Análise sobre a Aplicabilidade da Ferramenta BSC à Administração dos Consórcios
Intermunicipais de Saúde de Minas Gerais: Um Estudo de Caso no CISMEV
Autoria: Juliana Caroline Coutinho Coelho Guimarães
Resumo:
O desenvolvimento de uma gestão profissional coerente com as demandas da sociedade, que
assegure a otimização dos recursos, a eficiência dos processos e os resultados desejados é uma
realidade inegável na Saúde Pública. A promulgação da Lei 11.107/2005 insere uma agenda
de mudanças na realidade dos Consórcios Intermunicipais de Saúde, tornando necessário um
novo olhar para a gestão dessas organizações. Diante desse cenário de mudanças, incertezas e
cobranças sociais, é extremamente necessário repensar as práticas de gestão. É preciso buscar
meios eficazes que unam a legalidade dos fatos à profissionalização dos atos. Uma ferramenta
gerencial, que seja capaz de mensurar o desempenho e que considere a perspectiva
multidimensional existente na esfera pública, vem dar vida ao principal da eficiência
estabelecido na Constituição Federal em seu artigo 37. As ferramentas de suporte à gestão
vêm evoluindo rapidamente nas últimas décadas, destacando-se o Balanced Scorecard (BSC),
uma ferramenta de gestão estratégica e de performance organizacional. A adoção do BSC
como ferramenta de apoio à gestão dos consórcios vem ao encontro da demanda existente por
maior eficiência, por maior profissionalização na gestão pública, isto é, pela incorporação de
técnicas do setor privado pelo setor público. O presente artigo tem por objetivo apresentar
uma ferramenta de apoio à gestão para os Consórcios Intermunicipais de Saúde, alicerçada no
BSC por meio de uma proposta de projeto piloto em um Consórcio selecionado para tal.
Dessa forma, para a efetivação desse trabalho, foi concebido um Estudo de Caso no CISMEV
– Consórcio Intermunicipal de Saúde do Médio Rio das Velhas, sendo desenvolvida uma
proposta de construção do BSC, composta por nove etapas distintas. O desenvolvimento
dessas etapas mostrou-se eficiente para o alcance do objetivo proposto. Assim, foi possível
identificar as principais fontes de resistência para a adoção de novos procedimentos e rotinas,
destacando os desafios encontrados no processo de desenvolvimento do BSC por instituições
públicas. Foram identificados também os possíveis ganhos com a implantação dessa
ferramenta culminando no cumprimento da missão e construção da visão organizacional.
Percebeu-se que a identificação dos motivadores para a escolha dessa ferramenta, bem como
de suas potencialidades e limitações são imprescindíveis para a construção desse processo
com maior criticidade.
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1. Introdução
O crescimento da concorrência, os avanços tecnológicos observados em diversas áreas do
conhecimento e a globalização dos mercados contribuíram para um repensar na forma de
gerenciar as organizações. Dessa forma, a informação e o conhecimento se destacam; são o
cerne da busca da vantagem competitiva, do diferencial da organização. Adotada como
diferencial competitivo na iniciativa privada, a gestão profissional vem sendo encarada pelo
Setor Público, desde os anos 1980, como instrumento importante para a melhoria de seu
desempenho, com o surgimento de um novo paradigma para a administração do Estado: a
Nova Gestão Pública (PERDICARIS, FORMOSO, & NOGUEIRA, 2009). Cada vez mais, as
instituições públicas necessitam apresentar resultados para a sociedade, apresentar coerência
entre o planejamento e as suas ações. Tais pressupostos se tornam ainda mais relevantes
quando o setor envolvido é o de Saúde Pública, cujas demandas se avolumam, os recursos são
escassos e a necessidade de melhoria e profissionalização das ações são incontestáveis. O
Sistema de Saúde Pública no Brasil, desde o início de sua história em 1808, vem passando por
várias transformações: quanto à sua forma de atuação, de um sistema curativo para um
sistema preventivo e quanto à sua abrangência, de um sistema centralizador para um sistema
universal, a fim de proporcionar uma saúde digna e igualitária a todos os cidadãos brasileiros.
O SUS - Sistema Único de Saúde, fruto dessas transformações, constitui o modelo público
oficial de atenção à saúde em todo o Brasil, sendo considerado um dos maiores sistemas de
Saúde Pública do mundo (BRASIL, 2009). Dentre os seus princípios e diretrizes, um dos que
mais se destacou e demonstrou maior avanço foi o de descentralização. Com o processo de
descentralização da saúde, iniciado na década de 1980, mais atribuições foram repassadas aos
municípios, que deveriam, dessa forma, buscar resolver seus problemas de saúde local.
Devido à falta de recursos financeiros, humanos e estruturas eficientes para assumir essas
atribuições, surgiram os Consórcios Intermunicipais de Saúde – Associação de Municípios
com o objetivo de realizar ações conjuntas, a fim de maximizar e otimizar os recursos
disponíveis.
Os consórcios estão alicerçados na Lei Orgânica da Saúde 8.080/1990, Lei 8.142/1990, e,
posteriormente, através da Emenda Constitucional n.º 19 de 04/06/1998 que deu nova redação
ao artigo 241, os consórcios foram inseridos na Carta Magna. Apesar dessa abertura legal para
a constituição dos consórcios, inexistia uma Lei que regulamentasse o funcionamento dos
mesmos, o que dificultava o seu gerenciamento e o planejamento de ações futuras. Em seis de
abril de 2005, foi promulgada a Lei 11.107, a chamada Lei de Consórcios Públicos, e, em 17
de janeiro de 2007, o seu decreto regulamentador n.º 6.017, que dispõe sobre as normas gerais
de contratação de consórcios públicos, que veio regulamentar o artigo 241 introduzido pela
Emenda Constitucional n.º 19. A adequação dos consórcios aos ditames da Lei Federal
11.107/2005 não é uma obrigação legal, em razão do respeito ao “ato jurídico perfeito”,
porém essa Lei é uma conquista, é o “marco legal dos consórcios” e tal adequação se torna
necessária para o aperfeiçoamento da gestão pública e para a realização de convênios com a
União. O desenvolvimento de uma ferramenta de apoio à gestão coerente com a identidade
organizacional dos Consórcios, que os conduza para a definição dos objetivos e das diretrizes
estratégicas, vem ao encontro dessa busca pela modernização das práticas de gestão. Nota-se
que é preciso buscar meios eficazes que unam a legalidade dos fatos à profissionalização dos
atos. Neste contexto, o objetivo desse artigo é apresentar uma ferramenta de apoio à gestão
para os Consórcios Intermunicipais de Saúde, alicerçada no BSC, por meio de uma proposta
de projeto piloto em um consórcio selecionado para tal.
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2. Referencial Teórico
De acordo com Wernke (2001), a única maneira sustentável pela qual as organizações criam
valor é através de suas estratégias. Portanto, é fundamental que a organização tenha a
capacidade de mensurar as estratégias implementadas. Devido às características do mundo
moderno, à intensidade da competição e à cobrança dos múltiplos atores sociais, surgiu a
necessidade de se aumentarem as perspectivas de controle e planejamento da organização,
extrapolando o aspecto meramente financeiro. Nesse sentido, a fim de apoiar o
desenvolvimento da gestão empresarial, é essencial que exista um processo de mensuração de
desempenho que considere a perspectiva multidimensional em decorrência da complexidade
inerente. Diante da necessidade de atender a essa perspectiva multidimensional, foi
desenvolvido o Balanced Scorecard (BSC), sendo definido por Kaplan e Norton (2000) como
uma ferramenta de gestão que se baseia na representação equilibrada das medidas financeiras
e operacionais, organizadas de acordo com quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, dos
Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Os objetivos estabelecidos nas três
perspectivas anteriores demonstram onde a empresa deve se destacar a fim de obter um
desempenho superior. Dessa forma, para Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do
aprendizado e crescimento reveste-se de grande relevância, pois representa a infraestrutura
necessária para a realização dos objetivos traçados nas perspectivas anteriores. Niven (2005)
reforça a importância dessa perspectiva ao afirmar que ela é o alicerce sobre o qual a
edificação inteira do BSC será construída. Olve, Roy e Wetter (2001) compartilham desse
pensamento ao dizer que a perspectiva do aprendizado e crescimento permite que a
organização assegure sua capacidade de se renovar a longo prazo, um pré-requisito para sua
sobrevivência.
Para Lima (2008) o BSC coloca a estratégia no centro do processo, fornecendo uma estrutura
para a implementação, com sucesso, das estratégias organizacionais. O BSC é considerado
pelos executivos, a ferramenta capaz de traduzir a visão e a estratégia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho (OLVE, ROY, & WETTER, 2001). Para
Kaplan e Norton (1997), a utilização de sistemas de gestão e medição de desempenho,
decorrentes das estratégias e capacidades organizacionais, é imprescindível para garantir a
sobrevivência na Era da Informação. Para se construir um BSC capaz de traduzir a estratégia
em medidas, Kaplan e Norton (1997) apresentam três princípios que permitem realizar essa
integração:
• relações de causa e efeito - Um scorecard bem elaborado deve descrever a história da
estratégia, da unidade de negócios através da sequência de relações de causa e efeito.
Para Niven (2005), as relações de causa e efeito definem a trilha específica que a
empresa irá percorrer para conquistar a estratégia.
• vetores de desempenho - Todo BSC utiliza algumas medidas genéricas. São medidas
essenciais de resultados, que demonstram as metas comuns de muitas estratégias, bem
como estruturas semelhantes entre setores e empresas. Essas medidas genéricas de
resultados tendem a ser indicadores de ocorrências (lagging indicators). Os vetores de
desempenho, chamados de indicadores de tendência (leading indicators), geralmente
são específicos para cada unidade de negócio. Um bom BSC deve representar uma
combinação adequada de indicadores de ocorrências e indicadores de tendência,
ajustados à estratégia da unidade de negócios;
• relação com os fatores financeiros - O BSC deve dar ênfase nos resultados,
principalmente nos financeiros. A maioria dos executivos não vincula programas
como gestão da qualidade total, redução do tempo de ciclo, reengenharia e
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empowerment a resultados que influenciam de forma direta os clientes e geram
desempenho financeiro no longo prazo.
A representação visual dessas relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de
uma organização pode ser denominada como Mapa Estratégico que é tão importante como o
próprio BSC. O Mapa Estratégico do BSC fornece um modelo que demonstra como a
estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. Ele adiciona uma segunda
camada de detalhes ilustrando a dinâmica temporal da estratégia e acrescenta um nível de
detalhe a fim de melhorar a clareza e o foco. Enfim, o Mapa Estratégico demonstra uma
maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, facilitando a definição e o
gerenciamento dos objetivos e indicadores, representando o elo perdido entre a formulação e a
execução da estratégia (KAPLAN & NORTON, 2004). Kaplan e Norton (2000; 2004)
esclarecem que a elaboração do Mapa Estratégico deve iniciar-se pela perspectiva financeira e
avançar sucessivamente para as demais perspectivas: do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento; porém, para as organizações governamentais e sem fins
lucrativos, torna-se necessária a mudança da arquitetura original do BSC, uma vez que o
sucesso financeiro não é o principal objetivo dessas organizações. Assim, o Mapa Estratégico
pode iniciar-se pela perspectiva dos clientes, seguido pelas perspectivas financeira, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Segundo Kaplan e Norton (2000), o BSC
é capaz de promover grandes mudanças estratégicas e organizacionais, capacitando as
organizações a construir um novo tipo de sistema gerencial – concebido para gerenciar a
estratégia estabelecida. Kaplan e Norton (2000) constataram que as empresas bem-sucedidas
com a implantação do BSC revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do
alinhamento estratégico. Embora cada organização encarasse o desafio à sua própria maneira,
em ritmos e sequências distintos, foi observada a atuação de cinco princípios comuns,
denominados por Kaplan e Norton (2000) de princípios da organização focalizada na
estratégia: Princípio 1 - Traduzir a estratégia em termos operacionais; Princípio 2 - Alinhar a
organização à estratégia; Princípio 3 - Transformar a estratégia em tarefa de todos; Princípio
4: Converter a estratégia em processo contínuo; Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da
liderança executiva.
2.1. O BSC em organizações sem fins lucrativos, governamentais e de assistência médica
Observa-se que o BSC representa uma ferramenta gerencial que pode ser adotada por
qualquer tipo de organização, mas, de acordo com Wernke (2001), sua operacionalização não
é simples, e a necessidade da participação da alta gerência para formulação dos objetivos
estratégicos a serem buscados exige elevado grau de conscientização. O desenvolvimento do
BSC em organizações governamentais e sem fins lucrativos tem sido amplamente aceito e
adotado em todo mundo, segundo Kaplan e Norton (2000). No entanto, para Kaplan e Norton
(2000) e Niven (2005), essas organizações se deparam com sérias dificuldades na definição
nítida de suas estratégias, uma vez que não compreendem o real papel da estratégia dentro da
organização. Essas instituições necessitam compreender que a estratégia não significa apenas
o que a organização pretende fazer, mas também o que a organização decide não fazer. Niven
(2005) esclarece que um dos mais importantes atributos do scorecard é a sua simplicidade.
Simplicidade não é, porém, sinônimo de simplismo. A aplicação dessa sofisticada ferramenta
exige rigor e disciplina independentemente da estrutura organizacional, porém o Setor Público
oferece alguns desafios inigualáveis, conforme descritos pelo autor citado:
• O que executo não é mensurável - Para superar esse desafio, as instituições
necessitam criar uma distinção entre resultados e produtos.
• Os resultados serão usados para punir - Esse condicionamento negativo pode se
transformar num grande entrave à implementação bem-sucedida do BSC.
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• Qual é a missão? - Muitas instituições sentem pressões de serem “empurradas” para
inúmeras direções, o que torna quase impossível a criação de um scorecard claro e
conciso.
• O público não entenderá os resultados negativos - Isso gera preocupação aos
adeptos do scorecard, pois não apenas os resultados podem ser retirados do contexto,
como também os resultados abaixo da meta traçada podem ser exibidos na mídia,
representando a falta de competência do governo.
• Por que investir em algo que durará somente até o final desta administração? Obter o apoio dos dirigentes eleitos pode ser comparado a ganhar o encorajamento e a
aceitação dos executivos das instituições com finalidade lucrativa, o que comprova
que não é tarefa fácil.
• Cultura de não confiar nas soluções de negócios - Além do fator desconfiança, pode
existir o fator medo, já que as soluções financeiras, de maneira geral, representam
território novo para o funcionário típico do setor público.
• Mudanças sem pressa - As organizações públicas não costumam enfrentar esse
dilema, uma vez que mudar de ramo de negócio não é uma opção possível. Os
funcionários públicos devem estar cientes dos desafios e como o scorecard pode
demonstrar valor aos contribuintes.
• Restrições técnicas - Muitas empresas do setor público estão defasadas em relação às
empresas do setor privado quanto à utilização das ferramentas tecnológicas mais
modernas. Essa defasagem pode ser um problema para a implementação do BSC.
• Técnicas do grupo - É necessário investir tempo e energia no treinamento, a fim de
garantir que os envolvidos no processo possuam as técnicas necessárias para a
construção de scorecards eficientes, capazes de gerar bons resultados.
• Desenvolvendo medidas inovadoras - Definidos os públicos, os processos que
precisam ser melhorados, as restrições financeiras existentes e as habilidades
funcionais necessárias, o gestor do setor público pode descortinar um novo mundo
para as medidas criativas de desempenho que traduzem a história da estratégia.
• Não mostre o dinheiro! - O scorecard deve, até certo ponto, estar vinculado a alguma
forma de remuneração. A maioria das instituições do setor público não dispõe dessa
tática fundamental para a adoção do scorecard.
Nota-se que a adoção dessa ferramenta conduz a um repensar organizacional. Observa-se que
o BSC é um instrumento que objetiva conduzir os gestores a refletirem sobre as organizações
de forma bastante organizada e sistêmica; mas, para que haja essa reflexão é primordial que
os gestores tenham compreendido, de fato, como a ferramenta pode ajudá-los na condução de
melhores práticas gerenciais (KAPLAN & NORTON, 2000).
3. Procedimentos metodológicos
Este trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa qualitativa. Roesch (2005) destaca
que a pesquisa qualitativa é extremamente apropriada quando o objetivo é a proposição de
planos, ou seja, a aplicação de modelos teóricos a situações práticas da vivência
organizacional. Para Vieira (2006) a pesquisa qualitativa fornece descrições ricas,
fundamentadas, e explicações referentes a processos em contextos organizacionais. Fornece
ainda maior flexibilidade para adequação da estrutura teórica ao estudo do fenômeno
administrativo e organizacional. Para a condução deste estudo, foi utilizada a taxionomia
proposta por Vergara (1998). Dessa forma, essa pesquisa foi classificada segundo dois
critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, este estudo pode ser
caracterizado como uma pesquisa exploratória. Apesar de estar disponível uma extensa
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literatura sobre o BSC, existem poucos estudos que exploram o seu processo de
desenvolvimento em instituições de saúde pública. Reforçando esse argumento, Vergara
(1998) e Collis e Hussey (2005) esclarecem que um estudo exploratório é recomendado
quando existe pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Pode-se dizer que o
desenvolvimento de um estudo exploratório proporciona maior familiaridade com o problema
de pesquisa, tornando-o mais explícito. Quanto aos meios de investigação foi utilizado o
estudo de caso. Para Merriam (1988) apud Godoy (2006), de maneira geral os pesquisadores
utilizam o estudo de caso quando querem entender uma situação em profundidade, dando
ênfase em seus significados para os diversos envolvidos. De acordo com Yin (2001), o estudo
de caso representa uma estratégia apropriada para se examinarem acontecimentos
contemporâneos inseridos em um contexto organizacional. “O estudo de caso como estratégia
de pesquisa compreende um método que abrange tudo – com a lógica do planejamento
incorporando abordagens específicas à coleta de dados e à análise dos dados.” (YIN, 2001, p.
33). Dessa forma, entende-se que o estudo de caso não pode ser reduzido a uma tática para
coleta de dados, nem meramente uma característica do planejamento em si, mas uma
estratégia de pesquisa abrangente (YIN, 2001). Essa estratégia de pesquisa se mostra em
consonância com o objetivo que esta pesquisa pretende alcançar, sendo utilizado, portanto, o
estudo de caso único.
Esta pesquisa foi desenvolvida em um Consórcio Intermunicipal de Saúde, localizado na
região do Médio Rio das Velhas – região Central de Minas Gerais –, constituindo, portanto, a
unidade de análise. A unidade de observação foi representada pelo corpo diretivo e gerencial
do Consórcio. Para Yin (2001), existem basicamente seis tipos de técnicas de coleta de dados
em estudo de caso. Nesta pesquisa foram utilizadas três dessas técnicas sendo: análise
documental, entrevistas e observação participante. Após a realização das entrevistas, foram
feitas reuniões em conjunto com os entrevistados para se discutirem as questões inerentes à
construção do scorecard, do Mapa Estratégico e para a obtenção do consenso final sobre os
documentos produzidos. Para Yin (2001), o processo de análise de dados consiste em realizar
análises, categorizar, classificar em tabelas ou, de outra forma, recombinar as evidências,
tendo em vista as proposições iniciais do estudo de caso. Essa análise foi desenvolvida através
de duas estratégias: uma baseada em proposições teóricas e outra relacionada ao
desenvolvimento da descrição do caso. Dessa forma, nessa pesquisa foram analisadas as
informações obtidas através das técnicas de coletas de dados descritas anteriormente,
utilizando-se para essa análise uma estratégia baseada na proposição teórica inicial que deu
origem a este estudo. Como técnica de análise de dados, foi utilizada a estratégia conhecida
como construção da explanação, cujo objetivo é analisar os dados do estudo de caso
construindo uma explanação. Esta técnica consiste em “explicar” um fenômeno, o que
significa estipular um conjunto de elos causais do fenômeno em relação ao contexto real
(YIN, 2001). Portanto, o método escolhido possibilitou o desenvolvimento de uma estrutura
descritiva permitindo assim, a realização de comparações e ligações causais entre a
ferramenta gerencial proposta ao Consórcio e os benefícios e desafios apresentados.
Para iniciar esse processo de construção do BSC e do Mapa Estratégico para o Consórcio, foi
feita, inicialmente, uma reunião com o Corpo Diretivo e Gerencial, quando foi explicado o
que é a ferramenta, sua importância no contexto gerencial e apresentação de casos práticos.
Considerando que o Consórcio em análise não possuía um Plano Estratégico formal e baseado
nas etapas de construção do BSC propostas por Kaplan e Norton (1997), Niven (2005) e Olve,
Roy e Wetter (2001), foram desenvolvidas nove etapas, que, acredita-se terem aplicabilidade
para os demais Consórcios, sendo:
• Etapa 1 - Definir os limites do Consórcio onde se iniciará o projeto
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• Etapa 2 – Esclarecer ou definir a missão, visão e valores – essa etapa contou com a
participação de todos os colaboradores do Consórcio
• Etapa 3 – Analisar os ambientes: externo e interno
• Etapa 4 – Formular a estratégia organizacional
• Etapa 5 – Definir os objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas do BSC
• Etapa 6 – Identificar e selecionar os indicadores
• Etapa 7 – Estabelecer as metas
• Etapa 8 – Obter consenso sobre os documentos produzidos
• Etapa 9 - Plano de implementação
O desenvolvimento de cada uma dessas etapas foi fundamentado no referencial teórico, nas
entrevistas, análise documental e nas reuniões com o Corpo Diretivo e Gerencial do
Consórcio.
4. Resultados e Análises
Os Consórcios Intermunicipais de Saúde, independentemente da personalidade jurídica
adotada, possuem características específicas, pois são uma associação de prefeituras
municipais, criados com o objetivo de resolver problemas de saúde local. Os valores que os
regem e a missão declarada estão direcionados para o atendimento das necessidades dos
municípios consorciados, ou seja, necessidades sociais. Essas características inerentes aos
consórcios tornam o processo de gestão bastante complexo, o que justifica a busca de uma
ferramenta gerencial que proporcione o alinhamento e orientação das ações institucionais,
viabilizando o alcance do objetivo maior: atender às demandas da sociedade. Para
desenvolver esta ferramenta de apoio à gestão para os Consórcios Intermunicipais de Saúde
são necessárias algumas modificações na arquitetura original do BSC. Kaplan e Norton
(2000) esclarecem que a missão das organizações públicas e entidades sem fins lucrativos
deve ser destacada e avaliada no nível mais alto do scorecard; é nela que deverão estar
direcionados os objetivos estratégicos. Considerando que o sucesso financeiro não é o
objetivo principal dessas organizações e que os indicadores financeiros não revelam se a
organização está cumprindo sua missão, evidencia-se a necessidade de adequação da estrutura
do BSC. O BSC para os Consórcios Intermunicipais de Saúde apresenta uma estrutura
composta de quatro perspectivas, sendo a Perspectiva da Sociedade colocada no alto do
scorecard, seguida das Perspectivas Financeira, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento. A ferramenta gerencial proposta introduz um sistema de planejamento que
possibilita o estabelecimento da visão estratégica a longo prazo e traduz as diretrizes traçadas
pela organização em ações. Possibilita, ainda, um sistema de medição do desempenho da
organização baseado em indicadores que proporcionam o direcionamento adequado ao
processo de tomada de decisões do Consórcio, evitando a utilização de recursos em projetos
que não contribuem para o alcance da visão organizacional. Assim, foram desenvolvidas as
seguintes etapas para o desenvolvimento do BSC:
Etapa 1 – Definir os limites do Consórcio onde se iniciará o projeto
Conforme discutido com os gestores do Consórcio sobre a abrangência do modelo proposto,
ficou decidido pelo desenvolvimento do BSC corporativo, ou seja, envolvendo todo o
Consórcio.
Etapa 2 – Esclarecer ou definir a missão, visão e valores
Para desenvolver o processo de gestão estratégica, é imprescindível que sejam formuladas a
missão, visão, e valores organizacionais. A missão de uma organização expressa a sua razão
de existir, implica a compreensão de seu papel dentro da realidade em que atua. A visão está
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focada no futuro, representa a forma como a empresa quer ser vista, reconhecida. Portanto,
pela definição de visão, a organização tem condições de estabelecer diretrizes no presente
para o alcance do futuro almejado. Em entrevista realizada com o Secretário Executivo, foi
constatado que o CISMEV não possuía missão nem visão definidas; a partir de então foram
elaboradas propostas de missão e visão e apresentadas aos funcionários da organização para a
obtenção de consenso. Assim, foram definidas como missão e visão:
Missão: Promover a qualidade de vida da população da microrregião de Curvelo oferecendo
serviços de saúde de qualidade com racionalidade e eficiência visando aos interesses comuns
e em conformidade com os princípios do Sistema Único de Saúde – SUS.
Visão: Ser referência em Saúde no Estado de Minas Gerais atendendo às demandas dos
municípios consorciados no âmbito de sua atuação, com equilíbrio econômico-financeiro.
De acordo com Tavares (2005), os valores defendidos por uma organização servem como
instrumento para avaliar e dar sentido à busca da visão pelos seus membros. Os valores
defendidos pelo CISMEV foram obtidos através de reuniões entre todos os membros da
organização e devem pautar as estratégias organizacionais, ações e projetos. Eles necessitam
estar presentes na condução de todas as atividades desenvolvidas, a fim de refletir o
comportamento do Consórcio.
• Respeito e
Humanização
• Ética e
Transparência
• Cooperação
• Qualidade e
Inovação
• Orgulho
Institucional
Tratar as pessoas com igualdade, dignidade e cordialidade, através
de um atendimento humanizado em consonância com os princípios
estabelecidos pelo SUS – Sistema Único de Saúde.
Desenvolver uma gestão comprometida com a divulgação de ações
e resultados, em consonância com os princípios legais vigentes.
Estimular o desenvolvimento de parcerias e o trabalho em equipe
através do compartilhamento de responsabilidades para a
consecução de metas e objetivos.
Priorizar a qualidade no atendimento dos serviços, incentivando a
criatividade no desenvolvimento de soluções inovadoras para a
resolução das demandas existentes e para a melhoria contínua das
atividades e serviços prestados.
Desenvolver as atividades e serviços do Consórcio com orgulho de
pertencer à instituição.
Etapa 3 – Analisar os ambientes: Externo e interno
Após definidas a missão, visão e os valores essenciais, o Consórcio passa a dispor de uma
imagem nítida do que precisa, de fato, realizar. Assim, torna-se necessária a realização da
análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (oportunidades e ameaças). A Figura 1
apresenta a Matriz SWOT do CISMEV organizada em torno das perspectivas do BSC.
(continua)
Sociedade
Pontos Fortes
• Imagem institucional
do Consórcio.
Pontos Fracos
Oportunidades
• Aumento
da
capacidade
de
realização
de
políticas públicas
Ameaças
• Excesso
formalismos
realização
procedimentos,
causando perda
eficiência
disfunção
burocracia
de
na
dos
da
–
da
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(conclusão)
Pontos Fracos
• Fonte de receitas
(FPM)
variável
sujeita a oscilações.
• Capacidade
de
articulação entre o
Consórcio, os entes e a
Secretaria de Estado de
Saúde.
• Inexistência de um
sistema operacional
informatizado.
• Inexistência de um
sistema de gestão que
dê suporte ao gestor
no
processo
de
tomada de decisões.
• Grande parte do
conhecimento
da
instituição é tácito,
ou seja, não está
explicitado.
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
Financeira
Pontos Fortes
• Capacidade
de
otimização
dos
recursos
para
atendimento da média
complexidade.
• Sede própria.
• Envolvimento
equipe
com
Consórcio.
da
o
Oportunidades
• Credenciamento dos
Serviços oferecidos
pelo Consórcio junto
ao SUS.
• Ganhos de escala
para o Consórcio e
municípios
consorciados
pela
realização
de
Licitações
Compartilhadas.
• Imunidade tributária
quanto aos tributos
IRPJ, IOF, IPTU,
IPVA e ISSQN
• Realização
de
parcerias com outros
Consórcios Públicos,
a fim de proporcionar
cada
vez
mais
serviços aos entes
consorciados.
• Celebração
de
convênios com a
União,
conforme
artigo 39 do Decreto
n.º 6.017 de 17 de
janeiro de 2007.
• Vantagens licitatórias
–
aumento
dos
limites de licitação –
alteração dos artigos
23, 24, 26 e 112, da
Lei 8.666/1993.
• Inexistência de um
programa
de
qualificação
de
pessoal.
Ameaças
• Limitação de mãode-obra
especializada
(médicos).
• Inexistência
de
normas
contábeis
para padronização
dos procedimentos
do Consórcio, o que
pode comprometer a
gestão
e
gerar
problemas
aos
gestores.
• Perda
do
conhecimento tácito
e devido à possível
renovação do quadro
funcional em virtude
do concurso público.
• Desarticulação
da
equipe do Consórcio
pela renovação do
quadro funcional.
Figura 1. Matriz SWOT do CISMEV organizada em torno das perspectivas do BSC
Fonte: Elaboração da autora
Etapa 4 – Formular a estratégia organizacional
Nesta etapa, é decidido o caminho a ser seguido pelo Consórcio à luz das definições de
missão, visão e valores, bem como das análises interna e externa já realizadas. A estratégia do
CISMEV está alicerçada sobre os seus valores essenciais:, podendo ser assim descrita:
Ser referência em Saúde no Estado de Minas Gerais, atendendo às demandas dos
municípios consorciados no âmbito de sua atuação, com equilíbrio econômico9
financeiro até o ano de 2015, oferecendo serviços com qualidade, eficiência e
humanização à população da microrregião de Curvelo.
De acordo com Kaplan e Norton (2008, p. 60), para se realizar uma boa descrição da
estratégia são necessários três elementos fundamentais:
•
•
•
Objetivo (O): Os fins a serem alcançados pela estratégia.
Vantagem (V): Os meios pelos quais a empresa realizará seus objetivos.
Escopo (E): O domínio – ou, como o denominamos antes, o nicho – em que a empresa
pretende operar.
Utilizando esses três elementos, a estratégia do CISMEV pode ser assim detalhada:
Ser referência em Saúde no Estado de Minas Gerais, atendendo às demandas dos
municípios consorciados no âmbito de sua atuação, com equilíbrio econômicofinanceiro até o ano de 2015... (Objetivo)
... oferecendo serviços com qualidade, eficiência e humanização... (Vantagem)
... à população da microrregião de Curvelo. (Escopo)
Etapa 5 – Definir os objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas do BSC
O direcionamento estratégico do Consórcio está concentrado em torno de suas áreas
funcionais: Administração Geral, Atendimento Ambulatorial, Serviço de UTI Móvel e
Sistema Estadual de Transporte em Saúde. Dessa forma, esse direcionamento relaciona-se à
oferta de serviços, à atuação junto à comunidade, ao desenvolvimento de suas competências
internas e à gestão e ao desempenho institucional. As Figuras 2 e 3, apresentam os objetivos
do Consórcio, distribuídos por cada perspectiva, em seus respectivos temas estratégicos.
Perspectiva da Sociedade
Tema Estratégico
Imagem e Reputação
Relacionamento com os usuários e as
SMS
Qualidade
da
Assistência
e
Humanização
Tema Estratégico
Sustentabilidade
Crescimento e Aumento do mix de
serviços
Redução de Custos/Melhoria da
Produtividade
Objetivos
3 - Fortalecer a imagem institucional do Consórcio e a
comunicação com seus vários públicos.
4 - Operacionalizar canais efetivos de feedback com os usuários
dos serviços e SMS.
8 - Assegurar atendimento de qualidade e humanizado.
Perspectiva Financeira
Objetivos
5 - Assegurar a sustentação econômico-financeira do Consórcio.
6 - Ampliar o número de atendimentos e serviços oferecidos.
11 - Desenvolver parcerias com outros Consórcios.
Figura 2. Distribuição dos Objetivos por Perspectivas e Temas Estratégicos
Fonte: Elaboração da autora
10
Tema Estratégico
Gestão Operacional
Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos
2 - Adequar a gestão organizacional do Consórcio, mediante ações
inovadoras e flexíveis, às demandas externas e internas, em
consonância com os princípios estabelecidos pelo SUS – Sistema
Único de Saúde e pela legislação que rege as instituições públicas.
7 - Informatizar o sistema de atendimento dos usuários do
Consórcio.
9 - Implantar um sistema de gerenciamento de equipamentos.
10 - Implantar um sistema de suprimentos.
Internalizar Conhecimentos
Tema Estratégico
Desenvolvimento do Capital
Humano
Cultura inovadora
12 - Registrar o conhecimento existente na organização.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Objetivos
1 - Qualificar e valorizar os recursos humanos do Consórcio e
desenvolver um processo formal de integração.
13 - Fomentar a cultura de inovação.
Figura 3. Distribuição dos Objetivos por Perspectivas e Temas Estratégicos
Fonte: Elaboração da autora
Etapa 6 – Identificar e selecionar os indicadores
Foram escolhidos indicadores para cada objetivo estratégico relacionados a cada uma das
quatro perspectivas do BSC. Os indicadores refletem a essência de cada um dos objetivos
estratégicos. Para o Consórcio em análise, os indicadores foram distribuídos da seguinte
forma:
•
•
•
•
Perspectiva da Sociedade: 6 indicadores (20%)
Perspectiva Financeira: 7 indicadores (23,33%)
Perspectiva dos Processos Internos: 12 indicadores (40%)
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: 5 indicadores (16,67%)
Todos os objetivos estratégicos foram formulados com o intuito de cumprir a missão do
Consórcio e se atingir a visão de futuro desejada. Assim, os objetivos dispostos nas quatro
perspectivas do BSC relacionam-se entre si. Foram desenvolvidas relações de causa e efeito
entre os objetivos e cada uma das perspectivas do BSC, seguindo uma sequência que parte da
perspectiva do aprendizado e crescimento, passando pelas perspectivas dos processos
internos, financeira e da sociedade. O desenvolvimento das relações de causa e efeito entre os
objetivos em cada uma das perspectivas do BSC torna evidente o elo que existe entre cada
uma das ações a serem realizadas pelo Consórcio no cumprimento de sua missão e alcance de
sua visão. Após o desenvolvimento das relações de causa e efeito entre os objetivos em cada
uma das perspectivas, tornou-se possível o desenvolvimento do Mapa Estratégico do
Consórcio.
11
Figura 4. Mapa Estratégico do Consórcio Intermunicipal de Saúde do Médio Rio das Velhas - CISMEV
Fonte: Elaboração da autora
Etapa 7 – Estabelecer as metas
Nesta fase foram estabelecidas metas para cada um dos indicadores. “Uma meta pode ser
definida como uma representação quantitativa da medida do desempenho em algum ponto no
futuro” (NIVEN, 2005, p.222). O desafio, nesta fase é criar metas que sejam desafiadoras,
porém factíveis, por isso foi considerada pelos membros do Consórcio como uma das fases
mais complexas. É importante que os gestores do Consórcio desenvolvam as condições
necessárias para o alcance das metas. A tabela 1 apresenta as metas estabelecidas para cada
um dos indicadores, distribuídos pelas perspectivas.
12
Tabela 1
Metas das Quatro Perspectivas
(continua)
Perspectiva da Sociedade
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Fortalecer a imagem institucional do
Consórcio e a comunicação com seus
vários públicos.
• Acesso a homepage do Consórcio
(n.º)
• Despesas com marketing (%)
N.º
do
Indicador
S01
Metas 2011
S02
1000
acessos/mês
1%
• Número de reclamações (%)
S03
< 2%
• Número de sugestões adotadas (%)
S04
> ou = 50%
• Índice de satisfação (%)
S05
> ou = 85%
• Atendimentos não realizados (n.º)
S06
0 (zero)
N.º
do
Indicador
F01
Metas 2011
F02
>1
• Conta-Investimento (%)
F03
> 10%
• Receita com serviços credenciados
no SUS (R$)
F04
• Retorno sobre o investimento (%)
F05
> ou = R$
10.000,00/
mês
> 2%
• Redução de custos das aquisições
(%)
• Redução de custos dos serviços (%)
Perspectiva dos Processos Internos
Indicadores
F06
> 2%
F07
> 1%
N.º
do
Indicador
P01
Metas 2011
Operacionalizar canais efetivos de
feedback com os usuários dos serviços
e SMS.
Assegurar atendimento de qualidade e
humanizado.
Perspectiva Financeira
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Assegurar a sustentação econômicofinanceira do Consórcio.
• Redução dos custos do Consórcio
(%)
• Fluxo de Caixa Positivo (n.º)
Ampliar o número de atendimentos e
serviços oferecidos.
Desenvolver parcerias com outros
Consórcios.
Objetivos Estratégicos
Adequar a gestão organizacional do
Consórcio, mediante ações inovadoras
e flexíveis, às demandas externas e
internas, em consonância com os
princípios estabelecidos pelo SUS e
pela legislação que rege as instituições
públicas.
Informatizar o sistema de atendimento
dos usuários do Consórcio
Implantar
um
sistema
gerenciamento de equipamentos.
de
Implantar um sistema de suprimentos
Registrar o conhecimento existente na
organização.
• Redução no tempo médio de tomada
de decisão (%)
> 2%
> 25%
• Normatização de processos e rotinas
(%)
• Melhoria da produtividade (%)
P02
> 50%
P03
> 4%
• Tempo médio de espera (horas)
P04
40”
• Redução de custos (%)
• Atendimentos não realizados (n.º)
• Redução de manutenções corretivas
(%)
• Redução do tempo de atendimento
de requisições (%)
• Redução
dos
custos
de
pedido/armazenamento (%)
• Atendimentos não realizados (n.º)
• Número de funcionários treinados
interfunções (%)
P05
P06
P07
> 1%
0
> 10%
P08
> 10%
P09
> 2%
P10
P11
0
> 50%
P12
>1/funcionário
• Número
de
registro
de
conhecimento por funcionário (n.º)
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(conclusão)
Objetivos Estratégicos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Indicadores
Qualificar e valorizar os recursos
humanos do Consórcio e desenvolver
um processo formal de integração
Fomentar a cultura de inovação
• Rotatividade dos empregados (%)
• Custo anual de treinamento per capita
(R$)
• Absenteísmo (%)
• Sugestão dos funcionários (%)
• Sugestões implantadas (%)
N.º
do
Indicador
A01
A02
Metas 2011
A03
A04
< 5%
R$ 200,00 /
ano
< 1%
> ou = 50%
A05
> ou = 25%
Fonte: Elaboração da autora.
Etapa 8 – Obter consenso sobre os documentos produzidos
Em reunião com o Corpo Diretivo e Gerencial do Consórcio, foram discutidos a missão,
visão, estratégia, objetivos estratégicos, indicadores e metas. O objetivo da reunião foi a
obtenção do consenso sobre os documentos produzidos e um provável plano de
implementação do projeto. Durante a reunião foram solicitados alguns esclarecimentos sobre
os objetivos estratégicos, indicadores e metas. Após o esclarecimento das dúvidas, o projeto
foi aprovado.
Etapa 9 - Plano de implementação
Para iniciar o processo de implementação do BSC, além do envolvimento de todos os
membros do Consórcio, é necessária a definição de uma equipe do projeto que poderá ser
composta por três pessoas. Essa equipe terá um líder responsável pelo processo de
treinamento dos envolvidos e pela coordenação geral da implementação do modelo. Para
implementar a ferramenta gerencial, é importante que sejam seguidos os cinco princípios da
organização orientada para a estratégia estabelecidos por Kaplan e Norton (2000).
Portanto, o primeiro passo a ser dado nesse processo é Mobilizar a mudança por meio da
Liderança Executiva, ou seja, esclarecer a todos os membros do Consórcio porque a mudança
é necessária e apresentar, de forma didática, o BSC e a importância de sua implementação
para a consecução da estratégia. Percebe-se, pois, que a presença do Secretário de Executivo é
fundamental nesse processo. O segundo passo é Traduzir a estratégia em termos
operacionais. Nesta fase, a estratégia do Consórcio é detalhada de maneira tal que todos os
membros da organização possam entendê-la, compreendendo, assim, sua importância para o
cumprimento da missão e alcance da visão organizacional. O Mapa Estratégico e o programa
de mensuração do BSC fornecem uma linguagem compreensível para que todos saibam seu
papel dentro do contexto de mudança. O terceiro passo é Alinhar a Organização com a
Estratégia. É importante que os membros do Consórcio no desempenho de suas funções em
suas áreas, compreendam que o sucesso organizacional só será atingido se todos estiverem
alinhados e conectados. O quarto passo é Transformar a estratégia em tarefa de todos. Para
o sucesso deste projeto, é fundamental que todos os membros do Consórcio compreendam, de
fato, a estratégia formulada e que conduzam suas ações cotidianas buscando contribuir para
seu êxito. Portanto, é importante o desenvolvimento de um sistema de comunicação eficaz,
que demonstre aos membros do Consórcio como são capazes de influenciar a implementação
bem-sucedida da estratégia, bem como a importância do trabalho em equipe. É importante que
o Consórcio estude um sistema de incentivo e recompensa aos funcionários, fazendo com que
compartilhem das recompensas provenientes do êxito da organização, motivando-os assim
para a execução da estratégia. O quinto passo é Converter a estratégia em processo contínuo.
Por fim, é importante que o Consórcio faça a integração entre o gerenciamento tático e o
gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo. Ao usar o BSC para
14
integrar o planejamento e o orçamento, o Consórcio se tornará capaz de superar barreiras à
implementação de sua estratégia.
Ao se buscar uma ferramenta que auxilie o processo de gestão, a organização deve ter em
mente quais as motivações que norteiam esta decisão. Sem esta definição o processo se torna
controverso e difícil de ser conduzido. Para o Consórcio em análise, os pilares que
sustentaram esta busca foram o aperfeiçoamento da gestão e a busca da otimização no uso dos
recursos. Durante o processo de elaboração da proposta do BSC, ficaram evidentes alguns
obstáculos: Definição de Missão e Visão - Não havia clareza para a organização da
importância desses conceitos para a consecução da estratégia; Aspecto Cultural Inicialmente houve uma falta de credibilidade sobre a ferramenta, sobre os possíveis
resultados que o BSC poderá proporcionar ao Consórcio; Definição de indicadores e metas Houve grande dificuldade no estabelecimento de indicadores e metas. A organização,
atualmente, não utiliza em seu processo de gestão instrumentos de mensuração de
desempenho, portanto, a escolha de indicadores e metas para cada um dos objetivos foi um
processo demorado e complexo; Estabelecimento das relações de causa e efeito - Houve
dificuldade na compreensão das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e
importância do estabelecimento dessas relações. Após muitas discussões, realizadas ao longo
de cinco reuniões, foram estabelecidas as relações de causa e efeito em cada perspectiva e
entre as demais perspectivas do modelo.
Não foram apenas desafios que permearam esse processo. Foram discutidos junto ao Corpo
Diretivo e Gerencial do Consórcio possíveis benefícios que a adoção dessa ferramenta poderá
trazer: Melhoria/Aumento dos serviços prestados – através dessas ações, será possível
aumentar o número de serviços oferecidos; Fortalecimento da imagem do Consórcio –
Apesar de sua importância na prestação de serviços de saúde de média complexidade na
região central de Minas Gerais, o Consórcio possui pouca visibilidade junto à população. As
ações a serem desenvolvidas contribuirão para a divulgação do Consórcio e fortalecimento de
sua imagem junto aos seus vários públicos; Redução de Custos – As possíveis parcerias, o
processo de informatização, a implantação de sistemas de gerenciamento de equipamentos e
suprimentos contribuirão para a utilização mais otimizada dos recursos; Motivação dos
Colaboradores – A inserção de uma política de qualificação de pessoal, o desenvolvimento
de um Plano de Carreiras, a criação de um programa de sugestão de melhorias, todas essas
ações poderão contribuir para a motivação dos colaboradores do Consórcio, culminando,
assim, num maior engajamento de todos para com os resultados organizacionais. Ao longo do
processo de implementação do BSC, poderão surgir novos desafios, bem como após a sua
implementação poderão ser detectadas novas situações que deverão ser estudadas.
5. Conclusões
O desenvolvimento de uma gestão profissional coerente com as demandas da sociedade é uma
realidade incontestável na saúde pública. Para os Consórcios Intermunicipais de Saúde, essa
realidade se revela de forma evidente através da Lei 11.107/2005. A adaptação à Lei Federal
introduz uma agenda de mudanças na instituição e para que essas mudanças não
comprometam a prestação de serviços, torna-se necessário repensar a forma de gerir os
Consórcios. Garantir a maximização do uso dos recursos escassos, promover a eficiência dos
processos e os resultados à população são exigências que se revelam às instituições em
consonância com o paradigma da Nova Gestão Pública. A proposta de aplicação da
metodologia do BSC adaptada à realidade do Consórcio e alicerçada sobre os modelos
propostos por Kaplan e Norton (1997), Niven (2005) e Olve, Roy e Wetter (2001),
15
possibilitou identificar as principais fontes de resistência para a adoção de novos
procedimentos e rotinas, bem como possíveis ganhos com a adoção dessa ferramenta. Para a
construção da proposta do BSC e Mapa Estratégico foram desenvolvidas nove etapas
distintas. O desenvolvimento dessas etapas mostrou-se eficiente para o alcance do objetivo
proposto. Ficou evidenciado que o trabalho em equipe, as discussões realizadas durante as
reuniões, são fundamentais para o desenvolvimento do projeto. Percebeu-se que a
identificação dos motivadores para a escolha dessa ferramenta, bem como de suas
potencialidades e limitações são imprescindíveis pra a construção desse processo com maior
criticidade. As quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997) mostraram-se
eficientes para a construção dessa ferramenta para o Consórcio, sendo realizada apenas a
adaptação da arquitetura original do BSC, já proposta pelos autores. Todos os participantes
desse processo optaram pela mudança do nome da perspectiva Clientes para Sociedade, por
acharem mais coerente com a realidade e com a lógica do consorciamento. A adoção de uma
ferramenta gerencial introduz uma nova lógica na organização, é permeada de obstáculos. É
importante destacar que os obstáculos encontrados corroboram com os obstáculos
apresentados por Niven (2005) no desenvolvimento do BSC em instituições públicas. Porém,
esses obstáculos não são fatores impeditivos para a adoção dessa ferramenta; são fatores a
serem superados. Apesar dos fatores que dificultam esse processo, foram constatados alguns
possíveis ganhos com a adoção dessa ferramenta. Esses possíveis ganhos foram identificados
em conjunto com os membros do Consórcio e culminam no cumprimento da missão,
alicerçando o caminho de construção da visão. Ficou nítido que o envolvimento do Secretário
Executivo é fundamental na realização do processo. A sua capacidade de demonstrar que essa
ferramenta é algo para a organização e não para o mandato de uma Diretoria é quesito
essencial para o desenvolvimento de todas as ações dentro da organização. É importante
destacar que, durante a implementação do projeto, várias questões poderão ser revistas, novos
obstáculos poderão surgir, mas para o Consórcio é o primeiro passo para a modernização de
sua gestão.
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