XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
INOVAÇÃO NO TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:
PESQUISA DE CAMPO EM EMPRESAS
REPRESENTATIVAS DA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Marina Rodrigues Brochado (CEFET)
[email protected]
Carlos Roberto Joia Hozumi (CEFET)
[email protected]
Carlos Alberto Pereira Soares (UFF)
[email protected]
Marcos Muniz Moreira (UFF)
[email protected]
José Artur d’Oliveira Mussi (CEFET)
[email protected]
Este trabalho aborda o treinamento e o desenvolvimento de pessoas em
gestão de projetos na Indústria da Construção Civil. Com base em
pesquisa bibliográfica foram levantadas algumas das técnicas mais
recentes sobre o tema estudado, enquantoo no trabalho de campo
buscou-se identificar as práticas adotadas em empresas
representativas do setor. A partir da análise dos dados apurados, é
proposto um conjunto de práticas inovadoras para a qualificação e o
aperfeiçoamento profissional dos recursos humanos em empresas
construtoras. Fator primordial para aumento da produção e motivação
funcional.
Palavras-chaves: T & D; Gestão de Pessoas; Inovação.
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1. Introdução
Durante os anos mais recentes, tem se consolidado o pensamento de que a gestão do
conhecimento é uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tal
conceito, aliado ao crescente interesse pela compreensão do comportamento e motivação dos
indivíduos nos locais de trabalho, tem promovido o surgimento de novos modelos de gestão, que
enfatizam a participação, o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, aliados a necessidade
de administrá-las estrategicamente (WAGNER E HOLLENBECK, 2002).
O setor enfocado neste trabalho – a Indústria da Construção Civil - em que pese sua grande
importância na economia brasileira, é caracterizado por grandes contrastes: por um lado, um
grande número de empresas estruturadas de forma rudimentar, a maioria na informalidade, com
técnicas gerenciais ultrapassadas, tanto por carência de recursos para investimentos, como por
desconhecimento das vantagens que poderiam obter com sua modernização; por outro lado, em
menor número, empresas inovadoras, preocupadas com sua adaptação às exigências do mercado
consumidor e com a vinculação de sua marca a uma imagem moderna, ética e responsável, tanto
em relação aos seus produtos e serviços, quanto a todos os envolvidos em seus projetos –
colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade, meio-ambiente, etc.
Nesse sentido, algumas empresas do setor têm se empenhado no desenvolvimento de seus
colaboradores, entendendo que, a par de novas tecnologias construtivas, da melhoria e
padronização de seus processos internos, do estabelecimento de relacionamentos mutuamente
benéficos com seus fornecedores e do atendimento às necessidades de seus clientes, são as
pessoas que permitirão o alcance dos objetivos organizacionais, através do melhor desempenho de
suas capacidades cognitivas e habilidades.
2. Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas na Indústria da Construção Civil é situada, neste trabalho, no ambiente
empresarial da atualidade, onde são atribuídas às empresas responsabilidades cada vez mais
abrangentes. Das obrigações pecuniárias de ontem, as organizações passam hoje a representar
papéis fundamentais na preservação ambiental e no desenvolvimento social.
Nesse cenário, empresas e pessoas se vêem na necessidade de rediscutir suas convicções mais
arraigadas no que se refere à Administração, notadamente na Gestão de Pessoas. Já dizia
Bergamini (1997): “a sobrevivência das organizações deve passar pela reformulação de sua
concepção sobre o papel desempenhado pelas pessoas, as quais também devem reformular
suas posições quanto ao papel que o trabalho desempenha em suas vidas”.
Muitas outras pesquisas têm revelado que se encontra justamente nas pessoas a principal fonte
de sustentabilidade e vantagem competitiva para as empresas, através do aprofundamento de
seu conhecimento e habilidades (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000). No entanto, entre os
grandes problemas a serem enfrentados pelas organizações estão à aquisição e o
desenvolvimento dos talentos certos para atenderem às mudanças de estratégia. Skinner
(1981) já dizia que, as empresas conseguem substituir ou reconstruir tecnologia, instalações
físicas, produtos, mercados e sistemas, mas sempre encontram dificuldades para mudar a
atitude das pessoas.
Arantes (1994) diz que são as pessoas que criam, desenvolvem e mantêm as empresas; são
elas que executam a tarefa empresarial e delas depende uma parte significativa do sucesso
desses empreendimentos. O desafio do administrador é criar o ambiente e as oportunidades
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capazes de motivar os colaboradores a executarem suas atividades em direção aos resultados
esperados e, ao mesmo tempo, satisfazerem suas próprias necessidades.
Toledo (1992, apud SOARES, 1997) cita que a política de recursos humanos deve assegurar a
existência de pessoas adequadas e motivadas para as operações presentes e futuras nas
organizações. Para isso, é necessário estabelecer políticas e estratégias que atendam às
características específicas de cada uma delas. As empresas adotam abordagens diferentes para
os recursos humanos por razões organizacionais, como situação financeira, estratégia,
políticas de relacionamento com órgãos sindicais, ou por variações nas condições externas à
organização.
Entre os modelos de gestão de projetos em evidência na atualidade pode-se destacar o
“Project Management Body of Knowledge” (PMBOK, 2004), publicação do PMI (Project
Management Institute), o qual reúne conhecimentos e práticas gerenciais, através de processos
e técnicas organizadas em nove áreas. Entre essas áreas, encontra-se a gestão de recursos
humanos, cujos processos incluem, entre outros, o desenvolvimento das pessoas e das
equipes, através da melhoria de competências e interação de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto (MOREIRA, 2004).
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2006), que tem como missão disseminar os
fundamentos da excelência em gestão para aumentar a competitividade das organizações no
Brasil, apresenta um Modelo de Excelência da Gestão, constituído por oito critérios, dentre os
quais, o critério Pessoas. Nele, a empresa é avaliada sobre suas formas de organização dos
sistemas de trabalho, e seus esforços para manter o ambiente favorável à plena participação e
motivação das pessoas, levando ao crescimento pessoal e institucional.
Assim, a organização que pretende alcançar a excelência deve estabelecer estratégias de
gestão de pessoas, visando à obtenção de um clima de trabalho propício ao alto desempenho
empresarial, a partir de investimentos na qualificação e no aperfeiçoamento, principalmente
em seus quadros técnicos e gerenciais de seus colaboradores.
A gestão de pessoas requer o conhecimento das atividades básicas que envolvem a escolha
dos colaboradores, através do recrutamento e seleção; a estruturação das tarefas e
competências necessárias através dos planos de cargos; a formação a retroação e o
autodesenvolvimento através da avaliação de desempenho; a remuneração, através dos
sistemas de reconhecimento e recompensa, e a preparação destas através do treinamento e
desenvolvimento contínuos.
3. Treinamento e Desenvolvimento
Para a gestão de pessoas se impõem novos padrões, apoiados na criatividade e inovação.
Criatividade significa a aplicação da “engenhosidade” e imaginação na busca de novas idéias
e soluções para os problemas que surgem a cada momento, e à inovação cabe convergir às
novas idéias em aplicações concretas.
Para estimular a criatividade organizacional, as empresas precisam criar uma cultura de
aceitação e encorajamento de mudanças, interação entre os funcionários, reconhecimento
efetivo, e definição clara de objetivos. Por outro lado, para que os funcionários possam
adquirir habilidades e conhecimentos que lhes permitam alcançar os objetivos de seus cargos
e da organização, precisam estar continuamente envolvidos em programas de treinamento e
desenvolvimento. Embora ambos constituam processos de aprendizagem e sejam similares, os
métodos de treinamento e desenvolvimento diferem na perspectiva de tempo: enquanto o
treinamento é orientado para o presente, o desenvolvimento focaliza, em geral, cargos a serem
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ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão
requeridas.
Para Ivancevich (1995), “Treinamento é o processo de alterar o comportamento dos
empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está
relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo”.
“O treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e
organizado, onde as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos” (CHIAVENATO, 1999).
Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamento estão associados ao
aumento da lucratividade no longo prazo, e cada vez mais o treinamento se consolida como
uma ferramenta estratégica para os objetivos da organização e dos empregados. Apesar disso,
algumas organizações ainda proporcionam treinamento somente para os cargos mais altos de
sua hierarquia funcional.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas – diagnóstico,
desenho, implementação e avaliação:
- O diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento, a partir de pesquisas
internas, quanto à estrutura da organização, aos recursos humanos, plano de cargos e
programas de treinamento;
- O desenho é a elaboração do programa de treinamento: refere-se ao planejamento das ações,
que inclui quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando. Seu conteúdo
deve ser cuidadosamente elaborado em função da estrutura e do planejamento estratégico da
organização, bem como dos recursos disponibilizados para tal fim. Os recursos da telefonia e
da informática, como as teleconferências, Intranet, correio eletrônico, entre outros, facilitam
cada vez mais os programas de treinamento, eliminando distâncias, reduzindo custos e
permitindo maior compartilhamento e disseminação dos conhecimentos;
- A implementação é a fase de aplicação e condução do programa. As duas principais técnicas
para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no
programa de treinamento são a leitura e a instrução programada (com ou sem a presença física
do instrutor). Para o desenvolvimento de habilidades, podem ser utilizadas as técnicas de
treinamento no cargo ou com a utilização de salas ou centros de treinamento;
- Por fim, a avaliação, que consta da verificação dos resultados do programa, tanto das
necessidades dos envolvidos como do retorno dos investimentos. Os elementos de avaliação
podem refletir se houve economia de custo e tempo, melhoria da qualidade e satisfação dos
envolvidos; medidas de resultados, como o número de clientes atendidos, tarefas e processos
concluídos, aumento da produtividade, valores aplicados, etc.
Desenvolver pessoas não se resume a dar-lhes novos conhecimentos, mas, sobretudo, dar-lhes
a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias e conceitos; que
modifiquem hábitos e comportamentos; e se tornem mais eficazes em suas funções. O
desenvolvimento das pessoas deve tornar-se um processo, e não uma sucessão de eventos
esporádicos, e deve ser programado para aumentar o valor do funcionário após ingressar na
empresa. Isto abrange o provimento interno, no que diz respeito ao movimento das pessoas
dentro da organização, ao treinamento e à orientação do pessoal.
Dentre os diversos métodos para o desenvolvimento das pessoas, estão:
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- Rotação de cargos - movimentação das pessoas em várias posições na organização para
expandir habilidades, conhecimentos e capacidades;
- Posições de assessoria – trabalho provisório sob a supervisão de um gerente bem-sucedido,
executando diversas tarefas;
- Aprendizagem prática – o treinando trabalha integralmente para analisar e resolver
problemas em determinado setor, em equipe ou isoladamente;
- Atribuição de comissões – participação em comissões de trabalho temporárias, que atuam
como forças-tarefas para resolver um determinado problema;
- Participação em cursos e seminários externos – para aquisição de novos conhecimentos e
habilidades;
- Treinamento à distância (“E-learning”) – inclui diversas formas de treinamento, através da
rede interna da empresa ou de entidades externas;
- Exercícios de simulação – além de utilizados nos processos de seleção, passaram a fazer
parte também dos programas de treinamento, como os jogos de empresas (competições entre
equipes) e simulação de papéis (“role playing”). São eficazes para o desenvolvimento de
habilidades de análise e julgamento, por criarem situações similares às reais;
- Treinamento fora da empresa – destina-se à busca de conhecimentos e atitudes não
existentes na organização, oferecido em geral por empresas especializadas em T&D. Em
geral, são enfatizadas as vantagens do trabalho em equipe;
- Estudo de casos – técnica que utiliza a descrição de um problema real da organização, para
diagnóstico, busca de alternativas de solução, e aperfeiçoamento das habilidades de análise,
comunicação e persuasão;
- Centros de desenvolvimento internos (“in-house development centers”) – centros próprios
das empresas, utilizados para aperfeiçoamento das habilidades pessoais;
- Programas de “trainees” – programas de estágios e “trainees” têm se mostrado boas
ferramentas para atrair talentos e oxigenar os quadros, com novas idéias e questionamentos.
Os jovens, além da formação atualizada, têm maior domínio das novas tecnologias, e são
ávidos por desafios. Embora os investimentos em seu desenvolvimento sejam altos, o retorno
é praticamente certo.
Destacam-se também dois tipos de desenvolvimento fora do cargo:
- Tutoria (“mentoring”) – ocorre quando um gestor exerce o papel de guiar e orientar um
funcionário em sua carreira, num sistema de apoio e suporte pessoal e profissional;
- Aconselhamento – ocorre quando um gerente assiste um funcionário, em razão de algum
problema de desempenho, principalmente de caráter disciplinar, o que requer grande
habilidade de ouvir e de persuadir.
4. Pesquisa de Campo
Para identificar as práticas adotadas na Construção Civil relativas ao treinamento e
desenvolvimento, foi desenvolvida pesquisa de campo junto a empresas representativas do
setor. Nesse propósito, foi elaborado um questionário cujo preenchimento se deu a partir de
entrevistas com dirigentes e especialistas em recursos humanos de 16 (dezesseis) empresas
construtoras. Este tópico apresenta os resultados da apuração dos dados coletados.
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O trabalho de campo foi desenvolvido em 16 (dezesseis) empresas da Indústria da Construção
Civil, cuja representatividade se avalia pela diversidade de áreas de atuação, porte (46% de
médio e 54% de grande porte), tempo de permanência no mercado (80% das empresas a mais
de 20 anos e 60% a mais de 35 anos), abrangência e certificações (Fig. 1).
Possuem Certificação ISO
Grande porte
Médio porte
Atuam a mais de 35 anos
Atuam a mais de 20 anos
Atuam em todo o Brasil
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figura1 - Classificação das empresas pesquisadas
4.1. Resultados e análise dos dados apurados na pesquisa de campo
A escolaridade e qualificação dos colaboradores foram os pontos destacados na pesquisa pelas
empresas, tanto como facilitadores (36% das empresas apontam a boa formação de gestores
como o principal fator facilitador da gestão de pessoas), como dificultadores (60%
consideram as baixas escolaridade e qualificação como seus principais dificultadores).
Os demais fatores facilitadores citados foram o ambiente favorável (27%), a coesão entre as
equipes da empresa familiar (18%), sistema de remuneração por bônus (9%) e confiabilidade
na direção (9%).
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9%
18%
1. empresa familiar
proporciona equipe coesa
9%
2. gestores com boa
formação
3. ambiente simples, ágil
e transparente
4. sistema agressivo de
bônus
27%
36%
5. confiabilidade na
direção
Figura 2 - Fatores facilitadores do processo de gestão de pessoas
Quanto aos dificultadores, foram apontados, ainda, resistência à mudança (20%), a
desmotivação do pessoal com mais tempo de casa (10%) e instabilidade no quadro de pessoal
(10%).
As transformações contínuas da tecnologia, da cultura e do ambiente requerem dos gestores
procedimentos que garantam a capacidade de resposta do profissional aos desafios que se
sucederão no futuro: trata-se do desenvolvimento contínuo. Este processo deve ser iniciado a
partir da recepção dos novos funcionários, pois os procedimentos iniciados desde a seleção
influem na formação da imagem mental que o indivíduo constrói a respeito da organização
(FIORELLI, 2006).
Nas empresas pesquisadas, as formas mais utilizadas de integração dos novos funcionários
são as palestras (62% para o pessoal técnico-gerencial e 31% para o pessoal de canteiros);
estágio supervisionado (46% e 8%, respectivamente); curso de introdução (31% e 23%); e
“workshops” (23% e 15%). Atente-se que cerca de 30% do pessoal técnico-gerencial e 70%
do pessoal de canteiros ingressam nas empresas com apresentação imediata ao setor onde irão
atuar, sem passarem antes por qualquer tipo de introdução, apresentação formal ou
treinamento.
Programas de aconselhamento (praticados por 23% das empresas) também podem contribuir
para o processo de desenvolvimento e adequação das pessoas aos ambientes organizacionais.
Os investimentos em treinamento e desenvolvimento de recursos humanos cada vez mais se
associam à melhora nos resultados das organizações, daí a importância do levantamento das
necessidades de capacitação, bem como sua previsão no planejamento estratégico.
Embora as empresas pesquisadas destaquem a importância crucial que a formação e
qualificação dos colaboradores representam na gestão, somente 38% das empresas
pesquisadas procedem à identificação das necessidades de treinamento, enquanto 69%
incluem todos os seus colaboradores em seus planos de treinamento.
Em relação ao planejamento estratégico, 60% das empresas pesquisadas nele definem
parcerias com instituições educacionais, ressaltando-se que 100% delas oferecem estágios
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para estudantes de Engenharia e Arquitetura. Constatou-se, ainda, que os cursos de nível
superior têm maior participação do pessoal da Direção (62%) do que da área técnica (38%).
O fundamento do aprendizado organizacional não está aplicado totalmente nas empresas
pesquisadas, o que se observa pelo baixo percentual de avaliação de resultados de treinamento
(38%), e de compartilhamento das habilidades e conhecimentos entre toda a força de trabalho
(46%).
O pessoal terceirizado recebe algumas formas de treinamento, tais como: trabalho
supervisionado (8%, para o quadro técnico e 15% para o pessoal de execução); cursos
subsidiados pelas empresas (8% para ambos), e participação em programas e campanhas
(38% para ambos). Embora esses percentuais não sejam altos, refletem a inovação
fundamentada em algumas empresas pesquisadas, por considerarem os colaboradores de
empreiteiras como integrantes de sua força de trabalho, e, conseqüentemente, os incluem em
seus programas de capacitação e desenvolvimento.
5. Práticas Inovadoras
A Indústria da Construção Civil, em que pese esforços bem-sucedidos de empresários, meio
acadêmico e iniciativas como as do PBQP-H, Qualihab e Lean Institute, que reconhecem a
importância da inovação tecnológica e gerencial para a sustentabilidade das organizações do
setor, ainda apresenta baixos índices de inovação, se comparada a outros setores produtivos.
Como resultado dos dados apurados junto a empresas representativas da Construção Civil,
analisados sob parâmetros encontrados na literatura, nas práticas de empresas de outros
segmentos, nas observações dos entrevistados e nos fundamentos internacionais de
excelência, este trabalho identifica diversos aspectos nos sistemas de gestão de pessoas das
empresas estudadas que poderiam ser aperfeiçoados, particularmente aqueles voltados para o
treinamento e desenvolvimento.
Trata-se de ações para a identificação das necessidades e implementação de programas de
capacitação e desenvolvimento para os colaboradores, em conformidade com as necessidades
estratégicas e operacionais da organização, e voltadas para a internalização do conceito da
aprendizagem organizacional. Como exemplos de práticas inovadoras para essas atividades,
podem ser citados:
- Estabelecer planos de ações estratégicos para a gestão de pessoas integrados ao
planejamento da organização, para curto, médio e longo prazos, incluindo-se planos
específicos de treinamento e desenvolvimento. Os planos devem ser elaborados regularmente,
com a participação de representantes de toda a força de trabalho, inclusive do pessoal
terceirizado, compatibilizados com as necessidades apontadas pelos colaboradores e
identificados por meio do mapeamento de suas habilidades, conhecimentos e competências;
- Formar conselho estratégico específico para a área de recursos humanos, com representantes
da direção e de setores envolvidos, com reuniões mensais, para elaboração e
acompanhamento do planejamento estratégico, divulgação de dados, notícias e inovações,
análise de indicadores de gestão de pessoas e pesquisas de satisfação dos colaboradores;
- Criar Centros de Competências, que proporcionem treinamento e desenvolvimento
permanentes, incluindo programas de especialização e capacitação técnicas, focados nas
atividades da organização, além de cursos para desenvolvimento de equipes, qualidade, etc.;
- Promover programas para integração dos novos colaboradores, através de treinamento
básico sobre as normas da empresa, sistema de trabalho, código de ética, responsabilidade,
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segurança, saúde, etc. Os novos funcionários devem ser encaminhados ao seu setor, onde
recebem os padrões de trabalho para leitura, ou a indicação de módulos sob formato “ELearning”, com posterior aplicação de testes sobre os conhecimentos recém-adquiridos;
- Promover programas de formação e desenvolvimento para os colaboradores, através de
parcerias e convênios com instituições de ensino e formação profissional, como por exemplo,
convênio com o Sinduscon para inclusão digital em canteiros de obras; convênio com o Sesi
para oferecer cursos de carpintaria e pintura para colaboradores da empresa e empreiteiros,
etc.;
- Desenvolver projetos de educação à distância, externamente ou em espaço da própria
empresa, através da aquisição de programas ou contratos com instituições de ensino
especializadas;
- Manter programas de aconselhamento profissional;
- Disseminar para toda a força de trabalho os conhecimentos e habilidades adquiridas pelos
funcionários treinados, destacando e premiando as sugestões de melhorias apresentadas por
eles;
- Analisar os indicadores de desempenho referentes ao treinamento realizado, antes e após sua
realização;
- Promover treinamento motivacional, que alie entretenimento e aprendizado, a exemplo da
exibição de filmes que permitam reflexão sobre temas de interesse do setor ou da empresa
como um todo. Ao final, pode ser realizada alguma atividade social, como por exemplo, um
café-integração, e nova exibição de cenas específicas que reforcem o entendimento sobre o
tema;
- Mapear conhecimentos, habilidades e competências de todos os colaboradores da empresa;
- Implantar sistema corporativo para que os colaboradores registrem, a qualquer tempo, suas
competências e aspirações profissionais na própria empresa;
- Conceder adicionais salariais aos funcionários que concluírem cursos profissionalizantes ou
de interesse da empresa, após passarem por testes de competências;
- Remunerar o pessoal de canteiros que participe de cursos de alfabetização, capacitação e
desenvolvimento realizados nos canteiros de obras ou fora da empresa, sob forma de
pagamento de horas-extras ou créditos no banco de horas;
- Promover a organização e higiene nos ambientes de trabalho, através de programas como o
Programa 8 S (ABRANTES, 2007), programa educativo e de mudança comportamental,
baseado numa série de ações voltadas ao bem-estar nos ambientes organizacionais, além de
produzir, entre outros benefícios, a redução de desperdícios;
- Promover eventos que envolvam temas sobre a responsabilidade ambiental, que permitam
aos colaboradores entender o processo de licenciamento ambiental, o destino e tratamento de
resíduos da Construção Civil,
- Desenvolver programas educativos e profissionalizantes para funcionários e membros das
comunidades próximas aos empreendimentos, como palestras, exibição de vídeos, cursos de
alfabetização nas próprias instalações da empresa ou em canteiros, parcerias com cooperativas
de reciclagem, orientações sobre higiene e saúde, oficinas com aulas práticas sobre profissões
presentes no projeto, etc;
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- Campanhas educativas sobre separação e reciclagem do lixo; uso racional da água e energia;
saneamento, etc., tanto internas como para as famílias dos colaboradores e suas comunidades.
6. Conclusões
Na atualidade, onde cada vez mais se faz presente a preocupação com a sustentabilidade, a
Indústria da Construção Civil, mesmo com certo atraso em relação a outros setores
produtivos, vêm passando por grandes transformações, absorvendo novos conceitos
gerenciais, em razão do aperfeiçoamento profissional de seus administradores, da pressão
exercida pela concorrência a nível internacional, pelo maior grau de conhecimento e exigência
do consumidor, que clama por preço e qualidade, além de valorizar e optar por empresas
certificadas em qualidade, ética, responsabilidade ambiental, entre outros quesitos.
A sustentabilidade se associa cada vez mais à capacidade de inovação; logo, os gestores têm
que estar atentos no presente e no futuro: se hoje é preciso atender às necessidades das partes
envolvidas nos projetos é igualmente fundamental mapear e pesquisar novas práticas
gerenciais, produtos e serviços, para se antecipar às necessidades do mercado de amanhã.
O Brasil, apesar do grande debate em torno do tema por representantes do governo,
acadêmicos e empresários, ainda apresenta baixos índices de inovação, se comparado a nível
internacional. O Brasil produz 1,6% dos artigos acadêmicos do mundo, mas tem apenas 0,8%
das patentes registradas. Uma das explicações para esse desequilíbrio está no pequeno número
de pesquisadores que atuam nas empresas brasileiras.. De cada dez pesquisadores, apenas dois
estão nas companhias, enquanto nos países desenvolvidos, a proporção é de 8 em cada 10
(ÉPOCA, 2007).
A preocupação com a sustentabilidade e a inovação foi constatada entre as empresas
construtoras pesquisadas durante o trabalho de campo, as quais, em maior ou menor
intensidade, apostam no conhecimento e na modernização de seus processos.
O critério adotado na escolha da população pesquisada foi o da representatividade, permitindo
concluir, com pequena margem de erro (5%), que os dados coletados e analisados podem ser
considerados como correspondentes às melhores práticas de gestão de pessoas das
construtoras brasileiras.
A análise qualitativa, apresentada com a indicação percentual de cada questionamento
levantado junto às empresas, foi efetivada sob parâmetros encontrados na literatura, nos
fundamentos da excelência reconhecidos internacionalmente, nas observações dos gestores
entrevistados, e na experiência do autor. Assim, essa análise pode ser utilizada como uma
fonte segura para comparação e reflexão para os gestores das empresas do setor.
No entanto, embora a amostra tenha sido extraída de uma população de empresas
representativas, a pesquisa de campo revelou que os resultados podem ser ampliados por meio
da inovação em seus procedimentos. Assim, abertos a futuras pesquisas complementares.
Muitas das práticas sugeridas já são utilizadas por outros setores, a exemplo do setor da
informática, onde algumas empresas apresentam altos índices de inovação. Assim, a inovação
reside em aplicá-las aos sistemas de gestão de pessoas das empresas da Construção Civil.
Para que as práticas sugeridas neste trabalho se concretizem num instrumento proativo de
sucesso para os gestores, é fundamental que se crie uma cultura de trabalho qualitativa, na
qual as pessoas ocupem o primeiro lugar de ação. Ao contrário, as estratégias convencionais,
onde o departamento de Recursos Humanos é apenas um elemento, como o financeiro ou o
técnico, a estagnação dos negócios passa a “patinar” na competitividade.
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As práticas apresentadas devem ser vistas como sugestões, dentre as quais poderão ser
incorporadas àquelas que melhor se enquadrem à cultura e estrutura organizacional. É
importante se observar que a maioria das práticas sugeridas não estão associadas a
investimentos vultosos, mas à busca de soluções simples, eficazes e criativas, que possam
promover melhorias nos ambientes de trabalho e no desenvolvimento pessoal, interpessoal e
profissional de todos os envolvidos.
Assim, espera-se com este trabalho, contribuir para o desenvolvimento de gestores de
projetos, inovando seus sistemas operacionais sustentáveis, aliados a competitividade e
lucratividade.
Referências
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ARANTES, NÉLIO. Sistemas de Gestão Empresarial: Conceitos Permanentes na Administração de Empresas
Válidas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
BERGAMINI, CECÍLIA. Motivação nas Organizações. São Paulo: Editora Atlas,1997. 214 p.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457 p.
ÉPOCA NEGÓCIOS. Ilhas da Tecnologia. Disponível em:
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FIORELLI, JOSÉ O. Psicologia para Administradores - Integrando Teoria e Prática. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2006. 325 p.
FNQ - FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE –– Critérios de Excelência – O Estado da arte da gestão
para a excelência do desempenho e para o aumento da competitividade. 2006.
IVANCEVICH, J. M. Human Resources Management. Nova York, Richard D. Irwin, 1995, 423 p.
MILKOVICH, GEORGE T.; BOUDREAU, JOHN W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas, 2000. 534 p.
MOREIRA, MARCOS M. Gerenciamento de Recursos Humanos em Empreendimentos da Construção Civil –
Subsetor Edificações, sob a Ótica do PMI-PMBOK. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal Fluminense,
2004.
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PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat. Apresentação do PBQP-H. Brasília:
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