SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA
INSTITUTO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
CURSO DE TECNOLOGIA EM MECÂNICA
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
COM CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS
Izabel Cristina Zattar
Orientador Carlos Mauricio Sacchelli, M.Eng.
Joinville, agosto de 2003
ii
IZABEL CRISTINA ZATTAR
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM
CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS
Trabalho de conclusão de curso submetida ao
Instituto Superior de Tecnologia como parte dos
requisitos para a obtenção do grau de Tecnóloga
em Mecânica (ênfase em manufatura), sob a
orientação do professor Carlos Maurício
Sacchelli, M. Eng.
Joinville
agosto de 2003
iii
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA EM
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS
Izabel Cristina Zattar
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para obtenção do título de
Tecnólogo em Mecânica, e aprovada em sua forma final pelo Departamento de Mecânica do
Instituto Superior de Tecnologia.
Joinville, 27 de junho de 2002.
Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng.
Prof. Orientador
Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng
Presidente da Banca
João Carlos Espíndola Ferreira, PhD
Membro da Banca
Juliano César Sá
Membro da Banca
iv
DEDICATÓRIA
À meu pai com uma imensa saudade, minha mãe
com carinho e ao meu marido por todos estes
anos de felicidade, amor e dedicação.
v
AGRADECIMENTOS
Ao professor Marcelo Teixeira por ter acreditado
no meu potencial, a todos os funcionários do
departamento
de
Tratamento
Térmico
da
SOCIESC que me trataram com muito carinho e
ao
meu
horizontes.
orientador
por
ter
aberto
novos
vi
Resumo do trabalho apresentado ao IST como parte dos requisitos necessários para a
obtenção do grau de Tecnólogo em Mecânica.
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM
CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS
Izabel Cristina Zattar
agosto de 2003
Orientador: Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng.
Área de Concentração: planejamento da produção
Palavras-chave: capacidade finita, planejamento fino da produção, serviços
Número de Páginas: 116
Nas duas últimas décadas, uma revolução silenciosa vem ocorrendo na indústria de bens e
serviços em todo o mundo, uma mudança no perfil da produção, que passa a substituir o
modelo Ford de produção em massa por um sistema mais flexível para atender às
necessidades específicas. O novo mercado consumidor exige que, cada vez mais, as áreas de
manufatura de bens e ou serviços sejam flexíveis e confiáveis, atuem dentro dos prazos préestabelecidos e possuam qualidade em seus produtos.Esta nova realidade faz com que a busca
por novas ferramentas para o planejamento e controle da produção seja vital para que
empresas produtoras de bens ou prestadoras de serviços mantenham suas posições no
mercado e conquistem novos clientes. Este trabalho aborda a metodologia de implantação de
um sistema com capacidade finita para auxiliar na programação da produção em uma empresa
de serviço. Também é apresentado um estudo de caso utilizando a metodologia de
implantação sugerida em uma pequena empresa prestadora de serviços de tratamento térmico.
vii
Abstract of Work presented to IST as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Technology in Mechanics.
METHODOLOGY OF IMPLANTATION OF A SYSTEM
WITH FINITE CAPACITY SCHEDULE TO ASSIST IN
THE PROGRAMMING OF THE PRODUCTION IN A
JOB COMPANY
Izabel Cristina Zattar
agosto de 2003
Advisor: Carlos Maurício Sacchelli, M.Eng.
Área of concentracion: production planning
Keywords: Finite capacity schedule, production planning, heat treatment.
Number of pages: 116
In the two last decades, a quiet revolution is going on in the industry of goods and
services in the whole world, a change in the profile of the production, starts to substitute Ford
production model for a more flexible system to take care of the specific necessities. The new
consuming market demands that areas of manufacture of good and jobs are flexible and
trustworthy; it works according to a pre-established schedule and has quality in its new
products. The reality makes the search for new tools for the production planning and control
vital for producing companies of good or lenders of jobs keep the position in the market and
conquer new customers. This work approaches the methodology of implantation of a system
with finite capacity schedule to assist in the programming of the production in a job company.
Also the methodology of implantation suggested in a small company of heat treatment is
presented like a case study.
viii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1
1 A PARTICIPAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA ....4
1.2
FATORES DE COMPETITIVIDADE NA ÁREA DE MANUFATURA DE BENS
OU SERVIÇOS ...................................................................................................................... 5
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ..............................................................................................8
2.1 FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO.................................................................. 8
2.1.1 Função de Produção .................................................................................................. 9
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .................................................10
2.2.1 Níveis hierárquicos do Planejamento e Controle da Produção................................ 11
2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ..............................................13
2.4 FATORES DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
16
2.4.1 Carregamento .......................................................................................................... 17
2.4.2 Seqüenciamento....................................................................................................... 17
2.4.3 Regras de seqüenciamento....................................................................................... 18
2.4.4 Programação ............................................................................................................ 20
2.4.4.1 Programação para frente e para trás. ................................................................ 20
2.4.4.2 Programação empurrada e puxada.................................................................... 21
3 O AMBIENTE DE SERVIÇOS .........................................................................................22
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS .......................................22
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS ..............25
3.3 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS ...............................................................25
4 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................29
4.1 SISTEMAS MRP - MATERIAL REQUERIMENTS PLANNING .................................. 30
4.2 SISTEMAS MRP II - MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING............................... 32
4.2.1 Módulos do MRP II................................................................................................. 33
4.3
SISTEMAS COM CAPACIDADE FINITA – FCS................................................. 34
4.4
PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO AVANÇADOS - APS .......................... 35
4.4.1 Classificação dos Sistemas APS.............................................................................. 35
5 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS ........................................................................................36
5.1 PROGRAMAÇÃO EM CAPACIDADE FINITA .........................................................36
5.2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO ......................................................................37
5.3 PRIMEIRA FASE DA IMPLANTAÇÃO ..................................................................... 37
5.4 SEGUNDA FASE DA IMPLANTAÇÃO .....................................................................39
5.5 ETAPA 01 – FORMAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO ........................................41
5.6 ETAPA 02 – COMPROMETIMENTO DOS ENVOLVIDOS......................................42
5.7 ETAPA 03 - NIVELAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO................................... 42
5.8 ETAPA 04 - LEVANTAMENTO DAS CARACTERISTICAS ATUAIS DO PCP..... 42
5.9 ETAPA 05 - LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS ATUAIS DO PCP .................43
5.10 ETAPA 06 - BRAINSTORMING................................................................................44
5.11 ETAPA 7 - ESCOLHA DO SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
COM CAPACIDADE FINITA ............................................................................................ 44
5.11.1 Classificação dos Sistemas segundo o Método de Solução do Problema ............. 45
5.11.2 Classificação dos Sistemas segundo o Grau de Interação com o Usuário............. 46
ix
5.11.3 Classificação dos Sistemas segundo o Suporte às Funções do Planejamento da
Produção ........................................................................................................................... 46
5.12 ETAPA 08 – FORMA DE INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO
DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA AO SISTEMA DE GESTÃO
EXISTENTE......................................................................................................................... 47
5.13 ETAPAS 09 E 10 - INSERÇÃO DAS VARIAVEIS DO PROCESSO E REGRAS DE
SEQÜÊNCIAMENTO .........................................................................................................48
5.14 ETAPA 11 - FASE DE TESTES.................................................................................. 48
5.15 ETAPA 12 - IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ...........................................................48
6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................50
6.1 SOCIESC SERVIÇOS INDUSTRIAIS - SSI ................................................................ 50
6.2 ETAPA 01 – FORMAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO ........................................52
6.3 ETAPA 02 – COMPROMETIMENTO DOS ENVOLVIDOS......................................53
6.4 ETAPA 03 – NIVELAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO .................................. 53
6.5 ETAPA 04 – LEVANTAMENTO DAS CARACTERISTICAS ATUAIS DO PCP .... 53
6.4.1 Funcionários ............................................................................................................ 56
6.6 ETAPA 05 – LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS ATUAIS DO PCP.................57
6.7 ETAPA 06 – BRAINSTORMING ................................................................................. 66
6.8 ETAPA 07 – ESCOLHA DO SISTEMA .......................................................................67
6.8.1 Regras Padrões ........................................................................................................ 70
6.9 ETAPA 08 - FORMA DE INTEGRAÇÃO DO SOFTWARE ......................................72
6.10 ETAPA 09 - INSERINDO DADOS NO SISTEMA....................................................72
6.10.2 Estados de Calendário ........................................................................................... 76
6.10.3 Cadastro de Produtos ............................................................................................. 77
6.11 ETAPA 10 – REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO E VARIAVEIS DO PROCESSO
80
6.11.1 Atributos ................................................................................................................ 80
6.12 ETAPA 11 – FASE DE TESTES ................................................................................. 82
6.12.1 Ordens de Serviço.................................................................................................. 82
6.12.2 Gerando a Programação ........................................................................................ 84
6.13 ETAPA 12 – IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ..........................................................85
CONCLUSÃO......................................................................................................................... 86
ANEXO 1 – FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS.............................................................. 88
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................103
x
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 – AS TRÊS FUNÇÕES BÁSICAS DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
(TUBINO, 2000)........................................................................................................................ 8
FIGURA 2.2 – FUNÇÃO DE PRODUÇÃO (AZEVEDO, 2000) .........................................9
FIGURA 2.3 – FLUXO DE INFORMAÇÕES DO PCP (TUBINO, 2000) .......................11
FIGURA 2.4 – VISÃO GERAL DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP (TUBINO,
2000)......................................................................................................................................... 12
FIGURA 2.5 – EQUILÍBRIO ENTRE ATIVIDADES DE PCP X PRAZOS DE
PLANEJAMENTO (SLACK,1997) ...................................................................................... 13
FIGURA 2.6 – VOLUME DE PRODUÇÃO X PROCESSO (AZEVEDO, 2000)............ 14
FIGURA 2.7 – DIFERENÇAS ENTRE PRODUTO BEM E PRODUTO SERVIÇO
(FITZSIMMONS, 2001)......................................................................................................... 16
FIGURA 2.8 – DECISÕES NO SEQÜENCIAMENTO DE PROCESSOS
REPETITIVOS EM LOTE ...................................................................................................18
FIGURA 2.9 PRODUÇÃO EMPURRADA X PRODUÇÃO PUXADA (AZEVEDO,
2001)......................................................................................................................................... 21
FIGURA 3.1 CLASSIFICAÇÕES DE TIPOS DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS
(DAVIS, AQUILANO E CHASE, 2001)...............................................................................23
FIGURA 3.2 GRAU DE CONTATO CLIENTE/FORNECEDOR DE SERVIÇOS
(DAVIS, AQUILANO E CHASE ,2001)...............................................................................24
FIGURA 3.3 MATRIZ DE PRODUTO X PROCESSOS (SLACK, 1997) .......................25
FIGURA 4.1 – A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ACOMPANHA A
EVOLUÇÃO DO MERCADO (SANTOS, 1997) ................................................................29
FIGURA 4.2 – ABRANGÊNCIA DO MRP E MRP II (GIANESE, CORREA E CAON,
2001)......................................................................................................................................... 32
FIGURA 4.3 – ESTRUTURA HIERÁRQUICA DOS SISTEMAS MRP II (GIANESE,
CORREA E CAON, 2001) .....................................................................................................33
FIGURA 5.1 - 1˚ FASE DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA COM CAPACIDADE
FINITA PARA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................................................38
FIGURA 5.2 - 2˚ FASE DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA COM CAPACIDADE
FINITA PARA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................................................40
FIGURA 6.1 – FUNCIONÁRIOS X TURNOS DE TRABALHO .....................................57
FIGURA 6.2 – FLUXOGRAMA DE ALIVIO DE TENSÕES...........................................64
FIGURA 6.3 – TELA DE APRESENTAÇÃO DO SOFTWARE PREACTOR ..............67
FIGURA 6.4 – TELA DE DADOS DE RECURSOS...........................................................73
FIGURA 6.5 – TELA DE RESTRIÇÕES SECUNDÁRIAS ..............................................74
FIGURA 6.6 – VALOR MÁXIMO DE RESTRIÇÃO SECUNDARIA X POSTO
OPERATIVO .......................................................................................................................... 75
FIGURA 6.7 – TELA DE GRUPOS DE RECURSOS ........................................................75
FIGURA 6.8 – TELA DE SELEÇÃO DE POSTOS OPERATIVOS X GRUPOS DE
RECURSOS ............................................................................................................................ 76
FIGURA 6.9 – TELA DE ESTADOS DE CALENDÁRIO ................................................76
FIGURA 6.10 – TURNOS DE TRABALHO POR POSTO OPERATIVO ......................77
FIGURA 6.11 – TELA DE CADASTRO DE PRODUTOS (PROCESSOS) .................... 78
FIGURA 6.12 – TELA DE OPERAÇÕES POR PROCESSO ...........................................79
FIGURA 6.13 – TELA DE RECURSOS REQUERIDOS POR PROCESSO ..................79
FIGURA 6.14 – TELA DO EDITOR DE ATRIBUTOS.....................................................80
FIGURA 6.15– TELA DE CONFIGURAÇÃO DO SISTEMA .........................................81
xi
FIGURA 6.16 – TELA DE CRITÉRIO DA SEQÜÊNCIA PREFERIDA.......................81
FIGURA 6.17 – TELA DE EDIÇÃO DE ORDENS DE SERVIÇO ..................................82
FIGURA 6.18 – TELA DE EDIÇÃO DE ORDENS (OPERAÇÃO DE PREPARAÇÃO)
.................................................................................................................................................. 83
FIGURA 6.19 – TELA DE EDIÇÃO DE ORDENS (OPERAÇÃO DE PRÉAQUECIMENTO).................................................................................................................. 83
FIGURA 6.20 SEQÜENCIAMENTO A PARTIR DE UMA REGRA GLOBAL............84
FIGURA 6.21 SEQÜENCIAMENTO EM PARALELO.................................................... 85
xii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1.1 – DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS (DAVIS, AQUILANO E
CHAISE, 2001) ......................................................................................................................... 6
TABELA 1.2 – RELAÇÃO ENTRE FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E ASPECTOS COMPETITIVOS (CORRÊA,
GIANESI E CAON, 2001) ....................................................................................................... 6
TABELA 2.1 - TIPOS DE PRODUÇÃO X PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS,
(CORREA E GIANESI, 1996)...............................................................................................15
TABELA 2.2 – REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO (TUBINO, 2000) ...........................19
TABELA 2.3 VANTAGENS PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE X PROGRAMAÇÃO
PARA TRÁS (SLACK,1997) ................................................................................................. 20
TABELA 4.1 DIVERSAS APLICAÇÕES NA INDUSTRIA DE UM SISTEMA MRP X
BENEFÍCIOS ESPERADOS ................................................................................................31
(DAVIS, AQUILANO E CHASE 2001)................................................................................31
TABELA 5.1 - CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PROGRAMAÇÃO DA
PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA CÔRREA, GIANESE E CAON (2001) ... 45
TABELA 5.2 FORMA DE IMPLANTAÇÃO X VANTAGENS E DESVANTAGENS.. 49
TABELA 6.1 – FORNOS X TRATAMENTOS...................................................................54
TABELA 6.2 – FORNOS X CAPACIDADE PRODUTIVA .............................................. 55
TABELA 6.3 – PRODUÇÃO PERCENTUAL (MARÇO/2002)........................................ 56
TABELA 6.4 - TURNOS DO DEPARTAMENTO DE TRATAMENTO TÉRMICO .... 56
TABELA 6.6 - TRATAMENTOS REGISTRADOS NO SISTEMA MRP II...................58
TABELA 6.7 – NOVA TABELA DE TRATAMENTOS.................................................... 59
TABELA 6.8 – TRATAMENTOS X OPERAÇÕES...........................................................60
TABELA 6.9 - HORÁRIO DE TRABALHO POR RECURSO X TRATAMENTOS X
TEMPERATURA................................................................................................................... 65
TABELA 6.10 – CARACTERÍSTICAS X VERSÕES .......................................................68
1
INTRODUÇÃO
Com a mudança do perfil dos mercados consumidores, que nas últimas décadas vem
cada vez mais exigindo produtos novos e com isto tornando os lançamentos cada vez mais
freqüentes, as empresas buscam, cada vez mais, trabalhar de forma flexível, com foco no
cliente.
A necessidade de flexibilidade, menores prazos e qualidade, atingem todas as áreas
envolvidas direta ou indiretamente com a produção, seja esta produção de bens ou de
serviços.
Como conseqüência, a área de administração da produção – AP - também se
modernizou. Segundo Davis, Aquilano e Chaise (2001, p.36), “... esta modernização começou
a ser notada no início dos anos 60, quando estudiosos começaram a escrever textos
específicos para a administração da produção. Atualmente, a AP é reconhecida como uma
área crítica e não mais subordinada às áreas de finanças e marketing”. Entre os principais
desafios enfrentados hoje em dia pelos executivos de AP, estão, entre outros:
•
Reduzir o tempo de desenvolvimento de manufatura de bens e serviços;
•
Obter e sustentar alta qualidade;
•
Controlar custos;
•
Integrar novas tecnologias e sistemas de controle de processos;
•
Trabalhar efetivamente com fornecedores e estar aberto para tratar com clientes.
Para auxiliar a AP nestas questões, várias ferramentas, denominadas sistemas de
informação, vem sendo desenvolvidas, especialmente nos últimos 15 anos. Segundo Corrêa,
Gianesi e Caon (2001, p.21), “...chamamos genericamente sistemas de administração da
produção, os sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais,
referentes as seguintes questões logísticas básicas”:
•
O que produzir e comprar?
•
Quanto produzir e comprar?
•
Quando produzir e comprar?
•
Com que recurso produzir?”
As três principais alternativas de sistemas de apoio à tomada de decisões, são os
sistemas de manufacturing resources planning systems - MRP II – e enterprise resources
planning systems – ERP - que se baseiam na lógica do cálculo de necessidades de recursos a
partir das necessidades futuras de produtos; os sistemas Just in Time – JIT – de inspiração
2
japonesa e os sistemas de capacidade finita – FCS - que se utilizam fundamentalmente das
técnicas de simulação em computador.
Porém em um ambiente de serviços, encontramos sérias restrições quanto ao uso de
algumas das filosofias citadas. Conforme Santos (1997, p.37), “... o JIT está embasado em
preceitos que são a produção com o mínimo de estoques, a eliminação de desperdícios (não
agregam valor ao produto), a manutenção de um fluxo contínuo de produção e a busca do
aperfeiçoamento contínuo. A aplicação de sistemas JIT, mais especificamente da técnica
kanban, é voltada para um ambiente de manufatura repetitiva, não se adequando ao ambiente
de produtos sob encomenda ou serviços”..., uma vez que a rapidez da colocação de um pedido
ou de determinadas etapas do processo, inviabiliza a troca de cartões de controle, que são a
base do sistema. Já Pires (1995, p.197), “... mostra que a atuação dos sistemas MRP II na
programação da produção tende a ser problemática devido ao uso de capacidades infinitas
para os recursos produtivos, desconhecendo as restrições do processo ou do posto de trabalho,
o que não permite um real aproveitamento da capacidade produtiva, além de mascarar os
resultados obtidos”.
Para contornar este problema de macrovisão dos sistemas MRP II, surge a
programação da produção com capacidade finita – FCS - e posteriormente os softwares
advanced planning systems – APS - baseados na lógica de simulação. Estes softwares
seqüenciadores têm por finalidade integrar o conceito de planejamento fino e o controle da
produção à filosofia de trabalho de um sistema MRP II.
Este trabalho aborda, o estudo de um software com capacidade finita em um setor de
serviços. O principal enfoque estará nas diferenças e características próprias de programação e
seqüenciamento da produção em um setor de serviços e nas dificuldades encontradas para
mensurar o processo, uma vez que o mesmo é bastante diferenciado devido às suas
características produtivas, em relação ao setor mecânico ou têxtil nos quais normalmente
encontramos mais estudos abordando o planejamento fino da produção.
O objetivo geral consiste em propor uma metodologia de implantação de um sistema
de programação da produção em um ambiente de serviços, especificamente em um tratamento
térmico de pequeno/médio porte. Para atingir este objetivo geral, vários objetivos específicos
precisam ser atendidos, entre eles: caracterizar o atual estado da programação de produção no
departamento, caracterizar o sistema produtivo, estudar a viabilidade de utilização de um
sistema com capacidade finita em tratamentos térmicos. A estrutura deste trabalho está
organizada em 7 capítulos. O capítulo I aborda a importância das empresas prestadoras de
serviços na economia brasileira, traçando rapidamente o seu perfil, mostra ainda os fatores de
3
competitividade em um ambiente de manufatura de bens ou serviços. O capítulo II trata dos
sistemas de produção, seus tipos, funções, características, enfatizando as diferenças da
programação e seqüenciamento da produção entre um ambiente de serviços e o de produção
de bens. O capítulo III discorre sobre o ambiente de serviços, suas classificações de
fornecedores e processos, citando brevemente a evolução do setor de serviços e suas
principais razões. O capítulo IV aborda a evolução dos softwares de gerenciamento da
produção. No capítulo V, é apresentada a metodologia sugerida para a implantação para um
sistema de programação da produção com capacidade finita em empresas prestadoras de
serviços. A seguir no capítulo VI é apresentado o ambiente de estudo de caso. São relatadas as
dificuldades atuais do chão de fábrica, quais são os fatores de restrição ao uso dos postos
operativos, as principais variáveis a serem utilizadas, os resultados obtidos e as dificuldades
encontradas. Finalmente no capítulo VII encontram-se as conclusões do trabalho e sugestões.
O trabalho será elaborado mediante a consulta em manuais de softwares de
programação de produção e bibliografias nas áreas de administração de produção, sistemas de
auxílio à tomada de decisões, seqüenciamento e programação da produção e outros
pertinentes ao assunto. Como fonte de consultas serão utilizados livros e dissertações de
mestrado. A forma de coleta de dados será através de reuniões com funcionários do setor de
tratamento térmico. Sempre que necessário serão utilizados softwares de simulação de
seqüenciamento e programação da produção.Os principais recursos utilizados serão os
disponíveis na Sociesc Serviços Industriais – SSI, Departamento de Tratamento Térmico.
4
1 A PARTICIPAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA
Este trabalho discorre especificamente sobre um estudo de caso na área de serviços,
o que exige algumas definições e caracterizações da mesma.
Ao se caracterizar o setor de prestação de serviços no Brasil, notamos que, em sua
maior parte é formado por pequenas e micro empresas - MPES, que possuem além de
características próprias, uma grande participação no mercado de trabalho. Devido a isto,
torna-se relevante a apresentação de alguns dados estatísticos sobre a participação das MPES
na nossa economia, o que por si mostrará a importância de um trabalho voltado a atender esta
fatia do mercado produtivo. Os dados abaixo foram retirados do site do Ministério do
Desenvolvimento - MDIC, e contém informações atualizadas sobre a situação da pequena e
micro empresa no país.
•
As empresas com até 99 empregados representam cerca de 52,8% da força de
trabalho;
•
No período de 1990 a 1999 foram constituídas no Brasil 4,9 milhões de
empresas, das quais 55% eram microempresas;
•
A taxa de mortalidade das microempresas e empresas de pequeno porte chega até
61% do total de empresas no 1º ano de atividade;
•
Em 1998, 64% das empresas tributadas optaram pelo SIMPLES - Sistema
Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das
Empresas de Pequeno Porte. Do total de empresas que integram o SIMPLES, 92%
eram microempresas, enquanto 8% eram empresas de pequeno porte, respondendo
cada uma por 48% e 52% da receita bruta total, respectivamente;
•
Em 2001, das 147.165 empresas cadastradas no SIASG - Sistema Integrado de
Administração de Serviços Gerais, que registra a movimentação do cadastro de
fornecedores, de preços e do catálogo de materiais e serviços, 26,21% são
microempresas, e 26,84% são pequenas empresas;
•
Nos contratos de prestação de serviço em vigor até o ano 2000, 30% são firmados
em micro e pequenas empresas, sendo 9% com micro e 21% com pequenas
empresas;
•
Em 2000, 16.016 empresas exportaram, das quais 50% eram micro e pequenas
empresas. E tiveram participação, de 10% no valor total exportado.
5
Este crescimento fez com que, como em outras as áreas da economia, o setor de serviços não
ficasse imune às novas exigências do mercado consumidor, e com isto, vem ao longo dos
últimos anos implantando tecnologias e efetuando mudanças de modo a tornar-se mais
produtivo e competitivo.
1.2
FATORES DE COMPETITIVIDADE NA ÁREA DE MANUFATURA DE
BENS OU SERVIÇOS
Em todas as áreas da manufatura, seja de bens ou de serviços, “...a chave para o
desenvolvimento de uma estratégia de produção efetiva está em compreender como criar
valor agregado através da prioridade ou das prioridades competitivas...”, Davis, Aquilano e
Chase (2001, p.43).
Já em uma empresa de serviços, o papel da produção é fundamental para conquistar
ou garantir a competitividade, devido à inseparabilidade entre produto e processo, o que torna
sua capacidade produtiva o grande diferencial entre seus concorrentes. Também é preciso
levar em conta que empresas diferentes possuem diferentes níveis de padronização para
produtos e serviços. Estas diferenças fazem com que haja uma grande diversificação de
processos, desde os processos intermitentes até os contínuos e, com isto, uma capacidade de
flexibilização maior ou menor.
“A prestação de serviços apresenta várias peculiaridades em relação à produção
industrial, os insumos são de difícil padronização, a exigência de mão de obra de obra é
grande e sua produção intangível, não podendo ser estocada ou transformada...”, Russomano
(1995, p.130). Outro aspecto que merece destaque é que o prestador de serviços precisa
construir capacidade antes da demanda.
É esta capacidade de flexibilização que torna uma empresa ágil, mas ao mesmo
tempo aumenta a complexibilidade da programação de produção. Isto é especialmente sentido
em uma área prestadora de serviços, que por sua própria natureza faz com que seja difícil
mensurar capacidades e resultados, como apresentado na Tabela 1.1 que demonstra as
principais diferenças entre bens e serviços relativas as características do produto fornecido,
(Davis, Aquilano e Chaise, 2001).
6
Tabela 1.1 – Diferenças entre bens e serviços (Davis, Aquilano e Chaise, 2001)
Bens
Serviços
Tangíveis
Intangíveis
Podem ser estocados
Não podem ser estocados
Nenhuma interação entre o cliente e processo Interação direta entre cliente e processo
Segundo Tubino e de Paula (2000), outro aspecto característico da área de prestação
de serviços, “...é o fato de que a contratação de mais recursos é normalmente inviável. A
substituição de um recurso por outro na execução de uma determinada tarefa, pode não ser
aconselhável. Assim o que normalmente se busca é uma programação ou seqüenciamento de
ordens que permita eliminar a sobrecarga de trabalho dos recursos utilizados e atender os
prazos contratuais acordados. A questão dos prazos contratuais é importantíssima neste
segmento de indústria, pois o prazo de entrega é condição determinante no fechamento do
negócio”. Isto faz com que entre todos os aspectos, o de maior influência seja o fluxo de
informações, uma vez que os prazos contratuais dependem delas. Corrêa, Gianesi e Caon
(2001, p.35), “...dizem que as estas informações devem abordar o atual estado de determinado
pedido e também orientações logísticas”. A Tabela 1.2 traz um resumo dos relacionamentos
entre as sete principais funções a cargo dos sistemas de administração da produção e seis
aspectos de desempenho competitivo que estão dentro do escopo dos sistemas de operações
produtivas nas organizações, e em seguida são apresentadas as funções principais na forma de
legenda, (Corrêa, Gianesi e Caon, 2001).
Tabela 1.2 – Relação entre funções dos sistemas de administração da produção e aspectos
competitivos (Corrêa, Gianesi e Caon, 2001)
Custo
1
2
3
4
5
6
7
Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Qualidade
Serviços
7
Legenda:
1. Planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da organização.
2. Planejar os materiais comprados.
3. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e
produtos finais, nos pontos certos.
4. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos
estejam sendo utilizados, em cada momento, nas atividades certas e prioritárias.
5. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos
recursos.
6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumprilos.
7. Ser capaz de reagir eficazmente.
Ao observamos estas funções notamos que várias delas estão intimamente ligadas ao
seqüenciamento e programação da produção. Ao aliarmos a prestação de serviços à
programação da produção, geramos resultados mensuráveis, tais como: o controle do
processo, a garantia de qualidade, o uso racional da capacidade produtiva, a rastreabilidade da
produção e o atendimento aos prazos. Temos então, como conseqüência, a competitividade,
tão necessária hoje para a sobrevivência em todas as áreas. O seqüenciamento e programação
da produção podem vir a tornar-se aliados poderosos em um tratamento térmico de pequeno
ou médio porte, bem como de grandes empresas com complexos problemas de programação
de produção, que apesar das diferenças de porte, de mercado consumidor e de volume de
produção, buscam manter e ampliar seu espaço em um mercado cada vez mais concorrido.
8
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.1 FUNÇÕES DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Em uma organização, para atingir os objetivos pré-determinados, é preciso que “... os
sistemas produtivos exerçam uma série de funções operacionais, que vão desde o projeto de
produtos, até o controle dos estoques recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação
dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc...”, Tubino (2000, p.17).
Ainda é importante se fazer notar que: “...todas as atividades desenvolvidas por uma
empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se inter-relacionam...”,
Martins e Laugeni (2001, p.5).
Tendo como base estas duas afirmações, é fato dizer que, quando reunimos todos os
recursos que são destinados à produção de bens e/ou serviços, a fim de alcançar objetivos
determinados, temos o que é denominado de funções do sistema de produção.
De uma forma geral, estas funções podem ser agrupadas em três funções básicas:
finanças, produção e marketing, conforme mostra a Figura 2.1, (Tubino, 2000).
SISTEMA DE PRODUÇÃO
FINANÇAS
MARKETING
PRODUÇÃO
Figura 2.1 – As três funções básicas de um sistema de produção (Tubino, 2000)
É importante notar que vários termos são freqüentemente utilizados para designar o
que aqui classificamos com sistema de produção, são eles: administração da produção,
gerenciamento da produção, gestão da produção, entre outros.
9
2.1.1 Função de Produção
Conforme Tubino (2000, p.18), “...a função produção consiste em todas as atividades
que diretamente estão relacionadas com a produção de bens ou serviços.” A função de
produção não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens, mas
também as atividades de armazenamento, movimentação, e outras desde que voltadas para a
área de serviços. Consiste também, em adicionar valor aos bens ou serviços durante o
processo de transformação.
A Figura 2.2 representa a função de produção e alguns de seus objetivos básicos,
(Azevedo, 2000) .
Figura 2.2 – Função de produção (Azevedo, 2000)
Os inputs são as entradas necessárias para que o processo de transformação seja
executado, podem ser:
•
Materiais;
•
Mão de obra;
•
Máquinas;
•
Instalações;
•
Energia;
•
Tecnologia, entre outros.
10
Os processos de transformação são formados por todas as operações nas quais os
inputs serão transformados em bens ou serviços. Já no manual do SENAI – CTAI, Centro de
tecnologia e informática, (1998, p. 05), encontramos outra definição de função produção, que
ratifica a anterior, “...são os processos de produzir bens econômicos, incluindo bens tangíveis
ou intangíveis, partindo-se dos fatores de produção, criando desta forma utilidades pelo
incremento do valor agregado”. Conclui-se com isto, que a função de produção consiste em
agregar valor aos bens ou serviços.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Antes de começarmos a discorrer sobre o planejamento e controle da produção, é
conveniente fazermos uma diferenciação entre a atividade planejamento e a atividade de
controle, embora na prática, nem sempre esta divisão esteja clara. Segundo Slack (1997,
p.320), “...plano é o conjunto de intenções, controle é o conjunto de ações que visam o
direcionamento do plano”. Vamos neste trabalho enfatizar a função de planejamento, embora
muitas vezes a função de controle da produção seja abordada de forma indireta, devido ao fato
de trabalharem de forma complementar. Já para Tubino (2000, p.23), “...em um sistema
produtivo, após serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos
para atendê-las. Como um departamento de apoio o – PCP – Planejamento e Controle da
Produção, é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a
atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e
operacional”.
Para que o setor de PCP possa ser eficaz em suas tarefas, é necessário que ele
administre informações vindas de várias áreas da fábrica, o que nem sempre é uma tarefa
fácil, conciliar os interesses de todos os setores, além disto, a interpretação dos dados
advindos de fontes diversas, pode gerar dúvidas se não houver uma padronização dos
mesmos.
A Figura 2.3 demonstra como todos os setores interagem com o PCP, enviando
informações relevantes para o planejamento da produção, baseado na demanda e capacidade
produtiva instalada (Tubino 2000).
11
Engenharia de Produto
•lista de materiais
•desenhos
Planejamento Estratégico
da Produção
Engenharia de Processo
•roteiros de fabricação
•leadtimes
Planejamento Mestre
da produção
Marketing
•plano de vendas
•pedidos firmes
Programação da
Produção
Finanças
•plano de investimentos
•Fluxo de caixa
Recursos Humanos
•programa de treinamento
Manutenção
•ordens de compra
•ordens de fabricação
•ordens de montagem
Acompanhamento
da Produção
•plano de manutenção
Compras
•entradas e saídas de materiais
Figura 2.3 – Fluxo de informações do PCP (Tubino, 2000)
Algumas das funções básicas do PCP segundo Russomano (1995, p.52), são:
•
gestão de estoques;
•
emissão de ordens de produção;
•
programação das ordens de fabricação;
•
acompanhamento da produção.
2.2.1 Níveis hierárquicos do Planejamento e Controle da Produção
As tarefas do PCP são divididas em três níveis hierárquicos, que trabalham tendo em
mente o horizonte de programação. Estes níveis podem ser classificados como:
•
plano de produção ou estratégicos (longo prazo);
•
plano mestre de produção (médio prazo);
•
programação da produção (curto prazo).
A Figura 2.4 representa uma visão geral dos níveis hierárquicos do PCP,
relacionando cada atribuição do planejamento ao tempo de prazo, (Tubino, 2000).
12
Longo Prazo
Plano de Produção
Médio Prazo
Plano Mestre de
Produção
Curto Prazo
• Programação da Produção
• Administração de Estoques
• Seqüênciamento e Emissão de Ordens
Ordens
de
Compra
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Figura 2.4 – Visão geral dos níveis hierárquicos do PCP (Tubino, 2000)
Existe ainda um quarto nível hierárquico que pode ser chamado de programação de
curtíssimo prazo, que visa atender aos diversos problemas de programação de ultima hora,
como quebra de máquinas, alteração de mix de produção, pedidos prioritários, atrasos de
materiais e outros. A programação de curtíssimo prazo é muito utilizada na manufatura de
serviços, onde a velocidade de entrada de novos pedidos no mix de produção, normalmente
não é medida em dias ou semanas, mas sim em horas.
A Figura 2.5 relaciona as atividades do planejamento e controle da produção com os
prazos, mostrando os itens a serem relacionados conforme o prazo de planejamento, nota-se
que os objetivos financeiros da empresa são levados em consideração no planejamento de
longo prazo, já o planejamento de médio prazo, tem como fator de importância a demanda x
capacidade produtiva instalada. Já o planejamento a curto prazo utiliza como fonte de
programação a demanda real e a capacidade produtiva real, (Slack,1997).
Meses/anos
Planejamento
Planejamento e controle de longo prazo
• Usa previsão de demanda agregada
• Determina recurso de forma agregada
• Objetivos estabelecidos em grande
parte em termos financeiros
Dias/semanas/meses
Planejamento e controle de médio prazo
• Usa previsão de demanda desagregada
parcialmente
• Determina recursos e contingências
• Objetivos estabelecidos em termos
financeiros como operacionais
Controle
Horas/dias
Horizonte de Tempo
13
Planejamento e controle de curto prazo
• Usa previsão de demanda totalmente
desagregada ou demanda real
• Faz intervenções nos recursos para
corrigir desvios
• Consideração de objetivos
operacionais ad hoc (caso a caso)
Figura 2.5 – Equilíbrio entre atividades de PCP x prazos de planejamento (Slack,1997)
2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Segundo Tubino (2000, p.27), “...existem inúmeras formas de classificar os sistemas
de produção. A classificação dos sistemas de produção tem por finalidade facilitar o
entendimento das características inerentes a cada sistema e sua relação com a complexidade
das atividades de planejamento e controle desses sistemas”.
A seguir apresentamos algumas das formas de classificações usuais:
Atividade às quais pertencem
•
primária;
•
secundária;
•
terciária.
Grau de padronização dos produtos
•
produtos padronizados;
•
produtos sob medida.
14
Por tamanho de lote
•
pequenos lotes (até 500 unidades);
•
médios lotes (501 a 5000 unidades);
•
grandes lotes (acima de 5000 unidades).
Por tipos de operações
•
processos contínuos;
•
processos discretos.
A Figura 2.6 representa uma classificação dos processos, relacionando o tipo de
processo ao volume de produção. Quanto mais a produção tender a ter um fluxo contínuo,
maior é o volume fabricado, de forma análoga, quando a produção tende a trabalhar sob
encomenda, menor é o volume de produção atendido para um mesmo período a ser analisado,
Elevado
Produção contínua
Produção em série
Produção por
lotes
Reduzido
Volume de produção
(Azevedo, 2000).
Produção por
encomenda
Discreta
(intermitente)
Produção
Contínua
(fluxo)
Figura 2.6 – Volume de Produção x Processo (Azevedo, 2000)
Outra classificação interessante é:
•
Jobbing – produzem produtos especiais, em uma quantidade única ou em lotes
únicos. Eles podem ser produzidos novamente, mas não existe como prever
quando um novo pedido poderá ser feito.
•
Batch – produzem produtos repetitivos de forma intermitente e em lotes.
Diferentes produtos e peças são produzidos ao mesmo tempo, dividindo as
mesmas máquinas e instalações.
15
•
Contínua - As máquinas e instalações são arranjadas em linhas, na mesma
seqüência em que são usadas e existe um fluxo continuo de materiais entre elas.
A Tabela 2.1 relaciona os tipos de produção e algumas de suas principais
características. É importante observar na tabela, que uma produção caracterizada como Job
Shop vende competência como um valor agregado ao produto final, seja ele bem ou serviço,
já a produção contínua vende produtos.
Tabela 2.1 - Tipos de produção x Principais características, (Correa e Gianesi, 1996).
Job Shop
Variedade de
Batch
Contínua
Alta
Muito Baixa
Pequeno
Muito Grande
Alta
Nenhuma
Alta
Muito Baixa
Competência
Produto
Alta
Inflexível
Volume de produção
Baixo
Muito Alto
Recurso principal
Mão de Obra
Equipamento
Alteração da
Incremental
Degraus
Alta
Baixa
Produtos
Tamanho do
Pedido
Mudança do
Produto
Taxa de introdução
de novos produtos
O que a empresa
vende
Flexibilidade do
processo
capacidade
Proximidade do
cliente
Pela natureza do produto podem ser classificados em :
•
manufatura de bens;
•
prestador de serviços
16
A natureza do produto produz algumas diferenças básicas quando o produto a ser
manufaturado é um bem ou um serviço. As principais diferenças ocorrem ao se quantificar a
produção, uma vez que bens são tangíveis e serviços intangíveis e também na forma de
relacionamento entre cliente e fornecedor, pois notamos que na área de serviços entre contato
é bem mais próximo. Estas diferenças podem ser notadas na Figura 2.7, (Fitzsimmons, 2001).
O QUE SÃO BENS E O QUE SÃO SERVIÇOS
O produto é um bem
O produto é um serviço
•
tem caráter material, tangível
•
é intangível, imaterial
•
há impessoalidade nas relações
cliente fornecedor
•
por depender fortemente de
pessoas há forte relação entre o
prestador do serviço e cliente
•
cada unidade produzida
bastante próxima do padrão
•
há uma variação entre um produto
e outro
•
pode ser estocado
•
não pode ser estocado
•
resulta na propriedade de algo
•
não resulta em propriedade
está
Figura 2.7 – Diferenças entre produto bem e produto serviço (Fitzsimmons, 2001)
2.4 FATORES DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
Para que o PCP possa tomar as decisões que lhe são atribuídas, é necessário conciliar
“...o fornecimento e a demanda em termos de volume, em termos de tempo e em termos de
quantidade...”, Slack (1997, p.328). Para que isto ocorra, três fatores de decisão são
essenciais:
•
carregamento;
•
seqüência;
•
programação.
Apesar de serem consideradas três atividades distintas, trabalham de modo a
serem
17
complementares para viabilizar o PCP de uma empresa.
2.4.1 Carregamento
“É a determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar...”,
Slack (1997, p.328). Também pode ser considerado como a quantidade de trabalho que um
posto operativo pode alocar. Existem duas classificações principais para considerar um
carregamento:
Carregamento finito – o posto operativo pode alocar até um limite pré-estabelecido,
este limite é chamado de capacidade de trabalho e pode ser horas de trabalho, capacidade de
produção de uma máquina, número de operadores ou quaisquer outras variáveis que sejam
relevantes na operação em questão. A problemática envolvendo a programação com
capacidade finita será abordada em um item à parte neste trabalho.
Carregamento infinito – não existe um limite pré-estabelecido para a alocação de
trabalhos. O posto operativo é acionado enquanto houver operações alocadas.
2.4.2 Seqüenciamento
“É a determinação da ordem em que as tarefas serão executadas. O seqüenciamento
está vinculado ao tipo de produção, podendo ser classificado em:
•
seqüenciamento nos processos contínuos;
•
seqüenciamento nos processos repetitivos em massa;
seqüenciamento nos processos repetitivos em lote..., ”Slack (1997,p.330).
Seqüenciamento nos processos contínuos – “Como os processos contínuos se
propõem a produção de poucos itens, normalmente um por instalação, não existem problemas
de seqüenciamento quanto à ordem de execução das atividades. A maior preocupação
concentra-se no fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações
produtivas...”, Tubino (2000, p.149).
18
Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa – são empregados na
produção em grande escala de produtos altamente padronizados. “Geralmente exige produtos
com demandas grandes e estáveis, poucas alterações de curto prazo, instalações especializadas
e pouco flexíveis. É importante que o templo de ciclo entre postos operativos, balanceamento
de linha, sejam aproximadamente iguais...”, (Tubino, p.149).
Seqüenciamento nos processos repetitivos em lote – “caracterizam-se por um
volume médio de itens padronizados em lotes. A questão do seqüenciamento em processos
repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada
dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de
recursos disponíveis (decisão 2)...”, (Tubino, p.149).
A Figura 2.8 representa as decisões no seqüenciamento de processos produtivos em
lotes, onde as escolhas podem ser feitas a partir da prioridade da ordem ou através da
disponibilidade de determinado recurso operativo, (Tubino, 2000).
R ecurso 1
O rdem 1
O rdem 2
R egras para
escolha da
ordem
R ecurso 2
O rdem
E scolhida
O rdem n
Recurso m
Fila de E spera
G rupo de Recursos
D ecisão 1
R egras para
escolha do
recurso
R ecurso
E scolhido
D ecisão 2
Figura 2.8 – Decisões no seqüenciamento de processos repetitivos em lote
2.4.3 Regras de seqüenciamento
As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas, Tubino
(2000, p.156) as classifica da seguinte maneira:
•
Regras estáticas e regras dinâmicas;
•
Regras locais versus regras globais;
•
Regras de prioridades simples, combinação de regras de prioridades simples,
regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas.
19
Regras estáticas – não alteram as prioridades quando ocorrem mudanças nos
sistema produtivo;
Regras dinâmicas – acompanham as mudanças no sistema produtivo, alterando as
prioridades;
Regras locais – consideram apenas a situação na fila de trabalho de um recurso;
Regras globais – consideram as informações dos outros recursos, principalmente o
antecessor e o sucessor para a definição de prioridades;
Regras de prioridades simples – baseiam-se em uma característica especifica do
trabalho a ser executado;
Regras com índices ponderados – adotam pesos para diferentes regras simples,
formando um índice composto que define as prioridades;
Regras heurísticas sofisticadas – incorporam informações não associadas ao
trabalho específico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, rotas
alternativas, gargalos e outros. A tabela 2.2 apresenta as regras de seqüenciamento mais
empregadas na prática.
Tabela 2.2 – Regras de seqüenciamento (TUBINO, 2000)
Sigla
Especificação
Primeira que entra
primeira que sai
Menor tempo de
MTP
processamento
Menor data de
MDE
entrega
PEPS
IPI
Índice de prioridade
ICR
Índice crítico
IFO
Índice de folga
IFA
Índice de falha
Definição
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada
no recurso
Os lotes serão processados de acordo com as menores
tempos de processamento no recurso
Os lotes serão processados de acordo com as menores
datas de entrega
Os lotes serão processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor
de:(data de entrega – data atual)/ tempo de processamento
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor
de: data de entrega – Σ tempo de processamento restante
números de operações restantes
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor
de: quantidade em estoque / taxa de demanda
20
2.4.4 Programação
Após determinar a seqüência em que os trabalhos serão efetuados, algumas
operações necessitam de um cronograma de atividades mais detalhado, a esta necessidade dáse o nome de programação.
Programações “...são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em
muitos ambientes. Ao contrário do que se possa pensar, a atividade de programação é uma das
atividades mais complexas no gerenciamento da produção...”, Slack (1997, p.331). Os
programadores precisam lidar com diferentes recursos ao mesmo tempo: postos operativos,
operadores, tempo, processos diversos e outros variáveis.
Existem várias formas de gerar uma programação, a seguir serão citadas algumas das
principais.
2.4.4.1 Programação para frente e para trás.
•
A programação para frente inicia o trabalho tão logo ele chegue (ou seja, emitida
a ordem de fabricação);
•
A programação para trás inicia o trabalho no último momento possível sem que
incorra em atraso;
A Tabela 2.3 mostra as vantagens das programações para frente e para trás, nota-se
que a programação para frente é mais flexível, porem a mão de obra fica menos ociosa na
programação para frente.
Tabela 2.3 Vantagens programação para frente x programação para trás (SLACK,1997)
Vantagens da programação para Vantagens da programação para trás
frente
Alta utilização do pessoal – os Custos mais baixos com materiais – os Materiais não
trabalhadores
Sempre
começam a são usados até que eles tenham que ser, retardando
trabalhar para manter-se Ocupados
assim o agregar valor até o último momento
Flexível – as folgas de tempo no Menos exposto a risco no caso de mudança de
sistema
permitem
que
trabalhos programação pelo consumidor
inesperados sejam programados
Tende a focar a operação nas datas prometidas ao
consumidor
21
2.4.4.2 Programação empurrada e puxada
•
Programação empurrada – cada centro de trabalho empurra a ordem de produção
sem levar em consideração a situação do centro de trabalho seguinte; quando não
é bem coordenada gera tempo ocioso, estoque e filas de espera.
•
Programação puxada – o primeiro centro de trabalho é o “consumidor”, que
“puxa” o trabalho a partir do fornecedor. Somente após uma requisição de serviço
é que o trabalho irá ser programado para entrar na produção.
A Figura 2.9 mostra de forma esquemática a diferença entre as produções empurrada e
puxada. Na produção puxada, a interação entre fornecedor e cliente é muito maior, uma vez
que o cliente é quem vai ajudar a determinar o início de uma ordem de fabricação ao fechar o
pedido, Azevedo,2001.
Figura 2.9 Produção empurrada x Produção puxada (Azevedo, 2001)
22
3 O AMBIENTE DE SERVIÇOS
Recentemente, os gerentes têm reconhecido a importância da manufatura e dos
serviços e da necessidade de integrá-los. Visto isto, é importante que este trabalho caracterize
da melhor forma possível o ambiente de serviços, os tipos de fornecedores, os tipos de
processos mais empregados e outras características que forem relevantes para a compreensão
deste setor da manufatura tão pouco estudado sob a ótica do pcp.
Várias são as definições de serviços encontradas na literatura, algumas são apresentadas a
seguir, Ftizsimmons (2001).
•
Qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja
essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua
produção pode ou não estar vinculada a um produto físico;
•
Uma ação, um desempenho, um evento social, ou uma atividade ou produção que
é consumida onde é produzida;
•
Trabalhos executados por uma pessoa em benefício de outra;
•
Os serviços se caracterizam pela interface, ou seja, o local onde o cliente e o
prestador de serviços interagem.
Nenhuma destas definições será completa, sem se caracterizar a que tipo de fornecedor de
serviços à mesma se refere.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS
Existem várias classificações de tipos de fornecedores de serviços, segundo Davis,
Aquilano e Chase (2001, p.70), os quatro principais tipos são:
•
Fábrica de serviços: caracterizada por um baixo grau de intensidade de mão de
obra e baixo grau de interação com o cliente e de adaptação a ele;
•
Loja de serviços: tem o mesmo baixo grau de intensidade de mão de obra, mas
um nível mais alto de interação com o cliente e adaptação a ele;
•
Serviços de massa: possuem um alto grau de intensidade de mão de obra, mas
com um grau relativamente baixo de interação com o cliente;
•
Serviços profissionais: exigem tanto um alto grau de intensidade de mão de obra,
quanto um alto grau de interação com o cliente e adaptação a ele.
23
A Figura 3.1. mostra os tipos de serviços e suas principais ênfases. Fica evidente que quanto
maior a ênfase nas pessoas e processos, maior será o grau de personalização e interação da
produção, Davis, Aquilano e Chase (2001).
Ênfase
• Equipamentos
Fábrica de Serviços
• Baixo grau de interação e personalização
Loja de Serviços
•Baixo grau de interação
•Médio grau de personalização
Serviços de massa
•alto grau de intensidade de mão-de-obra
•baixa interação ou personalização
Ênfase
• Pessoas
• Processos
Serviços profissionais
•alto grau de interação e de personalização
Número de clientes processados por dia em uma unidade típica
Figura 3.1 Classificações de tipos de fornecedores de serviços (Davis, Aquilano e Chase,
2001)
“Este tipo de classificação permite aos gerentes de serviços, algumas idéias que
facilitaram o desenvolvimento de estratégias para suas respectivas organizações...”, Davis e
Aquilano e Chase (2001, p.71).
O grau de interação entre o cliente e o fornecedor de serviços também deve ser levado em
conta ao se traçar o tipo de serviços que será disponibilizado, ...“a matriz grau de contato
entre cliente x fornecedor, relaciona as oportunidades de venda com as formas, através da
quais um serviço pode interagir com o cliente...”, Davis, Aquilano e Chase (2001 p.72),
conforme Figura 3.2, (Davis, Aquilano e Chase ,2001).
24
Centro protegido
(nenhum)
Centro permeável
(algum)
Centro reativo
(muito)
Adaptação total
ao cliente pelo
contato face a
face
Face a face
com explicações
frouxas
Face a face
com explicações
exatas
Baixa
Contato
telefônico
Tecnologia
no ato
Contato por
correio
Baixa
Eficiência da produção
Oportunidades de vendas
Alta
Alta
Figura 3.2 Grau de contato cliente/fornecedor de serviços (Davis, Aquilano e Chase ,2001)
O uso desta matriz pode ser tanto estratégico como operacional. Operacionalmente podemos
citar:
•
necessidade de operadores;
•
foco na operação;
•
inovações tecnológicas;
Na área estratégica, Davis e Aquilano e Chase (2001, p.72) citam como usos:
•
permitir integração sistemática de operações e estratégia de mercado;
•
esclarecer exatamente que combinação de entrega de serviços a empresa esta
realmente oferecendo;
•
permitir a comparação com outras empresas na forma como os serviços
específicos serão entregues;
•
indicar mudanças evolucionárias ou de ciclo de vida que poderiam ser adequadas
à medida que a empresa cresce;
•
fornecer flexibilidade.
25
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
Assim como as operações de manufatura, cada tipo de fornecedor de serviços implica
em diferentes processos, que visam a melhor organização da produção.
Levando em conta os tipos de fornecedores de serviços, temos a matriz de produto x
processos, segundo Slack (1997, p.138), “... tanto nas operações de manufatura como nas de
serviços, devido à sobreposição dos diferentes tipos de processos, as organizações
freqüentemente podem escolher qual tipo de processo empregar”. Isto é melhor representado
na Figura 3.3, que apresenta a matriz de produtos x processos, esta tem no seu desvio de sua
diagonal, conseqüências para o custo e a flexibilidade, como apresentado, (Slack, 1997).
Tipos de processos
Tipos de processos
de operações de
manufatura
Nenhum
Maior flexibilidade
de processo do que
é preciso, alto custo
Jobbing
Massa
Contínuo
serviços
Variedade
Projeto
Lotes ou
balanceadas
de operações de
Volume
Menor flexibilidade
de processo do que
é preciso, alto custo
Serviço
Profissional
Loja de
Serviços
Serviço
De massa
Nenhum
Figura 3.3 Matriz de produto x processos (Slack, 1997)
3.3 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS
“Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis,
estiveram presentes, sempre de forma crescente, os serviços. Hoje conforme estatísticas, o
setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na
maioria das nações...”, Martins e Laugeni (2001, p.4). Isto fez com que se passasse a dar a
mesma atenção ao fornecimento de serviços que já era disponibilizada ao setor de bens.
26
Foram incorporadas praticamente todas as técnicas usadas pela engenharia industrial ao setor
de serviços. Segundo um estudo elaborado por Erdmann, baseado em Ftizsimmons (1997),
vários são os fatores responsáveis pelo crescimento do setor de serviços.
•
as pessoas, no intuito de preservarem sua individualidade, criam necessidades
específicas, buscando soluções personalizadas;
•
o aumento da renda em sociedades mais ricas disponibiliza as condições
financeiras para a transferência de atividades, antes realizadas pelos próprios
indivíduos, para terceiros;
•
prevalência do entendimento de que as organizações especializadas realizam a
tarefa com maior habilidade (onda da terceirização);
•
proliferação de bens sofisticados que demandam os correspondentes serviços
para serem entendidos e usufruídos;
•
geração de novas necessidades a partir dos serviços colocados à disposição,
criando uma cultura do mandar fazer, do não fazer sozinho, da acomodação;
•
existência uma superprodução de bens no mundo, em face de capacitação
tecnológica adquirida pelo homem para tal;
•
abertura das fronteiras comerciais tem permitido o acesso a tudo que está
disponível, especialmente bens, cuja transferência é mais fácil que a dos serviços,
que (em muitos casos) são mais facilmente criados no local em que serão
comercializados; formaram-se muitos mercados intra-regionais, facilitando o
intercâmbio entre países;
•
a geração de novidades tem estimulado novas necessidades nos potenciais
consumidores;
•
o desenvolvimento tecnológico acelerado tem oferecido constantemente novos
paradigmas;
•
as sociedades ricas têm se mostrado ávidas por querer “aproveitar” intensamente
tudo o que o mundo oferece;
•
os bens, em alguns casos, se apresentam “muito iguais” pois as tecnologias de
produto se transferem com muita rapidez de uma parte a outra;
•
a industrialização de países emergentes barateou e disponibilizou grandes
quantidades de produtos;
•
a individualidade das pessoas foi de certa forma afetada pela generalização do
acesso a produtos semelhantes;
27
•
as sociedades do bem-estar e as camadas consumidoras dos países em
desenvolvimento têm acesso a uma variedade bastante grande de produtos para
consumo, satisfazendo-se materialmente;
•
o ser humano tem entre suas necessidades fundamentais o reconhecimento e a
estima, depois de garantida a sua sobrevivência em níveis de estabilidade;
•
é da natureza do ser humano viver socialmente, porém mantendo o
reconhecimento da sua individualidade;
•
há um evidente aumento da complexidade da vida moderna decorrente da
ampliação dos horizontes/fronteiras de conhecimento, da multiplicidade de
relações impostas ao cidadão, das comunicações, das obrigações sociais;
•
verifica-se uma perda de importância das religiões, notadamente em algumas
sociedades julgadas modernas, quebrando alguns referenciais de comportamento
(o significado do trabalho pode ter perdido significado, fazendo emergir o valor
do prazer e da futilidade);
•
instituíram-se e difundiram-se, graças a eficiência do marketing, alguns costumes
padronizados, rompendo a cultura e a individualidade dos povos e países,
implicando na quebra de tradições (alguns serviços feitos pelas pessoas e pelas
famílias foram “repassados”, obedecendo a um costume transmitido de outras
culturas)
Todas estas novas necessidades do cliente, mercado consumidor, fazem com que a indústria
fornecedora de serviços tenha novos desafios:
•
ser competitiva;
•
lucrativa;
•
confiável nos prazos;
•
flexível;
•
tenha qualidade.
Para alcançar novos patamares de qualidade, flexibilidade, modernização, as empresas
necessitam investir em novas tecnologias. Conforme Quins e Bailey in Davis e Aquilano e
Chase (2001, p.83) as diferentes razões pelas quais uma empresa poderia querer investir em
tecnologia são:
•
manter a participação no mercado;
28
•
evitar perdas catastróficas;
•
criar maior flexibilidade e adaptabilidade;
•
melhorar a resposta a novos produtos;
•
melhorar a qualidade dos serviços;
•
elevar a qualidade de vida;
•
elevar a previsibilidade das operações.
É preciso atenção ao se investir em novas tecnologias, uma vez que isto não vai assegurar um
aumento de produtividade ou uma diminuição de custos. Atualmente muitas empresas
investem em tecnologia apenas para manter seu status atual, assim evitando quedas
significativas nas vendas e lucros.
29
4 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para se adequar ao novo perfil do mercado consumidor os sistemas de administração
da produção vêm evoluindo nas últimas décadas, a Figura 4.1, (Santos, 1997) mostra que a
evolução destes sistemas esta intimamente ligada à diminuição do ciclo de vida do produto.
Figura 4.1 – A evolução dos sistemas de produção acompanha a evolução do mercado
(Santos, 1997)
O antecessor do MRP – Material Requeriments Planning - foi uma técnica chamada
de sistema de solicitação trimestral, que foi detalhada por George Plossl e Oliver Wight em
1967. Durante o período do final da segunda guerra mundial e meados de 1950, muitas
indústrias estavam capacitadas de desenvolver planos de produção baseados somente na
carteira de pedidos firmes de clientes. Nesta época a economia americana explodia devido à
escassez deixada pela guerra. O estouro da demanda produzia uma grande quantidade de
pedidos pendentes, e às vezes era comum 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta situação
cômoda fez com as indústrias trabalhassem tendo por base trimestres, por isto o sistema foi
assim denominado. Os pedidos pendentes serviam como previsão da demanda, que por serem
muitos, não precisavam ser previstos, apenas estudados trimestralmente e serem colocados na
produção.
No final da década de 1950 e início de 1960 esta situação cômoda chega ao seu fim,
e a previsão da demanda se torna cada vez mais importante, já que os pedidos começavam a
escassear e as empresas precisavam antecipar a demanda futura, ou seja, a empresas iniciam a
30
produção para estoques. Três elementos básicos são então necessários para um sistema de
controle da produção efetivo:
•
A previsão da demanda, expressa em unidades de capacidade de produção;
•
Um plano de produção ou orçamento preliminar;
•
Procedimentos de controle para decidir com que velocidade repor os estoques nos
níveis orçados, quando erros de demanda ocorrerem, ocasionando excessos ou
falta dos mesmos.
No início de 1960 o campo do planejamento da produção e controle dos estoques
está pronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram conhecidas e os computadores
avançavam permitindo o acesso randômico aos discos. A primeira empresa que desenvolveu
um sistema de MRP em lotes (batch) foi a American Bosch Company em 1959. Em 1961 –
1962 o primeiro sistema de replanejamento seletivo foi desenhado na empresa J. I. Case sob a
direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A. Orlicky.
Em 1965 G. R. Gedye declarou que os objetivos da empresa na procura do lucro
deveriam ser:
•
Usar da melhor forma possível para minimizar o tempo perdido;
•
Obter uma ótima liberação de pedidos aos clientes e honrar as promessas, e
•
Manter o trabalho em processo e os estoques acabados no mínimo consistentes
com os objetivos dos dois itens anteriores.
Nas décadas posteriores, surgem evoluções até a chegada do MRP. O sistema foi discutido em
reuniões locais, regionais e até nacionais nos Estados Unidos, e os artigos se tornam
freqüentes a partir de 1970. Até que surge o MRP II – Manufacturing Resource Planning - e
atualmente o ERP – Enterprise Resources Planning - , porém todos têm dentro de si, os
módulos MRP e CRP (módulo de planejamento da capacidade).
4.1 SISTEMAS MRP - MATERIAL REQUERIMENTS PLANNING
Conforme Davis, Aquilano e Chase (p.505, 2001), “... as propostas iniciais de um
sistema MRP são: controlar níveis de estoque, planejar as prioridades de operação para os
itens e planejar a capacidade de modo a carregar o sistema de produção”. A finalidade básica
deve ser a de adiantar materiais cujas ordens de serviços estejam atrasadas e de atrasar o
pedido de materiais para as ordens que estejam adiantadas, evitando assim a geração de
estoques. Infelizmente na prática não é bem o que ocorre, as ordens adiantadas normalmente
31
já tem seus pedidos de material executados. Vários são os benefícios de um sistema MRP em
uma empresa:
•
Permite que o gerente da produção tenha uma boa idéia de sua carteira de
pedidos;
•
Ajuda a planejar a capacidade de produção;
•
Permite alteração nas datas de pedidos;
•
Permite alteração nas quantidades.
De um modo geral, vem-se observando que os sistemas MRP são mais utilizados em
indústrias que trabalham por lote e são particularmente úteis em manufaturas com operações
de montagem. Quando mais níveis de montagem a produção exigir, tanto mais útil será o
sistema. A Tabela 4.1 relaciona as diversas aplicações na industria e quais os benefícios
esperados, Davis, Aquilano e Chase (2001).
Tabela 4.1 Diversas aplicações na industria de um sistema MRP x benefícios esperados
(Davis, Aquilano e Chase 2001)
Tipo
Exemplos
Montagem para estoque Combina múltiplas peças e componentes em um
Benefícios
Altos
produto acabado, que é estocado para satisfazer a
demanda, ex: ferramentas, relógios, etc...
Fabricação para estoque Itens são fabricados ao invés de apenas montados
Baixos
a partir de peças e componentes. São itens padrão
de estoque, produzidos em antecipação à demanda,
ex: anéis de pistão, etc...
Montagem por pedido
Uma montagem final é feita a partir de opções padrão
Altos
que o cliente escolhe, ex: caminhões, geradores, etc...
Fabricação por pedido
Itens fabricados a pedido do cliente. São em geral
Baixos
encomendas de industrias, ex: mancais, etc...
Manufatura por pedido
Itens fabricados ou montados segundo especificação
Altos
completa do cliente, ex: turbinas, máquinas-ferramenta
pesadas, etc...
Processo
Industrias como fundições, borracha, plásticos, papéis, Médios
químicas, tintas, medicamentos, etc...
32
Apesar das vantagens apresentadas “... os sistemas MRP não fizeram incursões
significativas nas operações de serviços. Entretanto versões modificadas de MRP são usadas
em operações de serviços onde um produto real é fabricado como parte do processo,” Davis,
Aquilano e Chase (p.517, 2001).
Apesar do MRP comumente funcionar bem em vários setores produtivos, existem
problemas conceituais no sistema que o impede de atender manufaturas mais complexas ou
com maior necessidade de flexibilização. Entre estes problemas podemos citar:
•
Lead time estático, o lead time é considerado fixo em todas as operações;
•
Planejamento com capacidade infinita, não há reconhecimento de sobrecargas
nos postos operativos;
•
Exigência de precisão.
4.2 SISTEMAS MRP II - MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING
Desenvolvido na década de 70 o sistema MRP II – Material Requirements Planning
– foi uma evolução dos já então conhecidos sistemas MRP. Os sistemas MRP II tem como
principal objetivo agregar ao modelo básico do MRP novas funções que permitam maior
integração com outras áreas funcionais da empresa. Conforme Côrrea, Gianesi e Caon (2001,
p.138), “... o sistema MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que
orienta; enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o
MRP II engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com quais recursos”,
a Figura 4.2 (Gianese, Correa e Caon, 2001), ilustra a abrangência de apoio à decisão de cada
um dos sistemas.
Sistema de
apoio às decisões
de:
O QUE
QUANTO
QUANDO
M
R
P
COMO
(recursos produtivos)
M
R
P
II
Produzir e Comprar
Figura 4.2 – Abrangência do MRP e MRP II (Gianese, Correa e Caon, 2001)
33
4.2.1 Módulos do MRP II
Os MRP II são sistemas hierárquicos de administração da produção, onde os planos a
longo prazo são sucessivamente detalhados até chegar ao nível de planejamento de
componentes e máquinas. A Figura 4.3, (Gianese, Correa e Caon, 2001), demonstra como os
níveis mais altos lidam com horizontes de planejamento maiores, enquanto os níveis mais
baixos consideram os períodos de planejamento e replanejamento mais curtos, além de
conseguirem lidar com informações desagregadas.
Planejamento /
Programação
Capacidade
RCCP
CRP
Longo
prazo
SOP
Materiais
MPS
Médio
prazo
Curto
prazo
MRP
Curtíssimo
prazo
Controle
Compras
SFC
Figura 4.3 – Estrutura hierárquica dos sistemas MRP II (Gianese, Correa e Caon, 2001)
Partindo das informações de demanda e previsão de vendas, o módulo do plano
mestre de produção – MPS – permite o planejamento das quantidades de itens de demanda
independente a serem produzidos e níveis de estoque a serem mantidos. Nesta primeira etapa
o plano é checado quanto a sua validade em termos de capacidade de produção pelo RCCP –
Rought-Cut Capacity Planning, que é um planejamento grosseiro da capacidade.
Posteriormente o modelo de cálculo das necessidades de materiais (MRP),
a partir do
resultado do plano mestre MPS, calcula as necessidades de compra ou produção de itens, isto
é chamado de demanda dependente. O módulo de planejamento da capacidade (CRP), a
34
partir do resultado do MRP e dos dados sobre os centros produtivos e suas capacidades
produtivas, roteiros de produção dos itens e sobre o consumo de recursos por operação,
calcula as necessidades da capacidade produtiva período a período, de forma detalhada,
permitindo verificar a ociosidade ou excesso de demanda nos postos operativos. Já o módulo
de controle do chão de fabrica (SFC) encarrega-se a partir de um plano viável de produção, de
descrever o seqüenciamento dos itens nas máquinas, seguindo prioridades pré-definidas.
4.3 SISTEMAS COM CAPACIDADE FINITA – FCS
De um modo geral os sistemas MRP II encontram dificuldades para lidar com
ambientes produtivos que apresentem alto grau de complexidade e trabalhem com muitas
variáveis ao mesmo tempo. Em busca de maior agilidade e liberdade os programadores de
PCP vem utilizando cada vez mais os sistemas com capacidade finita, conhecidos como FCS,
estes sistemas trabalham baseados em lógica de simulação o que permite que:
•
Seja criado um modelo do sistema produtivo;
•
Sejam obtidas as condições reais do sistema produtivo;
•
Sejam modelados parâmetros para tomada de decisões.
Segundo Gianese, Correa e Caon, (2001, p.326) “ alguns dos principais motivos para o
aumento considerável deste tipo de software são:”
•
As limitações dos MRP II em gerar programações de produção viáveis para
sistemas muito complexos;
•
Os sistemas de MRP II não consideram características tecnológicas ou
capacidade de produção como limitações para a programação;
•
O recente desenvolvimento das técnicas de simulação e de novos algoritmos
disponíveis;
A partir desta nova realidade começam a surgir sistemas híbridos que associam MRP II +
FCS, onde o software de capacidade finita substitui principalmente o SFC – Shop Floor
Control.
35
4.4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO AVANÇADOS - APS
Dentro dos softwares de capacidade finita existe uma nova tendência que são os
Softwares APS – Planejamento e Programação Avançados. Estes softwares são uma categoria
mais avançada dos softwares FCS, com mais soluções de programação. Suas programações
podem ser baseadas em algoritmos genéticos, programações lineares, regras heurísticas e
outras.
4.4.1 Classificação dos Sistemas APS
“Os sistemas de planejamento e programação avançados podem ser classificados em
duas categorias: sistemas centrados no planejamento ou sistemas centrados na programação,”
Hess, www.straight.com.br, 2002.
•
Os sistemas centrados no planejamento focam os objetivos à longo prazo;
•
Os sistemas centrados na programação focam objetivos táticos. A
programação é gerada para o chão de fabrica.
36
5
METODOLOGIA
PARA
IMPLANTAÇÃO
DE
UM
SISTEMA
DE
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS
5.1 PROGRAMAÇÃO EM CAPACIDADE FINITA
Programação com Capacidade Finita é o processo de criar uma seqüência de
operações, relativas a um conjunto de ordens de produção, com um número limitado de
recursos. Cada ordem é constituída de uma ou mais operações que devem ser executadas em
uma seqüência específica, usando um conjunto de recursos (postos operacionais).
Uma seqüência ou programação de operações determina a hora de início e de término para
cada operação e as distribui em seus respectivos recursos, de tal forma que sempre sejam
evitados conflitos ou superposições. Além disso, as operações devem obedecer às restrições
de seqüenciamento.
Conforme citado por Côrrea, Gianese e Caon (2001, p.388) “...os sistemas de
programação da produção com capacidade finita tem vocação para tratar de problemas
complexos de alocação e programação detalhada da produção, principalmente em sistemas
produtivos com as seguintes características”:
•
Cujo principal recurso limitante seja a capacidade produtiva;
•
Que tenham roteiros complexos e não repetitivos;
•
Que tenham as chamadas matrizes de setup (matrizes que relacionam o tempo de
setup de uma operação com algum outro fator predominante, como peso, volume,
etc...);
•
Que necessitem de overlapping (sobreposição de ordens) e split (divisão de
ordens);
•
Que tenham os tempos como critério competitivo;
•
Que tenham problemas complexos de alocação de recursos como diferentes
combinações de recursos para a produção de um mesmo serviço.
Tendo sido detectado este perfil em uma empresa fornecedora de bens ou serviços e
verificando-se que estrategicamente um sistema com capacidade finita atenderá as premissas
básicas de: reduzir prazos de entrega, baixar custos (através do melhor controle da mão de
37
obra ociosa e utilização de postos operativos) e melhorar o controle dos tempos envolvidos na
operação. Deve-se partir para o estágio seguinte que é o estudo de implantação do sistema.
5.2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO
Partindo da premissa que a empresa já possua um PCP estruturado e em
funcionamento, a necessidade de um planejamento fino, próximo ao chão de fabrica, é mais
facilmente detectada.
Segundo Côrrea, Gianese e Caon (2001, p.322), “...a programação da produção aborda o
planejamento à curto prazo. Consiste em decidir quais atividades devem ser realizadas...”, este
conjunto de decisões, conforme o tipo de sistema produtivo, pode ser dos mais complexos
dentro da área de administração da produção”.
No intuito de atender a pequenas e médias empresas prestadoras de serviços, que já
começaram a trabalhar com um sistema ordenado e não empírico de PCP, foi criada esta
metodologia de implantação de um sistema de programação da produção com capacidade
finita que tem como objetivo apresentar na forma de passos, quais os itens relevantes que
devem ser observados antes e durante a implantação de um sistema desta natureza.
Como normalmente investimentos devem ser justificados e tendo em vista que nem sempre as
empresas sabem exatamente com o que estão lidando ou nem sempre possuem expectativas
realistas em relação ao que um sistema com capacidade finita pode ou não auxiliá-las, a
implantação foi dividida em duas etapas que serão detalhadas brevemente a seguir.
5.3 PRIMEIRA FASE DA IMPLANTAÇÃO
Na primeira fase as etapas 1, 2 e 3 são padrão para a implantação de qualquer novo
sistema, seja de programação da produção ou não, envolvem a formação da equipe de
implantação. Segundo Ballestero – Alvarez (2000, p. 31) “... um dos conceitos mais
importantes dentro do desenvolvimento e implantação de sistemas é o da formação da equipe.
Cada integrante deve conhecer sua tarefa e sua participação na responsabilidade comum”. Já
as etapas 4 e 5 visam determinar o estágio atual do PCP, e quais as razões que levaram a
busca de um planejamento fino da produção, partindo-se da premissa que o sistema produtivo
já esta caracterizado. Nesta altura da implantação todas as perguntas relativas ao processo,
38
capacidade produtiva, integração atual de sistemas, restrições, entre outras, devem ser
elaboradas e documentadas para uso posterior. Finalmente a etapa 6 é a mais importante na
primeira fase de implantação, uma discussão franca sobre as reais expectativas da empresa em
relação ao novo sistema. Este procedimento é o fator determinante para se continuar ou não
na solução proposta de implantação. É preciso que a equipe de trabalho e a direção elaborem
um sistema conceitual, tendo em vista suas necessidades mais urgentes. Este sistema será
utilizado na segunda fase da implantação, e será o fator de comparação para a escolha de um
sistema real ofertado pelo mercado. A Figura 5.1 a seguir apresenta o fluxograma
esquemático com as etapas a serem seguidos durante a primeira fase de implantação do
sistema de programação da produção com capacidade finita em pequenas e médias empresas
prestadoras de serviços.
Início
01.Formação da Equipe de trabalho
02. Comprometimento dos Envolvidos
03.Nivelamento da equipe de trabalho
04. Levantamento das Características atuais do PCP
05. Levantamento dos Problemas atuais do PCP
06. Brainstorming
O sistema irá atender
às expectativas?
Não
Busca nova
solução
Sim
Segue para a Segunda Fase
Figura 5.1 - 1˚ Fase de implantação de um sistema com capacidade finita para programação
da produção
39
5.4 SEGUNDA FASE DA IMPLANTAÇÃO
O início da segunda fase nos leva a realizar uma pesquisa de mercado em busca do
sistema que melhor se adequa a necessidade da empresa, o que deve ser feito somente após a
conclusão da primeira fase, pois nesta altura da implantação já serão conhecidas as
dificuldades do PCP e suas expectativas de melhoria. Antes de iniciar a etapa seguinte é
importante definir se o sistema com capacidade finita irá trabalhar em modo stand alone, ou
seja, sem interface com um banco de dados, fazendo a programação de modo manual ou se
esta interface será feita a fim de executar a programação de modo automático. O maior fator
de decisão neste caso, é o número de ordens que a produção recebe por dia, o que varia
bastante de uma manufatura de bens para uma manufatura de serviços.
A partir desta definição segue para a etapa 8 que deverá ser a integração do sistema de PCP e
do sistema escolhido ou a inserção dos dados de fabricação e processo, dependendo da forma
de trabalho escolhida. Na seqüência a etapa 9 diz respeito às regras de seqüênciamento
disponíveis no sistema e qual a regra ou regras que melhor irão se adequar ao tipo de
produção, tendo em vista quais as prioridades que devem ser atendidas. A fase de testes, etapa
10, pode ou não ser executada em paralelo com a produção. Esta etapa definirá se o software
já esta pronto ou não para ser implantado (etapa11) ou se serão necessários novos ajustes no
mesmo.Na seqüência serão vistas cada uma das etapas da metodologia de implantação
sugerida em detalhes.A Figura 5.2 a seguir apresenta o fluxograma esquemático com as etapas
a serem seguidas durante a segunda fase de implantação do sistema de programação da
produção com capacidade finita em pequenas e médias empresas prestadoras de serviços.
40
Início da 2° Fase
07.Escolha do sistema
08. Forma de
integração do
Software
09. Inserção de Dados de Fabricação do Processo
10.Regras de Seqüênciamento e inserção das variáveis do processo
11.Fase de Testes
Sim
Necessita Ajustes?
Não
12.Implantação do sistema
Fim
Figura 5.2 - 2˚ Fase de implantação de um sistema com capacidade finita para programação
da produção
41
5.5 ETAPA 01 – FORMAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO
Ao iniciar um trabalho de implantação de qualquer tipo de sistema é preciso levar em
consideração que a equipe escolhida, além de ser comprovadamente a mais competente,
também deverá possuir tempo disponível para a execução do projeto e para isto as outras
tarefas deverão ser redirecionadas. Parece algo irrelevante de se citar em um fluxograma, mas
equipes sobrecarregadas, mal definidas e sem um cronograma a seguir, tendem a deixar
escapar detalhes relevantes ao processo.
Para a implantação da metodologia proposta sugere-se um profissional da área de PCP, um ou
dois profissionais da área de processos da empresa onde será feita à implantação e um
profissional da área de informática, preferencialmente sistemas.
Conforme Ballestero – Alvarez (2000, p. 38), alguns itens devem chamar a atenção na hora da
formação da equipe:
•
O pessoal mais capacidade deve estar sempre disponível para participar da
implantação do sistema;
•
Uma vez escolhidos, eles devem ser relevados de todas as outras atividades a eles
atribuídas;
•
Deve ser dado treinamento adequado frente às necessidades detectadas;
•
É importante que no inicio os profissionais se familiarizem com cronogramas,
objetivos, orçamentos, etc...
•
Devem saber em detalhes quais suas atribuições dentro da equipe;
•
Detalhar a forma que se espera que as tarefas se desenvolvam, os padrões e
normas que devem ser obedecidos, o tipo de documentação que será aplicada e o
tipo de controle que será exercido;
•
Deve ser apresentada toda a documentação que até o momento exista, nada é
confidencial para um participante da equipe;
•
A montagem da equipe depende do tipo de atribuições que ela terá e não de
preferências pessoais.
Faz-se notar que todas estas recomendações devem se adequar ao perfil da empresa e que tem
como finalidade proporcionar mais rapidez e eficácia ao processo de implantação.
42
5.6 ETAPA 02 – COMPROMETIMENTO DOS ENVOLVIDOS
Além da disponibilidade de tempo, outro aspecto dos mais intangíveis e mais
comprometedores para o sucesso ou fracasso de qualquer projeto em qualquer área de atuação
é o comprometimento da equipe com o trabalho a ser executado, e este não deve partir
somente da equipe envolvida, mas também da gerência e direção. É importante que se faça
uma reunião onde a direção explane suas necessidades, expectativas e limitações de
investimento em relação ao novo sistema. Também é muito importante que a equipe de
implantação esteja ciente dos objetivos à serem alcançados, dos prazos a serem cumpridos e
do real envolvimento da direção com o projeto, desta forma os membros da equipe se
sentiram motivados e confiantes da importância do papel que assumem perante a implantação.
5.7 ETAPA 03 - NIVELAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO
Para dar inicio aos trabalhos, há necessidade de um nivelamento do conhecimento,
que da mesma forma que o comprometimento, não se faz necessário somente na equipe de
trabalho, mas também na gerência e direção. É preciso que as pessoas envolvidas no processo
falem a mesma linguagem a fim de evitar mal entendidos ou gerar falsas expectativas.
Com a equipe nivelada, embora mantendo a função especifica de cada integrante, o trabalho
tende a evoluir mais rapidamente, uma vez que a distribuição de tarefas será mais fácil e seus
resultados mais eficazes.
Entre os conhecimentos necessários para o nivelamento da equipe podem ser citados:
•
Tipos produtivos;
•
Diferenças entre sistemas de capacidade finita e infinita;
•
Conhecimento do ciclo produtivo;
•
Metas a serem alcançadas;
•
Atual estágio do PCP da empresa.
5.8 ETAPA 04 - LEVANTAMENTO DAS CARACTERISTICAS ATUAIS DO
PCP
Várias perguntas devem ser feitas neste passo de implantação, entre elas:
•
Todos os processos estão cadastrados no atual sistema de PCP?
43
•
Existem processos especiais?
•
Todas as máquinas estão cadastradas?
•
Os turnos de produção já estão definidos e cadastrados para cada posto
operativo?
•
Existem matrizes de setup?
•
Qual é o tipo de manufatura a ser atendido, bens ou serviços?
•
Quais são as atuais prioridades para a entrada de uma ordem na produção?
Estas variáveis e todas mais que se julgarem necessárias para o delineamento do atual PCP
devem ser feitas e devidamente registradas para uso posterior.
É importante se fazer notar que não existe uma estrutura ideal ou padrão para a implantação
de softwares com capacidade finita, porém produções complexas e produções com vários
níveis de montagem têm apresentado melhor relação custo x beneficio em relação a
programação da produção com softwares desta natureza.
5.9 ETAPA 05 - LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS ATUAIS DO PCP
O nível de complexidade da programação de produção depende de vários fatores.
Segundo Côrrea, Gianese e Caon (2001, p. 324), em termos de ordens os principais problemas
são:
•
As ordens de produção apresentam datas de entrega diferentes;
•
Cada ordem está em um estado diferente de realização;
•
As ordens podem apresentar tempos de set-up diferenciados;
•
Cada ordem pode ter roteiros alternativos;
•
Prioridades por cliente variam;
•
Reprogramações freqüentes que podem ser devidas à prazos de entrega, gargalos
em recursos produtivos e outros fatores inesperados.
Já em termos de recursos produtivos, os autores apresentam como principais fatores de
aumento da complexidade de programação:
•
Máquinas quebram;
•
Manutenção;
•
Ferramentas indisponíveis no momento programado;
44
•
Falta de funcionários.
E por último os fatores relacionados a operações:
•
Problemas de qualidade;
•
Tempo de perecibillidade;
•
Restrições a tamanho de lotes;
•
Tempo de pós-produção (cura, secagem, resfriamento, etc...);
•
Operações em paralelo.
5.10 ETAPA 06 - BRAINSTORMING
Tendo em mãos todos os dados que traçam o atual perfil do PCP da empresa e seus
problemas, chega à hora da equipe, gerência e direção discutirem quais são os problemas que
devem ser combatidos primeiramente. Poderão ser aqueles que resultam em maior prejuízo
para a empresa ou os quais resultaram em lucros maiores ou mais imediatos ao serem
contornados. Todos estes dados devem ser obtidos através do levantamento histórico da
empresa através de uma base de dados. Este passo é vital para a continuidade do processo de
implantação do sistema de programação da produção com capacidade finita, em razão disto, a
importância da participação de todos os níveis hierárquicos envolvidos.
Nesta hora deve ser deixado bem claro que o bem comum deve sobrepor ao bem de um único
segmento, a análise deve ter uma resposta simples e clara se o novo sistema com capacidade
finita irá atender as necessidades atuais de melhoria do PCP. Se a resposta for positiva, a
direção sinalizará com o prosseguimento do projeto. Em caso contrário, outras soluções
deveram ser buscadas pela equipe de implantação.
5.11 ETAPA 7 - ESCOLHA DO SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA
PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA
Vários fatores além do econômico devem ser considerados na escolha do sistema a
ser empregado, conforme Côrrea, Gianese e Caon (2001, p.348), “... o alinhamento deste
sistema ao sistema definido conceitualmente pela empresa, a verificação da forma como o
mesmo aborda particularidades relevantes da empresa, a avaliação da capacitação e
confiabilidade do fornecedor, bem como eventuais restrições internas”.
Em geral os sistemas com capacidade finita obedecem aos seguintes critérios de classificação:
45
•
Método de solução do problema;
•
Grau de interação com o usuário;
•
Suporte às ações do planejamento.
A tabela 5.1 traz um resumo da classificação dos sistemas de programação da produção com
capacidade finita, Côrrea, Gianese e Caon (2001).
Tabela 5.1 - Classificação dos sistemas de programação da produção com capacidade finita
Côrrea, Gianese e Caon (2001)
•
Baseados em regras de liberação;
•
Matemáticos otimizantes;
•
Matemáticos heurísticos;
•
Sistemas especialistas puros;
•
Apoiados em redes neurais.
•
Sistemas abertos;
•
Sistemas semi-abertos;
Produção com
•
Sistemas fechados;
Capacidade Finita
•
Sistemas semi-fechados.
Segundo o suporte às
•
Plano mestre de produção;
funções do planejamento
•
Programação da produção;
da produção
•
Gestão dos materiais integrada
•
Segundo o método de
solução do problema
Classificação dos
Sistemas de
•
Programação da
interação com o usuário
•
Segundo o grau de
a capacidade;
•
Controle de produção.
5.11.1 Classificação dos Sistemas segundo o Método de Solução do Problema
Regras de liberação: utilizam regras para decidir qual ordem de serviço irá ser feita primeiro.
Tem como ferramenta aproximadamente uma centena de regras.
Matemáticos otimizantes: utiliza algoritmos matemáticos otimizantes, o resultado é o melhor
possível, dentro da meta que se quer atingir. Normalmente são utilizados na solução de
problemas restritos.
46
Matemáticos heurísticos: usam as chamadas regras do bom senso, que buscam soluções
viáveis e não ótimas. São baseados em mecanismos de busca e apresentam um elevado grau
de complexidade.
Especialistas puros: baseia-se em inteligência artificial, usando a coleta de informações de
especialistas em determinada área e transformando-os em regras de seqüênciamento.
Apresentam poucas opções comerciais.
Apoiados em redes neurais: simulam o processo de aprendizado da mente, são baseados em
inteligência artificial. São aplicáveis a problemas que denotam uma solução adaptativa e
reativa, ainda tem pouca aplicação na programação da produção.
5.11.2 Classificação dos Sistemas segundo o Grau de Interação com o Usuário
Sistemas abertos: é necessária a interação com o usuário. Este pode definir regras e alterar
decisões geradas pelo sistema.
Sistemas fechados: a responsabilidade de decisão recai sobre o sistema. O usuário apenas
define alguns critérios, por exemplo, gargalos de produção.
5.11.3 Classificação dos Sistemas segundo o Suporte às Funções do
Planejamento da Produção
Sistemas de apoio ao plano mestre de produção: definem quantidades e itens de produtos
finais a serem produzidos.
Sistemas de apoio à programação da produção: definem seqüência de execução das ordens
de serviços e os postos produtivos, dentro de um horizonte de tempo.
Sistemas de gestão de materiais integrada a capacidade produtiva: gerenciam estoques de
forma sincronizada à capacidade produtiva.
Sistemas de controle da produção: permitem monitorar a realização do plano ou das ordens
planejadas.
47
5.12
ETAPA
08
–
FORMA
DE
INTEGRAÇÃO
DO
SISTEMA
DE
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM CAPACIDADE FINITA AO SISTEMA DE
GESTÃO EXISTENTE
Um sistema de programação da produção com capacidade finita é, muitas vezes, um
substituto ao que originalmente seria o módulo de SFC, Shop Floor Control, - Controle de
chão de fábrica – de um sistema MRP II. Analisando neste contexto a não integração do
sistema com capacidade finita ao sistema de gestão da produção pode gerar sérios problemas,
entre outros podemos citar:
•
Duplicação de informações;
•
Aumento da mão de obra especializada;
•
Esquecimento de ordens de serviço;
•
Entradas de ordens de serviço em tempo não real;
•
Necessidade de hardware dedicado.
“Um sistema de programação da produção com capacidade finita não deve ser
gerenciado de maneira isolada, ou seja, não integrado às demais dimensões temporais do
planejamento, bem como às demais funções da empresa. Neste contexto, estes sistemas
podem assumir uma função de complementação em relação aos sistemas do tipo MRP
II,...”Côrrea, Gianese e Caon (2001, p.359).
Porém é importante notar que grande parte das empresas que atuam principalmente na
manufatura de serviços, não possuem um sistema de MRP II, e sim, softwares como banco de
dados e sistemas muitas vezes não integrados para gerenciamento de suas ordens de serviço e
emissão de notas fiscais. Um estudo de interfaceamento entre o sistema existente e o sistema
de capacidade finita pode economizar muito tempo e ajudar a evitar erros futuros.
De um modo geral a escolha entre fazer ou não a interface entre o sistema existente
deve levar em consideração principalmente à caracterização do ambiente produtivo. Na área
de serviços muitas vezes o número de ordens de fabricação diárias é muito elevado e a
inserção manual destas ordens demandaria em um adicional de custo com operador do sistema
e hardware dedicados. Em qualquer das opções escolhidas pela empresa, algumas entradas
são necessárias para que o sistema com capacidade finita possa escolher as regras de
seqüênciamento e gerar programações de produção, são elas, independentemente da
integração ou não dos sistemas de programação da produção:
48
•
Ordens de produção (data de início, data de entrega prometida);
•
Recursos produtivos e suas disponibilidades (turnos de trabalho e feriados);
•
Especificações do processo (roteiros normais e alternativos, passos dos
processos, recursos que podem ser disponibilizados, tempos de setup, etc...).
•
Restrições do processo, temperatura, necessidade de tempo de espera zero entre
operações, etc...
5.13 ETAPAS 09 E 10 - INSERÇÃO DAS VARIAVEIS DO PROCESSO E
REGRAS DE SEQÜÊNCIAMENTO
Nesta fase já devem ser conhecidas todas as etapas do processo suas variáveis e
restrições de qualquer natureza. Agora será feita a introdução destas restrições e variáveis
para que o sistema possa de maneira autônoma ou não, escolher entre as regras de
seqüênciamento disponíveis que melhor se adaptem ao PCP da empresa. Caso esta regra não
esteja disponível é possível criá-la especificamente para cada sistema produtivo através de um
sistema de arquitetura aberta ou semi-aberta.
5.14 ETAPA 11 - FASE DE TESTES
“Normalmente o teste global de um sistema esta dividido em três fases importantes, a
simulação, a execução e os resultados”, Ballestero-Alvarez (2000, p.110).
A fase de simulação entra com dados especialmente criados para o sistema, são dados que
podem ou não refletir a realidade operacional da empresa. Já a fase de execução é feita com
base em dados reais, iniciando-se com menor freqüência diária e aumentado-se
gradativamente até refletir a totalidade de operações. Por último, porém não menos
importante, a fase de resultados onde é feita a comparação entre os dados gerados na fase de
execução e os reais fornecidos pela empresa, de modo que com esta verificação possam ser
quantificados os problemas e os ajustes necessários.
5.15 ETAPA 12 - IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
Existem três formas padrão para a implantação de um novo sistema em uma
produção, independentemente de qual será sua utilização , Ballestero-Alvarez (2000, p.116).
49
•
Mudança imediata abandona-se o processo anterior e o novo sistema inicia suas
operações;
•
Processamento em paralelo, os dois sistemas funcionam simultaneamente;
•
Modular, o sistema é dividido em módulos e cada um deles é executado primeiro
em paralelo, testando todas as divergências e só então o antigo é abandonado.
A Tabela 5.2 apresenta as vantagens e desvantagens decorrentes de cada forma de
implantação.
Tabela 5.2 Forma de implantação x vantagens e desvantagens
Método
Mudança Imediata
•
Vantagens
Ausência de duplicidade
no processamento
•
Ausência de duplicidade
de mão de obra
•
Redução do custo de
processamento
Processamento em Paralelo
•
Recuperação das
informações em caso de erro
•
Correção fácil em caso
Fácil comparação entre
resultados
•
Permanência dos dados
históricos
Desvantagens
•
Novo sistema pode não
atender necessidades
•
Novo sistema não opera
com dados reais
•
Ausência das saídas
•
Segurança na
implantação,
os resultados podem ser
compreendidos
de erro
•
Modular
•
Correção imediata
de erros
•
Evita perdas de
informação ou arquivos
•
Duplicidade de operações
•
Duplicidade de controles
•
Repetições de operações
•
Aumento do risco de erros tempo de processamento
•
Aumento da mão de obra
necessárias
•
Não verifica a
lógica global
•
•
Aumento de
Aumento do
consumo de mão de obra
•
Grande
proliferação de
documentos
Como podemos observar na tabela 5.2, qualquer dos métodos apresentados para a
implantação de um novo sistema possui vantagens e desvantagens, para a seleção do método
mais adequado Ballestero-Alvarez (2000, p.117) sugere itens que irão ajudar nesta escolha:
•
Mudanças imediatas são necessárias quando ocorre uma demanda de urgência na
introdução a curto prazo no usuário;
•
Mudança modular é aconselhável quando existe complexidade e vulnerabilidade
do sistema, grande diferença com relação ao sistema existente, ou grandes
divergências de credibilidade;
50
•
Grandes volumes de transações podem gerar tempo excessivamente alto quando
a execução é em paralelo;
•
Disponibilidade de alternativas de segurança podem facilitar a mudança imediata.
6 ESTUDO DE CASO
6.1 SOCIESC SERVIÇOS INDUSTRIAIS - SSI
O Departamento de Tratamento Térmico da SSI oferece atualmente 16 tipos de
tratamentos regulares, entre térmicos e termoquímicos, além destes oferece ainda dezenas de
tratamentos especialmente desenvolvidos para atender as necessidades de seus clientes. Neste
estudo de caso iremos nos ater aos tratamentos regulares.
Tratamento térmico - Operação ou conjunto de operações realizadas no estado sólido que
compreendem aquecimento, permanência em determinadas temperaturas e resfriamento,
realizados com a finalidade de conferir ao material determinadas características.
Tratamento termoquímico - Conjunto de operações realizadas no estado sólido que
compreendem modificações na composição química da superfície da peça, em condições de
temperatura e meio adequadas.
São eles:
•
Alívio de tensões
•
Recozimento isotérmico
•
Recozimento pleno
•
Normalização
•
Cementação
•
Têmpera
•
Nitretação
•
Austempêra
•
Têmpera + Revenido
•
Cementação + Têmpera + Revenido
•
Solubilização
•
Precipitação
•
Revenido
51
•
Subzero
•
Calcinação
•
Nitretplus
Para uma melhor compreensão dos processos, serão vistas as definições dos principais
tratamentos térmicos e termoquímicos oferecidos, (www.brasimet.com.br, 2002).
Alívio de tensões - Tratamento térmico realizado para reduzir as tensões provindas de fatores
como usinagem, soldas, eletroerosões entre outros. É composto por um aquecimento até a
temperatura de austenitização, permanência nesta temperatura até completa equalização,
resfriamento rápido até a faixa de formação da bainita, permanência nesta temperatura até
completa transformação. Utiliza-se para peças que necessitam de alta tenacidade (efeitomola).
Recozimento isotérmico – usado para uniformizar e refinar a granulação, é
obtida uma
melhor homogeneização do que no recozimento, pois a temperatura de tratamento é mais alta.
É um termo genérico que indica um tratamento composto de aquecimento controlado até uma
determinada temperatura, permanência nessa temperatura durante um certo intervalo de tempo
e resfriamento regulado para a finalidade em vista.Utiliza-se para peças de ferro fundido que
necessitem de menor dureza do que a obtida após a fundição.
Recozimento pleno – usado para regularizar a estrutura bruta de fusão, possibilitando maior
homogeneidade aos materiais fundidos, regularizar as estruturas de materiais deformados a
frio, regularizando ou eliminando tensões existentes, regularizar a estrutura proveniente de
tratamentos térmicos anteriores, remover tensões devidas a irregularidades no resfriamento de
diferentes partes de peças, eliminação de impurezas gasosas.
Normalização - tratamento térmico, caracterizado por aquecimento acima da zona crítica e
por equalização nesta temperatura seguida de resfriamento uniforme ao ar, sem restringi-lo ou
acelerá-lo, até a temperatura ambiente.Utiliza-se para peças que necessitem ser usinadas, com
remoção de cavacos, para evitar-se o "empastamento" das ferramentas de usinagem.
Cementação - tratamento termoquímico em que se promove enriquecimento superficial com
carbono.Utiliza-se para peças que necessitem de alta dureza superficial, alta resistência á
fadiga de contato e submetidas a cargas superficiais elevadas.
Têmpera - tratamento térmico caracterizado pelo resfriamento em velocidade superior á
velocidade crítica de têmpera, a partir de uma temperatura acima da zona crítica para os aços
hipoeutetóides e geralmente dentro da zona crítica, para os aços hipereutetóides, resultando
em transformação da austenita em martensita.Utiliza-se para peças que necessitem de alta
52
rigidez. Sem o necessário complemento de um revenimento, as peças temperadas apresentarse-ão, quase sempre frágeis.
Nitretação - tratamento termoquímico em que se promove enriquecimento superficial com
nitrogênio.Utiliza-se para peças que necessitam de alta resistência a fadiga de contato, alta
resistência ao atrito adesivo e submetidas a cargas superficiais baixas.
Austêmpera - tratamento isotérmico composto de aquecimento até a temperatura de
austenitização, permanência nesta temperatura até completa equalização, resfriamento rápido
até a faixa de formação da bainita, permanência nesta temperatura até completa
transformação. Utiliza-se para peças que necessitam de alta tenacidade (efeito-mola).
Revenido - tratamento térmico de uma peça temperada ou normalizada, caracterizado por
reaquecimento abaixo da zona crítica e resfriamento adequado, visando a ajustar as
propriedades mecânicas.Utiliza-se para peças recém-temperadas, com a finalidade de
reduzirem-se as tensões produzidas durante a têmpera.
Subzero - tratamento realizado abaixo de 0ºC. Particularmente, resfriamento de um aço a uma
temperatura abaixo de 0ºC para transformação da austenita retida em martensita.Efetua-se este
tratamento em peças cuja variação dimensional, em serviço, deva restringir-se,
exclusivamente, àquela determinada pelo coeficiente de dilatação térmica do aço, ou seja, sem
a sobreposição de distorções dimensionais causadas por transformações cristalográficas da
austenita em martensita.
Nitretplus - Nitretação gasosa em aço AISI H13 totalmente isento de camada branca, tendo
como resultado o aumento significativo em vida útil de ferramentas de injeção de alumínio.
6.2 ETAPA 01 – FORMAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO
A equipe de implantação foi formada por uma acadêmica do Curso de Tecnologia em
Mecânica Ênfase em Manufatura do IST – Instituto Superior de Tecnologia, encarregada de
fazer o levantamento de dados e após inseri-los sistema, por um técnico de processos e pelo
supervisor de produção que auxiliaram na coleta dos dados relevantes. O desempenho da
equipe foi prejudicado devido ao fato da não dedicação integral dos funcionários do
departamento de Tratamento Térmico, o que gerou atrasos por desinformações, informações
incompletas, dados repetidos, dificuldade na compreensão da complexidade e restrições do
processo. Isto foi superado, em parte, graças ao interesse e dedicação dos funcionários
envolvidos.
53
6.3 ETAPA 02 – COMPROMETIMENTO DOS ENVOLVIDOS
É a etapa mais difícil de ser mensurada pois trata de valores intangíveis como
estímulo, credibilidade e ética. Foram feitas várias reuniões onde foram explanadas as
necessidades de implantação de um software de PCP que possibilitasse efetuar um
planejamento mais fino da produção. Ficou claro para toda equipe que a implantação de uma
nova tecnologia traz além dos benefícios diretos esperados, a melhoria da imagem da empresa
aos olhos do cliente, que espera que algo novo resulte em uma melhora nos serviços
prestados, seja técnica ou de atendimento.
6.4 ETAPA 03 – NIVELAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO
O nivelamento da equipe de trabalho e gerência foi realizado em diversas reuniões e
cursos específicos, porém nem todos os envolvidos tiveram a oportunidade de realizar o curso
que era dedicado aos primeiros contatos com o software que viria a ser escolhido, o que gerou
atrasos, pois alguns integrantes da equipe realizaram o curso separadamente com o auxilio de
uma apostila.
6.5 ETAPA 04 – LEVANTAMENTO DAS CARACTERISTICAS ATUAIS DO
PCP
O Departamento de Tratamento Térmico é composto por 18 fornos, 3 câmaras de préaquecimento e 01 tanque de resfriamento, a Tabela 6.1 apresenta a distribuição atual de
processos por postos operativos.
54
Tabela 6.1 – Fornos x Tratamentos
Forno
1
2
3
5
6
7
9
10
11
12
13
15
16
17
18
20
21
22
Tratamento(s)
Alívio de tensões, recozimento pleno, normalização,
revenido, precipitação
Nitretplus, normalização, revenido, precipitação,
solubilização
Alívio de tensões, recozimento pleno, revenido,
normalização
Cementação, recozimento isotérmico, têmpera,
austêmpera, solubilização
Cementação, austêmpera, recozimento isotérmico,
solubilização, tempera
Nitretplus, normalização, revenido, alívio de tensões,
precipitação, solubilização
Austêmpera, normalização, recozimento isotérmico,
solubilização, tempera,
pré-aquecimento
Austêmpera, normalização, solubilização, tempera,
pré-aquecimento
Tempera (aço rápido)
Alívio de tensões, recozimento isotérmico, revenido,
resfriamento
Revenido, resfriamento, austêmpera
Revenido, resfriamento, austêmpera
Alívio de tensões, recozimento isotérmico, revenido,
resfriamento
Normalização, alívio de tensões, recozimento pleno,
revenido, precipitação
Normalização, alívio de tensões, recozimento pleno,
revenido, precipitação
Alívio de tensões, recozimento isotérmico, revenido,
resfriamento
Nitretação, Nitretplus
Normalização, alívio de tensões, recozimento pleno,
revenido, tempera
Câmara de préaquecimento
04
09 A
10 A
Pré-aquecimento
Pré-aquecimento
Pré-aquecimento
Câmara de
resfriamento
14
Resfriamento (salmoura)
55
Conforme observamos na Tabela 6.1, cada forno pode ser utilizado em mais de um
processo, além disto, cada forno possui um percentual de aproveitamento, o que restringe sua
carga produtiva, isto é apresentado na Tabela 6.2.
Tabela 6.2 – Fornos x capacidade produtiva
Recurso
F01
F02
F03
C04
F05
F06
F07
F09
C09
F10
C10
F11
F12
F13
R14
F15
F16
F17
F18
F20
F21
F22
Volume
Compr. Largura Profund.
Máx
(mm)
(mm) (mm)
(dm3)
400
500
900
180,0
400
700
88,0
290
400
600
69,6
700
1200
950
798,0
450
850
800
306,0
450
850
800
306,0
500
800
157,1
500
800
157,1
500
800
157,1
500
1100
216,0
500
1100
216,0
200
400
12,6
500
800
157,1
800
1000
900
720,0
800
1500
900
1080,0
650
850
650
359,1
500
800
157,1
140
380
180
9,6
200
500
200
20,0
600
900
254,5
560
800
197,0
650
1000
650
422,5
Peso
(kg)
Utilização
%
1404,0
686,1
542,9
6224,4
2386,8
2386,8
1225,2
1225,2
1225,2
1684,7
1684,7
98,0
1225,2
5616,0
8424,0
2801,2
1225,2
74,7
156,0
1984,9
1536,9
3295,5
50
30
50
50
50
50
40
40
40
35
30
10
40
50
18
50
40
50
50
30
50
50
Peso
Área Máx.
Máx
(mm2)
(kg)
702
120000
206
75398
271
69600
3112
504000
1193
229500
1193
229500
490
117810
490
117810
490
117810
590
117810
505
117810
10
18850
490
117810
2808
480000
1516
720000
1401
331500
490
117810
37
31920
78
60000
595
169646
768
147781
1648
390000
Com esta capacidade produtiva instalada, o departamento de Tratamento Térmico recebe
cerca de 120 ordens de serviços diárias e trata aproximadamente de 60 toneladas/mês, com
um índice de retrabalho abaixo de 1%. A tabela 6.3 apresenta a produção do mês de
março/2002 em percentuais relativos aos tipos de processos.
56
Tabela 6.3 – Produção percentual (março/2002)
Tratamento
Aço Rápido
Alívio de Tensões
Austêmpera
Cementação+Têmpera
Nitretação
Normalização
Nitretplus
Recozimento
Solubilização
Subzero
Têmpera+Revenido
Tratamentos Diversos
Têmpera+Revenido
Total
Peso (Kg)
1914,56
10471,95
4568,75
8184,31
2823,23
950,56
1589,92
2102,04
3100,48
349,61
11374,57
140,46
8479,91
56050,35
%
3,4%
18,7%
8,2%
14,6%
5,0%
1,7%
2,8%
3,8%
5,5%
0,6%
20,3%
0,3%
15,1%
100,0%
6.4.1 Funcionários
Trabalham atualmente no departamento 20 funcionários, sendo que 13 estão no chão
de fábrica em contato direto com o processo, 03 são apontadores encarregados de dar entrada
e baixa nas ordens de serviços, além do contato direto com o público e 04 estão em algum
nível de chefia. A Tabela 6.4 relaciona os turnos de serviços.
Tabela 6.4 - Turnos do Departamento de Tratamento Térmico
Turno
Segunda à Sexta
Sábado
1º Turno
05:00h / 13:42h
05:00h / 10:45h
2º Turno
13:18h / 22:00h
10:45h / 16:30h
3º Turno
22:00h / 05:30h
1º Turno Apontadoria
05:00h / 15:00h
2º Turno Apontadoria
13:00h / 22:42h
Horário Normal
07:27h / 17:25h
57
A Figura 6.1 apresenta um fluxograma dos funcionários do Departamento de Tratamento
Térmico.
Fluxograma dos Funcionários do Tratamento Térmico
Encarregado
Supervisor de Processos
Supervisor de Produção
Técnico de Processos
Auxiliar/Embalagem
Forneiro II
Forneiro I
Forneiro II
Forneiro I
Apontador
Apontador
Forneiro I
Apontador
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Controlador
Controle de Qualidade
Figura 6.1 – Funcionários x turnos de trabalho
6.6 ETAPA 05 – LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS ATUAIS DO PCP
O levantamento atual da estrutura de PCP gerou um pouco mais de trabalho do que o
normalmente esperado na implantação de um sistema deste porte. A empresa não possui um
PCP formal e também não havia fluxogramas de processo. Estavam disponíveis apenas alguns
cadastros existentes no sistema de MRP II (Magnus - DATASUL), que encontravam-se
porém, incompletos. De uma forma geral as ordens de serviço são emitidas incompletas e
preenchidas pelo supervisor de produção ou pelo técnico de processos. Dados como tempo de
58
cada operação são assim preenchidos baseados somente na experiência dos funcionários não
havendo registros no sistema de produção existente. Este quadro levou a equipe a decidir por
um novo levantamento de processos, criação de fluxogramas e definições de equipamentos e
horários específicos para cada processo cadastrado, além da abertura de novos processos.
A Tabela 6.6 apresenta os tratamentos cadastrados no sistema MRP II já existente no
departamento de Tratamento Térmico. Como veremos a seguir, este registro também esta de
forma incompleta o que pode vir a gerar erros na etapa de cadastramento em um software com
capacidade finita. Também a descrição de cada tratamento esta de forma incompleta no
sistema, uma vez que as ordens de serviços – OS – são emitidas pelo programa, sem o número
do posto produtivo e sem o tempo de cada operação.
Tabela 6.6 - Tratamentos registrados no sistema MRP II
Código
Tratamento
10
alivio de tensões
20
recozimento isotérmico
30
recozimento pleno
40
normalização
50
cementação
60
têmpera
70
nitretação
80
austêmpera
110
têmpera+revenido
120
cementação+tempera+revenido
130
solubilização
140
Precipitação
150
Revenido
160
sub-zero
170
Calcinação
180
Nitretplus
Tomando como exemplo o código 10 da tabela acima, vemos que alivio de tensões
não especifica se o tratamento será feito em banho de sal ou forno mufla, de forma análoga, o
59
código 110, têmpera + revenido, pode tratar de aço rápido ou aços variados, o que não é
especificado pela forma de registro atual. Partindo-se destas dificuldades encontradas, foi
criada uma nova tabela para código de processos, especificando-se o máximo possível cada
tratamento, Tabela 6.7.
Tabela 6.7 – Nova tabela de tratamentos
Tratamento
Código
10
alívio de tensões banho de sal (atmosfera controlada)
11
alívio de tensões (mufla)
20
recozimento pleno
30
recozimento isotérmico
40
Normalização
41
normalização à ar
70
Nitretação
71
nitretação + alivio
80
Austêmpera
110
têmpera+revenido
111
têmpera+revenido (aço rápido)
120
cementação+tempera+revenido
130
Solubilização
140
Precipitação
150
Revenido
170
Calcinação
180
Nitretplus
Após terem sido separados os processos com mesma finalidade e mesmo nome, mas com
diferentes formas de execução, foi iniciada a elaboração dos fluxogramas de processos. Em
uma primeira etapa, foi criada uma tabela com todas as operações relativas a cada um dos
processos citados na Tabela 6.7 acima. Estes processos podem ser vistos em detalhe na Tabela
6.8.
60
Tabela 6.8 – Tratamentos x operações
Código
10
Tratamento
alívio de tensões banho de sal
(atmosfera controlada)
Operações
a) Apontadoria
b) Preparação
c) Fornos
d) Resfriamento ao ar
e) Limpeza
f) Controle
g) Expedição
11
alívio de tensões (mufla)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Apontadoria
Preparação
Fornos 01,02,03,07,17,18,22
Resfriamento no próprio forno
Controle
Expedição
20
recozimento pleno
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Apontadoria
Preparação
Têmpera Fornos 01,03, 17, 18,19,22
Resfriamento Fornos
Limpeza
Controle
Expedição
30
recozimento isotérmico
a)
b)
c)
d)
e)
40
normalização
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Apontadoria
Preparação
Pré-aquecimento Fornos 04,09a,10 a
Têmpera Fornos 05,06,09
Resfriamento Isotérmico Fornos
12,16,20
f) Limpeza
g) Controle
h) Expedição
Apontadoria
Preparação
Pré-aquecimento Fornos 04,09a,10 a
Tempera Fornos 05,06,09,10
Resfriamento ao ar calmo
Limpeza
controle
expedição
61
Código
41
Tratamento
normalização à ar
Operações
a) Apontadoria
b) Preparação
c) Tempera Fornos 22 à ar
d) Resfriamento ao ar calmo
e) Limpeza
f) controle
g) expedição
70
nitretação
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Apontadoria
Preparação
Nitretação Fornos 21,23
Resfriamento ao ar calmo
Limpeza
Controle
Expedição
71
nitretação + alívio
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
Apontadoria
Preparação
Nitretação Fornos 21,23
Resfriamento ao ar calmo
Limpeza
Controle
Expedição
80
austêmpera
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Apontadoria
Preparação
1° Pré-Aquecimento 04,09a,10a
Austempêra Fornos 05,06,09,10
Resfriamento Fornos 13,15
Limpeza
Controle
Expedição
110
têmpera+revenido
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Apontadoria
Preparação
1° Pré – Aquecimento Fornos 04,09a,10a
2° Pré – Aquecimento Fornos 05,06,09
Têmpera Fornos 05,06,09,10
Resfriamento no forno
1° Revenido Fornos
01,02,03,07,12,13,15,16,20,22
i) 2° Revenido
ii) 3° Revenido
iii) 4° Revenido
h) Limpeza
i) Controle
j) Expedição
62
Código
111
Tratamento
têmpera+revenido (aço rápido)
Operações
a) Apontadoria
b) Preparação
c) 1° Pré – Aquecimento Fornos 04,09a,10a
i) 2° Pré – Aquecimento Fornos 09
ii) 3° Pré – Aquecimento Fornos10
d) Têmpera Fornos 11
e) Resfriamento no forno 12,16,20
f) 1° Espera (Resfriamento ao ar)
g) 1° Revenido Fornos 12,16,20
i) 2° Espera (Resfriamento ao ar)
ii) 2° Revenido Fornos 12,16,20
iii) 3° Espera (Resfriamento ao ar)
iv) Teste de dureza (Define a
temperatura do próximo revenido)
v) 3° Revenido Fornos 12,16,20
vi) 4° Espera (Resfriamento ao ar)
vii) Limpeza
viii) Controle
ix) 4° Revenido Fornos 12,16,20
h) Limpeza
i) Controle
j) Expedição
120
cementação+tempera+revenido
a) Apontadoria
b) Preparação
c) 1 Pré-aquecimento Fornos 04,09a e 10a
d) Cementação Fornos 05 e 06
e) Tempera Fornos 05,06,09 e 10
f) Resfriamento no forno
g) 1 Revenido Fornos 01,02,03,07,12,13,15
16,20 e 22
120
cementação+tempera+revenido
h) 1° Revenido Fornos
01,02,03,07,12,13,15,16,20,22
i) 2° Revenido
ii) 3° Revenido
iii) 4° Revenido
i) Limpeza
j) Controle
k) Expedição
130
Solubilização
a)
b)
c)
d)
Apontadoria
Preparação
Solubilização Fornos 05,06,09,10,22
Resfriamento em água ou ar soprado
Forno 14
e) Limpeza
f) Controle
g) Expedição
63
Código
140
Tratamento
Precipitação
Operações
a) Apontadoria
b) Preparação
c) Precipitação Fornos
01,02,03,07,17,18,19
d) Resfriamento em água ou ar soprado
Forno 14
e) Limpeza
f) Controle
g) Expedição
150
Revenido
a)
b)
c)
d)
e)
180
Nitretplus
f)
g)
h)
a)
b)
o)
c)
d)
e)
f)
g)
Apontadoria
Preparação
1° Revenido
Fornos 01,02,03,07,12,13,
15,16,20,22
i) 2° Revenido
ii) 3° Revenido
iii) 4° Revenido
Limpeza
Controle
Expedição
Apontadoria
Preparação
Nitretação 21,23
Difusão 01,02,03,07,21,23
Resfriamento ao ar calmo
Limpeza
Controle
Expedição
Após ter sido feito o detalhamento de cada processo, especificando-se as operações e postos
operativos a serem utilizados, foi iniciada a fase de fluxogramas de processos. O fluxograma
de alívio de tensões, Figura 6.4, apresenta os dois tipos de tratamentos com o mesmo nome
que podem ser realizados pelo Departamento de Tratamento Térmico da SSI, porém, um dos
tratamentos é feito em banho de sal e outro em câmara de ar. Neste caso, o critério de escolha
para qual tratamento que deverá ser executado é o material a ser tratado. A Figura 6.2
apresenta o fluxograma do tratamento de Alívio de tensões.
64
Apontadoria
Preparação
Alívio de Tensão (Mufla)
Alívio de Tensão Banho
de Sal Fornos 12,16 e
20
Fornos 01,03,07,17,18 e 22
Resfriamento no Forno 01,
03, 17,18 e 22
Resfriamento ao
ar
Resfriamento ao
ar
Limpeza
Controle
Expedição
Figura 6.2 – Fluxograma de alivio de tensões
Os demais fluxogramas de processos são apresentados no Anexo 1, ao final deste
trabalho. Em seguida ao desenvolvimento dos fluxogramas de processo foi criada uma tabela
de horários para os fornos, relacionando-se faixas de horário a tratamentos específicos. A
Tabela 6.9 mostra o horário de disponibilidade de cada recurso e sua faixa de temperatura de
trabalho. Atualmente não existe uma faixa de horário específica para os tratamentos, as OS
são alocadas assim que entram em produção, sempre que possível são respeitadas as datas de
entrega para seqüenciamento da produção. Este tipo de seqüenciamento não permite um bom
controle do aproveitamento dos recursos produtivos e também dificulta a análise de carga x
posto operativo.
65
Tabela 6.9 - Horário de trabalho por recurso x tratamentos x temperatura
Forno
Horário (hs)
1
Material
Tratamento
Temperatura (° C)
18:00 / 06:00
Alívio/Recozimento/Normalização
480 / 580
1B
06:00 / 18:00
Sem Seqüenciamento
2
3
24 horas
18:00 / 06:00
Sem Seqüenciamento
Alívio/Recozimento/Normalização
3B
06:00 / 18:00
Sem Seqüenciamento
4
24 horas
Aquecimento
450
5
24 horas
Cementação/Recozimento Isot.
930
6
06:00 / 18:00
Têmpera (Cementação)
780/810
18:00 / 21:00
Têmpera (Outros)
840/1000
22:00 / 03:00
Têmpera (Cementação)
780/810
7
03:00/06:00
Têmpera (Outros)
840/1000
9
09:00 / 12:00
Aço Rápido
800
12:00 / 15:00
VND
800 / 820
15:00 / 18:00
18:00 / 21:00
1045
VM40
830 / 860
860 / 880
21:00 / 24:00
F.F.
880 / 910
24:00 / 03:00
VND
800 / 820
03:00 / 05:00
1045
830 / 860
05:00 / 08:00
VM40
860 / 880
08:00 / 09:00
Limpeza
9A
24hs
10
09:00 / 12:00
Aço Rápido
12:00 / 14:00
VW3 / FF
900 / 930
14:00 / 17:00
D6
950 / 970
17:00 / 23:00
420 / H13 / D2
980 / 1030
23:00 / 02:00
D6
950 / 970
02:00 / 05:00
VW3 / FF
900 / 930
05:00 / 08:00
420 / H13 / D2
900 / 930
08:00 / 09:00
Limpeza
10 A
Aquecimento
480 / 580
24hs
11
09:00 / 12:00
Aço Rápido
12
08:00 / 09:00
Limpeza
09:00 / 12:30
14
12:30 / 08:00
02:00 / 03:00
03:00 / 02:00
02:00 /03:00
15
03:00 / 02:00
02:00 /03:00
13
17
900
Aquecimento
450 / 500
Exclusivo Aço Rápido
não desliga
Resfriamento Aço Rápido
520
1/2/3 Revenido/Resfriamento
Limpeza
1 Revenido/Resfriamento
180
Resfriamento
água
1 Revenido/Resfriamento
280
09:00 / 08:00
Resfriamento/Revenido
520 /650
24hs
Sem Seqüenciamento
1000
Limpeza
Limpeza
03:00 / 02:00
16
450 / 500
08:00 / 09:00
Limpeza
66
Tabela 6.9 - Horário de trabalho por recurso x tratamentos x temperatura
Forno
Horário (Hs)
18
24hs
20
08:00 / 09:00
Material
Tratamento
Temperatura (˚C)
Sem Seqüenciamento
1000
09:00 / 08:00
Resfriamento/Revenido
520 /650
21
24hs
Nitretação
490
22
24hs
Sem Seqüenciamento
1050
Limpeza
Nesta etapa foi observado que além das restrições de horários e faixas de temperatura de
trabalho alguns fornos possuem uma restrição quanto ao tipo de material a ser tratado. Por
questões técnicas, o aço rápido não deve ser tratado em conjunto com outros aços e, devido a
isto, fornos que executam o tratamento deste tipo de material devem ter seus horários
escalonados por material. Se tomarmos os fornos 09 e 10 como exemplo, notamos que o
horário de tratamento de aço rápido é exclusivo, enquanto nos outros horários o
seqüenciamento é feito por faixa de temperatura de trabalho podendo misturar diversos tipos
de aços. Para finalizar esta parte, podemos citar como importantes características produtivas:
•
A produção é feita em lotes, que variam de peso, tamanho e forma;
•
O seqüenciamento deve ser feito levando-se em conta a temperatura de trabalho
de cada operação, que deve ser sempre crescente;
•
Entre inúmeras operações o tempo de setup é igual a zero, embora em um mesmo
processo possa haver tempos de setup diferentes;
•
A maior restrição secundária encontrada é o tamanho do lote em relação à
capacidade de cada forno;
•
Não há necessidade de listas de materiais;
•
Alguns materiais devem ser tratados de forma isolada, como exemplo podemos
citar o aço rápido;
•
Cada posto operativo pode executar um ou mais tipos de tratamentos;
•
É necessário fazer divisão de lotes em algumas ordens de serviço;
6.7 ETAPA 06 – BRAINSTORMING
Nesta etapa a equipe de implantação e a direção reuniram-se para descrever as
dificuldades encontradas, apresentar o mapeamento do PCP realizado na etapa anterior e
definir se o projeto de implantação deveria continuar ou não. Ficou decidido que a princípio
67
independente do software que viria a ser escolhido, não seria integrado ao banco de dados já
existente, mas que a equipe deveria estudar possibilidades para futuras integrações. Também
ficou definido que tanto a equipe quanto a direção confiavam na implantação do software com
capacidade finita, entendiam os problemas e o grau de complexidade envolvido e iriam
trabalhar para que o resultado fosse alcançado. Nesta reunião, assim como em outras, foi
comentada a possibilidade de controle das OS no chão de fabrica e ficou decidido que o
software a ser utilizado deveria permitir futuras integrações tanto com o banco de dados
(sistema MRP II), quando com o chão de fabrica.
6.8 ETAPA 07 – ESCOLHA DO SISTEMA
O software escolhido para o desenvolvimento da implantação foi o PREACTOR em
sua versão 400, a escolha se deu por vários motivos: interface amigável, arquitetura aberta e
vasta opção de regras de seqüenciamento. Além destes fatores, a versão 400 do software foi
escolhida por permitir o seqüenciamento em paralelo das ordens de serviço, o que se mostrou
muito útil no estudo de caso. A Figura 6.3 apresenta a tela inicial do software.
Figura 6.3 – Tela de apresentação do software PREACTOR
68
O software PREACTOR é apresentado em diferentes versões que visam se adequar as
diferentes necessidades do usuário.
PREACTOR lite;
PREACTOR 200;
PREACTOR 300;
PREACTOR 400 (versão APS);
PREACTOR 100 (visualizador);
A Tabela 6.10 apresenta as principais características do software em todas as suas versões,
(www.tecmaran.com.br).
Tabela 6.10 – Características x versões
Característica do Produto
Versão
200
Banco de dados, menus e relatórios totalmente configuráveis
pelo usuário
Seqüenciamento automático total ou parcial
Seqüenciamento interativo de ordens ou operações
Seqüenciamento para frente
Seqüenciamento para trás a partir da data final
Seqüenciamento bi-direcional a partir de operações específicas
Critérios usuais de seqüenciamento (prioridade, data de entrega,
ordem de chegada)
Tempo de processamento e de setup dependente do recurso
utilizado
Tempo de setup dependente da seqüência de operações no
recurso
Dimensionamento do uso de recursos secundários por operação
Rota de produção por produto
Diferentes tipos de taxa de produção
(tempo por item, por lote, taxa por hora ou específica)
Divisão ou transferência automática ou manual dos lotes de
fabricação
Programação e travamento interativo de operações específicas
Restrições ao uso dos recursos de capacidade finita de produção
300
400
69
Tabela 6.10 – Características x versões
Característica do Produto
Versão
200
Características
Uso de recursos de capacidade infinita (terceiros, espera)
Seleção automática do melhor recurso dentro do grupo de
recurso
Escolha manual de operações alternativas e/ou adicionais
Ajuste manual das condições de produção das operações
Montagens simples e operações em paralelo
Mudança nos padrões gráficos para a disponibilidade dos
recursos
Função de repetição ou fracionamento de ordens
Padrões de turnos semanais por recurso
Paradas programadas e feriados
Eficiências e estados de calendário definidos pelo usuário
Gráficos de Gantt por Recursos ou Ordens de Produção
Gráficos de tempos de espera por recurso
Gráficos da utilização de recursos secundários
Relatórios de utilização de recursos em intervalos específicos
Relatórios WYSWYG configuráveis pelo usuário
(Ex: listas de trabalho por recurso, ordens atrasadas, cartões de
rota)
Relatórios gerenciais de desempenho
Uso de Data de Início Mais Cedo para cada operação
Importação de dados de planilhas eletrônicas
Integração via transferência de arquivos texto padrão ASCII
Integração com outros softwares (ERP, SFDC, MRP) através de
ActiveX (OLE)
Indicação de operações finalizadas, atrasadas e antecipadas
Localização instantânea de ordens e operações
Múltiplas restrições por recurso / operação
Restrição para uso simultâneo para recursos específicos
Escolha interativa de rotas alternativas de produção
Particularidades de processos industriais complexos
300
400
70
Tabela 6.10 – Características x versões
Característica do Produto
Versão
200
300
400
Restrição entre operações (tempo máximo ou mínimo)
Escolha de recurso preferencial em função do tempo
de espera
Limite de tempo para operação específica
Atualização via lotes intermediários
Controle de montagens complexas
Turnos de produção não semanais por recurso primário
Padrões de turnos para recurso secundários
Controle de materiais intermediários
Consolidação de ordens
Tecnologia Open Planning Board ®
Regras padrão de otimização baseadas em simulação
Regras e lógicas de programação personalizadas (Visual Basic)
Critérios específicos de seleção de recursos
Lista de explosão de materiais (BOM)
SMC – Controle Estático de Materiais e Estoques
Automação de tarefas no quadro de programação (Visual Basic)
6.8.1 Regras Padrões
O software PREACTOR dispõe de 11 regras estáticas e 16 regras dinâmicas já
formatadas para seleção da ordem de carregamento, dispõem ainda de mais 5 regras para a
escolha de seleção de recurso a ser utilizado. Entre as principais regras que podemos citar na
versão APS temos:
•
Carregamento Paralelo
•
Seqüência Preferida
•
Seqüenciamento Para Frente
•
Seqüenciamento Para Trás
•
Minimizar WIP Para Frente
•
Minimizar WIP Para Trás
71
•
Gargalo Dinâmico
As regras podem ser rodadas de forma global, onde uma regra é usada para todas as
ordens a serem programadas ou “Específica por Produto”, onde as regras de seqüenciamento
são diferentes para cada ordem. Além das regras disponíveis com o PREACTOR APS, o
usuário pode criar suas próprias regras de seqüenciamento. A tecnologia OPB permite criar
regras personalizadas em Visual Basic, auxiliado por um assistente de métodos que é
fornecido junto ao Software.
As regras de Carregamento Paralelo e Seqüência Preferida podem ser utilizadas somente no
modo “Global”, ou seja, todas as operações das ordens a serem programadas serão
seqüenciadas usando a mesma regra de programação. As demais regras podem ser usadas
tanto no modo “Global” quanto no modo “Específica por Produto”.
Carregamento Paralelo - O carregamento paralelo é usado no PREACTOR APS, que utiliza
o conceito de seqüenciamento baseado em fila (QBS). É mais uma “Regra Global”, onde
todas as operações de todas as ordens serão seqüenciadas usando a mesma lógica.
Seqüência Preferida - A regra de Seqüência Preferida usa a programação QBS no
PREACTOR e é uma “regra global” na qual todas as operações serão tratadas do mesmo
modo seja para produto ou lote específico. Usa-se uma regra de programação que ordena uma
fila de espera de um ou mais recursos de acordo com o(s) atributo(s) da Ordem. Estes incluem
tempo de setup, tempo de processo e razão crítica. O usuário pode selecionar atributos
adicionais nos campos especificados no arquivo de programação.
Minimizar WIP para Frente - As opções de “Minimizar WIP para Frente” e “Minimizar
WIP para Trás” são similares. Ambas são projetadas para minimizar o intervalo de espera
entre todas as operações da ordem, ou seja,o tempo entre o início da primeira operação e o
término da última operação. Isto significa que a quantidade de trabalho em processo (WIP)
será minimizada.
Minimizar WIP Para Trás - A regra de Minimizar WIP Para Trás trabalha com o mesmo
conceito que a regra anterior. Desta vez a primeira Ordem é seqüenciada pra trás utilizando a
data de entrega como parâmetro. Como o sistema está vazio, o intervalo entre operações já se
encontra minimizado.
Gargalo Dinâmico - A regra de Gargalo Dinâmico é usada para superar problemas de espera
causada por recursos gargalos onde o recurso que restringe a produção muda a cada dia, até
mesmo a cada hora. A razão do termo “dinâmico” é porque cada ordem decide onde é seu
gargalo individual.
72
6.9 ETAPA 08 - FORMA DE INTEGRAÇÃO DO SOFTWARE
Quando se pensa na integração de um sistema com capacidade finita com outros
sistemas de planejamento e controle, deve-se decidir qual o nível de integração é o mais
adequado para o caso. Em geral, dois aspectos devem ser observados:
•
O primeiro é saber quais os dados referentes à ordem e ao roteiro do processo que
devem ser transferidas;
•
O segundo é definir como serão tratadas as atualizações dos arquivos de ambas as
partes no andamento do processo.
Normalmente, esses pontos podem ser tratados separadamente, mas em alguns casos, devem
ser considerados em conjunto. Tendo em vista os dois fatores acima apresentados e levando
em consideração que:
•
O atual sistema de MRP II
(Magnus – DATASUL), não possui cadastros
completos de processos e postos operativos, necessitando de uma atualização de
bancos de dados;
•
O software Magnus foi descontinuado, o que levou a direção do departamento a
fazer um estudo visando encontrar a melhor solução em MRP II.
Foi tomada a decisão de trabalhar inicialmente com o PREACTOR de modo stand alone e
mais tarde fazer a integração do sistema não somente ao MRP II mas também com o chão de
fábrica.
6.10 ETAPA 09 - INSERINDO DADOS NO SISTEMA
Para uma boa programação da produção é preciso conhecer a demanda e capacidade
produtiva da empresa, setor ou célula que se deseja programar. Entre alguns itens importantes
podemos destacar:
•
Tamanho do lote;
•
Datas de entrega;
•
Prioridades;
•
Matéria-prima;
•
Tempo de setup;
•
Recursos preferenciais;
73
•
Regime de trabalho;
•
Eficiência dos recursos;
•
Paradas planejadas;
•
Rotas alternativas de produção;
•
Níveis de montagem;
•
Vínculos entre operações , entre outros.
6.10.1 Recursos Produtivos
O primeiro passo para a configuração do banco de dados do software foi o cadastro
dos recursos produtivos disponíveis no setor de Tratamento Térmico. A Figura 6.4 apresenta a
tela de dados de recursos do PREACTOR.
Figura 6.4 – Tela de dados de recursos
74
Ao inserir os recursos produtivos no software, deve-se sempre que possível, inserir de modo
simultâneo as restrições de cada posto operativo. No caso estudado, a maior restrição
secundária encontrada foi o peso do lote que poderia ser tratado de uma única vez. A Figura
6.5 apresenta a tela de restrições secundárias. Nesta tela também é informado se o posto
operativo deve ser considerado de capacidade finita ou infinita.
Figura 6.5 – Tela de restrições secundárias
A Figura 6.6 apresenta a edição de cada uma das restrições secundárias por posto operativos,
podemos ver que, por exemplo, o forno 1 possui uma restrição de peso equivalente a 700 kg.
Esta restrição será utilizada integralmente sempre que a eficiência do forno estiver acima de
0% e é acrescentada gradativamente até que o seu limite seja alcançado.
75
Figura 6.6 – Valor máximo de restrição secundaria x posto operativo
Após todos os recursos produtivos terem sido inseridos no banco de dados do PREACTOR
foi feita a divisão em grupos de recursos. Cada grupo esta relacionado a um processo
produtivo ou mais. A Figura 6.7 apresenta os grupos de recursos criados para este estudo de
caso e a Figura 6.8 mostra a seleção de postos operativos em cada um dos grupos de recursos
criados. Ao total 48 diferentes grupos de recursos foram cadastrados.
Figura 6.7 – Tela de grupos de recursos
76
Figura 6.8 – Tela de seleção de postos operativos x grupos de recursos
6.10.2 Estados de Calendário
A próxima etapa da inserção de dados é a inclusão dos turnos de trabalho e de sua
eficiência habitual, por exemplo, um forno em horário de manutenção possui uma eficiência
zero. A Figura 6.9 apresenta a tela de estados de calendário e a Figura 6.10 os turnos de
trabalho por posto operativo.
Figura 6.9 – Tela de estados de calendário
77
Figura 6.10 – Turnos de trabalho por posto operativo
6.10.3 Cadastro de Produtos
Cada um dos processos oferecidos pelo setor de Tratamento Térmico foi cadastrado
como um produto. Todas as suas operações foram detalhadas em seqüência, cada operação
ainda possui o cadastro dos postos operativos preferenciais e disponíveis. A Figura 6.11
apresenta a tela de cadastro dos processos no PREACTOR. Ao total foram cadastrados 127
diferentes tipos de operações, distribuídas entre os 16 diferentes processos ofertados.
78
Figura 6.11 – Tela de cadastro de produtos (processos)
A Figura 6.12 detalha uma das operações do processo de recozimento pleno, é importante
notar que o campo código do processo normalmente é preenchido com o código de registro do
sistema de MRP utilizado pelo setor, porém, como comentado anteriormente não foi possível
esta integração entre os sistemas. A Figura 6.13 mostra o quadro de seleção de recursos para o
processo, o campo grupo de recursos apresenta o grupo escolhido para a operação, estes
recursos podem ainda sofrer uma nova seleção no campo dados do recurso. Como a operação
mostrada é a operação inicial do processo, observa-se a necessidade de neste primeiro passo
preencher o campo recurso requerido, o que nas outras operações do processo será feito
automaticamente pelo sistema.
79
Figura 6.12 – Tela de operações por processo
Figura 6.13 – Tela de recursos requeridos por processo
80
6.11 ETAPA 10 – REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO E VARIAVEIS DO
PROCESSO
6.11.1 Atributos
Os Atributos do Produto possibilitam ao usuário definir características que serão
atribuídas aos produtos, como por exemplo a cor do produto. Dentro de uma característica
específica, é dado um ranking de prioridade para cada registro, ex. produtos brancos devem
ter uma prioridade maior do que produtos amarelos. Estes atributos são programados através
de regras de seqüência preferida, consolidando ordens similares dentro do horizonte de
programação.
Os atributos do produto podem ser muitos úteis quando interferem nos tempos de
setup. Neste caso, é possível usar propriedade de setup e setup para mesma propriedade no
lugar da matriz de setup dependente da seqüência, o qual requer dados mais complexos. No
PREACTOR APS outros dois atributos estão disponíveis: a regra de seqüenciamento e o
horizonte de otimização. A Figura 6.14 apresenta a tela de edição de atributos do
PREACTOR, onde é apresentado um dos atributos de seqüenciamento escolhidos, a
temperatura do processo.
Figura 6.14 – Tela do editor de atributos
Deve-se notar, que o atributo não trabalha dentro de uma faixa de temperatura, apenas permite
que o seqüenciamento seja feito pelas diversas temperaturas de cada uma das operações dos
processos nas OS. Para que o atributo do produto seja observado no seqüenciamento das OS é
necessário informar ao PREACTOR qual a regra de seqüenciamento a ser utilizada. A Figura
6.15 apresenta a tela de configuração do sistema, nela pode-se ver que a regra de
seqüenciamento escolhida foi a da seqüência preferida, que é uma das regras do PREACTOR
81
APS, esta regra somente pode ser utilizada na forma global, ou seja, todas as operações
deverão ser cadastradas dentro da mesma forma de seqüenciamento.
Figura 6.15– Tela de configuração do sistema
A Figura 6.16 apresenta a escolha da seqüência preferida por posto operativo. Os critérios
disponíveis aparecem à esquerda e podem ser selecionados para que o seqüenciamento siga a
ordem crescente ou decrescente do mesmo. No estudo de caso do tratamento térmico, optouse por um seqüenciamento baseado no atributo e em ordem crescente, ou seja, o PREACTOR
somente permitirá o seqüenciamento de OS em que a temperatura de operação seja maior que
a da OS anterior.
Figura 6.16 – Tela de critério da seqüência preferida
82
6.12 ETAPA 11 – FASE DE TESTES
6.12.1 Ordens de Serviço
Após ter sido feita a configuração do banco de dados foi iniciada a inserção das ordens
de serviço. A Figura 6.17 apresenta a tela de edição de ordens de serviço.
Figura 6.17 – Tela de edição de ordens de serviço
Para que o seqüenciamento obedecesse ao atributo temperatura, foi criado um campo
especifico na tela de edição de ordens de serviço. Este campo varia de operação para
operação, uma vez que algumas operações têm uma temperatura de trabalho diferenciada em
relação às outras.
As Figuras 6.18 e 6.19 apresentam comparações entre as telas de edição de ordens com o do
campo criado em destaque. Na primeira operação mostrada, preparação, vemos que a
temperatura de trabalho é igual a zero. Já na operação seguinte notamos que o campo de
temperatura, possui um valor igual a 500˚C.
83
Figura 6.18 – Tela de edição de ordens (operação de preparação)
Figura 6.19 – Tela de edição de ordens (operação de pré-aquecimento)
84
6.12.2 Gerando a Programação
Para alocar as operações automaticamente, deve-se selecionar um dos critérios de
seqüenciamento disponíveis, por exemplo prioridade ou data final, na barra de ferramentas na
parte inferior da tela. em seguida, escolher um dos modos de programação: para frente ou para
trás, ou ainda, o ícone de regras APS, para seqüenciamento disponíveis somente nesta versão,
quando uma operação é programada, o PREACTOR calcula automaticamente o tempo
necessário para a operação ser executada naquele determinado recurso, este cálculo leva em
conta o tempo de setup, o tempo de processo por item, o tamanho do lote, a disponibilidade
do recurso e outros parâmetros de programação previamente definidos. A duração da
operação é graficamente representada pelo comprimento da barra. O tempo de setup total é
representado por uma barra negra posicionada à esquerda da barra de operação. Uma vez
terminado o trabalho de programação, deve-se fechar o módulo selecionando sair na barra de
ferramentas; desta forma a programação será salva automaticamente, selecionando abandonar,
as alterações não serão salvas. A Figura 6.20 apresenta o seqüenciamento feito a partir de uma
regra APS, na forma global atendendo a seqüência preferida, neste estudo de caso o atributo
da temperatura.
Figura 6.20 Seqüenciamento a partir de uma regra global
85
A figura 6.21 mostra as ordens já alocadas, é interessante observar que o PREACTOR 400
permite o seqüenciamento em paralelo, como apresentado no forno 21, e ao mesmo tempo em
que as OS respeitam a restrição secundária da capacidade do forno, também respeitam o
seqüenciamento por temperatura, só permitindo as entradas de novas OS, que atentam a estes
dois requisitos.
Figura 6.21 Seqüenciamento em paralelo
6.13 ETAPA 12 – IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
A implantação do sistema ainda não foi realizada de maneira integral devido ao fato
que não se concluiu de forma integral até o momento a fase de testes. Além deste fator
também optou-se por aguardar mais um pouco para que a implantação seja feita de forma
mais completa, com a integração do PREACTOR ao sistema de MRP II e a um sistema de
controle no chão de fábrica.
86
CONCLUSÃO
As maiores dificuldades encontradas foram devidas à falta de documentação do PCP
da empresa e ao fato de que a equipe de implantação não tinha um horário exclusivo para se
dedicar ao projeto, o que normalmente gerava atrasos e desencontros de informações. Apesar
destes contratempos, a metodologia se mostrou eficaz como um guia para a implantação de
um software com capacidade finita, guiando a seqüência a ser seguir e evitando que etapas
importantes sejam esquecidas.
O atual sistema de PCP da empresa se apresenta um pouco desestruturado e requer
alguns cuidados especiais que facilitem priorizar as ordens de serviço, que hoje são colocadas
de forma um pouco empírica na produção, dependendo única e exclusivamente do
conhecimento técnico do pessoal encarregado. Isto se mostra negativo em médio prazo, pois a
empresa tem planos de crescimento já para este segundo semestre, fica claro que ao aumentar
a capacidade produtiva, o controle das ordens de produção ficará cada vez mais complexo.
A metodologia sugerida para a implantação de um software com capacidade finita se
mostrou eficaz, ajudando em todas as fases, fazendo com que nenhuma etapa seja esquecida e
evitando pular etapas importantes no processo.
O estudo do seqüenciamento da produção, em uma primeira fase foi completo e
várias simulações executadas em paralelo com a mesma, sua implantação depende agora de
mais testes, análise dos resultados obtidos nas simulações e ajustes no software, além de
fatores de decisão exclusiva da direção do departamento. As simulações delinearam um perfil
de capacidade produtiva ociosa, porém isto só poderá ser comprovado através de mais
estudos.
O software de programação da produção com capacidade finita se mostrou apto a
resolver os problemas de uma produção com um mix muito variado, programação em
paralelo, divisão de lotes, lotes de tamanho variado e com alterações diárias de programação,
porém é necessário que se tenha em mente que o tempo de implantação será relativamente
longo, devido ao grau de complexidade do sistema produtivo e ao fato de que a implantação
não esta sendo auxiliada por representantes de nenhuma empresa de software diretamente.
Como sugestão para trabalhos futuros e tendo como intenção o melhoramento da
implantação iniciada, pode-se sugerir:
•
Estudo de novos atributos a serem utilizados, por exemplo, tipo de material;
•
Integração do sistema com capacidade finita a um MRP II, o que evitaria
entradas múltiplas de ordens de serviços;
87
•
Integração do sistema com capacidade finita ao chão de fábrica, para que através
de apontamentos seja possível iniciar um controle efetivo da produção.
88
ANEXO 1 – FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS
Alívio de Tensões
Apontadoria
Preparação
Alívio de Tensão
Alívio de Tensão (Mufla)
Banho de Sal
Fornos 01,03,07,17,
Resfriamento ao ar
Limpeza
Controle
Expedição
89
Austêmpera para aço
Apontadoria
Preparação
Pré-aquecimento
Fornos 04, 09A e 10A
Austenitização
Fornos 09, 06 e 05
Resfriamento Isotérmico
Fornos 13,15
Resfriamento ao
ar
Limpeza
Controle
Expedição
90
Austêmpera para Ferro Fundido
Apontadoria
Preparação
Pré-aquecimento
Fornos 04, 09A e 10A
Austenitização
Fornos: F09,F05,F06,
1º Resfriamento Isotérmico
Fornos 15,13
2º Resfriamento Isotérmico
Forno 15
Resfriamento ao ar
Limpeza
Controle
Expedição
91
Cementação + Tempera + Revenido
Apontadoria
Preparação
1º Pré- Aquecimento
Forrnos 04, 09A e10 A
Austenitização
Cementação
Forno 05,06,09 e 10
Forno 05 e 06
Resfriamento
Forno 13,14 e 15
1º Espera
1º Revenido
2º Espera
2ºRevenido
Fornos 01,02,03,07,
12,13,15,16,17,18,20,22
Fornos 13,15
3º Espera
Controle
Limpeza
Espera Final
3º Revenido
Fornos 12,16,20
Espera*
Expedição
* Se necessário
Espera Final
4º Revenido*
92
Nitretação
Apontadoria
Preparação
Nitretação
Forno 21
Resfriamento ao
ar
Controle
Limpeza
Expedição
93
Nitretplus
Apontadoria
Preparação
Nitretação
Forno 21
Difusão em
Difusão no
próprio Forno 21
outros Fornos
Resfriamento ao ar
Controle
Limpeza
Expedição
94
Nitretplus + Alívio
Apontadoria
Preparação
Alívio de Tensões
Fornos 07, 02 e 21
Nitretação
Forno 21
Difusão no
Difusão em
próprio Forno 21
outros Fornos
Resfriamento ao ar
Controle
Expedição
95
Normalização
Apontadoria
Preparação
Pré-Aquecimento
Austenitização
Fornos 04, 09A e 10A
(Mufla)
Fornos 01, 03, 22,
17,18,02,07
Austenitização
Banho de Sal
Resfriamento ao
ar
Resfriamento ao
ar
Limpeza
Controle
Expedição
96
Precipitação
Apontadoria
Preparação
Precipitação
Forno 01, 02,
03,07,17,18,19
Resfriamento ar
Resfriamento em
soprado
água Forno 14
Limpeza
Controle
Expedição
97
Recozimento Isotérmico
Apontadoria
Preparação
Pré Aquecimento
Fornos 04,09A,10A
Austenitização
Fornos 09,06 e 05
Resfriamento
no Ar
Limpeza
Resfriamento no forno
Fornos 12,16 e 20
Controle
Expedição
98
Recozimento Pleno
Apontadoria
Preparação
Recozimento
Fornos 01, 03,17, 18 e 22
Resfriamento no
forno
Controle
Expedição
99
Revenido
Apontadoria
Preparação
1º Revenido
Fornos 01,02,03,07,12,
16,17,18,20,22
Limpeza
Controle
Expedição
100
Solubilização
Apontadoria
Preparação
Solubilização
Forno 22, 05,
06, 09,10
Resfriamento ar
Resfriamento em
soprado
água Forno 14
Limpeza
Controle
Expedição
101
Tempera + Revenido Aço Rápido
Apontadoria
Preparação
1º Pré- Aquecimento
Forrnos 04, 09A e10 A
Austenitização
Forno 11
3º Pré- Aquecimento
2º Pré- Aquecimento
Forno 10
Forno 09
2º Espera
1º Espera
Resfriamento
Fornos
12,16,20
2º Revenido
Fornos 12,16,20
1º Revenido
Fornos 12,16,20
3º Espera
Espera Final
Controle
3º Revenido
Fornos 12,16,20
Limpeza
Espera*
Espera
Final
Expedição
* Se necessário
4º Revenido*
102
Tempera + Revenido
Apontadoria
Preparação
1º Pré- Aquecimento
Forrnos 04, 09A e10 A
2º Pré- Aquecimento
Austenitização
Forno 05,06,09,10 e 11
Forno05,06 e 09
Resfriamento
Forno 12,13,15,16,20
1º Espera
2º Espera
2º Revenido
Fornos
01,02,03,07,12,
13,15,16,17,18,20,22
1º Revenido
Fornos 13,15,16,20
3º Espera
Espera Final
Controle
Limpeza
3º Revenido
Fornos 01,02,03,07,12,
13,15,16,17,18,20,22
Espera*
Expedição
Espera
Final
4º Revenido*
* Se necessário
103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[01] AMERICO, Azevedo. Novas Formas de Organização da Produção. Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto. Disponível em: www.egi.ua.pt/cursos/files. Acesso em
22 maio 2002.
[02] BARROS FILHO, José Roberto de; TUBINO, Dalvio Ferrari. Implantação do
planejamento e controle da produção em pequenas e médias empresas. In: ENEGEP 1999,
Rio de Janeiro.
[03] BALLESTERO – ALVAREZ, María Esmeralda. Manual de organização sistemas e
métodos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo: Atlas, 2000.
[04] BRASIMET, Comércio e Industria S.A. Disponível em: www.brasimet.com.br. Oferece
serviços e informações ao público sobre tratamento térmico. Acesso em 15 de março 2002.
[05] CÔRREA, Henrique L.; GIANESE, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento,
programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
[06] CORRÊA, H.L.; GIANESI, Irineu G.N. Administração Estratégica de Serviços. São
Paulo: Atlas, 1996.
[07] DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da
administração da produção. 3. ed. Porto Alegre:Bookman, 2001.
[08] FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Service Management. 3 ed. McGraw-Hill,
2001.
[09] HESS, Ursula. Retroalimentação em Ttempo Real de Sistemas Avançados de
Planejamento e Programação. Disponível em www.straight.com.br. Acesso em 5 de maio
2002.
[10] LORINI, Flavio José. Tecnologia de grupo e organização da manufatura. Florianópolis:
UFSC, 1993.
[11] MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. São
Paulo. Saraiva, 2001.
[12] MDIC, Ministério do Desenvolvimento. Disponível em: www.mdic.gov.br. Oferece
serviços e informações ao público, contêm publicações, legislação e indicadores econômicos.
Acesso em 25 de abril 2002.
[13] PIRES, Silvio. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Unimep, 1995.
[14] Planejamento e controle da produção. Florianópolis: Senai – Ctai, [s.d.]
[15] RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e controle da produção. 5. ed. São
Paulo: Pioneira, 1995.
104
[16] SANTOS, Sandro Murilo. O conceito planejamento fino e controle da produção
aplicado em ambientes de ferramentarias. Florianópolis, 1997. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.
[17] SLACK, Nigel, et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
[18] SLACK, Nigel.Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas
operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993.
[19] TECMARAN, Master Reseller Preactor Brasil. Disponível em: www.tecmaran.com.br.
Oferece serviços e informações ao público, contêm publicações sobre o software Preactor.
Acesso em 05 de março 2002.
[20] TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo:
Atlas, 2000.
[21] TUBINO, Dalvio Ferrari; DE PAULA, Oscar França. Estruturando o PCP de Micro e
Pequenas Empresas Industriais. In: Anais do 20º Encontro Nacional de Engenharia de
Produção, 2000.