Estratégia Empresarial
Capítulo 3
Análise da Empresa
João Pedro Couto
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Pensamento
Estratégico
Análise da
Empresa
Análise do Meio
Envolvente
Análise
Estratégica
Missão, Objectivos
e Estratégia
Produtos-Mercados
Integração Vertical
Desenvolvimento
Empresarial
Internacionalização
Diversificação
Organização e
Implementação
Estrutura
Organizacional
Política
de Gestão
Estratégia
em Portugal
1.1
Recursos da empresa
 Existem três categorias básicas de recursos numa empresa:
- Recursos humanos
- Recursos financeiros
- Recursos organizacionais
 Mais importante que o valor individual de cada recurso é a capacidade
de integração dos vários elementos da empresa.
3.2
Avaliação dos recursos da empresa
 Os recursos básicos da empresa devem ser avaliados de acordo com as
suas especificidades.
Recursos
Humanos
Eficácia: capacidade para alcançar as metas, resolução dos problemas, etc.
Eficiência: produtividade, gestão dos recursos, polivalência, autonomia, etc.
Evolução: iniciativas próprias, desenvolvimento pessoal, etc.
Interacção: diálogo, projectos em grupos, apoio a colegas, etc.
Recursos
Financeiros
Liquidez: rácio de liquidez geral, prazos médios, fluxos de tesouraria, etc.
Solvabilidade: rácio de solvabilidade, estabilidade, alavanca financeira, etc.
Eficiência: rentabilidade dos capitais próprios, rotação dos activos, VAB, etc.
Recursos
Organizacionais
Não têm valor quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor
dos activos intangíveis da empresa: reputação, notoriedade, marca,
potencial das invenções, confiança dos parceiros comerciais, etc.
3.3
Estrutura de Custo Relativas
• As empresas têm diferenças estruturais de custo por vários
motivos:
– Preços pagos pelas matérias primas, componentes, energia, e
outros fornecimentos e recursos
– Tecnologia de base e idade dos activos
– Economias de Escala e efeitos de experiência
– Níveis salariais e de produtividade
– Custos de Markting e Administrativos
– Custos de logística de aprovisionamento e expedição
– Custos dos canais de distribuição dos produtos
Análise Estratégica de Custos
• Focaliza-se nos custos relativos da empresa face aos rivais
• Compara os custos da empresa actividade por actividade em
relação ao concorrentes mais directos
– Desde a compra das matérias primas
– Até ao preço pago pelo consumidor final
• Identifica as actividades internas que são a fonte de vantagem ou
desvantagem competitiva
Valor Estratégico dos Recursos
•
Para se qualificar na base de um vantagem competitiva
sustentável um recurso terá de ser capaz de superar os seguintes
testes:
1. O recurso é difícil de copiar ?
2. O poder do recurso é duradouro ?
3. O recursos é superior à concorrência ?
4. Pode o recurso ser ultrapassado por outras capacidades ?
Pontos fortes e competências centrais
 Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui
para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.
 Os pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores
na satisfação das necessidades dos clientes são as suas competências
centrais.
Empresa
Sony
3M
Exemplos de competências centrais
Miniaturização
Substratos e adesivos
Philips
Tecnologia de meios ópticos
 As competências centrais de uma empresa devem preencher três
requisitos básicos:
- criação de um valor significativo para os clientes
- dificuldade de imitação pelos concorrentes
- Acesso a novos mercados
3.4
Mobilização de Recursos
Vantagem
Competitiva
Activos Estratégicos e
Inserção de Mercado
Competências Centrais
Capacidades Competitivas
Recursos da Empresa
Competências vs. Competências Distintas
e Competências Centrais
• Uma competência é o produto da aprendizagem organizacional e
da experiência e representa a capacidade real de efectuar de forma
cabal um tarefa.
• Uma competência central é capacidade de realizar uma tarefa ou
actividade que é fundamental para a competitividade e
rentabilidade
• Uma competência distinta é a realização de uma actividade com
valor para a empresa em termos de competitividade e melhor
desempenho do que a concorrência.
Obtenção de Competências
•
Resultam de Capacidades, conhecimento ou experiência e representam
normalmente:
– Um saber acumulado ao longo do tempo
– Evoluir gradual do desempenho na realização de uma actividade
•
Envolve esforços deliberados para desenvolver uma habilidade
englobando normalmente
- Selecção de pessoas com conhecimentos e habilitações
- Melhorar e expandir as capacidades individuais
- Moldar os esforços individuais para esforços cooperativos
- Um esforço em criai capital intelectual
Competências Distintas
•
Sharp Corporation
–
•
Toyota, Honda, Nissan
–
•
Conhecimento sobre tecnologia de écran plano
Custo baixo e qualidade elevada na produção e ciclos de
desenvolvimento e produto curtos
Motorola
– Produção sem defeitos (six-sigma quality) de telefones móveis
Das competências aos produtos críticos
 Com base nas suas competências centrais, as empresas desenvolvem
produtos ou serviços críticos.
 As competências centrais e os produtos ou serviços críticos estão na
origem dos produtos finais de sucesso.
3.5
Adequação estratégica
 Boas empresas em sectores pouco atractivos têm melhores desempenhos
que más empresas em sectores atractivos.
 Só a correcta adequação das competências centrais aos factores críticos
de sucesso possibilita uma boa performance
Molin
Competências centrais
Investigação própria
Marca e publicidade
Agentes e subsidiárias
Custos salariais baixos
Factores críticos de sucesso
Marketing Inovação
Preço Distribuição
2
5
2
3
3
2
2
3
3
4
Área de adequação estratégica Pontuação: insuficiente (1) a excelente (5)
3.6
Intento estratégico
 Nem sempre é possível deter à partida competências centrais em todos os
factores críticos de sucesso do negócio.
Congressos
em Lisboa
Factores de sucesso
Competências
Competências centrais
do turismo de
centrais a desenvolver
iniciais de Lisboa
congressos
em Lisboa
- Qualidade de serviço - (Recurso humanos
- Serviço personalizado
pouco Formados)
via formação
-Atracções de lazer
- Zona ribeirinha, fado,
praia, compras, etc.
- Organização técnica - (Deficiências de gestão - Empresas especializados meios)
das neste segmento
- Imagem
- Imagem quente, histórica, acolhedora
 A organização deve primeiro valorizar as competências centrais actuais e
reforçar a prazo as competências ainda mal dominadas.
 O intento estratégico da empresa reflecte a perspectiva dinâmica da sua
3.7
adequação estratégica.
Análise SWOT
 O modelo original da análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da
empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente
Opportunities:
Oportunidades
Threats:
Ameaças
Strengths:
Pontos Fortes
Weaknesses:
Pontos Fracos
Sugestões
Sugestões
Sugestões
Sugestões
 Contudo, para um bom estratego, não existem ameaças, apenas
oportunidades! Uma potencial ameaça só não pode ser transformada
numa nova oportunidade de negócio se:
- O pensamento estratégico na empresa for diferente
- As competências da empresa forem insuficientes
- Houver atrasos no aproveitamento das oportunidades
3.8
Nova análise SWOT
 As empresas devem pois reforçar as suas competências para, no timing
certo, tirar o maior proveito possível das janelas de oportunidade.
 Nesse sentido, a nova análise SWOT substitui o factor ameaças (threats)
pelo factor tempo (time) para enquadrar melhor as sugestões estratégicas
para a empresa.
Oportunidades e Tempo
Curto e médio Médio e longo
Prazo
Prazo
Strengths: Pontos
Fortes
Weaknesses:
Pontos Fracos
Sugestões
Sugestões
Sugestões
Sugestões
3.9
What to Look For
Potenciais Forças
Potenciais Fraquezas
Potenciais Oportunidades
Potenciais Ameaças
• Entrada de novos
competidores
• Estratégia Sólida
• Estratégia Indefinida
• Servir novos clientes
• Situação Financeira
Favorável
• Instalações ou
equipamentos antigos
• Expandir cobertura
geográfica Negócio
• Boa imagem e marca
reconhecida
• Deficiências de
Financiamento
• Expandir linha
produtos ou serviços
• Lideranças de Mercado
Conhecida
• Estrutura de Custo
desfavorável
• Utilizar competências
em novos produtos
• Propriedade sobre
tecnologia
• Falta de recursos ou
competências essenciais
• Integrar verticalmente
• Vantagens de Custo
• Publicidade Eficaz
• Rentabilidade
Reduzida
• Capacidade Inovação
• Problema Operacionais
• Expandir parcerias
• Bom Serviço
Assistência
• Gama Produtos ou
Serviços Limitada
• Explorar novas
tecnologias
• Melhor Qualidade
• Falta de Competências
de Marketing
• Maior poder dos
negocial clientes
• Maior poder negocial
dos Fornecedores
• Abertura ao reforço
imagem ou marca
• Alterações
Demográficas
• Parceiras ou Alianças
• Conquistar quota de
Mercado
• Adquirir concorrentes
• Perda de vendas para
substitutos
• Crescimento de
mercado reduzido
• Alterações Políticas ou
legais adversas
• Custos regulamentares
• Vulnerabilidade ao
ciclo de negócio
Objectivos do Benchmarking
• Determinar se a eficiência do desempenho da companhia num
determinado aspecto estudando as práticas e procedimentos das
outras empresas.
• Compreender quais são as melhores práticas para a realização da
actividade a partir das melhores empresas na industria ou naquela
actividade.
• Adoptar as práticas de modo selectivo em função do custo
Benchmarking estratégico
 O benchmarking é estratégico quando incide sobre as competências
relacionadas com os factores críticos de sucesso.
 O benchmarking estratégico pode ter início na comparação com o
concorrente com maior quota de mercado.
3.10
Programa de bencmarking estratégico
 Tipicamente, o benchmarking estratégico envolve as seguintes fases:
- Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competências centrais
- Identificar as organizações lideres de cada um desses recursos ou actividades
- Analisar directamente os seus processos
- Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar
Processo de
melhor qualidade
Processo de
pior qualidade
Processo
mais caro
Adopar
Selectivamente
Não
adoptar
Processo
mais barato
Indispensável
adoptar
Adoptar
selectivamente
- Definir as melhores práticas de gestão e adapta-las à empresa
3.11
Análise Comparativa
Factores Críticos Sucesso
Empresa
Rival 1
Rival 2
Rival 3
Rival 4
Qualidade Produto
8
5
10
1
6
Reputação/imagem
8
7
10
1
6
Capacidade Produção
2
10
4
5
1
Capacidade Tecnológica
10
1
7
3
8
Rede de Distribuição
9
4
10
5
1
Desenvolvimento Produtos
9
4
10
5
1
Recursos Financeiros
5
10
7
3
1
Posição Relativa de Custo
5
10
3
1
4
Assistência Técnica
5
7
10
1
4
61
58
71
25
32
Indice Global
Escala: 1 = Muito Fraco; 5 = Médio; 10 = Muito Forte
Vantagens da Análise Comparativa
•
Revela a posição competitiva da empresa face à concorrência
•
Mostra como os pontos fortes e fracos da concorrência
•
Indica se a firma está em (des)vantagem face aos rivais directos
•
Identifica as possibilidade de ataques ofensivos de firmas rivais
•
Pode identificar possíveis acções defensivas
Aspectos Estratégicos a Observar
•
É a estratégia adequada à industria e os factores de desenvolvimento?
•
Esta a estratégia bem ajustada aos factores críticos de sucesso?
•
A empresa necessita de outros recursos, capacidades e competências ?
•
A estratégia actual protege a empresa das ameaças externa e limitações ?
•
A firma é vulnerável a ataques de concorrentes ?
•
Quais são os pontos fortes e fracos da estratégia presente ?