UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
UCAM
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “VEZ DO MESTRE”
Curso: Gestão de Recursos Humanos
NECESSIDADE DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Andréa Pereira Passos
JUNHO/2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
UCAM
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMNETO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “VEZ DO MESTRE”
NECESSIDADE DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Professor Orientador: Carlos Cereja
Andréa Pereira Passos
Trabalho de aproveitamento apresentado
ao prof. Carlos Cereja em Metodologia da
Pesquisa, turma 482 do curso de Gestão de
RH no 1º semestre de 2003.
Rio de Janeiro, 28 de junho de 2003
AGRADECIMENTOS
A todos os professores e a Carla Regina Saraiva
pelo incentivo. As pessoas que contribuíram
para realização desse trabalho acadêmico.
DEDICATÓRIA
Dedico
esse
trabalho
acadêmico
primeiramente ao Senhor Jesus, que
esteve sempre ao meu lado. Também a
minha mãe Tertulina, que permaneceu
sempre ao meu lado, mesmo nos
momentos mais difíceis.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância do Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal na organização, mostrando como é realizada nas
empresas, sua conseqüência para o indivíduo, sua interligação com os
Recursos Humanos e suas expectativas dessa poderosa ferramenta.
Passar alguns conceitos fundamentais do Treinamento e desenvolvimento de
Pessoal, dentro de uma perspectiva sistêmica, bem como o análise da
importância dessa função para as empresas na atualidade. Única forma de não
deixar sua empresa ficar ultrapassada e “perdida” no tempo. Acompanhar às
mudanças é uma necessidade, já que a única constante é as mudanças.
Infelizmente muitos empresários acreditam que treinamento é apenas mais um
custo para sua empresa, não investindo o necessário para acompanhar
grandes organizações, ficando dessa forma cada vez mais distante dos líderes
de mercado.
SUMÁRIO:
1- INTRODUÇÃO .................................................................... 08
2- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS COMO
PARTE DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ................ 10
2.1- Conceito de Recursos Humanos .................................... 10
2.2- Visão de R. H. em relação ao Treinamento .................. 12
3- MUDANÇA ORGANIZACIONAL ....................................... 15
3.1- Desenvolvimento de Pessoal ....................................... 15
3.2- Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento ....... 16
3.3- Conceito e Tipos de Educação .................................... 20
4- TREINAMENTO ................................................................ 22
4.1- Definição de Treinamento .......................................... 22
4.2- Necessidade de Treinamento .................................... 23
4.3- Programação de Treinamento ................................... 26
4.4- Tipos de Treinamento ................................................ 28
4.5- Execução do Treinamento ......................................... 34
4.6- Avaliação dos Resultados do Treinamento ............ 35
5- CONCLUSÃO ................................................................... 40
6- BIBLIOGRAFIA ............................................................... 41
1- INTRODUÇÃO:
O desenvolvimento do ser humano processa-se através da educação, do
ensino e do treinamento. É através da educação que o homem recebe as
influências do meio e aprende convivendo; pelo ensino, ele desenvolve
habilidades e aprende conhecendo; e por meio do treinamento, ele reformula e
modifica atitudes e aprende fazendo, ou seja, desenvolve perfis de
profissionais com capacitação de inter-relacionamento com grupos de pessoas
baseados nos requisitos básicos exigidos
hoje dos profissionais, como a:
qualidade, competência, criatividade, participação e liderança.
O treinamento é um dos alicerces para o desempenho de tarefas com
qualidade. É um instrumento de qualificação profissional e de preparação para
as exigências do novo século e é este “Novo Século” que legitima a
necessidade de treinamento, pois sabemos que o mundo nunca esteve parado,
mas o ritmo de mudanças tecnológicas, sociais, econômicas e de natureza do
trabalho nunca foi tão intenso em toda a nossa história. Neste contexto, não dá
pra ficar para trás. Estar atualizado, preparado para as mudanças e, acima de
tudo, ser flexível o suficiente para se beneficiar deste modelo de mundo é
condição básica para sobrevivência.
O assunto proposto nos leva a vislumbrar a possibilidade do surgimento de
um órgão moderno, preparando profissionais, que tem na sua força as relações
humanas, valorizando o ser humano como um todo, sem que haja preconceito
hierárquico.
Hoje não há mais lugar para quem tem um campo limitado de atuação.
Não existe mais a fala de que só se sabe fazer um determinado tipo de serviço
e que o realizar das tarefas é centrado apenas em uma pessoa, o treinamento
é o instrumento para reverter este quadro.
Uma das definições de Treinamento diz exatamente isso. Treinamento é
um investimento destinado a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual
desempenho e os objetivos e realizações propostos. Treinamento na Empresa
é a educação profissional que visa levar um funcionário a fazer algo que nunca
fez antes ou fazê-lo melhor do que antes. Na verdade, treinamento faz parte de
uma estratégia de desenvolvimento organizacional e como tal ele não termina
nem começa em si mesmo.
Treinamento tem início quando se detecta um problema de inadequação ou
discrepância quanto a maneira certa de fazer as coisas ou quanto ao nível
atual em relação a um objetivo. Isto dá uma conotação bastante técnica a este
assunto mas sua aplicação não se restringe ao âmbito operacional.
O
problema detectado pode estar na cultura de uma certa área ou na priorização
das tarefas e, mesmo assim, o treinamento pode ser aplicado com bons
resultados. De qualquer forma, esta é a fase de levantamento das
necessidades de treinamento. Detectada a necessidade, é hora de planejar o
treinamento. Tudo muito bem organizado e planejado para que os benefícios
compensem os custos.
Na execução deve se seguir os passos traçados durante o planejamento.
Deve-se usar de técnicas específicas para cada tipo de treinamento, cada
grupo de indivíduos e cada ambiente. São características levantadas durante o
treinamento que devem ser aprimoradas durante a execução. O uso de
técnicas de fixação de atenção, bem como de melhoria do aprendizado podem
e devem ser usadas neste momento. Avaliação é o que garante a
sustentabilidade de um programa de treinamento. Ela mensura o quanto o
treinamento contribuiu para o alcance das metas da empresa. Ela pode
acontecer tanto a nível mais imediato (validação) onde é analisando o
treinamento e seus resultados isoladamente e a nível organizacional
(avaliação) que analisa os resultados do treinamento para a empresa.
O treinamento será uma das contribuições como estratégia na organização
e tendo sempre uma visão como agregação de valores, aperfeiçoamento
constante, renovação de pessoal e confiança.
2- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
COMO
PARTE
DO
SISTEMA
DE
RECURSOS
HUMANOS:
2.1- Conceito de Recursos Humanos:
O órgão Recursos Humanos surgiu no início do século com a
evolução acelerada na década de 20, tudo se deu por causa do
fortalecimento do movimento sindical que surgiu como defesa às
situações negativas de ordem econômica e social e a carência de mão de
obra provocada pela 1ª guerra mundial contribuíram para o surgimento
desse órgão. Que tinha como missão inicial servir de “amortecedor” das
insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico administrativo. O fator
humano era encarado como um fator a mais na combinação de fatores
que resultavam na produção de mercadorias e serviços.
Os movimentos filosóficos dos anos 30 (pensamento existencial),
aliados aos primeiros trabalhos da Sociologia do Trabalho forneceram
direcionamentos e subsídios éticos científicos para a evolução da
Administração de Recursos Humanos. Ficou decidido que as empresas
só melhorariam suas produções se melhorassem as relações humanas.
Em 1940 um conjunto de técnicas de relações humanas foi
sistematizado num método (Método TWI) e foram treinados mais de
2.000.000 mestres e supervisores. A missão do Órgão de Recursos
Humanos passa a ser encarada como uma atividade contribuidora para a
modernização constante das organizações como um todo.
Podemos citar como exemplo o treinamento de instrutores, pois
evidência especial deve ser dada à necessidade de garantir que as ações
a serem executadas pelos operadores tenham qualidade assegurada, com
base em uma mudança comportamental planejada.
Com essa finalidade, utilizou-se as técnicas TWI - Training Within Industry treinamento dentro da fábrica, junto aos mecânicos e eletricistas.
Estas técnicas podem ser consideradas como "os mais importantes aspectos
dos princípios TWI de treinamento:
1 - Preparação da instrução;
2 - Processo de instrução.
A "preparação" é subdividida em:
Passo 1. Analisar o trabalho.
Passo 2. Preparar uma programação cronológica do treinamento.
Passo 3. Prepara o local de trabalho corretamente.
O processo de "instrução" é subdividido nas seguintes etapas:
Passo 1. Preparar o operador.
Colocá-lo à vontade.
Falar sobre a tarefa e descobrir o que ele já sabe sobre a mesma.
Torná-lo interessado em aprender a tarefa.
Colocar em posição correta.
Passo 2. Apresentar a operação.
Diga, mostre e ilustre cada etapa importante de uma vez.
Insistir em cada ponto chave.
Instruir claramente, completamente e pacientemente, mas não além do que ele
pode aprender.
Passo 3. Experimentar seu desempenho.
Deixe-o fazer a tarefa - corrija os erros.
Deixe-o explicar cada ponto chave à medida que ele repete a tarefa.
Tenha certeza de que ele compreendeu.
Continue até que você saiba que ele sabe.
Coloque-o à vontade. Determinar a quem ele deve pedir ajuda.
Passo 4. Acompanhar.
Verificar freqüentemente. Estimular as perguntas.
Elimine orientações extras e acompanhamento exagerado.
Hoje autores clássicos modernos apontam para a necessidade
de criarem-se climas de trabalho que permitam a realização, cada vez
mais plena do ser humano como pessoa, ou seja, condições propícias a
ampla auto-realização pessoal.
Atração ( ambiente de trabalho estimulante, despertando o
interesse em realizar suas funções), manutenção ( cuidado em se manter
um bom funcionamento de suas tarefas realizadas), motivação ( despertar
sempre o interesse pelo bom desempenho das tarefas), treinamento (
tornar apto para as tarefas executadas) e desenvolvimento ( crescimento
nas tarefas realizadas) são funções básicas do Órgão de Recursos
Humanos.
2.2- Visão de Recursos Humanos em relação ao Treinamento:
O Recursos Humanos enfrenta um dos maiores desafios da
administração que é a colocação de pessoal, além de criar um ambiente capaz
de propiciar que o indivíduo contribua com sua criatividade, talento,
aprendizagem e motivação para o alcance das estratégias organizacionais só
assim o treinamento muda de concepção e passa a ser considerado como um
processo de desenvolvimento e aprendizagem contínua e intensa e se torna
um meio para as organizações alcançarem suas metas e atingirem objetivos.
Segundo Carvalho e Serafim
“ Para fazer com que os planos de formação sejam postos em
execução com um mínimo de eficiência e rapidez, torna-se
indispensável a presença de uma estrutura organizacional
dotada
de
mobilidade,
servindo
de
suporte
às
responsabilidades, às relações internas e às atividades de
todos os membros da unidade de treinamento. Organizar o
treinamento é distribuir o trabalho a fim de garantir a realização
dos planos de capacitação. (...) A organização do treinamento
pode ser entendida como sendo o agrupamento de atividades
necessárias para atingir os objetivos da unidade de formação e
a designação de cada setor a um responsável que tenha
autoridade suficiente para administrá-lo.(...) Resumindo, a
organização do treinamento pode ser identificada como sendo
a coordenação das várias funções interdependentes da
unidade de formação.” (Carvalho e Serafim,1993:179)
“ A unidade de Recursos Humanos deve dispor de
uma estrutura administrativa dinâmica e versátil, baseada
nos procedimentos de recrutar, selecionar, remunerar,
treinar e avaliar o desempenho de Recursos Humanos
disponíveis, tendo em vista a obtenção e manutenção de
uma força de trabalho eficaz e eficiente.
Essa estrutura de Recursos Humanos deve ser o
suficientemente capaz e flexível para responder aos
constantes e até imprevisíveis desafios do ambiente –
reformas econômicas, políticas, sociais, pressões de
mercado, etc. (Carvalho e Serafim, 1995:44)
Alguns fatores foram determinantes para a quebra de paradigmas na
administração de recursos humanos: em primeiro lugar, a competitividade entre
empresas mostra que o único diferencial competitivo de uma organização é os
seus funcionários. Eles são os únicos que podem aumentar sua rentabilidade e
a participação no mercado; em segundo lugar, o conhecimento passou a ser
um instrumento altamente valorizado pelas empresas e, a princípio, o
conhecimento está nas pessoas, mas também pode estar na organização,
desde que esse conhecimento seja difundido por todos, através de
aprendizagem organizacional; e em terceiro lugar, a informação se tornou uma
“arma” mais poderosa para as empresas.
As políticas de Recursos Humanos devem se preocupar com as
necessidades de cada trabalhador, de cada departamento e como esse
trabalhador pode contribuir com o desenvolvimento da organização, sem deixar
de levar em consideração os seus objetivos pessoais. É uma parceria entre
empresa e o cliente interno, entre os objetivos individuais e objetivos
organizacionais.
O Recursos Humanos é apenas um facilitador dentro do processo de
qualificação de pessoal da empresa. Esse processo pode ser feito através de
cursos, palestras, vídeos, mas principalmente pela aprendizagem contínua do
dia a dia da empresa. A difusão do conhecimento é fundamental e a melhoria
do desempenho depende dessa troca de informações úteis à todos os níveis
da empresa. É um processo que se inicia no indivíduo, passa para o grupo e
depois para a organização, mas também pode iniciar na organização e chegar
até o indivíduo.
3- MUDANÇA ORGANIZACIONAL:
3.1- Desenvolvimento de Pessoal:
Atualmente vivemos um mundo globalizado, onde as mudanças
são extremamente necessárias, e isso deve-se, a era da informação, haja
visto que o processamento destas, são de uma velocidade
impressionante. As organizações pelo fato de serem dinâmicas tendem a
estar abertas para essas mudanças, pois se exigem das mesmas elevada
capacidade de adaptação, com processamentos rápidos, que servem
como condição básica de sobrevivência, e porque não afirmar “ de
“DESENVOLVIMENTO” .
O processo de mudança organizacional começa
com o
aparecimento de fatores tendenciosos ao desenvolvimento; sócioeconômico-político, e estes fatores criam necessidades expressivas de
mudança, abrangendo desde a liderança da organização, até o nível mais
baixo.
Segundo Milkovick e Boudreau:
“ Desenvolvimento é o processo de longo prazo para
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados
a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras
experiências.” (Milkovick e Boudreau, 2000:338)
A mudança no contexto organizacional abrange necessariamente
alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de
trabalho e nos valores em respostas a modificações estratégicas, de
recurso ou de tecnologia.
Deve-se ressaltar que o processo de mudança interfere diretamente
no que chamamos “ Cultura Organizacional” quebrando todo tipo de
paradigmas e normalizações existentes
julgadas obsoletas para a
organização.
Existem dois tipos de fatores que direcionam as organizações para
se transformarem: Fatores Exógenos e Fatores Endógenos.
Fatores Exógenos:
São os que provém do ambiente, com novas tecnologia, mudanças
em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do
ambiente (econômico, político e social).
Estes fatores incidem internamente na organização, criando necessidade
de mudanças.
Fatores Endógenos:
Este são criadores da necessidade de mudança estrutural e
comportamental, este provêm do próprio interior da organização em
virtude da interação de seus participantes e das suas problemáticas
provocadas por diferentes objetivos e interesse por novas carências.
A necessidade de mudança é continua, pois tanto o indivíduo,
grupo, organização e comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de
adaptação, ajustamento e organização, e isso é a condição básica para o
desenvolvimento desses níveis de sistemas. Se tratando de organização,
a mudança deve ser sempre planejada e voltada para o objetivo fim, num
processo contínuo, pois todo processo leva tempo para a sua execução.
Dentro desse contexto, onde observamos que a mudança é uma
realidade mundial nos ambientes organizacionais, onde a necessidade de
se processa-la se faz imprescindível. O indivíduo, grupo, organização e a
comunidade, carecem de evidencia-las para o desenvolvimento continuo,
e isso é que gera mudanças, interferindo progressivamente no ambiente
organizacional . Deve-se ressaltar que toda mudança deve ser planejada,
e por isso que a consideramos um processo continuo, que leva anos, e
não pode ser processada em tempo mínimo.
3.2- Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento:
Nos dias atuais, um dos bens mais importantes para as
organizações, é o conhecimento. Este é um recurso organizacional que se
revela
como
diferencial
importantíssimo,
trazendo
situações
completamente inesperadas. Uma delas é a crescente importância do
capital intelectual como riqueza organizacional.
Segundo Chiavenato:
“ O capital intelectual significa inteligência competitiva e
representa um ativo intangível que a confiabilidade
moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus
procedimentos tradicionais”. “Um ativo intangível que esta
na cabeça das pessoas: são elas que pensam, interpretam,
raciocinam, tomam decisões, e agem dentro das empresas.
Mais do que isso, são elas que criam novos produtos e
serviços, visualizam a concorrência, tocam os processos
internos e servem aos clientes”.
“ A competitividade das empresas depende agora do
conhecimento. E nada mais inovador e mutável do que o
conhecimento. O segredo das empresa bem-sucedidas é
saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus
funcionários, treinar e preparar e desenvolver os
funcionários para que tenham condições permanentes de
lidar com a mudança e com a inovação, de proporcionar
valor à empresa e ao cliente e, sobretudo, de, mante-la
sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e
de forte concorrência”. (Chiavenato, 1999)
O Desenvolvimento de Recursos Humanos, é integrado por
pessoas dinâmicas nas organizações. No contexto organizacional, onde
os variados recursos são intensamente aproveitados, o material humano
é o grande diferencial, pois destaca-se por ser o único recurso vivo e
inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível
potencial de desenvolvimento. As pessoas tem enormes tendências para
aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos
conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como
desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de
ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes
valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.
A variedade de meios disponíveis em que as empresas executam
os processos de desenvolvimento e treinamento nos Recursos Humanos
são amplos, e são denominados Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal (TD) e
Desenvolvimento Organizacional (DO). Por isso é
necessário ressaltar que o TD de pessoal trata da aprendizagem a nível
individual, enquanto o DO que é mais amplo e abrangente, trata de como
as organizações aprendem e desenvolvem-se. Todo processo de TD
incide diretamente no DO, pois as organizações são composta de
Recursos Humanos, e no processo de DO, a proposta de execução esta
voltado para mudanças a nível organizacional, e estas começam no
Recursos Humanos através do TD onde seram desenvolvidos os
aspectos individuais, grupais e organizacionais.
Segundo Chiavenato:
“ À medida que os conceitos de administração e de
organização mudam, também mudam os conceitos de
treinamento. Para compreender e lidar com o
comportamento dos empregados, é mais válida a
abordagem da organização como um sistema social do que
como um sistema mecânico de habilidades técnicas
dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o
desempenho e a eficácia da organização incluem não
apenas as habilidades individuais ou os métodos de
trabalho, mas também o funcionamento global da
organização como um sistema de partes independentes.
Algumas características que influenciam o desempenho
dos empregados incluem a qualidade de comunicação em
todas as direções, clareza, aceitação em todos os objetivos
individuais e organizacionais, cooperação entre unidades
lateralmente dispostas, nível de confiança, distribuição do
uso do poder, eficácia na resolução de conflitos intraorganizacionais, e adaptabilidade à mudança .Esses
aspectos influenciam as organizações na focalização dos
esforços de treinamento nas áreas de habilidades que têm
a ver com relações humanas efetivas e condições de
equipe”. (Chiavenato, 1999:17.)
Um dos primeiros passos a serem processados para as mudanças
organizacionais, é a avaliação dos processos de desenvolvimento de
pessoas, e estes se desencadeia conforme o Continuum, indo desde uma
situação de precariedade e insipiência (canto esquerdo do Continuum )
até uma situação de desenvolvimento e sofisticação (canto direito).
O Continuum
monitora as situações nos processos de
desenvolvimento de pessoas avaliando e graduando.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
•
•
•
•
10
Casual
• Planejado
Randomico
• Intencional
DESENVOLVIM
Reativo
• Proativo
ENTO
Visão de
• Visão de longo
DE
Fig.: 1 ( Curto
Continuum
de
prazo de situações nos processos de desenvolvimento
prazo
pessoas)baseado na
baseado no
imposição
Ponta esquerda do Continuum:
consenso
• Casual – Este treinamento processa-se aleatoriamente e sem qualquer
planejamento;
• Randonico – Isto porque o treinamento envolve apenas algumas
pessoas na organização escolhidas por acaso;
• Reativo – Isto porque o treinamento é usado para resolver problemas
já existentes;
• Visão de curto prazo baseado na imposição – O treinamento visa
solucionar problemas atuais, sem qualquer perspectiva de longo prazo
sendo atribuído às pessoas independente da vontade ou aspiração delas.
Ponta Direita do Continuum
• Planejado – Neste caso o treinamento leva em consideração um
planejamento estratégico desenvolvido pela organização, e que serve de
base para preparar as pessoas para o futuro;
• Intencional – O treinamento neste caso visa atingir objetivos de curto,
médio e longo prazos por meio de mudanças comportamentais que
alicercem mudanças na organizacionais;
• Proativo – Isto porque esta voltado para frente, para o futuro e para o
destino da organização e das pessoas que nela trabalham;
• Visão de longo prazo baseado no consenso - Isto porque se sintoniza
com o planejamento estratégico, e esta voltado para mudanças definitivas
e globais que construirão o futuro e o destino da organização, tendo
como base o consenso, isto é, sem imposição de cima para baixo, mas
negociando entre organização e seus participantes a fim de atender aos
objetivos organizacionais e individuais simultaneamente.
3.3- Conceitos e tipos de educação:
Segundo Carvalho e Nascimento:
“ A educação é, basicamente, uma contínua reconstrução de
nossa experiência pessoal. Na verdade, essa reconstrução o é
caracterizada pela observação e prática do dia-a-dia de nossa
existência.
Educando-se continuamente, o indivíduo é profundamente
influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se desenvolve
através de seus vários grupos de referências: a escola, o
trabalho, o clube, a igreja etc.
Torna-se praticamente impossível separar o processo de
treinamento da reconstrução da experiência individual. Isso
porque a educação envolve todos os aspectos pelos quais a
pessoa adquire compreensão do mundo que a cerca, bem
como a necessária capacidade para melhor lidar com seus
problemas. (Carvalho e Nascimento,1993:154)
A educação é toda influência que o ser humano adquiri do
ambiente social, no decorrer de sua existência como ser vivo, sempre em
processo de adaptação, às normas e valores sociais. Porém o ser
humano tem grande capacidade de assimilação, de acordo com suas
inclinações e predisposições, crescendo e alterando ou enriquecendo
seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais.
Podemos afirmar que educação é o preparo para a vida e pela vida, e
dentro dos variados contextos educacionais, enfatizaremos a importância da
educação profissional que é a educação institucionalizada ou não, que visa o
preparo do homem para a vida profissional. É uma estratégia fundamental
destinada à profissionais e empresas com a finalidade de melhor habilitar e
capacitá-los para atuar de forma produtiva e competitiva, face às constantes
mudanças do cenário empresarial. Compreende três etapas interdependentes,
mas perfeitamente distintas, são elas: o que prepara a pessoa para uma
profissão - Formação Profissional (Cursos Técnicos); que aperfeiçoa a pessoa
para uma carreira - Aperfeiçoamento ou Desenvolvimento Profissional (como
Chefia e Liderança) e o que adapta a pessoa para uma função - Treinamento
(Treinamento de Técnicas de Venda, de Atendimento...).
4- TREINAMENTO:
4.1- Definição de Treinamento:
Antigamente
alguns
especialistas
de
Recursos
Humanos
viam
o
treinamento como um meio de adequar o homem à um determinado cargo para
desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados,
tudo muito mecânico neutralizando o capital intelectual de cada funcionário.
Hoje o treinamento é visto como um meio de desenvolver competências de
forma que se tornem produtivas, criativas e inovadoras. As empresas estão
cada vez mais conscientes da importância do treinamento
como um
instrumento para aumentar a sua produtividade e a sua rentabilidade,
permitindo assim que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados
nos negócios. O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valores às
pessoas e à organização.
Para Chiavenato (1999), existem algumas definições
sobre Treinamento:
“Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos
recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos
indivíduos
em
seus
cargos,
influenciando
seus
comportamentos.
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados
as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar
seus cargos.
Treinamento
é
o
processo
sistemático
de
alterar
o
comportamento dos empregados na direção do alcance dos
objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com
as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma
mudança relativamente permanente em um indivíduo e que
melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O
treinamento
pode
envolver
mudanças
de
habilidades,
conhecimentos, atitudes ou comportamentos. Isto significa
mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles
trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas
interações com os colegas ou supervisor
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado
de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos.”(Chiavenato,1999:295)
Consolidando às definições sobre Treinamento conclui-se que o ato de
treinar (Treinamento) é muito mais do que ensinar algo a um funcionário ou a
uma equipe, por meio dos métodos tradicionais. É também transferir
conhecimento, dar suporte, orientar e desenvolver habilidades.
4.2- Necessidade de Treinamento:
Segundo Chiavenato:
“ Necessidades de treinamento são as carências de preparo
profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma
pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e
faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o
que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área
de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo
precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida em
que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e
as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a
organização e sobretudo para o cliente. Caso contrário,
representará um desperdício ou simples perda de tempo. (...) A
base principal para os programas de melhoria contínua é a
constante capacitação das pessoas para patamares cada vez
mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como
o principal catalisador dessa mudança.
As necessidades de treinamento se referem a carências no
desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o
novo patamar de desempenho futuro que se pretende
alcançar.” (Chiavenato,1999:299)
Um bom começo é perguntar, visando uma análise organizacional bem
simples e prática: a organização está atingindo seus objetivos (implícitos ou
explícitos)? Supondo que a resposta seja negativa, está claro que algo falhou:
desajuste nos padrões ou necessidades não atingidas (ausência/ deficiência de
recursos) ou ocorrência de desvios cujas causas precisam ser detectadas.
Caso a organização esteja atingindo seus objetivos, pode-se indagar:
Ela tem condições para continuar a fazer isto? Ou ainda: Ela está preparada
para ampliar seus objetivos? A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos
muito na redefinição de padrões, na detecção de carências (identificação de
recursos insuficientes ou deficientes) e na identificação dos problemas e suas
causas. Ao indagar sobre a performance diante dos objetivos, obteremos
respostas globais aparentemente distantes do dia-a-dia de treinamento e
desenvolvimento, mas por meio dessas respostas teremos condições mais
seguras de afunilar a pesquisa e obter dados para delinear a política e os
objetivos de treinamento e desenvolvimento.
Marcos de referência:
1. Exigências do cargo
2. Informações do chefe imediato
3. Informações do setor de pessoal
4. Ocorrências ineficazes
1. Exigências do cargo:
Tem por instrumento básico o plano de cargos, onde se encontram tarefas,
habilidades e atitudes que devem ser de conhecimento dos ocupantes dos
cargos, onde são estabelecidos metas e resultados deles esperados. A partir
daí são identificadas necessidades a serem cobertas pelo plano de
treinamento. Atenção às seguintes situações:
Funcionário novo desconhece (via de regra) suas atribuições, fato pelo qual
deve receber treinamento introdutório e treinamento em serviço.
Funcionários antigos necessitam treinamento de reciclagem para estarem
prontos a dar a rápida resposta que o ambiente exige.
Funcionário a ser promovido, necessita aprofundar-se nas novas tarefas
que vai assumir, fato pelo qual necessita treinamento de rodízio.
Empregado ineficiente ou ineficaz pode corrigir seu desempenho através do
treinamento, pois geralmente é quem melhor conhece as dificuldades que
enfrenta em suas tarefas.
A avaliação de desempenho é um instrumento potente para levantar as
necessidades de treinamento, pois evidencia divergência em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes.
2. Informações do chefe imediato
O Chefe deve estar perfeitamente situado com relação ao desempenho e
sincronia de sua equipe, determinando a partir daí, necessidades de
treinamento, de forma coerente e viável. Esse treinamento é, muitas vezes,
realizado por ele mesmo, principalmente por ser o meio mais econômico e
prático.
3. Informações do setor de pessoal
A mais importante finalidade do setor de pessoal é no sentido de ajudar os
chefes a fazer o levantamento das necessidades de treinamento, através de
questionamento e investigação de questões como:
Há desconhecimento de serviço?
Há desatualização tecnológica?
Há desconhecimento dos equipamentos?
Metas e objetivos são claros e explícitos?
4. Ocorrências ineficazes
Devem ser acompanhados de perto os seguintes casos:
Freqüência ao trabalho
Desempenho – se há excesso de erros, demora na consecução das tarefas,
etc.
Disciplina – se há dificuldade de relacionamento com a equipe e com
superiores, resistência à direção, às mudanças, etc
Motivação – interesse, cooperação, comprometimento.
Através de uma análise desses fatores, podem ser levantadas as
causas, neutralizados os efeitos negativos e otimizados os positivos,
através de treinamento.
Existem muitas formas para proceder o levantamento das necessidades de
treinamento e a priori não se pode definir qual é melhor ou mais adequada. Eis
aqui mais alguns exemplos: entrevistas com pessoal de linha, questionários,
avaliação de desempenho, pesquisas de atitude ou de clima, reuniões
interdepartamentais, cursos gerenciais, etc. podem ajudam na consolidação
dos objetivos.
4.3- Programa de Treinamento:
A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada
sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o
levantamento :
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual a sua causa?
5. É parte de uma necessidade maior?
6. Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
8. A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação as demais
?
9. A necessidade é permanente ou temporária ?
10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos ?
11. Qual o tempo disponível para o treinamento?
12. Qual o custo provável do treinamento?
13. Quem irá realizar o treinamento?
Segundo Chiavenato:
“ Programar o treinamento significa definir seis
ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve
ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de
atingir os objetivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado às
necessidades estratégicas da organização. Comprar
pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e
vendidos como produtos enlatados e fechados nem
sempre soluciona as necessidades da organização. É
preciso avaliar as necessidades da organização e das
pessoas e estabelecer critérios precisos para estabelecer o
nível de desempenho almejado. Além disso, a organização
precisa estar disposta a dar espaço e oferecer
oportunidades para que as pessoas possam aplicar as
novas competências e conhecimentos adquiridos no
treinamento. Para evitar desperdícios e garantir o retorno
desejado do investimento, o pragmatismo é imprescindível
na programação do treinamento. A maneira de conciliar o
investimento com o retorno é o chamado treinamento
voltado para resultados, por mais difícil que seja defini-los
e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e
compará-los
posteriormente
é
indispensável.
”
(Chiavenato,1999:302)
A seguir mostraremos um esquema definindo os itens principais de
uma programação de treinamento.
Quem deve ser treinado
Treinandos
Quem vai treinar
Treinador ou instrutor
Assunto
ou
conteúdo
do
Em que treinar
treinamento
Onde treinar
Local físico órgão ou entidade
Como treinar
Métodos de treinamento
recursos necessários
Quando treinar
Agenda do treinamento e horário
Quanto treinar
Volume, duração ou Intensidade
Para que treinar
Objetivos do treinamento
e/ou
FIG. 2 (Principais itens de uma programa de Treinamento e Desenvolvimento
de pessoal)
4.4- Tipos de Treinamento:
Segundo Boiteux, Duque e Macedo:
“ O treinamento é necessário em todas as fases da vida
funcional,
pois
permite
que
o
empregado
esteja
constantemente se ajustando a novas situações, uma vez que
se imagina a empresa em permanente progresso. Só uma
empresa estagnada, a caminho da falência ou do fechamento
das suas portas não necessita de treinamento. Por outro lado,
o treinamento não deve ter o caráter formalista, com vistas
apenas a justificar o nome. O treinamento deve ser dinâmico,
acompanhar o crescimento da empresa e destinar-se à solução
dos seus problemas específicos. É necessário, portanto:
a) identificar o problema que preocupa a empresa;
b) determinar os resultados necessários para resolvê-lo;
c) atribuir a responsabilidade pelo treinamento às chefias e/ou
órgãos de treinamento.” (Boiteux, Duque e Macedo, 1982:44)
Para a Produtividade:
Em geral, o termo produtividade é aplicado no setor de manufaturados,
em que a quantificação do volume de produção é mais fácil. Porém, é
necessário monitorar a produtividade de todos os subsistemas que compõem a
empresa,
pois
eles
fazem
parte
da
estrutura
geral
de
custos
e,
consequentemente, têm reflexos na lucratividade e competitividade.
O cliente em primeiro lugar:
Todos os empregados precisam estar preparados para entender a
importância do cliente. Isso só se consegue com administração transparente
em que todos percebam a empresa como algo que precisa sobreviver aos
concorrentes, dando lucro ao acionista e satisfação plena aos que estão dentro
e fora de seu ambiente físico.
O estabelecimento de uma relação cliente x fornecedor sustentada por
um consistente programa de treinamento é fundamenta.
Desenvolvimento Gerencial:
O desenvolvimento gerencial é um dos pilares de sustentação da
empresa, sobretudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria
entre ela e os empregados, e que o know-how destes seja um diferencial
competitivo em relação ao dos concorrentes.
Essa capacitação, entretanto, deve ser estruturada e planejada de tal
sorte que todos, empresa e gerentes, saibam preliminarmente a que lugar
pretendem chegar.
O gerente eficaz, como a empresa espera que ele seja, deve vencer os
seguintes desafios em seu campo de atuação:
Aspectos Profissionais: mensurar resultados, trabalhar em parceria, assumir
riscos.
Aspectos Pessoais: consciência de seu papel.
Aspectos Organizacionais: ser agente de mudanças.
Ao estabelecer um programa voltado para o desenvolvimento dos
gerentes da companhia, deve-se levar em consideração a necessidade de
formação de uma base cultural para a qualidade e a produtividade.
Treinamento para ISO 9000:
A contribuição da área de RH para a obtenção da certificação ISSO
9000 é decisiva e direta, uma vez que treinamento é um dos itens auditados
em todas as versões da Norma. Segurança, Higiene, Medicina do Trabalho e
Integração de Novos Empregados também são atividades importantes nesse
processo, devendo estar devidamente estruturados.
Dinâmica de Grupo:
Dinâmica de grupo é a expressão que nomeia genericamente o processo
de mobilização social de que lançam mão todos os métodos ou técnicas da
chamada didática ativa.
Portanto, qualquer jogo de treinamento que provoque ou envolva o
contexto grupal é praticado aproveitando a dinâmica de grupo, ainda que,
numa formatação comumente articulada, seja praticada como exercício ativo,
admitindo os seguintes momentos específicos:
Definição prévia da problemática a ser analisada ou estruturada;
Provocação de voluntariado o designação de coordenadores e subgrupos;
Fracionamento do grupo em subgrupos;
Definição de tarefas particulares a cada subgrupo, num tempo comum a
todos;
Efetivar sessão plenária para as apresentações de cada subgrupo;
Integrar os produtos parciais num produto único e coletivo;
Dar tratamento pragmático e funcional ao resultado;
Produzir fecho conclusivo.
Vista deste modo, como técnica de manejo didático, a dinâmica de grupo
pode ser utilíssima para propiciar leituras do continente grupal, do tipo:
iniciativa,
sociometria,
desenvolvendo
dinâmica
mecanismos
de
interna,
troca,
concisão/processo
cooperação,
decisório,
ouvir-ativo
e
co-
responsabilização por resultados.
On-the-job Training:
O treinamento em serviço impede que o empregado seja iniciado em sua
tarefas por colegas despreparados para ensinar, evitando trabalho insatisfatório
e baixa motivação da mão-de-obra. Assim, sistemas estruturados de
treinamento no trabalho, planejados para obter resultados satisfatórios com
supervisores e instrutores devidamente preparados para treinar, têm surgido
com a mesma rapidez das mudanças econômicas e tecnológicas. A
formalização do treinamento em serviço alicerça-se na hipótese de que as
habilidades necessárias á execução de tarefas podem ser aprendidas com
muito mais eficiência por meio de métodos formais de treinamento de mão-deobra.
O Programa de Formação de Trainees:
A duração total do programa de trainee, ou seja, o prazo no qual os
jovens recém-formados recebem um tratamento diferenciado, orientação,
treinamento intensivo e ritmo de progressão salarial acelerado, varia de dois
anos a seis meses.
Esse prazo foi sendo, de maneira geral, encurtado e o programa
compactado em função da pressão das empresas por resultados mais rápidos.
Para compensar, as empresas buscam selecionar candidatos cada vez mais
preparados, com domínio de idiomas estrangeiros, conhecimentos de
microinformática e estágios significativos no Brasil ou no exterior.
Um programa de formação para trainees compõe-se, geralmente, das
seguintes etapas:
Treinamentos formais: atividades voltadas para prover informações sobre a
empresa,
oferecer
conhecimentos
fundamentais
e
trabalhar
aspectos
comportamentais.
Treinamento On-the-Job: permite que o trainee aplique seus conhecimentos
à prática e demonstre sua capacidade de realização, ao mesmo tempo que lhe
dá oportunidade de aperfeiçoar sua interação e seu relacionamento com os
componentes da equipe.
Projetos: destina ao trainee a responsabilidade por um projeto de amplitude
e complexidade adequada. Esse projeto fundamenta-se em idéias estratégicas
e, dependendo do resultado, poderá ser implantado na empresa, criando assim
novas metodologias de trabalho.
Outros Tipos:
1. Treinamento introdutório
2. Treinamento em serviço
3. Treinamento de aprendizagem
4. Reciclagem
5. Rodízio
6. Treinamento especializado
1. Treinamento introdutório:
Geralmente ministrado pelo chefe de pessoal, tem o objetivo de integrar o
novo funcionário com seus colegas e apresentar-lhe a empresa (setores,
metas, o que a empresa tem a oferecer, o que espera,...) e a função (o que,
como, quando, onde e porque) que irá desempenhar.
2. Treinamento em serviço:
Geralmente ministrado por um Instrutor de treinamento, seja ele o
superior imediato ou seu representante, escolhido para esse fim. O instrutor
deve dominar o conteúdo do conhecimento que está transmitindo e, sobretudo,
procurar entender a pessoas que está sendo treinada, seus anseios, e
incentiva-la de forma que ela possa explorar seu potencial a favor da empresa.
As vantagens desse tipo de treinamento referem-se à simplicidade,
economicidade e possibilidade de oferecer situações reais.
3. Treinamento de aprendizagem:
Esse tipo de treinamento refere-se sobretudo ao trabalho de estagiários
que devem procurar aliar os conhecimento teóricos que recebem em escolas
técnicas, faculdades, etc, às situações reais vivenciadas no ambiente da
empresa.
4. Treinamento de reciclagem:
Refere-se não só a técnicas e conhecimentos, mas a atitudes e
comportamentos. Nesse caso em especial, a metodologia adotada deve ser
dinâmica, deve se dar ênfase à criatividade, utilizar pontos de referencia e
meios de comunicação criteriosos.
5. Treinamento de rodízio:
Significa fazer passar por vários postos e vários setores da empresa
funcionários que apresentam vontade de aprender trabalhos diferenciados e
que tem potencial para isso. Geralmente liberta muita motivação, pela
ampliação de conhecimentos sobre a empresa e seus postos, pelas
expectativas diante de oportunidades que poderão abrir-se e aumentar as
perspectivas de carreira e realização profissional e pessoal proporcionada pela
mesma.
6. Treinamento especializado:
Indicado nas seguintes situações:
Abertura de novas frentes de trabalho na empresa (ou seja, quando a
empresa diversifica suas atividades, amplia sua participação no mercado, etc);
Adoção de novas tecnologias ou atualização das já existentes;
Aquisição de equipamentos mais sofisticados.
O instrutor deve ser um profundo conhecedor do assunto, deve ter
capacidade de transmiti-lo, orientar com segurança a praticagem necessária e
incentivar e orientar adequadamente os esforços dos treinandos para aprender.
É aconselhável que treinamentos especializados sejam realizados através
de cursos externos, pois esses profissionais estão mais atualizados, tem por
objetivos ensinar e a troca de experiências é mais enriquecedora.
Existem outros vários tipos de treinamento, como treinamento comercial,
técnico-operacional,
em segurança,
etc.
Apresentamos
aqui os
mais
freqüentemente utilizados, procurando ser bastante objetivo.
4.5- Execução do Treinamento:
Dentro das respectivas etapas do treinamento , a execução do
mesmo envolve diretamente o aspecto emocional dos treinandos, pois a
motivação é imprescindível para se alcançar objetivos da organização .
No desencadeamento de todo o processo , o diagnostico é que vai definir
onde o processo de treinamento e desenvolvimento vai ser atuante. Para
isso faz-se uso de todas as ferramenta necessárias e já citadas
anteriormente para a execução do processo propriamente dito.
A execução do treinamento pressupõe sempre parcerias: Instrutor
e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível
hierárquico da organização que necessitam aprender, e com isso ,
mudarem o perfil profissional, seja na área comportamental, cognitiva e
até mesmo na física. Já os instrutores estão situados também em
qualquer nível hierárquico, porém experientes ou especializados numa
determinada área ou assunto, seja de teor comportamental, cognitivo ou
físico, objetivando passar tais conhecimentos de forma organizada e
lógica. Deve-se lembrar que o foco esta sempre direcionado para o
desenvolvimento individual e organizacional.
Todo este empreendimento visa solucionar as problemáticas
diagnosticas, e que através do treinamento e desenvolvimento de pessoal
poderão ser eliminadas.
Em resumo, os fatores que podem afetar a qualidade de execução do
treinamento seriam:
Qualidade dos Treinandos. Os melhores resultados são obtidos com uma
seleção adequada de participantes, quer em termos de conhecimentos prévios,
quer em termos de disponibilidade. Devem ser evitados os riscos de termos no
grupo de treinamento as pessoas que menos fazem falta nos locais de
trabalho.
Qualidade dos Instrutores. È de extrema importância o critério de seleção
dos instrutores. Eles devem reunir algumas qualidade pessoais como facilidade
de relacionamento, exposição fácil, conhecimento e prática da especialidade e,
principalmente, motivação para a função.
Qualidade do Material e das Técnicas Instrucionais. O material e as
técnicas devem ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execução do
treinamento.
Envolvimento das Chefias. Treinamento não é custo, é investimento. È um
investimento feito sob a responsabilidade de toda a organização. È
fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento de
cooperação de todo o corpo de supervisões da organização. Em ultima análise,
o melhor instrutor e o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode
ter
é
contar
com
uma
adequada
supervisão.
Uma
das
maiores
responsabilidades de um bom supervisor é formar e desenvolver o seu
pessoal.
Adequação do Programa. O treinamento deve ser a solução para os
problemas que deram origem ao estabelecimento dos objetivos, ou uma forma
de preparação do pessoal da organização para o futuro. Sua programação
deve estar adequada às necessidades da organização, caso contrário não será
eficaz.
4.6- Avaliação dos resultados do Treinamento:
Para se atingir um objetivo, são necessários planejamento, métodos e
critérios. A avaliação é o instrumento usado para verificar se o planejamento,
os métodos utilizados e os critérios seguidos foram suficientes para o atingir o
resultado esperado.
Segundo Chiavenato:
“ A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para
verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento
realmente atendeu às necessidades da organização, das
pessoas e dos clientes. Como programas de treinamento
representam um investimento em custo – os custos incluem
materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os
indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados
dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse
investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de
treinamento atende às necessidades para as quais foi
desempenhado.” (Chiavento, 1999:307)
Avaliar é comparar resultados obtidos com resultados esperados e
descobrir o que se pode fazer para alcança-los ou supera-los.
Treinamento pressupõe um tipo de aprendizagem que visa transformar
atitudes. Avaliação é a forma de mensurar a amplitude desta transformação.
Avaliar é necessário, num sentido mais prático, para:
validar a necessidade de treinamento junto a gerentes, diretores, acionistas,
etc;
verificar o alcance dos objetivos;
mensurar a contribuição do treinamento para o resultado da empresa; e
verificar pontos que podem ser melhorados para atingir um resultado
melhor;
evitar erros na execução do treinamento antes que este aconteça;
manter vivo o processo de melhoria contínua;
Há uma divisão clara de dimensão de avaliação dos três primeiros itens
para os últimos. Aqueles tratam da avaliação do impacto do treinamento nos
resultados da empresa (Análise). Os outros tratam da avaliação da qualidade
do treinamento prestado (Validação). É clara a relação entre a qualidade do
treinamento e a mudança do comportamento dos treinados, de modo que nem
um nem outro podem ser esquecidos.
Para proceder a avaliação nós temos basicamente três técnicas: a
observação, uso de testes e os questionários.
1- Observação: Comportamentos não são elementos facilmente avaliáveis por
testes escritos ou orais. Perguntar para alguém se ele está se interessando
pelo treinamento é pedir para não ter uma resposta conclusiva.
A observação, além de ser o único meio de avaliação de muitos
aspectos, ela permite o registro dos dados no momento de sua ocorrência,
independe da colaboração dos do observado e permite um retrato da realidade.
As desvantagens são que sua precisão depende de julgamentos pessoais por
parte do observador e do momento e duração da observação.
Como todo método, ela também deve ser planejada. Deve se definir
claramente os objetivos da avaliação, o objeto a ser observado, onde e em que
situação observar, momento e duração da observação, como serão registrados
e compilados os dados e como será a avaliação deles.
No âmbito da Análise, a observação é mais aplicada nos índices e
indicativos de produtividade e produção, nas mudanças no clima e na cultura,
das mudanças de comportamento. Portanto, ela é um instrumento de uso póstreinamento. Já na Validação, ele é aplicado desde o diagnóstico, atuando
fortemente sobre a execução (interesse dos treinados, entendimento,
conscientização, etc), terminando também no pós-treinamento.
2- Testes e Provas: Na Análise, eles avaliam o aproveitamento dos conteúdos
absorvidos. Na Validação, tem a função de testar e até estimular a absorção
dos conteúdos.
Avaliação através de provas requer a determinação de níveis e padrões
mínimos de rendimento, bem como do nível de dificuldade a ser testado. Ela
deve permitir a determinação do alcance dos objetivos propostos, a verificação
real de mudanças de comportamento, deve ser objetiva e de fácil interpretação,
resposta e correção.
Prefira dar a seguinte seqüência:
1) Definir claramente os objetivos;
2) Selecionar o conteúdo a ser avaliado de acordo com o objetivo;
3) Escolher o nível de dificuldade das questões (prefira um número maior com
dificuldade Média);
4) Escolher o método de aplicação e o tipo das provas;
5) Escolha as questões pela sua relevância, não pela dificuldade;
6) Aplique a prova com tempo hábil para responde-las, num momento
adequado para avaliação (depende do conteúdo prestado);
7) Avalie a avaliação, para verificar pontos de melhoria;
Aqui estão alguns tipos de questões e sua aplicabilidade:
Tipo:
Avaliação:
Nível:
Estrutura:
Apenas
Múltipla
Memorização
Escolha
compreensão.
e
Cognitivo.
resposta
uma
correta
dentre alternativas
apresentadas
Falso/Verdadeir
o
Certo/Errado
e
Verificar a validade
Memorização
e
compreensão.
aplicação, síntese e
análise.
Memorização,
Ordenação
ou não validade de
alternativas
apresentadas.
Memorização,
Associação
Cognitivo.
aplicação,
organização,
Cognitivo e
afetivo.
Cognitivo e
afetivo.
Verificação
da
correspondência
entre tópicos.
Identificar
a
organização
seqüencial
de
síntese e análise.
tarefas, prioridades
e
níveis
de
importância.
Frases que devem
Lacuna
Analise, síntese e Cognitivo e ser
memorização.
afetivo.
para
completadas
ganharem
sentido lógico.
Resposta
Simples
Memorização,
compreensão
e
aplicação.
Cognitivo e
afetivo.
Resposta
dissertativa
a
perguntas.
Questionários: Eles podem ser usados no caso da Análise para os mesmos
fins das provas e testes, mas é para a Validação que eles prestam maior
auxílio.
Consistem em afirmativas nas quais o avaliado deve marcar valores
dentro de uma escala para níveis de satisfação, compreensão e opinião
pessoal para itens do treinamento.
Se as alternativas tiverem valores pré-definidos (como ☺ para satisfeito,
para indiferente e
para insatisfatório) o questionário é dito fechado. Se
simplesmente se pede uma avaliação por parte do treinado (como: “Dê uma
nota para o instrutor.”), ele é chamado aberto.
Avaliação é o que garante a sustentabilidade de todos os projetos. É
com ela que se garante o crescimento de uma organização.
5- CONCLUSÃO:
Toda mudança que possa influenciar as ações humanas, deve estar
condicionada a um instrumento de auto descoberta, crescimento pessoal e de
libertação
do
potencial
desenvolvimento
interior
da
de
capacidade
cada
indivíduo.
intelectual,
É
necessário
criando-se
o
modelos
comportamentais, conciliando criatividade, com objetivos de se alcançar
qualidade genérica nos ambientes organizacionais.
Os programas de Treinamento e Desenvolvimento são ferramentas
básicas e essenciais para alcançar tais objetivos, funcionando como
instrumento implementador de procedimentos mais racionais, qualificados e
mais eficazes.
Dentro de uma postura comportamental moderna, as organizações,
devem desenvolver em seus profissionais um perfil voltado para a gestão
participativa,
gerando
responsabilidades
pelo
equilíbrio
e
crescimento
organizacional. As atribuições são cada vez maiores, pois o desempenho das
funções de planejamento, organização, direção e controle, depende antes de
mais nada, de sua habilidade em tratar com pessoas, maximizando a utilização
do potencial dos recursos humanos.
Encorajando
capacidades
criativas
e
os
empregados
permitindo
a
a
inovar,
máxima
libertando
utilização
de
suas
suas
potencialidades; tratando-os como parceiros; respeitando suas individualidades
e promovendo um espírito de confiança; incentivando-os a participar e trabalhar
em equipe; reconhecendo e recompensando suas contribuições; conciliando
suas necessidades familiares com os objetivos profissionais e, acima de tudo,
perseguindo o seu bem-estar físico e emocional, as empresas fortalecem a
auto-estima dos seus empregados e criam a ferramenta, mais poderosa de
todas: um rico e recompensador ambiente de trabalho.
O momento atual do mundo Organizacional é de constante mutação,
e quando se decide interagir num processo de desenvolvimento, é proagir a ele
positivamente, é buscar condições de sobrevivência. Se adaptar as mudanças
na mais diversas situações organizacionais, nos dias de hoje é o grande
desafio das instituições.
6- BIBLIOGRAFIA:
BARRETO, Yara. Como Treinar Sua Equipe. Editora Qualitymark, 1985.
BOITEUX, Colbert Demaria, DUQUE, Francisco Gonçalves, MACEDO,
Leonidas Lima de. Administração de Empresas: administração de
pessoal. RJ : Ed. Interciência, 1982.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São
Paulo: Makron Books, 1994.
CARVALHO, Antônio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São
Paulo: Pioneira,1990.
CARVALHO, Antônio Vieira, NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração
de Recursos Humanos. Vol 1. São Paulo: Pioneira, 1993.
CARVALHO,
Antônio
Vieira,
SERAFIM,
Oziléa
Clen
Gomes.
Administração de Recursos Humanos. Vol 2. Sào Paulo: Pioneira, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
4ª ed., São Paulo : Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel do Recursos
Humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos
Humanos: como incrementar talentos na empresa. 4ª ed., São Paulo:
Atlas, 1999.
DAVIS, Ivor. A Organização do Treinamento. São Paulo: Mc Graw Hill do
Brasil, 1986.
FERREIR, Paulo Pinto. Treinamento de Pessoal: A técnico pedagogia
de treinamento. Atlas, São Paulo, 1985.
MACIAN, Lêda Massari. Treinamento e Desenvolvimento de RH. Editora
E.P.U., São Paulo, 1987.
MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Administração de R.H.
Editora Atlas, 2000.
PETERS, T. Prosperando no caos. São Paulo : Harbra, 1989.
TONIOLI, Nilso, MACHADO, Nelson. Treinamento e Desenvolvimento de
Recursos Humanos: uma abordagem sistêmica. São Paulo: RTA, 1987.