LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
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Conforme é notório em acontecimentos históricos a Logística tem
papel fundamental em grandes empreendimentos, mas somente
há poucos anos as organizações começaram a dar a real
importância a este processo facilitador .
Citaremos na integra a definição de logística dada por Martin
Christopher em seu livro Logística e gerenciamento da cadeia de
suprimentos, Pioneira - 1997:
“A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças
e produtos acabados - e os fluxos de informações correlatas através da organização e seus canais de marketing, de modo a
poder maximizar as lucratividades presente e futura através
do atendimento dos pedidos a baixo custo”.
VANTAGEM COMPETITIVA
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Usando o processo de Logística, podemos obter uma vantagem
competitiva, isto significa uma supremacia duradoura em relação a
concorrência, obtendo a preferência dos clientes.
A base de sucesso utilizada aqui é a chamada de os “três Cs”
onde o cliente tem acesso a sua organização ou a seu
concorrente, o diferencial que você oferecer será sua
responsabilidade e fator de sustentação.
Podemos exemplificar que o sucesso comercial está em se ter a
vantagem de custo e/ou a vantagem de valor, isto é: obter o maior
lucro, com o menor custo e maior produtividade, ou vantagem
perceptível de valor.
1 – VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE
• Quando a empresa por sua produção consegue uma economia de
escala, ela obtêm uma maior diluição de seus custos fixos,
significando uma redução no custo unitário de produção, um modo
de demonstrar é através da “curva da experiência”, conforme figura
abaixo:
2 – VANTAGEM EM VALOR
• Em marketing se diz que “os clientes não compram produtos,
compram satisfação”, isto quer dizer que, não se compra o produto
pelo que ele é, mas pela promessa do que lhes “proporcionará”.
Os benefícios podem ser intangíveis, tais como reputação ou
imagem, e o desempenho oferecido pode ser melhor que o
concorrente.
• Para o seu produto não tornar-se “commodity”, - o diferencial ser o
preço pois o restante será igual aos concorrentes - temos que
agregar valor, como veremos a seguir.
GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
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Sua missão é cuidar do planejamento , coordenação e
envolvimento de todas as partes do processo, para alcançar níveis
desejáveis de qualidade dos serviços, ao menor custo possível.
Ela é o contato entre todas as operações da empresa, desde o
gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final,
exceto a linha de produção.
Fluxo de materiais
de valor adicionado
Indústria
Clientes
Distribuição
Física
Fabricação
Compras
.
Fluxo de informações
Sobre as necessidades
Fornecedores
A CADEIA DE SUPRIMENTOS E O
DESEMPENHO COMPETITIVO
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O gerenciamento da cadeia de suprimentos difere dos controles
clássicos em quatro sentidos:
1º - A cadeia de suprimentos deve ser vista como entidade única.
2º - Derivando-se da primeira, requer tomada de decisão
estratégica, o suprimento é compartilhado por praticamente todas
as funções da cadeia, com impacto direto sobre os custos e
participação de mercado.
3º Os estoques são utilizados como mecanismo de
balanceamento, como último recurso.
4º - A mudança do interface para a integração.
ATINGINDO UMA CADEIA DE
SUPRIMENTOS INTEGRADA
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Estágio 1: linha básica
Fluxo de
Materiais
Compras
Serviço
ao cliente
Controle
Produção
Vendas
Distribuição
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Estágio 2: Integração funcional
Fluxo de
Materiais
Gerenciamento
de materiais
Serviço
ao cliente
Gerenciamento
da fabricação
Distribuição
•
Estágio 3 : Integração Interna
Fluxo de
Materiais
Gerenciamento
dos materiais
Serviço
ao cliente
Gerenciamento
da fabricação
Distribuição
Estágio 4: Integração externa
Fluxo de
Materiais
Gerenciamento
dos materiais
Serviço
ao cliente
Gerenciamento
da fabricação
Distribuição
O AMBIENTE LOGÍSTICO EM
MUTAÇÃO
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Dos problemas estratégicos que as empresas enfrentam hoje,
decorrente da mudança no conteúdo competitivo das organizações
o mais desafiante talvez seja o da logística. Que deverá enfrentar
tais desafios:




Explosão do serviço ao cliente
Compressão do tempo
Globalização da indústria
Integração organizacional
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Explosão do Serviço ao cliente
Com a explosão do serviço ao cliente, ressaltando o valor de uso
do produto, uma vez que estes não têm valor até que eles estejam
nas mãos dos clientes na hora e lugar exigidos, fez com que o
gerenciamento logístico passasse a ser prioritário. A vantagem
competitiva é conseguida através de uma estratégia de serviços e
um sistema de entregas bem desenvolvido e sistemático.
•
Compressão do tempo
Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários
cada vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua
primeira escolha não estiver disponível imediatamente, a cada
introdução de um novo produto resulta em implicações gerenciais
causadas pela redução do tempo. Comenta-se sobre a
necessidade de novas formas de gerenciar o processo de
desenvolvimento de novos produtos , associações de risco e da
necessidade da melhoria na qualidade do retorno da informação
recebida do mercado, fazendo sua ligação com o esforço de
produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das funções
básicas da logística é proporcionar a “disponibilidade” e promover
a integração entre o marketing e o planejamento de fabricação.
•
Globalização da Indústria
A tendência global é mais um desafio para o gerenciamento
logístico.As empresas que atendem ao mercado mundial não
podem ser simplesmente uma multinacional e sim uma empresa
global, considerando que ela atenderá a diferentes mercados com
necessidades e características culturais próprias.
Em função disto é necessário que as empresas desenvolvam
uma estratégia de fabricação
flexível e processo logístico
eficiente.
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Integração organizacional
O modelo da organização clássica - a empresa baseada em
divisões funcionais e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção
de um fluxo de materiais completamente integrado e voltado para o
cliente.
Os desafios enfrentados pelas empresas mudaram,
atualmente para alcançar a posição de vantagem competitiva
contínua, as organizações precisam se basear num sistema de
gerenciamento integrado voltado para o mercado, e pessoas que
valorizam os serviços.
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O DESAFIO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO
A tendência comercial do século XX exige que o processo de
gerenciamento logístico integre o mercado, a rede de distribuição,
o processo de fabricação com a atividade de aquisição,
objetivando servir aos clientes com níveis cada vez mais altos e
custos mais baixos. A vantagem competitiva será alcançada com a
redução de custos e manutenção da qualidade do produto através
da excelência no gerenciamento logístico e não pela redução nos
custos de mão de obra como tradicionalmente era visto.
O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas
para o gerenciamento logístico. O efeito das mudanças da
tecnologia e da demanda do consumidor produzem mercados mais
voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão logo
seja lançado, exigindo prazos menores de planejamento, aquisição
de material, fabricação , montagem e entrega do produto final.
O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o
movimento através da cadeia de suprimentos e tornar todo o
sistema logístico mais flexível e sensível a este mercado em
mutação rápida.
Os principais desafios do gerenciamento logístico são:
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Encurtar o fluxo logístico
As empresas tendem a encurtar o fluxo logísticos e trazendoos para próximo de suas plantas o que permite a operação
adotando-se os princípios de Just - in -Time na entrega, e na
fabricação, agilizando a colocação dos produtos no mercado.
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Melhorar a visibilidade do fluxo logístico
A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a
identificação dos gargalos de produção e na redução dos
estoques, para isto as barreiras departamentais devem ser
quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas devem
ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos
sistemas de informação.
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Gerenciar a Logística como uma empresa
O processo logístico deve ser gerenciado de forma sistêmica
, pela importância na combinação da capacidade de produção com
as necessidades do mercado. É importante que o processo
reconheça os inter-relacionamentos e interligações da cadeia de
eventos que conectam fornecedor ao cliente.
É importante entender que o impacto de uma decisão em
qualquer parte do sistema causará reflexos no sistema inteiro.
Os gerentes devem identificar como finalidade principal
adicionar valor ao seu negócio pelo enfoque no fluxo de materiais.
A logística tem como essência a preocupação de obter
vantagem competitiva em mercados cada vez mais voláteis,
sobrevivendo as empresas que conseguirem adicionar valor ao
cliente em prazos cada vez menores
Evolução Logística
É notório que o nível de competitividade tem aumentado
sensivelmente em todos os setores da economia brasileira em
função das transformações observadas a partir de meados dos
anos 90. Do ponto de vista macroeconômico, neste período temos
vivenciado a estabilização monetária, a abertura de mercado, a
desregulamentação e a privatização de setores chave. Estes
fatores têm sido fundamentais para as mudanças que ainda estão
em curso nas empresas brasileiras. A partir deste contexto, as
questões relacionadas ao cliente vêm ganhando em importância
na medida em que as forças de mercado foram sendo desatadas
de artifícios e políticas anacrônicas.
Cada vez mais, a lógica da competição do setor de bens de
consumo fundamenta-se em esforços de integração entre
empresas varejistas e industriais que têm como objetivo a
satisfação do consumidor final.
Em última análise, estas iniciativas de aperfeiçoamento têm
levado ao encurtamento espacial e temporal das cadeias de
suprimento, onde o fluxo de produtos passou a ser "puxado" pela
demanda final. Tudo isto acontecendo num ambiente competitivo
caracterizado pela permanente mudança.
Como resultado final destas transformações, observou-se um
deslocamento do poder de barganha entre os elos da cadeia de
suprimento, no sentido "downstream". Num primeiro estágio, o
deslocamento de poder passou da indústria para o comércio e,
atualmente, percebe-se um crescente movimento em direção ao
consumidor final.
Os fatores que determinaram a transferência do poder de
barganha estão relacionados ao forte movimento de concentração
do setor supermercadista observado nos últimos anos e na
crescente disponibilidade de informações chave do mercado.
Benchmarking
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Benchmark - Serviço ao Cliente : realizada pelo Centro de
Estudos em Logística, a qual procura monitorar as expectativas e o
desempenho do serviço de distribuição física da indústria de bens
de consumo na percepção dos varejistas.
Em um país de dimensões continentais e acentuadas diferenças
entre as diversas regiões, como é o caso do Brasil, é possível
esperar que as expectativas dos varejistas não sejam uniformes.
Se é assim, a forma como os varejistas avaliam a qualidade do
serviço que recebem pode ser distinta de região para região,
sendo questionável a aplicação, pelas empresas de atuação
nacional, de uma estratégia de distribuição que não leve em
consideração as diferenças regionais.
Assim, como a pesquisa foi realizada em cinco estados diferentes,
pretende-se demonstrar que o fator geográfico é relevante para o
correto posicionamento mercadológico das empresas industriais do
setor de bens de consumo, no que se refere ao serviço de
distribuição física.
Estratégias de Manufatura - JIT MRP/MRPII :
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Introdução
MRP II é uma filosofia de gerenciamento que engloba toda a
organização, tornando mais eficientes e eficazes seus processos
de manufatura e distribuição através da redução de estoques, do
planejamento de suprimentos e da análise de demanda. Ao
contrário do que diz o senso comum, o MRP II é bem mais que um
simples pacote computacional, demandando envolvimento e
compromisso de todos os membros da organização.
Durante a implementação de um sistema MRP II são enfrentadas
algumas barreiras às mudanças que esta implementação
proporciona. Isto pode determinar o sucesso ou o fracasso do novo
sistema de gerenciamento. Neste trabalho trataremos do
gerenciamento das mudanças e dos seus fatores críticos ao
sucesso baseado em experiências verificadas em diversas
empresas
Efficient Consumer Response (ECR):A
Logística de Suprimentos Just-in-Time
Aplicada ao Varejo
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O ECR surge, portanto, com o objetivo de coordenar trocas de
informações entre indústria e varejo, permitindo o estabelecimento
de um fluxo de produtos e estoques sincronizado com as
informações de venda obtidas em tempo real nos PDVs. Estas
características do ECR permitem a melhoria do desempenho da
cadeia de distribuição em quatro processos-chave:
Determinação do mix de produtos mais adequado em cada PDV,
Ressuprimento do mix na quantidade certa e no exato momento
em que a demanda ocorre, permitindo aumento no giro de
estoques e redução nas perdas,
Promoções, a partir de melhor entendimento e coordenação das
questões estratégicas e operacionais quanto à alocação de
recursos
 Lançamento de novos produtos visando maximizar o valor
na visão do cliente final, o que reduz as chances de
insucesso.
 permitem que se obtenham substanciais reduções nos
custos logísticos totais (transporte, armazenagem e
estocagem). Manter as prateleiras dos PDVs
adequadamente supridas de um determinado mix produtos
sem incorrer em custos logísticos elevados pode tornar os
varejistas mais competitivos em seu preço final. Implantar o
ECR significa, então, buscar a redução de custos através
da redução dos estoques, a redução dos estoques através
do compartilhamento intensivo de informações entre
fabricantes e varejistas, permitindo que se atinjam leadtimes tempos de resposta praticamente iguais a zero.
O Desafio Logístico do E-Commerce
O ritmo vertiginoso de crescimento das transações virtuais vem
transformando a logística numa das principais barreira ao
desenvolvimento do e-commerce, especialmente no caso do
comércio business to consumer - B2C, envolvendo produtos físicos
para o consumidor final.
O primeiro alerta geral ocorreu durante o último período do Natal
(1999) nos Estados Unidos, onde a explosão das vendas pela
Internet produziu um verdadeiro colapso nos sistemas de
atendimento e entrega existentes. Um indicador da extensão do
problema, captado por pesquisa realizada pela Júpiter Corporation,
são os 25% de clientes insatisfeitos com o serviço de entrega de
suas compras, feitas durante o período de Natal. Nada mais
frustrante do que um presente de Natal equivocado, ou entregue
após 25 de Dezembro
Escolha entre modais de transporte
São diversos os fatores que exercem um papel decisivo na escolha
entre dois modais de transporte com perfis de preço, velocidade e
confiabilidade tão distintos quanto o aéreo ou marítimo. Dentre
eles destacam-se os custos de oportunidade de manutenção de
estoques, a densidade de valor do produto, os lead-times de
trânsito e a variação nos níveis de produto em estoque no destino.
Os custos de transporte por via aérea, por exemplo, são mais altos
do que por via marítima. Por via aérea, contudo, os bens não
ficarão tanto tempo em trânsito quanto se enviados em navio, de
forma que são menores os custos adicionais de oportunidade de
estoque em trânsito e de manutenção de estoques no destino. O
ponto fundamental nesta decisão é a avaliação em ambas
alternativas do trade-off entre o custo de transporte, por um lado, e
do custo de oportunidade, por outro
Canais de Distribuição e Cadeia de
Suprimentos
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes
transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que
toca à função de operações. O movimento da qualidade total e o
conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de
técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e
engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os
países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e
procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade
e produtividade. Na trilha deste turbilhão de mudanças dois outros
conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas.
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo
da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se
seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da
tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição, conseqüência
principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT.
Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada
já está bastante consolidando nas organizações produtivas dos
países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de
aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management
- SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a
se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo a nível
internacional, são poucas as empresas que já conseguiram
implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda
pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns
profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome,
uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja,
uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras
organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de
suprimentos.
Supply Chain Management - SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental
entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante
consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento
fundamental para a eficiência do processo de comercialização e
distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição
pode ser definido como sendo o conjunto de unidades
organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que
executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e
serviços de uma determinada empresa.
Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se
compras, vendas, informações, transporte, armazenagem estoque,
programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade
organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais
funções de suporte ao marketing é considerado um membro do
canal de distribuição.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável
complexidade, que implica em alta interação entre os participantes,
exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM
vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os tradeoffs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem
deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal
as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como
exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as
opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante.
Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui
diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a
empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing.
No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior,
exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma
saturação geográfica em um mercado regional. No caso da
distribuição indireta, as instituições externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas)
assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o
fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
As oportunidades oferecidas pelo SCM
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda
se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM
já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas
internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune,
estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a
ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso
do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam
as palavras Supply Chain Management . O enorme interesse pelo
tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de
sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e
descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje
existentes.
Implementando o conceito de SCM:
barreiras e alternativas de solução
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos
com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar
que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para
tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade
do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de
implementação do conceito. SCM é uma abordagem que exige
mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos
procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito
ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
Dentre os processos de negócios considerados chave para o
sucesso de implementação do SCM, os 7 mais citados encontramse listados a seguir:
1 ) Relacionamento com os clientes
2 ) Serviço aos clientes
3 ) Administração da demanda
4 ) Atendimento de pedidos
5) Administração do Fluxo de produção
6 ) Compras/Suprimento
7 ) Desenvolvimento de novos produtos
Trade - off
Os trade-offs de custos entre duas ou mais atividades do processo
logístico, quando claramente identificados, enquadram-se na categoria de
custos relevantes para a tomada de decisão. Afirma-se com freqüência que
um trade-off ocorre quando aumentos de custo numa determinada
atividade são mais do que compensados por reduções de custos em outra
atividade. Neste sentido os trade-offs de custo constituem um importante
elemento auxiliar para tomada de decisão, planejamento e controle da
cadeia de suprimentos.
Diversas empresas identificaram decisões logísticas cujas escolhas
dependem fundamentalmente da análise de trade-offs de custos.
Apresentamos duas das destas decisões.