Técnicas de Gestão de Pessoas
na Indústria do Plástico e da Borracha
PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econômico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das
indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa são:
- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de
seus gestores e colaboradores;
• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a
importância da inovação e da sua utilização como estratégia de
desenvolvimento da empresa;
• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;
• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;
• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,
soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;
p
as linhas de crédito e ffinanciamento à P,, D & I disponíveis
p
nas
• Apresentar
instituições de fomento e apoio à inovação;
• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados
nacionais e internacionais;
SINDIBOR
SSINDICATO
C O DA INDÚSTRIA
ÚS
DE ARTEFATOS
OS DE BORRACHA
O
C
NO ESTADO DE SÃO PAULO
O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo
-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente
80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000
p f
profissionais.
Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de
borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda
por acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em
1.300.000 toneladas.
Cerca de
C
d 180 empresas formam
f
o cadastro
d
d empresas associadas
de
i d ao
SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com
destaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista e
petrolífero, entre outros.
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,
através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e
Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente PRÓ-CRIANÇA.
SINDIPLAST
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO
DO ESTADO DE SÃO PAULO
O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –
mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que
afetam
f t
o setor
t de
d transformação
t
f
ã de
d material
t i l plástico.
plá ti Fundado
F d d em 1941,
1941 o Sindiplast
Si dipl t
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão
básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.
O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do
Desenvolvimento Indústria e Comércio,
Desenvolvimento,
Comércio com atuação mais intensa naqueles
relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover
a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua
competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições
favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento
sustentável.
Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a
verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em
questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com
grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no
B il e no exterior
Brasil
t i e todo
t d o acompanhamento
p h
t fiscal
fi l e aduaneiro
d
i com vistas
it à
exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as
entidades representativas dos empregados do setor no Estado.
ABDI
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de
2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),
em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia
(Lei 11.080).
Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e
pprogramas
og
s dos cchamados
dos Destaques
est q es Estratégicos,
st tég cos, iniciativas
c t s qquee ttratam
t
de
questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando
diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de
grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração
produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com
a África; e produção sustentável.
sustentável
O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela
Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado
do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social – BNDES.
BNDES Nesta função,
função cabe à ABDI o monitoramento programático da
Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela
Agência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a
PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores
associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu
acompanhamento pelo setor privado.
UNIDADE 01 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE COMPETÊNCIAS
APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste
estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.
Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de
Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com
os seguintes conteúdos:
 Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências
 Unidade 2 – Autodesenvolvimento
 Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes
 Unidade 4 – A importância do processo de comunicação
 Unidade 5 – Processo motivacional
 Unidade 6 – Gestão de desempenho
OBJETIVO
O objetivo desta unidade é situar historicamente o conceito de Gestão de
Pessoas, fazendo um paralelo com as teorias da administração e, dessa
forma, entender o que mudou nessa evolução histórica, quais as principais
demandas e pressões dessa área e quais as tendências atuais.
Esse resgate tem o objetivo de nos trazer aos modelos contemporâneos de
gestão, adotados em nossa era do conhecimento. São os modelos de gestão do
conhecimento e gestão por competências.
Para melhor entendimento, esta unidade está dividida nas seguintes etapas:
1. Resgate Histórico
a. Escola de Relações Humanas
b. Escola Comportamental
c. Administração de Recursos Humanos Estratégicos
d. Vantagem Competitiva
2. Competências
3. Gestão do Conhecimento
INTRODUÇÃO
“Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências críticas,
ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente” (EBOLI,
2002).
2 Para entender o contexto de gestão do conhecimento e de competências em
gestão de pessoas, é necessário um resgate conceitual e histórico dos modelos
de gestão de pessoas.
1. RESGATE HISTÓRICO
a. Taylorismo
No final do século XIX, Frederick Winslow Taylor desenvolveu a Escola de
Administração Científica, preocupado em aumentar a eficiência da indústria
com a racionalização do trabalho. Enquanto isso, Henri Fayol desenvolveu a
Teoria Clássica da Administração, preocupado também em aumentar a
eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de
princípios gerais da Administração em bases científicas. Percebeu? A palavra
aqui era Produtividade...
O modelo de Administração de Pessoal empregava um caráter processual e
burocrático da atividade, visando produtividade. O contexto era o da
Administração Científica, com foco na operação, em que se observava o
trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. A intenção era extrair
mais valor de cada minuto de trabalho do operário.
É ainda nesse período que surge o primeiro departamento de pessoal, criado
pela NCR Corporation (EUA).
À época, os operários eram vistos como custos e o gerenciamento desses
custos era visto como o elemento diferenciador. Nesse momento, surge
também o conceito de HOMO ECONOMICUS.
b. Escola de Relações Humanas
A Escola de Relações Humanas surgiu numa época importante para a formação
da área de gestão de recursos humanos.
Foi basicamente um movimento em oposição à Teoria Clássica de
Administração e surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar
a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica e trazendo-a aos novos padrões de vida do povo americano.
Outro fato importante para o surgimento da Escola de Relações Humanas foi o
desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, além das ideias da filosofia pragmática de John
Dewey, da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e das conclusões da
Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenação de Elton Mayo.
3 Para gerenciar as pessoas como custos nas empresas, surge ainda a psicologia
humanista, tendo como referência a linha behaviorista da Universidade de
Yale, cuja principal contribuição foi a criação dos instrumentos e métodos
de avaliação e desenvolvimento de pessoas. Nessa abordagem, o indivíduo
deixa de ser visto como HOMO ECONOMICUS e passa a ser considerado como
um todo, isto é, um ser humano, com objetivos e inserção social própria, o
HOMEM SOCIAL.
Como resultado do olhar da psicologia humanista para o comportamento
humano, ainda sob os resquícios da Administração Científica, criou-se o termo
Administração de Recursos Humanos.
c. Escola Comportamental
O surgimento da Escola Comportamental, entre as décadas de 1960 e 70,
marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria
administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os
problemas nas empresas.
A atuação se concentrou no treinamento gerencial, nas relações interpessoais,
nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento
de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado
pela empresa.
O indivíduo se comporta de maneira situacional, ou seja, de acordo com a
situação; por isso, é neste momento que surge o conceito de HOMEM
ADMINISTRATIVO.
d. Administração Estratégica
O processo de administração estratégica é um conjunto de análises e escolhas
sequenciais que podem aumentar a probabilidade de que a estratégia
escolhida pela empresa gere vantagens competitivas.
A administração estratégica segue algumas fases:
Geralmente, começa quando a empresa define sua missão, que é o seu
propósito de longo prazo.
Missão define tanto o que a empresa aspira ser a longo prazo quanto o que
quer evitar nesse ínterim.
Enquanto a missão de uma empresa é uma declaração ampla de seus
propósitos e valores, seus objetivos são alvos específicos e mensuráveis que
podem até ser utilizados para avaliar se a missão está sendo realizada.
As próximas duas fases do processo de gerenciamento estratégico, análises
externa e interna, ocorrem simultaneamente. Ao conduzir uma análise
4 externa, a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu
ambiente competitivo. A empresa também consegue perceber como a
competição em seu ambiente provavelmente evoluirá e quais implicações isso
trará.
Então, a análise externa visa a analisar as oportunidades e ameaças do
ambiente em que a empresa está inserida.
A análise interna ajuda a identificar as forças e fraquezas da empresa
internamente. Ajuda também a entender quais de seus recursos e capacidades
mais provavelmente serão fonte de vantagens competitivas e quais as fontes
menos prováveis dessas vantagens.
A análise interna pode ser utilizada para identificar as áreas da empresa
que requerem melhorias e mudanças.
Quando a empresa já definiu sua missão e objetivos, realizou as análises
externa e interna, ela está pronta para realizar suas escolhas estratégicas, ou
seja, ela pode definir o seu plano de ação para obter vantagem competitiva.
Essas escolhas se enquadram em duas grandes categorias:
 estratégias no nível de negócio, que são as ações que as empresas
praticam para obter vantagem competitiva em um único mercado ou
setor. As duas estratégias mais comuns aqui são liderança em custos e
diferenciação de produto;
 estratégias no nível corporativo, são as ações que as empresas
praticam para obter vantagem competitiva operando em múltiplos
mercados ou setores simultaneamente. Estratégias comuns utilizadas
neste nível são: integração vertical, estratégias de diversificação,
alianças estratégicas e fusão e aquisição.
O objetivo ao se fazer uma escolha estratégica é optar por uma estratégia que
respalde a missão da empresa, ser consistente com os objetivos da empresa,
explorar oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes e
neutralizar as ameaças no ambiente da empresa, evitando, ao mesmo tempo,
os seus pontos fracos.
Sugestão: O objetivo, ao se fazer uma escolha estratégica, é optar por uma
estratégia que, além de respaldar a missão da empresa, seja consistente com
seus objetivos, explorando oportunidades no ambiente empresarial, além de
ressaltar os pontos fortes e neutralizar as ameaças para evitar pontos fracos.
Bem, é claro que apenas escolher uma estratégia nada significa se ela não for
implementada!
5 A implementação de uma estratégia ocorre quando a empresa adota políticas
e práticas organizacionais consistentes com sua estratégia.
e. Administração de Recursos Humanos Estratégicos
A área de recursos humanos associada à gestão estratégica é um modelo que
surge na década de 1980 com um novo critério para atender às necessidades e
interesses das organizações.
É um modelo que implica a necessidade de orientação das ações de RH em
torno de planejamento e de intervenções com orientação estratégica, visando
à mudança do modelo de controle para o de comprometimento. Essa
estratégia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos
colaboradores está intimamente ligado ao aumento do desempenho.
O conceito de administração de recursos humanos estratégicos surgiu do
alinhamento da estratégia de pessoas à estratégia empresarial.
O gerenciamento estratégico de RH deve ser entendido como uma gestão que,
além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional,
tem como objetivo fundamental, por meio de suas intervenções, a otimização
dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem,
introduzindo, na organização e em suas políticas, mudanças de paradigmas
que modificam substancialmente:
 o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de
maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados
pelo desempenho humano;
 o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância
com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre
empregados e empresa para permitir ambientes participativos e
comprometidos com objetivos comuns.
Ao contrário dos modelos de RH anteriores, o RH estratégico não se posiciona
em linha no organograma da empresa, mas em staff, o que explicita a sua
função de assessorar a cúpula da empresa e prestar-lhe subsídio cognitivo.
Sugestão:
A Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) distingue-se da
administração tradicional de Recursos Humanos (ARH) pela natureza de sua
atuação: enquanto a natureza de ARH atua como tático-operacional, em
linha, como prestadora de serviços e como geradora de despesas, a AERH tem
como objetivo assessorar na formação de diretrizes da empresa, de modo a
alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando
valor por meio do capital humano existente na organização. Esta última
posiciona-se no organograma da empresa em linha de staff.
6 f. Vantagem Competitiva
“As principais fontes de vantagem competitiva nas últimas décadas foram o
acesso a recursos financeiros ou o uso de tecnologia. Porém, essas fontes são
vistas agora como necessárias, mas insuficientes. Para muitas empresas as
fontes de vantagem competitiva sustentada estão, não só no acesso a
financiamentos ou ao capital, mas no centro da organização, nas pessoas
capazes de fazer a vontade do cliente ou uma rápida inovação que colocará a
empresa à frente de seus concorrentes”
(GRATTON, 1997:11).
Outro significado que a área de RH vem adquirindo, desde o final da década
de 1980 e início da de 1990, está associado aos interesses das organizações
em serem competitivas.
Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior
valor econômico do que empresas rivais concorrentes. O valor econômico é
simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um
cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico
total desses produtos ou serviços. Então, o tamanho da vantagem competitiva
de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar
e o valor que suas rivais concorrentes conseguem criar.
Chegamos à Era do Conhecimento. As organizações passam a competir por
meio do conjunto de competências que conseguem desenvolver. O
conhecimento traz vantagem competitiva. De onde surge esse conhecimento?
Ele surge das pessoas que compõem a organização.
Utilizando o conceito de competitividade, as pessoas precisam ser vistas pela
organização como um recurso estratégico para atingir vantagem competitiva.
“O trabalhador do Conhecimento é voluntário”.
Peter Drucker
2. COMPETÊNCIAS
a. Histórico
Desde os anos 1970 até os anos 1990, executivos e pesquisadores passaram a
ver as competências e a capacidade como fontes importantes e sustentáveis
de vantagem competitiva.
O modelo de gestão de pessoas articulado por competências surge no seguinte
contexto:
 globalização e novo cenário competitivo;
 fontes tradicionais de vantagem competitiva não duram muito tempo;
7  barreiras de entrada passaram a ser derrubadas pelas alianças
estratégicas;
 produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem
precedentes.
Houve então um relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem
competitiva seriam os recursos internos de cada empresa.
Vamos entender as primeiras linhas de estudos sobre competências:
Competências
Linha Européia (Franceses)
Linha Americana
O trabalho não é mais o conjunto de Conjunto
de
conhecimentos,
tarefas associadas descritivamente ao habilidades e atitudes que justificam
cargo, mas se torna o prolongamento uma alta performance, acreditandodireto da competência que o se que as melhores performances
indivíduo mobiliza em face de uma estão
fundamentadas
na
situação profissional cada vez mais inteligência e na personalidade das
mutável
e
complexa.
Essa pessoas. A competência é percebida
complexidade de situações torna o como um estoque de recursos que o
imprevisto cada vez mais cotidiano, indivíduo detém. Embora o foco da
rotineiro. Nesse caso, competência análise seja o indivíduo, a maioria
refere-se à capacidade de a pessoa dos autores americanos aponta a
assumir iniciativas, ir além das importância
de
alinhar
as
atividades prescritas, ser capaz de competências
às
necessidades
compreender e dominar novas estabelecidas pelos cargos ou
situações
no
trabalho,
ser posições
existentes
nas
responsável e reconhecida por isso. organizações.
8 As competências de uma empresa devem atender a três requisitos:
1. oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. ser difíceis de imitar;
3. prover acesso a diferentes mercados.
b. A evolução do conceito de competências
Alguns conceitos de competências no decorrer da história:
“... é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar
determinados atos.” (Linguagem jurídica da Idade Média)
“... é a capacidade de realizar um determinado trabalho.” (Renascimento)
“... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas.”
(Taylorismo)
“... é uma característica subjacente do indivíduo que resulta em desempenho
efetivamente superior em um determinado cargo.” (G. O. Klemp – década de
1950)
“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostrado
causar ou predizer desempenho excelente.” (Hay/McBer)
“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,
gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização.”
(Prahalad & Hamel – 1990)
“... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam
um profissional a exercer uma determinada função.” (Magalhães et al. – 1997)
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,
que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o
seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e
que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.” (Scott
B. Parry)
“Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.” (Fleury e Fleury, 2000).
9 c. Tipos de estratégia e formação de competências dentro de uma
organização:
Zarifian diferencia as seguintes competências em uma organização:





competências sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado;
competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de
trabalho;
competências de serviço: aliar a competência técnica à
pergunta: “qual o impacto que este produto ou serviço terá
sobre o consumidor final?”;
competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas. O autor classifica
três
domínios
dessas
competências:
autonomia,
responsabilização e comunicação.
Essa classificação permite a formação de competências mais diretamente
ligadas ao processo de trabalho de operações industriais. Assim, estamos
considerando três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas podem
relacionar-se e competir no mercado:
Estratégia
Empresarial
Operações
Excelência
operacional
Manufatur
a classe
mundial
Excelência em
produto
Fabricação
primária
Excelência
em serviço
Manufatura
ágil,
flexível
Competências Essenciais
Produto
Marketing
Marketing de
Inovações
produto para
incrementais
mercado de
massa
Marketing seletivo
para
Inovações
mercados/clientes
radicais
receptivos à
inovação
Marketing voltado
Desenvolvimento de
para clientes
soluções e sistemas
específicos
específicos
(customização)
Fonte: Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Gente,, 2002. p. 60.
10 d. Competências organizacionais
São competências organizacionais:
i. core competencies ou competências essenciais de gestão
empresarial: são comuns a todas as áreas ou a um conjunto
delas;
ii. competências gerenciais: são capacitações mais específicas
de gestão, compreende habilidades pessoais e conhecimentos
de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação
em situações de direção, coordenação ou supervisão;
iii. competências funcionais: são as requeridas pelas funções a
exercer na organização.
e. Objetivos da gestão estratégica e da gestão por competências
Objetivos
Gestão estratégica



Gestão por competência
Ajuste das estratégias de RH às

estratégias empresariais;
gerir a transformação e a
mudança, assegurar a capacidade
para mudança;

feedback frequente aos
funcionários sobre a sua atuação.

Vincular entrevistas, avaliações,
treinamentos, coaching, à missão,
aos valores, à cultura e às
competências essenciais da
empresa;
desenvolver a vantagem
competitiva;
desenvolver um feedback de 360
graus.
Fonte adaptada: RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003.
O que assegura à área de RH a administração de competências aliada às
necessidades da empresa é a linearidade do seguinte pensamento:
Estabelecimento
da estratégia
empresarial
Identificação das
competências
organizacionais
necessárias
Formulação de
quadros de
competências
funcionais
São as competências funcionais ligadas às pessoas que permitirão a
construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os
funcionários entendam seu papel na empresa. Isso é possível por meio do
agrupamento das competências funcionais que formarão os quadros de
competências funcionais. Elas devem:
 traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos
organizacionais, decompondo-os em ações;
11  criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o quê, o como e o
porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas
ações;
 fornecer subsídios para um plano diretor (ou estratégico) de recursos
humanos que contenha sistemas e políticas de recursos humanos
alinhados à estratégia empresarial e ao conceito de uma organização
que aprende;
 estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das
pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas pela aquisição,
aprimoramento e compartilhamento das competências funcionais e
organizacionais.
f. Competências – como a área de Gestão de Pessoas pode ajudar






Desenvolvendo pessoas baseando-se em competências necessárias;
garantindo diversidade no posto de trabalho – maior aprendizagem;
preparando as pessoas da empresa para: trabalhar com diferentes
culturas e diferentes formas de fazer negócios;
desenvolvendo habilidades e conhecimentos do mercado mundial;
oferecendo compensação competitiva e benefícios;
adaptando o conhecimento da empresa aos mercados...
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
a. Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é um processo de organização e distribuição do
saber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue à
pessoa certa na hora certa.
Gerir conhecimento é diferente de processar dados. O conhecimento tem dois
segmentos: tácito e explícito, sendo o tácito aquele que deriva da
experiência, da intuição, sensibilidade, enquanto o explícito é o que pode ser
transformado em leitura: normas, regras, livros, receitas, gráficos,
homepages etc.
Conhecimento é informação com significado, capaz de criar movimentos,
modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza.
Conhecimento é a grande VANTAGEM COMPETITIVA, e a era em que vivemos
leva esse nome: Era do Conhecimento.
Por que a gestão do conhecimento é importante?
 Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos
e financeiros.
12 

Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e
experiências vão embora com elas.
Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a
redundância e torna a organização mais eficiente.
Conhecimento não se transfere, informações, sim. Com base nas informações,
outras pessoas podem construir seu próprio conhecimento. Um conjunto de
dados forma a informação, um texto, a percepção do significado da
informação forma o conhecimento.
Cada pessoa constrói seu próprio conhecimento, usando informações como
unidades morfológicas. Ao aprender o significado da informação, construímos
o conhecimento.
As informações vêm também da educação, que já deixou a escola. O
conhecimento, quando não utilizado, deteriora-se.
As empresas encontraram na formação de banco de dados informatizados uma
forma de registrar o conhecimento e as habilidades de seus funcionários.
Porém, nenhum sistema de gestão do conhecimento será bem-sucedido se a
cultura da empresa não apoiar o compartilhamento das informações.
Outro cuidado: mais conhecimento não significa necessariamente um
conhecimento melhor. A sobrecarga de informação deve ser evitada por meio
do planejamento de um sistema que capture apenas as informações
pertinentes e as organize depois, de modo que elas possam ser acessadas
rapidamente pelas pessoas que delas necessitam.
Aprender – Ampliar – Não se limitar
13 b. A Espiral do Conhecimento
 O novo conhecimento sempre começa com um indivíduo que tem um
insight que em seguida leva a uma patente.
 Tornar o conhecimento individual disponível para os outros é a
atividade central da Gestão de Conhecimento.
Em 1995, desenvolvedores de produtos – na Matsushita, em Osaka - estavam
trabalhando duro pra fazer uma máquina de fazer pão, mas sem sucesso! O
pão ficava torrado por fora e praticamente cru por dentro... Eles trabalharam
exaustivamente no problema, utilizando testes de raios X e fazendo
comparações com os pães de outros padeiros profissionais, sem conseguir
dados significativos.
Finalmente, Ikuko Tanaka teve uma boa ideia! Ela propôs uma solução
criativa.
Ela sabia que o Osaka International Hotel tinha a reputação de fazer o melhor
pão de Osaka. Ela não teve dúvida, foi fazer um estágio no hotel para
aprender a fazer pães.
Para encurtar a história, ela ficava observando e registrando cada detalhe,
cada movimento do padeiro quando estava fazendo seus pães... e ela
percebeu que ele tinha um jeito especial de amassar a massa com a mão, com
os dedos...
Bem, depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando com os
engenheiros, ela conseguiu escrever a especificação para a máquina, e isso
incluía uns filetes de metais, como uma costela, e este dispositivo reproduziu
14 exatamente o jeito como o padeiro prepara a massa. Nem é preciso dizer que
a máquina foi sucesso de venda!
Esse caso ilustra o movimento entre dois tipos diferentes de conhecimento.
Ela assimilou o conhecimento tácito e o converteu em conhecimento
explícito no final, que foi a especificação do produto para a máquina de fazer
pão.
O conhecimento explícito é formal e sistemático. Nesse formato, é fácil ser
comunicado e compartilhado. Mas o ponto de partida da inovação de Tanaka
foi o conhecimento tácito, que não é fácil de ser expresso, pois era o
conhecimento pertencente ao padeiro. O conhecimento tácito é altamente
pessoal. É difícil ser formalizado, de se comunicar a outros. Concluímos que
podemos saber mais do que podemos transmitir.
O conhecimento tácito consiste particularmente em habilidades técnicas – é
o seu know-how. Para exemplificar, sabe aquela pessoa que apresenta
receitas de culinária na TV? Ela também tem uma revista de receitas de
pratos rápidos... mas a verdade é que você pode vê-la fazer os pratos na TV,
pode ler várias vezes a sua revista e o seu prato nunca vai ser igual ao dela, a
menos que você consiga fazer um estágio com essa pessoa e virar a sombra
dela! Como antigamente, quando os discípulos iam morar com os mestres...
c. Os 4 padrões básicos para criar conhecimento em qualquer
organização:
i.
ii.
iii.
iv.
Do tácito para o tácito. É o caso de Tanaka como aprendiz de
confeitaria no Hotel de Osaka... ela assimila o conhecimento
tácito, isto é, ela aprende através da observação, imitação e
prática. Tudo acaba fazendo parte de sua base de
conhecimento tácito. Ela ficou socializada com a arte.
Do explícito para o explícito. Por exemplo, um relatório
financeiro contém informações de várias fontes, consolidadas
num único documento, dando um novo sentido, facilitando
uma análise ou ajudando em uma tomada de decisão.
Do tácito para o explícito. Quando Ikuko Tanaka conseguiu
articular as bases do seu conhecimento tácito de fazer pães,
ela converteu tudo isso em conhecimento explícito,
conseguindo transmitir e compartilhar o seu projeto com sua
equipe.
Do explícito para o tácito. Da mesma forma, um novo
conhecimento é compartilhado em toda a organização através
de reuniões informativas, workshops, seminários, dados
disponíveis na intranet etc. Assim, outros empregados
começam a internalizar todo esse conhecimento, ampliando,
estendendo e remodelando seu conhecimento tácito.
15 Para
Para
Conhecimento
tácito
Conhecimento
explícito
De
Conhecimento
tácito
SOCIALIZAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
De
Conhecimento
explícito
INTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
d. Educação Continuada
As empresas desejam colaboradores que querem aprender, as empresas estão
dispostas a investir na educação, seja com salários ou com benefícios. Surge,
então, a educação empresarial, a educação continuada, a Universidade
Corporativa, para suprir as necessidades de ambos, dando andamento ao
conhecimento.
O processo de aprendizagem antes apenas focado no treinamento de
necessidades pontuais passa a ser revisto dentro de um contexto de formação
contínua. Ao lidar com o mercado em constante processo de mudanças, a
empresa precisa desenvolver em sua equipe a capacidade de “aprender a
aprender”, ao mesmo tempo que suporta programas de educação corporativa.
Para tanto, os planos de desenvolvimento passam a cruzar as trilhas de
formação para cada posição na hierarquia da empresa.
Ferramentas como o ensino à distância se incorporam às práticas cotidianas
da empresa, com o objetivo de dar continuidade ao aprendizado e ensinar o
funcionário a “aprender a aprender”.
ENCERRAMENTO.
Acabamos de entender a evolução da área de Recursos Humanos sob a
perspectiva da administração. Conhecemos algumas teorias até alcançarmos a
Gestão Estratégica, assim chegando aos temas de Gestão por Competências e
Gestão do Conhecimento.
Você poderá, a partir de agora, aplicar o conhecimento adquirido neste curso
em seu contexto de trabalho, contribuindo dessa forma para que haja
transformação de conhecimento tácito para explícito, além de zelar pelo
desenvolvimento das competências de sua equipe!
Na próxima unidade, continuando os nossos estudos sobre Gestão de Pessoas,
entenderemos o “Autodesenvolvimento”, dentro da abordagem de
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.
Até lá e bons estudos!
16 BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Gestão Estratégica de Pessoas. In:
FLEURY, M. T. L. (org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
CASADO, T. O Indivíduo e o Grupo: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, M. T.
L. (org.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FLEURY, M. T. L. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências. Anais do
Curso Aberto PROGEP FIA /FEA-USP. São Paulo: 1999.
GRATTON, L. A arte de administrar as pessoas. Gazeta Mercantil. “Mastering
Managment”, n. 8, 16 out. 1997. p. 11.
HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. São Paulo:
McGraw Hill,1990.
LAWLER III, Edward E. Administração de Recursos Humanos, construindo uma
parceria estratégica. In: GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. Organizando
para competir no futuro. São Paulo: Jossey-Bass, 1995. p. 213.
MARRAS, Jean. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The core competence of the corporation.
Harvard Business Review, May-Jun 1990:82
RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003.
ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos – Inovando para obter os
melhores resultados. 5 ed. São Paulo: Futura, 1998.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência. São Paulo: Atlas, 2001.
NONAKA, Ikujiro. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business
Review.
17 UNIDADE 02 – AUTODESENVOLVIMENTO
APRESENTAÇÃO
Olá!
Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal desta
unidade é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.
Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de
Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com
os seguintes conteúdos:
 Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências
 Unidade 2 – Autodesenvolvimento
 Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes
 Unidade 4 – A importância do processo de comunicação
 Unidade 5 – Processo motivacional
 Unidade 6 – Gestão de desempenho
OBJETIVO
Nesta unidade, vamos entender a importância dos processos de treinamento,
desenvolvimento e autodesenvolvimento, abordando temas como plano de
carreira, o papel do líder como um “treinador” de sua equipe (coaching) e
como “conselheiro” sobre as opções de desenvolvimento de carreira de seus
colaboradores (mentoring).
O treinamento expressa a necessidade que toda pessoa tem de se aprimorar
profissionalmente, sendo que isso deve ser um trabalho constante ao longo de
toda a sua carreira. Além disso, o autodesenvolvimento, como sugerido pelo
nome, é sua responsabilidade!
Esperamos que, ao final desta unidade, você esteja preparado para:
 acompanhar o seu autodesenvolvimento e o desenvolvimento de seus
subordinados;
 mensurar o aprendizado;
 buscar, quando necessário, um “treinador” (coach) e/ou um
“conselheiro” (mentor) e exercer esses papéis;.
 gerenciar a sua carreira e auxiliar os seus subordinados a fazê-lo.
18 INTRODUÇÃO
Nesta unidade, estudaremos o “Autodesenvolvimento”. Veremos os temas
treinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo o treinamento um meio de
transmitir informações, programar e executar ações e avaliar os resultados
obtidos.
Além disso, veremos ainda temas relacionados ao autodesenvolvimento, tais
como coaching, mentoring e plano de carreira.
Para alcançarmos nossos objetivos de aprendizagem desta unidade, nosso
estudo está dividido no seguinte formato:
1. Treinamento
2. Desenvolvimento
3. Diferença entre treinamento e desenvolvimento
4. Processo de treinamento
5. Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento para o
Diagnóstico (LNT)
6. Avaliação do programa de treinamento
7. Avaliação dos resultados do treinamento
8. Autodesenvolvimento
9. Coaching
a. Vantagens
b. Aplicação
c. Etapas do Processo de coaching
10. Mentoring
11. Plano de carreira
Para contextualizar o assunto, iniciaremos entendendo os conceitos de
Treinamento e Desenvolvimento.
1. TREINAMENTO
É um processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está
relacionado às atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientação é ajudar os empregados a utilizarem suas principais habilidades e
capacidades para serem bem-sucedidos.
O treinamento é a atividade que se dedica à transmissão de conhecimentos,
com objetivo de suprir deficiências, estimular e desenvolver habilidades e
potencialidades. Visa um crescimento tanto nos aspectos profissional e
cultural do empregado como o crescimento da empresa (no que se refere à
obtenção e manutenção de uma mão de obra mais qualificada e preparada
para assimilar e superar desafios).
19 Necessariamente, o treinamento implica numa mudança de atitude e de
comportamento. São métodos dinâmicos, voltados à mudança de
comportamento das pessoas e à necessidade de preparo para as tomadas de
decisões, provocando também mudanças nas organizações.
Os treinamentos, além de ampliar os conhecimentos do indivíduo, resgatam a
autoestima das pessoas, proporcionando-lhes maior confiança nos seus
potenciais.
O principal objetivo da área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
é promover programas de treinamento voltados para o fortalecimento das
competências e para a preparação de profissionais para enfrentarem os novos
desafios empresariais.
Busca também agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes,
preparando-os para proporcionar vantagens internas e externas à organização.
2. DESENVOLVIMENTO
É um processo muito mais abrangente, que visa agregar valor ou despertar
habilidades e atitudes voltadas para as tarefas dentro do potencial e
capacidade das pessoas. Espera-se ter pessoas capacitadas para ocupar
cargos-chave nas organizações.
Educar (do latim educare) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros
termos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para
fora dele as suas
potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização dessas
latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação,
capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao
ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas
próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas, tornando-se mais
eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para
que elas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, comportamentos e se
tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que
simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade
humana. As organizações estão percebendo isso.
20 3. DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 Treinamento é um condicionamento. Ensina-se o que deve ser feito.
 Desenvolvimento é a busca da aprendizagem contínua. É melhorar o
desempenho.
Para melhor entendermos:
Treinamento
Desenvolvimento
Processo de Aprendizagem
Processo de Aprendizagem
Voltado para o condicionamento da Voltado ao crescimento da pessoa,
pessoa, para a execução das tarefas. considerando
conhecimento,
habilidades e atitudes.
Então, podemos afirmar que, enquanto o treinamento se preocupa com os
resultados a curto prazo, os objetivos do desenvolvimento são traçados para
médio ou longo prazo, justamente porque nele está incutido o conceito do
crescimento / amadurecimento do indivíduo ao longo do tempo. Costumamos
chamar esse processo de desenvolvimento ou planejamento de carreira, que
veremos mais à frente!
4. PROCESSO DE TREINAMENTO
O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a
serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou
futuras;
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas;
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de
treinamento;
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
Mais detalhadamente:
 Diagnóstico: é a etapa em que se fará o levantamento das necessidades
de treinamento. Pode ser feito em três níveis de análise: do nível
organizacional (sistema organizacional); dos recursos humanos (sistema
de treinamento) e das operações e tarefas (sistema de aquisição de
habilidades).

Desenho ou Planejamento e programação: cabe ao planejamento
organizar as prioridades entre o necessário e o possível, com base nos
recursos disponíveis e nas necessidades gerais. Já a programação cabe à
análise e à coordenação das ações consideradas necessárias (qual
necessidade ocorre em outra área, qual sua causa, qual o tempo
disponível para o treinamento, quem irá executar o treinamento, entre
21 outras). A partir desses dados, segue-se a prescrição dos meios de
tratamento (para sanar as necessidades diagnosticadas).

Implementação ou Execução do treinamento: é a execução prática do
que foi planejado e programado. A execução depende dos seguintes
fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da
empresa, cooperação dos chefes e dirigentes, qualidade do material de
treinamento, qualidade e preparo dos instrutores e aprendizes.

Avaliação do treinamento: é a etapa final e tem como objetivo avaliar
se os resultados obtidos são condizentes com o que foi planejado e
esperado pela organização. Alguns fatores nos resultados são: aumento
da produtividade, otimização da eficiência e da eficácia, melhoria do
clima organizacional, redução de turnover e de absenteísmo,
modificação de comportamento.
5. MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO PARA
O DIAGNÓSTICO (LNT)
1
Levantamento de
Necessidades de
Treinamento a
Serem Satisfeitas
2
Desenho do
Programa de
Treinamento
4
Avaliação dos
Resultados do
Treinamento
3
Aplicação do
Programa de
Treinamento
Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização,
localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
relacionados ao desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro
método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta
22 a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento
na organização.
Outro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a
visão do futuro, como a introdução de novas tecnologias ou equipamentos,
novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro
níveis de análise:
 Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização,
para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos a que o treinamento deve atender;
 Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas,
determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos da organização;
 Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e
especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades,
destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para
desempenhar adequadamente os cargos;
 Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão
ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do
programa de treinamento.
a. Desenho do programa de treinamento
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo.
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as
necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se
necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa
integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir os seis
ingredientes básicos:
1. quem deve ser treinado;
2. como deve ser treinado;
3. em quê;
4. por quem;
5. onde e quando;
6. a fim de atingir os objetivos do treinamento.
b. Tecnologia de treinamento
A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos e
institucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação está
influenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais.
Novas técnicas de treinamento estão se impondo às tradicionais, como:
23  recursos audiovisuais: imagens visuais e informações em áudio são
poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete grava e
registra aulas, mensagens e apresentações audiovisuais para serem
repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o
DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento
que podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes,
em qualquer ocasião;
 vídeoconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para
permitir que pessoas participem de reuniões mesmo quando distantes
entre si ou da localidade do evento;
 comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação
estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente
distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o diretor atua como fonte,
enviando uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede
de telefones de uma empresa. O correio de voz é utilizado em
organizações engajadas em programas de qualidade total;
 correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica
que permite às pessoas comunicarem-se com outras através de
mensagens eletrônicas enviadas de computadores ligados a redes de
computadores. Além da Internet, muitas organizações estão
desenvolvendo redes internas baseadas na Internet (Intranets) para
incrementar a interação eletrônica;
 tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz,
vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de
fibras ópticas.
6. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação. É uma parte vital do
processo.
Mediante avaliação, podemos responder a questões como:
 O treinamento efetuado pela empresa produziu os efeitos desejados?
 Foi realmente produtivo?
 Qual o custo / benefício alcançado?
 O que precisa ser mudado para alcançar os objetivos expostos?
Deve ser considerado: se o treinamento produziu modificações no
comportamento dos empregados e se os resultados apresentam relação com o
alcance das metas da empresa.
24 Alguns dados podem servir como elementos indicadores de avaliação dos
resultados do treinamento:
1. Dados concretos:
o economia de custo;
o melhoria da qualidade;
o economia de tempo;
o satisfação dos funcionários.
2. Medidas de resultados:
o clientes atendidos;
o tarefas completadas;
o produtividade;
o processos completados;
o dinheiro aplicado.
3. Exemplos de economias de custo:
o custos variáveis;
o custos fixos;
o projetos de redução de custos;
o custos operacionais;
o custos administrativos.
4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:
o índices de erros e de refugos;
o volume de retrabalho;
o porcentagem de tarefas bem-sucedidas;
o variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.
5. Possibilidades de economia de tempo:
o tempo para completar um projeto;
o tempo de processamento;
o tempo de supervisão;
o tempo de equilíbrio para novos funcionários;
o tempo de treinamento;
o eficácia;
o dias de tempo perdido.
7. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis:
1. Avaliação no nível organizacional:
o aumento da eficácia organizacional;
o melhoria da imagem da empresa;
o melhoria do clima organizacional;
o melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
25 o
o
o
o
melhor atendimento ao cliente;
facilidade de mudanças e inovação;
aumento da eficiência;
envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
2. Avaliação no nível de recursos humanos:
o redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal;
o aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
o elevação dos conhecimentos das pessoas;
o mudanças de atitude e comportamento das pessoas;
o aumento das competências das pessoas;
o Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
3. Avaliação no nível de cargos:
o adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
o melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
o aumento da produtividade;
o melhoria da qualidade;
o redução do índice de acidentes no trabalho;
o redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
4. Avaliação no nível de treinamento:
o alcance dos objetivos do treinamento;
o retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
O desenvolvimento de talentos é destacado como uma das funções mais
importantes no contexto da liderança.
Líderes com habilidades neste tema certamente auxiliarão a organização
como um todo na manutenção de uma equipe de funcionários de alto
desempenho.
8. AUTODESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento de talentos é uma das funções mais importantes que o
líder desempenha dentro de uma organização. Entre as atribuições do líder,
enquanto gestor de pessoas, estão a formação, atualização e desenvolvimento
da equipe. Sendo ele responsável por:



orientar e providenciar o treinamento necessário para os membros da
equipe;
acompanhar as atividades executadas, avaliando resultados e
orientando a correção de desvios;
estimular, orientar e apoiar o desenvolvimento do liderado.
26 Nesse contexto, é de fundamental importância a participação da área de RH,
apoiando o líder na identificação das necessidades de treinamento e
desenvolvimento de seus liderados.
Tendo definido as metas da empresa ou de uma área em particular, o líder
deve então analisar as necessidades dos seus funcionários para o correto
alcance das metas estabelecidas. Pode ocorrer de haver funcionários que
precisem de algum tipo de treinamento para poder cumprir o que lhe foi
delegado, isso decorre da relação entre os:
Conhecimentos e competências necessárias para a realização da tarefa
X
Conhecimento e competências existentes
Ao realizar essa análise, o líder pode se defrontar com as razões para
eventuais falhas no desempenho do liderado. Tendo identificado essas falhas,
o líder pode implementar algumas ações corretivas, tais como:
O que pode causar problemas de
desempenho
Não saber o que tem que fazer
Não saber fazer
Faltam recursos (equipamentos,
material etc)
Falta motivação
Indisciplina
Inadaptação
O que fazer?
Diga o que precisa ser feito e porquê.
Providencie treinamento.
Providencie recursos.
Identifique
as
causas
da
desmotivação e crie condições
motivadoras.
Identifique as causas da indisciplina,
estabelecendo
padrões,
dando
feedback.
Identifique a causa e busque a
solução. Pode até ser necessário a
transferência da pessoa, se o líder
perceber que ela está no “lugar
errado”.
Por outro lado, o líder também deve estar atento para o potencial de
crescimento do liderado. Ao identificar um elemento da equipe que tenha um
grande potencial de crescimento, é função do líder planejar atividades que
possam dar impulso ao desenvolvimento da pessoa. Ao reconhecer que o líder
está valorizando suas qualidades, o liderado estará muito mais confiante na
realização das suas atividades, gerando assim uma maior propensão a
continuar na empresa. Uma das razões que leva as pessoas a saírem de uma
empresa é a percepção de que seu talento não está sendo reconhecido.
Alguns exemplos de ferramentas que o líder pode utilizar para treinar e
desenvolver seus liderados:
27  treinamento “on the job” (no trabalho): o líder ou outra pessoa da
equipe fica responsável por fornecer treinamento para o funcionário;
 cursos formais de treinamento: são selecionados e oferecidos ao
liderado cursos, tanto na própria empresa como fora, que objetivem o
desenvolvimento das suas capacidades;
 estágio em outras áreas da empresa, visita a clientes e fornecedores,
participação em encontros e congressos, cursos on-line, leituras etc.
Alguns passos para organizar o desenvolvimento dos liderados:





estimule os liderados a buscarem o autodesenvolvimento;
envolva-os na decisão das atividades de treinamento e
desenvolvimento que irão participar;
defina, em conjunto com cada um, como avaliará a aplicação
dos novos conhecimentos em seu trabalho;
estimule-o a ser um multiplicador, orientando-o a fazer uma
apresentação para os outros membros da equipe dos aspectos
mais relevantes dos treinamentos em que participou;
aproveite toda oportunidade para fazer circular entre a equipe
material sobre os assuntos relacionados à área. Esse material
pode ser tanto técnico como de gestão. Avalie se o material foi
lido.
9. COACHING
A idéia do coaching é de aconselhamento. Isso mesmo! Assim como coach
(treinador em inglês), na empresa, o coach seria o treinador.
É um processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o
comportamento no trabalho ou o perfil do funcionário.
Outro conceito define o coaching como uma atividade de aconselhamento ao
profissional, visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, à
luz dos anseios pessoais, aptidões e mapeamento de suas características e
necessidades de aprimoramento.
É importante que o coach não seja o gestor da pessoa, pois este último tem
poder de avaliar e demitir, e o intuito do coach é aconselhar.
O coaching não é um treinamento, um gerenciamento nem uma liderança.
Assim, o coach também não é um tutor nem um instrutor de treinamentos.
a. Vantagens
 Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa
quanto para a empresa;
 promove a formação e o aprimoramento de competências;
28  promove a busca por melhores resultados;
 promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das
pessoas da empresa e na empresa;
 promove o fortalecimento da confiança, via parceria;
 auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.
b. Aplicação
O



coaching é indicado nas seguintes situações:
quando há conflitos de valores e de papéis;
quando há conflitos de natureza pessoal;
quando há situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da
empresa;
 quando há questionamentos variados sobre o desenvolvimento das
pessoas.
c. Etapas do processo de coaching
1. Estabelecer estabelecer uma relação sólida com o orientando: mapear
suas características, incentivar o orientando a avaliar suas principais
características, deixar claro que se é um coach e não um avaliador,
incentivar a troca (processo de feedback);
2. montar o futuro do treinando: após conhecer o orientando, ajudá-lo a
definir o futuro com os desafios possíveis de serem alcançados;
3. revisar a bagagem de mão: representa valores, atitudes, padrões de
comportamento e devem ser revistos a fim de se alcançar o futuro
planejado, saber o que deve ser deixado de lado e o que é
imprescindível;
4. traçar o plano de ação: planejar como o futuro traçado será alcançado.
10.
MENTORING
No mentoring, temos um mentor, e essa é a grande diferença em relação ao
coaching, pois o mentor, além de orientar, praticar junto, ensinar, tem a
função de preparar as pessoas para novos e extraordinários saltos qualitativos.
Uma das competências do mentor é descobrir talentos e cuidar com extrema
profundidade de seu crescimento pessoal e profissional.
Diferenças entre coaching e mentoring
29 






Coaching
Foco no aprendizado imediato.
Foco na tarefa.
Tentativa
e
erro
como
característica.
Crescimento profissional como
objetivo.
Relação
de
autoridade
perceptível.
Relacionamento formal de curto
prazo.
Relacionamento
amigo,
de
duração limitada.
11.







Mentoring
Foco na pessoa.
Foco na ação global.
Tentativa
e
erro
pouco
perceptíveis.
Crescimento pessoal e profissional
como objetivos.
Relação
de
autoridade
inexistente.
Relacionamento formal de curto,
médio e longo prazo.
Relacionamento muito amigo e
quase sempre duradouro.
PLANO DE CARREIRA
Alguns conceitos:
“É um conjunto de instrumentos e técnicas que visam permitir a contínua
negociação entre a pessoa e a empresa” Gutteridge (86).
“Pensa o sistema como um conjunto de procedimentos que permitem à
empresa identificar as pessoas mais adequadas às suas necessidades e que
permitem às pessoas planejarem suas carreiras e implementá-las” Wlaker
(80).
“Procuram caracterizar o sistema na mesma linha adotada por Gutteridge,
enfatizando, porém, as questões de planejamento e acompanhamento das
necessidades da empresa” London e Stumpf (82).
“Caracterizam o Sistema de Administração de Carreiras como sendo
constituído de diretrizes, instrumentos de gestão de carreira, integrados aos
demais instrumentos de gestão de recursos humanos, estrutura de carreira e
um conjunto de políticas de procedimentos que visam conciliar as
expectativas das pessoas e da empresa” Leibowitz e outros (86).
Todo mundo tem uma carreira, quer queira ou não. Isso porque a carreira é
definida como um padrão de experiências profissionais que se estende por
toda a vida de um indivíduo.
Qualquer trabalho, seja ele remunerado ou não, realizado durante um período
de tempo, pode constituir uma carreira!
Estamos em um momento de carreiras sem fronteiras!
30 O plano de carreira é responsabilidade do funcionário, mas não significa que a
empresa não tenha nenhuma responsabilidade nele.
A função da empresa é ajudar o funcionário a construir sua autoconfiança e
manter sua empregabilidade por meio do aprendizado contínuo.
Esse apoio inclui:
 comunicação clara das metas e estratégias futuras da empresa;
 criação de oportunidades de crescimento;
 assistência financeira (para treinamentos);
 oferecer o tempo necessário ao aprendizado para os funcionários.
Para que você gerencie a sua carreira, existem algumas sugestões:
 assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira;
 conheça a si mesmo;
 comprometa-se com a aprendizagem contínua;
 busque equilíbrio entre as suas competências e aquelas que você
precisa desenvolver;
 desenvolva sua vantagem competitiva;
 desenvolva sua habilidade de comunicação;
 arranje um mentor;
 construa e mantenha uma rede de contatos (networking);
 documente suas realizações;
 gerencie sua reputação;
 considere a si mesmo como produto;
 mantenha as opções em aberto (planos contingenciais).
ENCERRAMENTO
Parabéns!
Você concluiu a unidade de estudos de Autodesenvolvimento.
Agora você possui ainda mais informações relacionadas a treinamento e
desenvolvimento de pessoas, além de entender os conceitos de coaching,
mentoring e plano de carreiras.
Recomendamos fortemente a leitura dos textos complementares, pois eles o
ajudarão a entender a sua Âncora de Carreiras e isso é bastante importante
para que você consiga planejar a sua carreira.
Na próxima unidade, estudaremos Formação e Desenvolvimento de Equipes.
31 BIBLIOGRAFIA
BULGAVOC, Sergio. Organizador - Manual de Gestão Empresarial. São Paulo:
Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
32 UNIDADE 03 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao estudo sobre gestão de pessoas. O objetivo principal deste
estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.
Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de
Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com
os seguintes conteúdos:






Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências
Unidade 2 – Autodesenvolvimento;
Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes
Unidade 4 – A importância do processo de comunicação
Unidade 5 – Processo motivacional
Unidade 6 – Gestão de desempenho
OBJETIVO
O objetivo desta unidade é aprender sobre Formação e Desenvolvimento de
Equipes.
Para isso, abordaremos o tema LIDERANÇA, a evolução de suas teorias,
passando pela Teoria dos Traços, Comportamental e Situacional, para então
entendermos a importância e o papel da liderança.
Estudaremos ainda sobre EQUIPES, seus formatos e papéis dentro da
organização.
33 INTRODUÇÃO
Começaremos agora o estudo sobre Formação e Desenvolvimento de Equipes.
Para facilitar o aprendizado, esta unidade está dividida da seguinte forma:
1. LIDERANÇA
a. O que é liderança?
b. Teorias de Liderança
i. Teoria dos traços
ii. Teorias comportamentais
iii. Teorias das contingências
c. Tipos de lideranças
d. Critério para escolha de um estilo de liderança
e. Diferença de liderança
f. O poder, a autoridade, o chefe e o líder
2. EQUIPES
a. Diferenças entre grupos x equipes
b. Tipos de Equipes
i. Equipes de Solução de Problemas
ii. Equipes de Trabalho Autogeridas
iii. Equipes Interfuncionais
iv. Equipes Virtuais
c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes
i. Contexto
ii. Composição
iii. Projeto do Trabalho
iv. Processo
d. Transformando Indivíduos em Membros de Equipe
Esperamos que você ao final desta unidade:
 possa exercer com clareza o seu papel de líder;
 entenda e desenvolva a sua equipe de trabalho.
34 1. LIDERANÇA
No ambiente corporativo do qual fazemos parte, existem equipes com bons
gestores que sabem como desempenhar sua função e têm o conhecimento do
trabalho que executam nos seus aspectos mais técnicos, o que lhes permite
fazer as coisas acontecerem.
Mas, para ser um gestor eficaz, é preciso, também, ter algumas
características de um líder, isto é, conduzir as pessoas em direção a bons
resultados, não só porque são os gestores, mas porque as pessoas acreditam
nele.
a. O que é liderança?
Para entender o conceito de liderança, primeiro devemos fazer uma
diferenciação em relação ao conceito de ADMINISTRAÇÃO, assim temos:
Administração: traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos
formais, do projeto e de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração
dos resultados em comparação com os planos.
Liderança: diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes
estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro;
depois engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a
superar os obstáculos.
“Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas
ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas
comuns ou compartilhadas.”
Robbins, 2000.
Nem todos os líderes são administradores e nem todos os gestores são
líderes. Porém, as organizações precisam de liderança e administração
fortes para atingir sua eficácia.
b. Teorias de Liderança
Vamos agora estudar algumas teorias que tentam entender como se forma e
como age um líder.
i. Teoria dos traços
Essa teoria diferencia líderes de não-líderes com base nas qualidades e
características pessoais. É a percepção mais simples sobre o conceito de
liderança e é comumente utilizada pela mídia para destacar este ou aquele
modelo de sucesso. A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de
35 personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais
remontam à década de 1930.
Agora, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se pode dizer é que
os sete traços apontados por esta teoria parecem diferenciar os líderes dos
não-líderes: ambição e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade,
autoconfiança, elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para
o trabalho.
Certa novidade surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar os
traços com base no modelo Big Five de personalidade, o que permitiu a
emergência de duas conclusões:
1. os traços podem indicar a liderança;
2. os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que
para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.
ii. Teorias comportamentais
As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores a seguir
por outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960.
Teorias comportamentais:
A liderança pode ser treinada, é possível elaborar programas para implantar
esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejam tornar-se líderes
eficazes.
Estudos da Universidade Estadual de Ohio
 Dimensão de Estrutura de Iniciação – refere-se à extensão em que um
líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos
funcionários na busca do alcance dos objetivos, ou seja, “alguém que
delega tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os
trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e
“enfatiza o cumprimento dos prazos”.
 Dimensão de Consideração – é descrita como a extensão em que uma
pessoa é capaz de manter relacionamento de trabalho caracterizado
por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com
os sentimentos deles.
Estudos da Universidade de Michigan
 Orientação para o funcionário – Líderes que enfatizam as relações
interpessoais demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus
funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do grupo.
 Orientação para a produção – Líderes que enfatizam os aspectos
técnicos e práticos do trabalho; sua principal preocupação está na
execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio
para se atingir um fim.
36 O grid gerencial
Modelo desenvolvido por Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores
estudiosos do tema “liderança”. Este modelo, a partir de dois eixos, “voltado
às pessoas” e “voltado à produção”, construiu um grid com 9x9 posições. Com
base neste modelo, um executivo que tem um estilo 9, 9 em comparação com
um estilo 9,1 (tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laissez-faire).
Estudos escandinavos
A premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes
devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento,
somando-se, assim, uma nova dimensão ao grid de “voltado às pessoas” e
“voltado à produção”.
As teorias comportamentais obtiveram um sucesso na identificação de
relações consistentes entre o comportamento de liderança e o
desempenho do grupo, mas não consideraram os fatores situacionais que
influenciam o sucesso ou o fracasso da liderança.
iii. Teorias das contingências
Prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns
poucos traços ou comportamentos preferenciais, a liderança não mantém as
mesmas características e resultados ao longo do tempo e em diferentes
situações.
A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a
enfocar as influências que o ambiente e as situações podem acarretar. A
relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição A, o
estilo X pode ser adequado, enquanto o estilo Y é mais indicado para a
situação B, e o estilo Z mais apropriado para a situação C. Mas... quais seriam
essas situações A, B, C? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende
da situação, outra é ser capaz de identificar essas condições.
O modelo de Fielder
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre
o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.
Para este modelo, passa a ser essencial identificar o estilo de liderança do
indivíduo. Através do questionário do colega menos preferido (LPC - Least
Prefered Coworker, em tradução livre, “colaborador menos desejado”),
busca-se identificar se a pessoa é orientada para os relacionamentos ou para
as tarefas.
Na sequência, é necessário adequar a pessoa à situação, que pode ser definida
em função de três dimensões contingenciais que definem a eficácia da
liderança:
37 1. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e
respeito que os membros do grupo têm em seu líder.
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho
(ou seja, as tarefas são estruturadas ou não estruturadas).
3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as
variáveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar
ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.
No final, combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações
potenciais ou categorias diferentes em que um líder pode se encontrar.
Assim, diante de uma situação, teríamos duas alternativas:
 mudamos um líder para se adequar a uma situação (substituir um líder
“tarefa”, por um líder “relacionamento”), ou
 modificamos a situação para adequá-la ao líder (reestruturação das
tarefas, aumentar ou diminuir o poder do líder para controlar fatores
como salários, promoções e ações disciplinares).
Teoria do recurso cognitivo
Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a
situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação
ao estresse.
 A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob
baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão.
 A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho
sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão.
38 Teoria da liderança situacional
É dos modelos de maior popularidade dentro do ambiente corporativo. Neste
modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo
adequado, que são contingentes ao nível de prontidão dos liderados.
A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a
realidade de que são eles que aceitam ou não um líder. Independentemente
do que o líder fizer, a eficácia dependerá das ações de seus liderados.
Neste modelo são identificados quatro comportamentos específicos de líderes:
do estilo mais diretivo ao mais laissez-faire. O comportamento mais eficaz
depende da capacidade e da motivação dos liderados.
Essa teoria reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que
os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de
seus seguidores.
A teoria da troca entre líder e liderados (LMX)
Por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento
especial com um pequeno grupo de seus liderados. Logo no início da história
de interação entre um líder e um liderado, o líder implicitamente o
categoriza como um “de dentro” ou um “de fora”, oferecendo depois uma
39 distinção em termo de atenção, confiança e apoio. Os líderes investem seus
recursos em quem acreditam que terá melhor desempenho. “Sabendo” que os
membros do “grupo de dentro” são mais competentes, os líderes os tratam
como tal e, inconscientemente, realizam sua profecia.
Líder
Compatibilidade
pessoas e/ou
competência dos
subordinados
Relações
Formais
Confiança
Muit as
interações
Subordinado
A
Subordinado
B
Subordinado
C
Subordinado
D
Intragrupo
Subordinado
E
Subordinado
F
Extragrupo
A teoria da meta e do caminho
Robert House argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no
alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.
Essa ideia deriva da convicção de que os líderes eficazes abrem caminhos para
ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais
fácil, pois ajudam a reduzir os obstáculos.
 Comportamento do líder: o líder pode exercer quatro comportamentos
básicos: Líder diretivo; Líder apoiador; Líder participativo; e Líder
apoiado para conquistas.
 Variáveis contingenciais e previsões: a teoria da meta e do caminho
propõe duas classes de variáveis contingenciais ou situacionais que
moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados
obtidos.
 Variáveis ambientais - que estão fora do controle dos funcionários;
 Variáveis pessoais do liderado - centro de controle, experiência e
capacidade percebida.
40 Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)
Relaciona o comportamento de liderança com a participação no processo
decisório, reconhecendo que as estruturas de tarefas possuem demandas
diferentes para as atividades rotineiras e as não-rotineiras e argumentando
que o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa.
A teoria oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a
determinação da forma e do volume de participação no processo decisório, de
acordo com diferentes tipos de situação.
Apesar de possuir sustentação científica, este modelo apresenta uma séria
restrição prática de aplicação, devido ao grande volume de variáveis que
precisam ser consideradas no momento de tomada de decisões.
Variáveis Contingenciais do Modelo de Participação e Liderança
1. Importância da decisão.
2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à
decisão.
3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar
uma boa decisão.
4. Quão bem estruturado está o problema.
5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos
subordinados.
6. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às
alternativas de solução.
8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas
decisões.
9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento
dos subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são
justificáveis.
41 11. Importância para o líder de minimizar o tempo requerido para a
tomada de decisões.
12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o
desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados.
c.
Tipos de lideranças
 Liderança orientada para tarefas: neste tipo de liderança, só são
considerados os aspectos relacionados à produção e ao resultado das
tarefas.
 Liderança orientada para pessoas: neste tipo de liderança, o
relacionamento entre líder e subordinado é um fator fundamental para
a melhoria do trabalho e seus resultados.
 Liderança situacional: representa um tipo de liderança baseada na
teoria situacional ou administração situacional; para ser eficaz, o estilo
de liderança tem que se ajustar à situação ou contingência.
Os diferentes estilos de liderança têm relação direta com a personalidade do
líder:
d.
Critério para escolha de um estilo de liderança
A escolha de um estilo de liderança dependerá:







do relacionamento entre chefia e subordinados;
da tarefa a ser desempenhada e da motivação para tal;
da atitude e maturidade dos subordinados;
do tempo disponível ou em caso de impasses;
de interesses organizacionais e pessoais;
da observância e violação de regras;
do próprio gerente, do subordinado e da situação.
O que difere uma liderança participativa de uma liderança diretiva?
42  A identificação de quem detém o poder de decisão (autonomia), o
grupo ou os chefes.
e. Diferença de liderança
 Chefe: liderança baseada na burocracia e na força/imposição.
 Líder: liderança baseada na competência, no exemplo
comprometimento.
e
no
f. O poder, a autoridade, o chefe e o líder
Uma das diferenças existentes entre o líder e o chefe é a Fonte de Poder. O
que é poder?
Poder é a possibilidade de influenciar o comportamento dos outros.
A Fonte de Poder indica de onde emana o poder atribuído ou conquistado pelo
líder e pelo chefe. Existem dois tipos de Fonte de Poder: o Cargo e o Pessoal.
O Poder do Cargo é o poder tradicional, que é uma fonte externa e significa o
poder de recompensar ou de punir, e se divide em:
 poder legítimo ou formal – obrigado a obedecer;
 poder da recompensa – gratificação em troca da obediência;
 poder da coerção – pune ou castiga para ser obedecido.
Para tipos diferentes de poder imposto, existem respostas diferentes das
pessoas que são submetidas a esses poderes. Assim, submetidos aos poderes
legítimos ou de recompensa, as pessoas tendem à submissão, mesmo que
discordem do que está sendo exigido ou proposto.
Já submetidos ao poder de coerção, a tendência das pessoas é a resistência,
desobedecendo deliberadamente às orientações ou ordens recebidas.
Esses três tipos de Poder do Cargo são preferencialmente característicos de
uma função de Chefe.
O Poder Pessoal, ao contrário, é uma fonte interna de poder, e é
basicamente uma ferramenta utilizada pelo líder, e se divide em:
 poder de especialista – ligado ao conhecimento;
 poder de referência (ligado à personalidade).
O Poder Pessoal gera comprometimento, ao contrário do Poder do Cargo, que
gera no máximo a obediência. Por isso, é costume dizer que o poder pessoal é
também chamado de Autoridade, diferenciando-o assim do poder
propriamente dito.
43 Poder: forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que você quer que ela faça,
mesmo que ela não queira fazer.
Autoridade: levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que você quer
que ela faça.
Agora que já vimos liderança, suas teorias e tipos, além da diferença entre
chefe e líder, vamos então entender um pouco sobre equipes.
2. EQUIPES
À medida que as organizações têm se reestruturado para competir com mais
eficácia e eficiência, recorrem às equipes como uma maneira de utilizar
melhor o talento dos funcionários.
Por que as equipes se tornaram tão populares?
 O desempenho das equipes é melhor que o dos indivíduos.
 As equipes exploram melhor o talento dos funcionários.
 As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do
ambiente.
 As equipes facilitam o envolvimento dos funcionários.
 As equipes são uma boa maneira de democratizar a organização e
aumentar a motivação.
a. Diferenças entre grupos x equipes
Grupo de trabalho: grupo que interage basicamente para compartilhar
informações e tomar decisões a fim de ajudar cada membro em seu
desempenho na sua área de responsabilidade.
Equipe de trabalho: grupo em que os esforços individuais resultam em um
nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
44 b. Tipos de equipes
Existem diferentes equipes. O tipo de equipe a ser formado depende do
objetivo e da necessidade do trabalho.
As equipes podem ter diversos objetivos, tais como:







criar produtos;
fazer melhorias;
prestar serviços;
negociar acordos;
coordenar projetos;
oferecer aconselhamento;
tomar decisões.
i. Equipes de Solução de Problemas
Grupos de 5 a 12 pessoas do mesmo departamento que se
reúnem durante algumas horas da semana para discutir modos
de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Essas equipes, contudo, raramente são dotadas de autoridade
para implementar de modo unilateral as ações por ela sugeridas.
Não envolvem os funcionários nas decisões e processos
relacionados ao trabalho.
ii. Equipes de Trabalho Autogeridas
Grupos de geralmente 10 a 15 pessoas que assumem as
responsabilidades de seus supervisores anteriores. Via de regra,
essas responsabilidades incluem o controle coletivo sobre o ritmo
do trabalho, a determinação de distribuição de tarefas, a
organização das pausas no trabalho e a decisão coletiva sobre
45 procedimentos de inspeção. Equipes de trabalho autogeridas escolhem até
seus próprios membros e fazem com que eles procedam a uma avaliação
recíproca de seus desempenhos. Consequentemente, os cargos de supervisão
assumem importância reduzida e podem até ser eliminados.
iii. Equipes Interfuncionais
São equipes formadas por funcionários posicionados
aproximadamente no mesmo nível hierárquico, mas
de diferentes áreas de trabalho, que se juntam
para realizar uma tarefa.
Na maioria dos casos, todos os funcionários
trabalham para a mesma empresa. Mas essas equipes também podem incluir
funcionários de outras empresas.
iv. Equipes Virtuais
As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para
reunir membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles
atinjam um objetivo comum.
Características da equipe virtual:
 ausência de gestos não-verbais ou paraverbais;
 contexto social limitado;
 capacidade de superar limitações de tempo e espaço.
c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes
As equipes diferem quanto a sua forma e estrutura, por isso, as características
abaixo são generalizações a partir de diversos estudos sobre equipes eficazes.
As características abaixo servem como roteiro e não prescrição rígida.
i. Contexto
Recursos Adequados: as equipes de trabalho dependem de recursos externos
para a sua sustentação: disponibilização de informações em tempo hábil,
tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.
Liderança e Estrutura: os membros de uma equipe precisam entrar em
acordo quanto à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam
igualmente nesse arranjo. Além disso, precisam determinar como os
cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas,
como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou
modificadas.
46 O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser
organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e
estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado pelo gestor ou pelos
próprios membros da equipe.
Clima de Confiança: precisa haver confiança entre os membros da equipe e
entre os membros e os líderes: isso facilita a cooperação, reduz a necessidade
de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno
da crença de que ninguém vai tirar proveito do outro.
Sistemas de Avaliação de Desempenho e Recompensas: é preciso haver uma
combinação de recompensas individuais e coletivas.
ii. Composição
Tamanho das Equipes de Trabalho: as melhores equipes tendem a ser
pequenas. Uma equipe muito grande em geral não consegue desenvolver a
coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, itens necessários
para alcançar um desempenho elevado.
Personalidade: a personalidade tem grande influência sobre o
comportamento do funcionário. Equipes com membros de nível médio de
amabilidade, extroversão, consciência e estabilidade emocional costumam
receber melhores avaliações.
Capacidades dos Membros: para desempenhar com eficácia, uma equipe
precisa de três tipos de habilidades: conhecimento técnico; pessoas com
aptidões para a resolução de problemas e para a tomada de decisões (elas
conseguem fazer escolhas acertadas, pois sabem identificar os problemas,
gerar e avaliar alternativas) e habilidades interpessoais (saber ouvir, dar
feedback e resolver conflitos).
Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de
habilidades e conhecimentos. Quando os membros são diferenciados em
termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional e
experiência, existem maiores probabilidades de que a equipe possua as
características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Como as
equipes possuem diferentes necessidades, as pessoas devem ser selecionadas
para uma equipe com base em suas personalidades e preferências.
Equipes de alto desempenho têm as pessoas certas para os diversos papéis. Os
papéis básicos exercidos em uma equipe são: Conselheiro, Elemento de
Ligação, Criador, Promotor, Assessor, Organizador, Produtor, Controlador e
Mantenedor.
Os gestores precisam entender as vantagens individuais que cada pessoa pode
trazer para uma equipe, selecionar os membros tendo em vista essas
vantagens e distribuir trabalhos que se ajustem aos estilos preferidos de cada
47 um.
Flexibilidade dos Membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis
possuem membros que podem completar as tarefas uns dos outros.
Preferências dos Membros: nem todas as pessoas preferem trabalhar em
grupo. Ao selecionar uma pessoa para fazer parte da equipe, deve-se levar
isso em consideração.
iii. Projeto do Trabalho
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e
responsabilidade coletiva pela realização de tarefas significativas.
assumir
iv. Processo
Propósito Comum: equipes eficazes possuem uma missão comum e
significativa que dá aos seus membros direção, ímpeto e comprometimento.
Metas Específicas: equipes bem-sucedidas traduzem sua missão em metas de
desempenho específicas, mensuráveis e realistas. As metas levam as pessoas a
um desempenho melhor, motivam as equipes e as ajudam a se manterem
concentradas na obtenção de resultados. Metas difíceis mostraram elevar o
desempenho da equipe nos critérios para os quais foram estabelecidas.
Eficácia da Equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas.
Acreditam que alcançarão o sucesso.
Níveis de Conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente
algo negativo. As equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornar
apáticas e estagnadas, o desacordo entre os membros sobre o conteúdo da
tarefa (conflito de tarefa) não é negativo.
O conflito é benéfico, por exemplo, em relação ao conteúdo da tarefa. Isso
evita o pensamento grupal.
O conflito é negativo quando diz respeito a conflitos de relacionamento e
incompatibilidades interpessoais.
Vadiagem (Folga) Social: tendência de os indivíduos despenderem menos
esforço quando trabalham coletivamente que quando trabalham
individualmente.
Vadiagem social (free-riding ou “carona”): é a escolha feita por alguns
membros do grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando menos
trabalho, trabalhando mais devagar, ou de outro modo reduzindo sua
contribuição à produtividade grupal.
48  Causas:
o crença de que os outros membros do grupo não estão realizando
sua cota justa;
o dispersão da responsabilidade: os resultados de um grupo não
podem ser atribuídos a uma pessoa isolada - “caroneiros”.
d. Transformando Indivíduos em Membros de Equipe
A cultura da empresa é um fator determinante para o sucesso do modelo de
trabalho em equipe. Algumas empresas que sempre estimularam a competição
individual possuem maior dificuldade para fazer a transição para o modelo
coletivista.
O desafio
 Superar as resistências individuais;
 levar em conta as influências da cultura de cada um;
 introduzir o trabalho em equipe em organizações que sempre
valorizaram as conquistas individuais.
Modelando os membros da equipe
 Selecionar funcionários que possam desempenhar seus papéis no grupo,
além de suas habilidades técnicas requeridas pelo trabalho;
 treinar os funcionários para que se tornem membros de equipes.
Aprimorar habilidades como “resolução de problemas”, comunicação,
negociação, administração de conflitos e gerenciamento;
 reformular o sistema de recompensas para estimular os esforços
cooperativos, ao mesmo tempo em que se reconhecem as contribuições
individuais.
Nem Sempre as Equipes são a Solução: o trabalho em equipe costuma tomar
mais tempo que o individual. As equipes possuem maior demanda de
comunicação, mais conflitos e mais reuniões para serem conduzidas. Assim, a
utilização das equipes precisa superar seus custos.
Desenvolvimento do Grupo
Na maioria das organizações, as escolhas entre agrupamento por função
e por fluxo de trabalho são feitas a partir da decisão de qual fator é mais
importante: eficiência ou adaptabilidade. A formação de grupos, dessa forma,
é um processo de determinação das características formais e fixas dos grupos.
Uma vez constituídos em grupo, seus membros passam por quatro estágios de
desenvolvimento.
Iniciação. Esta etapa é marcada por incerteza e ansiedade. Membros novos
ou potenciais se concentram em conhecer suas mútuas opiniões e habilidades
pessoais. À medida que ganham familiaridade e começam a sentir-se mais à
49 vontade, passam a discutir questões gerais do trabalho. Sua atenção se
concentra na definição de quais comportamentos devem ser considerados
apropriados e que tipo de contribuição se espera que as pessoas forneçam ao
grupo.
Diferenciação. Neste estágio, é provável que surjam conflitos à medida que
os membros tentam alcançar acordo quanto ao propósito, às metas e aos
objetivos do grupo. A definição de quem fará o quê — e quando, onde, por
quê e como — e que recompensa os membros do grupo receberão por seu
desempenho costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a existência
do grupo. Se bem-sucedida, contudo, a diferenciação cria uma estrutura de
papéis e normas.
Integração. Esta etapa está voltada ao restabelecimento do propósito central
do grupo à luz da estrutura de papéis desenvolvida durante a diferenciação.
Alcançar um consenso sobre o propósito do grupo ajuda a desenvolver um
sentido de identidade entre os membros e promove a coesão interna do
grupo. Também fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras,
normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar interações entre
os membros do grupo e facilitar a busca de metas.
Maturidade. Os membros começam a desempenhar os papéis que lhes foram
atribuídos e trabalham para alcançar as metas do grupo. Muitos dos acordos
informais quanto a metas, papéis e normas podem assumir importância
formal, sendo adotados pela gerência e documentados por escrito.
Três testes para determinar a adequação das equipes ao trabalho
 O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa?
 A tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os
membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?
 Os membros do grupo são interdependentes?
Se a resposta a essas perguntas for SIM, teremos pessoas adequadas à equipe
de trabalho!
50 ENCERRAMENTO
Parabéns!
Você acaba de finalizar seus estudos sobre "Formação e Desenvolvimento de
Equipe" e agora compreende melhor o seu papel de líder dentro de sua
organização.
Na próxima unidade de estudo, abordaremos “A importância do Processo de
Comunicação”, prepare-se!
Bons estudos!
BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
51 UNIDADE 04 – A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal desse
estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.
Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de
Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com
o seguinte conteúdo:






Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências
Unidade 2 – Autodesenvolvimento;
Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes
Unidade 4 – A importância do processo de comunicação
Unidade 5 – Processo motivacional
Unidade 6 – Gestão de desempenho
OBJETIVO
O objetivo desta unidade é aprender a importância do processo de
comunicação dentro das organizações, buscando entender suas quatro funções
básicas dentro de um grupo ou de uma organização:
1. a comunicação age no controle do comportamento das pessoas;
2. a comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o
que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer
para melhorá-lo;
3. a comunicação fornece o meio para a expressão emocional de
sentimentos para satisfação de necessidades sociais;
4. a comunicação funciona como facilitadora de tomada de decisões. Ela
proporciona as informações necessárias a grupos e indivíduos para a
tomada de decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e
avaliem as alternativas.
Dentro desse assunto, abordaremos temas essenciais para que esse processo
contribua para o bom desempenho das organizações, passando por
assertividade, feedback, negociação e barganha.
52 INTRODUÇÃO
Estamos começando o estudo sobre "A importância do processo de
comunicação".
Nosso estudo está dividido em:
1. Usando a empatia e comunicando-se com assertividade
2. Barreiras à comunicação
a. Barreiras na fonte
b. Barreiras na transmissão
c. Barreiras na recepção
d. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como emissor
e. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como receptor
3. Feedback
a. Ferramenta de acompanhamento e desenvolvimento dos talentos
da equipe
b. O feedback contribuindo para a motivação e o comprometimento
da equipe
c. Por que é difícil receber feedback?
d. Por que é difícil dar feedback?
4. Negociação
a. Estratégias, Barganha ou Negociação
b. O Processo de Negociação
c. Questões em Negociação
d. Negociação por meio de uma terceira parte
Esperamos que, ao concluir esse estudo, você:
- esteja pronto;
- seja capaz de comunicar-se com maior clareza, precisão e objetividade.
53 COMUNICAÇÃO
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos
principais:
 proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas
possam se conduzir suas tarefas;
 proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e
satisfação nos cargos.
Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de
equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relações Humanas,
a comunicação é um fenômeno social importante no relacionamento entre as pessoas.
Os subordinados devem receber um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as
necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo
de comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia do que está acontecendo. A
comunicação é essencial para o funcionamento de uma organização. É amplamente
reconhecida como um dos mais importantes processos de gestão. No entanto, os
sistemas de comunicação da maior parte das organizações apresentam dificuldades.
A comunicação tem um importante papel na organização como sistema aberto,
não só no que diz respeito ao relacionamento interno e externo, mas também no
controle por retroalimentação. O termo comunicação tem sido usado não somente
para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, indivíduo-grupo, grupo-indivíduo e
grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório.
1. USANDO A EMPATIA E COMUNICANDO-SE COM ASSERTIVIDADE
Você se comunica bem? Normalmente, nossa resposta é sim! Afinal, a
comunicação é própria e natural do ser humano e parece tão fácil! Só quando
enfrentamos problemas causados por ruídos na comunicação é que paramos
para analisar e percebemos que sempre há o que aprender e melhorar.
Primeiramente, cabe lembrar que comunicar é tornar comum alguma ideia, o
que supõe a existência de um fator decisivo na comunicação humana: a
compreensão.
Pode-se dizer, então, que comunicar é...
TRANSMITIR INFORMAÇÕES A ALGUÉM, DE MODO QUE ELE COMPREENDA EXATAMENTE AQUILO
QUE SE PRETENDEU INFORMAR.
COMUNICAR É TRANSFERIR IDEIAS.
Veja o processo de comunicação:
54 Quando esse processo funciona perfeitamente, as coisas andam bem, mas,
quando ele falha (e como ele falha!), é um grande problema!
Mas, se é um esquema aparentemente tão simples, então, POR QUE ELE
FALHA?
Porque entre o emissor (fonte) e o receptor aparece um “vírus” – as
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO.
2. BARREIRAS (RUÍDO) À COMUNICAÇÃO
São obstáculos que se interpõem entre emissor e receptor e que precisam ser
superadas para se conseguir comunicação efetiva. Essas barreiras podem estar
localizadas na fonte, na transmissão ou na recepção da comunicação e cabe
ao gestor detectá-las e eliminá-las. E é importante que o gestor saiba que ele
mesmo é um dos grandes causadores dessas barreiras, conforme veremos.
a. Barreiras na fonte
Barreiras
físicas
São interferências na comunicação que ocorrem no ambiente em que esta
se desenrola. Por exemplo, a distância física entre as pessoas, conversas
paralelas no grupo e outros ruídos do próprio ambiente.
Linguagem
Em função da região de origem, da formação técnica ou mesmo de nível
cultural, a palavra pode ter significado diferente para emissor e receptor.
Outras vezes, a falta de clareza por desconhecimento do idioma ou por
prolixidade tornam a mensagem ininteligível para o receptor.
Inferência
Formar uma opinião definitiva tendo apenas alguns indícios ou partes do
todo. É uma das grandes causadoras de boatos na organização.
Opinião
Não considerar que cada pessoa pode e tem opinião diferente da minha. O
gestor pode ter a tendência a considerar sua opinião como a certa e a
imaginar que as pessoas não podem ter opinião contrária à sua. As
situações são interpretadas de maneira diferente pelas pessoas
exatamente porque elas têm opiniões diferentes.
55 Percepção
seletiva
Só se consegue ver aquilo que se quer ver ou aquilo que nossas
experiências ou conhecimentos nos levam a ver. Não conseguimos ver uma
situação de outra forma.
Surgem devido às emoções humanas (medo, raiva, inibição etc.), valores,
preconceitos, estereótipos. As emoções atuam como filtros, criando uma
Psicológicas distância psicológica entre as pessoas, impedindo que a mensagem
pretendida seja transmitida com a isenção, a objetividade, a precisão e a
concisão necessárias.
Quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais,
transmitem mensagens conflitantes. Por exemplo, é comum, nas
Fontes
empresas, uma política ser comunicada oficialmente aos funcionários;
concorrentes
porém, na prática, as ações do dia-a-dia transmitem uma mensagem
diferente para esses mesmos funcionários.
b. Barreiras na transmissão
Compete ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado para facilitar
a recepção da mensagem. Há uma tendência natural do emissor em selecionar
o meio que lhe parece mais confortável, que sente que domina, optando, por
exemplo, por transmitir uma informação por telefone, ao invés de utilizar
uma comunicação interna, uma circular ou "e-mail", porque tem dificuldades
em redigir.
Em situação como essa, pode-se não selecionar o meio mais eficiente à
clareza e exatidão da mensagem.
O melhor canal será aquele dominado tanto pelo emissor quanto pelo
receptor e que esteja de acordo com a mensagem a ser transmitida.
c. Barreiras na recepção
Pode-se dizer que, praticamente, todos os obstáculos à recepção concentramse no saber ouvir. Normalmente, quando se pensa no processo de
comunicação, não se inclui o ouvir e acaba-se por esquecer que ouvir é
comunicar.
O bom ouvinte é raro porque, para ouvir, é necessário admitir que o emissor
tem a dizer alguma coisa mais importante do que o receptor teria a dizer.
No entanto, saber ouvir proporciona benefícios como:
 dispor de melhores informações, o que é fundamental para o papel
profissional;
 estimular o interlocutor a falar;
 assegurar-se de que sua mensagem está sendo compreendida.
56 Como obstáculos à boa recepção, podem ser citados basicamente dois: as
barreiras físicas e as psicológicas. As físicas, que atuam principalmente
desviando a atenção, são mais fáceis de serem percebidas e eliminadas. As
psicológicas são mais sutis, interferem na interpretação da mensagem - algo
sempre muito pessoal - e são mais difíceis de serem superadas.
Avaliação da fonte: normalmente, não se ouve o emissor de forma “pura”,
procurando captar a mensagem em si, mas as pessoas se deixam contaminar
por seus valores, preconceitos, ou seja, cada um avalia de acordo com seu
quadro referencial. Existem também os aspectos da credibilidade da fonte e,
em especial nas empresas, o da autoridade da fonte, que podem até induzir o
receptor a não questionar uma informação pouco fundamentada.
Diferenças de Percepção: percepção é a maneira como as pessoas veem,
julgam, conceituam, qualificam e interpretam os comportamentos dos outros
- percepção interpessoal - e também a maneira como se percebem autopercepção. Quando se percebe uma pessoa ou uma situação, isso é feito
através do quadro de referência, que é formado pelo conjunto de valores,
experiências, costumes, preconceitos etc.
d. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como emissor
Fixe seus objetivos: freqüentemente, deparamo-nos com pessoas que
começam a falar sem objetivos definidos e, quando percebem, estão falando
o que não podiam ou não deveriam. Será que isso já não aconteceu com você?
Precisamos estar certos de onde queremos chegar antes de começar a falar.
Organize suas idéias em uma seqüência lógica: organize seus objetivos em
função de sua importância, escolha aquele que deve ser atingido em primeiro
lugar e disponha sequencialmente os outros. Expresse suas iddias numa
sequência lógica, procurando partir do geral para o específico, do mais
simples para o mais complexo e do menos para o mais polêmico. Procure ser
objetivo, preciso (não deixando faltar informações) e conciso (não falando
demais).
Use frases curtas: não entre em detalhes inúteis e não desperdice palavras.
Lembre-se de que frases longas são difíceis de memorizar e dispersam a
atenção de seu interlocutor. Use o português correto, empregando
vocabulário adequado.
É muito importante expressar-se corretamente. Você se tornará mais
agradável e se fará entender mais rapidamente. Evite termos cujo sentido
exato você não conheça muito bem ou tenha dúvidas quanto ao seu emprego.
Utilize vocabulário coerente e atualizado. Uma ótima ajuda para melhorar o
português é a leitura constante. Com pessoas não especialistas, evite os
termos técnicos de sua atividade e, se precisar usá-los, tenha o cuidado de
explicá-los ao receptor.
57 Use a modulação de voz: procure não falar muito depressa ou muito
lentamente. Use corretamente a pontuação, fazendo as pausas
correspondentes e dando a entonação necessária para enfatizar as ideias
centrais daquilo que está comunicando.
Pronuncie bem as palavras: principalmente, não omita os “s” e “r” finais e
os “i” intermediários. Não fale, por exemplo: “precisá, trazê, janero,
tercero”.
Fale com boa velocidade e ritmo: não fale rápido, o que se torna mais grave
ainda se sua dicção for deficiente, pois ninguém o entenderá. Também não
fale muito lentamente, com pausas prolongadas, para não entediar quem
ouve.
Atenção à comunicação não verbal: não se esqueça de que também
comunicamos através de nossos gestos, postura e expressões. Olhe nos olhos
de seu interlocutor, pois isso demonstra seu interesse, valoriza e qualifica seu
ouvinte. Esteja atento também às mensagens não-verbais de seu ouvinte,
certificando-se da receptividade à sua mensagem: ele está prestando
atenção? Está nervoso? Ansioso? Inquieto?
Use canais múltiplos: analise a complexidade e a importância da mensagem,
a quantidade e as características dos receptores e procure combinar canais,
como, por exemplo, um telefonema e um memorando. Ao fazer uma
apresentação para diversas pessoas, principalmente se envolver dados, os
recursos visuais facilitarão a compreensão e a fixação das informações.
Peça feedback (retorno): saber como está sendo recebida e entendida sua
mensagem permitirá ao emissor replanejar a transmissão, mudar a linguagem
- verbal e não-verbal - , buscar novos canais. Não conte apenas com o
feedback obtido pela observação atenta ao não-verbal, conforme já foi
comentado. Faça perguntas que coloquem o receptor à vontade para exprimir
suas dúvidas: “Estou sendo claro? Ficou alguma dúvida? Quer acrescentar
algo?”
e. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como receptor
Pare de falar!: esta é a primeira e principal técnica para bem ouvir. Quem
fala não ouve!
Preste atenção!: procure uma posição que ajude seus sentidos a
permanecerem atentos. A mente de um bom ouvinte é alerta. Seu rosto e sua
postura refletem isso. Procure eliminar elementos do ambiente que possam
desviar sua atenção. Evite também interrupções: transfira chamadas
telefônicas, feche a porta da sala.
Demonstre interesse: aAtravés de perguntas e comentários que estimulem o
emissor a expressar, inteiramente, suas ideias e a sentir-se à vontade para
58 falar. Demonstre isso também no não-verbal, por exemplo, olhando para seu
interlocutor, inclinando-se suavemente para ele.
Identifique o objetivo central da mensagem: algumas vezes, o emissor pode
ser prolixo e você terá dificuldades em captar o principal em meio a tudo o
que ele está falando. Faça perguntas para certificar-se do que é realmente
importante e ajude o emissor a ser mais objetivo.
Controle suas emoções: uma boa autopercepção o ajudará a identificar as
palavras, atitudes ou situações que mexem com suas emoções e assim
controlar-se melhor frente a elas.
Dê feedback: mesmo que o emissor não peça, procure dizer-lhe com clareza
o que não está entendendo. Repita com suas palavras a ideia central para
certificar-se de que realmente entendeu o que foi dito.
Evite anotar em excesso: não é possível fazer ao mesmo tempo duas coisas
que exijam atenção. Suas anotações devem ser rápidas, funcionando como
lembretes para memorização.
Ouça para compreender e não para responder: procure ouvir tudo o que o
emissor tem a dizer, tente compreender exatamente o que ouviu e só então
formule sua resposta.
Para melhorar a comunicação com os subordinados, o líder deve:
 abrir canais formais - reuniões, boletins etc. - e/ou informais - café da
manhã, quadro de ideias - para troca de informações, ideias, sugestões
de sua equipe de trabalho;
 comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas
pessoais e o padrão de desempenho esperado da equipe;
 fornecer feedback constante;
 ouvir atentamente e com empatia;
 estar atento aos conflitos e mal-entendidos para solucioná-los
imediatamente;
 estar atento às mensagens não-verbais do grupo.
3. FEEDBACK
a. Ferramenta de acompanhamento e desenvolvimento dos talentos
da equipe
O feedback (na tradução ”ao pé da letra” seria retroalimentação e costuma–
se traduzir por retorno) é um processo de troca de informações que contribui
para o autoconhecimento e ajuda a adquirir e desenvolver competências, pois
fornece às pessoas informações sobre como seu comportamento está afetando
as outras pessoas, seus próprios resultados e os da equipe.
59 O feedback eficaz ajuda as pessoas ou grupo a melhorar suas competências e
assim alcançarem seus objetivos e os objetivos da organização. É uma
poderosa ferramenta de desenvolvimento, essencial na gestão de equipes,
uma vez que permite reforçar os comportamentos que contribuem para o
cumprimento das metas e corrigir aqueles que, pelo contrário, os dificultam
ou impedem.
A prática constante do feedback cria o hábito nas pessoas de expressar suas
competências através de comportamentos e atitudes valorizadas na
organização e que efetivamente agregam valor.
Essa prática constante também evita que os erros se transformem em hábito,
ou seja, se alguém da equipe comete um erro ou tem um comportamento
inadequado e você, enquanto líder, não lhe diz isso, ele poderá continuar
repetindo esse comportamento que acaba se tornando um hábito para ela.
b. O feedback contribuindo para a motivação e o comprometimento
da equipe
Sabemos que um bom ambiente de trabalho é aquele em que existe confiança
entre o líder e a equipe, sendo que:
 a comunicação flui com transparência e respeito;
 os sucessos da equipe são compartilhados;
 cada um sabe o que fazer e como fazer seu trabalho;
 todos têm o direito de expressar suas ideias, mesmo que confrontem as
do líder.
E o feedback é a principal ferramenta para se conseguir esse ambiente, que
contribuirá para a motivação e o comprometimento da equipe, impactando
diretamente na produtividade e em seus resultados .
c. Por que é difícil receber feedback?
Eis algumas razões que dificultam a aceitação de feedback. Não deixe de
refletir sobre elas.
 É difícil para o receptor, às vezes muito difícil mesmo, aceitar a própria
deficiência e ainda mais admiti-la para os outros, especialmente em
situações que possam afetar sua imagem ou status, como pode ocorrer
nas equipes de trabalho;
 o receio em relação ao que a outra pessoa pensa a seu respeito;
 um sentimento – às vezes vago e inconsciente - de que a sua
independência esteja sendo invadida;
 sentimento de que o apoio que se esperava, esteja sendo negado
quando se ouve um feedback apontando inadequação a respeito de um
comportamento para o qual se esperavam apenas “aplausos”;
60  perceber que é preciso descobrir e reconhecer algumas facetas de sua
personalidade que têm evitado ou desejado evitar até de pensar;
 falta de confiança na pessoa que está dando o feedback;
 colocar-se como “vítima” ou “réu”, que “tem que se submeter a isso”,
ao invés de perceber tal momento como uma oportunidade de
desenvolvimento.
d. Por que é difícil dar feedback?
Não se iluda! Também é difícil dar feedback, veja:
 pessoas gostam de dar conselhos e, com isso, sentem-se competentes e
importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de
demonstrar a própria inteligência e habilidade, ao invés de pensar na
sua utilidade para o receptor;
 é possível que um emissor reaja somente a um aspecto do que vê no
comportamento do outro, dependendo de suas próprias motivações e,
com isso, torne-se parcial e avaliativo, servindo o feedback como
desabafo ou agressão ao outro;
 é possível ainda temer as reações do outro - sua mágoa, sua agressão,
isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois culturalmente ainda
é percebido como crítica e tem implicações emocionais/afetivas e
sociais muito fortes;
 muitas vezes o destinatário do feedback não está preparado
psicologicamente para recebê-lo, ou não o deseja nem sente
necessidade dele. É preciso atentar para esses aspectos que levam a
uma fraca ou mesmo nula prontidão perceptiva e que constitui
verdadeiro bloqueio à comunicação interpessoal. Se o gestor insistir no
feedback, seu interlocutor tenderá a evitá-lo, podendo duvidar de seus
motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, procurando
justificar-se.
Algumas ideias sobre como o gestor pode superar essas dificuldades
 Procure estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir
as barreiras. Essa relação também é fruto de um ambiente de
transparência, respeito e confiança, que estimule as sugestões e
críticas construtivas por parte da equipe;
 procure ser descritivo ao invés de avaliativo - quando não há
julgamento, mas apenas o relato de um comportamento observado,
reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, o outro pode
ouvir e sentir-se à vontade para utilizar a informação recebida como
julgar conveniente;
 seja específico - quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso
tem menos significado do que indicar seu comportamento em
determinado momento. Exemplo: “nesta reunião, mais uma vez, você
61 não ouviu a opinião dos outros e fomos forçados a aceitar a sua
opinião”;
 certifique-se de que seu feedback seja compatível com as necessidades
do outro. Quando atender somente as suas necessidades, pode
funcionar apenas como um “desabafo”, não trazendo contribuição
positiva para o receptor;
 dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver
mudado e não para a pessoa. Quando direcionado à pessoa, acaba
sendo interpretado como um ataque e gera mágoas, insegurança,
ressentimento e provoca resistências;
 dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar,
caso contrário, isso somente lhe acarretará frustrações, por reconhecer
falha naquilo que não está sob seu controle mudar;
 procure colocar-se no lugar do outro e pensar em como ele estará se
sentindo;
 aprenda a dar feedback de forma generosa e sem conotações
emocionais intensas: olhe para a pessoa, seja claro, objetivo e não seja
demasiadamente incisivo em suas palavras;
 aprenda a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas:
olhe para seu interlocutor, escute atentamente, não se preocupando
em replicar ou justificar-se;
 apenas ouça e reflita. Se julgar necessário, peça um tempo para
analisar o que for dito e voltar a conversar;
 reconheça que o feedback é um processo de exame em conjunto e que
sempre será útil a ambos. Lembre-se ainda de que o outro apenas lhe
dará a informação; a decisão de modificar o comportamento é só sua!
4. NEGOCIAÇÃO
A negociação permeia as interações de praticamente todo o mundo em grupos
e em organizações. Há a negociação mais óbvia, como entre empresa e
sindicato. Há aquelas que não são tão óbvias: entre colegas e chefes,
vendedores e clientes, agentes de compra e fornecedores.
NEGOCIAÇÃO:
Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam
um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.
a. Estratégias de Barganha ou Negociação
62 Barganha Distributiva: opera em condições de soma-zero: tudo o que eu
ganhar será à sua custa e vice-versa.
Barganha Integrativa: há um ou mais acordos que podem gerar uma solução
ganha-ganha.
Características da
Barganha
Motivações Primárias
Característica
Distributiva
Quantidade Fixa de
Recursos a serem
divididos
Eu ganho, você perde
Interesses Primários
Oposição de um ao outro
Foco do Relacionamento
Curto Prazo
Recursos Disponíveis
Característica
Integrativa
Quantidade Variável de
Recursos a serem
divididos
Eu ganho, você ganha
Convergência de
interesses
Longo Prazo
Fonte: Robbins, 2005.
b. O Processo de Negociação
Preparação e Planejamento: antes de começar a negociação, é preciso fazer a
lição de casa. Por que há conflito? Quem são as pessoas envolvidas? O que
cada parte quer?
Quando se consegue antecipar a posição do seu oponente, está-se mais
preparado para contra-argumentar com fatos ou números quem embasem sua
posição. É preciso elaborar a estratégia.
Definição e Regras Básicas: é preciso definir com seu oponente as regras e
procedimentos que guiarão a negociação. Quem serão os negociadores? Onde
será realizada a negociação? Qual a limitação de tempo?
Esclarecimento de Justificativas: ambas as partes irão esclarecer, ampliar e
explicar melhor suas demandas originais.
Barganha e Solução de Problemas: tentativa de se chegar a um acordo. Ambas
as partes terão de fazer concessões.
Conclusão e Implementação: formalização do acordo e desenvolvimento de
procedimentos necessários para sua implementação e monitoramento.
c. Questões em Negociação
O papel dos traços de personalidade na negociação: não há efeitos diretos
significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem
sobre os resultados da negociação.
63 Diferenças quanto ao gênero na negociação: homens e mulheres não
negociam de maneiras diferentes, embora os homens costumem obter
resultados um pouco melhores.
Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não há
diferenças significativas em seus estilos de negociação. As atitudes das
mulheres em relação à negociação e a si mesmas enquanto negociadoras são
menos favoráveis do que as dos homens.
Diferenças culturais na negociação: há relação entre bagagem cultural e
negociação. Os estilos de negociação variam claramente de acordo com a
cultura de cada país. Exemplo: os executivos ingleses reclamam de que os
norte-americanos conversam demais.
d. Negociação por meio de uma terceira parte
As partes podem atingir uma situação de impasse quando são incapazes de
resolver suas diferenças por meio da negociação direta. Elas podem optar por
utilizar então a ajuda de uma terceira parte. Exemplos:
Mediador: um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do
emprego da razão, da persuasão e da sugestão de alternativas.
Árbitro: um terceiro em uma negociação com autoridade para ditar um
acordo.
Conciliador: um terceiro confiável que estabelece uma comunicação informal
entre as partes oponentes.
Consultor: um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução
de um problema por meio da comunicação e da análise.
64 ENCERRAMENTO
Parabéns!
Você concluiu seus estudos sobre "A importância do processo de comunicação"
e com certeza está mais bem preparado para exercer seu papel de gestor.
Não se esqueça de aplicar o aprendizado adquirido aqui, bem como disseminálo para a sua equipe. Ele contribuirá para que o processo de comunicação em
sua organização seja eficaz!
Na próxima unidade de estudo, abordaremos “Processo Motivacional”, seu
conceito, evolução dos modelos e teorias contemporâneas.
BIBLIOGRAFIA
ARAÚJO, A. Coach. Um parceiro para seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
BEE, Roland e Francis. Feedback. São Paulo: Nobel, 2008.
GARRIDO, Laércio M. Virei Gerente e Agora? São Paulo: Nobel, 2008.
LEVERING, Robert. Great Place to Work. Nova Iorque: Random House, 1995.
POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibições. São Paulo:
Saraiva, 2008.
ROBBINS, Harvey; FINLEY, Michael. Por que as equipes não funcionam? Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
ROBBINS, Harvey A. Como Ouvir e Falar com Eficácia. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
65 UNIDADE 05 – PROCESSO MOTIVACIONAL
APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste
estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.
Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de
Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com
os seguintes conteúdos:
 Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências
 Unidade 2 – Autodesenvolvimento
 Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes
 Unidade 4 – A importância do processo de comunicação
 Unidade 5 – Processo motivacional
 Unidade 6 – Gestão de desempenho
OBJETIVO
A motivação tem sido um dos temas mais estudados em Gestão de Pessoas e,
para introduzirmos esse conhecimento, vamos estudar os conceitos
relacionados à motivação, algumas teorias sobre esse assunto e como o líder
pode influenciar nesse processo.
Esperamos que, ao final desta unidade, você possa:
 entender o processo motivacional;
 estimular as prioridades de seus liderados, alinhado-as aos objetivos da
empresa.
INTRODUÇÃO
Apresentaremos nesta unidade os conceitos relacionados à motivação. Tais
conceitos estão divididos em:
1. Motivação
I. Antigas Teorias sobre Motivação
II. Teorias Contemporâneas sobre Motivação
2. Motivação para o trabalho
3. Práticas Motivacionais
Vamos estudar processos motivacionais, logo, é necessário saber que as
teorias sobre motivação estão ultrapassadas. Isso ocorre porque elas não
tiveram sustentação científica suficiente para comprovar sua existência. Elas
são intuitivas e construídas através da observação e, hoje, temos uma
66 sociedade mais complexa e relações sociais diferentes do período em que
essas teorias foram estabelecidas. Mas... vamos verificar que não podemos
descartar estas teorias! São elas a base para os insights e para a constituição
das teorias contemporâneas!
1. MOTIVAÇÃO
A palavra “motivar” significa: dar motivo a, causar, expor motivo. Os
sinônimos da palavra motivação são: causa, razão, fim e infinito. Logo, a
palavra “motivação” vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer
dizer movimento, atuação ou manifestação de uma força, uma energia, um
agente.
Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem de
dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é
uma força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A
motivação verdadeira nasce das necessidades intrínsecas, em que encontram
sua fonte de energia, nas necessidades e ações do ser humano, assim também
é nas organizações.
É preciso entender que ninguém motiva ninguém. As pessoas elegem suas
prioridades e se mobilizam para alcançá-las.
A motivação é, então, o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
Essas três fases são muito importantes no processo motivacional:
 Intensidade: quanto esforço a pessoa despende para o alcance da
meta.
 Direção: direção que beneficie a organização.
 Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça.
E o que os líderes fazem?
Eles precisam descobrir quais são as prioridades dos seus liderados e trazê-las
para dentro da empresa, colocando-as o mais próximo possível dos objetivos
da empresa.
Vamos entender agora algumas teorias sobre motivação. É importante
entender que essas teorias atualmente já são consideradas ultrapassadas.
a. Antigas Teorias Sobre Motivação
Já sabemos que nenhuma das teorias representa a verdade absoluta sobre o
tema, uma vez que as pessoas têm uma visão diferente do ser humano.
I. A Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow, surge em 1943: “O
homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado
completo de satisfação, exceto durante um curto período”.
67 Maslow definiu uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. Na
medida em que cada uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se
a dominante. A pessoa só passa para outra etapa quando estiver resolvida a
anterior.
A teoria desenvolvida por Maslow não é um mecanismo hierárquico
das necessidades, mas uma teoria de preponderância hierárquica, em que o
alcance de uma necessidade estaria associado à gratificação de outra
necessidade. As pessoas podem, ao mesmo tempo, apresentar ou não
satisfação em suas necessidades. O autor explica, no subtítulo “Graus de
satisfação relativa”, que a discussão teórica por ele proposta pode ter dado a
impressão de que os grupos de necessidades se regem pelo princípio
sequencial, em que uma necessidade é satisfeita quando aparece outra em
seu lugar (MASLOW, 1954, p. 105). Essa afirmação poderia dar a falsa
impressão de que uma necessidade deve estar cem por cento satisfeita antes
que apareça a seguinte, mas Maslow argumenta que, na realidade, as pessoas
estão ao mesmo tempo parcialmente satisfeitas e insatisfeitas em todas as
necessidades básicas. Para ele, uma descrição mais realista da hierarquia
seria em percentagem, em que o cidadão estaria, por exemplo, satisfeito em
85 por cento das necessidades fisiológicas, 70 por cento nas de segurança, 50
por cento nas de amor. Referindo-se ao surgimento de uma nova necessidade,
depois de satisfeita a necessidade predominante, afirma que outra “não surge
de repente, espontaneamente, mas é uma emergência progressiva em
pequenos graus, a partir do zero”. O autor exemplifica da seguinte forma:
Se a necessidade predominante A está satisfeita só em 10
por cento, a necessidade B pode não ser visível em
absoluto. No entanto, conforme a necessidade A passa a
ser satisfeita em 25 por cento, B pode aparecer em 5 por
cento; conforme a necessidade A se satisfaz em 75 por
cento, a necessidade B pode aparecer em 50 por cento e
assim sucessivamente (MASLOW, 1954, p. 105).
Referência:
MASLOW, Abraham Harold. Motivación y Personalidad. Barcelona: Sagitário,
1954.
São cinco as necessidades:
o fisiológicas: fome, sede e sexo;
o segurança: segurança do emprego, sindicatos;
o sociais ou estima: relações afetivas: amigos, família, filhos;
o autoestima: avaliação positiva de si mesmo, autorrespeito e
apreciação dos demais;
o autorrealização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz
de ser.
68 Fonte: MASLOW, A. H.. Motivation and personality. 3 ed. In: FRAGERE, R. D.; FADIMAN, J.
(orgs.). Copyright 1997. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle
River, Nova Jersey.
Necessidades de nível mais alto
Necessidades de nível mais baixo
Necessidades que são satisfeitas Necessidades que são satisfeitas
quase
sempre
externamente internamente (necessidades sociais,
(necessidades fisiológicas e de de estima e de autorrealização).
segurança).
O que sabemos hoje é que as necessidades das pessoas não seguem
obrigatoriamente essa hierarquia. As pessoas podem demandar de forma mais
forte as necessidades de alto nível, mesmo tendo as necessidades de baixo
nível não atendidas, por exemplo. O estudo de Maslow é provavelmente o
mais popular estudo sobre motivação e nos auxilia a estruturar as reflexões
sobre as diferentes necessidades das pessoas, mas já é considerada uma
teoria ultrapassada.
II. Teoria X e teoria Y
Esta outra teoria propõe duas visões do ser humano: uma negativa (teoria X) e
outra positiva (Y). Assim, dependendo de como o líder enxerga o funcionário,
ele molda seu próprio comportamento em relação ao comportamento destes
(de forma positiva ou negativa).
Vamos entender:
Teoria X
Parte da premissa de que os
funcionários não gostam de trabalhar,
são
preguiçosos,
evitam
responsabilidades e precisam ser
coagidos para que atinjam as metas.
Teoria Y
Parte da premissa de que os
funcionários gostam de trabalhar, são
criativos, buscam responsabilidades e
podem demonstrar auto-orientação.
E o que você acha? As pessoas são naturalmente preguiçosas ou voltadas
para o trabalho?
69 Isso vai depender dos valores de cada pessoa. Cabe a você entender os
mecanismos que provocam prioridades para cada uma e estimulá-las!
II. Teoria de dois fatores (Teoria da higiene – motivação)
Esta teoria surge com Hezberg, em 1959. A teoria identificou que as
pessoas possuem diferentes tipos de necessidades e que a satisfação
de algumas delas não faz com que as pessoas necessariamente se
mobilizem para realizar algo, apenas faz com que elas deixem de
ficar incomodadas. De acordo com os estudos de Hezberg, o homem
possui dois blocos de necessidades: de natureza intrínseca e
extrínseca.
Fatores motivacionais (intrínseca)
Relaciona-se com a satisfação – alta
satisfação
está
relacionada
à
natureza do trabalho em si:
 crescimento;
 progresso;
 responsabilidade;
 o próprio trabalho;
 reconhecimento;
 realização.
Fatores de higiene (extrínseca)
Relaciona-se com a insatisfação,
aquilo que fazem as pessoas não
ficarem
insatisfeitas
(mas
não
necessariamente satisfeitas):
 segurança;
 status;
 relacionamento com colegas,
subordinados, supervisor;
 vida pessoal;
 salário;
 condições de trabalho;
 supervisão;
 política e administração de
empresa.
De acordo com Herberg, ao oferecermos um estímulo a uma pessoa,
precisamos entender qual o tipo de necessidade que aquele estímulo irá
satisfazer. As pessoas podem ficar muito Insatisfeitas com os constantes
atrasos no pagamento. Ao eliminar esse problema e pagar todos os dias
pontualmente, não significa que as pessoas irão trabalhar com mais afinco; no
geral, elas apenas deixarão de ficar insatisfeitas, ou seja, ficarão nãoinsatisfeitas.
Então, temos:
o o oposto de satisfação não é insatisfação, mas sim a não-satisfação;
o o oposto de insatisfação não é satisfação, mas não-insatisfação;
o eles não são vistos em um mesmo continuum, pois são fatores de
dimensões diferentes.
70 Fatores Motivacionais
Satisfação
Não-satisfação
Fatores Higiênicos
Não-insatisfação
Insatisfação
B. Teorias Contemporâneas Sobre Motivação
I. Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth)
Surge em 1969, quando Clayton Alderfer faz uma revisão do modelo da
hierarquia das necessidades de Maslow. Também parte de uma hierarquia,
mas todos os níveis atuam simultaneamente: múltiplas necessidades podem
operar em conjunto como motivadoras.
Há um componente de regressão de dinâmica de motivação: a falta de
satisfação de uma necessidade de nível superior, como, por exemplo, o
reconhecimento pelo trabalho realizado, aumenta a importância das
necessidades de níveis mais baixos, como segurança no trabalho.
Necessidades básicas:
 existência: requisitos materiais básicos (fisiológica e segurança de
Maslow);
 relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais
(sociais e autoestima de Maslow);
 crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal
(autorrealização de Maslow).
Já a teoria desenvolvida por McClelland e sua equipe enfoca três
necessidades do ser humano:
1. Necessidade de realização (nAch): busca da excelência, de se realizar
em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.
2. Necessidade de associação (nAff): desejo de relacionamentos
interpessoais próximos e amigáveis.
3. Necessidade de poder (nPow): necessidade de fazer com que os outros
se comportem de um modo que não se comportariam naturalmente.
II. Teoria da avaliação cognitiva
Pressupõe que introduzir recompensas externas, como pagamentos, para
comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes apenas por seu
conteúdo, tende a diminuir o nível geral de motivação do indivíduo. A
explicação popular seria que a pessoa experimenta uma perda do controle
71 sobre o próprio comportamento, o que diminui a motivação intrínseca que
existia. Assim, um funcionário pode gostar muito de organizar as festas e
confraternizações da empresa, mas quando essa atividade deixa de ser algo
voluntário e passa a ser cobrada como uma obrigação do cargo, esse
funcionário pode perder a vontade de realizá-la.
A teoria tem maior relevância para as funções que não são nem desagradáveis
demais a ponto de exigir uma alta recompensa para que a pessoa se mobilize
a realizá-la, nem extremamente interessantes a ponto de dispensar a
necessidade de alguma recompensa.
III. Teoria da Fixação de Objetivos
Foi elaborada por Edwin Locke no final da década de 1960, baseada na
necessidade que as pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes
bem definidas.
Objetivos claros e metas bem definidas contribuem para a satisfação das
necessidades dos indivíduos.
Considerando esta teoria, o papel do gestor é o de definir e clarificar metas a
seus liderados, o que os fará empregar determinado esforço na sua
consecução. As metas devem ter um grau razoável de dificuldade e serem
participativas (assim, tornam-se mais atraentes para o empregado). No
entanto, não devem ser fixadas metas muito difíceis, pois, se a autoeficácia
da pessoa for baixa, ela pode desistir de alcançar metas muito difíceis.
IV. Teoria do Reforço
Surge como uma contrapartida à Teoria da Fixação de Objetivos. É uma
abordagem comportamental que argumenta que o reforço condiciona o
comportamento. Ou seja, a Teoria do Reforço ignora as causas internas do
indivíduo e se concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação
qualquer.
O ambiente e o contexto externo são as causas do comportamento. O que
controla o comportamento são os reforços. Comportamentos que recebem
reforço tendem a se repetir. Assim, uma punição por um baixo desempenho,
ou uma recompensa por resultados obtidos, quando aplicados de forma
contínua, tendem a consolidar um determinado comportamento.
V. Teoria do Planejamento do Trabalho
Esta teoria diz que a maneira como os elementos do trabalho são organizados
pode aumentar ou reduzir a motivação. Ela teoria propõe dois modelos:
Modelo de Características do Trabalho: propõe que todo tipo de trabalho ou
função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais.
72 Características do Trabalho:
1. Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho requer uma
variedade de atividades diferentes.
2. Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requer a realização
completa de um produto final completo e identificável.
3. Significância da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto
substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas.
4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade,
independência e arbítrio ao indivíduo no planejamento do trabalho
e na determinação dos procedimentos a serem utilizados.
5. Feedback: o grau em que a realização das atividades requeridas pelo
trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a
eficácia do desempenho do funcionário.
De acordo com esta teoria, os trabalhos que possuem essas características
influenciam diretamente três estados psicológicos do funcionário:
 conhecimento dos resultados;
 responsabilidade experimentada;
 experiência de ser significativo.
A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação,
bem como na melhora do desempenho e da satisfação com o trabalho.
VI. Modelo de Processamento da Informação Social
Trata-se de mensurações objetivas do trabalho. É importante salientar que as
pessoas podem avaliar um trabalho de maneiras diferentes e de acordo com
sua percepção.
Os funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações
sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm contato.
Neste modelo, as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção
que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente.
VII.
Teoria da Equidade
Defende que os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu
trabalho com os de outros funcionários e respondem de maneira a eliminar
injustiças.
O grau de equidade é definido em termos de razão entre a entrega individual
(o esforço, por exemplo) e a recompensa (o pagamento), comparada com uma
relação similar para outra pessoa que seja relevante em termos de
comparação.
73 De acordo com essa teoria, o maior determinante do desempenho e da
satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade que um indivíduo
percebe na situação profissional.
As pessoas procuram modos de eliminar a injustiça, seja pelo aumento ou
diminuição dos insumos (entregas), seja pelos produtos (recompensas).
Algumas opções utilizadas para lidar com essa situação são:
o modificar suas contribuições;
o modificar seus resultados;
o distorcer sua autoimagem;
o distorcer a imagem dos outros;
o buscar outro ponto de referência;
o demitir-se.
A teoria mais recente tenta expandir também o significado de equidade ou
justiça:
 Justiça de distribuição: a justiça que se percebe na quantidade e na
alocação das recompensas entre os indivíduos. Por este critério, as
pessoas avaliam se a recompensa ou punição recebida foi adequada;
por exemplo, ao ser demitido em um processo de reestruturação da
empresa, o valor recebido pelas pessoas foi justo? A percepção de
justiça elevará o moral entre os que ficaram, por perceber que seus
colegas foram tratados de forma correta. A medida da justiça de
distribuição influencia mais diretamente o nível de satisfação das
pessoas.
Justiça de processo: a justiça percebida no processo utilizado para
determinar a distribuição das recompensas. Já neste critério, as pessoas
analisarão os processos e os critérios utilizados pela organização, o que
influenciará a confiança que elas possuem em seus chefes e na organização
como um todo.
VIII.
Teoria da Expectativa
Esta teoria (Victor Vroom, 1964) identifica relações entre variáveis dinâmicas
que explicam o comportamento das pessoas no trabalho. Ela sustenta que a
força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da
expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse
resultado exerce sobre o indivíduo. Esta é uma das teorias mais consistentes e
que melhor expressa o processo motivacional.
Vamos entender:
Expectativa: é o grau em que a pessoa acredita, ou espera, que seus
objetivos sejam atingidos. Diz respeito à probabilidade que a pessoa enxerga
para a consecução de suas metas (associação entre ação e resultado da ação).
74 Força: similar ao conceito de energia para ação.
Robbins, 2005.
As pessoas tomam decisões a partir de um estágio de reflexão, que em um
flash traz respostas às seguintes questões:
Relação esforço-desempenho: a probabilidade, percebida pelo indivíduo, de
que uma certa quantidade de esforço leve ao desempenho.
Relação desempenho-recompensa: o grau de crença de um indivíduo de que
um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado.
Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo
e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.
A teoria da expectativa considera o indivíduo como um ser pensante que tem
desejos e crenças e atua com base na antecipação e no planejamento dos
eventos de sua vida, colocando em suas ações o esforço adequado e a
direção apropriada de modo a atingir seus objetivos.
Dentre as diferentes teorias de motivação desenvolvidas, a Teoria das
Expectativas de Vroom possui uma das abordagens mais completas. Ela
permite a integração das demais teorias e constrói um modelo bem
interessante sobre os estágios de reflexão pelos quais o indivíduo passa na
tomada de decisão sobre se mobilizar ou não para realizar uma tarefa.
2. MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO
Motivação não é um produto acabado, mas um processo que se configura a
cada momento, no fluxo permanente da vida.
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma
coisa, é um motivo para a ação.
A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce
de nossas necessidades interiores.
75 A motivação é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, à nossa
frente, algo a motivar-nos, mesmo que nos faça caminhar em uma direção
distinta daquela almejada pela empresa.
Por ser intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isso ou
àquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o
que uma pessoa pode fazer em relação à outra é estimular, incentivar,
provocar nossa própria motivação.
A motivação para o trabalho atua de forma importante no desempenho dos
funcionários da empresa. Se o funcionário tiver motivos (ou motivação) para
realizar uma tarefa dentro da organização, ele certamente terá muito mais
disposição do que aquele outro funcionário que não vê motivo, razão ou até
mesmo incentivo para realizar a mesma tarefa. Ao receber motivos, razões e
incentivos para realizar determinada tarefa, o funcionário apresentará o que
se chama de “disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho”.
Essa disposição favorável para realizar o trabalho está fundamentada em dois
fatores:

Motivos Internos: os motivos internos fazem com que a pessoa se
interesse por realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por
certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica
e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a
comunidade de que a pessoa faz parte.

Motivos Externos: os motivos externos são estímulos ou incentivos que
o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa persegue. Os motivos
externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse
ou representam recompensas desejadas. São motivos externos todas as
recompensas e punições oferecidas pelo ambiente, os padrões
estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as
oportunidades de carreira e muito outros componentes da situação de
trabalho.
76 3. PRÁTICAS MOTIVACIONAIS
As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e
recompensas que as empresas oferecem aos seus empregados na tentativa de
conseguir o desempenho que possibilite o alcance dos objetivos demandados
pela organização.
Elas abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gestores até a
participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na
propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios, programas de
enriquecimento do trabalho e planos de carreira.
É importante sabermos que o sucesso ou o fracasso de cada uma dessas
iniciativas estão profundamente relacionados à Teoria das Expectativas, que
já vimos nesta unidade.

Redesenho de Cargos: as técnicas de redesenho de cargos foram
criadas para resolver problemas de desempenho humano causados por
atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e
repetitivas. Em cargos que são formados com tarefas desse tipo, as
pessoas cansam-se, tornam-se alienadas e sua capacidade de atenção e
concentração diminui ao longo do tempo, assim como seu desempenho.
As principais técnicas de redesenho de cargos são:
o Alargamento de tarefas: significa aumentar a quantidade de
diferentes tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo sua
especialização. É a forma mais simples de reduzir as
desvantagens da especialização excessiva.
o Rodízio de Cargos (job rotation): consiste em fazer as pessoas
trocarem de posição dentro de uma unidade de trabalho. A cada
período, as pessoas assumem atividades diferentes, de maneira
que todas as pessoas desempenhem todas as atividades por
determinado período e o processo recomeça continuamente.
o Empowerment: significa atribuir poderes a alguém. Dentro da
empresa, é a prática de transferir poderes de decisão a
funcionários individuais e a equipes.

Programas de incentivos: tem como objetivo estimular ou premiar o
desempenho. Os incentivos representam o reconhecimento da
administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. É
estimulante para muitos perseguir um incentivo em competição com
outros ou consigo mesmo, em busca de reconhecimento e
autoavaliação. Os programas de incentivos estão normalmente
associados a algum tipo de campanha, competição interna ou projeto
de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa. Existem
quatro categorias principais de incentivos:
77 o Programas de reconhecimento: são parecidos com honrarias
como o Melhor Atleta do ano. Associações profissionais e
entidades de classe costumam fazer uso desse tipo de incentivo
(Executivo do Ano, Top de Marketing, Leão de Prata etc). Os
programas de reconhecimento podem ser realizados em conjunto
com as outras opções. Usar somente o reconhecimento pode não
ser a melhor opção, visto que parte das pessoas espera algum
retorno material quando estão sendo reconhecidas pela
qualidade do seu trabalho.
o Incentivos monetários: a premiação em dinheiro é a forma mais
fácil de a empresa premiar. É também a mais tradicional e
amplamente utilizada: comissões por vendas, distribuição de
ações, bônus por produtividade etc.
o Mercadorias: é a transformação do dinheiro em algo material
que pode ser exibido pelo ganhador. Dessa forma, apesar de não
dar a mesma glória dos programas de reconhecimento, ainda
assim é algo que pode ser exibido e mostrado para os colegas,
representando de certa forma um orgulho.
o Viagens: viagens de incentivo representam a forma mais
dispendiosa de premiar o desempenho. No entanto, as viagens
certamente são o que há de mais atraente na vida para muitas
pessoas.

Participação nos Lucros e resultados: esta técnica de incentivos já faz
parte da lei. Essa lei diz que as empresas e os funcionários devem
negociar uma participação nos lucros de acordo com os resultados
atingidos.
ENCERRAMENTO
Terminamos de ver os conceitos relacionados à Motivação.
O conhecimento adquirido nesta unidade irá lhe possibilitar uma melhor
compreensão do que gera a satisfação no trabalho e como a empresa pode
gerenciar essa satisfação ao longo do tempo, através dos incentivos.
Como gestores, precisamos entender os mecanismos propulsores de
prioridades dos empregados, para então estimulá-los e trazer à tona a
motivação.
Na próxima unidade, estudaremos “Gestão do Desempenho”.
Até lá!
78 BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, C. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (orgs.). Gestão
estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2001.
MAXIMIANO, A. C. M. Introdução à Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, ?
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
79 UNIDADE 06 – GESTÃO DE DESEMPENHO
APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste
estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.
Acabamos de estudar a unidade que abordava “Processos Motivacionais” e
veremos que a Gestão do Desempenho é vinculada à motivação.
Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de
Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com
os seguintes conteúdos:
 Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências
 Unidade 2 – Autodesenvolvimento
 Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes
 Unidade 4 – A importância do processo de comunicação
 Unidade 5 – Processo motivacional
 Unidade 6 – Gestão de desempenho
OBJETIVO
Esperamos que, ao final desta unidade, você possa:
 compreender a gestão de desempenho;
 participar efetivamente da gestão de desempenho de sua equipe;
 realizar de maneira eficaz as avaliações de desempenho.
INTRODUÇÃO
Entenderemos nesta unidade o processo de gestão de desempenho, as
ferramentas e teorias que abarcam este tema, além de suas tendências.
Para facilitar o aprendizado, a unidade está dividida da seguinte forma:
1. Teoria da Administração por Objetivos
a. Vinculando a administração por objetivos à Teoria da Fixação
b. A administração por objetivos na prática
2. Programas de Reconhecimento dos Funcionários
a. Programas de Reconhecimento na prática
b. Programas de Envolvimento dos Funcionários
3. Métodos que auxiliam na gestão do desempenho
4. Avaliação de desempenho
a. Responsabilidade pela avaliação por desempenho
b. Métodos tradicionais
80 c. Métodos contemporâneos
d. Cuidados especiais na avaliação de desempenho
e. Tendências do processo de avaliação de pessoas
Conhecer teorias sobre motivação é uma coisa. Outra coisa é saber, em sua
atividade de gestor, a melhor forma de aplicá-las na prática.
Existem algumas teorias e ferramentas que nos auxiliam a compreender a
Gestão do Desempenho, vamos conhecê-las!
1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A Teoria de Fixação de Objetivos foi objeto de uma quantidade razoável de
pesquisas. Mas, como gestor, o que você pode fazer para torná-la operacional?
 Implemente um Programa de Administração por objetivos!
Mas o que é Administração por Objetivos?
A Administração por Objetivos enfatiza a fixação participativa de metas
tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
O seu principal apelo está em converter objetivos gerais da empresa em
metas específicas para cada unidade organizacional e para cada indivíduo
dentro da empresa.
Essa teoria operacionaliza o conceito de objetivos por meio de uma sequência
de cima para baixo na empresa. O resultado é uma hierarquia de objetivos
que vincula os objetivos de um nível àqueles do nível seguinte.
Para os funcionários, individualmente, a administração por objetivos oferece
metas específicas de desempenho pessoal.
Veja:
81 Há quatro ingredientes comuns aos programas de Administração por
Objetivos:
1. Especificidade: os objetivos devem ser estabelecidos na forma de
declarações concisas sobre as realizações almejadas.
2. Participativos: são fixados unilateralmente pelos chefes e então
repassados aos subordinados.
3. Prazo: cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingido.
4. Feedback de desempenho: é buscada uma avaliação constante do
progresso em relação às metas estabelecidas.
a. Vinculando a Administração por Objetivos à Teoria da Fixação
Em nossos estudos sobre gestão de pessoas, vimos na Unidade de Processos
Motivacionais a Teoria da Fixação, lembra-se?
Segundo a Teoria da Fixação, os objetivos claros e metas bem definidas
contribuem para a satisfação das necessidades dos indivíduos. O papel do
gestor é o de definir e clarificar as metas a seus liderados, o que os fará
empregar determinado esforço na sua consecução. As metas devem ter um
grau razoável de dificuldade e serem participativas (assim, tornam-se mais
atraentes para o empregado). Se a autoeficácia da pessoa for baixa, ela pode
desistir de alcançar metas muito difíceis. Não se pode deixar de transmitir o
feedback – assim, consegue-se manter o desempenho alinhado com o objetivo
Percebeu? A Administração por Objetivos e a Teoria da Fixação são parecidas
e compatíveis em relação às questões de especificidade (fugir de metas do
tipo “faça o melhor possível”), prazo e feedback. A diferença entre as duas, é
que a Administração por Objetivos defende a questão da participação,
enquanto a Teoria da Fixação de Objetivos demonstra que os objetivos
impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem.
b. Aplicações práticas da Administração por Objetivos
A Administração por Objetivos é uma técnica bastante popular, contudo, essta
popularidade não garante que ela funcione sempre. Há diversos casos em que
ela foi implantada e não conseguiu atingir as expectativas.
O problema raramente pôde ser atribuído aos componentes básicos da
Administração por Objetivos. Mas se relacionam, por exemplo, a expectativas
não-realistas, ausência de comprometimento por parte da chefia e
incapacidade ou falta de vontade dos gestores em oferecer recompensas para
o alcance das metas.
Outro fator bastante importante para a gestão de desempenho está
relacionado aos Programas de Reconhecimento e Envolvimento dos
Funcionários.
82 2. PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
O reconhecimento pode ser, além de um forte prática motivacional, um
impulsionador à gestão do desempenho.
Suas ações podem variar desde um “muito obrigado” espontâneo e em
particular, até programas formais explícitos, nos quais tipos específicos de
comportamento são encorajados e os procedimentos para a conquista do
reconhecimento são identificados claramente.
Benefícios dos programas:
 atender ao desejo de reconhecimento dos funcionários;
 estimular a repetição de comportamentos desejáveis;
 aumentar a coesão e a motivação do grupo/equipe;
 estimular as sugestões dos funcionários para a melhoria de processos e
para a redução de custos.
Esses programas devem ser vinculandos à Teoria do Reforço. De acordo com a
essa teoria, recompensar um comportamento com o reconhecimento logo após
a sua ocorrência é o mesmo que estimular a sua repetição.
a. Aplicações práticas dos Programas de Reconhecimento
 O reconhecimento é um meio barato de incentivar o desempenho dos
funcionários;
 os críticos argumentam que os programas de reconhecimento dos
funcionários são muito suscetíveis à manipulação por parte de
dirigentes de empresas, principalmente em funções em que os
resultados não são mensuráveis objetivamente.
b. Programas de Envolvimento dos Funcionários
Esse é um termo genérico que engloba uma grande variedade de técnicas,
mas que Robbins (2004) define como um processo participativo que utiliza
toda a capacidade dos funcionários e tem por objetivo estimular um
comprometimento crescente com o sucesso da organização.
Vamos conhecer essas técnicas.
Gestão Participativa: é a utilização do processo decisório coletivo. Isso quer
dizer que os subordinados realmente compartilham um grau relevante de
poder decisório com seus chefes imediatos. Há duas boas razões para esse tipo
de modelo:
 tarefas complexas fogem à estruturação direta e exigem uma ação
ativa e voluntária por conta do funcionário;
 a participação também aumenta o comprometimento com as decisões
tomadas.
83 Participação por representação: ao invés de participar diretamente das
decisões, os funcionários o fazem por meio de um pequeno comitê de
representantes. A participação por representação tem sido considerada como
a “forma de envolvimento” dos funcionários mais normatizada pela legislação
em todo o mundo. Os comitês de trabalhadores fazem a ligação entre os
funcionários e os dirigentes da empresa. São funcionários nomeados ou eleitos
que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer decisão que
envolva a forma de trabalho.
Círculos de Qualidade: trata-se de um grupo de trabalho com oito a dez
membros, entre funcionários e chefes, que tem uma área de responsabilidade
conjunta. Eles se encontram regularmente – para discutir os problemas de
qualidade, investigar as suas causas, recomendar soluções e realizar as ações
corretivas, assumindo assumem a responsabilidade pela solução de problemas
de qualidade, gerando e avaliando seu próprio feedback.
Contudo, uma revisão das evidências sugere que eles podem ter uma
influência positiva sobre a produtividade, mas têm pouco ou nenhum efeito
sobre a satisfação dos trabalhadores.
Planos de Participação Acionária: são planos de benefícios estabelecidos
pelas empresas nos quais os funcionários compram ações da companhia,
normalmente a preços abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de
benefícios. As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar
a satisfação dos funcionários. No entanto, para que sejam mais efetivos, os
funcionários precisam experimentar psicologicamente a sensação da
propriedade, ou seja, ter oportunidades para exercer alguma influência sobre
a empresa.
Quando se imagina uma equipe que tem um bom desempenho, é natural que
as empresas façam um planejamento para alcançar resultados e continuar
competitivas no mercado. Mas, para isso, é preciso que cada profissional
cumpra bem o seu papel e alcance as metas estabelecidas.
No processo de Gestão de Desempenho, é essencial que se entenda a
diferença entre Padrão e Meta. A diferença é simples.
Padrão é o desempenho esperado pelo empresa para uma atividade, é a
entrega mínima de que o funcionário precisa dispor. Pode-se aqui ter como
referência as atribuições do cargo.
Quando falamos de padrão, é essencial que o funcionário tenha clareza sobre
as entregas que ele precisa efetivamente desempenhar em seu cargo. Isso
permite que ele realize a sua automonitoração, entendendo se o seu
desempenho está de acordo com o esperado, não precisando aguardar um
feedback para saber como anda em geral o seu desempenho. Intervenções
84 para melhoria no decorrer no processo são mais aceitas, além de melhor
absorvidas pelo funcionário.
Metas são aquelas que excedem o padrão e ainda mantêm o funcionário
motivado. Nesse sentido, ao se estabelecerem as metas de um colaborador,
não é precisoNão se precisa ter medo de que as metas sejam individuais. Cada
membro da equipe deve ter a sua, elas são fundamentais para que se alcance
o melhor desempenho de cada pessoa.
As metas podem ser mais agressivas ou menos agressivas. O cuidado aqui é
que ela seja no ponto certo para cada colaborador, assim se alcança o melhor
desempenho de todos.
3. MÉTODOS QUE AUXILIAM NA GESTÃO DO DESEMPENHO
Rodízio de Tarefas (job rotation) – quando uma tarefa deixa de ser
desafiadora, o funcionário é transferido para outra, do mesmo nível, que tem
requisitos similares em termos de habilidade. O ponto forte do Rodízio é que
ele reduz o tédio e aumenta a motivação por meio da diversificação das
atividades dos funcionários.
Ampliação de tarefas – é ampliação horizontal que resulta em um trabalho de
maior diversidade.
Enriquecimento de Tarefas – refere-se à expansão vertical das funções. Ele
aumenta em que grau o trabalhador controla o planejamento, a execução e a
avaliação de seu trabalho. Essa prática organiza as tarefas de maneira a
permitir que o funcionário execute uma atividade por completo, além de
aumentar sua liberdade e independência, ampliar sua responsabilidade e
oferecer feedback para que o indivíduo seja capaz de avaliar e corrigir seu
próprio desempenho.
Vamos entender:
85 Horário Flexível – é uma forma de se referir à flexibilidade das horas de
trabalho. Ele permite que os funcionários tenham alguma autonomia de
decisão acerca de seus horários de chegada e de partida do trabalho. Os
funcionários têm certa quantidade de horas a trabalhar na semana e são livres
para distribuir seu horário de trabalho dentro de certos limites. Os benefícios
atribuídos a esse modelo são muitos: redução de absenteísmo, aumento da
produtividade, redução de gastos com horas extras, diminuição da hostilidade
em relação à chefia, redução dos congestionamentos de trânsitos nos locais
de trabalho, eliminação da falta de pontualidade, aumento da autonomia e da
responsabilidade dos funcionários. A principal desvantagem do horário flexível
é que ele não pode ser adotado em qualquer tipo de trabalho. Por exemplo,
ele funciona bem para tarefas administrativas em que a interação do
funcionário com outros é limitada.
Exemplo de esquema de horário flexível:
Emprego Compartilhado: ele permite que duas ou mais pessoas dividam entre
si um emprego tradicional de 40 horas semanais. Permite à empresa se
beneficiar dos talentos de mais de um indivíduo em uma dada posição,
enquanto, do ponto de vista dos funcionários, aumenta a flexibilidade. Por
outro lado, a desvantagem é a dificuldade de encontrar uma dupla de
funcionários compatíveis, capazes de coordenar com sucesso todos os
detalhes do cargo.
Telecomutação: refere-se aos funcionários que trabalham em suas casas pelo
menos dois dias por semana, com seus computadores ligados ao sistema da
empresa (escritório virtual). Algumas das categorias de trabalho que se
destacam na utilização deste modelo são:
 tarefas de tratamento rotineiro de informações;
 atividades móveis;
 tarefas altamente especializadas ou relacionadas ao conhecimento.
Vantagens: um mercado maior de profissionais disponíveis, maior
produtividade, menor rotatividade, moral mais alto e redução de gastos com
instalações físicas.
Desvantagem: menor supervisão direta dos funcionários e dificuldade para
administrar e gerenciar grupos, além de ser mais provável que um chefe
preste menos atenção ao trabalho de um subordinado que ele vê apenas
raramente e não saiba avaliar o desempenho não quantitativo.
86 4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de Desempenho é o processo que permite ao gestor analisar o
desempenho do colaborador em sua respectiva função, com relação a
aspectos técnicos, administrativos e interpessoais. Esse tipo de análise varia
de empresa para empresa e tem uma série de objetivos:









dar retorno ao colaborador sobre o seu desempenho, criando um clima
de diálogo entre o gestor e sua equipe, eliminando ansiedades e
incertezas;
estabelecer e acompanhar os objetivos propostos aos colaboradores;
acompanhar o processo de trabalho, corrigindo os rumos, quando
necessário;
avaliar os resultados obtidos;
identificar
colaboradores
inadaptados,
subaproveitados
ou
desmotivados;
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
orientar as trajetórias das carreiras;
permitir ao funcionário conhecer o seu desempenho, fazer uma
autoavaliação e buscar seu próprio desenvolvimento;
estimular a motivação no funcionário.
As avaliações podem ser divididas em dois tipos:
1. Informais: avaliação realizada no dia-a-dia. O gestor dá retorno
automático ao liderado, reforçando o comportamento desejado e
corrigindo o comportamento falho.
2. Formal: avaliação realizada em épocas predeterminadas e de forma
estruturada. Isso significa que serão gerados relatórios e formulários que
eventualmente serão responsáveis por uma avaliação mais profunda sobre
o desempenho dos funcionários da empresa.
Alguma ideia de como realizar uma avaliação formal:
 prepare-se: certifique-se de conhecer bem as atividades de seus
liderados; familiarize-se com os formulários, relembre como dar
e receber feedback;
 escolha um horário e um local adequados que permitam
privacidade e certeza de que vocês não serão interrompidos;
 preveja uma folga no tempo que for programar, pois seu
liderado pode ter necessidade de estender a conversa e não
convém que o gestor demonstrer pressa e impaciência;
 estimule seus liderados a fazerem uma autoavaliação de forma
consciente, a enxergarem a avaliação como uma ferramenta de
autodesenvolvimento.;
87 





procure criar um clima de tranquilidade, faça um rápido
aquecimento, quebrando o “gelo” inicial, ouça com atenção, não
se altere;
enfatize seu papel de “coach” (treinador); deixe claro que você
não está ali para punir ou advertir, mas para orientá-lo e apoiálo em seu desenvolvimento;
desenvolva a autoconfiança do avaliado, enfatizando seus
comportamentos e habilidades positivas, dando ênfase às formas
de melhoria, evitando ressaltar as deficiências, estimulando-o a
utilizar suas qualidades e aptidões para conquistar seus desafios
de desenvolvimento;
não compare o avaliado com outro colega, mesmo que a
comparação seja positiva para ele;
procure saber se o avaliado passou por alguma dificuldade ou
situação que tenha dificultado a realização de suas tarefas;
antes de encerrar, pergunte ao avaliado como ele se sentiu
durante a entrevista e como se sente com os resultados,
estimulando-o a esclarecer dúvidas e/ou discordância.
a. Responsabilidade pela Avaliação por Desempenho
Cabe dizer que o gestor é o responsável maior por extrair das pessoas o que
elas têm de melhor. O gestor deve identificar os pontos fortes e fracos das
pessoas, apoiando e orientando-as no caminho do desenvolvimento.
Responsabilidades
 Gestor: na maioria das empresas, cabe a ele avaliar os subordinados,
apoiado pela área de Gestão de Pessoas;
 colaborador: democracia, autoavaliação;
 colaborador e gestor: ambos trabalhando juntos para um consenso.
Com a Administração por Objetivos, verificou-se um melhoramento no estilo
de avaliação que tomou os seguintes caminhos:
 formulação de objetivos consensuais (ambos se dedicando para um
objetivo comum);
 comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados;
 atuação e negociação com o gestor na alocação de meios necessários
para o alcance dos objetivos.
Assim, dentro dessa concepção, a avaliação do desempenho começa não pela
apreciação do passado, mas pela preparação do futuro!
88 b. Métodos tradicionais
Os problemas de avaliar o desempenho de grandes contingentes de pessoas
dentro das organizações conduziu a algumas soluções que são os chamados
métodos tradicionais de avaliação de desempenho.
Esses métodos variam, mas é comum encontrar várias sistemáticas
específicas, como: avaliação do gestor, mensalistas, horistas, vendedores
etc., sendo que, para cada um, tem-se objetivo específico e características
próprias.
Esse método é um meio para obter dados e informações que possam ser
registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho nas
organizações.
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho são:
Método das Escalas Gráficas
Neste método, as alternativas de avaliação são apresentadas em uma
escala de representação. É um método bastante popular, que tem como
vantagem alcançar um resultado mais objetivo, porém, limita a
iniciativa do avaliador, uma vez que ele fica restrito a simplesmente
assinalar uma das alternativas apresentadas. Exemplo:
Item de Avaliação
Muito
abaixo
do
espera
do
Grau de Desempenho
Apena Dentro
Apenas
s
do
acima
abaixo esperad do
do
o
esperad
espera
o
do
Volume
de
vendas
realizadas no período.
Muito
acima do
esperado
X
Método de Frases Descritivas
Similar ao método de escalas gráficas, o avaliador é apresentado a uma
sequência de questões nas quais deve responder se o avaliado atende
ou não ao critério apresentado.
Fatores de avaliação de desempenho
Apresenta pontualidade na realização de suas entregas?
É prestativo e atencioso em seu trabalho?
Recebe de forma positiva orientações sobre seu trabalho?
É contrário a modificações e não se interessa por novas idéias?
89 Sim
Não
Método da Escolha Forçada
Bastante utilizado em programas de gestão de talentos. Conhecido
também por “20, 70, 10”, ele força o gestor a pensar a sua equipe em
termos de funcionários, com alto desempenho (20% mais destacados),
funcionários dentro do padrão (70%, distribuição em torno da média) e
aqueles que estariam mais propícios ao desligamento (10% com
rendimento mais baixo). Este método pode gerar injustiças e informa
pouco sobre os “porquês” do desempenho individual, mas oferece um
instrumento simples de comparação do desempenho da equipe (pode
ser utilizada a imagem de um termômetro para ilustrar esse item).
Método da Pesquisa de Campo
Este método faz uso de um profissional externo (especialista em
avaliação) para intermediar o processo de avaliação. De uma forma
indireta, avalia-se o colaborador por meio de uma entrevista com o seu
gestor. Em sua entrevista, o especialista busca a descrição de situações
e casos que possam retratar o desempenho da equipe em cada
situação.
Método dos Incidentes Críticos
Mais indicado para coordenadores, encarregados ou supervisores com
uma grande equipe operacional. Com esta técnica, são anotados apenas
os incidentes críticos, ou seja, aqueles que fogem do padrão, positiva
ou negativamente.
Método de Comparação de Pares
É considerado o procedimento mais perfeito como apreciação relativa.
Aqui, cada indivíduo do grupo é comparado com outro do mesmo grupo,
em cada traço ou característica de desempenho e posicionado como
melhor ou pior. Ao final, todos os itens são somados para estabelecer a
posição relativa do avaliado. É mais fácil visualizar o seu
funcionamento através do quadro seguinte.
Comparado
com Func.1
Comparado
com Func. 2
Comparado
com Func. 3
Comparado
com Func. 4
Quem é o melhor entregador da equipe?
Func 02
Func 03
Func 04
Func 01
Pior
Pior
Melhor
(-)
(-)
(+)
Melhor
Melhor
Melhor
(+)
(+)
(+)
Melhor
Pior
Melhor
(+)
(-)
(+)
Pior
Pior
Pior
(-)
(-)
(-)
2(+) Melhor
1(+) Melhor 3(+) Melhor
3(-) Pior
2(-) Pior
1(-) Pior
90 Assim, pela tabela, ao se comparar o funcionário 1 com os demais
funcionários, percebemos que ele apresenta um desempenho melhor
que o 2 e o 3, porém, ele é pior que o funcionário 4.
Método da Autoavaliação
A autoavaliação propicia uma participação mais ativa por parte da
equipe. Permite que cada indivíduo se depare com os principais
critérios de avaliação do seu desempenho e apresente a sua percepção
pessoal cada item.
Os métodos apresentados podem ser utilizados de forma isolada ou
compor um conjunto de diferentes abordagens para mensurar o
desempenho da equipe.
c. Métodos contemporâneos
Avaliação de desempenho 360°
Neste processo de avaliação de desempenho, várias pessoas preenchem
pesquisas concernentes ao desempenho de um indivíduo. Esse tipo de
pesquisa visa mais o desenvolvimento pessoal do que propriamente o uso em
aumentos salariais. Após avaliação e tabulação dos dados, a pessoa avaliada
poderá reunir-se com seu superior hierárquico para elaborar um plano de
autodesenvolvimento.
5. AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Baseada na Administração por Objetivos, a Avaliação participativa por
objetivos (APPO), é democrática, motivadora, participativa e envolvente.
O processo tem seu início com uma reunião entre gestor e subordinado,
visando à formulação conjunta de objetivos consensuais e não impostos de
cima para baixo. Há um comprometimento pessoal quanto ao alcance dos
objetivos formulados em conjunto.
Como ação individual, o gestor busca proporcionar meios, apoio, direção e
orientação de recursos para execução das atividades.
Cabe como ação individual do subordinado o desempenho das tarefas. O
processo tem seu fim com a avaliação conjunta do alcance dos objetivos e
reciclagem intensiva e contínua da avaliação conjunta.
Basicamente, o ciclo da APPO consiste em definir objetivos
responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar
desempenho e novamente redefinir objetivos e assim por diante.
91 e
o
a. Cuidados especiais na avaliação de desempenho
Para o sucesso das avaliações de desempenho, é necessário adotar cuidados
com:









utilização de critérios de avaliação claros, negociados e legitimados;
utilização de instrumentos adequados que se originem das necessidades
da organização contrapostas à sua cultura, crenças, valores e objetivos;
ampla comunicação de objetivos e impactos do processo, criando
significado e enfatizando os resultados positivos para a empresa e para
o profissional;
capacitação dos usuários do sistema quanto à importância e utilidade
de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão
das ações deles decorrentes;
apresentação da avaliação como elemento de apoio ao
desenvolvimento organizacional e profissional;
adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional,
estimulando-se a autoavaliação e a avaliação com múltiplas fontes;
mudanças comportamentais demandam um conjunto de ações
integradas que requerem esforços combinados do indivíduo e da
organização;
uso efetivo dos resultados para subsidiar ações concretas e
transparentes;
importância da atuação gerencial na condução de sistemáticas de
avaliação.
A adoção desses cuidados visa minimizar:
 a subjetividade intrínseca a todo instrumento de avaliação de pessoas;
 a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição;
 efeito colateral: ansiedade excessiva. Associação de avaliação às
auditorias de RH ou a processos de enxugamento de pessoal vivenciados
anteriormente;
 descrédito em relação à sistemática de avaliação e à própria
organização;
 perda de significado, levando à sensação de que a avaliação se trata de
um mero instrumento burocrático.
b. Tendências do processo de avaliação de pessoas



Compromisso com a estratégia da empresa. Ex: avaliação atrelada ao
modelo de gestão por competências ou balanced scorecard;
utilização de modelos de gestão de pessoas que integrem diferentes
funções de gestão de pessoas;
compreensão da avaliação como um espaço para negociação e
equilíbrio entre as expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se
balizar decisões que contribuam para ambas as partes;
92 




fortalecimento dos gestores como coaches no apoio ao desenvolvimento
e à melhoria de desempenho. Em paralelo, reforça-se o papel dos
avaliados como gestores das próprias competências e da carreira;
avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como
oportunidade de autoconhecimento;
utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem
definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos;
sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo
de avaliação como subsídio à decisão gerencial;
utilização de avaliação com múltiplas fontes. Ex: avaliação 360 graus.
ENCERRAMENTO
Parabéns!
Você acaba de concluir os estudos sobre Gestão de Desempenho!
A partir de agora, você poderá contribuir ainda mais para a gestão do
desempenho na empresa, além de poder exercer o aprendizado adquirido
neste curso no momento da realização das avaliações de desempenho.
Com a conclusão deste módulo, finalizamos os nossos estudos sobre Gestão de
Pessoas!
Até a próxima!
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; REIS, Germano Glufke. A Avaliação como
Instrumento de Gestão. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.) As Pessoas na
Organização. São Paulo, 2002.
MILKOVICH, George T. ; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:
Saraiva: 2004.
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