DIEGO DE OLIVEIRA
ESTUDO DOS FATORES QUE DETERMINAM A MOTIVAÇÃO DOS
COLABORADORES DA COOPERATIVA DE CRÉDITO MÚTUO DOS
CONFECCIONISTAS DO VESTUÁRIO DA REGIÃO SUL
CATARINENSE– SICREDI, UNIDADE DO MUNICÍPIO DE IÇARA
Monografia apresentada para obtenção do grau de
Bacharel em Administração de Empresas, no curso de
Administração de Empresas, da Universidade do
Extremo Sul Catarinense, UNESC.
Orientadora: Profª Gisele Silveira Coelho Lopes
CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2009
DIEGO DE OLIVEIRA
ESTUDO DOS FATORES QUE DETERMINAM A MOTIVAÇÃO DOS
COLABORADORES DA COOPERATIVA DE CRÉDITO MÚTUO DOS
CONFECCIONISTAS DO VESTUÁRIO DA REGIÃO SUL CATARINENSE –
SICREDI, UNIDADE DO MUNICÍPIO DE IÇARA
Monografia aprovada pela Banca Examinadora para
obtenção do Grau de Bacharel em Administração de
Empresas, no Curso de Administração de Empresas
da Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC.
Criciúma, 16 de dezembro de 2009
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Profª Gisele Silveira Coelho Lopes - (UNESC) - Orientadora
________________________________________________
Profª Ana Angélica J. Harger - (UNESC) - Examinadora
________________________________________________
Prof. Paulo de Tarso F. Corrêa - (UNESC) - Examinador
DEDICATÓRIA:
Dedico aos meus pais, Osni de Oliveira e Maria de
Freitas Oliveira, pela educação transmitida, por
demonstrarem o caminho correto da vida, por estarem
sempre ao meu lado, apoiando-me em minhas decisões
e torcendo por minhas conquistas e por acreditarem nos
meus sonhos a serem realizados.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por me dar forças para lutar por meus
objetivos.
Aos meus pais, Osni e Maria, ao meu irmão Fabrício, ao meu sobrinho Fabio,
e a minha cunhada Luciana, por acreditarem no meu potencial.
A minha noiva, Marieza, por estar ao meu lado em todos os momentos que
necessitei, não me deixando desistir nas horas difíceis pelas quais passei. Agradecimento
esse estendido aos seus pais, Altair e Marilene, que me acolheram e me trataram sempre
como um filho.
Aos meus familiares, que sempre me trataram com muito carinho. Em especial
aos meus tios, Jeferson e Márcia, que abriram as portas de sua casa quando precisei.
À professora Gisele Silveira Coelho Lopes, que orientou este estudo, colocando
seus vastos conhecimentos ao meu dispor, sempre com muita competência, seriedade
e comprometimento com o resultado final.
Aos demais professores do curso, que nos transmitiram seus conhecimentos
e ensinamentos no decorrer da vida acadêmica.
À SICREDI, que permitiu a realização deste estudo em suas dependências,
bem como aos colaboradores que gentilmente aceitaram a participar do estudo, sem os
quais esta pesquisa não se tornaria possível.
E às demais pessoas que direta ou indiretamente forneceram auxílio e
colaboração para a concretização deste estudo.
“Sou um pouco de todos que conheci, um
pouco dos lugares que fui, um pouco das saudades que
deixei... Sou muito das coisas que gostei. Entre umas
e outras, errei. Entre muitas e outras, conquistei”.
(Ramon Hasman)
RESUMO
OLIVEIRA, Diego de. Estudo dos fatores que determinam a motivação dos
colaboradores da Cooperativa de Crédito Mútuo dos Confeccionistas do Vestuário
da Região Sul Catarinense - SICREDI, unidade do município de Içara. 2009. 73f.
Monografia do Curso de Administração, da Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC, Criciúma.
Atualmente, as pessoas são consideradas como o principal ativo das organizações,
responsáveis pela competência e manutenção das vantagens competitivas. Devido a isso,
torna-se necessário a compreensão sobre como obter dos funcionários os seus mais altos
níveis de participação e engajamento na empresa, acreditando-se que a motivação no
ambiente de trabalho possa contribuir para aumentar esses atributos. Com base nessas
considerações, o objetivo do estudo foi analisar os fatores motivacionais que estão ligados
ao desempenho dos colaboradores da Sicredi do município de Içara – SC. Para tanto,
foi realizada uma pesquisa bibliográfica, descritiva e de campo, com abordagem
qualitativa. A população considerada foi o universo de colaboradores que atuam junto ao
Sicredi, de Içara-SC, em número total de 09 (nove) elementos. A amostra final ficou
compreendida entre 07 (sete) funcionários. A técnica de coleta de dados utilizada foi
a entrevista estruturada, com questões abordando 08 (oito) categorias. Os resultados
indicaram que os aspectos capazes de gerar satisfação nos colaboradores e
consequentemente a motivação no ambiente de trabalho, sobrepõem-se aos que limitam.
Com isso, foi possível considerar que os profissionais encontram-se mais motivados e
satisfeitos do que desmotivados na organização. Além disso, os dados revelaram que
os aspectos considerados como desmotivadores referem-se principalmente à prática de
políticas internas da empresa e não a fatores relativos ao próprio colaborador. Portanto,
fatores extrínsecos ao indivíduo, que podem ser trabalhados no sentido de que se tornem
apropriados, levando os mesmos a despertarem a motivação, para os quais foram
sugeridas ações de melhorias à organização.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Administração de Recursos Humanos. Motivação.
Teorias Motivacionais.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos . 15
Figura 2: Gerência autoritária versus liderança .......................................................... 27
Quadro 1: Características de um gerente democrático e de um autoritário ................ 28
Figura 3: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow....................................... 35
Quadro 2: Correspondência entre as teorias de Maslow com a Teoria de Herzberg .. 40
Figura 4: Organograma funcional da SICREDI Içara - SC .......................................... 49
Quadro 3: Análise geral da pesquisa: fatores motivadores e desmotivadores ........... 65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
1.1 TEMA ................................................................................................................. 11
1.2 PROBLEMA ....................................................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 11
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 11
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 12
1.5 ESTRUTURA DO ESTUDO ............................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 14
2.1 ADMINISTRAÇÃO: CONCEITO E FUNÇÕES .................................................. 14
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 17
2.3 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 18
2.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................... 19
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 20
2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 23
2.7 TRABALHO EM EQUIPE................................................................................... 24
2.8 LIDERANÇA ..................................................................................................... 25
2.9 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................... 29
2.10 MOTIVAÇÃO .................................................................................................... 32
2.11 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS........................................................ 35
2.11.1 Teoria das Necessidades ............................................................................ 35
2.11.2 Teoria X ......................................................................................................... 36
2.11.3 Teoria dos Dois Fatores .............................................................................. 38
2.12 OUTRAS TEORIAS MOTIVACIONAIS ............................................................ 40
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................. 44
3.1 TIPOS DE PESQUISA ....................................................................................... 44
3.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA ...................................................................... 46
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................... 46
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................ 48
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .................................................. 48
3.5.1 Categorização dos dados ............................................................................. 48
3.6 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA ....................................... 49
4 A EXPERIÊNCIA DE PESQUISA.......................................................................... 50
4.2 ANÁLISE GERAL DA PESQUISA .................................................................... 63
4.3 SUGESTÕES A EMPRESA ............................................................................... 65
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 67
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 69
APÊNDICE .............................................................................................................. 72
10
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações na busca de se manterem manterem competitivas
e atuantes no mercado, frente a acirrada concorrência em todos os setores, vão muito
além da busca pela qualidade e eficiência de seus produtos e serviços. Passa também
pela motivação e satisfação de seu quadro de colaboradores em todos os níveis
hierárquicos, considerando-se que o capital humano é o seu principal investimento, por
ser uma força capaz de lhe fornecer vantagens competitivas altamente compensadoras.
Assim, com essa visão, a Gestão de Pessoas passou a adotar uma lógica que
concebe que funcionários motivados tendem a comprometer-se mais com a obtenção de
melhores resultados, considerando que pessoas motivadas são os principais recursos
pelos quais pode-se para levar adiante os objetivos organizacionais.
A motivação é uma força intrínseca oriunda do interior das pessoas, que faz
com que os indivíduos dêem o melhor de si nas tarefas que executam ou nos objetivos
a que se propõem realizar. Desse modo, pode-se entender que a motivação tem origem
nos desejos intrínsecos, nas ações e necessidades do ser humano.
No âmbito das empresas, a motivação reflete-se no aumento e na qualidade
da produtividade e na satisfação com o trabalho. A motivação passa a ser uma ferramenta
prática para estudar as formas de se poder influenciar as ações das pessoas dentro e
fora do ambiente de trabalho, ajudando a entender o homem em sua constituição individual
e frente a grupos de interação.
Devido a isso, para que se possa reconhecer e perceber a importância das
pessoas nas empresas, é necessário, num primeiro momento, compreender os motivos
que levam a adoção de determinados comportamentos ou ações, visando-se a
prevenção, a mudança ou o controle dos comportamentos futuros ou os resultados que
são desejados pela organização.
Com base no exposto, o tema deste estudo refere-se a um dos tópicos muito
discutidos na área de Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, ou
seja, a motivação, pois no contexto atual, as organizações sabem que ter colaboradores
motivados é um dos quesitos para o aumento da eficácia organizacional.
Este trabalho, portanto, insere-se na área de Administração de Recursos
Humanos, buscando identificar os fatores que determinam a motivação dos colaboradores
11
de uma organização do ramo de cooperativa de crédito do município de Içara - SC,
denominada Cooperativa de Crédito Mútuo dos Confeccionistas do Vestuário da Região
Sul Catarinense - SICREDI.
1.1 TEMA
Estudo dos fatores que determinam a motivação dos colaboradores da
Cooperativa de Crédito Mútuo dos Confeccionistas do Vestuário da Região Sul
Catarinense - SICREDI, do município de Içara -SC.
1.2PROBLEMA
A instituição financeira em estudo, integrante do segmento de cooperativas, a
Sicredi Extremo Sul Catarinense SC, vem crescendo constantemente na região. O que
deve ser levado em consideração é que este crescimento é o fruto do trabalho de todos
os envolvidos, sobretudo das pessoas que integram a empresa, os colaboradores.
Contudo, a organização em estudo não possui instrumentos que identifiquem
o nível de motivação e satisfação dos seus colaboradores em seu ambiente de trabalho.
Neste sentido, tem-se o problema em questão, que pode ser formulado da
seguinte forma: quais os fatores motivacionais que estão ligados ao desempenho dos
colaboradores da Sicredi do município de Içara – SC?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar os fatores motivacionais que estão ligados ao desempenho dos
colaboradores da Sicredi do município de Içara – SC.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Identificar os fatores que promovem satisfação nos colaboradores;
12
- Verificar os fatores que causam a insatisfação nos colaboradores no ambiente
de trabalho;
- Apontar os fatores motivadores que os colaboradores encontram na
organização;
- Propor sugestões à empresa, mediante resultados da pesquisa.
1.4 JUSTIFICATIVA
Para que se obtenha a eficiência e eficácia total dos serviços prestados pelos
colaboradores na organização, é extremamente importante que a mesma entenda quais
são os desejos, necessidades, sentimentos e vontades destes. A compreensão desses
fatores contribui para o desenvolvimento motivacional do indivíduo em seu ambiente de
trabalho.
A motivação do colaborador é a chave que abre o caminho para que ele
desempenhe sua função com maior satisfação, superando as dificuldades encontradas
no dia a dia, e assim demonstrando todo seu potencial.
Neste sentido, este estudo se propõe em oportunizar a cada colaborador a
possibilidade de participação por intermédio do processo de avaliação do clima
organizacional do ambiente de trabalho, e neste processo conhecer os fatores que levam
a satisfação dos colaboradores, potencializando-os, assim como deve conhecer os fatores
que provocam insatisfação para melhorá-los.
Diante a realidade ora exposta, a realização deste estudo é considerada
relevante, pois o conhecimento dos aspectos motivacionais é necessário no processo de
compreensão do ambiente de trabalho, bem como para a elaboração de estratégias
motivacionais, visando-se alcançar as expectativas de cada participante no contexto
organizacional, e assim dando continuidade no planejamento e crescimento do negócio.
O estudo é relevante para o acadêmico, pois visa fazer uma relação entre teoria
e prática, possibilitando a utilização da teoria de diversos autores renomados na área de
administração de recursos humanos para atuar na prática. Tentar compreender e analisar
cada integrante de sua organização é um papel de fundamental importância para o
administrador. É também relevante para a organização, pois pode elencar o nível de
satisfação dos funcionários e dessa forma buscar estratégias de melhorias para seu
13
ambiente organizacional. Com as melhorias, a organização poderá ter um colaborador
motivado, que vestirá a camisa da empresa, com maior produtividade, inspiração,
inovação, e também um maior empenho nos serviços prestados pelo mesmo. Para o
colaborador não é diferente, tendo em vista que, se a empresa se preocupa com o seu
bem-estar, ele em troca se mostrará interessado em desenvolver o seu trabalho da melhor
forma possível. Assim, todos saem ganhando.
O pesquisador, que está inserido neste ambiente organizacional, terá a
oportunidade em trazer contribuições positivas para a satisfação de seus colegas de
trabalho, contribuindo através desse estudo com o desenvolvimento de seu próprio
potencial e auxiliando a instituição em melhorias organizacionais.
Acredita-se que o estudo é viável, pois a organização permitiu ao estudante a
aplicação da pesquisa, pois tem interesse em compreender os aspectos motivacionais
que norteiam os seus colaboradores, para assim suprir essas necessidades.
1.5 ESTRUTURA DO ESTUDO
O trabalho inicia-se com este introdução, fazendo constar o tema, a delimitação
do problema, os objetivos, a justificativa e a forma pela qual o estudo encontra-se
estruturado.
No capítulo posterior, é feita a revisão da literatura, reunindo-se tópicos
referentes à Gestão de Pessoas, motivação e teorias motivacionais.
Na sequência, são expostos os procedimentos metodológicos adotados para
a realização da pesquisa e o histórico do ambiente de estudo, a SICREDI.
Em seguida, faz-se o relato da experiência de pesquisa, buscando-se
apresentar e analisar os resultados, fornecer uma análise geral dos dados obtidos e
apresentar sugestões para a empresa.
O trabalho prossegue com a conclusão, as referências e o apêndice, que tratase do roteiro estruturado para a realização das entrevistas com os colaboradores.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Acredita-se que a motivação é um dos caminhos que devem ser estudados
individualmente para que se obtenham os resultados esperados de cada participante no
processo organizacional. No entanto, ao se falar em motivação muitos aspectos se
apresentam como necessários para que esse conceito tenha seu real entendimento
alcançado.
Com base nisso, neste item apresenta-se a fundamentação teórica que busca
aprofundar os conhecimentos na área de Recursos Humanos, com ênfase à motivação
dos colaboradores nas organizações. Com isso, são apresentados conceitos que estão
interligados à motivação e a aspectos motivadores, principal tema deste estudo.
2.1 ADMINISTRAÇÃO: CONCEITO E FUNÇÕES
Administração é um conjunto de fatores que se interligam com um objetivo
comum. Segundo Stoner e Freeman (2000), a administração já foi considerada como a
arte de fazer coisas através de pessoas. Porém, a administração se reveste de tantas
funções que nenhuma definição ainda foi universalmente aceita.
Segundo Silva (2004), a administração é a ciência que busca o alcance de
objetivos e metas por meio de esforços de pessoas capacitadas para tal, sendo um
“conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido
de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais” (SILVA, 2004, p. 6).
Para Maximiano (2000), a administração trata-se da atividade dinâmica ou
processo, que se consiste na tomada de decisões sobre objetivos e recursos. Esse
processo, ou seja, a tarefa de administrar observada em qualquer situação na qual há
indivíduos que utilizam recursos para cumprir determinado tipo de objetivo. A finalidade
básica do processo administrativo é garantir que os objetivos sejam realizados utilizandose a aplicação de recursos. Visando um melhor entendimento desse conceito, o autor
apresenta o esquema representado na figura 1.
15
Figura 1: Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos
Fonte: Maximiano (2000, p. 25)
Além desses processos, para Stoner e Freeman (2000), administrar é saber
utilizar todos os recursos disponíveis na organização para o alcance dos objetivos.
Também para Silva (2004), a administração tem como funções as atividades inerentes
aos administradores para que busquem obter determinadas metas que são desejadas
pela organização.
Conforme Lacombe e Heilborn (2003), administrar tem como principal
fundamento, saber planejar, organizar, liderar e controlar um grupo de pessoas, que
possam contribuir para os resultados da empresa.
No que se refere à função planejar, Stoner e Freeman (2000) consideram que
os administradores devem pensar de forma antecipada em seus objetivos e metas,
baseando seus atos e ações em algum método, lógicas ou planos, em detrimento de se
tomar decisões ao acaso ou baseados em palpites. Na verdade, os planos é que fornecem
à administração e aos seus gestores, as linhas-mestras pelas quais se pode obter e aplicar
os recursos que são necessários para o alcance dos objetivos.
Para Maximiano (2000, p. 26), o planejamento refere-se a “[...] tomar decisões
16
sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los”.
Sobre a função organizar, Stoner e Freeman (2000) afirmam que essa consiste
no processo de alocar e arranjar o trabalho, a autoridade, bem como, recursos necessários
capazes de fazer com que a organização consiga atingir seus objetivos de forma eficiente.
Na visão de Maximiano (2000, p. 26), organização “consiste em tomar decisões sobre
a divisão de responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão para realizar tarefas e
objetivos”.
Com relação à função liderar, Stoner e Freeman (2000) consideram que essa
significa dar o sentido de direção, liderança, mediante a influência e motivação dos
colaboradores, para que possam cumprir as tarefas essenciais para o bom andamento
da empresa. Essa função, na verdade, lida diretamente com o trabalho com as pessoas.
No que tange à função de controlar, essa ocorre, segundo Stoner e Freeman
(2000), porque o gestor administrativo deve se certificar de que as ações dos
subordinados estão, de fato, conduzindo a empresa rumo aos objetivos estabelecidos.
Para Maximiano (2000), o controle é a tomada de decisões para a ação no sentido de
ver assegurada a realização dos objetivos. Nessa função, conforme Stoner e Freeman
(2000), os administradores estabelecem os padrões do desempenho, mensuram o
desempenho do trabalho e realizam a comparação entre esse desempenho com os
padrões que foram determinados.
Silva (2004, p. 10) sintetiza:
- Planejamento: determinação de objetivos e metas para o desempenho
organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance
daqueles objetivos;
- Organização - processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas
em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos;
- Direção - influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo
a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e
persuasão daquelas pessoas;
- Controle - função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os
padrões predeterminados, isto é, com o planejado.
Assim, conforme se verifica, na Administração são delegadas quatro funções,
as quais fornecem os métodos e as técnicas para que os administradores possam bem
gerir os recursos da empresa: planejamento, direção, organização e controle.
17
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Administração de Recursos Humanos, modernamente chamada de Gestão
de Pessoas, segundo Gil (2001), é a função de cunho gerencial que busca a cooperação
dos indivíduos que atuam nas empresas visando à obtenção dos objetivos tanto do ponto
de vista organizacional, como do ponto de vista individual. No entanto, a expressão
Administração de Recursos Humanos ainda é a mais comum entre todas as formas
usadas na atualidade para designar a área que lida com as pessoas nas organizações.
Para Bateman e Snell (2006), no atual contexto, a Administração de Recursos
Humanos vem assumindo uma função de cunho estratégico de considerável importância
a partir do fato de que as organizações podem competir mediante o talento de seus
colaboradores. Essa visão considera que as empresas possuem condições de criar
vantagens competitivas quando mantém e desenvolvem pessoas.
Também na visão de Dutra (2007), a forma como as empresas administram
a gestão de pessoas está passando por expressivas transformações em todo o mundo.
Essas transformações vêm sendo motivadas pela inadequação dos modelos
tradicionais de gestão de pessoas no atendimento às necessidades e às
expectativas das empresas e das pessoas. Desde os anos 80, fala-se da
necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repensar conceitos
e ferramentas de gestão. Apesar disso somente a partir dos anos 90 é que
surgem propostas mais concretas de mudança e observam-se resultados
positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiências positivas
permitem observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos
que explicam melhor a relação entre organização e pessoas [...] (DUTRA,
2007, p. 11).
O processo de Administração de Recursos Humanos, de acordo com Stoner
e Freeman (2000) possui sete atividades básicas, a saber: planejamento, recrutamento,
seleção, socialização, treinamento/desenvolvimento, avaliação de desempenho e
atividades referentes a promoções, rebaixamentos, transferências e desligamentos.
Considerando essas funções, Ribeiro (2006) afirma que lidar com pessoas nas
empresas no atual contexto, consiste em uma responsabilidade expressiva, considerandose o passado recente. Isso porque, a área de recursos humanos visa principalmente gerir
as relações da organização com os indivíduos que nela atuam, que passaram a ser vistos
como parceiros do negócio do que simplesmente apenas recursos empresariais.
Ainda segundo Ribeiro (2006, p.01):
18
Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em
plena era da informação – uma função estratégica demais para ficar
centralizada nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente
na esfera tática ou operacional.
Portanto, as pessoas, nas organizações atuais, não estão mais sendo
consideradas apenas como um recurso, mas, sim, como um dos principais elementos
capazes de dotar a empresa de maiores possibilidades de garantir sua sobrevivência no
mercado.
2.3 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Atualmente, afirmam Tachizawa e Scaico (2006), as empresas de excelência
estão buscando tratar os seus colaboradores com respeito e dignidade, considerandoos como parceiros, mediante os quais se consegue aumentar e sustentar a qualidade e
a produtividade. Isso porque, as organizações bem reconhecidas pela comunidade são
aquelas que procuram refletir um bom nível de relacionamento com seus diversos públicos,
principalmente os seus funcionários. Os autores ainda afirmam:
No universo empresarial, constata-se uma evolução gradual na forma de
relacionamento das organizações com seus colaboradores. Cada organização
segue seu ritmo de desenvolvimento, mas de maneira geral tem-se detectado
a preocupação em buscar melhorias na forma de gestão do ambiente
organizacional. O foco das preocupações tem ido além da concessão de
benefícios e outras formas de melhoria do ambiente relacionado mais aos
aspect os f ísi cos. Há um cui dado especi al com as quest ões de
relacionamento e de respeito às pessoas e à justiça social. É a busca do
tratamento igualitário a todos os colaboradores. Não se trata de aspectos
ligados às políticas de remuneração ou de benefícios da organização, que
trazem em sua concepção diferenciações entre grupos funcionais, mas sim
da forma de tratar as pessoas (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 301).
Para Milkovich e Boudreau (2000), mesmo que os recursos financeiros, as
instalações físicas e os equipamentos se constituam em elementos necessários para as
empresas atuarem de forma eficiente, os indivíduos estão sendo considerados como os
recursos mais importantes, pois são as pessoas que atuam no planejamento e produção
dos serviços e produtos, controlando a qualidade, vendendo os produtos, buscam
investimentos financeiros e estabelecem as formas estratégicas capazes de garantir o
alcance dos objetivos organizacionais. Desse modo, sem as pessoas, torna-se impossível
para qualquer organização o alcance de seus objetivos.
Devido a isso, conforme expõem Tachizawa e Scaico (2006), as empresas
19
devem buscar garantir a satisfação daqueles que nela atuam, por intermédio de objetivos
sociais e políticas de gestão adequadas. A pessoa não pode ser considerada como uma
máquina, mas como um elemento responsável por grande parte do sucesso
organizacional. Todos os colaboradores devem ser tratados com igualdade, humanidade,
criando uma filosofia de que cada um é fundamental para que o grupo atinja o objetivo
final, que é a qualidade da organização.
2.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Denomina-se comportamento organizacional, segundo Robbins (2002), à área
de estudos que pesquisa o impacto que as pessoas, grupos e a estrutura administrativa
são capazes de afetar o comportamento dos indivíduos no âmbito das empresas. Com
isso, busca-se utilizar esse conhecimento visando promover melhorias no que se refere
à eficácia organizacional interna. Em outras palavras, o comportamento organizacional
trata-se de um campo ou área de investigação ou estudos, que atua no sentido de aplicar
o conhecimento que obtém referente aos grupos, pessoas e o efeito da estrutura no
comportamento dos indivíduos, objetivando com que as empresas atuem com mais
eficácia. Ainda segundo Robbins (2002, p. 6-7):
[...] o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as
pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o
desempenho dessas empresas. Com o esse est udo est á v ol tado
especificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o
comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade,
produtividade, desempenho humano e administração.
Para Wagner e Hollenbeck (2003), o comportamento organizacional refere-se
a um campo de estudo, que busca a prever, bem como a explicação, compreensão e
modificação do comportamento das pessoas no âmbito das empresas.
Sobre o tema, Oliveira (2007) destaca que as empresas, atualmente, passaram
a ser alvo de atenção por parte de especialistas da área de comportamento
organizacional, que buscam compreender sua cultura para, dessa maneira, pode-se
entender as formas de administrá-las. Isso porque, no dias atuais, a gestão da cultura
organizacional tem se tornado um dos mais importantes desafios para os gerentes,
quando se procura assegurar a sobrevivência das empresas.
Desse modo, pode-se entender que os pressupostos relativos ao
20
comportamento organizacional devem ser levados em conta em todas as organizações
para que possam melhor entender como os colaboradores agem frente a diversas
variáveis no âmbito da empresa.
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Um grupo de indivíduo que constituem uma empresa, tais como os seus
fundadores, administradores e colaboradores, ao interagirem com o ambiente externo,
dão origem a estruturas internas para lidar com essa interaçâo que vem de fora. Com
isso, estabelecem formas de ação e interação. Isso faz com que seja criada uma
identidade própria, que é denominada de cultura organizacional (TACHIZAWA; SCAICO,
2006).
Assim, cada empresa, em função de sua cultura, difere das demais devido as
suas características particulares, tais como os recursos, as atividades e o ambiente interno
(TACHIZAWA; SCAICO, 2006).
A cultura das organizações tem sido analisada pelos seus administradores
constantemente, a fim de assegurar e manter sua sobrevivência e perpetuação. Com o
propósito de evitar frustrações e conflitos entre diversos agentes envolvidos com a
organização, (acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e parceiros). As empresas
não devem ignorar a cultura existente em seu interior, ela deve administrá-la e compreendêla, se moldando conforme o que ela prega e cobra, e como os demais agem e acreditam
(ROBBINS, 2002).
A cultura pode ser entendida como “um sistema de crenças e valores
compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o
comportamento de seus membros” (OLIVEIRA, 2007 p. 161). Silva (2004, p. 421)
conceitua cultura organizacional como “[...] o sistema de valores, crenças, normas e hábitos
compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização”.
Na definição de Robbins (2002), pode-se considerar como cultura
organizacional um sistema de valores que é compartilhado e disseminado entre os
membros de uma organização, sendo diferente de uma empresa para a outra. Em última
análise, esse sistema é compreendido como um conjunto de peculiaridades que são
valorizadas por uma organização. Em outras palavras:
21
A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários
percebem as características da cultua da empresa, e não ao fato de gostarem
ou não delas. [...] representa uma percepção comum mantida pelos membros
da organização (ROBBINS, 2002, p. 499).
Para Robbins (2002), a cultura desempenha muitas funções dentro de uma
empresa: delimita os horizontes entre uma empresa e outra, criando diferenciações entre
uma determinada organização e outras. Também colabora no sentido de manter a
organização coesa, ao proporcionar um senso de identidade e pertencimento entre os
seus membros. Além disso, é capaz de facilitar o comprometimento com algo maior do
que meramente os interesses individuais de cada colaborador, estimulando que o sistema
social se mantenha estável, ao fornecer os padrões considerados adequados para aquilo
que os colaboradores possam fazer ou falar. Além dessas funções, a cultura também serve
como sinalizadora de sentido e atua como um mecanismo de controle orientador, dando
forma aos comportamentos e atitudes dos funcionários que nela atuam.
Para Oliveira (2007), mesmo que não se disponha de método nenhum para
mensurar a cultura organizacional, as culturas das empresas podem passar por uma
análise segundo a forma pela qual uma organização pode ser classificada no que se refere
a dez características, a saber:
1. Identidade do membro: Refere-se ao grau com que os colaboradores se
identificam com a empresa como um todo, e não somente com o tipo de
trabalho que executam ou a especialidade profissional que possuem;
2. Ênfase no grupo: Diz respeito ao grau de organização com que são
classificadas as atividades de trabalho, ou seja, considerando grupos ao invés
de indivíduos;
3. Foco nas pessoas: Essa característica leva em conta o efeito que as
decisões administrativas podem surtir nos resultados apresentados pelas
pessoas da empresa;
4. Integração das unidades: Considera o grau com que os departamentos
da organização são motivados a operar de forma interdependente e
coordenada;
5. Controle: Leva em conta o nível com que as regras, os regulamentos e o
estilo de supervisão são utilizados para a inspeção e o controle do
comportamento dos colaboradores;
22
6. Tolerância a risco: Diz respeito ao grau de incentivo que as empresas
fornecem aos funcionários, para que sejam inovadores, agressivos e
propensos a correr e assumir riscos;
7. Critérios de recompensa: São relativos ao grau que as recompensas, tais
como aumento de salários, promoções funcionais, entre outros, são alocadas,
segundo critérios de desempenho apresentado pelo funcionário, de acordo
com tempo serviço, o favoritismo e outros aspectos que não se referem ao
desempenho em si;
8. Tolerância a conflito: Refere-se ao grau ou à maneira com que a empresa
estimula os funcionários a expressarem conflitos e a realizar críticas de forma
aberta;
9. Orientação meios-fins: Essa característica da cultura organizacional pode
ser entendida como a forma utilizada pela administração para enfatizar os
resultados ou efeitos do desempenho dos colaboradores, ao contrário de
utilizar técnicas e processos que visem somente alcançar esses resultados;
10. Foco em sistemas abertos: É a forma com que a empresa busca
monitorar e responder às mudanças oriundas do ambiente externo.
No entanto, afirma Oliveira (2007, p. 163):
“Essas características apresentadas são relativamente estáveis e permanentes
ao longo do tempo. Assim como a personalidade de um indivíduo é estável e permanente
- a cultura de uma organização também o é”.
Mesmo assim, com base nessas características, observa-se que, a cultura de
uma organização é moldada de acordo com a sua história, seus valores, suas crenças
e seus hábitos, mas que todo esse processo cultural depende das pessoas que nesse
ambiente se encontram (ROBBINS, 2002).
De acordo com Stoner e Freeman (2000), a cultura organizacional é um
elemento capaz de moldar as atitudes e ações dos empregados, determinando o modo
como a empresa interage em relação aos seus ambientes.
Segundo Silva (2004), a cultura é o fator mais favorável de todos os métodos
da administração para gerar a motivação, tendo em vista que cada empresa constituise em um sistema complexo, como uma cultura própria, refletindo-se no que se denomina
clima organizacional.
23
Devido a isso, a cultura organizacional é um elemento que deve ser levado em
consideração pelos administradores e líderes, pois fornece vários indicadores para
compreender os aspectos que guiam o comportamento dos colaboradores nas
organizações.
2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL
Nos últimos tempos, relatam Tachizawa e Scaico (2006), as empresas
começaram a perceber que uma gestão eficiente de seu ambiente interno é capaz de
fornecer excelentes resultados para os negócios. Com isso, passaram a ter a
preocupação em criar um ambiente de trabalho no qual os indivíduos se sentissem
respeitados em sua individualidade e a desfrutar de forma efetiva de uma participação
da vida da organização. Além disso, as empresas passaram a estimular o trabalho em
equipe e a possibilidade de as pessoas manifestarem e aplicarem suas competências
de forma a contribuir para uma maior produtividade. Esse aspectos de criação de um
ambiente propício ao trabalho, passou a ser chamado de gestão do clima organizacional,
considerado como a propriedade do ambiente institucional em que um sentimento positivo
é percebido ou experimentado por parte dos funcionários, capaz de influenciar o
comportamento de seus integrantes.
Com base nisso, Tachizawa e Scaico (2006, p. 313) conceituam clima
organizacional como uma propriedade referente “ao ambiente interno, no qual convivem
as pessoas que trabalham na organização, e está intimamente relacionado com o grau
de motivação e satisfação de seus participantes”.
Na definição de Silva (2004, p. 257): “Clima organizacional é o resultado do
ambiente social dentro da organização [...] é um componente crítico da cultura
organizacional”. Pode ser considerado como a atmosfera psicológica que resulta dos
modelos de administração, das políticas empresariais, dos comportamentos, que se
refletem nos relacionamentos e na percepção individual de cada colaborador (SILVA,
2004).
Segundo Maximiano (2000), denomina-se clima organizacional o resultado dos
sentimentos pessoais e grupais relacionados à realidade que é percebida nas
organizações. Assim, o clima forma-se a partir do sentimentos que os indivíduos
24
compartilham na empresa e que são capazes de afetar de maneira negativa ou positiva,
a motivação e a satisfação para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto
negativo sobre o desempenho.
Um programa de demissão em massa, por exemplo, gera um clima em que
predominam sentimentos como tensão, medo, ansiedade e tristeza. Hostilidade,
desalento e agressividade são comportamentos que podem resultar desses
sentimentos. Sentimentos positivos exercem impacto positivo. A realização de
um objetivo grupal (como vencer uma competição) produz um clima que
predominam sentimentos como alegria e desejo de continuar no grupo
(MAXIMIANO, 2000, p. 260).
Para Tachizawa e Scaico (2006), o clima organizacional é grandemente
influenciado pelo conjunto que formam as atitudes e os valores que são capazes de afetar
a forma pela qual os indivíduos se interrelacionam. Também refere-se às crenças que são
compartilhadas pelos indivíduos da organização que determinam o que seria “bom” ou
“ruim” para a própria pessoa e para a organização como um todo e acerca de até que
ponto as expectativas estão sendo atendidas de forma real.
De acordo com Silva (2004), o clima organizacional é próprio de cada
organização e apresenta fatores externos e internos que são capazes de afetar o ambiente
da empresa, refletindo-se na satisfação e motivação dos funcionários: comunicação,
benefícios, objetivos e metas organizacionais, liderança, reconhecimento e padrões de
qualidade.
O clima organizacional torna-se favorável quando é capaz de proporcionar a
satisfação dos anseios pessoais dos colaboradores, sendo, por outro lado, desfavorável
no momento em que proporciona uma frustração das necessidades que são almejadas.
Em outras palavras, o clima organizacional é um fator que influencia a motivação dos
indivíduos, que, por sua vez, são influenciados por ele (TACHIZAWA; SCAICO, 2006).
Desse modo, pode-se entender o estudo do clima e os fatores que podem
afetar os sentimentos dos indivíduos na empresa, constitui-se na base para o entendimento
acerca do desempenho e o interesse dos funcionários na organização.
2.7 TRABALHO EM EQUIPE
Grande parte das novas tecnologias, dos novos formatos organizacionais e dos
processos adotados nas organizações estão levando em consideração o trabalho em
25
equipe entre os colaboradores. Por isso, as equipes estão sendo consideradas como
elementos de importância fundamental para o bom andamento das empresas
(MILKOVICK; BOUDREAU, 2000).
Nas organizações, as equipes são configuradas em uma enorme variedade
de tipos, podendo ser: autonômas, semi-autônomas, autogeridas ou interfuncionais.
Podem ser criadas para um determinado objetivo e em seguida ser desfeitas quando o
projeto for aprovado pela chefia; podem ser organizadas por funcionários com habilidades
similares, tais como funcionário de uma linha de montagem de um produto específico. As
tarefas de uma equipe serão as mesmas, mesmo que os membros venham a mudar, no
caso, por exemplo, dos membros chegarem ou deixarem a organização (MILKOVICK;
BOUDREAU, 2000).
Porém, para Vergara (2000), não se pode considerar como equipe um conjunto
de pessoas que estejam trabalhando em conjunto, tendo em vista que, se esse conjunto
tornar-se uma equipe é necessário que exista um elemento de identidade, que seja de
cunho simbólico, mas capaz de unir as pessoas, estando esses indivíduos fisicamente
próximos ou não.
Wagner e Hollenbeck (2002, p. 226) apresentam três fatores que demarcam
as características de uma equipe:
1 - Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra
interligados pela interdependência inclusiva.
2 – As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de
trabalho, de modo que seus membros são responsáveis pelo desempenho de
diversas funções diferentes.
3 – Aptidões, conhecimento, experiências e informação geralmente se distribuem
de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenças de
antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos. [...].
Pode-se considerar que como uma das primeiras vantagens de se trabalhar
em equipe a agilidade na captação de informações e o uso dessas informações. Outra
grande vantagem do trabalho em equipe é o fato de que equipes tem idéias mais ricas,
mais elaboradas, com mais qualidade, pois são baseadas em diferentes concepções,
visões do fenômeno que está sendo focalizado.
2.8 LIDERANÇA
A liderança, de acordo com Bateman e Snell (2006), é caracterizada por
26
algumas habilidades desenvolvidas por uma pessoa, que tem como característica
influenciar os outros a alcançarem os seus objetivos.
Ribeiro (2003) define que o supervisor, chefe ou líder é a pessoa que devido
ao conhecimento técnico que dispõe, do envolvimento político ou de confiança junto aos
gestores da organização, é levado a assumir o posto de comando, coordenando pessoas,
projetos ou funções.
Conforme Ribeiro (2003, p. 62):
Liderança é a característica que se espera do gerente, chefe, ou supervisor,
e que deve ser demonstrada na condução do processo produtivo, por meio
do envolvimento e do aproveitamento pleno da criatividade do grupo a ele
subordinado, de modo a alcançar a satisfação de todos.
Para Stoner e Freeman (2000, p. 344): “Liderança é o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo”.
Conforme Maximiano (2000), existem diversas definições para a liderança,
mas o autor destaca o conceito de liderança como o processo de condução das ações
que buscam influenciar a atitude, a mentalidade e o comportamento de outros indivíduos.
Em outra definição, Maximiano (2000) considera como liderança o processo
pelo qual se obtém a realização de metas por meio de ações direcionadas aos
colaboradores. O líder seria, então, a pessoa que prescreve com sucesso seus
subordinados visando o alcance das metas ou finalidades traçadas.
Na visão de Bateman e Snell (2006) existe diferenciação entre liderar e
administrar. Administradores eficazes podem não ser verdadeiros líderes. Além disso,
diversos administradores, altos executivos, supervisores podem desenvolver suas funções
sem apresentar uma grande expressão de liderança:
Administradores devem lidar com as complexidades correntes diariamente
nas organizações. Os verdadeiros líderes dedicam-se com eficácia à ação
de importantes mudanças. Enquanto administradores se ocupam das rotinas
de orçamento, planejamento, os líderes fixam a direção (criam uma visão)
da empresa. A administração exige a estruturação da organização, que ela
seja formada com pessoal capacitado e a monitoração das atividades; a
liderança vai além dessas funções, inspirando pessoas a atingir a visão. Os
grandes líderes são as pessoas centradas em levar a organização para seu
futuro ideal, motivando-as para superar obstáculos que existam no caminho
(BATEMAN; SNELL, 2006, p. 393).
Existem alguns estilos de liderança amplamente trabalhados na literatura sobre
este tema. De forma geral, pode-se apontar três estilos, sendo: a gerência autoritária (ou
autocrática), a liderança democrática e a liderança liberal (ROBBINS, 2002).
27
De acordo com Ribeiro (2003), Kurt Lewin (1890 - 1947) foi um grande
psicólogo que deixou algumas contribuições para o estudo do comportamento humano.
A preocupação do psicólogo era encontrar maneiras para formar líderes e grupos
democráticos, quando então descreveu esses tipos de liderança, conforme abaixo:
- Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes, sem qualquer sugestão ou
opinião dos membros do grupo. Determina o que fazer e como fazer da sua maneira. É
ele a pessoa que estabelece as providências e as técnicas que são necessárias para
que as tarefas sejam executadas, determinando o que cada um deve fazer e determina
quem deve ser o companheiro do trabalho, salientando-se que isso sempre é geralmente
feito de modo imprevisível (RIBEIRO, 2003).
- Liderança democrática: ao contrário da autocrática, as diretrizes são
debatidas e decididas pelo grupo de trabalho, solicitando a ajuda do líder que estimula e
aconselha tecnicamente qual a melhor alternativa. A decisão de divisão de tarefas fica
decidido entre o grupo, que possuem liberdade de escolher seus companheiros de
trabalho, mas que possuem um líder que limita os fatos em suas críticas e elogios (RIBEIRO,
2003).
- Liderança liberal: é aquela em que o líder não avalia e nem regula qualquer
procedimento nas tarefas a serem executadas, tudo fica a critério do grupo, somente
fornece informações quando perguntadas (RIBEIRO, 2003).
Nesse sentido, Ribeiro (2003) estabelece um paralelo entre gerência autoritária
e liderança, conforme a figura 2:
Figura 2: Gerência autoritária versus liderança
Fonte: Ribeiro (2003, p. 63)
28
Com base na figura, Ribeiro (2003) explica que no estilo gerencial autoritário,
os indivíduos são conduzidos a produzir de forma mecânica, automatizada, sem a
oportunidade para que pensem, criem, participem, sempre inseridas em um ambiente que
não motiva e satisfaz a pessoa no que se refere ao trabalho. Ao contrário, na liderança,
as pessoas são levadas a produzir de maneira que se envolvam de forma criativa e
participativa, o que leva à satisfação e contribuição de maneira mais eficaz para a
qualidade e o crescimento da organização.
Assim, afirma Ribeiro (2003), o líder ou o gerente pode apresentar as
características de uma tendência democrática ou autoritária, conforme o quadro 1:
Democrático
É o indivíduo investido de comando por
uma equipe; um consultor interno.
Trabalha junto com seus subordinados.
Adapta a estrutura organizacional às
mudanças do mercado.
Solicita sugestões.
Compartilha informações.
Tem universo de conhecimento expandido.
Autoritário
Considera-se chefe ou patrão.
Convive apenas com pessoas próximas
ao seu nível hierárquico.
Trabalha sempre dentro de uma estrutura
organizacional pouco flexível.
Toma a maioria das decisões sozinho.
Sonega informações.
Especializa-se em uma única área.
Sugere resultados a alcançar.
Procura estimular e reforçar as relações
interpessoais em todo o grupo.
O grupo possui estrutura para sobreviver ao
afastamento do líder (delegação).
Exige longas jornadas de trabalho.
Dita o padrão de relacionamento entre
os membros do grupo.
O afastamento do supervisor ou gerente
pode provocar o caos ocasionando ruptura no
grupo (centralização).
Quadro 1: Características de um gerente democrático e de um autoritário
Fonte: Ribeiro (2003, p. 66)
Vergara (2000) considera que o principal papel do líder é provocar a motivação
nos indivíduos de forma que os resultados que são buscados pela organização sejam
plenamente atingidos.
Para Maximiano (2000) pode-se considerar que o alicerce da liderança é a
comunicação, tendo em vista que um dos grandes requisitos para um líder é a sua
capacidade de transmitir as suas mensagens de forma que consiga persuadir, inspirar
e provocar motivação em seus subordinados. No entanto, isso não significa somente a
destreza de ser hábil com as palavras, mas, também, a forma de ser capaz de transformar
as idéias em mensagens de modo convincente.
29
Assim, o que importa destacar é que o líder, nas organizações exerce papel
preponderante para que a empresa possa funcionar de forma adequada.
2.9 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Por comunicação, pode-se entender, segundo Bateman e Snell (2006), o
processo de se transmitir uma informação com significado, ocorrendo de uma parte à outra
parte, com a utilização de símbolos compartilhados.
Conforme Maximiano (2008) comunicação é um processo pelo qual se
pretende transmitir informações ou significados, que tem por objetivo a compreensão e
o entendimento de todos os envolvidos. A comunicação é uma das ferramentas
necessárias para o desenvolvimento da organização.
No processo de comunicação, é onde ocorre à transmissão de informações
e significados, exigindo a competência de quem está passando a informação e a
compreensão de quem recebe a mesma (ROBBINS, 2002).
De acordo com Robbins (2002), o processo de comunicação envolve alguns
passos ou elementos, entre uma fonte e seu receptor, que irão resultar na transferência
e no entendimento de um determinado significado.
Como elementos do processo de comunicação pode-se apontar, conforme
Silva (2004):
- Transmissor ou emissor: é a pessoa que deseja transmitir a informação;
- Codificação: é a maneira que deve ser traduzida a informação a ser
transmitida através de gestos e palavras;
- Mensagem: é o resultado da codificação com o objetivo de significado
para
o receptor;
- Decodificação: é a maneira que o receptor compreende a informação, e
interpreta conforme seu conhecimento, experiência;
- Receptor: é a pessoa a quem se destina a informação;
- Ruído: é qualquer interferência que prejudique e distorça o entendimento da
informação, seja ele internamente ou externamente;
- Feedback: é a reação que o receptor transmite perante a comunicação do
transmissor.
30
Em outras palavras, Bateman e Snell (2006, p. 479-480) explicam:
O emissor inicia o processo, veiculando informação para o receptor: a pessoa
a quem se destina a mensagem. O emissor tem um significado que deseja
comunicar e codifica o significado em símbolos (por exemplo, as palavras
escolhidas para a mensagem). Então o emissor transmite, ou envia a
mensagem através de algum canal, tal como um meio oral ou escrito. O
receptor decodifica a mensagem (por exemplo, lendo-a) e tenta interpretar o
significado do emissor. O receptor pode fornecer feedback ao emissor,
codificando outra mensagem em resposta à que lhe foi enviada.
Com base nessas considerações, para Gil (2001), a comunicação pode ser
considerada como a habilidade requerida para todos os profissionais que atuam em
funções gerenciais, sobretudo os que lidam com os recursos humanos, tendo em vista
que, na maioria das funções por esses executadas é necessário que se exprimam de
forma oral com uma ou mais pessoas.
Na visão de Maximiano (2008), a comunicação organizacional será eficaz,
quando as pessoas que nela se comunicam possuírem qualidade na comunicação. A partir
do momento em que a comunicação se torna eficaz entre as pessoas, os processos
organizacionais também se mostram eficazes.
Para Robbins (2002), a comunicação apresenta quatro funções básicas no
âmbito de uma organização ou de um grupo: o controle, a motivação, a expressão
emocional e a informação (ou facilitadora de tomada de decisões).
Com base nisso, Robbins (2002) explica que a comunicação age no controle
do comportamento pessoal de diversos modos: quando informa a quem o funcionário deve
reportar-se, quando apresenta as regras e instruções que os colaboradores devem seguir,
quando comunica as diretrizes da organização, entre outros.
No que se refere à função motivacional da comunicação, segundo Robbins
(2002), essa cumpre o papel de estabelecer metas específicas, dar feedback sobre o
desenvolvimento do que foi estabelecido, além de reforçar o comportamento desejável
que estimulem a motivação. Com isso, a comunicação pode facilitar a motivação à medida
que se esclarece aos funcionários o que deverá ser executado, bem como avalia a
qualidade do desempenho, orientando as maneiras de se proceder para melhorar o
trabalho.
Quanto à função referente à expressão emocional, essa ocorre devido ao fato
de que, segundo Robbins (2002), a comunicação gerada dentro do grupo de trabalho pode
ser entendida como um mecanismo capaz de fazer com que os seus integrantes
31
expressem sentimentos de satisfação, insatisfação, frustrações, entre outros. Desse
modo, a comunicação é um meio que fornece formas de expressão emocional de
sentimentos no âmbito das organizações.
Neste sentido, a função desempenhada pela comunicação, a de facilitar o
processo de tomada de decisões, aponta Robbins (2002), ocorre porque a comunicação
apresenta a capacidade de gerar informações necessárias, gerando dados para que as
pessoas sejam capazes de identificar e buscar alternativas para a tomada de decisões.
Sobre o tema, Robbins (2002, p. 277) complementa:
Nenhuma dessas quatro funções deve ser entendida como mais importante
do que as demais. Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles
precisam ter algum tipo de controle sobre os seus membros, estimula-los
ao esforço, oferecer os meios para a expressão emocional e tomar decisões.
[...] praticamente toda interação de comunicação que ocorre dentro de um
grupo ou organização exerce uma ou mais dessas funções.Nenhuma dessas
quatro funções deve ser entendida como mais importante do que as demais.
Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum
tipo de controle sobre os seus membros, estimula-los ao esforço, oferecer
os meios para a expressão emocional e tomar decisões. [...] praticamente
toda interação de comunicação que ocorre dentro de um grupo ou organização
exerce uma ou mais dessas funções.
A comunicação organizacional, de acordo com Silva (2004), normalmente flui
formalmente na direção vertical e na direção horizontal, também possuindo comunicação
informal.
A comunicação vertical são comunicações que podem vir tanto de cima para
baixo, como de baixo para cima. De acordo com Stoner e Freeman (2000, p. 397), a
comunicação vertical refere-se a “qualquer comunicação que se processe para cima ou
para baixo na cadeia de comando”.
A comunicação de cima para baixo de acordo com Silva (2004), geralmente
são políticas, métodos e procedimentos repassados pela diretoria. Complementa
Maximiano (2008), que este tipo de comunicação, é efetuada para manter as pessoas
informadas, para que trabalhem de forma correta. Já a comunicação de baixo para cima,
é aquela em que os empregados fornecem informações para seus superiores, possuem
liberdade de expressão, afim de melhorias e soluções de problemas. Esse tipo de
comunicação, segundo Maximiano (2008), refere à comunicação que acontece entre as
diversas áreas da empresa do mesmo nível ou de diferentes níveis hierárquicos, mas que
permitem o funcionamento dos processos organizacionais.
A comunicação informal é a comunicação que não tem oficialidade e ocorre
32
em qualquer direção da organização. São os legítimos boatos, rumores, deduções, que
não tem nenhum valor formal (SILVA, 2004). Para Silva (2004, p. 35): “Quanto mais
informações oficiais verdadeiras estiverem disseminadas, menos oportunidades de
boatos serem espalhados, ocorrerão”.
Finalmente, o processo de comunicação na empresa, portanto, quando bem
gerido, é um fator que favorece a sinergia entre as organizações e os seus membros.
2.10 MOTIVAÇÃO
De acordo com a colocação de Gil (2001), o mundo dos negócios vem se
mostrando cada vez mais competitivo, que passa a exigir níveis mais elevados de
motivação por parte das pessoas. Atualmente, sabe-se que funcionários motivados na
realização de seu trabalho, tanto de forma individual como em grupo, tendem gerar
resultados melhores. Devido a isso, “a motivação pode ser entendida como o principal
combustível para a produtividade da empresa” (GIL, 2001, p. 201).
Para Ribeiro (2003, p. 77), o fator motivação encontra suas raízes na relação
entre ideal-trabalho-resultado na qual a pessoa, “ao expandir suas potencialidades,
projeta-se profissionalmente, é premiado, e com isso vê conquistados os seus ideais de
vida”.
A palavra motivação, no entanto, afirma Maximiano (2000), é empregada sob
os mais diferentes sentidos. Na área de administração, refere-se à capacidade de uma
pessoa demonstrar um alto grau de disposição ao realizar uma atividade ou tarefa de
qualquer natureza. Devido a isso, o estudo sobre a motivação para o trabalho tem
despertado um profundo interesse por parte de administradores e pesquisadores, tendo
em vista a importância de se entender e criar esforços no sentido de se manejar os fatores
e as causas capazes de afetar a disposição dos trabalhadores em realizar suas tarefas.
Segundo Gil (2001, p. 201):
As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das
pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para
fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais tendem
a investir. A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito
mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que
comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivação
dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela
vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.
33
Nenhuma organização, segundo Stoner e Freeman (2000) é capaz de
funcionar sem um adequado nível de esforço e comprometimento por parte de seus
colaboradores. Devido a essa questão, teorias sobre a motivação sempre foram criadas
por administradores e/ou por estudiosos da área da administração. Tudo para se conhecer
quais fatores que podem ser responsáveis por canalizar, provocar e sustentar o
comportamento dos indivíduos nas organizações.
Contudo, para Robbins (2002) antes de se definir motivação, é necessário
considerar o que não é motivação. Isso porque, diversas pessoas entendem de forma
equivocada que a motivação refere-se a um traço do indivíduo, uma faceta pessoal, que
alguns apresentam e outros não. Além disso, muitos líderes, no dia-a-dia das
organizações, costumam definir funcionários desmotivados como sendo preguiçosos. Por
isso, é preciso entender que a motivação trata-se do produto entre a interação da pessoa
com a situação que se apresenta, variando de indivíduo para indivíduo.
Sobre isso, Vergara (2000) explica que a motivação é um processo intrínseco,
ou seja, nasce das necessidades interiores de cada pessoa. Devido a isso, não se pode
dizer que se motiva os outros, pois ninguém motiva ninguém. A pessoa própria é que se
motiva (ou não). “Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa
motivação. [...] a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós
e o segundo, fora” (VERGARA, 2000, p. 42).
Na definição de Robbins (2002), a motivação refere-se a um processo que é
responsável pela direção, persistência e intensidade com que uma pessoa emprega seus
esforços para a conquista de uma meta específica ou determinada.
Na definição de Stoner e Freeman (2000, p. 322), motivação são “os fatores
que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo”. Para Wagner
e Hollenbeck (2003), a motivação é um dos fatores que afetam a produtividade nas
organizações, mas pode ser gerenciada a fim de se evitar ou diminuir perdas no processo.
É um determinante de suma importância para a realização tanto individual como das
equipes de trabalho. Isso porque, os membros devem ser motivados de maneira suficiente,
para que possam alcançar os resultados mediante o mais alto nível de produtividade que
é permitido por seus talentos.
Para Silva (2004, p. 221), motivação é “alguma força direcionada dentro dos
indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade
34
ou expectativa”.
Para Bateman e Snell (2006), a motivação são forças capazes de energizar,
dirigir e sustentar os esforços de um indivíduo. Conforme os referidos autores, todos os
comportamentos de uma pessoa (com exceção dos reflexos involuntários) são motivados.
Na verdade, quando uma pessoa encontra-se altamente motivada, ele irá trabalhar com
vontade visando atingir as metas esperadas por seu desempenho. Com isso, essa pessoa
poderá ser altamente produtiva.
Para Vergara (2000, p. 41): “[...] a motivação não é um produto acabado; antes,
um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida”. Em outras
palavras, a motivação apresenta um caráter permanente de continuidade, que significa
que a pessoa sempre terá a sua frente algo que irá lhe motivar.
Na visão de Ribeiro (2003), o líder deverá buscar aumentar as condições
consideradas ideais de trabalho visando transformar aquilo que os funcionários venham
realizando torne-se fonte de satisfação. A liderança também deve estar ciente de que o
motivo de insatisfação não se refere ao trabalho em si, mas as condições nas quais ele
é executado. Por isso, deve treinar a pessoa para o trabalho, buscando que obtenha um
nível de desempenho adequado e tenha seus esforços reconhecidos. O papel da empresa
nesse processo é bastante relevante, pois a ela cabe tratar do estabelecimento de políticas
e ações adequadas de seleção de seu pesssoal e remanejamento do mesmo, bem como
buscar a promoção de atualização de forma permanente do quadro funcional, mantendo
métodos atualizados no ambiente de trabalho, além de oferecer condições adequadas
para que os colaboradores possam trabalhar. Para a pessoa, é extremamente importante
que o seu trabalho seja avaliado e reconhecido, ela precisa saber que o progresso da
organização teve origem também em seu esforço pessoal. “Ao líder cabe conduzir o
processo com disciplina e liberdade de criação, mostrando atitudes positivas e gerando
motivação dentro do seu grupo” (RIBEIRO, 2003, p. 78).
De forma geral, existem muitas teorias que buscam explicar como ocorre o
processo motivacional. Contudo, segundo Robbins (2002), entre elas, três se destacam
por fornecer as explicações mais aceitas no que se refere como ocorre a motivação nos
trabalhadores, sendo por isso as mais conhecidas: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, a Teoria X e Y, e a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, sobre as quais
se discorre a seguir.
35
2.11 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Nos próximos itens, busca-se apresentar as definições das principais teorias
motivacionais e os pressupostos das mesmas.
2.11.1 Teoria das Necessidades
A Teoria da Hierarquia das Necessidades, segundo Robbins (2002), é a mais
conhecida quando o assunto é motivação. Formulada por Abraham Maslow, na década
de 1950, aponta que no interior de cada pessoa há uma hierarquia composta por cinco
necessidades, que são dispostas na forma de uma pirâmide: 1) as necessidades
fisiológicas; 2) as necessidades de segurança; 3) as necessidades sociais; 4) as
necessidades de estima e 5) as necessidades de auto-realização.
Em outras palavras, de acordo com Stoner e Freeman (2000), a teoria de
Maslow acredita que os indivíduos são motivados a satisfazer um número de cinco
necessidades, que podem ser dispostas em uma hierarquia de níveis. Para melhor
compreensão dessa teoria, a figura 3 apresenta a teoria de Maslow em sua forma original,
a pirâmide.
Figura 3: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Fonte: Maximiano (2000, p. 311)
36
Conforme Gil (2001), as necessidades fisiológicas são aquelas básicas e
necessárias para a manutenção da vida: alimentação, água, saúde, abrigo e vestimenta.
As necessidades de segurança são classificadas como sendo aquela necessidade de
estar livre de perigos e com a sensação de que as necessidades fisiológicas básicas
estão satisfeitas. Com as necessidades sociais, os indivíduos sentem a necessidade de
relacionamento com outras pessoas, bem como vontade de participar de grupos e de
serem aceitas pelos mesmos. A necessidade de estima diz respeito ao desejo de ter amor,
afeto e reconhecimento dos outros. No nível das necessidades de auto-realização, as
pessoas passam a desejar a ser aquilo que se consideram capazes.
De acordo com Robbins (2002), Maslow hierarquizou essas necessidades em
graus mais altos e mais baixos. Assim, as duas primeiras necessidades, fisiológicas e
de segurança, são classificadas como necessidades de nível baixo, enquanto as
necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização são as de nível alto.
A diferenciação entre estes dois níveis parte da premissa de que as
necessidades de nível alto são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo),
enquanto aquelas de nível baixo são satisfeitas quase sempre externamente
(através de coisas como remuneração, acordos sindicais e permanência no
emprego) (ROBBINS, 2002, p. 153)
Para Maximiano (2000), quanto mais forte for a necessidade latente, mais
intensa será a motivação. No entanto, uma vez satisfeita a necessidade, o motivo que
direciona o comportamento é extinto e a motivação acaba.
No âmbito das organizações essas necessidades podem ser traduzidas em
termos de salários, trabalho em equipe, estilo de liderança, reconhecimento, entre outras.
2.11.2 Teoria X
A teoria X e Y, segundo Robbins (2002), foi proposta por Douglas McGregor,
que observando o modo como os líderes tratavam os subordinados, verificou que esses
formam duas visões acerca da natureza do ser humano, visão essa amparada em
determinados agrupamentos de concepções: uma em termos negativo, a Teoria X; e outra
positiva, a Teoria Y. Conforme essa teoria, é a partir dessa visão que os líderes formam
seu próprio comportamento sobre os funcionários.
Segundo Stoner e Freeman (2000), a Teoria X considera que os indivíduos
37
possuem uma aversão natural ao trabalho, mesmo vendo-o como uma necessidade,
tendem a evitá-lo sempre que podem. Ainda segundo essa visão:
A maioria das pessoas, sendo preguiçosa e sem ambição, prefere ser dirigida
e evitar responsabilidades. Assim, o trabalho tem importância secundária, e
os administradores devem coagir os empregados ou motiva-los com salários
ou mostrando consideração (STONER; FREEMAN, 2000, p. 322).
Com base nessas premissas a Teoria X prega um estilo de administrar
bastante rígido e centralizado, alicerçado em padrões e esquemas de trabalho bem
planejados, visando atingir os objetivos organizacionais. À administração cabe ser
responsável pelo gestão dos recursos, com o objetivo de buscar o interesse econômico
exclusivamente, sempre em busca do controle do comportamento dos indivíduos para
atingir as necessidades meramente da empresa. Desse modo, existe a necessidade de
condução, controle e convencimento das pessoas, como forma de que elas executem o
que a empresa quer. Além disso, essa teoria considera que as pessoas são motivadas
por razões exclusivamente econômicas, por isso, utiliza a remuneração seja como meio
de recompensa, quanto forma de punição (RIBEIRO, 2003).
Em outras palavras: “A teoria X visa que as pessoas façam exatamente o que
a empresa espera delas, independentemente de seus objetivos pessoais: o importante
é o objetivo da empresa” (RIBEIRO, 2003, p. 73).
A Teoria Y, por sua vez, apontam Stoner e Freeman (2000), é mais otimista e
considera que o trabalho é considerado pelas pessoas tão prazeroso quanto o lazer, a
diversão ou o descanso. Além disso, os indivíduos desejam tanto trabalhar e que, quando
em condições adequadas, são capazes de obter muita satisfação trabalhando.
A Teoria Y refere-se a um estilo oposto à teoria X, considerando que o indivíduo
não tende a evitar o trabalho, mas pode resisti-lo não de forma natural, mas como o
resultado de experiências que foram negativas em outras empresas (RIBEIRO, 2003).
Sendo assim, o homem tem condições não só de assumir responsabiíidades,
mas também de procurar por mais responsabiíidades em seu trabalho, ter
autocontrole e autodisciplina para cumprir suas tarefas sem necessitar de
constante supervisão (RIBEIRO, 2003, p. 74).
De acordo Robbins (2002), a Teoria X acredita que os funcionários não tem
prazer em trabalhar, são preguiçosos, tendem a evitar responsabilidades e necessitam
sofrer pressão para que mostrem desempenho. A Teoria Y, por sua vez, parte da premissa
de que os colaboradores possuem criatividade, gostam de executar o trabalho,
38
demonstram senso de auto-orientação e buscam responsabilidades.
Conforme Robbins (2002), McGregor tinha a concepção de que as premissas
da Teoria Y eram as mais válidas comparativamente à Teoria X. Com base nisso, propunha
idéias sobre o processo decisório participativo, bem como tarefas desafiadoras, além da
necessidade de um bom relacionamento entre os membros da equipe nas organizações,
como formas de aumentar o nível de motivação dos colaboradores.
Portanto, conforme se verifica, a Teoria X e Y também fornece suporte para
que se compreenda o comportamento dos membros da organização.
2.11.3 Teoria dos Dois Fatores
A Teoria dos dois fatores, também chamada de Teoria da Higiene-Motivação,
de acordo com Robbins (2002), foi formulada pelo psicólogo Frederick Herzberg, na
década de 1960.
No final dos anos de 1950, ao realizar uma pesquisa, explicam Stoner e
Freeman (2000), sobre atitudes profissionais de 200 engenheiros e contadores, Herzberg
concluiu que a satisfação e a insatisfação no ambiente de trabalho são decorrentes de
dois conjuntos de fatores que são separados entre si.
Entre os fatores de insatisfação (fatores “higiênicos”) estão as condições
de trabalho e a política da empresa - todos afetam o contexto em que o
trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da
empresa, que segundo muitos indivíduos pode ser uma grande causa de
ineficiência. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levam à
satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de satisfação. Entre os
f at ores de sati sf ação (f at ores m otiv antes) estão a real ização, o
reconhecimento, a responsabilidade e o progresso relacionados ao conteúdo
do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional (STONER;
FREEMAN, 2000, p. 327).
Assim, segundo Maximiano (2000), a motivação resulta tanto dos fatores
relacionados ao próprio trabalho, os chamados fatores motivacionais ou (intrínsecos), tanto
de fatores relativos às condições de trabalho (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Conforme Robbins (2002), os fatores higiênicos são os relacionados a
aspectos como a forma de gestão da empresa, políticas internas, remuneração e estilo
de chefia. Estes fatores, quando adequados, farão com que as pessoas não se sintam
insatisfeitas, porém, não estarão satisfeitas. Por isso, para se promover a motivação para
o trabalho, deve-se alocar esforços para aumentar a percepção positiva nos fatores
39
relacionados ao trabalho em si, como oportunidades de crescimento pessoal, chances
de promoção funcional, senso de responsabilidade, de realização e reconhecimento,
tendo em vista que essas são as características intrínsecas que os funcionários
reconhecem como recompensadoras.
A figura 4 representa os fatores motivacionais e higiênicos, segundo a teoria
de Herzberg.
Fatores higiênicos
Fatores motivacionais:
CONTEÚDO DO
TRABALHO
AMBIENTE DE TRABALHO
Figura 4: Categorias principais da teoria de Herzberg
Fonte: Maximiano (2000, p. 316)
Em essência, explica Maximiano (2000), a teoria de Herzberg considera que
a motivação para o trabalho difere da satisfação com o ambiente de trabalho. Em outras
palavras, o trabalho em si vai atender as necessidades, produzindo satisfações, mas é
completamente diversa das que estão associadas com o ambiente e/ou às condições de
trabalho.
Com base nessa teoria, Ribeiro (2003) propõe uma correspondência entre a
mesma e a Teoria das Necessidades Humanas, de Maslow, e a Teoria X e Y, de McGregor,
representada no quadro 2.
40
Herzberg
Maslow
Fatores higiênicos
Necessidades fisiológicas, de segurança e social
Fatores motivacionais
Necessidades de auto-estima e de auto-realização
Herzberg
McGregor
Fatores higiênicos
Teoria X
Fatores motivacionais
Teoria Y
Quadro 2: Correspondência entre as teorias de Maslow com a Teoria de Herzberg
Fonte: Ribeiro (2003, p. 82)
Em outras palavras, pode-se entender que, a teoria de Herzberg tanto
apresenta os fatores que indicam motivação, como os que vão favorecer a satisfação
dos colaboradores nas organizações.
2.12 OUTRAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Com base no exposto anteriormente, pode-se verificar que as teorias
motivacionais se preocupam na determinação dos motivos que levam os indivíduos a
adotarem determinados comportamentos ou ações, bem como a causa que leva a esses
comportamentos. Devido a isso, existem outras teorias motivacionais, que buscam essa
compreensão.
A Teoria Comportamental, por exemplo, de acordo com Maximiano (2000), é
uma das principais teorias que embasam a explicação de como os motivos podem ser
capazes de determinar o comportamento.
Esse modelo assume três pontos: o desempenho alcançado é proporcional ao
esforço realizado; o esforço é proporcional ao valor da recompensa e se a recompensa
for atrativa, será grande a motivação para realizar o esforço (MAXIMIANO, 2000).
A Teoria da Expectativa, formulada por Victor Vroom, segundo Wagner e
Hollenbeck (2002, p. 89): “[...] é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os
determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho”.
Segundo Maximiano (2000), a Teoria da Expectativa busca entender a forma
pela qual as expectativas e as crenças que os indivíduos possuem a respeito de seu
trabalho são capazes de se combinar com a força de seus desejos e anseios para a
produção de alguma forma de motivação.
Sobre essa teoria, afirma Silva (2004, p. 241):
41
[...] refere-se ao relacionamento percebido entre um dado nível de esforço e um
dado nível de desempenho. Isto se refere à intensidade com a qual o individuo
acredita que seus esforços levarão ao primeiro nível de resultado, isto é, ao
desempenho.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a Teoria da Expectativa considera
que os indivíduos podem ser motivados a adotar uma alternativa ou comportamento capaz
de oferecer a maior possibilidade de produzir as consequências que deseja. Assim sendo,
as pessoas necessitam crer que a aquisição das habilidades, conhecimento ou outros
itens mediante o treinamento poderá conduzi-los aos resultados almejados, e que o
treinamento será uma ferramenta que irá ser capaz de proporcionar-lhes esses
conhecimentos e habilidades.
A Teoria da Equidade, também chamada de teoria do equilíbrio, refere-se ao
entendimento de que se os esforços são iguais, as recompensas também devem ser
iguais para todos. Em outras palavras:
Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve
ser igual à de outra. Portanto, deve haver equidade. As premissas da teoria
da equidade estabelecem que as pessoas sempre fazem comparações entre
seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas dos outros,
especialmente quando há algum tipo de proximidade (MAXIMIANO, 2000, p.
305).
Em suma, a Teoria da Equidade, para Wagner e Hollenbeck (2002), refere-se
a uma teoria de intercâmbio social que descreve a forma pela qual o processo que leva
os indivíduos a definirem e a receberem tratamento justo em suas relações.
A Teoria ERG, afirma Maximiano (2000), foi formulada por Clayton Alderfer e
se consiste numa revisão da teoria das Necessidades, de Maslow.
A sigla ERG provém de três grupos de necessidades: Existence (existência),
que engloba as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança; Relatedness
(relacionamento), que integra as necessidades de relações pessoais e as necessidades
de estima; e Growth (crescimento), na qual são compreendidas as necessidades de
crescimento pessoal e auto-realização (MAXIMIANO, 2000).
No entanto, esclarece Silva (2004), que, enquanto a teoria de Maslow enfatiza
que o progresso das pessoas vai aumentando à medida em que eles sobem na hierarquia
das necessidades, a Teoria ERC estabelece que mais de uma necessidade pode ser
ativada ao mesmo tempo.
Outra teoria motivacional amplamente conhecida que parte dos pressupostos
42
da Teoria de Maslow, é a Teoria da Realização, de David McClelland, também chamada
de Teoria das Necessidades Adquiridas (MAXIMIANO, 2000).
Conforme Silva (2004), McClelland identificou e estudou três necessidades
específicas, que se enquadram nas teorias de Maslow, acrescentando mais subsídios à
mesma: necessidade de realização; necessidade de poder e necessidade associação
ou afiliação.
Já a Teoria do Reforço, formulada por B. F. Skinner, segundo Silva (2004)
apregoa que o reforço é capaz de exercer um controle sobre o comportamento. De acordo
com Milkovich e Boudreau (2000), essa teoria considera que a freqüência de um
determinado comportamento recebe influência devido as suas consequências.
Conforme essa teoria:
[...] para motivar os funcionários, os administradores não precisam identificar
e entender as suas necessidades [...] ou entender como os funcionários
escolhem comportamentos para realizá-los. Em vez disso, os administradores
precisam entender a relação entre comportamentos e suas consequências
e então prover circunstâncias que reforcem comportamentos desejáveis e
desencorajem comportamentos indesejáveis (SILVA, 2004, p. 248).
Em função desse fator, o comportamento pode ser moldado ao se reforçar de
modo progressivo a aproximação o indivíduo junto as metas que são desejadas. Por isso,
as atividades de reforço devem ser iniciadas assim que o comportamento desejado
ocorra. Porém, é necessário levar em conta que esses reforços não são os mesmos para
todas as pessoas, por isso, o líder deve adequá-los às características de cada indivíduo
(MAXIMIANO, 2000).
Conforme se percebe, há diversas teorias acerca da motivação para o trabalho
e algumas delas compartilham premissas em comum. Para Silva (2000), cada uma das
teorias de motivação é potencialmente importante e útil para os administradores e líderes.
Contudo, no geral, o desempenho no trabalho, a satisfação e a motivação são fatores
separados, mas interdependentes entre si e responsáveis pelos resultados nas
organizações.
“Na verdade, o que toda teoria procura é explicar o que acontece com o
comportamento humano, e como alterá-lo da maneira mais adequada e para os melhores
resultados possíveis, em toda condição ou circunstância” (SILVA, 2004, p. 250).
Silva (2004) explica que o desempenho do indivíduo é afetado por variáveis
individuais, tais como experiências e habilidades, também pelo suporte fornecido pela
43
empresa (tecnologia e recursos) e pelo esforço no local de trabalho, ou seja, ao ponto
em que o nível motivacional o leva. Assim, quando o funcionário experimenta recompensas
internas (intrínsecas) pelo desempenho de seu trabalho, a motivação vai ser direta e
afetada de maneira positiva. Além disso, a motivação também pode ocorrer no caso da
satisfação no trabalho resultar de qualquer forma de recompensa, seja internas ou
externas.
Por isso, “a chave para a motivação é a habilidade de criar um trabalho que
estabeleça respostas positivas para as necessidades e metas das pessoas no trabalho”
(SILVA, 2004, p. 249).
Com base no exposto, pode-se considerar que essas teorias ajudam as
organizações a gerenciarem os processos internos de modo a evitar ou minimizar falhas
que podem ser evitadas do ponto de vista da satisfação dos colaboradores e sua
produtividade. Na verdade, os funcionários devem estar motivados de forma suficiente
para que a organização possa alcançar o maior nível possível de produtividade permitido
pelo talento de seus colaboradores.
44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Pode-se entender como método, de acordo com Barros e Lehfeld (2000), como
o caminho sistemático e de forma ordenada que permite alcançar um fim. É entendido
como um processo operacional, ou seja, uma forma lógica de organização do
seqüenciamento das várias ações que permitem obter o fim ao qual se destina. Em outras
palavras, “[...] é a própria ordenação da ação de pesquisar” (BARROS; LEHFELD, 2000,
p. 3).
Para Oliveira (1999), o método tem origem na metodologia e refere-se ao
conjunto de processos a partir dos quais é possível o conhecimento de uma determinada
realidade, produzindo um objeto determinado ou o desenvolvimento de certos
comportamentos ou procedimentos. “O método é, portanto, uma forma de pensar para se
chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para
explicá-lo” (OLIVEIRA, 1999, p. 57).
Com base nessas considerações, neste item, é apresentado o percurso
metodológico a ser adotado para a realização do estudo, em que são descritos o tipo
de pesquisa, a abordagem metodológica, a população e amostra, o instrumento de coleta
de dados a ser utilizado, como também a análise e a interpretação dos dados, e, também,
a caracterização do local de estudo.
3.1 TIPOS DE PESQUISA
De forma geral, segundo Barros e Lehfeld (2000), a atividade de pesquisa pode
ser entendida como um processo de realizar empreendimentos que visam a descobrir,
conhecer algo. É um ato dinâmico com base em indagações, questionamentos e
aprofundamento. É o caminho para a busca de respostas que sejam significativas a um
problema ou a uma dúvida.
Para este estudo, foi adotada o método de pesquisa bibliográfica, descritiva,
do tipo pesquisa de campo.
A pesquisa bibliográfica, segundo Barros e Lehfeld (2000) é aquela que é
realizada na tentativa de resolução de um problema ou para a aquisição de conhecimentos
mediante o emprego de dados obtidos em materiais sonoros, gráficos e informatizado.
45
Sobre pesquisas bibliográficas, Raupp e Beuren (2003, p.80) explicam:
Uma característica interessante da pesquisa exploratória consiste no
aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada temática não
contemplada de modo satisfatório anteriormente. Assim, contribui para o
esclarecimento de questões abordadas sobre o assunto.
A pesquisa bibliográfica, para Oliveira (1999), objetiva conhecer as diferentes
formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou
fenômeno. Objetiva ampliar generalizações, definir leis mais amplas, estruturar sistemas
e modelos teóricos, relacionar e comparar hipóteses numa visão mais unitária do universo
e gerar novas hipóteses por força da dedução lógica.
A pesquisa descritiva, por sua vez, é conceituada por Barros e Lehfeld (2000),
como sendo aquela em que o pesquisador não interfere, ou seja, por esse tipo de
pesquisa, o objeto é descrito procurando-se descobrir com que freqüência um fenômeno
pode ocorrer, bem como investiga sua natureza, causas, relações e conexões com outros
fenômenos e, também, as características do mesmo.
Para Oliveira (1999), o trabalho descritivo procura abranger aspectos gerais
e amplos de um contexto social, possibilitando o desenvolvimento de um nível de análise
em que se permite identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e
classificação. Ainda segundo o referenciado autor, é um tipo de estudo que permite ao
pesquisador obter uma melhor compreensão do comportamento de diversos fatores e
elementos que influenciam determinado fenômeno. Os estudos descritivos dão margem
também à explicação das relações de causa e efeito dos fenômenos, ou seja, analisar
o papel das variáveis que, de certa maneira, influenciam ou causam o aparecimento dos
fenômenos.
No que se refere à pesquisa de campo, Marconi e Lakatos (2006), essa referese ao método que é usado com o objetivo de se obter conhecimentos ou informações
a respeito de um problema para o qual procura-se uma resposta, ou de verificação de
hipóteses, que se busca comprovar. A pesquisa de campo também favorece o
descobrimento de novos fenômenos ou as relações existentes entre eles.
Sobre pesquisa de campo, Martins Júnior (2008) afirma que esse tipo de
direcionamento requer um contato maior entre a população e/ou a amostra que se busca
a investigar, como forma de verificar se há ocorrência de fenômenos que sejam capazes
de oferecer influência no problema investigado.
46
3.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA
Pode-se considerar como método de abordagem, de acordo com Rauen
(2002), como a forma pela qual são encaminhados os raciocínios relativos a uma pesquisa,
sem os quais a construção de um trabalho científico não seria possível. Nesse sentido,
a abordagem pode ser enquadrada como qualitativa, quantitativa ou mista. Diante disso,
a abordagem metodológica deste trabalho pode ser enquadrada como qualitativa.
A abordagem qualitativa, segundo Minayo (apud LUCIANO, 2001) além de não
utilizar dados que podem ser quantificados, recorre à análise indutiva dos resultados, que
pode ser concebida como o processo de dar significado aos dados coletados em campo.
Esses são predominantemente descritivos, quando o material obtido descreve pessoas,
situações, opiniões e acontecimentos, valorizando o que aparentemente pode ser trivial,
simples, mas que pode passar a ser essencial à pesquisa.
Segundo Mattar (1999), estima-se que as pessoas dão às coisas e às suas
vidas significados diversos, o pesquisador qualitativo precisa considerar os diferentes
pontos de vista dos participantes da pesquisa, tratando com acuidade as percepções
dos mesmos, checando-as, discutindo-as ou confrontando-as com outros pesquisadores,
permitindo-se confirmá-las ou não.
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população ou universo de pesquisa, de acordo com Barros e Lehfeld (2000),
diz respeito à totalidade ou ao conjunto de elementos que tem em comum as características
determinadas que são ou foram definidas para um estudo.
Segundo Rauen (2002), de forma geral, população e amostra indica o conjunto
de elementos possuidores de, no mínimo, uma característica em comum.
Gil (1999) afirma que se considera como universo ou população, o conjunto
de elementos que possuem determinadas características, sendo a amostra, o subconjunto
do universo ou da população, por intermédio da qual se estabelecem ou se estimam as
características desse universo.
Assim, de acordo com Barros e Lehfeld (2000), cada membro ou unidade da
população ou universo é denominado de elemento. Ao conjunto de elementos capazes
47
de representar o universo denomina-se de amostra. Desse modo, “[...] a amostra é um
subconjunto representativo do conjunto da população” (BARROS; LEHFELD, 2000, p. 86).
Na definição de Rauen (2002), a amostra refere-se ao conjunto de elementos
de um determinado universo ou população, que são adotados levando em consideração
alguma característica que tem em comum com a totalidade da população.
Para este estudo, a população considerada foi o universo de colaboradores
que atuam junto ao Sicredi, de Içara – SC, em número total de 09 (nove) elementos. Por
ser uma população relativamente baixa em termos numéricos, a pesquisa pretendeu, num
primeiro momento, envolver 100% desses colaboradores. Contudo, por motivos de
viagem, 02 (dois) colaboradores não participaram do estudo. Com isso, a amostra final
ficou compreendida entre 07 (sete) funcionários.
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados, segundo Barros e Lehfeld (2000), é a fase da pesquisa na
qual ocorrem as indagações para se obter os dados relevantes para o estudo. É a fase
em que se aplicam as técnicas de pesquisa, que irão depender do tipo de informação
a que o pesquisador busca levantar ou do tipo de objeto de estudo.
De acordo com Rauen (2002), segundo o tipo de informação que se deseja
obter, existe uma série de procedimentos que podem prover o pesquisador a obter os
dados que deseja.
Para este estudo, a técnica utilizada foi a entrevista. Segundo Barros e Lehfeld
(2000), por entrevista, pode-se entender a técnica capaz de permitir o relacionamento mais
próximo entre o entrevistador e entrevistado.
Barros e Lehfeld (2000) expõem que, levando-se em consideração a forma de
operacionalização das entrevistas, essas podem ser classificadas em estruturadas e nãoestruturadas.
A entrevista estruturada definem Barros e Lehfeld (2000), são aquelas em as
questões formuladas previamente a partir de um roteiro prévio de questões a serem
respondidas. Segundo Rauen (2002), as entrevistas não-estruturadas são caracterizadas
pela ausência de um roteiro prévio de perguntas ou de uma lista de questões.
Nas entrevistas não-estruturadas, afirmam Barros e Lehfeld (2000), o objetivo
48
do pesquisador é obter dados capazes de serem utilizados em análise qualitativa, através
de conversação com os entrevistados.
Para Rauen (2002, p. 125): “As entrevistas estruturadas são aquelas que
trazem questões previamente formuladas. O pesquisador estabelece um roteiro prévio de
perguntas”. Desse modo, não existe liberdade para se alterar os tópicos e nem para a
inclusão de questões frente ao surgimento de possíveis outras questões (RAUEN, 2002).
Com base nessa classificação, para este estudo foi adotada a entrevista
estruturada para a coleta dos dados, utilizando-se um roteiro pré-definido (Apêndice A).
A realização das entrevistas estruturadas contou com o apoio de gravador (MP3), onde
foram registradas as falas dos entrevistados, para a posterior categorização e análise.
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Na fase de análise e interpretação dos resultados, de acordo com Barros e
Lehfeld (2000), o pesquisador examina e transforma os dados em elementos relevantes
para comprovar (ou não) as hipóteses formuladas.
De acordo com Marconi e Lakatos (2006), após a obtenção dos dados, o
passo seguinte consiste na análise e interpretação dos resultados, sendo esse o passo
considerado como núcleo central da pesquisa.
3.5.1 Categorização dos dados
Com base nisso, para esta pesquisa, a análise dos dados foi realizada tendo
como orientação método proposto por Minayo (2007) que compreende a ordenação, a
classificação e análise final dos dados, descritos a seguir:
A) Ordenação dos dados: nessa etapa, o pesquisador faz a organização
dos dados obtidos nas entrevistas, incluindo a transcrição detalhada das
informações, a digitação e a leitura das entrevistas.
B) Classificação dos dados: nessa segunda, o pesquisador realiza a leitura
repetida das entrevistas com intuito de identificar os aspectos mais relevantes
e estabelecer, com base na questão norteadora do estudo, as categorias e
subcategorias de análise.
49
c) Análise final: a análise final é realizada após o encerramento das atividades
de campo e compreende o estabelecimento das articulações entre os dados
obtidos nas entrevistas e referencial teórico do estudo, procurando responder
à questão de pesquisa e cumprir os seus objetivos.
3.6 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA
O estudo foi realizado na empresa do ramo de cooperativa de crédito – Sicredi
– Sistema de Crédito Cooperativo, fundado no ano de 1902, no município de Nova
Petrópolis - Rio Grande do Sul.
Atualmente, o Sistema de Crédito Cooperativo - Sicredi opera com 130
cooperativas de crédito e mais de 1.000 pontos de atendimento em dez estados
brasileiros (Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do
Sul, Tocantins, Pará, Rondônia, Goiás e São Paulo) (SICREDI, 2009).
Em Içara, o Sicredi foi fundado em 01 de junho de 2007 e encontra-se
localizado na Rua Ipiranga, nº 862, no Centro do município. Com uma média de 600
associados, o Sicredi Içara atua com 9 (nove) colaboradores, dos quais 7 (sete) são
funcionários e 2 (dois) são estagiários (SICREDI, 2009). A figura 3 representa o
organograma funcional da empresa.
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
GERENTE DE UNIDADE
GERENTE DE NEGÓCIOS
GERENTE ADMINISTRATIVO
ASSISTENTE DE NEGÓCIOS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
ESTAGIÁRIO
ESTAGIÁRIO
Figura 3: Organograma funcional da SICREDI Içara - SC
Fonte: Elaborado pelo autor
50
4 A EXPERIÊNCIA DE PESQUISA
O presente estudo tem como objetivo geral analisar os fatores motivacionais
que estão ligados ao desempenho dos colaboradores da Sicredi do município de Içara
– SC. Para alcançar o objetivo proposto, foi necessário realizar uma pesquisa de campo,
em que consistiu em entrevistar os colaboradores da empresa sobre a problemática
proposta.
Neste sentido, com o intuito de facilitar a análise dos dados, as informações
foram organizadas por categorias de análise, nas quais estão relacionadas aos objetivos
específicos propostos no primeiro tópico deste estudo, que são:
a) Categoria I: Fatores que motivam os colaboradores em trabalhar na
empresa;
b) Categoria II: Fatores que desmotivam os colaboradores em trabalhar na
empresa;
c) Categoria III: Fatores que interferem no desempenho profissional dos
colaboradores;
d) Categoria IV: Relacionamento com os colegas no ambiente de trabalho;
e) Categoria V: Relacionamento com os líderes no ambiente de trabalho;
f) Categoria VI: Perspectiva de carreira dos colaboradores para os próximos
dez anos;
g) Categoria VII: Definição de motivação – na visão dos colaboradores;
h) Categoria VIII: Sugestões de melhorias no ambiente de trabalho.
Desse modo, convém ainda mencionar, que as falas dos entrevistados foram
gravadas e transcritas pelo pesquisador, que, posteriormente agrupou as falas por
similaridade em cada categoria mencionada nas entrelinhas anteriores. Com este
agrupamento, foi possível o pesquisador compreender melhor a opinião dos entrevistados
sobre cada categoria, bem como, buscar sustentação teórica como forma de justificativa
para tais argumentos.
Os colaboradores foram denominados de AX 1 a AX 7, como forma de
preservar a identidade dos mesmos, por questões éticas.
Portanto, nos tópicos apresenta-se os resultados da experiência de pesquisa
realizada, conforme os aspectos metodológicos anteriormente descritos.
51
a) Categoria I: Fatores que motivam os colaboradores em trabalhar na
empresa:
A análise dos dados nesta categoria revela que os fatores que mais motivam
os colaboradores na empresa em estudo são: estar trabalhando em uma empresa de
cooperativismo e o crescimento da organização e perspectiva de crescimento profissional.
Estar trabalhando em uma empresa de cooperativismo foi um dos aspectos
mais referidos por todos participantes como um fator que motiva os mesmos trabalharem
na organização. Os depoimentos a seguir evidenciam a percepção de dois entrevistados
AX4 e AX5:
Na verdade o que me motiva mais hoje é o cooperativismo crescendo em si,
principalmente a nossa cooperativa na nossa região, onde a região ainda é
carente de cooperativas, não se falando somente de cooperativa de créditos,
mas também outras de diversos ramos, e também o diferencial no
atendimento que a gente tem perante os cooperados frente aos bancos,
que é uma coisa mais próxima, mais calorosa, digamos assim. Isso é o que
mais me motiva. E todo trabalho e toda prática que nós temos para trabalhar,
todo potencial que a gente tem de crescer com essa equipe nova que está
com gás total isso também me motiva muito (AX4).
Na verdade é a visão que eu vejo dentro da cooperativa, sei que dentro da
cooperativa eu posso crescer, sei que é uma cooperativa na região nova, e
tem toda uma projeção de crescimento, e que está incomodando bastante
os bancos, e eu vejo que vai ter um grande crescimento e é isso que estou
buscando, antes eu trabalhava em outra organização onde eu não conseguiria
crescer, e aqui não, é diferente, só depende de mim para buscar esse
crescimento (AX 5).
O cooperativismo pode ser entendido como o ato de cooperação de forma
conjunta entre pessoas, que buscam objetivos comuns. O SESCOOP - Serviço Nacional
de Aprendizagem do Cooperativismo define o cooperativismo como a doutrina ou filosofia
cultural e socioeconômica, fundamentada na liberdade humana e em princípios
cooperativistas.
O SEBRAE - Serviços de Apoio a Micro e Pequenas Empresas de Minas
Gerais (SEBRAE-MG, 2008) considera que uma sociedade do ramo de Cooperativa se
distingue de outros tipos de formas de associações pelo seu caráter puramente social,
já que um de seus principais objetivos é oferecer serviços ou produtos a seus cooperados
com condições bem mais vantajosas do que os mesmos teriam se estivessem atuando
52
de forma isolada.
Na definição de Cruz (2008), o cooperativismo refere-se a um sistema que
opera sob o ponto de vista econômico e social, que é auto gerido com fundamentos
democráticos e operacionalizado mediante ajuda mútua. Sua finalidade é satisfazer as
necessidades dos membros que a ele são integrados.
Conforme o SESCOOP (2003, p. 13):
A cultura cooperativista busca desenvolver a capacidade intelectual das
pessoas de forma criativa, inteligente, justa e harmônica, visando a sua
melhoria contínua. Os seus princípios buscam pelo resultado econômico o
desenvolvimento social, ou seja, a melhoria da qualidade de vida (SESCOOP,
2003, p. 13).
Ressalta-se que a própria SICREDI, cooperativa em que os entrevistados
encontram-se inseridos, também procura difundir esse espírito de cooperação e ajuda
mútua, conforme pode-se observar em sua missão: “Como sistema cooperativo, valorizar
o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a
melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade” (SICREDI, 2009). Além
disso, consta, entre os valores difundidos pela instituição, os seguintes fatores:
“Preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio”; “valorização e
desenvolvimento das pessoas” e “eficácia e transparência na gestão”.
Dentro deste contexto, observa-se que os colaboradores sentem-se motivados
devido à cultura organizacional que a empresa apresenta. Segundo Silva (2004, p. 421),
a cultura organizacional pode ser entendida como “[...] o sistema de valores, crenças,
normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma
organização”.
Assim, confirma-se o entendimento de Stoner e Freeman (2000), ao
acreditarem que a cultura organizacional refere-se a um elemento capaz de moldar as
atitudes e ações dos funcionários. Da mesma forma, entende-se que esses resultados
levam a classificar como adequado o posicionamento de Silva (2004), quando afirma que
a cultura é o fator mais favorável de todos os métodos da administração capaz de gerar
a motivação, devido ao fato de que cada empresa é constituída por um sistema complexo,
refletindo-se no clima organizacional.
Com base nisso, pode-se verificar que para os colaboradores entrevistados,
atuar em uma empresa do sistema cooperativista, e particularmente na SICREDI, refere-
53
se a um fator que desperta motivação, fator esse que pode ser atribuído ao fato da filosofia
e princípios que o cooperativismo adota, ou seja, a ajuda mútua e o espírito de
colaboração, visão essa que ajuda a compor a cultura organizacional da empresa.
A análise das respostas também permite evidenciar que a atuação em uma
empresa do setor cooperativista também desperta motivação quanto a perspectiva de
crescimento profissional. A empresa é considerada pelos colaboradores entrevistados
como uma possibilidade de crescimento e com chances de expansão, conforme se pode
observar nas respostas a seguir:
“Um dos fatores que me motiva é o rápido crescimento da cooperativa Sicredi,
que por conseqüência a tendência é você crescer junto” (AX2).
Primeiro perspectiva, eu vim da empresa anterior buscando isso, porque o
que me desmotivou foi perspectiva. Você chegar num ponto que não consegue
galgar nada. A empresa não oferece algo mais do que aquilo ali, tu não vê
outra realidade, eu acho que aqui a cooperativa está crescendo como um
todo e isso é um fator bastante motivador, você saber que tem um plano de
carreira sólido e isso vai ser conseqüência do meu trabalho, das minhas
competências, mas que existe espaço para quem tem competência e para
quem mostrar que tem força de vontade e comprometimento (AX3).
A perspectiva de crescimento profissional, afirma Gil (2001), atrai novos
profissionais, bem como pode motivar os colaboradores das empresas a buscarem
habilitação para crescer cada vez mais em termos profissionais, além de reter talentos
nas organizações.
Assim, mediante os resultados obtidos, entende-se que o fato de considerarem
o segmento em que estão inseridos (cooperativismo) como um setor que atua com bases
em princípios democráticos e em franca expansão de crescimento, leva a confirmar as
expectativas que os funcionários fazem da empresa, gerando perspectiva de crescimento
profissional e, consequentemente, motivação no trabalho.
b) Categoria II: Fatores que desmotivam os colaboradores em trabalhar na
empresa:
No que se referem aos fatores capazes de desmotivar os colaboradores no
local de trabalho, a análise dos resultados permite evidenciar que a falta de
reconhecimento ou a falta de oportunidade de progressão funcional, pode gerar
desmotivação, mesmo porque, conforme a questão anterior, os entrevistados acreditam
54
que na empresa eles possuem chances de crescimento na carreira. As falas a seguir
ilustram essa visão:
“O que me desmotiva é o não reconhecimento, é você estar lutando por uma
posição e futura contratação, e vem uma pessoa de fora já contratada de início” (AX2).
O que me desmotiva é que às vezes eles não me dão tanta oportunidade,
acho que é por causa do meu curso, eles não me dão tanta oportunidade
quanto eu acho que merecia, o tanto que eu faço, tanto que eu ajudo, eu
podia ter um pouquinho a mais, [...] eu quero, se der tudo certo e for pra
frente, eu quero que deixem essa vaga para mim, todos sabem que eu
quero. E o que mais desmotiva é isso aí (AX6).
Conforme pode-se verificar, mesmo frente às perspectivas de crescimento
profissional, estes dois entrevistados acreditam que a empresa não trabalha de forma
efetiva para concretizar essa expectativa, ou seja, não cria oportunidades para que os
mesmos possam crescer profissionalmente na organização, levando-os a uma percepção
de falta de reconhecimento e, portanto, desmotivação.
De acordo com Broxado (2001), pode-se entender como senso de
reconhecimento a visão, por parte do colaborador de que seu trabalho é reconhecido e
valorizado. Esse fator é considerado como um “combustível” que motiva para o
desenvolvimento de tarefas no trabalho e inspira os trabalhadores para novas conquistas.
Em outras palavras, quando o colaborador é reconhecido, estará sendo motivado para
a realização de seu trabalho.
A falta de oportunidade no trabalho, por sua vez, gera desmotivação no sentido
de que a ascensão profissional faz o colaborador se sentir valorizado, principalmente se
investe na sua competência e habilidades profissionais.
c) Categoria III: Fatores que interferem no desempenho profissional dos
colaboradores.
Nessa questão, os resultados indicam que o acúmulo de funções é a principal
categoria que emergiu entre os fatores que interferem no desempenho profissional.
Os depoimentos a seguir ilustram essas percepções:
Principalmente em virtudes das mudanças que vem acontecendo, [...] muita
gente nova na grade dos colaboradores dessa unidade, então essa coisa
que você tem que absorver mesmo que seja temporariamente algumas
funções que não eram e que não cabiam a ti faz perder o foco, até semana
passada conversava sobre perder o foco. Infelizmente a gente sabe que
momentaneamente vamos precisar fazer isso, às vezes perder um pouco,55
desviar um pouco, para deixar a coisa redonda, mas essa coisa de absorver
outras funções, essa perda de foco, é a coisa que mais me atrapalha (AX3).
Hoje o que interfere é o acúmulo de função, de serviço que cada um tem,
sei que isso pode prejudicar o meu conhecimento específico, mas hoje seria
isso. Sei que isso é passageiro, daqui a pouco já volta ao normal, pois tem
gente de férias e tem gente assumindo função, o que faz você assumir
serviços e você acaba fazendo mais do que era feito (AX5).
Às vezes, é um pouco difícil, o que interfere é eu saber um pouco mais das
coisas aqui de dentro, mas eu estou tão envolvida com o Setor XXX que
não tenho tempo de procurar o que o pessoal está fazendo como faz para
imprimir um contrato, para abrir uma conta, pra mim isso interfere um pouco,
então eu estou tão envolvida no Setor XXX que não consigo, mas mesmo
assim, eu consigo ir ali e aqui e fazer um pouquinho (AX6).
Conforme pode-se verificar, os colaboradores entrevistados mencionam
situações que geram acúmulo de funções ou sobrecarga de trabalho, que interferem no
desenvolvimento profissional. Nesse contexto, torna-se relevante mencionar que os
entrevistados encontram-se inseridos em uma organização do setor financeiro, que
mesmo não sendo um banco propriamente dito, as atividades e funções que exercem,
bem como os procedimentos que executam, são relativamente similares aos encontrados
em uma instituição bancária, nas quais os funcionários encontram-se cada vez mais
sobrecarregados tanto de funções, como de metas e objetivos a serem alcançados.
Segundo Fernaud (ano apud MORAES, 2003), comparando o passado recente
com a situação atual das instituições financeiras, podem-se evidenciar as transformações
no cenário e no negócio dessas organizações, devido principalmente, às tecnologias que
passaram a ser adotadas. Com isso, é possível perceber que a indústria bancária, em
todos os seus segmentos, evoluiu de uma situação praticamente previsível e estática, que
enfatizava a eficiência no processo produtivo, para um ambiente altamente dinâmico e
competitivo.
Porém, com o avanço dos recursos tecnológicos, o nível de qualificação dos
colaboradores aumentou, mas em contrapartida fez diminuir o número de postos de
trabalho, o que faz com que os indivíduos que atuem nessas organizações, encontraremse sobrecarregados de funções, bem como, viverem o dia a dia envolvidos por pressões
por maior rendimento e para o alcance de metas.
No campo da motivação, essas características que envolvem os serviços e o
profissional atuante em instituições financeiras apontam, conforme se verificou nos
resultados, para fatores capazes de afetar o desempenho profissional, gerando
56
desmotivação.
d) Categoria IV: Relacionamento com os colegas no ambiente de trabalho.
Na categoria relacionada a relações com os colegas de trabalho, pode-se
verificar que existe um consenso de que existe um ambiente propício para o trabalho em
equipe na medida em que os colaboradores mencionaram haver um grau de
relacionamento positivo entre si e os colegas de trabalho. As falas a seguir ilustram essa
percepção por parte dos entrevistados:
“Temos um relacionamento excelente com lanches e encontros fora do local de
trabalho. Na empresa, a equipe trabalha conjuntamente num ambiente de responsabilidade
coletiva pelos serviços prestados aos associados” (AX1).
“Eu particularmente me relaciono bem com todos meus colegas” (AX2).
É 100%, o que acontece mesmo as pessoas que estavam aqui até o
momento, pois agora trocou um pouco o quadro, com os colegas que
chegaram agora, acho que a relação entre os colaboradores é muito boa,
aqui tem um ponto muito forte que é a humildade. O pessoal interage muito
bem, o pessoal é bastante compreensivo e mostra ser muito disposto a te
ajudar. A caixa está sempre prospectando e pedindo abertura de conta e já
passa para os prospectores, o pessoal do negócio está sempre pronto para
fazer alguma coisa, o que for necessário para auxiliar o administrativo, para
o pessoal não ficar até muito tarde por causa da demanda de serviço, pois
eu acho muito bacana essa questão do relacionamento, eu acho que a
gente tem uma equipe bem sólida, pelo menos aqui, eu não sei a realidade
das outras unidades (AX3).
“A minha relação ainda é muito nova, graças a Deus é muito boa, a equipe
me acolheu muito bem, então todo mundo gente boa” (AX4).
Eu tento me dar com todos, claro que às vezes há discórdia de pensamentos
entre um e outro, mas porque está na pilha, está na correria, e está até o
último de coisa pra fazer, e às vezes acontecem atritos porque você estoura
naquela hora, mas depois já está conversando, mas é uma coisa bem light
não é aquela coisa que você entra não dá oi, nem cumprimenta, eu vejo que
todo mundo se da muito bem, se alguém marca alguma coisa vai todo mundo
(AX5).
É muito boa, eu me dou bem com todo mundo. Eu nunca tive problema com
ninguém, no começo a gente se bicava um pouco porque se cruzavam as
informações, mas eram discussões básicas e agora é bem diferente, a gente
se dá bem e eu me dou bem com todos (AX6).
Conforme se verifica, mediante os depoimentos acima expostos, parece haver
um bom relacionamento entre os colegas de trabalho, sendo esse um dos aspectos muito
57
influente no que se refere à motivação. Segundo Vergara (2000), relacionamentos
agradáveis entre os membros de um grupo ou equipe é capaz de possibilitar melhor
produtividade, desempenho e qualidade do trabalho, o que se traduz em motivação.
Devido a isso, conforme Milkovich e Boudreau (2000), grande parte dos
processos adotados nas empresas passaram a considerar o trabalho em equipe entre
os colaboradores, bem como as equipes e o relacionamento entre os membros que nela
se inserem a serem considerados como elementos de vital importância para o bom
andamento das organizações, tendo em vista o grau de cunho motivador que essa variável
é capaz de trazer para o ambiente de trabalho.
e) Categoria V: Relacionamento com os líderes no ambiente de trabalho:
No tocante à categoria que diz respeito às relações com o líder, emergem
colocações por parte dos entrevistados sobre o estilo de liderança democrática e
participativa na organização. Os depoimentos a seguir transcritos descrevem essa
percepção:
“Mantenho um bom relacionamento com o líder, manifestando a minha opinião
sempre que a julgo oportuna e me engajando junto a ele na consecução dos objetivos
propostos” (AX1).
“Considero meu líder o Gerente de Unidade, nosso relacionamento é super
recíproco, tenho total liberdade de conversar e expor minhas sugestões e aflições” (AX2).
Eu me reporto ao meu gerente de negócios, eu sou auxiliar dele, tenho um
relacionamento bem bacana , ele é muito prestativo, ta sempre me indicando,
está me auxiliando, está me motivando da forma mais clara, mais
transparente qual a função dele, o que ele tem que fazer, muita preocupação
de não me deixar subir
um patamar a mais no meu plano de carreira sem eu estar pronto, pois ele
está sempre me passando informações, me mostrando como funciona [...].
No momento que você sobe de patamar, saber tudo isso que ele está me
passando hoje, é pré-requisito, e não é hora de perguntar. E de uma forma
geral todos os gerentes de negócios, gerente de unidade, o coordenador,
todos eles se mostraram muito prestativos e preocupados com esta situação
de transmitir informações para nós da forma correta, eu acho que isso é
que te dá suporte pra trabalhar (AX3).
Meu líder é uma pessoa bem importante, é uma pessoa bem aberta para
diálogos, não fecha a porta se tiver algum problema para perguntar alguma
coisa pra ele. Tenho muita coisa para aprender com ele, é uma pessoa bem
inteligente e competente (AX5).
58
“Liderança aberta a novas idéias e de fácil acesso” (AX7).
Conforme é possível verificar, as relações com o líder emerge como um ponto
positivo na organização, levando a acreditar que existe um estilo de liderança democrático
na instituição, capaz de promover a motivação dos colaboradores.
O estilo de liderança, na verdade, é um dos fatores bastante difundidos quando
o assunto é motivação. Para Vergara (2000), ao líder cabe principalmente o papel de gerar
motivação nos indivíduos de maneira que os resultados a serem atingidos possam ser
plenamente alcançados. Além disso, quando o estilo de liderança encontrado é o estilo
democrático, conforme os resultados sugerem, esse tipo de líder representa um aspecto
motivador, tendo em vista que nesse estilo de liderança, segundo Ribeiro (2003), as
pessoas são levadas a uma maior produtividade, envolvendo-se de forma criativa e
participativa, o que consequentemente leva à satisfação e por extensão, a funcionários
mais motivados na organização.
f) Categoria VI: Perspectiva de carreira dos colaboradores para os próximos
dez anos:
Quando levados a mencionar para uma projeção de futuro, estipulado no prazo
de dez anos é possível verificar que os colaboradores possuem uma visão de que ainda
estarão ligados à empresa a qual pertencem atualmente. As falas a seguir ilustram essa
percepção.
Na verdade daqui a 10 anos eu me vejo na cooperativa, não sei falar em
cargo ou posição, também me vejo daqui a 10 anos olhando pra trás e
dizendo: a cooperativa era pequena e agora é essa potência, e eu fiz parte
desse crescimento, e esse crescimento é todo nosso, o nosso suor, nossa
vontade, nossa determinação, e o resultado hoje é a cooperativa estar grande,
e eu me vejo então daqui a 10 anos fazendo parte dela (AX4).
Eu me vejo como uma pessoa realizada, conhecedor de quase todo o
sistema, mas uma pessoa muito mais capacitada do que eu me encontro,
eu entrei sem saber o que era uma instituição financeira, uma cooperativa,
eu entrei para ser caixa e não sabia nada sobre caixa, no dia que eu entrei
para fazer teste, e já me colocaram para fazer malote e tive que aprende [...]
Hoje no administrativo está acontecendo mais ou menos isso, eu era
considerado coringa, era o caixa, isso e aquilo, e dialogando muito eu aprendi,
e eu me vejo como uma pessoa mais realizada, mais objetiva e cada vez
tendo mais desempenho e mais capacidade de passar isso em outra
oportunidade, e querendo cada vez crescer mais (AX5).
Quem sabe uma GAF (Gerente Administrativo-Financeiro), eu gosto da parte
administrativa eu sempre puxo mais para a área administrativa do que para
parte do negócio, não que eu não renderia bem na parte de negócio, mas eu
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acredito que eu me dou muito bem no administrativo, quem sabe a hora que
abrir uma nova unidade (AX6).
Nas falas anteriormente transcritas, identifica-se indicações de visão otimista
de futuro, inclusive ligando-se a projeção profissional com a atual organização. Para
Martins (2009), a característica mais comumente ligada ao comportamento motivado é
a capacidade de pensar positivamente a respeito do futuro, sendo esse um dos princípios
da motivação. Ainda segundo o autor:
O fator “visão positiva do futuro” faz com que as pessoas tragam algum
significado para suas vidas. Quando pensamos sobre nossos futuros estamos
criando uma ponte para o sucesso. Nossas ações passam a ter um sentido
à medida que organizamos os sonhos e ambições. É fundamental ter sonhos
para que encontremos motivos em nossas vidas. O sonho é o primeiro passo
para a concretização dos objetivos. [...]. À medida que projetamos estes
sonhos em nossas mentes criamos condições favoráveis para vivermos
motivados para alcançá-los. Em função disso, afirmo que para encontrar a
motivação para o dia-a-dia é preciso primeiramente ter sonhos, projetos
sobre o futuro, uma visão clara e significativa de onde se quer chegar ou o
que se quer fazer com a própria vida. É preciso ter um sentido maior e que
faça a diferença para si mesmo (MARTINS, 2009, p. 2).
Também na visão de Ribeiro (2003), a motivação encontra suas raízes na
relação entre ideal-trabalho-resultado na qual a pessoa, ao aumentar suas
potencialidades, é capaz de projetar-se profissionalmente, recebe suas compensações
e com isso conquista os seus ideais de vida.
Com base nessas colocações e levando-se em consideração o cenário
projetado pelos entrevistados, pode-se considerar que as respostas conduzem ao
entendimento de que os colaboradores encontram-se motivados, e por isso, acabam
despertando o seu grau de comprometimento com a empresa.
g) Categoria VII: Definição de motivação – na visão dos colaboradores:
Quando se questionou aos entrevistados como os mesmos definem motivação
no ambiente de trabalho, verifica-se nas respostas que emergem aspectos como
“perceber-se como importante”, “algo que vem de dentro para fora”, “ter vontade”, “ânimo”,
“tudo aquilo que me faz sentir bem”, “força que depende exclusivamente de você”, portanto,
aspectos intrínsecos ao ser humano.
“Motivação é o ânimo que se tem para cumprir as atividades e rotinas do diaa-dia. É também perceber-se como importante e entender a relevância do seu trabalho
dentro das políticas e objetivos da empresa” (AX1).
60
“[...] motivação é quando você vê que tem perspectiva de crescimento, que
quando você faz algo e logo é recompensado” (AX2).
Motivação é quando você tem vontade de mostrar resultado é quando você
acorda empolgado, você já vai dormir pensando no amanhã, ter vontade de
estar mostrando, de buscar resultado, isso te motiva é você se sentir bem
fazendo o que você faz aqui, acho que motivação é isso, é ter consciência
que as melhores horas de nossas vidas são passadas aqui, e você está
fazendo delas as melhores horas de sua vida. Eu acho que motivação
ninguém planta, acho que é algo que vem de dentro para fora, pois tudo que
você acredita e levanta a bandeira, acho que você vai se sentir motivado.
Acho que motivação se alimenta, a que você já tinha, mas não planta
motivação em ninguém (AX3).
Motivação para mim é sentir prazer em fazer o negócio, é ter vontade, ter
ânimo. É levantar pela manhã e ter vontade de trabalhar, de ver o pessoal,
de planejar o seu dia. Eu acho que só de elogio o ser humano não vive, acho
que um incentivo financeiro e assistencial é importante, acho que tudo é um
conjunto não só o dinheiro é importante, mas a parte de estar bem, a
qualidade de vida no ambiente de trabalho é primordial também (AX4).
Eu acredito que é tudo aquilo que faz a gente desempenhar um papel bom
aqui dentro da cooperativa, que motive a gente, é um pontinho que vai me
fazer desempenhar um papel bom aqui dentro. Motivação ela é muito
importante no desempenho do trabalho, eu acredito. Motivação é tudo aquilo
que me faz sentir bem, por exemplo, deixar um ambiente bom de trabalho,
ter uma boa amizade com todos, isso tudo é motivação e tudo isso vai
refletir no seu trabalho. [...] Eu adoro o que eu faço [...], porque realmente
eu me motivo em trabalhar aqui (AX6).
Otimismo, acreditar que nossos objetivos e nossas metas estabelecidas
serão alcançadas. [...] Ter certeza de que tudo que se almeja só será
alcançado se você acreditar em si mesmo. [...] A motivação depende de
você mesmo, de sua vontade interior em querer mudar, alcançar seus
objetivos. As pessoas que estão à sua volta podem ajudá-lo, mas essa
força depende exclusivamente de você mesmo (AX-7).
Essas falas reforçam o entendimento de que a motivação é algo intrínseco, ou
seja, algo próprio do ser humano, que encontra nos ambientes onde está inserido, fatores
para que possam motivar-se. De acordo com Vergara (2000), a motivação é um processo
intrínseco, ou seja, tem origem nas necessidades interiores de cada indivíduo. A própria
pessoa é que se motiva ou não.
Também para Silva (2004), motivação refere-se às forças direcionadas no
interior dos indivíduos, mediante a qual tentam alcançar uma meta ou objetivo, visando
o preenchimento de uma necessidade ou expectativa.
Portanto, a motivação pode ser considerada como uma direção e persistência
por parte de um indivíduo para a ação. Assim, verificando-se os depoimentos obtidos,
61
pode-se verificar que os mesmos evidenciam atitudes positivas frente à organização e
ao futuro profissional, devendo a empresa trabalhar para tentar manter esse sentimento
oriundo dos colaboradores.
Nesse caso, concebe-se, conforme Silva (2004), que a chave da motivação
poderá ser a reestruturação das funções e cargos, para que sejam cada vez mais
desafiadores e recompensadores, capazes de provocar oportunidades crescentes para
a realização, crescimento e reconhecimento, com a organização oferecendo tarefas
desafiadoras e gratificantes. Isso porque, a motivação de cada indivíduo é que vai
determinar diretamente o esforço empregado no trabalho, portanto, a chave para a
motivação é a habilidade de criar um ambiente em que o trabalho estabeleça respostas
positivas para as necessidades, metas o objetivos das pessoas na organização.
h) Categoria VIII: Sugestões de melhorias no ambiente de trabalho:
Quando levados a mencionar sugestões de melhorias na empresa, algumas
ações foram apontadas como capazes de promover uma melhor percepção acerca do
ambiente de trabalho, emergindo questões referentes a melhorias assistenciais,
contratação de mais colaboradores e treinamento. Os depoimentos a seguir ilustram
esses posicionamentos dos entrevistados:
Acredito que os colaboradores de qualquer empresa são extremamente
motivados por melhorias assistenciais, como plano de saúde e participação
da empresa no custeio dos estudos dos colaboradores, além de premiações,
como viagens, jantares e confraternizações, concedidas em virtude do alcance
de metas estipuladas (AX1).
Acho que hoje o nosso trabalho é enxuto demais eu acho que falta gente,
às vezes a demanda de serviço é muito grande, por exemplo, assim; o
atendimento no Setor XXX, nós temos apenas um colaborador que trabalha
diretamente no Setor XXX e a demanda é grande, eu penso que deveria ter
mais um profissional nesse setor, mais colaboradores para atender melhor,
Porque você prospecta uma conta e você é o contato do associado quando
ele tiver uma queixa, uma reclamação, ele liga para falar contigo, ele não vai
querer falar com a caixa ou gerente administrativo que é quem vai responder
por aquilo, ele vai querer falar com quem foi na empresa dele, com quem
abriu a conta, que prometeu algum desconto um diferencial no atendimento,
ele chegou aqui e esperou um tempão para ser atendido, isso é um problema.
A gente trabalha enxuto demais, a gente podia ter uns colaboradores a
mais em determinadas áreas na cooperativa em virtude da questão do melhor
atendimento, hoje claro a gente possui alguns diferenciais, tem que ter uma
gama bem grande de pessoal para o atendimento. Ser diferencial nessa
questão, ficar mais próximo do cooperado e quando ele chega à cooperativa
e vê que esta muito cheia, acho que isso acaba refletindo de uma forma não
62
positiva (AX3).
Na verdade não seria melhorar, tem que entrar no ritmo, tem gente nova em
função nova e o que acontece, tem pessoas que não estão no ritmo, eu sou
um que não tenho um ritmo certo, o que acaba atrasando, prejudicando os
outros indivíduos. Acredito que talvez falte treinamento, penso que é
importante ter um conhecimento, um embasamento maior e melhor, e as
pessoas que estão entrando novas também precisariam de treinamento
(AX5).
Um outro funcionário no Setor XXX para eu poder ter mais tempo, poder
aprender mais, daí a pessoa de caixa responsável e eu apenas como auxiliar
dela. Eu cuidaria da parte XXX, mesmo não sendo XXX, ou uma pessoa para
fazer isso para mim, mas o que eu queria mesmo era sair da função XXX e
fazer essa parte do setor Setor XXX. Pra mim isso seria bom hoje (AX6).
“Por ser nova colaboradora, um treinamento mais amplo na função e até para
outros colaboradores que ainda estão perdidos nas suas respectivas funções” (AX7).
A contratação de mais colaboradores é evidenciada pelos depoimentos de
AX3 e AX6, que reforçam o entendimento da questão anterior, quando se discutiu os
aspectos do trabalho em instituições financeiras, notadamente marcado pela existência
de pressão por resultados, sobrecarga de atividades e a falta de empregados suficientes
nas instituições.
Nesse sentido, convém destacar a preocupação de AX3, ao afirmar que a
alocação de mais colaboradores inclusive resultaria em melhor atendimento por parte da
instituição e, consequentemente, forneceria um diferencial competitivo frente à
concorrência.
Com relação à outra categoria que emergiu no que se refere as sugestões de
melhorias para a empresa, o treinamento foi destacado por dois colaboradores (AX3 e
AX7), conforme as falas acima expostas.
O treinamento, conforme Stoner e Freeman (2000) é uma das sete atividades
básicas da Administração de Recursos Humanos e se consiste em ações, por parte da
organização, para dotar os colaboradores de maiores recursos, habilidades e subsídios
a fim de que desenvolvam suas atividades com maior eficiência.
Para Marins Filho (1995), o treinamento pode ser entendido como uma
importante variável no que se refere à satisfação e à motivação dos colaboradores, pois
se consiste em um processo de transmissão, desenvolvimento ou aprimoramento de
habilidades, conhecimento e atitudes, com vistas a uma mudança de comportamento. Na
visão do mencionado autor, o caminho para o sucesso das organizações é o treinamento,
63
pois o homem precisa sentir-se em desenvolvimento constante.
Com base nisso, pode-se considerar que ações de treinamentos constantes
são capazes de demonstrar o interesse da empresa no crescimento pessoal e profissional
de seus colaboradores, fazendo-os sentirem-se melhores profissionais e melhores seres
humanos, aumentando seu comprometimento e auto-estima. Portanto, o treinamento é
capaz de influenciar positivamente o desempenho dos colaboradores, gerando,
consequentemente, motivação.
Ainda com relação a essa questão, convém destacar a visão de AX1, que
mencionou que uma política de benefícios poderia contribuir para melhorias no ambiente
de trabalho, gerando mais motivação em seus colaboradores.
De acordo com Gil (2001), os benefícios são as remunerações não financeiras
que as organizações podem oferecer a seus colaboradores como forma de melhor
recompensá-los. Podem integrar uma política de benefícios sociais: os planos de saúde
médica, os convênios com supermercados, farmácias, postos de abastecimento, valealimentação, creche no local de trabalho (ou auxílio creche), empréstimos, bolsa de estudo,
ações de congraçamento e atividades festivas, colônia de férias, entre vários outros.
Conforme coloca Robbins (2002), de maneira geral, os colaboradores esperam
mais do que um simples salário de seu empregador; esperam também vantagens
adicionais que melhorem sua qualidade de vida. Na verdade, os benefícios possuem uma
natureza de cunho estratégico nas organizações, já que se destinam a atrair e manter
funcionários e gerar motivação nos quadros funcionais.
Portanto verifica-se que, ao se relacionar os planos de benefícios com
melhorias no ambiente de trabalho, encontra-se um fator de grande importância no que
se refere à motivação.
4.2 ANÁLISE GERAL DA PESQUISA
A partir dos resultados expostos, pode-se verificar que a cultura organizacional
contribui para difundir as bases do cooperativismo, levando os colaboradores a
confirmarem a expectativa que fazem da empresa, gerando a perspectiva de crescimento
profissional. Desse modo, essa combinação de fatores gera uma considerável motivação
entre os colaboradores na empresa em estudo.
64
No entanto, apesar de possuírem a expectativa de crescimento profissional,
não percebem oportunidades de crescimento na empresa, o que os leva a uma visão de
falta de reconhecimento, gerando desmotivação. Esse fato foi destacado por dois
entrevistados, no qual merece atenção dos gestores.
No que se refere aos fatores que interferem no desempenho profissional, foi
possível identificar que, o contexto de trabalho determinado por instituições financeiras,
nas quais se inserem as cooperativas de crédito, a categoria sobrecarga de funções
emergiu como a principal situação interferente no comprometimento do desempenho
profissional.
Em função disso, quando levados a sugerir ações de melhorias na empresa,
algumas ações foram apontadas como capazes de promover uma melhor percepção
acerca do ambiente de trabalho, das quais a contratação de mais colaboradores,
treinamento e política de benefícios foram as apontadas.
Relativamente à questão relacionada a relações com os colegas de trabalho
ou o trabalho em equipe, foi possível diagnosticar que existe um consenso de que há um
ambiente propício para o trabalho em equipe, tendo em vista que os colaboradores
mencionaram haver um grau de relacionamento positivo entre si e os colegas de trabalho.
De forma idêntica, pode-se observar, no tocante às relações com o líder, que
há um estilo de liderança democrática e participativa na organização, fator de suma
importância para a garantia de funcionários motivados em qualquer organização.
Quando levados a mencionar uma projeção de futuro, estipulado no prazo de
dez anos, é possível verificar-se que os colaboradores possuem uma visão de que ainda
estarão ligados à empresa a qual pertencem atualmente. Pode-se considerar que as
respostas conduzem ao entendimento de que os colaboradores encontram-se motivados
com a empresa.
No que se refere à concepção de motivação por parte dos colaboradores,
constatou-se que existe uma visão de que os próprios funcionários são responsáveis por
se sentirem motivados, a partir de respostas que sugerem que os mesmos concebem a
motivação como algo intrínseco, própria de cada pessoa.
Com base nesses resultados, pode-se fazer análise geral representada no
quadro 3 sobre os fatores que apresentaram na pesquisa de campo como motivadores
e desmotivadores
65
Fatores Motivadores
Atuação em empresa de cooperativismo
Fatores Desmotivadores
Falta de reconhecimento ou falta de
oportunidade de ascensão profissional
Acúmulo de funções/sobrecarga de trabalho
Ausência de uma política de benefícios sociais
Falta de treinamento
Crescimento da organização
Perspectiva de crescimento profissional
Relacionamento com os colegas
Relacionamento com a chefia
Visão positiva quanto ao futuro profissional
Quadro 3: Análise geral da pesquisa: fatores motivadores e desmotivadores
Fonte: Elaborado pelo pesquisador
Conforme se pode observar no quadro 3, na organização em estudo, os
resultados indicam que os fatores motivadores suplantam os fatores capazes de
desmotivar os colaboradores.
4.3 SUGESTÕES À EMPRESA
Pelos resultados obtidos, pode-se sugerir as seguintes ações de melhorias
para a empresa:
- Pelo fato de que os colaboradores demonstram-se satisfeitos pelo fato de
atuarem em uma empresa do setor de cooperativa, a empresa pode disseminar cada vez
mais os princípios e valores do cooperativismo dentro da cultura organizacional. Isso
ajudaria a ampliar o conhecimento da filosofia do cooperativismo para que os
colaboradores possam se sentir cada vez mais motivados por atuarem em uma empresa
desse segmento empresarial.
- Conforme se verificou, a perspectiva de crescimento pessoal é um dos fatores
motivacionais reconhecido pelos entrevistados, porém, os colaboradores mostraram-se
desmotivados quando o assunto é chance de crescimento ou ascensão profissional, bem
como, oportunidade de ascensão de cargo. Devido a isso, sugere-se a adoção de ações
no sentido de aumentar a percepção positiva quanto à visão de perspectiva de
crescimento profissional, bem como criar formas de fazer com que os colaboradores
tenham chances reais de alcançar esse crescimento, o que pode ser obtido por meio de
política de reconhecimento e premiação e principalmente, recrutamento interno para
cargos mais elevados ou de chefia.
- Para que os colaboradores possam conhecer a política pela qual a empresa
oferece oportunidade de ascensão profissional, seria necessário a divulgação do plano
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de cargos e salários que já encontra-se implementado na organização, buscando difundir
e esclarecer que todos têm oportunidade de ascensão profissional, segundo os critérios
levados em consideração na promoção de um funcionário.
- Em função da sobrecarga de trabalho e do acúmulo de tarefas que foram
mencionados pelos entrevistados, a organização pode mapear a distribuição das funções
e seus respectivos executantes, como forma de tentar observar onde ocorre a sobrecarga
de tarefas, tentando melhor ordenar as funções, sobretudo as que acarretam acúmulo de
atividades. Acredita-se que tal ação possa contribuir para o aumento do rendimento dos
colaboradores e a percepção de um bom desempenho profissional.
- Como forma de sanar a questão surgida no que se refere à falta treinamento,
identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial mediante
avaliações e solicitações dos gerentes, bem como dos próprios colaboradores, no sentido
de suprir essas necessidades por parte dos funcionários.
- A empresa também poderia implementar uma política de benefícios capaz
de gratificar ainda mais os colaboradores, premiando, inclusive, iniciativas individuais
que tragam resultados positivos para a empresa ou recompensar individualmente os
funcionários que se esforçaram para o cumprimento das metas estipuladas.
Acredita que essas sugestões possam ajudar a organização a criar mais
formas capazes de motivar seus colaboradores, acreditando-se ainda que a cultura da
empresa é propícia para reavaliações de suas políticas, tendo em vista que a mesma
prima pela qualidade de vida de seus colaboradores, bem com por melhorias constantes
no ambiente de trabalho.
5 CONCLUSÃO
A partir da realização deste estudo pode-se ter a oportunidade de aprender
diversos aspectos ligados à àrea de Administração de Pessoas, quando foi possível
verificar que essa área está sendo considerada de grande importância nas organizações
atuais, a partir do entendimento de que são as pessoas o principal ativo que as empresas
possuem. Devido a isso, as pessoas devem ser geridas de forma a se obter delas uma
maior produtividade, oferecendo-lhes um ambiente de trabalho saudável e que forneça
satisfação e qualidade de vida no trabalho.
No que se refere à motivação, foi visto que esse tema tem merecido muito
destaque na literatura de Gestão de Pessoas, pelo fato de que os indivíduos motivados
apresentam maiores resultados, bem como traçam metas e objetivos capazes de
impulsioná-los para o alcance dos mesmos. Porém, a motivação deve ser entendida como
um estímulo interno, ou seja, intrínseco a cada pessoa, de onde decorre a expressão de
que ninguém motiva ninguém, mas, sim, se oferece condições e oportunidades para que
a pessoa possa se sentir motivada e assim, estimulada para vencer seus desafios, obter
suas conquistas, além de se sentir mais satisfeita e motivada no ambiente de trabalho.
Com amparo nessas considerações, este estudo teve por objetivo analisar os
fatores motivacionais que estão ligados ao desempenho dos colaboradores da Sicredi
do município de Içara – SC.
No que se refere aos fatores que promovem satisfação nos colaboradores,
identificou-se os seguintes argumentos: 1º) os colaboradores se sentem satisfeitos por
estarem trabalhando numa empresa cooperativista; 2º) o fato da empresa estar crescendo
continuamente no mercado; 3º) a perspectiva de crescimento profissional dentro da
empresa; 4º) o relacionamento com os colegas; 5º) o relacionamento com a chefia; e 6º)
e visão positiva quanto ao futuro profissional de cada colaborador individualmente.
No tocante aos aspectos que causam a insatisfação nos colaboradores no
ambiente de trabalho, foi possível constatar os seguintes fatores: 1º) a falta de
reconhecimento ou falta de oportunidade de ascensão profissional; 2º) o acúmulo de
funções ou sobrecarga de trabalho; 3º) a ausência de uma política de benefícios sociais;
e, 4º) falta de treinamento.
Assim, conforme se verifica, os aspectos capazes de gerar satisfação nos
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colaboradores e consequentemente a motivação no ambiente de trabalho, sobrepõemse aos que limitam, podendo-seconsiderar que os profissionais encontram-se mais
motivados e satisfeitos do que desmotivados na organização. Além disso, os dados
revelam que os aspectos considerados como desmotivadores referem-se principalmente
à prática de políticas internas da empresa e não a fatores relativos ao próprio colaborador.
Portanto, fatores extrínsecos ao indivíduo, que podem ser trabalhados no sentido de que
se tornem apropriados, levando os mesmos a despertarem a motivação, para os quais
foram sugeridas ações de melhorias à organização.
Assim sendo, acredita-se que este estudo cumpriu os objetivos a que se
propôs, bem como, respondeu à pergunta norteadora da pesquisa.
Com isso, sugere-se que a empresa deva realizar uma pesquisa de clima
organizacional ou de satisfação dos colaboradores, como forma de poder identificar a
visão dos mesmos acerca de outras variáveis relacionadas ao ambiente de trabalho, tais
como salário, o estilo de comunicação, entre outros. Os resultados de tais pesquisas
poderão embasar a adoção de estratégias com vistas a motivar cada vez mais os
funcionários.
Acredita-se que a cultura da empresa é bastante favorável ao desenvolvimento
e à implementação de ações em resposta aos resultados da pesquisa efetuada, de modo
que seja garantido aos colaboradores que suas visões, opiniões e concepções acerca
do ambiente de trabalho sejam consideradas, pois essa é uma das formas para se
viabilizar cada vez mais o grau de confiança entre a organização e seus membros, levando
os mesmos a se sentirem cada vez mais motivados.
Por fim, como sugestão de estudos futuros, pode-se mencionar a realização
de pesquisa motivacional abrangendo um maior número de variáveis, articulando-se com
as teorias motivacionais e com pesquisas de clima e satisfação no trabalho, utilizandose a abordagem qualitativa, que possibilita a identificação de aspectos inerentes a
crenças, valores e atitudes dos participantes, o que favorece a apreensão do objeto de
estudo de forma ampla.
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APÊNDICE
73
APÊNDICE A
ROTEIRO PARA COLETA DE DADOS
1 – Que fatores motivam você neste local de trabalho?
2 – Que fatores lhe desmotivam neste local de trabalho?
3 – Quais situações interferem no seu desempenho profissional?
4 – Que sugestões você daria para melhorias do ambiente de trabalho?
5 – Qual a relação que você tem com seus colegas de trabalho?
6 – Qual a relação que você tem com o seu líder?
7 – Como você se vê profissionalmente daqui a 10 anos?
8 – Como você definiria motivação no ambiente de trabalho?
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
DIEGO DE OLIVEIRA
ESTUDO DOS FATORES QUE DETERMINAM A MOTIVAÇÃO DOS
COLABORADORES DA COOPERATIVA DE CRÉDITO MÚTUO DOS
CONFECCIONISTAS DO VESTUÁRIO DA REGIÃO SUL
CATARINENSE – SICREDI, UNIDADE DO MUNICÍPIO DE IÇARA
CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2009