RECADM - Revista Eletrônica de Ciência Administrativa / Faculdade Cenecista de Campo Largo, Paraná, Brasil.
Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387
UM ESTUDO DA SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES DE UMA EMPRESA
DE MATERIAIS ELÉTRICOS A PARTIR DA
ANÁLISE EM COMPONENTES
PRINCIPAIS
1- Jucelia Appio
Universidade Regional de Blumenau - FURB
[email protected]
2- Maria José C. de S. Domingues
Universidade Regional de Blumenau - FURB
[email protected]
3- Andreia Luciana da Rosa Scharmach
Universidade Regional de Blumenau - FURB
[email protected]
Diego Maganhotto Coraiola – Editor
RESUMO
Este estudo relata os atributos de satisfação dos
colaboradores de uma empresa de materiais elétricos,
situada no Oeste de Santa Catarina. A amostragem é
probabilística censitária, uma vez que abrange 72
colaboradores da empresa, distribuídos em três grupos
de foco: matriz, filial 1 e filial 2. Adotou-se a técnica de
incidente crítico, utilizando-se - como instrumento de
coleta de dados - um questionário semi-estruturado com
questões abertas. As respostas foram transformadas em
unidades de significado e categorizadas através da
análise de conteúdo. Em seguida, procedeu-se a fase
quantitativa. Para melhor visualização, os dados
passaram pela análise em componentes principais
(ACP). Por um lado, constatou-se que o maior grau de
satisfação dos colaboradores está relacionado ao fato de
trabalharem em uma empresa organizada, que
proporciona crescimento profissional e incentiva a
formação das pessoas com cursos e treinamentos. Por
outro, inferiu-se que os fatores de insatisfação referem-se
ao relacionamento entre colegas, à falta de integração
entre setores e à individualidade.
ABSTRACT
This study relates the satisfaction attributes of the
collaborators of an electrical materials company, located
in the West of Santa Catarina. The sampling is
probabilistic and represents the census, once it includes
72 collaborators of the company, distributed in three
focus groups: head office, branch 1 and branch 2. The
technique of critical incident was adopted, and a
questionnaire semi-structured with open questions was
used to collect data. The answers were transformed in
units of meaning and classified through the content
analysis. Then, it was proceeded the quantitative phase.
For better visualization, the data went by the analysis in
main components (ACP). On one side, it was verified that
the largest degree of the collaborators' satisfaction is
related to the fact that they work in an organized
company, that provides professional growth and
motivates people formation with courses and trainings.
For other, it was inferred that the dissatisfaction factors
refer to the relationship among co-workers, to the lack of
integration among sections and to the individuality.
Palavras-Chave
Satisfação. Técnica de Incidente Critico. Análise de
Conteúdo. Análise em Componentes Principais.
Keywords
Satisfaction. Technique of Critical Incidentes. Analysis of
Content. Analysis in Main Components.
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UM ESTUDO DA SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES DE UMA EMPRESA
DE MATERIAIS ELÉTRICOS...
1 Introdução
Cientes de que eficiência e a eficácia dos
processos de produção ocasionada pelo bom
desempenho dos colaboradores estão diretamente
relacionadas ao seu bem estar, os empresários tem
investido, cada vez mais, na permanência,
motivação e satisfação de seus funcionários,
inclusive, criando oportunidades de interação entre
ambos.
Para Morin (2002), o bom desempenho dos
trabalhadores e sua permanência na organização,
advêm do sentido que eles percebem em relação
ao trabalho. Este sentido do trabalho deve vir ao
encontro de seus próprios motivos que tem para
executar o trabalho e também de como seus
valores são percebidos de forma positiva pela
organização. Para que haja esta situação é
necessário que a organização molde de forma
gradual o comportamento das pessoas para
atitudes positivas, perpassando pelos próprios
valores de cultura e comportamento organizacional.
Diante disto, Isen e Baron (1991) declaram que
a remodelagem da cultura organizacional - aliada à
melhoria das condições físicas e ao aprimoramento
dos processos de comunicação - agrega aspectos
positivos ao ambiente empresarial, inibindo o
absenteísmo e a rotatividade da mão-de-obra e
favorecendo a percepção dos indivíduos no que
concerne: às tarefas a serem executadas, à
avaliação de desempenho, à negociação cara a
cara, à resolução de conflitos e à tomada de
decisões. A realidade destes fatores na
organização torna os colaboradores motivados e
satisfeitos na execução de suas funções, e por
conseqüência
proporciona
a
empresa
o
cumprimento
de
seus
objetivos
além
competitividade.
Segundo Fineman (2001), diferentes pesquisas
buscam identificar os fatores - metas, benefícios
indiretos e desafios - que influenciam a satisfação
no trabalho e a forma como estes influenciam
outros aspectos da vida do indivíduo. Considerando
o investimento na gestão de pessoas como fator
determinante para o crescimento ou o fracasso
empresarial; este artigo tem o objetivo de analisar
os acontecimentos que causaram satisfação e
insatisfação nos colaboradores de uma empresa de
materiais elétricos situada na Região Oeste de
Santa Catarina.
2 Satisfação Profissional
No início da evolução industrial, as pessoas
eram vistas como meros objetos de trabalho,
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máquinas que executavam as tarefas que lhes
eram atribuídas, sem a mínima possibilidade de
questionamento. A ordem era dada e executada
sem troca de idéias ou informações sobre a tarefa a
ser desenvolvida.
Com o tempo, a evolução e as transformações
do mercado de trabalho demonstraram que os
empregados não são robôs, ao contrário, têm
sentimentos, pensamentos e capacidade de
contribuir para o crescimento e desenvolvimento do
meio empresarial. Ao perceber isso, os gestores
dos mais diversos setores mudaram suas
concepções e passaram a valorizar os funcionários,
considerá-los aliados. Tal mudança aprimorou a
relação entre patrão e empregado, pois ambos
perceberam que poderiam obter melhores
resultados por meio da troca de informações e
idéias.
A satisfação profissional começou a ser
considerada a partir de estudos desenvolvidos no
início do século XX, por Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), o qual desenvolveu a Escola de
Administração Científica, onde focava o aumento
da produtividade por meio da eficiência do trabalho
executado pelos operários. Para tanto Taylor
procurou métodos que desenvolvessem a
capacidade de cada operário para alcançar
determinado objetivo, percebendo através disto que
poderia recompensar as pessoas pela sua
quantidade produzida. (TAYLOR, 1963).
Elton Mayo desenvolveu novos estudos sobre a
satisfação humana, que revelou a importância do
grupo sobre o desempenho dos indivíduos, e serviu
de ponto de partida para estudos sistemáticos
sobre a organização informal, dando origem à
escola de relações humanas, a qual surgiu na
década de 30. A teoria das relações humanas
baseada nos estudos de Mayo defende que a
remuneração não é suficiente para a motivação dos
empregados na obtenção de resultados favoráveis
para a organização, propondo então que as
organizações além da remuneração devem
oferecer um ambiente agradável e humano.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Robbins (2005) enfatiza o estudo da satisfação
no trabalho a partir da Teoria dos Dois Fatores,
desenvolvida por Frederik Herzberg. Em seus
estudos Herzberg enfatiza que há dois fatores que
levam à satisfação no trabalho que são: fatores
motivacionais, que incluem as necessidades de
realização, reconhecimento, o trabalho em sí, a
responsabilidade e a possibilidade de ascensão; e,
fatores higiênicos, estes considerados que apenas
previnem a insatisfação, incluem o salário, a
segurança, as relações humanas e a competência
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Administrativa (RECADM)
De uma forma geral os gestores se preocupam
com a produtividade da organização que são
obtidos através dos resultados dos trabalhadores, e
é por isso que procuram mecanismos de gestão
que contemplem a reorientação de comportamento
deles mesmos e dos empregados para que
produzam de forma que sintam-se motivados a
partir de algo que faça sentido. “Um trabalho que
tem sentido é intrinsecamente satisfatório.”
(MORIN, 2001, p. 16).
no trabalho. Para Herzberg a eliminação das
características de insatisfação de um trabalho não
o torna necessariamente satisfatório.
Pesquisas realizadas por Morin (2002), mostram
que é necessário oportunizar aos empregados boas
condições de trabalho, ambiente de aprendizagem
para realização adequada de suas funções e tornálo estimulante, através de relações humanas
satisfatórias.
Atualmente,
visando
o
desenvolvimento
empresarial e profissional, trabalha-se a satisfação
dos funcionários, a importância das pessoas para o
meio empresarial e o relacionamento entre
empresários,
gestores,
administradores
e
colaboradores. Em suma, percebeu-se “que as
pessoas constituíam o recurso mais importante da
organização, o seu patrimônio mais valioso”
(CHIAVENATO, 2000, p. 4).
Também é importante que o comportamento
dos trabalhadores e de seus gestores estejam
voltados a prática e desenvolvimento de suas
competências e do exercício de julgamentos e livrearbítrio, bem como a própria evolução de seu
desempenho, pois o prazer e o sentimento de
realização obtidos na execução das tarefas dão
sentido ao trabalho. O trabalhador precisa ter certa
dose de decisões pessoais, saber qual o propósito
daquilo que está fazendo e ter um retorno sobre o
destino de seu trabalho. (MORIN, 2001, 2006).
[...] a satisfação com o trabalho é a atitude geral de
uma pessoa em relação ao trabalho que realiza.
Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação
com seu trabalho apresenta atitudes positivas em
relação a ele, enquanto aquela insatisfeita apresenta
atitudes negativas. (ROBBINS, 2005, p. 67).
Como sentido do trabalho, tem-se além do
significado individual, coletivo e social do trabalho,
a utilidade da tarefa executada para a organização
a que se pertence, como a auto-realização e a
satisfação; o sentimento de desenvolvimento e
evolução pessoal e profissional e por fim, a
liberdade e autonomia para a execução das tarefas.
(MORIN; TONELLI; PLOPAS, 2007).
Segundo Morin (2001), a eficácia das
organizações quanto ao bom desempenho das
pessoas que nela trabalham bem como seu
comprometimento, está na forma que são
conduzidas. Essa condução deve sempre estar
voltada à uma gradual modificação de seus
comportamentos, focadas em atitudes positivas em
relação as funções executadas. Por isso, as
empresas
buscam
pessoas
qualificadas,
demonstrando habilidades, interação com grupos,
facilidades de relacionamentos e, acima de tudo,
comprometimento e responsabilidade para com o
trabalho.
Quando a organização é flexível e aberta, por
meio do comportamento de seus gestores, ela
consente
seus
empregados
discutirem
e
analisarem suas experiências imediatas. Com isso
estão em conseqüência permitindo que o
empregado aprenda e tenham autonomia para
resolver pequenos problemas em seus setores e,
assim, construam um elo de confiança para com a
empresa, desenvolvendo um melhor desempenho,
oriundo de sua motivação e satisfação. (DAVIS;
NEWSTROM,1996).
Ainda em uma conceituação de satisfação no
trabalho, Fineman (2001, p. 31) considera que a
“satisfação no trabalho apresenta a conotação de
processos emocionais ou sentimentos ‘do ser’, tais
como alegria, entusiasmo, prazer, orgulho,
felicidade, deleite e realização”.
Morin (2002) ressalta a importância da
aprendizagem reafirmando que é pela organização
do trabalho focada na realização de algo que faça
sentido ao trabalhador e pelo desenvolvimento de
sua competência, que acontece por conseqüência
o aprendizado. Constata-se que as organizações
que trabalham em ambiente flexível e voltada a
direção para um comportamento positivo de seus
trabalhadores atribuindo-os importância, levam com
que estes se sintam satisfeitos e motivados para a
realização do trabalho e por conseqüência um
melhor desempenho.
Morin, Tonelli e Pliopas (2007) descrevem, a
partir de diversas pesquisas de Morin, os motivos
que as pessoas trabalham, são eles: para se
relacionar com outras pessoas; para ter o
sentimento de vinculação; para ter algo que fazer e
para evitar o tédio e; para ter um objetivo na vida.
As autoras ainda colocam que o trabalho precisa
ser fonte de relações humanas satisfatórias para
haver uma eficiência nos processos executados
nas organizações e que as características que o
trabalho deve ter, devem ser consoantes com os
motivos que os estimulam ao trabalho.
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Ressalta-se que as empresas buscam tanta
eficiência e eficácia no ser humano porque
precisam dele para sobreviver, afinal, as pessoas
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UM ESTUDO DA SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES DE UMA EMPRESA
DE MATERIAIS ELÉTRICOS...
são peças fundamentais para o desenvolvimento
organizacional e empresarial. Smith (1997, p. 20)
afirma que as empresas devem deixar “de acreditar
que os indivíduos são peças de uma engrenagem a
ser utilizada e controlada para acreditar que são
pessoas que podem e devem fornecer a base para
a diferenciação competitiva e o sucesso”.
Essas recompensas estão alinhadas com o sentido
do trabalho que os empregados percebem, dos
resultados que apresentam e da contribuição que
isso tem para a realização de seus desejos
enquanto
indivíduos,
ocasionados
pelas
oportunidades que recebem da organização para
seu crescimento pessoal. (MORIN, 2002).
Nesse contexto, a organização deve utilizar-se
dos mais diversos métodos para motivar e
satisfazer seus funcionários, pois isso lhe trará
grande vantagem competitiva diante seus
concorrentes. Afinal “um grupo de funcionários leais
e produtivos é a arma competitiva mais eficaz de
uma empresa” (VROOM, 1997, p. 16).
Uma forma de conduzir a motivação e
comprometer os trabalhadores para o cumprimento
de metas colocadas pela organização nasce dos
estudos de Eric Trist - o sistema sócio-técnico, o
qual visa organizar o trabalho de forma que o
comprometimento dos indivíduos seja estimulado e
que o desempenho organizacional possa ser
melhorado. (MORIN, 2001).
2.1 Objetivos das Pessoas e das Organizações
As
organizações
têm
como
meta
o
desenvolvimento e o lucro; para obterem essas
duas metas, precisam por conseqüência serem
competitivos em seu mercado. As pessoas que
trabalham para estas organizações, da mesma
forma, almejam crescimento profissional e maior
remuneração.
Tanto os objetivos organizacionais quanto os
individuais decorrem de situações que levam as
pessoas a se desenvolverem, ou seja, para
alcançar os próprios objetivos é preciso buscar os
da organização. Destaca-se que as pessoas
trabalham com maior vigor quando vislumbram a
perspectiva de crescimento dentro da empresa.
Conforme Chiavenato (1994, p. 179), “a
participação das pessoas na empresa depende
diretamente da idéia que elas têm a respeito de
como a empresa poderá ajudá-las a alcançar os
seus objetivos individuais. Se as pessoas acreditam
nisso, elas permanecem e contribuem”, e obtêm
como conseqüência o crescimento individual e
profissional.
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado,
podemos verificar um processo contínuo de troca de
competências. A organização transfere seu
patrimônio de conhecimentos para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações profissionais e pessoais, quer na
organização, quer fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem
sua
capacidade
individual,
transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando a organização para enfrentar novos
desafios. Esse processo, que é natural em qualquer
comunidade, pode ser gerenciado e potencializado
com efeitos benéficos para a organização e para as
pessoas. (DUTRA, 2006, p 126).
As pessoas irão trabalhar no processo contínuo
de trocas com a organização a partir do momento
que sentirem-se motivadas e satisfeitas. Isso pode
ser oferecido pela organização por fatores que as
pessoas consideram como recompensadoras.
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A Administração por Objetivos – APO, na linha
sócio-técnica, desenvolvida por Peter Druker em
1954, também é uma forma de comprometer os
empregados com os objetivos da organização. A
Administração por Objetivos pode ser definida
como um estilo ou sistema de administração que
alinha as metas organizacionais com o
desempenho e desenvolvimento individual, levando
a obtenção de uma situação “ganha-ganha” entre
organização e empregado, em uma administração
participativa e por conseqüência vantagens
competitivas diante o mercado em que atua
(GIEGOLD, 1980).
Atualmente as organizações exercem um
gerenciamento de pessoas focadas em suas
competências
como
estratégia
competitiva.
Consideram as pessoas como um ativo estratégico.
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p 16) definem ativo
estratégico, como “o conjunto de recursos e
capacidades
escassos,
apropriáveis,
especializados e difíceis de intercambiar e imitar,
que conferem vantagem competitiva à empresa”.
Os autores consideram as pessoas da organização
como uma vantagem “invisível” aos seus
competidores e afirmam: “[...] os ativos estratégicos
mantêm afiado o trunfo competitivo das empresas
durante muito tempo – mas, por definição, são de
difícil imitação.”
Em conformidade com a gestão estratégica das
pessoas, os métodos que vem sendo utilizados
visam o desempenho de seus empregados, por
determinação de indicadores de desempenhos e a
mensuração destes para o alcance de resultados
pré estabelecidos pela organização. Os indicadores
são oriundos da estratégia alinhada com a missão
e a visão da organização. Neste processo fica claro
o elo do trabalho executado com a missão e as
estratégias da organização, tornando-a assim
competitiva e sempre próxima ou concluinte de
suas estratégias organizacionais por meio do
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As respostas, obtidas por meio da técnica de
incidente critico e interpretadas por meio da análise
de conteúdo, foram transformadas em unidades de
significado e categorizadas. Num segundo
momento, de caráter quantitativo, as categorias
foram transformadas em variáveis, com o emprego
de procedimentos estatísticos.
desempenho do seu maior ativo intangível – as
pessoas. (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Com perspectiva de crescimento, empregados e
empregadores, possuem metas e objetivos
comuns. Aliados, desenvolvem-se melhor do que
separadamente.
Na análise quantitativa, essas categorizações
foram convertidas em variáveis, utilizando a análise
em componentes principais (ACP). Em geral, esse
procedimento evidencia o relacionamento entre
variáveis e atributos não identificado na análise
qualitativa. Segundo Hair Jr. et al. (2005, p. 388) “é
uma técnica estatística multivariada que pode
sintetizar as informações de um grande número de
variáveis em um número muito menor de variáveis
ou fatores”. Mapas fatoriais são apresentados para
visualização dos dados. Esta análise contou com o
suporte do software LHstat.
3 Métodos e Procedimentos
Conforme Schindler e Cooper (2003, p. 33)
“pesquisa é uma investigação sistemática que visa
a oferecer informações para resolver problemas
gerenciais”, as quais darão o suporte necessário
para a obtenção dos resultados.
Esta pesquisa caracteriza-se em primeiro
momento com método qualitativo e num segundo
momento quantitativo. A revisão bibliográfica deu
suporte aos resultados. (GIL, 2002; VERGARA,
2003; OLIVEIRA, 2002).
O LHstat permite que informações sejam
cruzadas em uma matriz de correlação. (LOESCH;
HOELTGEBAUM, 2005). Segundo Pereira (1999, p.
124), “a matriz utilizada para interpretação dos
resultados de uma análise fatorial é uma ‘matriz
rodada’, que nada mais é do que um artifício para
prover maior distinção das relações encontradas”.
Vetores de apresentação dos atributos próximos ao
eixo 1 são de alta contribuição, ou seja, são
aqueles que desempenham um papel mais
relevante na análise e são atributos de forte
correlação positiva. Os componentes do eixo 2
também têm representação significativa, porém, em
menor proporção. A importância de cada eixo é
medida pela contribuição da inércia e seu
autovalor. (LOESCH; HOELTGEBAUM, 2005).
A amostra, de caráter censitário, contou com a
participação dos 72 colaboradores de uma empresa
situada no Oeste de Santa Catarina, que
comercializa materiais elétricos residenciais,
comerciais, industriais e de iluminação. A amostra,
dividida por extratos, foi composta por três grupos:
45 colaboradores da matriz, 18 da filial 1 e 9 da filial
2. Esse método justifica-se por permitir a
identificação dos acontecimentos que causaram
satisfação/ insatisfação em relação ao ambiente em
que cada grupo de colaboradores atua.
No primeiro momento, de caráter qualitativo,
adotou-se a técnica de incidente crítico, utilizandose - como instrumento de coleta de dados - um
questionário semi-estruturado com questões
abertas. A técnica de incidente crítico é um dos
métodos mais eficazes para averiguar as
perspectivas das pessoas em relação à
organização, pois, através dela, obtêm-se uma lista
de fatores que geram satisfação e insatisfação, os
quais viabilizam a análise daqueles que devem, ou
não, ser mantidos pela empresa. (ZEITHAML;
BITNER, 2003).
4 Análise e Interpretação dos Dados
Para melhor compreender a análise dos dados,
a contribuição da inércia e do autovalor na matriz
de correlação dos eixos 1, 2 e 3, agrupou-se as
informações
coletadas
em
3
diferentes
comparativos, analisados individualmente: os
eventos que causaram satisfação; os que
causaram insatisfação e as sugestões de mudança
para a empresa, tudo segundo a percepção dos 72
colaboradores pesquisados.
Os dados, coletados pela técnica de incidente
critico, passaram pela análise de conteúdo.
Segundo Bardin (1977, p. 38) “a análise de
conteúdo aparece como um conjunto de técnicas
de análise das comunicações, que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens”. Para
tanto, as respostas dos questionários foram
interpretadas, classificadas e agrupadas em
atributos considerados como Unidades de
Significado (US).
4.1
Comparativo dos Acontecimentos que
Causaram Satisfação entre os Colaboradores
da Empresa
No quadro a seguir apresenta-se a descrição e
classificação
das
variáveis
de
satisfação
categorizadas.
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UM ESTUDO DA SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES DE UMA EMPRESA
DE MATERIAIS ELÉTRICOS...
CLASSIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS DE SATISFAÇÃO – POR GRUPO (%)
Variáveis
MATRIZ
FILIAL 1
FILIAL 2
Organização da empresa
22,22
5,56
11,11
Plano de saúde grátis
11,11
0,00
0,00
Valorização dos colaboradores
11,11
0,00
0,00
União da equipe de trabalho
13,33
0,00
0,00
Relacionamento com os colegas
8,89
11,11
0,00
Cursos e treinamentos
6,67
0,00
33,33
Investimento nos setores
6,67
0,00
22,22
Crescimento profissional
4,44
27,78
0,00
Crescimento da empresa
4,44
11,11
0,00
Reconhecimento pelo trabalho desempenhado
2,22
5,56
0,00
Aumento de salário
2,22
0,00
11,11
Acesso aos diretores
2,22
0,00
11,11
Almoço com sorteio de prêmios
2,22
0,00
0,00
Seriedade da empresa
2,22
0,00
0,00
Troca de gerencia
0,00
0,00
11,11
Quadro 1 – Descrição e classificação das variáveis de satisfação
Fonte: dados da pesquisa, 2008
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ao analisar a Figura 1 - eventos de satisfação observa-se que: na empresa matriz, no quadrante
superior esquerdo do mapa fatorial, 22,22% dos
colaboradores enfatizaram a organização, 13,33% a
união da equipe, 11% a valorização dos
colaboradores e outros 11% o plano de saúde grátis;
na filial 1, quadrante superior direito, constatou-se que
27,78% citaram o crescimento profissional, 16,67
citaram a flexibilidade, 11% o relacionamento com os
colegas e outros 11% o crescimento da empresa; na
filial 2, quadrante inferior esquerdo, 33,33%
mencionaram os cursos e treinamentos, 22,22% o
investimento nos setores; 11,11% o acesso aos
diretores e outros 11% o aumento de salário.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 1 - Mapa fatorial dos componentes principais dos fatores de satisfação
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
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Administrativa (RECADM)
Na Tabela 1, a nuvem de dados, demonstrada
em três eixos, explica uma proporção de 43,60% no
eixo 1, seguido de 29,9% no eixo 2 e 26,6% no eixo
3. Quando agrupados os três eixos, a inércia total
ISSN 1677-7387
representa 100%, ou seja, os eventos causadores
de satisfação são explicados pelos componentes
mencionados na Figura1.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tabela 1 - Autovalores e inércias dos fatores de satisfação
NÚMERO DE EIXOS PRINCIPAIS
1
2
3
AUTOVALORES E INÉRCIA
AUTOVALOR
% DA INÉRCIA TOTAL
1,3071
43,60
0,8963
29,90
0,7966
26,60
% DA INÉRCIA ACUMULADA
43,60
73,4
100
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.2
Comparativo dos Acontecimentos que
Causaram Insatisfação entre os Colaboradores
da Empresa
A seguir apresenta-se a descrição e
classificação das variáveis de insatisfação
categorizadas.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CLASSIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS DE INSATISFAÇÃO – POR GRUPO (%)
Variáveis
MATRIZ
FILIAL 1
FILIAL 2
Relacionamento com os colegas
11,11
38,89
0,00
Falta de integração dos setores
20,00
0,00
0,00
Poluição sonora no ambiente de trabalho
22,22
0,00
0,00
Mudança nas regras de compras dos colaboradores
17,78
0,00
0,00
Falta de comprometimento dos colaboradores
2,22
11,11
0,00
Injustiça
2,22
0,00
0,00
Unificação do setor de compras
0,00
16,67
0,00
Discussão entre colaboradores
2,22
0,00
0,00
Número de chefias / muitas hierarquias
2,22
0,00
0,00
Relacionamento com supervisor
2,22
0,00
0,00
Cancelamento de curso
2,22
0,00
0,00
Ficar esperando liberação para o cartão ponto
2,22
0,00
0,00
Poucas atitudes humildes perante os colaboradores
2,22
0,00
0,00
Acidente de trabalho
2,22
0,00
0,00
Desproporção de trabalho entre as pessoas
2,22
0,00
0,00
Reunião sem proveitos, discutidos os mesmos assuntos
2,22
0,00
0,00
Má interpretação na busca de melhoria para o setor
2,22
0,00
0,00
Bater cartão em dois pontos
2,22
0,00
0,00
Descarregar caminhão na chuva
0,00
0,00
33,33
Colaboração dos setores
0,00
11,11
0,00
Tomar decisões sem a opinião dos interessados
0,00
5,56
11,11
Falta de reconhecimento dos colaboradores
0,00
5,56
11,11
Quadro 2 – Descrição e classificação das variáveis de insatisfação
Fonte: dados da pesquisa, 2008
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Na Figura 2 - eventos de insatisfação - percebecolaboradores; na filial 2, quadrante superior direito,
se que: na matriz, quadrante inferior esquerdo,
33,33% declararam descarregar caminhão na
22,22% citaram a poluição sonora no ambiente de
chuva; 22,22% individualismo por parte de alguns
trabalho, 20% a falta de integração nos setores e
colaboradores, 44,44% (11,11% cada) burocracia,
17,78% mudança nas regras de compras dos
falta de reconhecimento dos colaboradores, tomar
colaboradores; na filial 1, quadrante superior
decisões sem a opinião dos interessados e
esquerdo, 38,89% mencionaram relacionamento
tratamento dos clientes para com os colaboradores.
Como se pode observar, os eventos causadores de
entre colegas, 16,67% unificação do setor de
insatisfação na filial 2 são bastante dispersos.
compras, 11,11% a colaboração entre setores e
11,11% a falta de comprometimento dos
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UM ESTUDO DA SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES DE UMA EMPRESA
DE MATERIAIS ELÉTRICOS...
Figura 2 - Mapa fatorial dos componentes principais dos fatores de insatisfação
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Na Tabela 2, verifica-se que a nuvem de dados,
demonstrada em três eixos, explica uma proporção
de 49,10% no eixo 1, seguido de 27,6% no eixo 2 e
23,2% no eixo 3. Quando agrupados, os três eixos,
a inércia total representa 100%, ou seja, os eventos
causadores de insatisfação entre os colaboradores
são explicados pelos componentes mencionados
na Figura 2.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tabela 2: autovalores e Inércias dos fatores de Insatisfação
NÚMERO DE EIXOS PRINCIPAIS
AUTOVALORES E INÉRCIA
% DA INÉRCIA TOTAL
1,4737
49,10
0,8291
27,60
0,6972
23,20
AUTOVALOR
1
2
3
% DA INÉRCIA ACUMULADA
49,10
76,80
100,00
Fonte: dados da pesquisa, 2008
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.3
Comparativo Sugestões de Melhoria para a
Empresa na Percepção dos Colaboradores
No quadro a seguir apresenta-se a descrição e
classificação das sugestões de melhorias.
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Revista Eletrônica de Ciência
Administrativa (RECADM)
CLASSIFICAÇÃO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS – POR GRUPO (%)
Variáveis
MATRIZ
FILIAL 1
0,00
Cursos e Treinamentos
11,11
0,00
Relacionamento da direção com colaboradores
17,78
0,00
Estacionamento
8,89
0,00
Interação dos setores
8,89
0,00
Espaço físico, estrutura
6,67
0,00
Comunicação
4,44
0,00
Autonomia para os colaboradores
4,44
5,56
Relacionamento dos colegas
4,44
0,00
Organização
4,44
0,00
Colaboração na limpeza
2,22
0,00
Readequação do horário de trabalho
2,22
0,00
Direcionamento de tarefas
2,22
0,00
Colaboradores mais responsáveis
2,22
33,36
Salários
2,22
0,00
Aumento no quadro de funcionários
2,22
22,22
Melhorar atendimento ao cliente
2,22
0,00
Melhorar atendimento ao cliente no caixa
2,22
5,56
Estoque
2,22
0,00
Comunicação entre matriz x filial
2,22
0,00
Falta cozinha
0,00
16,67
Oportunidade de crescimento
2,22
11,11
Melhorar o setor de execução de mão-de-obra
0,00
5,56
Comprometimento das pessoas
2,22
0,00
Servir café para os clientes
2,22
ISSN 1677-7387
FILIAL 2
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
11,11
11,11
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
33,33
0,00
22,22
0,00
11,11
11,11
0,00
0,00
0,00
0,00
Quadro 3 – Descrição e classificação das sugestões de melhorias
Fonte: dados da pesquisa, 2008
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------sugeriram o aumento de salários, 22,22% a
Observa-se, na Figura 3, as sugestões de
melhoria no atendimento ao cliente, 16,67% a
melhorias apresentadas pelos colaboradores da
criação de oportunidades de crescimento e 11,11%
empresa. Na empresa matriz, dentre outras
apresentadas no quadrante superior direito, 17,78%
a melhoria do setor de execução de mão-de-obra.
sugeriram melhorar o relacionamento da direção
Já para a filial 2, quadrante superior esquerdo,
33,33% dos colaboradores sugeriram aumentar o
para com os colaboradores, 11,11% aumentar o
número de funcionários, 22,22% melhorar o
número de cursos e treinamentos, 8,89% aumentar
atendimento ao cliente no caixa, 11,11% melhorar a
a área de estacionamento, 8,89% aumentar a
interação entre os setores; 6,67% aumentar o
organização e outros 11,11% aumentar/melhorar a
comunicação entre matriz e filial, entre outros.
espaço físico, estrutura. Na filial 1, quadrante
inferior esquerdo, 33,36% dos colaboradores
Figura 3 - Mapa fatorial dos componentes principais das sugestões
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
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COLABORADORES DE UMA EMPRESA
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Na Tabela 3, verifica-se que a nuvem de dados,
demonstrada em três eixos, explica uma proporção
de 44,3% no eixo 1, 41,1% no eixo 2 e 14,6% no
eixo 3. Quando agrupados, os três eixos, a inércia
total representa 100%, ou seja, as sugestões
evidenciadas pelos colaboradores na Figura 3
devem ser observadas pelos administradores.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tabela 3 - Autovalores e inércias das sugestões
NÚMERO DE EIXOS PRINCIPAIS
1
2
3
AUTOVALORES E INÉRCIAS
AUTOVALOR
% INÉRCIA TOTAL
1,3296
44,3
1,2326
41,1
0,4378
14,6
% INÉRCIA ACUMULADA
44,3
85,4
100,0
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 Conclusão
Após analisar os resultados obtidos pela
pesquisa, pode-se perceber os eventos que
deixaram as pessoas satisfeitas ou insatisfeitas em
relação à empresa estudada.
Este trabalho possui como limitação o fato de
não ter sido possível pesquisar grupos com mesmo
número de respondentes, haja vista, que a filial 2
possuía número inferior de colaboradores
comparada a matriz e filial 1. Manteve-se esse
grupo por acreditar que os acontecimentos de
satisfação, insatisfação e sugestões caso fossem
deixados de lado poderia prejudicar ainda mais a
identificação do ambiente daquela empresa.
A técnica de incidente crítico mostrou-se
adequada para pesquisar atributos de satisfação,
ou seja, esse método pode auxiliar na gestão da
empresa. Destaca-se, ainda, que essa técnica
subsidia a análise de conteúdo, podendo definir e
categorizar os atributos de satisfação verbalizados
pelos colaboradores.
Por meio de procedimentos estatísticos, verificase as correlações entre variáveis categóricas e
grupos de focos, permitindo conhecer quais
atributos de satisfação e insatisfação não se
revelaram significativos para os colaboradores.
De forma geral, os incidentes críticos
categorizados como atributos de predominância de
satisfação são: o ambiente organizacional e o fato
de trabalhar em uma empresa que proporciona
crescimento profissional e incentiva a formação das
pessoas, oferecendo cursos e treinamentos. Em
contrapartida, os fatores de insatisfação referem-se
aos relacionamentos entre colegas, à falta de
integração entre setores e à individualidade.
As sugestões de melhorias dadas pelos
colaboradores se voltam para a melhora no
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relacionamento entre direção e colaboradores, o
aumento no quadro de funcionários, dos salários e
as melhorias no atendimento ao cliente.
De forma geral, este trabalho contribuiu para a
identificação dos acontecimentos que deixam os
colaboradores satisfeitos e insatisfeitos no
ambiente de trabalho, limitando-se os resultados ao
setor estudado, mais especificamente a empresa
estudada.
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