3.2- O Sistema Familiar e a Empresa:
DAVIS (1983) coloca que as famílias, assim como as empresas, têm uma forma muito
específica de se organizar. O objetivo principal da forma de organização familiar é
buscar a união do núcleo familiar (pai, mãe e filhos).
MATRIZ FAMÍLIA – EMPRESA
GRANDES LUCROS
DÁ PARA VIVER
N
E
G
Ó
C
I
O
EMPRESA QUEBRADA
FAMÍLIA
TODOS SE
ODEIAM
TRABALHAM
JUNTOS
TODOS
SE AMAM
Fonte: LODI, João Bosco. A Ética na Empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, 1994 Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios.
A organização familiar regula o comportamento dos membros da família,
principalmente através de “regras verbais de conduta” e “fortes padrões de restrição de
comportamento”, mantidos de forma inconsciente. A família é um ato de criação
pessoal, mas, principalmente, no plano moral. A construção de uma família exige
esforço e sabedoria e muito tempo para pensar e avaliar as atitudes de cada membro.
Quando a família opta por um determinado segmento para começar a trabalhar, ela
acaba reforçando suas suposições iniciais, ou seja, o fato dela decidir em conjunto qual
o tipo de trabalho a ser realizado e quais vão ser seus objetivos, significa que esta
mudança de foco ou esta opção familiar torna os sistemas familiares extremamente
seguros e estáveis.
26
2.3.3- Cultura Familiar:
As semelhanças entre comportamentos e relacionamentos dos membros de empresas
familiares podem, sob determinado aspecto, chegar a caracterizar “micro-culturas”,
resultado da interligação entre o ambiente familiar com a empresa. Alguns autores têm
buscado explicar o processo de formação da cultura das empresas familiares. Neste
processo, a importância da figura do fundador, tanto na formação da cultura da família
como da empresa, aparece como destaque.
2.3.3.1- Cultura Familiar:
Segundo KEPNER (1983) cultura pode ser definida como:
“uma maneira de perceber e pensar, de julgar, avaliar e sentir; uma maneira de agir em
relação aos outros e de fazer as coisas e resolver problemas. A cultura lida com
problemas de integração interna e sobrevivência social e, por isso, tende a ser
transmitida como um conjunto das soluções adotadas para as próximas gerações. O
padrão cultural adotado ou herdado, ao prover um conjunto de dicas para a ação, serve
para reduzir a ansiedade; dá sentido, valor e significado ao que poderia ser vivenciado
como eventos confusos e esmagadores. Famílias desenvolvem regras para reforçar sua
cultura. Estas regras são geralmente ocultas, mas podem ser deduzidas através do
comportamento e da comunicação”.
Com base nessa definição, a cultura familiar pode ser descrita na forma como expressa
as relações e sentimentos de seus membros. Os conflitos familiares, o processo de
individuação e a expressão emocional são exemplos da dimensão cultural da família.
Os conflitos familiares são reflexos da maneira pela qual o sistema familiar lida com as
diferenças entre seus membros. Algumas dessas diferenças são mais delicadas, quando
por exemplo, um membro se opõe aos objetivos e à forma do sistema familiar. Muitas
famílias crêem que não deve haver diferenças e, assim, reprimem qualquer gesto que
estimule a discussão e o questionamento das regras e costumes da família. Entretanto, a
repressão do conflito que motivou a discórdia não faz com que o mesmo desapareça.
Pior, pode ficar reprimido, escondido, reaparecendo de forma mais agressiva e violenta
no futuro.
27
Por outro lado, tentar manejar tais conflitos pode também representar momentos difíceis
para a família. Muitas vezes, a decisão de não evidenciar os problemas e conflitos está
relacionada à empresa, fruto por exemplo da pressão que deriva do fato de a empresa
não poder ter sua imagem abalada por constrangimentos familiares. É, contudo, difícil
culpar a empresa como causadora das discórdias familiares, já que não é fácil criticar a
fonte do seu próprio sustento.
A maneira de lidar com as diferenças em família é notadamente diferente nos tipos de
casais. É comum nas famílias de casais com relações simétricas que as diferenças sejam
tratadas de forma espontânea e contínua. Essa forma de tratamento, devido ao ambiente
competitivo da família, impede muitas vezes que a discussão das diferenças entre seus
membros traga benefícios para suas relações.
Já entre casais que se relacionam de forma complementar, com a responsabilidade de
cada um bem diferenciada e a liderança sendo exercida de forma autoritária, há uma
tendência de se definir o que é “certo” e o que “errado”. Rejeitam-se as ações que
interfiram no status quo. Nessas famílias, a individuação da criança é moldada segundo
os conceitos estabelecidos pelos pais.
As famílias recíprocas, por sua vez, tendem a ter um comportamento mais aberto diante
das diferenças, buscando no diálogo uma forma de consenso. É comum nestas famílias
certos rituais que estimules a auto-estima dos seus membros após as discussões. Tais
famílias tendem a estimular a individuação da criança, incentivando-a a participar no
andamento da vida familiar.
2.3.3.2- Expressão das Emoções:
A possibilidade de expressar as emoções é outro reflexo da cultura familiar.
As emoções e os sentimentos nos fazem decidir entre o que gostamos ou não, a maneira
de nos relacionar com os outros e o que queremos fazer de nossas vidas. Algumas
culturas familiares “são baseadas na premissa de que sentimentos são irreais,
embaraçosos, e não dignos de confiança, de forma que os membros nunca aprendem
corretamente a nomear e diferenciar certos sentimentos de outros” (Kepner, 1983, p.63)
28
Assim, a expressão dos sentimentos acaba seguindo um padrão estabelecido pela cultura
familiar.
Em algumas famílias, por exemplo, pode predominar a expressão de
sentimentos negativos, caracterizando uma relação tensa entre os membros.
Ao
contrário, outras famílias estimulam a expressão de sentimentos tanto positivos quanto
negativos, onde estes últimos servem como sinais de que algo deve ser atentado e
possivelmente corrigido.
2.4-
O Fundador e a Formação da Cultura na Família e na Empresa:
As empresas familiares de primeira geração têm em comum entre si, a figura do
fundador. Este, por ser em geral uma pessoa de personalidade marcante, exerce enorme
influência tanto no ambiente da empresa como na família. A sua forte presença é uma
das diferenças que marcam o comportamento das empresas familiares de primeira
geração em relação às da segunda, terceira e demais gerações.
A figura do fundador está associada à do líder, principalmente na empresa, mas também
na família. Max Weber, citado por DYER (1986,p.60), caracterizou três tipos de
líderes: tradicional, legal e carismático.
Os fundadores das empresas familiares têm basicamente uma característica em comum:
o carisma.
Eles são vistos como pessoas muito confiantes e seguras, às vezes
dominadoras e com grande convicção sobre suas idéias.
Além disso, fundadores de empresa familiar em geral tendem a:
•
desconfiar de outras figuras autoritárias;
•
rejeitar ajuda de outros;
•
exercer seu poder de forma autoritária e de acordo com o seu humor;
•
manter suas decisões em segredo;
•
controlar e organizar totalmente as atividades tanto da empresa como da família;
•
relutar em delegar coisas para outros;
•
desenvolver uma filosofia de trabalho por conta própria;
•
considerar a sua empresa a melhor entre todas.
29
O desejo de realização do fundador é uma característica que merece destaque, isto
é, o desejo de estabelecer metas e desafios, de deter a responsabilidade sobre os
resultados e de estabelecer as recompensas para os participantes com base nas suas
performances. Indivíduos com alto desejo de realização tendem a trabalhar um grande
número de horas, gostam de trabalhos inovadores e são meticulosos na análise de cada
empreendimento. Eles gostam do trabalho e geralmente relutam em se afastar do
mesmo.
DAVIS (1983), elabora uma relação entre o sucesso das empresas familiares com o
desejo de realização de seus participantes.
Se por um lado essa característica é
fundamental para os primeiros anos da empresa e o seu desenvolvimento, por outro
lado, pode gerar alguns problemas no futuro. O sucesso dos herdeiros, nos primeiros
anos de atuação, vem como bagagem herdada da administração do pai-fundador. Se o
herdeiro ou herdeira for capaz, ele ou ela consegue tirar proveito desta situação e aos
poucos começar a implantar a sua maneira de conseguir resultados, de trabalhar.
Não existe fórmula pronta de sucesso, o que existe é um longo processo de adaptação de
novas pessoas da família no comando da empresa com o mesmo espírito empreendedor
do fundador.
BARRY (1975) aponta que o fundador considera a empresa sujeita exclusivamente ao
seu controle e tem dificuldades em delegar autoridade e responsabilidades para outros.
Esta dificuldade em dividir o poder tem sérias implicações para a sucessão, quando o
sucessor está justamente buscando mais responsabilidades e poder, a ser colocado no
capítulo três.
Muito do senso de realização do fundador e de sua criatividade pode ser explicados por
uma infância cheia de dificuldades, até dramáticas, que envolveram morte, solidão,
pobreza e imigração entre outras. A vivência de situações adversas e a vontade de
vencer tais situações pode ser um componente do complexo quadro que forma a
personalidade do fundador.
30
2.5-
As Características da Mulher como Dirigente da Empresa:
Algumas centenas
de
mulheres
exercem cargos
de presidentes, diretoras e
superintendentes seja por viuvez, por ausência de sucessão por via masculina, por
herança, por incapacidade do marido ou por pura competência pessoal.
Algumas situações foram resultados de acidentes ou de acaso, e por isso se fixou a
crença de que a mulher só é promovida na falta de uma alternativa masculina. Porém o
cargo exercido não é decorativo; muito ao contrário, é uma função difícil, sob pressão,
em regime competitivo, no qual o que interessa são os resultados, e diante de um forte
preconceito cultural.
As mulheres dirigentes apresentam diversas características:
•
maior estabilidade emocional apoiada numa maturidade psicológica, em que
são pouco perceptíveis as disritmias, com maior disposição para uma pronta
superação das frustrações;
•
uma objetividade mais persistente: uma vez definidas a área e a metodologia
de trabalho, segue-se uma linha mais disciplinada;
•
paciência, humildade, auto-renúncia e disposição para operar em ambiente
de contrariedade;
•
disposição para começar de baixo, aprender com a modéstia, suportar
condições impróprias;
•
maturidade para tarefas “housekeeping”, ou seja, administrar serviços sob
condições especificadas de performance e em ambientes estáveis;
•
disposição para negociar fazendo menos concessões devido ao próprio
sentimento de insegurança ou à ausência de vedetismo;
•
inteligência enriquecida pela intuição.
Infelizmente, por outro lado,
existem algumas restrições em determinadas áreas de
atuação:
•
falta de eficácia na persuasão de outros acionistas poderosos e ressentidos
com a sua posição ou resistência de irmãos, primos ou cunhados à sua
ascensão;
31
•
lentidão na decolagem inicial ou insegurança em áreas operacionais
(atividades-fim) devido ao despreparo pessoal;
•
relações patronais ou institucionais, por exemplo lobbying, prejudicadas pelo
preconceito contra o papel empresarial da mulher;
•
adequação do estilo de liderança ao tipo de pessoas que constitui o grupo
dirigente.
Algumas dirigentes podem começar com dificuldades devido à estratégia de entrada
em determinada área, por falta de assessoria ou despreparo pessoal.
Alguns estudos mostram, neste caso específico, que a sucessão empresarial com uma
mulher no cargo, deve seguir cinco passos básicos para o sucesso:
1) Um período para “conhecer o negócio”, aprendendo no próprio trabalho sob a
guia de um mestre no assunto (o pai, neste caso) å conhece-se um ramo de
negócios entrando pelas operações (produção, comercialização) localizadas
num nível inferior da empresa (chão de fábrica). Aprende-se fazendo, sob a
orientação de pessoal experiente. No mínimo alguns meses são necessários
para adquirir um conhecimento da atividade-fim da empresa. As áreas de
“staff”, oferecidas às mulheres, praticamente nada ensinam quanto ao ramo em
que se está e confirmam o clichê cultural quanto ao seu papel “auxiliar e
decorativo”;
2) Aquisição de um mínimo de noções administrativas å a “caixa de ferramentas”
da administração não é grande nem complexa, podendo-se estabelecer um
roteiro básico para o “know-how” gerencial. Convém verificar a proximidade
de algum curso intensivo de administração de bom nível, elaborar uma lista
mínima de leituras técnicas e usar inteligentemente as empresas amigas,
fornecedores e clientes para curtas visitas de estágio e observação.
Um
consultor ou assessor pode ser contratado pelo período de alguns meses para
encaminhar o aprendizado;
3) Definir por onde entrar na direção ou estabelecer uma carreira de curto prazo å
convém evitar funções de assessoria que não respondem por resultados, funções
unipessoais em que não se pode exercitar a liderança, funções complexas
32
demais para começar, funções decorativas com títulos superlativos e vazios de
conteúdo e, finalmente, funções de alta pressão em que estejam situados os
conflitos maiores. Existem poucas áreas-chave na direção, e numa delas deverá
estar plantada a futura dirigente.
Deve-se começar por onde seja mais fácil atuar devido às suas aptidões ou
experiências anteriores, começando do simples para o complexo, do familiar
para o estranho, mas nunca por uma atividade de assessoria. Começar sempre
numa atividade-fim ou atividade de linha. Evitar dar passos em falso ou entrar
em funções mal definidas.
4) Em um ano, duas ou três mudanças para chegar à presidência å Os passos
devem ser seguros, porém não se pode perder tempo pelo caminho. “Ficar na
prateleira” ou em compasso de espera aumenta a possibilidade de resistência da
organização e define a crise de credibilidade de alguns dirigentes.
As
nomeações precisam aumentar o crédito junto ao grupo de funcionários, numa
ordem crescente de autoridade e poder pessoal.
5) O ajuste do estilo de segurança å
A reação masculina
(de Irmãos,
primos, cunhados e outros acionistas) é inicialmente a de uma cortesia
condescendente, porém chega o momento em que o estilo de comando definirá
o acerto ou o desajustamento da pessoa aos seus pares e subordinados. Este é o
ponto mais sensível da cooptação pelo sistema masculino. Há mulheres que
mandam demais e há mulheres que têm dificuldade de ser assertivas (a
assertividade normalmente parece ser um traço masculino). O treinamento da
dirigente deve incluir uma mistura de ciência política e psicologia social, com
muito treinamento de relações interpessoais, liderança e comunicações.
Enfim, não importa se a posição de presidente foi obtida por ausência de alternativa
masculina, por orfandade ou viuvez, o que conta na análise da mulher dirigente é a
performance e a contribuição para os resultados da empresa.
2.6-
Resumo do Empreendimento Empresa Familiar:
33
CICLO DE VIDA DA EMPRESA FAMILIAR
CRESCIMENTO
FUNDAÇÃO
_Conflitos latentes;
_Sucesso;
_Força do fundador.
_Velocidade de
crescimento esconde
os problemas
estruturais
“PAI RICO”
APOGEU
_Firma atinge o máximo;
_Efeito residual do êxito
do crescimento;
_Manifestação do conflito;
_Perda de posições.
“FILHO NOBRE”
DECLÍNIO
_Falta de liderança;
_Conflito em família;
_Divisões;
_Pulverização do
Patrimônio;
_Obsoletismo;
_Crise;
_Decadência.
“NETO POBRE”
Fonte: LODI, João Bosco. A Ética na Empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, 1994 - Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios.
35
CAPÍTULO III:
Estratégias da Sucessão Familiar
Existem muitas classificações do tamanho de empresa para determinar se é pequena,
média ou grande, dependendo do faturamento ou número de funcionários. A literatura
também mostra que uma empresa pode ser conceituada como empresa familiar e
empresa profissional, onde a família se desvincula do gerenciamento do
empreendimento.
O gerenciamento profissional é aquele em que o topo da administração é ocupado por
pessoas que não tenham ligação sanguínea.
Já o gerenciamento familiar é aquele em que há membros da família atuando na
administração do empreendimento.
Na ligação destes dois tipos de gerenciamento, encontra-se o processo da sucessão
familiar, que sem dúvida alguma é um dos grandes desafios da estratégia de marketing
de uma empresa familiar.
Não se deve considerar a família, em si mesma, como um problema para a empresa.
Havendo parentes devidamente treinados , preparados e competentes, passa a existir
uma grande força motriz de uma pequena empresa familiar:
pessoas ligadas
afetivamente ao trabalho, com capacidade de gerir seus recursos da maneira que melhor
convier, para atingir os objetivos de ganhos financeiros.
36
Porém, a falta de profissionalização dos parentes, que na maior parte das vezes não
reconhecem esta necessidade de estruturação de metas claras, plano de carreira, criação
de um código de relações entre membros da família e funcionários e, logicamente, um
programa de avaliação de desempenho, não só dos demais empregados, mas
principalmente de gerentes e diretores, fazem com que a empresa familiar seja
considerada por muitos estudiosos e por boa parte do mercado, como um sinônimo de
ineficiência, ou seja, sem habilidade para atuar em mercados cada vez mais
competitivos.
A empresa familiar tem a necessidade de enfrentar mudanças e para conseguir
ultrapassar este processo sucessório com sucesso, deve compreender e conhecer a fundo
sua organização e definir sua identidade e filosofia de trabalho.
A empresa familiar existe e continuará existindo sempre. O importante é se pensar
como ajuda-la a ser mais forte e saudável. É fato que a empresa familiar é fundamental
ao nosso país e hoje tem grande representatividade. É claro que existem medidas a
serem tomadas no sentido de dar à esta empresa condições de sobrevivência muito
melhores (sempre escutamos dos governos que haverá um incentivo fiscal às pequenas e
médias indústrias do nosso país), mas, é verdade também, que a maioria das famílias
controladoras de empresas não age nesse sentido porque os lados emocionais impedem
que as pessoas ajam racionalmente.
O processo de sucessão trata de como cada empresário analisa a sua empresa do ponto
de vista da qualidade da gestão de cada especificidade desta relação diária de negócios e
sentimentos.
A sucessão não é uma única coisa, mas muitas. Ela sempre leva tempo e o processo
nem sempre é racional e engenhoso. O ou os proprietários precisam, entre outras
coisas:
•
Formular uma visão de uma futura estrutura de controle;
•
Desenvolver e treinar os sucessores em potencial, sejam eles da família ou não;
•
Superar problemas ligados ao sentimento familiar;
•
Estar preparado para mudanças inesperadas.
37
Já ao sucessor ou à sucessora, cabe muito trabalho em tempo integral na empresa. A
formação de atitudes junto aos funcionários e junto aos clientes e fornecedores dita o
caminho que a empresa e a família vão seguir depois de consolidada a transição do
poder.
Dedicação, responsabilidade e credibilidade, são qualidades fundamentais
principalmente durante os primeiros passos.
A entrada do sucessor ou, no nosso caso, sucessora, deve ser feita entre os 20 e 30 anos
de idade assumindo um cargo efetivo na empresa, sendo que seu treinamento é
monitorado por um funcionário mais experiente. Esta pessoa é conhecida como um
agente de mudança, o qual deve ter a capacidade de passar conhecimentos teóricopráticos, conciliar posições diversas, evitar situações internas que afetem drasticamente
a vida da empresa, integrar valores tradicionais e modernos, estimular debates criativos,
aumentar o diálogo entre setores para envolver as pessoas no compromisso da mudança.
Deve-se levar em consideração a identidade do empresário, o espírito da empresa e a
viabilidade política do momento da mudança.
A empresa familiar mantém
características próprias, pois os aspectos particulares, pessoais, continuam influenciando
a tomada de decisões. Em função disso, é necessário ter a consciência das forças e das
fraquezas de cada um membro da família envolvido.
Segundo Lansberg, existem dois conceitos básicos do processo de sucessão familiar. O
primeiro mostra um número vasto de opções pós-sucessão à disposição da família e aos
processos envolvidos nas transições para cada uma delas (todos diferentes na sua
essência). Algumas dessas transições de liderança envolvem uma troca de pessoas na
direção da empresa, envolvendo mudanças essenciais na estrutura e na cultura dela.
O segundo conceito é que a escolha de uma ou outra estrutura a qualquer momento, é
movida por um sonho comum, no qual as aspirações de cada membro da família são
entrelaçadas numa visão coletiva do futuro de todos e, logicamente, da empresa. Os
membros mais velhos da família têm sonhos individuais para a empresa e para a família
depois que eles se forem. Eles podem ver a empresa como um monumento às suas
realizações com os novos líderes repetindo seus sucessos ou ainda, numa visão muito
diferente, corrigindo todos os erros que eles cometeram. Mas, cada membro mais
jovem da família também tem seu sonho, sua visão.
38
O processo ideal, se é que se pode ter um processo ideal, de planejamento sucessório é a
revelação gradual desses sonhos pessoais e sua integração em uma meta e um rumo de
ações.
É importante que haja uma educação, no próprio trabalho, sobre a história, a cultura, a
estratégia e a filosofia do negócio. Se um sucessor ou sucessora não é o ou a melhor
candidato ou candidata à liderança, deve se mostrar bem claro para o fundador logo
durante o desenvolvimento do negócio. Esta liderança pode ser desenvolvida através de
um trabalho em equipe e de tomadas de decisões participativas.
A sucessão na empresa familiar é um processo que nunca deve ser negligenciado. Logo
após uma transição, os novos líderes devem começar a falar sobre a outra nova geração
de líderes, recomeçando novamente o processo.
O planejamento deste processo, seja ele profissional ou familiar, é fundamental. Todas
as vezes que este processo se viabiliza, os resultados tendem a ser positivos.
Inicialmente, deve-se identificar os objetivos a serem alcançados em nível de toda a
empresa e depois por departamentos ou setores (essa identificação dos resultados a se
esperar deve andar em paralelo com a formulação do planejamento estratégico da
empresa). Nesse momento, devemos nos perguntar: qual será o perfil adequado do
profissional que vai assumir a direção da empresa? Será que este novo profissional
deve ser parecido com o atual administrador ?
Essas questões nos levam a entender que esse perfil deverá ser estabelecido de forma
interativa com as forças básicas de gestão da empresa.
A escolha desse perfil pode ser fácil ou difícil, vai depender do nível de franqueza e
honestidade predominantes neste processo.
39
3.1-
Sucessão Profissional:
ANTES
DURANTE
DEPOIS
_Planejamento bem estruturado;
_Fundador e sucessor bem
próximos um do outro;
_O fundador deve se
afastar da empresa;
_Antecipação do processo
sucessório;
_Fundador deve ser crítico,
observador e objetivo;
_Manter um contato de
“consultoria” informal
_Visão de curto, médio e
longo prazos;
_O fundador deve considerar _O sucessor deve seguir
a filosofia de trabalho da
o projeto traçado;
sua empresa;
_Avaliação constante;
_O fundador não deve cobrar
resultados em curto prazo;
_Estabelecer os objetivos da
sucessão;
_Estabelecer estratégias da
sucessão;
_Estabelecer critérios de
avaliação do sucessor.
_O fundador deve agir como
catalisador dos conflitos.
Adaptação de Gersick, Kelin E., Davis, John , Hampton, Marion e Lansberg, Ivan. De
Geração para Geração – Ciclos de Vida das Empresas Familiares. Negócio Editora –
1997
A sucessão profissional pode ser o meio mais seguro de evitar que a continuidade de
uma empresa familiar fique ao sabor da entrada que um parente qualquer, seja ele
competente ou não. Tem que haver uma distinção bem clara entre propriedade e gestão
empresarial.
É perfeitamente possível recrutar um presidente entre executivos que não fazem parte da
família, na própria empresa ou fora dela, sem que isso provoque um mínimo arranhão
na estrutura da sua propriedade.
Os membros da família participam através de
conselhos, cada um com a sua cota de participação bem definida, ou seja, a decisão
pode ser tomada em trânsito ou até na beira de uma piscina.
A sucessão profissional tem grandes vantagens. A profissionalização da empresa
requer a presença de um executivo que participa novas experiências acumuladas em
outras empresas que passam por um processo de adaptação ao dia a dia da empresa, que
hoje é familiar. A empresa recebe novos estilos e filosofias de administração a fim de
alavancar seus resultados.
40
Um outro aspecto positivo seria o fato de que o diretor da empresa se sentiria menos
responsável pela vida de seus funcionários. Hoje, as empresas familiares tendem a, ao
longo dos anos, a aumentar sua “família” com os funcionários de mais tempo de casa.
Eventualmente se acontece algum problema, que se fosse envolvendo um profissional
qualquer seria caso de substituí-lo, acaba minimizando suas conseqüências e o
funcionário permanece na empresa. Nesse momento está criada a seguinte situação na
cabeça do administrador: “o que vai ser da vida desse meu funcionário que tem 50 anos
se eu mandar ele embora, a final de contas ele já está aqui comigo há tanto tempo, é
melhor largar pra lá e fazer com que da próxima vez ele faça o certo”.
A profissionalização permite ter uma maior flexibilidade na substituição dos executivos,
pois o enfoque é exclusivamente profissional, ignorando mais facilmente os aspectos
emocionais.
Existem, neste processo, certas precauções que devem ser tomadas. Os executivos são
contratados pela sua competência e chegam com um pacote de informações pronto para
ser implantado. Este pacote pode não ser o adequado naquele momento para aquela
empresa familiar. Deve-se ter o cuidado com a incorporação desta bagagem no estilo
de administração da empresa familiar em foco.
A principal maneira de evitar esse problema é a efetiva participação do executivo
catalisador do processo sucessório em todos os momentos do processo sucessório, do
recrutamento e da seleção, bem como o posterior treinamento do executivo profissional
sucessor.
Neste processo, também existe um outro fator negativo. O executivo profissional nunca
vai ser de total confiança, como por exemplo seria um funcionário de anos de casa
(como o citado no exemplo anterior). Ele pode pedir demissão a qualquer instante em
busca de novas oportunidades oferecidas pelo mercado, já que não tem nenhum vínculo
sentimental com o atual emprego. Ele está sempre em busca de um maior salário.
41
3.2- Sucessão Familiar:
Esta situação acontece quando a sucessão de comando na empresa fica dentro de uma
mesma família. Nesse caso o mais importante é a interação da empresa familiar com a
família e vice-versa.
A família e a empresa, embora estejam atuando num mesmo ambiente, são duas
instituições com abordagens bem definidas e bem diferentes.
De um lado há a
instituição negócio – empresa familiar – e, de outro lado, a instituição social – família.
O impacto das sucessões familiares é muito elevado para as empresas, mesmo tendo
suas vantagens e desvantagens.
A continuidade do comando familiar na empresa pode ser considerada uma vantagem na
sucessão familiar, isto se o herdeiro for uma pessoa competente. Às vezes o executivo
herdeiro chega completamente cru na empresa do pai-fundador, mas o seu interesse no
negócio familiar contribui para que, ele ou ela, aprenda rápido a função de principal
administrador.
O treinamento desse herdeiro é feito de forma intensa e longa. Ele, até sem saber,
começa a ser treinado desde a juventude, quando em casa durante um almoço familiar, é
questionado sobre assuntos de trabalho pelo pai-fundador já com o objetivo de despertar
o interesse pelo assunto.
Em alguns casos, esse treinamento intenso pode ser realizado em outras empresas, nas
quais o herdeiro atue como um funcionário comum (estágio). Ele conhece outras
realidades e, se for uma pessoa inteligente e sensível, perceberá a importância da
subordinação hierárquica e da responsabilidade por decisões que encaminhem os
resultados da empresa.
Esse treinamento também deve fazer com que o sucessor ou sucessora perceba a
verdadeira importância do espírito de família dentro de uma empresa. O espírito de
família é a meta de qualquer empresa, seja ela familiar ou não, porque o administrador
comanda melhor se todos os seus funcionários estiverem ali trabalhando por um mesmo
42
objetivo. Não é nada produtivo o trabalhar por trabalhar olhando para o relógio de
minuto em minuto e torcendo para chegar o dia do pagamento.
É claro que o dinheiro contribui para o envolvimento no trabalho, mas não é essencial.
Num ambiente de trabalho onde as pessoas são amigas e convivem saudavelmente, a
produção é maior, o cliente é mais bem atendido e a empresa tem maiores chances de se
manter lucrativa.
Não se trata de um jogo de palavras, trata-se de mostrar que não é à toa que as empresas
que não são familiares invocam de forma prioritária este espírito de família no trabalho,
para se desenvolverem melhor e alcançarem o sucesso.
Infelizmente os aspectos negativos na sucessão familiar são muito graves, pois ao
mesmo tempo podem quebrar uma empresa e destruir uma família.
Quando chega o momento de um membro da família ser escolhido para assumir o
comando da empresa da família, todos os herdeiros podem se candidatar (lógico que
nessa hora só se pensa nos direitos e se esquecem dos deveres). O simples fato de
começar esta disputa já pode ser um bom motivo para uma série de problemas. O
correto seria a entrada de todos os candidatos à sucessão na empresa familiar para um
período de treinamento, onde o mais indicado para assumir o cargo acabaria aparecendo
naturalmente. É fundamental que esse processo de treinamento seja aceito por todos os
familiares para que esta desvantagem dentro do processo de sucessão familiar seja
minimizada.
E o fundador, ele sabe quando sair da empresa e o que fazer da sua vida depois de tantos
anos dentro de uma empresa familiar ? Ele sabe quem colocar no seu lugar ? Como
continuar orientando seu sucessor ou sua sucessora sem se intrometer na administração
da empresa ?
Existem vários empresários notáveis e competentes que têm uma boa opção na família
para a sucessão na empresa e que não conseguem efetuar a transição do poder por falta
de definição pessoal do que fazer com o seu tempo que vai ficar livre. Daí cria-se o que
43
podemos chamar de fosso gerencial, ou seja, a diferença de estilos e concepções de vida
que dificultam o diálogo entre duas ou mais gerações, o que atrapalha o funcionamento
da empresa e o entrosamento da família.
O desprendimento do poder é uma decisão muito difícil. Para uma pessoa que a vida
inteira trabalhou e lutou para construir um patrimônio para a família de repente
abandonar tudo para colocar a filha
ou o filho no comando e partir para uma
indefinição, é mais difícil ainda.
Se o pai-fundador efetivamente se empenha na formação do filho e este deseja ser um
empresário tão capaz quanto o pai, certamente
haverá atritos e disputas de
personalidade, pois trata-se de entregar a outra pessoa o fruto da sua própria vida.
Essa condição de “aposentado” pode levar uma pessoa à depressão e, em casos mais
graves, até à morte. O pai-fundador teria que transferir o poder administrativo enquanto
está em pleno vigor físico e mental, para ter condições de criar novas metas em sua vida
para ocupar seu tempo livre e para orientar os que ficaram no seu lugar. Ou então,
através de um planejamento estratégico previamente estudado para a sua sucessão, ele, o
pai-fundador, começar a desenvolver atividades em paralelo ao negócio familiar, como
por exemplo, serviços de consultoria na mesma área de atuação da empresa familiar.
44
Administração da Empresa Familiar
CAPÍTULO IV:
Em toda parte, inclusive nos Estados Unidos e em todos os outros países desenvolvidos,
a maioria das empresas é controlada e administrada por famílias. E a
administração
familiar não se limita às pequenas e médias empresas – famílias dirigem algumas das
maiores empresas do mundo.
Contudo, os livros e cursos de administração tratam quase que exclusivamente das
empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, raramente mencionando as
empresas
familiares. É claro que não há diferenças entre empresas dirigidas por
profissionais e as
comandadas por uma família com respeito a todo o trabalho
funcional: pesquisa, marketing ou contabilidade. Mas com respeito à Administração, a
empresa familiar requer regras próprias e muito diferentes que precisam ser estritamente
observadas; caso contrário a ela não conseguirá sobreviver e tampouco prosperar.
A primeira regra é que os membros da família não trabalhem na empresa, a menos que
seja no mínimo tão aptos quanto qualquer funcionário não pertencente a ela e se
esforcem no mínimo tanto quanto este.
É muito mais barato pagar a um sobrinho preguiçoso para que não venha trabalhar do
que mantê-lo na folha de pagamento.
Numa empresa familiar, os membros da família
são sempre da “alta direção”, independente do seu cargo ou título oficial, porque nas
noites de sábado eles sentam para jantar com o patrão e o chamam de “papai” ou “titio”.
Assim, a presença na empresa de membros medíocres ou, pior ainda, preguiçoso, causa
45
- e com razão - ressentimentos com os colegas não pertencentes à família.
Eles são uma afronta ao auto-respeito. Se os membros medíocres ou preguiçosos da
família são mantidos na folha de pagamento, o respeito pela alta direção e por toda a
empresa desaparece rapidamente na força do trabalho.
Os funcionários capazes, mas
que não são da família, não permanecerão por muito tempo. E aqueles que ficarem em
pouco tempo se tornar-se-ão bajuladores.
A segunda regra é igualmente simples , independente do número de membros da família
na direção da empresa e do quanto eles são
eficazes ,
um alto cargo sempre é
preenchido por alguém de fora da família .
Normalmente é um cargo que possui
qualificações técnicas importantes .
Esta pessoa estranha à família deve buscar apenas um relacionamento profissional .
Ainda que mantenha laços
de amizade com membros da família ,
ele nunca deve
comparecer às suas festas , nem mesmo jogar golfe no mesmo clube freqüentado pelos
membros da família .
O conhecimento e a experiência necessários, seja em fabricação seja em marketing,
finanças, pesquisas ou gerenciamento de recursos humanos, tornaram-se grandes demais
para serem satisfeitos por alguém que não seja o mais competente membro da família,
por mais bem-intencionado que ele possa ser.
E estes profissionais de fora precisam ser tratados como iguais e deverão ter “cidadania
plena” na empresa; caso contrário, simplesmente irão embora.
Num mercado de concorrência acirrada margens de lucro reduzidas , uma transição
tumultuada , como muitas vezes acontece quando a primeira geração passa o bastão para
a Segunda , pode ser fatal à empresa .
A fim de evitar que o lado emocional das relações familiares dificulte a perpetuação da
empresa no mercado , fundadores e herdeiros estão adotando acordos societários que
definem direitos e obrigações dos sócios .
46
É um erro o fundador estimular todos os filhos a olharem a empresa como a única
opção. Isso costuma provocar disputa pelo poder e frustração nos herdeiros que não
tem afinidade com o negócio . Os herdeiros , precisam ter liberdade de escolha , mesmo
que isso implique seguir uma carreira no mercado de trabalho ou montar um novo
negócio .
Muito poucas empresas familiares e seus proprietários aceitam as regras gerenciais e o
preceito básico subjacente a todas elas : a empresa e a família somente sobreviverão e se
sairão bem se a família servir à empresa . Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa
for dirigida
para servir à família .
A palavra mais importante em “empresas
administradas pela família” não é “família” .
Ela tem de ser “empresa” .
O mundo está passando por um momento de grandes mudanças sociais impulsionadas
pelos desafios da manutenção de vantagens competitivas perante o mercado mundial , e
este por sua vez se encontra , a cada dia mais disputado e globalizado , ou seja um
mercado único para consumidores e pessoas com necessidades e desejos únicos .
Todas estas mudanças criam expectativas sobre os prováveis desafios para os anos que
se seguem.
Muitos autores determinam suas previsões ; nós que nos utilizamos delas
para diagnosticarmos o futuro de nossos negócios devemos estar em sintonia com todas
estas modificações sociais e com os possíveis impactos que elas proporcionarão sobre
todos os aspectos do cotidiano de nossas vidas e do mundo dos negócios .
Prever o futuro é simplesmente impossível , mas , vale a pena identificar os principais
acontecimentos do passado que terão efeitos presumíveis nos próximos 10 anos e
assim,
preparar-se para o futuro “que já aconteceu” , ou seja , estudar e aprender o que
está ocorrendo agora , e o que estes fatos podem gerar de modificações no futuro .
Devemos
estar
cientes quanto ao fato de que estamos ingressando na Era do
Conhecimento, e também que os prováveis desafios dos próximos anos não serão
técnicos nem racionais , mas essencialmente culturais : como dirigir as organizações
para que criem e alimentem o conhecimento ; como saber quando deixar as máquinas de
lado e confiar em seus próprios critérios ; como viver em um mundo que as empresas
47
estão cada vez mais expostas e , por isso , vulneráveis ; e como preservar a capacidade
de aprender das empresas e das pessoas .
Considerando estes assuntos polêmicos
veremos as visões de dois dos mais
importantes autores de livros de Administração da atualidade que foram publicadas na
revista Harvard Business Review:
1. O desafio dos países desenvolvidos .
Por Peter Drucker – Ele é considerado o “pai da Administração moderna” . Há mais de
60 anos ele vem combinando a capacidade de analisar sistematicamente a ciência da
administração com uma aguçada percepção da condição humana . Tem publicados no
Brasil , entre outros , os livros “A revolução Invisível” , “Sociedade Pós-Capitalista”,
“Administrando para o Futuro” e “As fronteiras da administração” .
Quando se trata de assuntos humanos – políticos , sociais , econômicos ou de negócios –
é inútil tentar prever o futuro .
Mas é possível e proveitoso , identificar os
principais acontecimentos do passado que terão efeitos previsíveis nos próximos 10 ou
20 anos . É possível , em outras palavras , identificar e se preparar para o futuro baseado
nos fatos passados .
Nas próximas duas décadas , o fator de maior influência sobre a vida das empresas – na
ausência de guerras , pragas ou de uma colisão com um cometa – não será a economia
ou a tecnologia , será a demografia .
Nesse sentido , o fator – chave para as empresas não será a superpopulação do mundo ,
sobre a qual temos sido alertados nos últimos 40 anos , mas a crescente subpopulação
dos países desenvolvidos – Japão e países da Europa e da América do Norte .
O
crescimento econômico não poderá mais ser
proveniente do aumento de
trabalhadores – ou seja , gerado por maiores investimentos , como ocorreu no passado –
nem se basear no aumento de demanda .
sensível e
Ele só será viável a partir de um aumento
contínuo da produtividade do único recurso que ainda proporciona uma
vantagem competitiva para os países desenvolvidos – o qual , provavelmente , eles
ainda manterão por mais algumas décadas : que é o conhecimento e os trabalhadores do
48
conhecimento.
O conhecimento é diferente de todos os outros tipos de recursos .
Torna – se
constantemente obsoleto e, assim , o que é avançado hoje pode ser a ignorância de
amanhã .
A produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento não será
o único fator competitivo na economia mundial . Mas é provável que se torne o fator
decisivo , pelo menos para a maioria dos setores econômicos dos países desenvolvidos .
Em muitos casos , as pessoas nem sequer serão funcionárias das organizações para as
quais trabalham , mas contratadas , especialistas , consultoras, funcionárias em tempo
parcial , parceiras em joint-ventures , etc.
Cada vez mais essas pessoas passarão a ser
identificadas mais por seu próprio conhecimento do que pelas organizações que as
remuneram .
2. Espelho , Espelho meu ....
Por Esther Dyson –
Ela é editora da “newsletter” e amplamente reconhecida como
uma das mais competentes analistas de tecnologia dos Estados Unidos na atualidade .
Os executivos andam refletindo bastante sobre as muitas oportunidades que a Internet
oferece .
Mas, para ter sucesso em um mundo “interconectado” , precisarão também
mudar radicalmente de mentalidade .
Os executivos e suas organizações terão de
aprender a conviver com a maior visibilidade e – talvez mais assustador – com a perda
de controle sobre a imagem corporativa .
As empresas sempre tentaram , com diferentes graus de sucesso , controlar a maneira
como são “percebidas” pelas pessoas de fora ,
para isso percebe-se a quantidade de
pessoas que trabalham nas organizações nas áreas de relações públicas ,
relações
corporativas e em outros tipos de “relações”. Embora a Internet possibilite às empresas
falar diretamente com seus
clientes sem ajuda dos canais de distribuição , da
publicidade de massa ou da mediação da imprensa , ela também permite às pessoas de
fora conversar sobre empresas sem a ajuda desses intermediários .
49
No mundo “interconectado” nenhum executivo pode controlar a imagem da sua
empresa , ou mesmo alimentar essa expectativa ; o máximo que se consegue é exercer
algum tipo de influência .
Pela Internet é possível saber tudo de uma empresa , e
ninguém pode controlar o que as pessoas dizem sobre uma empresa ; elas podem dizer
o que quiserem , e o resultado talvez seja uma mistura de fato , ficção e opinião .
Viver com essa transparência exige que os executivos alterem radicalmente seu modo
de pensar : - eles precisam aprender que a empresa é a imagem que as pessoas têm dela
e descobrir como tirar proveito dessa visibilidade .
Estas visões dos grandes estudiosos e a posição das pequenas empresas dentro de um
mercado globalizado, gera, cada vez mais, a necessidade de um planejamento enxuto
que nos permita elaborar soluções ou estratégias para controlar eventos de grande
variabilidade num futuro distante. Estamos falando da importância do Planejamento
Estratégico.
50
CONCLUSÃO:
Neste trabalho buscou-se evidenciar que os relacionamentos familiares, sejam eles
conflitantes ou não, não se confinam ao ambiente familiar e, ao serem transportados
para o dia a dia de uma empresa, afetam sua dinâmica. As relações da empresa também
afetam a família e, por isso, qualquer pesquisa sobre empresas familiares seja ela
focando o quê, tem que levar em conta a inter-relação família-empresa.
Os sentimentos e as emoções estão presentes nas negociações com os clientes, nas
reuniões entre setores e nos conflitos que surgem. A maneira que a família foi e é
estruturada é demonstrada na administração da empresa, seja ela profissional ou não.
O proprietário quer que sua empresa seja lucrativa, quer que ela proporcione um bom
padrão de vida para a sua família e que todos os seus tenham conforto, amor e proteção,
especialmente seus filhos.
Ele se preocupa com a possibilidade de que conflitos
familiares ou a falta de profissionalismo possam prejudicar a capacidade empresarial do
negócio, destruindo o suporte financeiro de toda a família, corroendo assim todo o seu
patrimônio conseguido ao longo de anos de trabalho.
A empresa e a família devem se sustentar mutuamente e não se destruírem. Elas têm
que juntar suas forças para que juntas possam criar um diferencial no mercado. Não se
pode resolver problemas ou gerar negócios olhando somente para a empresa ou para a
família ou para os comandantes.
51
A empresa familiar tem que ser tratada como uma empresa familiar, possuída e dirigida
por pessoas que são, umas para as outras, muito mais do que meros companheiros de
trabalho. A família tem que ser tratada como uma família que tem um patrimônio
construído com esforço e dedicação por um pai-fundador, que envolve parentes que
escolheram trazer suas vidas profissionais para o ambiente familiar.
Às vezes este pai-fundador desperta um sentimento misto de ternura e ódio, por causa
do seu autoritarismo e da sua bagagem de conhecimentos sempre verdadeiros, inibindo
qualquer tipo de criatividade. Este sentimento tem que ser dominado pelo sucessor ou
pela sucessora, pois o pai-fundador tem que ser tratado com devido respeito, pois é a
pessoa que conquistou sua identidade pessoal com firmeza e que está dando uma
importante chance aos seus familiares de continuidade da empresa com sucesso. Se não
fosse ele nada disto seria possível e os familiares teriam que entrar na desgastante
concorrência do mercado de hoje.
Cada caso é um caso. Não existe uma fórmula pronta para que uma empresa familiar dê
certo. Tem que se levar em conta o estágio de desenvolvimento da empresa e o tipo de
cultura da família atuante. Os objetivos têm que ser os mesmos, tanto para a família
quanto para a empresa. Qualquer diferença neste contexto provoca conseqüências
importantes para a empresa e para a família, porque influenciam tudo que está na mente
dos membros-chave e tudo aquilo que está mais próximo do coração: emoções e
sentimentos.
Ao longo destes anos pude observar o quanto é difícil viabilizar uma pequena empresa
neste país. Tem que se fazer o possível e às vezes até o impossível para sobreviver em
nome da vontade de deixar um patrimônio lucrativo para a família.
Aprendi a ouvir e a lidar com as diferenças que, conforme as minhas responsabilidades
foram aumentando, também se mostraram mais constantes. Aprendi a respeitar críticas
de trabalho e a me colocar com a devida postura de aprendiz, deixando a raiva e a inveja
de filha de lado.
52
BIBLIOGRAFIA:
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Coppead / UFRJ. 1993.
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Empresas, São Paulo, v. 30, Número 3, p.5-16, jul/set., 1990.
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FREUD, S.
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Standart Brasileira das Obras Psicológicas Completas de Sigmund Freud.
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Coppead / UFRJ. 1993
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de.
Empresa Familiar: Como
Fortalecer o Empreendimento e Otimizar o Processo Sucessório. São Paulo:
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•
VIDIGAL, Antonio Carlos. Viva a Empresa Familiar! Rio de Janeiro: Rocco,
1996.
•
GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, M. McCollom;
LANSBERG, Ivan. De Geração Para Geração – Ciclos de Vida das
Empresas Familiares. Negócio Editora, 1997.
•
LODI, João Bosco. O Fortalecimento da Empresa Familiar. São Paulo:
Pioneira, 1984.
•
LODI, João Bosco. A Ética na Empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, 1994.
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
RESUMO
3
METODOLOGIA
4
INTRODUÇÃO
6
CAPÍTULO I
Conceito da Estrutura Familiar – Perfil das Relações Humanas
9
1.1 – Vantagens e Desvantagens de uma Organização Linear
10
1.2 – Etapas da Evolução Familiar
10
1.2.1 – Família Consangüínea
10
1.2.2 – Família Punaluana
11
1.2.3 – Família Sindiásmica
11
1.2.4 – Família Monogâmica
12
1.3 – A História e a Empresa Familiar
12
1.4 – O Conflito entre Sentimentos e Interesses
14
1.5 – A Influência dos Sentimentos na Sucessão Familiar
17
1.6 – Como Focar Sentimentos e Lucratividade
17
1.7 – Sentimentos e Investimento Pessoal
18
1.8 – Futuro: Como lidar com os sentimentos na sucessão
19
CAPÍTULO II
A Interligação Família – Empresa
20
2.1 – Ciclo de Vida da Empresa Familiar e suas Mudanças
20
2.2 – Características das Gerações e da Empresa
12
2.3 – O Comportamento Familiar e o Relacionamento FamíliaEmpresa
23
2.3.1 – O Sistema Familiar
23
2.3.2 – O Sistema Familiar e a Empresa
25
2.3.3 – Cultura Familiar
26
2.3.3.1 – Cultura Familiar
26
2.3.3.2 – Expressão das Emoções
27
2.4 – O Fundador e a Formação da Cultura na Família e na
Empresa
28
54
2.5 – As Características da Mulher como Dirigente da Empresa
30
2.6 – Resumo do Empreendimento Empresa Familiar
32
CAPÍTULO III
Estratégias da Sucessão Familiar
35
3.1 – Sucessão Profissional
39
3.2 – Sucessão Familiar
41
CAPÍTULO IV
Administração da Empresa Familiar
44
CONCLUSÃO
50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA
52
ÍNDICE
53
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito:
56