RICARDO REINERT
PROPOSTA DE MELHORIAS PARA ATIVIDADES QUE FAZEM
PARTE DA CADEIA LOGÍSTICA DA FABIO PERINI S.A.
JOINVILLE – SC
2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RICARDO REINERT
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao curso de Engenharia de Produção e
Sistemas da Universidade do Estado de Santa
Catarina como requisito para obtenção do título
de Bacharel em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Orientador: Leandro Zvirtes
JOINVILLE – SC
2006
2
RICARDO REINERT
PROPOSTA DE MELHORIAS PARA ATIVIDADES QUE FAZEM
PARTE DA CADEIA LOGÍSTICA DA FABIO PERINI S.A.
Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e
Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas.
BANCA EXAMINADORA
Orientador: __________________________________________
Msc. Leandro Zvirtes
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ______________________________________________
Msc. Rogério Simões
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ____________________________________________
Msc. Adalberto José Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Joinville, Novembro/2006
3
“Sorte é quando preparação
encontra oportunidade.”
Dr. Lair Ribeiro.
4
RESUMO
O objetivo da logística é disponibilizar produtos e serviços no local certo, no momento
em que são desejados, envolvendo os menores custos possíveis. Embora seja muito difícil
organizar a logística de maneira perfeita, empresas que desfrutam de competência logística de
classe mundial conseguem ganhar vantagens competitivas, proporcionando aos clientes um
serviço superior. Este trabalho trata de um estudo de caso que irá propor melhorias em
atividades que fazem parte da cadeia logística de uma empresa fabricante de máquinas e
equipamentos para a conversão de papel. As dificuldades em desenvolver uma organização
logística em uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos, decorrem pelo fato de seus
produtos possuírem alta variabilidade, tendo características próprias e customizadas, podendo
os processos produtivos variar de acordo as necessidades. Com o auxílio da revisão
bibliográfica sobre o assunto envolvendo as áreas da logística, serão apresentadas propostas
de melhorias, afim de estruturar a empresa para que possa suportar, de forma eficiente, o
aumento exponencial do volume de produção. Com o intuito de minimizar picos de trabalho
será proposta a criação de prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto de acordo com as
necessidades para a montagem. Também será proposto que os produtos sejam armazenados
por projeto, afim de se aumentar a eficiência no processo de recebimento e separação do
material para a montagem. E por fim, serão propostas idéias para que se possam reduzir os
estoques de segurança, reduzindo com isto os custos e aumentando o capital de giro da
empresa.
PALAVRAS-CHAVES: logística, prazos, armazenamento, estoques.
5
LISTA DE ABREVIATURAS
5S - organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina.
Comarkership - Produção, planejamento e desenvolvimento de um produto em parceria com
um fornecedor.
Co-designers - desenvolvimento de um componente em conjunto com o fornecedor.
COL – grupo complemento linha.
CRP - Capacity Requirements Planning - programa de reabastecimento contínuo.
ELE - grupo elétrico.
ERP - Enterprise Resource Planning - planejamento dos recursos da empresa.
LUB – grupo lubrificação.
FIFO - First-In, First-Out - nomenclatura para o método de armazenagem, em que o produto
que é o primeiro a entrar no estoque é o primeiro a sair ou (PEPS).
Just-in-Case – sistema de administrar os estoques que visa manter produtos armazenados para
suprir as necessidades dos clientes quando elas aparecem.
JIT - Just in Time - atendimento ao cliente interno ou externo no momento exato de sua
necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção.
Lead-time - tempo de ressuprimento, é o tempo de compra mais o tempo de transporte
Push - sistema clássico de puxar o estoque.
PCP - planejamento e controle da produção.
6
PNE - grupo pneumático.
MEC - grupo mecânica.
MRP - Material Requerements Planning - planejamento das necessidades de materiais.
MRPII – Manufacturing Resources Planning - planejamento dos recursos de manufatura.
MPS ou PMP - Master Production Schedule - programa mestre da produção.
RCCP - Rough Cut Capacity Planning - planejamento da capacidade bruta.
PNE - grupo pneumático.
SFC - Shop Floor Control - controle da produção.
S&OP - Sales and Operation Planning - planejamento operativo e de vendas.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Sitema clássico de empurrar estoques. .................................................................... 24
Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT. ................................................................................. 25
Figura 3 - Trade-off de custos de estoque. ............................................................................... 27
Figura 4 - Atividades PCP ........................................................................................................ 30
Figura 5 - Desenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais .................... 31
Figura 6 - Abrangência do MRP e MRPII................................................................................ 32
Figura 7 - Sistema MRP II........................................................................................................ 33
Figura 8 – Foto da fabrica......................................................................................................... 44
Figura 10 - Novas tecnologias .................................................................................................. 48
Figura 11 - Fluxograma da seqüência de operações no departamento de
recebimento/almoxarifado ........................................................................................................ 52
Figura 12 - Seqüência ideal para a montagem.......................................................................... 61
Figura 13 - Passarelas armazenadas ......................................................................................... 64
Figura 14 – Diagrama causa e efeito.........................................................................................67
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Itens fabricados com estoque de segurança ............................................................ 54
Tabela 2 - Prazos de entrega para os fornecedores: interno e externo. .................................... 56
Tabela 3 - Armazenamento de itens acabados.......................................................................... 66
Tabela 4 - estoque de segurança. ..............................................................................................70
Tabela 5 - Estoque de segurança para itens comerciais............................................................73
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Volume em horas de produção na montagem mecânica........................................ 49
Gráfico 2 - Volume em horas de produção na montagem elétrica ........................................... 50
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ......................................................................................... 13
1.2 OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 14
1.4 JUSTIFICATIVAS............................................................................................................. 15
1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO................................................................................... 16
1.6 METODOLOGIA............................................................................................................... 16
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 18
2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA LOGISTICA................................................................. 18
2.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA ....................................................................................... 19
2.2.1 Atividades primarias da logística .................................................................................... 19
2.2.2 Atividades de apoio logístico .......................................................................................... 20
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES................................................................................................. 21
2.3.2 Classificação dos estoques............................................................................................... 22
2.3.3 Técnicas de gestão do estoque......................................................................................... 23
2.3.3.1 Sistema clássico............................................................................................................ 23
2.3.3.2 Sistema JIT (Just in time) ............................................................................................. 24
2.3.4 Custos associados aos estoques ....................................................................................... 26
2.4 CINCO S ............................................................................................................................ 27
2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ..................................................... 28
2.5.1 Atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP..................................................... 29
2.6 MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING...................................................... 30
2.6.1 Evolução do MRP............................................................................................................31
2.7 MRPII – MANUFACTURING RESOURCES PLANNING ............................................32
2.7.1 MRP II + Just-in-time......................................................................................................34
2.8 COMPRAS .........................................................................................................................34
2.8.1 Tipos de fornecedor .........................................................................................................35
3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................39
3.1 TIPO DE PESQUISA UTILIZADO ..................................................................................39
11
3.3 ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................................. 40
3.3.1 Definição do problema .................................................................................................... 40
3.3.2 Coleta de dados................................................................................................................ 41
3.3.3 Analise e interpretação dos dados ................................................................................... 42
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 43
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 43
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRIÇÃO DE MÁQUINAS ................................. 44
4.3 NOVAS TECNOLOGIAS ................................................................................................. 47
4.5 AUMENTO DA DEMANDA DE PRODUÇÃO............................................................... 48
4.6 A CADEIA LOGÍSTICA ATUALMENTE....................................................................... 50
4.6.1 “Explosão” da lista técnica .............................................................................................. 51
4.6.2 Fluxo de entrada e saída do material no departamento de recebimento/almoxarifado ... 51
4.7 ESTOQUE DE SEGURANÇA .......................................................................................... 52
4.7.1 Estoque de segurança de itens comerciais....................................................................... 55
5 PROPOSTAS DE MELHORIAS....................................................................................... 56
5.1 ITENS COM PRAZOS DE ENTREGA DIFERENCIADOS............................................ 56
5.1.1 Vantagens da criação de prazos diferenciados ................................................................57
5.1.2 Departamentos beneficiados com os prazos diferenciados ............................................. 58
5.1.2.1 Departamento de compras ............................................................................................58
5.1.2.2 Departamento de almoxarifado/recebimento................................................................59
5.1.2.3 Departamento de processos ..........................................................................................59
5.1.2.4 Departamento de montagem.........................................................................................59
5.1.3 Processo de implementação.............................................................................................61
5.1.4 Classificação....................................................................................................................62
5.1.4.1 Matéria-prima ............................................................................................................... 62
5.1.4.2 Grupo estrutura e chapas de fundamento. .................................................................... 62
5.1.4.3 Grupo MEC, grupo ELE, grupo PNE e grupo LUB..................................................... 63
5.1.4.4 Grupo proteções e grupo passarelas ............................................................................. 63
5.1.4.5 Complemento linha (COL)........................................................................................... 65
5.1.5 Filosofia just-in-time........................................................................................................ 65
5.2 ARMAZENAGEM POR PROJETO.................................................................................. 66
5.2.1 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)............................................................................ 66
5.2.2 Como funcionará o fluxo do material após o armazenamento por projeto ..................... 67
5.2.4 Processo de implementação............................................................................................. 69
5.2.5 Avaliação dos resultados ................................................................................................. 69
5.3 REDUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA ............................................................... 70
5.3.1 Proposta para redução do estoque de segurança.............................................................. 70
5.3.3 Vantagens com a redução do estoque de segurança ........................................................ 71
5.3.4 Itens fabricados que continuariam com estoque de segurança. ....................................... 72
5.3.5 Itens fabricados que deixariam de ter um estoque de segurança..................................... 72
5.3.6 Proposta para a redução do estoque de segurança de itens comerciais ........................... 73
5.3.7 Vantagens com a implementação do método duas gavetas............................................. 73
5.3.8 Implementação do método duas gavetas ......................................................................... 74
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 75
6.1 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 75
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.............................................................. 77
12
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 78
13
1 INTRODUÇÃO
As estratégias empresariais para enfrentar o mercado globalizado resumiam-se
anteriormente em reduções de custo com materiais, tecnologias e mão de obra. Estes
procedimentos já estão praticamente esgotados, sendo seu acesso comum a maioria dos
fabricantes e prestadores de serviço. Neste contexto, a administração logística ganha uma
nova dimensão, aumentando os esforços para que através dela se obtenham reduções de
prazos dentro da cadeia, redução de custos e melhoria na qualidade.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste trabalho abrange atividades que envolvem a cadeia logística de uma
empresa fabricante de máquinas e equipamentos, sobretudo aquelas relacionadas com a
programação e a gestão de estoques. Será realizado um estudo de caso com o intuito de propor
melhorias afim de adquirir um fluxo eficaz do produto, desde o ponto de origem até a entrega
para a montagem e propostas para que se possa ter uma redução do estoque de segurança
possibilitando evitar custos desnecessários. A atividade de programação trabalha para que os
produtos necessários para a produção não cheguem nem antes nem depois, nem em
14
quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias, para não causar interrupções
prejudiciais ao atendimento do nível de serviço pretendido. Da mesma forma, a gestão de
estoques tem a sua importância, pelo fato de os estoques absorverem em capital que teria
utilização mais rentável se destinados a incrementar a produtividade e a competitividade.
Além disso, os estoques não contribuem com qualquer valor direto para os produtos da
empresa, sendo então a determinação de um volume mínimo em estoque, torna-se essencial
para a organização.
1.2 OBJETIVO GERAL
Propor melhorias para atividades que compõem a cadeia logística da empresa Fabio
Perini S.A., afim de estruturá-la para que possa suportar de forma eficiente o aumento
exponencial do volume de produção.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para que se possa atingir o objetivo geral proposto, foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
•
criar prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto afim de minimizar picos de
trabalho;
15
•
armazenamento por projetos com o intuito de eliminar perdas com movimentação
desnecessária de materiais;
•
redução do estoque de segurança sem que isto reflita em maiores prazos para a entrega
de peças para reposição.
1.4 JUSTIFICATIVAS
Para uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos de alta tecnologia onde se
possui um grande número de itens diferentes cadastrados em seu estoque, as dificuldades em
se gerenciar uma cadeia logística se multiplicam.
A visão de quando pedir, quanto pedir e quanto se deve manter em estoque, pode gerar
diferenças significativas em termos financeiros, em relação a prazos de entrega para que se
possa ter uma organização dentro da fábrica.
A importância deste trabalho cresce pelo fato de a logística estar sendo uma atividade
reconhecidamente agregadora ao desempenho empresarial e apontado como um fator
diferencial na competitividade mundial.
A melhoria nas atividades de programação e gestão de estoques abordadas neste
trabalho possibilitará a empresa melhorar o desempenho dos processos e do atendimento a
seus clientes e redirecionar recursos para investimento em outras áreas necessitadas.
16
1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O estudo das melhorias propostas nesse trabalho é direcionado para a cadeia logística
da empresa Fabio Perini S.A. Iniciando com a programação das necessidades no
departamento de programação e controle da produção, se estendendo até o produto pronto ser
direcionado para a montagem, ou ser encaminhado para o estoque, afim de atender futuras
necessidades. Mais precisamente será estudado todo o fluxo do material desde a sua
necessidade, ate o seu destino final dentro da empresa.
1.6 METODOLOGIA
O método utilizado para o desenvolvimento deste trabalho é o estudo de caso. A
escolha deste método de pesquisa se deu pelo fato de que ele permite um exame detalhado do
processo organizacional auxiliando a esclarecer fatores particulares ao caso, levando a um
maior entendimento da situação.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
17
Este trabalho de conclusão de curso obedece a seguinte estrutura:
No primeiro capítulo será realizada a parte introdutória, onde serão apresentados, os
objetivos: geral e específico, as justificativas para a escolha do tema proposto, a delimitação
do trabalho e a metodologia que será empregada para o desenvolvimento deste.
O segundo capítulo consiste na apresentação de uma revisão bibliográfica onde foram
realizadas pesquisas afim de aprofundar conhecimentos teóricos para efetuar aplicações no
estudo de caso.
A metodologia empregada para o desenvolvimento deste trabalho será apresentada no
terceiro capítulo. Nesta etapa serão apresentados: o tipo de pesquisa e método e em seguida
serão detalhadas as atividades realizadas para a elaboração deste trabalho.
No quarto capítulo é onde se da início ao estudo de caso. Será realizada uma breve
descrição da empresa, e apresentada a situação atual das áreas especificas onde se darão os
estudos.
No quinto capítulo serão efetuadas as propostas de melhorias.
Para finalizar, no sexto capítulo serão apresentadas as considerações finais e a seguir
serão apresentadas as referências utilizadas para elaboração deste trabalho.
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA LOGISTICA
Logística é a parte da cadeia de abastecimento que: planeja, programa e controla: o
fluxo, estocagem de produtos, serviços e todas as informações relacionadas a estas atividades,
de forma eficiente e eficaz, desde o ponto de partida (origem) até o ponto de consumo
(destino final), podendo ser um distribuidor ou representante ou até mesmo o cliente final, de
forma a atender as necessidades do mesmo. Resumindo poderia ser dito que Logística é
colocar os produtos certos, no lugar certo, no momento certo e ao menor custo (Ribeiro,
2006).
Segundo Ching (1999), a logística exerce o papel dentro da empresa de responder por
toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo, desde a chegada da
matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente.
Segundo Ferreira e Alves (2005), a palavra logística é de origem francesa do verbo
loger, que significa "alojar", estando associada ao suprimento, deslocamento e acantonamento
de tropas, tendo, portanto sua origem ligada às operações militares. Embora a logística tenha
estado presente em toda a atividade produtiva ao longo da história, sua importância ganha
destaque e tem evolução continuada com a globalização, sendo desenvolvida primeiramente
19
na década de 80 nos países desenvolvidos e na década de 90 nos países em desenvolvimento
com a desregulamentação das economias nacionais. Atualmente é considerada um dos
elementos fundamentais na estratégia competitiva das empresas.
Segundo Ballou (2006, p. 25), “A logística é a essência do comércio. Ela contribui
decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral.”.
2.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
Segundo Ballou (1993), existem atividades que são de importância primária para se
atingir os objetivos logísticos e atividades de apoio logístico que são atividades adicionais que
apóiam as atividades primarias. Estas atividades juntas tornam possível uma gestão integrada
e estratégica do fluxo de informações e materiais ao longo da cadeia de valor.
2.2.1 Atividades primarias da logística
Estas atividades são consideradas primarias porque segundo Ballou (1993), elas
contribuem com a maior parte dos custos logísticos ou são fundamentais para a execução das
tarefas logísticas. Conforme as definições de Ballou (1993), as atividades consideradas
primarias da logística são:
•
transportes - para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais
crítica, simplesmente, porque chega a absorver, em média, de um a dois terços dos custos
logísticos. As atividades de transporte implicam na análise dos métodos e meios disponíveis
20
para movimentar os produtos, bem como a definição dos roteiros e decisões relativas a
utilização da capacidade dos veículos transportadores;
•
manutenção de estoques - afim de que o produto ou os bens intermediários estejam
sempre disponíveis para o cliente, deve-se admitir a necessidade de se manterem estoques
mínimos. Tais estoques agem como amortecedores afim de absorver diferenças entre a oferta
e a demandadas, porém, dependendo do volume físico dos estoques, estes podem de fato vir a
representar de um a dois terços dos custos logísticos. Sendo assim, a gestão de estoques é
também uma atividade primaria da logística;
•
processamento de pedidos - os custos de processamento de pedidos tendem a ser
menores quando comparados aos custos de transporte e manutenção de estoques. Apesar
disso, essa atividade é essencial ao bom desempenho do sistema, pelo fato de que envolve não
apenas a consideração do tempo necessário para se levar bens e serviços aos clientes, mas
também porque inicia a movimentação de produtos ao longo da cadeia.
2.2.2 Atividades de apoio logístico
Seguindo as definições de Ballou (1993), há uma séria de atividades de apoio a
logística são elas:
•
armazenagem - refere-se à administração do espaço necessário para a manutenção dos
estoques, envolvendo problemas como localização dos armazéns, dimensionamento da área
física dos mesmos, etc.;
•
manuseio de materiais - é uma atividade que apóia a função de gestão dos estoques e
está relacionada à armazenagem, e a movimentação do produto no local de estocagem;
21
•
embalagens - um dos objetivos da logística é exatamente a tarefa de movimentar bens
sem danificá-los além do economicamente razoável. Portanto um bom projeto de embalagem
do produto auxilia este processo;
•
programação de produtos – refere-se a quantidade a ser produzida, quando e onde
devem ser fabricadas;
•
manutenção da informação - sistema informativo para planejamento e controle da
logística.
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES
O ideal seria que todas as empresas pudessem manter em estoque todos os materiais
necessários ao processo de produção, além de produtos acabados, para que todos os clientes
fossem atendidos de acordo com a sua necessidade. Isto poderia ser realizado segundo
Bowersox (2001), se esses estoques não representassem, aproximadamente 37% do custo
logístico total numa indústria de médio porte.
Segundo Arnold (1999), os estoques ajudam a maximinizar o atendimento aos
clientes, protegendo a empresa da incerteza. Se fosse possível prever exatamente o que os
clientes querem e quando, um plano seria feito para satisfazer à demanda sem incertezas. Por
isso o objetivo de toda empresa é fornecer serviço ao cliente mantendo o mínimo de estoque.
Segundo Ballou (1993), estoques funcionam como agentes amortecedores entre o
suprimento e as necessidades de produção. Podem ser benéficos ao sistema produtivo porque:
•
melhoram o nível de serviço;
•
incentivam economias na produção;
22
•
possibilitam economias de escala nas compras e no transporte;
•
funcionam como proteção no aumento dos preços;
•
protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
No entanto estes amortecedores quando, são utilizados no processo produtivo, é
importante determinar critérios para a manutenção do menor custo total de estoque. Estes
critérios devem ser calculados de maneira que as necessidades de produção sejam atendidas
no lugar certo e no instante certo, providenciando o movimento de materiais a um custo
mínimo relativo com o nível de serviço pretendido (Fortes, 2001).
2.3.2 Classificação dos estoques
Conforme Bowersox (2001), estoques podem ser classificados em:
•
estoque médio - compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em
processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque;
•
estoque básico - é uma parte do estoque médio que se recompõe pelo processo de
ressuprimento, o estoque médio existente após o ressuprimento é denominado estoque básico;
•
estoque de segurança - ameniza os impactos das variações ou incertezas de curto
prazo, tanto de demanda quanto de ressuprimento;
•
estoque em trânsito - representa os materiais que se encontram em viagem ou
aguardando transportes.
Lambert et al. (2001) classifica ainda os seguintes tipos de estoque:
•
estoque especulativo - é aquele mantido por razões, que não correspondem somente à
demanda, tais como: possível elevação de preços, falta de um produto no mercado ou
antecipação de ocorrências que prejudiquem o processo produtivo;
23
•
2. estoque sazonal - é uma variante do estoque especulativo. Envolve a acumulação de
estoque antes do início dos períodos de alto consumo, mantendo a força de trabalho estável;
•
3. estoque parado - são os itens que não foram utilizados pela demanda por certo
período. Pode ser considerado como obsoleto.
2.3.3 Técnicas de gestão do estoque
Existem duas técnicas conhecida de gestão de estoques utilizada nas empresas atuais:
•
sistema clássico de empurrar o estoque;
•
sistema JIT (Just in time) de puxar o estoque.
2.3.3.1 Sistema clássico
É o método de empurrar estoque. O fluxo de material é empurrado ao longo do
processo pela fábrica até a distribuição, para suprir clientes. À medida que os pedidos dos
clientes chegam, eles são atendidos com os produtos acabados estocados nos depósitos. Para
repor os estoques nos depósitos, a fábrica produz conforme a previsão de vendas
(necessidades esperadas) e não conforme a demanda atual. Este enfoque é vantajoso quando
os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários em curto prazo, o
que nem sempre ocorre (Oliveira, 2002).
Dias (1995) destaca ainda o sistema duas gavetas que é um sistema que permite uma
substancial redução do processo burocrático de reposição de material, este pode ser
considerado como o sistema mais simples de se controlar os estoques e é recomendável para
itens de pequeno porte com baixo valor agregado e alto fluxo.
24
O sistema consiste em duas caixas, cada uma contendo quantidade suficiente para
atender o consumo durante o tempo de reposição, mais o estoque de segurança. Quando o
estoque da caixa chega a zero, indica que deverá ser providenciado uma reposição do
material.
A figura 01 representa por Ching (1999), demonstra o método clássico de gestão de
estoque comumente conhecido com o método de empurrar o estoque “push”. Onde o fluxo de
material é empurrado ao longo do processo pela fabrica até a distribuição para suprir as
necessidades dos clientes
Figura 1 - Sitema clássico de empurrar estoques.
Fonte: Ching, 1999.
2.3.3.2 Sistema JIT (Just-in-time)
O just-in-time é definido pelo seu próprio criador, Taiichi Ohno, como sendo
um dos pilares necessários para a absoluta eliminação do desperdício, ou
seja, Ohno (1997) define que, em um processo de fluxo, somente as partes
exatas e necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento em que são necessários e somente na quantidade necessária
(Almeida, 2002, p. 9).
Segundo Ching (1999), este método visa atender a demanda imediatamente após a
necessidade, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos
25
de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento
e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. Para sua perfeita implementação, o
método JIT requer os seguintes princípios:
•
qualidade – erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais;
•
velocidade – essencial para atender os clientes no tempo de suas necessidades;
•
confiabilidade – pré-requisito para um bom fluxo da produção;
•
flexibilidade – importante para se conseguir produções em lotes pequenos, com fluxo
rápido e tempos curtos;
•
compromisso – essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo
que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado.
Ainda conforme Ching (1999), no JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o
material é movimentado para a produção quando e onde é necessário. É um sistema de
produção sob encomenda. O planejamento é agora realizado para trás e puxado pelo cliente e
não realizado para frente e empurrado para o estoque. A figura 02 representa exemplos de
enfoques do JIT para alguns dos problemas fundamentais.
Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT.
Fonte: Ching, 1999.
26
2.3.4 Custos associados aos estoques
Conforme Dias (1995), todo e qualquer armazenamento gera determinados custos para
a organização:
•
juros;
•
depreciação;
•
aluguel;
•
equipamentos de movimentação;
•
deterioração;
•
absolêscencia;
•
seguros;
•
salários;
•
conservação.
Segundo Ching (1999), os custos associados aos estoques podem ser divididos em três
categorias:
•
custo de pedir - representa os custos fixos administrativos associados ao processo de
aquisição do estoque. Incluem-se os custos de pedidos de compra, inspeções de recebimento,
e demais custos burocráticos de um armazém;
•
custos de manter estoque - representa os custos de armazenagem, seguros, preservação
e obsolescência do material estocado e o custo de oportunidade de se empregar o dinheiro
gasto em estoque em outros investimentos;
•
custo total - representa o somatório dos custos de pedir e manter o estoque ao longo de
um período;
A figura 03 apresentada por Ballou (1993), representa a função do custo total do
estoque onde o vértice da parábola representa o ponto ótimo do estoque.
27
Figura 3 - Trade-off de custos de estoque.
Fonte: Ballou, 1993.
2.4 CINCO S
O 5S é em um programa desenvolvido no Japão e aperfeiçoado nos Estados Unidos,
que consiste na aplicação de cinco sensos: organização, arrumação, limpeza, padronização e
disciplina.
Segundo Martins (1999), um dos aspectos mais importantes quando se visita uma
fabrica é seu estado de limpeza, organização ordem e asseio. Martins ainda afirma que “A
limpeza, ordem, organização, por si só, não garantem a qualidade e a produtividade, mas a sua
falta certamente garante a falta de qualidade e baixa produtividade”.
28
A implantação de uma filosofia JIT na área de controle de estoque, reforça a
necessidade de observar condições mínimas de limpeza, identificação e organização, que
poderão ser ações realizadas pela técnica do 5S, segundo Peinado (2000) estes atributos são
necessários para a implementação de qualquer espécie de programa de melhoria dentro de
uma empresa.
A técnica 5S proporciona além de suporte para implantação da filosofia JIT, a
minimização de estoque inativo e obsoleto, melhoria no seu controle, criação de um ambiente
mais agradável, aumento do comprometimento e responsabilidade das pessoas da área de
controle de estoque, padronização das ações realizadas pela área onde está sendo implantado e
cadastro padronizado de todos os itens de estoque, (Silveira, 1993).
Segundo Martins (1999), o 5S consiste em uma mudança cultural onde a limpeza não
é mais uma responsabilidade só dos faxineiros, mas sim de todos os colaboradores da
organização.
2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Segundo Arnold (1999), o planejamento e controle da produção é responsável pelo
planejamento do fluxo de materiais através do processo de produção. Suas principais
atribuições são:
•
planejamento da produção - encontrar a maneira mais produtiva de se fazer;
estabelecer prioridades corretas, o que é necessário e quando;
•
implementação e controle - controle da atividade produtiva afim de alcançar planos
realizados pelo planejamento da produção;
29
•
administração do estoque - estoques na produção são utilizados para apoiá-las, apenas
se os itens comprados forem revendidos sem nenhum processamento adicional pode a
administração de estoques operar separadamente do planejamento e controle da produção.
Segundo Martins (1999), o objetivo principal do PCP é comandar o processo
produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de
compra, para tanto exercendo funções de planejamento e controle de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros.
2.5.1 Atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP
Segundo Slack (1999), existem três atividades distintas desenvolvidas pelo PCP,
embora estas atividades sejam integradas entre si:
•
carregamento - determinação do volume com a qual uma operação pode lidar;
•
seqüência - determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas;
•
programação – determinação do tempo de inicio e fim para cada atividade.
A figura 04 mostra as atividades desenvolvidas pelo PCP mais facilmente encontradas
e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo
uma ordem.
30
Figura 4 - Atividades PCP
Fonte: Slack, 1999
2.6 MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING
A gestão de um estoque depende diretamente do cálculo das necessidades de materiais
realizadas por um MRP, pois os volumes corretos de materiais a serem acrescentados na
cadeia logística é o resultado de um preciso controle das informações geradas.
São sistemas de demanda dependentes, que calculam necessidades de materiais e
planos de produção, de modo a atender pedidos de venda previstos ou conhecidos. Isto é,
31
auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de
sistemas de informação computadorizados (Arnold, 1999; Dias 1995).
Para Corrêa et al. (2001), o objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o
necessário no momento necessário visando eliminar estoques.
Para Slack et. al (1999) o planejamento de necessidades de materiais é o coração de
qualquer sistema MRP, conforme é demonstrado na figura 05.
Figura 5 - Desenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais
Fonte: Slack, 1999.
2.6.1 Evolução do MRP
O MRP dos anos 60 calculava quais materiais e em qual momento são
necessários. Utilizavam, para isto, os pedidos em carteira e as previsões do
que as empresas desejam vender. Este modelo é hoje conhecido como MRPI.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das
necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outras partes
da empresa. Isto permitiu avaliar as implicações do ponto de vista financeiro
e da engenharia, assim como as necessidades de materiais. Este novo modelo
desenvolvido por Oliver Wight e Joseph Orlicky, é chamado de MRPII
(Fortes, 2001, p. 16).
32
Segundo Corrêa et. al. (2001), o MRPII se diferencia do MRPI pelo tipo de decisão de
planejamento que orienta, enquanto o MRPI orienta as decisões de o que, quanto e quando
produzir e comprar, o MRPII engloba também as decisões referentes à como produzir, ou
seja, com que recursos, tal com mostra a figura 06.
Figura 6 - Abrangência do MRP e MRPII
Fonte: Corrêa et. al., 2001.
2.7 MRPII – MANUFACTURING RESOURCES PLANNING
Segundo Slack (1999), o MRPII é baseado em um sistema integrado contendo uma
base de dados que é acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades
funcionais individuais. Porem o MRPII ainda é dependente das pessoas para a tomada de
decisões.
Segundo Corrêa et. al. (2001), quando comparamos o sistema MRPII a um veículo,
identificamos três grandes funções do sistema:
•
comando de direção - composto pelos níveis mais altos de planejamento (nível macro),
que é responsável por dirigir a empresa e sua atuação no mercado;
•
motor - composto pelo nível mais de baixo de planejamento (nível detalhado), gerando
informações do que, quanto, quando produzir ou comprar e decisões referentes à capacidade
produtiva de curto prazo;
33
•
rodas - composto apenas de funções operacionais. Deve executar as ordens
estabelecidas pelos módulos anteriores sustentando as decisões do Comando de Direção e
utilizando os recursos do Motor.
Este conjunto de módulos forma uma estrutura hierárquica, onde as decisões dos
níveis superiores condicionam as decisões dos níveis inferiores, conforme mostra figura 07.
Lista de
recursos e
tempos
Centros
produtivos
roteiros e
tempos
Estruturas
parâmetros
Posição dos
estoques
Figura 7 - Sistema MRP II.
Fonte: Corrêa et. al., 2001.
34
2.7.1 MRP II + Just-in-time
Segundo Silveira (1993), muita confusão tem sido estabelecida com relação à
utilização das filosofias MRPII e JIT no tocante à aplicabilidade de cada uma delas. O MRPII
é uma ferramenta basicamente de planejamento, enquanto que o JIT é uma filosofia de
execução, sendo portanto, complementares. Nas empresas onde a produção se dá sob a forma
de lotes pequenos (sob encomenda), como é o caso das indústrias de usinagem de peças de
grandes dimensões, produção de ferramentas de grade porte, etc. O MRPII servirá não só de
ferramenta de planejamento como também de controle de produção através da emissão e
acompanhamento dos pedidos emitidos. Nos demais casos, o MRPII atuará no planejamento e
simulação, enquanto o JIT controlará o processo de produção atuando sobre os desperdícios
potencialmente existentes.
A busca de uma maior competitividade está intimamente relacionada à adoção dessas
duas ferramentas e nesta ordem. Primeiro o MRPII afim de se obter o controle do negócio e, a
seguir, o JIT na busca de eliminação dos desperdícios.
2.8 COMPRAS
Segundo Bronzo apud Fortes (2001), o papel de Compras dentro do processo logístico
tem um papel fundamental, pois possui a responsabilidade de desenvolver os fornecedores
para suprir as necessidades de materiais ou serviços da empresa. A quantidade e qualidade dos
materiais a serem desenvolvidos devem ser compatíveis com as necessidades do processo
35
produtivo e com as características relevadas pelo mercado, conferindo a Compras uma
importância estratégica.
Conforme Ballou (2006), das atividades associadas a compras incluem-se:
•
selecionar e qualificar fornecedores;
•
avaliar desempenho de fornecedores;
•
negociar contratos;
•
comparar preço e qualidade do serviço;
•
programar as compras e estabelecer termos de venda;
•
avaliar o valor recebido;
•
prever mudanças de preço.
O relacionamento das empresas com os seus fornecedores tem evoluído
substancialmente nos últimos anos. Se no passado a área de compras era
responsável por aproximadamente 20% dos custos totais da empresa, hoje,
sabe-se que os números referentes aos custos de aquisição podem chegar até
a 60%. Com isso, espera-se que brevemente quase todos na cadeia
reconheçam a importância de se relacionar melhor com seus fornecedores,
planejando colaborativamente e envolvendo as partes desde a criação de um
processo ou projeto até a sua implementação. (Rezende et al. 2005, p. 133).
2.8.1 Tipos de fornecedor
Merli (1994), apresenta uma forma de buscar o desenvolvimento do fornecedor
através da análise de sua classe operacional. Ele afirma que o fornecedor pode se situar em
três faixas de referência conforme tabela 1, que variam em função do grau de
desenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente.
Classe III
Classe II
Classe l
Fornecedor “normal”
Fornecedor “integrado”
Fornecedor “comarker” (Comakership “parceria nos negócios”)
Tabela 1 - Faixas de referências.
Fonte: Merli, 1994.
36
a. Fornecedor "normal" - a empresa cliente seleciona no mercado todos os
fornecedores que atingem as especificações mínimas de qualidade, permitindo que ela consiga
uma concorrência baseada nos preços. As principais características do fornecedor normal
segundo Merli (1994), são:
•
fornecimentos realizados em lotes individuais e sem novas previsões de entrega,
garantindo à empresa cliente a cotação de menores preços nas próximas solicitações;
•
inspeções sistemáticas dos fornecimentos no recebimento;
•
a falta de garantia contínua na qualidade dos produtos cria a necessidade de prever
estoques de segurança;
•
no fornecimento normal, a empresa cliente se preocupa em aproveitar momentos de
necessidade do fornecedor para conseguir preços mais baixos, e em contra partida, os
fornecedores, em um aumento da produção do cliente, descarregam as sobras de estoque a um
preço elevado.
Segundo Tubino (1999), os relacionamentos eternos das empresas tem sido um jogo
de “soma zero”, ou seja, para que alguém ganhe “x”, algum outro tem que perder “x”. Sendo
assim o relacionamento normal de fornecimento está baseado em obter a máxima vantagem
no curto prazo, sem benefícios para a cadeia produtiva como um todo.
b. Fornecedor integrado – consiste na utilização de uma política de fornecimento de
médio a longo prazo onde o fornecedor não é mais substituído a cada pedido de compra, mas
sim, em negociações anuais. As principais características segundo Merli (1994), são:
•
preço dos fornecimentos não é negociado ameaçando-se a troca de fornecedor, mas
sim com a possibilidade de oscilação dos preços com base em critérios concordados. Com
programas de melhorias contínuas, o fornecedor não pode se eximir da estratégia de busca da
excelência e redução dos custos;
37
•
controle da qualidade garantida e autocertificação com base em critérios concordados.
Para se tornar integrado, o fornecedor deve conhecer o uso de seu produto e as suas funções,
melhorando sistematicamente a sua qualidade;
•
o fornecedor assume as responsabilidades globais pelos produtos fornecidos em
relação a empresa cliente e ao consumidor final;
•
adoção do recebimento dos produtos sem nenhuma inspeção. O Controle de qualidade
e autocertificação concordada entre a empresa cliente e o fornecedor, eliminando a
necessidade de controle;
•
com o JIT, os fornecimentos podem ser feitos diretamente aos setores de produção e
em quantidade menores, gerando com isso a eliminação dos estoques intermediários e do
manuseio de armazenagem;
•
o crescimento do fornecedor passa a fazer parte da empresa cliente e para isto ela
fornecerá consultoria e treinamento aos seus fornecedores.
Esta segunda abordagem, fornecedor integrado, só é possível quando a empresa cliente
é dotada de uma adequada capacidade de análise de mercado (marketing de compra) e quando
existe um relacionamento de suficiente confiança entre as duas partes.
c. Fornecedor comaker - trata da soma do relacionamento operacional do fornecimento
integrado com as características de parceria no negócio, seguindo as definições de Merli
(1994), suas principais características são:
•
integração operacional e cooperação no projeto de novos produtos e tecnologias, onde
um número estratégico de fornecedores podem ser envolvidos no projeto como co-designers;
•
Investimentos comuns em planejamento e desenvolvimento e em realizações
tecnológicas;
38
•
Intercâmbio contínuo de informação sobre os processos e produtos. Um feedback
imediato, que vai do mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permitindo obter
várias avaliações globais e possibilitando a rápida realização das mudanças necessárias.
Segundo Merli (1994), uma companhia que seja muito boa internamente, mas que
possua clientes e fornecedores medíocres, está fadada ao fracasso; uma companhia que não
seja muito boa internamente, porém conte com excelentes fornecedores e clientes podem
prosperar com sucesso.
39
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo descreve a metodologia que será utilizada para alcançar os objetivos
deste trabalho.
3.1 TIPO DE PESQUISA UTILIZADO
Esta pesquisa pode ser considerada como uma pesquisa aplicada, pois, objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos.
Do ponto de vista da forma de abordagem, é considerada como pesquisa qualitativa já
que não foram necessários métodos estatísticos para a coleta de dados. A pesquisa foi
desenvolvida com base no ambiente observado pelo pesquisador e através de entrevistas
realizadas com pessoas diretamente envolvidas nas áreas onde os estudos foram realizados.
Do ponto de vista dos objetivos, o tipo de pesquisa é classificado como descritiva, pois
visa descrever as características de determinado fenômeno, ou estabelecimento de relações
entre variáveis através da observação do fenômeno, e do levantamento padronizado dos
dados.
40
Segundo os procedimentos técnicos, a pesquisa assume a forma de estudo de caso,
ampliando o estudo sobre o fenômeno e possibilitando o levantamento detalhado de
informações.
A escolha do método do estudo de caso deu-se pelo fato de se tratar da análise de uma
unidade específica e de que este possui um enfoque qualitativo, ou seja, com ele é possível
uma análise mais profunda do tema. (BRESSAN, 2000; GIL, 2002).
Segundo Yin apud Bressan (2000), o método do estudo de caso é adequado, para
responder as perguntas “como” e “porque” que são questões explicativas. Este método de
pesquisa possibilita fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Além disso, para o
autor o estudo de caso se caracteriza pela capacidade de lidar com uma completa variedade de
evidencias: documentos, artefatos, entrevistas e observações.
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
3.3.1 Definição do problema
Na primeira etapa deste trabalho, foi realizado o contato com as pessoas envolvidas
diretamente com a atividade de logística a qual os estudos foram direcionados, bem como a
consulta de documentos e informações dos sistemas informatizados das atividades em
questão. A discussão com o grupo envolvido nas áreas onde a pesquisa foi realizada teve
fundamental importância para conhecer as várias visões a respeito das atividades.
Após esta fase de contatos e coletas de dados, foi possível obter informações
importantes para a definição do problema. Dessa forma, o problema a ser abordado neste
41
trabalho é a constante falta de peças para a montagem, ocasionando dificuldades em cumprir
prazos de entrega.
3.3.2 Coleta de dados
Segundo Gil (2002), em termos de coleta de dados, o estudo de caso é o mais
completo entre todos os métodos de pesquisa, pois vale-se tanto de dados de gente quanto de
dados de papel, ou seja, vai desde coleta de dados em arquivos da empresa, até em entrevistas
sistemáticas.
Para a coleta de dados o estudo de caso permite que sejam utilizados vários métodos,
como: análise de documentos e artefatos, entrevistas, depoimentos pessoais, observações
espontâneas, observação participante entre outros. No estudo de caso é fundamental que se
utilize mais de uma técnica para a coleta de dados, os resultados obtidos no estudo de caso
devem ser provenientes da divergência ou da convergência das observações de diferentes
procedimentos. Segundo Leite (1965), existe a necessidade que se tenha consideração de
muitos aspectos diferentes de um fenômeno, para que se obtenha idéias e intuições.
O estudo de caso exige a utilização de métodos qualitativos para análise, não
necessitando de métodos estatísticos e dados quantitativos. A partir daí procurou-se obter
informações, através de entrevistas e depoimentos pessoais com pessoas que possuem
conhecimento relacionado às áreas onde os estudos foram realizados, através das observações
feitas pelo próprio observador e algumas informações foram levantados através de dados e
informações contidas no arquivo eletrônico da empresa.
42
3.3.3 Analise e interpretação dos dados
Segundo Leite (1965), os objetivos da análise e coleta dos dados é sumarizar as
observações completadas, de forma que estas permitam respostas às perguntas da pesquisa, o
objetivo da interpretação é a procura do sentido mais amplo de tais repostas, através da
utilização de outros conhecimentos já adquiridos. Segundo Yin apud Bressan (2000), a análise
e interpretação dos dados é um dos mais difíceis passos para um estudo de caso.
Este trabalho procurará apresentar as evidências de forma clara, para que se possa
obter conclusões convincentes e eliminar interpretações alternativas.
43
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo será realizada a apresentação da unidade onde se desenvolveu o estudo,
assim como o detalhamento dos problemas identificados.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Fabio Perini S.A. atua na produção de equipamentos para área de papel tissue (papel
toalha, papel higiênico, guardanapo e produtos institucionais).
A empresa foi fundada inicialmente como um escritório de representações da Fabio
Perini S.p.A. (Itália) para atender as necessidades do mercado da América Latina,
especialmente o Brasil.
Em pouco tempo foi observado o crescimento rápido do mercado, isto foi o suficiente
para concluir a idéia de instalação de uma fábrica no Brasil.
Nesta época a produção de tissue no Brasil totalizava 90.000 tons/ano, o que
representava um consumo de aproximadamente 1 Kg/ano per capita. Isto era pouco quando
comparados com outros países. Porém o Brasil estava iniciando uma política de proteção as
44
indústrias nacionais, restringindo as importações. Esta política perdurou até o final dos anos
80.
A primeira máquina construída foi uma rebobinadeira semi-automática, especialmente
projetada pelo Sr. Fabio Perini para o mercado brasileiro de conversão de papel. Os
equipamentos produzidos na Itália foram adaptados ao mercado brasileiro para suprir o rápido
crescimento de consumo.
Hoje, a Fabio Perini S.A. manufatura equipamentos com alta tecnologia, exportando
para diversos países e para convertedores de quaisquer volume de produção. Conta atualmente
com uma equipe de aproximadamente 200 pessoas, trabalhando em 10.400 metros quadrados.
O consumo de papel tissue no Brasil está aumentando anualmente sendo que hoje o Brasil
consome cerca de 3.5 Kg/ano per capita. A figura 08 mostra uma foto da fabrica situada em
Joinville - S.C.
Figura 8 – Foto da fabrica
Fonte: Fabio Perini S.A.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRIÇÃO DE MÁQUINAS
O processo produtivo da empresa é de manufatura e é gerenciado por projetos, pois
seu volume é baixo e possui alta variedade de produtos com características próprias e
45
customizadas de acordo com cada cliente, sendo que os processos produtivos podem variar de
acordo com as necessidades.
A empresa trabalha por encomenda, devido ao alto custo do produto e pela própria
característica do produto. Após a definição do equipamento vendido, é elaborado um
cronograma das atividades conforme a composição do equipamento. Em algumas situações,
dependendo das características do projeto, pode haver interferência do centro de
desenvolvimento na Europa. Com as informações prontas, o departamento de projetos no
Brasil elabora uma lista de produção do equipamento e esta é enviada para o departamento de
PCP que efetua algumas definições: de como e onde será produzido ou comprado cada
componente, os prazos de entrega de materiais, cadastro de matéria-prima para fabricação.
Neste departamento são geradas as necessidades para a produção e necessidades de compra
dos materiais para a produção das máquinas.
No processo de compras, é analisada a viabilidade de adquirir o material, componente
ou equipamento no mercado nacional ou no exterior, sempre levando em consideração a
qualidade, o prazo e o custo, normalmente nesta ordem. Atualmente se dá preferência em
construir a máquina com o mínimo de modificação em relação ao produto europeu, isso faz
com que o volume de material importado seja maior.
Após o término dos prazos de fabricação e aquisição é gerada uma ordem para
separação do material no almoxarifado e todo o material é alocado na área onde será montada
a máquina. A partir daí se inicia a montagem dos equipamentos.
Com a montagem da máquina completa, são feitos alguns ajustes e as devidas
modificações. Dependendo da urgência e da solicitação do cliente, os testes podem ser
estendidos com a presença dos clientes. Após conclusão dos testes a máquina é parcialmente
desmontada (dependendo do tamanho e modelo) e transportada para o cliente. No cliente a
máquina é montada e novamente testada por assistentes da própria Fabio Perini S.A. É
46
disponibilizado treinamento para o cliente, que pode ocorrer no próprio cliente ou nas
dependências da Fabio Perini S.A. Com a máquina operante também é feito um
acompanhamento da produção nos primeiros dias, para sanar eventuais dúvidas dos
operadores e corrigir qualquer problema que possam surgir no início dos trabalhos com o
novo equipamento. A partir daí o projeto se dá por encerrado e é assistido pelo departamento
de pós-vendas com trabalhos de assistência técnica, peças de reposição e adaptações e
melhorias conforme solicitação do cliente. Este esquema de produção pode ser melhor
visualizado na figura 09.
Job
Fornecedores
Peças para reposição
Matéria prima
Ferramentas
Mat. administrativo
Lista técnica
da máquina
Projetos
Pós - Vendas
Manutenção
estoque segurança
Vendas
Desenhos Técnicos
Pós - Vendas
Manutenção
(peças de reposição)
Processos
Gerente de Produção
Clientes
E
N
T
R
A
D
A
S
Manutenção
Pedidos de peças
para reposição
Informação
referente a
capacidade produtiva
Histórico de produção
Prioridades
para produção
PCP
S
A
I
D
A
S
Programa de
Produção de
máquinas
Necessidade de
fabricação ou
aquisição de peças
de reposição
Almoxarifado
Produção
Compras
Lista de antecipação
de materiais
Áreas Administrativas
Vendas
Itens para manter
como estoque de
segurança
Mecanismos/Atividades
ØGeração de necessidades para
composição de máquinas.
ØDefinir datas para aquisição ou
fabricação de peças.
ØPlanejamento da produção
Interno/Externo (peças fabricadas).
ØProgramação fina da produção.
Figura 9 - Esquema de produção
Fonte: Fabio Perini S.A.
47
4.3 NOVAS TECNOLOGIAS
O departamento de Pesquisa e Desenvolvimento das tecnologias Fabio Perini fica em
Lucca/ltália. O desenvolvimento tecnológico se baseia na atenção às demandas
mercadológicas e principalmente nas necessidades detectadas em nossos clientes.
As tecnologias de máquinas e equipamentos fazem parte de conceitos inovadores para
suas épocas de lançamento colaborando para o aumento da eficiência operacional das
industrias de papel e celulose. Em poucas palavras, são inovações que permitem fabricar
todos os tipos de produtos independente dos volumes de produção de nossos clientes e
prospecto.
A mais recente tecnologia é a rebobinadeira Time, que introduz um diferencial de
poder fabricar produtos de baixa densidade, a altas velocidades (700 a 1000 m/min) com uma
alta qualidade no produto final, antes difícil de conseguir com a tecnologia existente.
Foram desenvolvidos também sistemas para aumento da eficiência da linha e
consecutivamente ganho em tempo produtivo, daí surge o nome da tecnologia Time.
As tecnologias hoje existentes no mercado dependem ainda do fator humano para
efetuarem algumas operações e controles na linha de produção, e não são totalmente
automatizadas. Por aí já temos uma idéia do quanto esta tecnologia pode proporcionar de
ganho de produção. Ao automatizar a troca de insumos (bobinas de papel, de cartão para
tubete, etc), ganhou-se um tempo operacional que antes ficava sob o comando e a vontade de
cada operador, a figura 10 mostra uma linha de conversão com troca automática para tubete.
.
48
Figura 10 - Novas tecnologias
Fonte: Fabio Perini S.A.
4.5 AUMENTO DA DEMANDA DE PRODUÇÃO
A Fabio Perini S.A. vem durante os últimos anos obtendo um crescente aumento em
sua demanda de produção, devido a uma abertura do mercado que antes se limitava ao
mercado latino-americano. Através do gráfico 1 é possível confirmar este aumento. Este
gráfico mostra o histórico de horas de montagem mecânica desde o ano de 2003, as horas
relativas à montagem mecânica são onde se torna possível visualizar com clareza o aumento
do volume de produção, pois ao contrário de outros departamentos toda a montagem ainda é
efetuada dentro da empresa. Através deste gráfico percebe-se que no ano de 2006 este
departamento vem trabalhando com sua capacidade máxima de produção, ou seja, sem picos
de trabalho.
49
Volume de Produção:
MONTAGEM MECÂNICA
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
2003
JUN
2004
JUL
2005
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
2006
Gráfico 1 - Volume em horas de produção na montagem mecânica
Fonte: Fabio Perini S.A.
O gráfico 2 apresenta as horas de montagem elétrica. Neste departamento também
ocorreu um aumento de horas/ano, porém, afim de minimizar os impactos do aumento da
produtividade, a alguns anos parte da montagem de painéis elétricos vem sendo terceirizada.
50
Volume de produção
MONTAGEM ELÉTRICA
45.000,00
40.000,00
35.000,00
30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
2003
2004
JUL
2005
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
2006
Gráfico 2 - Volume em horas de produção na montagem elétrica
Fonte: Fabio Perini S.A.
4.6 A CADEIA LOGÍSTICA ATUALMENTE
Para que fique mais claro as mudanças propostas neste trabalho será apresentados o
fluxo atual da cadeia logística na empresa Fabio Perini S.A. Este fluxo contempla desde a
“explosão” da lista técnica das máquinas, até a entrega das peças no departamento de
montagem.
51
4.6.1 “Explosão” da lista técnica
Todo o fluxo da cadeia logística se inicia quando o departamento de PCP, seguindo as
datas determinadas no planejamento estratégico da empresa libera a fabricação de um projeto.
A partir daí acontece uma “explosão” da lista técnica das máquinas através do programa
MRP, ou seja, nascem as necessidades. Estas necessidades nascem para todos os itens que
fazem parte do projeto inclusive a sua matéria-prima.
Após a “explosão” das necessidades o sistema verifica cada item, se este existe em
estoque e, em caso contrário o sistema MRP gera ordens de compra ou ordens de produção,
conforme a fabricação seja externa ou interna.
Estas ordens de produção ou estes pedidos de compra são efetuados para a mesma
data, inclusive a sua matéria-prima, gerando altos picos de trabalho em praticamente toda a
organização. Logo, a criação de prazos diferenciados ajudaria a resolver inúmeras
dificuldades encontradas no dia a dia da organização.
4.6.2 Fluxo de entrada e saída do material no departamento de recebimento/almoxarifado
O fluxograma apresentado na figura 11 representa a seqüência de tarefas realizadas
pelo departamento de recebimento/almoxarifado efetuadas atualmente, desde o recebimento
do item pronto até a separação para o departamento de montagem.
A proposta que será apresentada no capítulo 5 visa transformar as tarefas de
endereçamento do material e separação do material em apenas uma tarefa, ou seja, quando o
material é recebido pelo departamento de almoxarifado/recebimento ele já é automaticamente
separado por projeto.
52
Erro! Fornecedor
externo
Fornecedor
interno
Recebimento
Endereçamento
dos materiais
Pedido do
material
Separação do
material
Entrega na
montagem
Revisão semanal
das maquinas
Figura 11 - Fluxograma da seqüência de operações no departamento de recebimento/almoxarifado
Fonte: o autor, 2006.
4.7 ESTOQUE DE SEGURANÇA
.
Segundo Rezende et al. (2005) para os fabricantes de produtos tecnologicamente
sofisticados de alto valor, os desafios da cadeia de suprimentos não terminam quando os
produtos chegam às mãos dos clientes. Manter-se competitivo neste setor também exige a
53
capacidade de fornecer peças de reposição ao cliente em qualquer lugar do mundo
rapidamente.
Com as peças de reposição o sistema não é a rigor “just-in-time” podendo ser “just-in-case”.
O “just-in-case” consiste em um sistema de administrar os estoques que visa manter produtos
armazenados para suprir as necessidades dos clientes quando elas aparecem.
Os indicadores pertinentes a logística de reposição são os índices de atendimento e os
tempos de resposta, e não os giros de inventario.
Contudo, a determinação de níveis corretos de estoque “just-in-case”, é de igual
importância. Segundo Moura (1998), as organizações podem se tornar tão pressionadas em
oferecer o que elas pensam que os clientes desejam que acabam perdendo o ponto de
referência.
A Fabio Perini S.A. possuía quando este trabalho foi desenvolvido um total de 340
itens fabricados com ponto de encomenda, ou seja, um estoque de segurança para atender
eventuais necessidades dos clientes. Estamos chamando de itens fabricados aqueles que
necessitam passar por algum processo de manufatura. A Tabela 01 mostra estes itens e suas
quantidade em estoque de segurança.
54
Descrção material
ANEL DISTANCIADOR
BLOCO DE SELAGEM INFERIOR
BRACO
BRACO
BRACO COMANDO
BRACO COMANDO DIFERENCIAL
BRACO COMANDO ELEVADOR
BRACO COMANDO SOLDADOR
BRACO DOBRADOR FRONTAL
BRACO DOBRADOR FRONTAL
BRACO DOBRADOR INFERIOR
BRACO DOBRADOR INFERIOR
BRACO DOBRADOR INFERIOR
BRACO DOBRADOR LAT.
BRACO DOBRADOR LATERAL
BRACO EXPULSOR
BRACO PARA ELEVADOR
BRACO PARA PINCA
BRACO PRENSA DIREITO
BRACO PRENSA ESQUERDO
BRONZINA
BUCHA
BUCHA A=44
BUCHA GUIA
BUCHA GUIA EIXO EXPANSIVEL
BUCHA ISOLANTE
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=42,0MM* A=41,0 >
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=44,0MM* A=43,0 >
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=44,5MM* A=43,5 >
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=47,0MM* A=46,0 >
BUCHA TM23 d= 20 D= 25 L= 20 PB4193
BUCHA TM23 d= 40 D= 44 L= 40 PB4193
CAIXA DE AVANCO CF3 80P-1-300 VS DES.586
CAIXA DE AVANCO CF3 80P-2-P001 VX DES.5>
CAIXA DE AVANCO CF3-80P-I-300-VSS (USIN>
CAME
CAME
CAMISA
CARDAN (FURO=25)
CORPO SOLDADOR
CORREIA DES. D046388
CORREIA DES. PB2930
CORREIA DES. PB2931
CORREIA DES. PB4299
CORREIA DES. PB4300
CORREIA DES. PB5310
CORREIA DES. PB5311
CUNHA L.M. 22 A 26
CUNHA L.M. 22 A 26 MAT.:ACO
CUNHA L.M. -22- MILI MAT:ACO
CUNHA L.M. 24 A 28 MAT.:ACO
CUNHA L.M. 30 A 33
CUNHA L.M. 30 A 33 MAT.: ACO
CUNHA L.M/L.S. 34-37
CUNHA L.S. 22 A 26
CUNHA L.S. 22 A 26 MAT.:ACO
CUNHA L.S. -22- MILI MAT:ACO
CUNHA L.S. 24 A 28 MAT.:ACO
CUNHA L.S. 30 A 33
CUNHA L.S. 30 A 33 MAT.: ACO
DISCO DE FRICCAO
DISCO DENTADO - 4 DENTES
DISCO DENTADO - 8 DENTES
DISCO EMBREAGEM FIXO
DISCO FIXO
DISTANCIADOR
DISTANCIADOR ROLO CENTRAL
DOBRADOR FRONTAL FIXO H40/55
DOBRADOR FRONTAL FIXO H55/70
DOBRADOR FRONTAL MOVEL H40/55
DOBRADOR FRONTAL MOVEL H55/70
EIXO
EIXO MOVIMENTO CONTRA MANDRIL
EIXO MOVIMENTO FACA
Est. Seguran
4,000
2,000
2,000
1,000
3,000
1,000
2,000
2,000
1,000
1,000
1,000
1,000
3,000
3,000
2,000
2,000
6,000
4,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
4,000
1,000
1,000
2,000
2,000
2,000
1,000
1,000
1,000
1,000
2,000
2,000
1,000
2,000
1,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
20,000
2,000
5,000
5,000
5,000
4,000
5,000
20,000
2,000
2,000
5,000
2,000
2,000
4,000
2,000
2,000
1,000
1,000
2,000
50,000
1,000
1,000
1,000
1,000
36,000
4,000
1,000
Tabela 1 – Itens fabricados com estoque de segurança
Fonte: Fabio Perini S.A.
Descrção material
SUPORTE
SUPORTE EIXO CORRENTE EXTERNA
SUPORTE EIXO CORRENTE INTERNA
SUPORTE P/ LUMINARIA RITTAL
SUPORTE PRENSA
TAMPA POSTERIOR
TREM DA PRENSA
TREM DOBRADOR FRONTAL
ARRASTADOR 1
ARRASTADOR 2
BATENTE PORTA RETENTOR
BICO SOLDADOR
BRACO
BRACO COMANDO
BRACO COMANDO ELEV.
BRACO DOBRADOR INFERIOR
BRACO EXPULSOR
BRACO EXPULSOR
BRACO REDUTOR IN/SUPER
BUCHA
BUCHA A=43
BUCHA A=47
BUCHA PINO TOMBADOR
BUCHA TM23 A= 12 B= 16 C= 20 T= 2 L= 12>
BUCHA TM23 A= 40 B= 50 C= 60 T= 6 L= 25>
BUCHA TM23 d= 12 D= 14 L= 15 PB4193
BUCHA TM23 d= 15 D= 20 L= 15 PB4193
BUCHA TM23 d= 20 D= 23 L= 30 PB4193
CAME P/ ROLAMENTO
CAME P/ ROLAMENTO
CANALETA PLASTICA DES. D036725
CARRO
CARRO DOBRADOR
CHAPA EXPULSOR (P/ GUIA LINEAR THK)
CHAPA MADEIRITE/COMPENSADO 100x25x3000MM
CHAPA MADEIRITE/COMPENSADO 155x10x3000MM
CHAPA POLIA (P/ GUIA LINEAR THK)
CHAPA PORTA REBOLO
CUNHA L.M. 24-25-26 MAT.:NYLON
CUNHA L.M. 30 A 33 MAT.:ACO
CUNHA L.S. 24-25-26 MAT.:NYLON
CUNHA L.S. 30 A 33 MAT.:ACO
DISCO EMBREAGEM PNEUM. FIXO
DISCO EMBREAGEM PNEUM. MOVEL
DISCO FREIO/EMBREAGEM
DISCO SUPORTE LONA DE FREIO
DISPOSITIVO DE CENTRAGEM
DISSIPADOR DE CALOR
DISTANCIADOR 12X25X5
DISTANCIADOR 25X29X7
DISTANCIADOR 6X11X3
DOBRADOR FRONTAL ST
DOBRADOR INFERIOR
EIXO 06
EIXO 08
EIXO CONICO
EIXO FIXADOR (P/ GUIA LINEAR THK)
EIXO PORTA FACA
EIXO REBOLO
EIXO ROLETE FIXO
EIXO SUPORTE FACA
EIXO TRANSMISSAO MOVIMENTO FACA
EMPURRADOR
EXPULSOR
FACA CIRCULAR RETA DES 32611
FACA FIXA DES. A005602231
FACA MOVEL DES. A005602230
FACA SUPERIOR
FIXACAO PB 2762 P/02 TUBO 5/16
FLANGE PARA FACAS
FLANGE PORTA ROLAMENTO
FLANGE SUPORTE ROLAMENTO
GARRAS DIREITAS
GARRAS ESQUERDA
Est. Seguran
1,000
36,000
36,000
50,000
2,000
2,000
2,000
1,000
20,000
20,000
2,000
1,000
3,000
2,000
2,000
1,000
2,000
4,000
2,000
1,000
2,000
3,000
200,000
1,000
20,000
2,000
1,000
2,000
4,000
4,000
200,000
6,000
4,000
2,000
20,000
30,000
2,000
2,000
30,000
6,000
30,000
2,000
1,000
1,000
60,000
4,000
1,000
2,000
4,000
1,000
4,000
1,000
2,000
6,000
6,000
4,000
4,000
2,000
6,000
6,000
1,000
1,000
30,000
1,000
5,000
2,000
2,000
2,000
40,000
2,000
1,000
1,000
80,000
80,000
55
4.7.1 Estoque de segurança de itens comerciais
Itens comerciais são aqueles itens de comércio, ou seja, itens que não possuem um uso
específico, podendo este uso estar dirigido para diversas empresas em diferentes ramos de
atividades. Há falta de alguns itens no almoxarifado como:
•
arruelas;
•
porcas;
•
parafusos;
•
conectores pneumáticos;
•
conectores para lubrificação;
•
alguns materiais utilizados na montagem elétrica.
Está se tornando uma constante, pelo fato de estarem sendo produzidos uma variedade
muito grande de equipamentos novos. Esta falta gera grandes dificuldades no departamento de
montagem por serem itens essenciais para o processo.
A dificuldade em administrar este material em estoque ocorre devida a grande parte
destes itens não estarem na lista técnica da máquina, portanto quando esta é “explodida”, estes
itens não geram necessidades para a máquina. Estas necessidades são supridas com baixas
manuais, a medida que estas são identificadas na montagem.
56
5 PROPOSTAS DE MELHORIAS
Neste capítulo serão apresentadas as propostas de melhoria, se referenciando no
embasamento teórico apresentado e utilizando a metodologia mais adequada para este
trabalho.
5.1 ITENS COM PRAZOS DE ENTREGA DIFERENCIADOS.
Afim de minimizar os impactos provocados pelo aumento do volume de produção, a
primeira proposta seria a criação dos prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto. A
tabela 02 faz uma comparação entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.
Prazos de entrega para os nossos fornecedores: interno e externo
Situação atual
Situação proposta
Todos os itens que fazem parte de um mesmo Criar prazos diferenciados dentro de um
projeto possuem uma mesma data de mesmo projeto conforme a seqüência de
necessidade, gerando altos picos de trabalho. prioridades para o departamento de
montagem, amenizando picos de trabalho e
tornando prazos de entrega mais confiáveis.
Tabela 2 - Prazos de entrega para os fornecedores: interno e externo.
Fonte: o autor, 2006
57
5.1.1 Vantagens da criação de prazos diferenciados
Dentre as inúmeras vantagens de se criar prazos diferenciados dentro de um mesmo
projeto podemos destacar as seguintes:
•
reduzir picos de trabalho;
•
produzir aquele que realmente é prioridade;
•
diminuição do estoque em processo;
•
reduzir atrasos de entregas de máquinas;
•
aumento da qualidade na montagem;
•
ganho no tempo de montagem;
•
diminuição dos custos com horas extras nos setores de compras, processos,
almoxarifado/recebimento;
•
diminuição do número de fornecedores, podendo selecionar melhor aqueles que
possuem melhor qualidade e melhor preço;
•
melhorar a confiabilidade no prazo de entrega dos fornecedores;
•
melhorar condições de armazenagem, evitando que estas sejam danificadas;
•
diminuir extravios;
•
diminuição do espaço físico necessário para armazenagem;
•
redução do tempo em estoque de cada item;
•
redução dos custos com estoque;
•
melhorar a organização no setor de almoxarifado (5S’s).
58
5.1.2 Departamentos beneficiados com os prazos diferenciados
Nos próximos tópicos deste trabalho serão apresentados quais as principais diferenças
que serão visíveis em cada departamento diretamente envolvidos com os prazos
diferenciados.
5.1.2.1 Departamento de compras
Atualmente é repassado pelo departamento de compras para nossos fornecedores um
grande número de itens que possuem uma mesma data para a entrega. As dificuldades
encontradas pelos nossos fornecedores de efetuarem a entrega na data estipulada são grandes,
exigindo um grande esforço de todos, acarretando em horas extra, subcontratação, e
conseqüentemente aumento dos custos de fabricação. Mesmo assim, algumas vezes nossos
fornecedores não conseguem fazer a entrega do lote inteiro na data prevista.
Com a criação de prazos diferenciados, ao invés de nossos fornecedores receberem um
grande lote para a fabricação, estes receberiam vários lotes menores contendo prazos de
entrega com datas diferenciadas que os ajudaria a manter uma produção mais constante sem a
alternância de grandes picos de trabalho com períodos de ociosidade.
Outro fator importante é que os itens seriam produzidos conforme a seqüência de
prioridades para a montagem, evitando assim que se desprenda um esforço desnecessário em
produzir aquilo que não seja uma prioridade.
A visualização do que deve ser comprado primeiro ficaria muito mais clara para todos
os compradores da Fabio Perini S.A., e para os nossos fornecedores lotes menores
possibilitariam manter uma produção mais constante e com prazos de entrega mais confiáveis.
59
5.1.2.2 Departamento de almoxarifado/recebimento
Quando todos os itens de um projeto possuem a mesma data para a entrega um grande
pico de trabalho é gerado no setor de recebimento/almoxarifado, gerando gargalos neste setor
exigindo um número excessivo de horas extras aumentando com isto o custo fixo da empresa.
Os prazos diferenciados teriam uma contribuição importante para o departamento de
almoxarifado/recebimento afim de manter uma melhor organização nesta área, pelo fato de os
materiais não se acumularem numa mesma data.
5.1.2.3 Departamento de processos
O mesmo acontece para o departamento de processos, existem muitas ordens de
produção com a mesma data, fazendo com que a produção tenha uma oscilação entre grandes
picos de trabalho e períodos de ociosidade.
As mesmas dificuldades encontradas para fornecedores externos, acontecem também
para o fornecedor interno (departamento de processos). Com os prazos diferenciados a
programação para a produção de itens internos conseguirá agregar mais horas/ano para a
produção interna, pois tornará o fluxo de trabalho mais linear.
5.1.2.4 Departamento de montagem
O departamento de montagem deve se tornar o setor que terá os maiores benefícios
com os prazos diferenciados, pois a constante falta de material para a montagem torna o
processo lento e provoca perda de qualidade.
60
A expectativa é que com os prazos diferenciados as dificuldades listadas abaixo
deixem de existir:
•
a proteções da máquina que faz parte da ultima operação de montagem, chegando
para a montagem antes da estrutura;
•
existirem muitas peças para montar a máquina, mas faltar a estrutura;
•
desmontar parte da máquina para acrescentar um item que chegou com atraso;
Os prazos de entrega diferenciados possibilitam que se obtenha uma seqüência de
montagem ideal possibilitando assim que peças ou grupos após montados fossem afixados na
máquina e não mais ficarem armazenados em palletes, em cima de caibros, ou até mesmo em
bancadas ou mesas de aço. Sem dúvida este será um avanço considerável para que o programa
5S obtenha uma evolução dentro do setor de montagem da Fabio Perini S.A.
Como exemplo um projeto que estava previsto para iniciar a montagem em maio/2006
e que a pedido do cliente iniciou-se em agosto/2006. Neste caso conseguiu-se efetuar a
seqüência ideal de montagem, onde a primeira etapa do processo foi à montagem das
estruturas e o posicionamento das máquinas em linha, a organização da montagem desta linha
pode ser visível como mostra a figura 12.
61
Figura 12 - Seqüência ideal para a montagem.
Fonte: Fabio Perini S.A.
5.1.3 Processo de implementação
Para a implementação dos prazos diferenciados seria necessário um trabalho em
conjunto entre os departamentos técnicos e de PCP.
O departamento de PCP teria a função de programar lead times diferenciados para os
diferentes grupos que compõe cada projeto. Já o departamento técnico necessitaria de uma
avaliação mais complexa antes de formar os grupos das máquinas, ou seja, separar grupos
proteções, calhas aéreas, complemento linha, estrutura, uma vez que, em algumas máquinas
estes aparecem dentro do grupo mecânico.
62
5.1.4 Classificação
Em cada projeto seriam criados 5 (cinco) prazos diferenciados para o departamento de
compras e para o departamento de processos, ou seja cada projeto teria 5 (cinco) lead-time
diferentes, sendo estes divididos das seguintes formas:
5.1.4.1 Matéria-prima
Atualmente não existe uma definição clara de para quando deve ser comprada a
matéria-prima, pois esta nasce com a mesma data da necessidade do item pronto. Com os
prazos diferenciados esta definição de quando deve ser comprada a matéria-prima ficaria
muito clara.
A proposta deste trabalho é que toda a matéria-prima que faça parte do projeto nasça
com a necessidade para uma mesma data. Esta data seria diferente de todos os outros itens que
fazem parte do projeto, ou seja, a primeira necessidade do projeto seria a compra da matériaprima.
É bom destacar que atualmente a falta de matéria-prima é a maior responsável por
atraso de peças, e a ela deve ser dada uma atenção especial.
5.1.4.2 Grupo estrutura e chapas de fundamento.
Geralmente são materiais de grande porte, e estes fazem parte dos primeiros processos
no setor de montagem, montar as estruturas, encaminhar para a pintura e fazer o alinhamento
das máquinas nesta ordem.
63
Será uma tarefa importante do departamento técnico certificar que todos os distanciais
que fazem parte de cada máquina estejam localizados dentro do grupo estrutura.
A proposta deste trabalho é para que o grupo estrutura e para que as chapas de
fundamento tenham uma data para compra estipulada caso item seja fabricação externa ou
processos, caso o item seja fabricação interna 30 (trinta) dias após a data da necessidade para
a compra da matéria-prima, e antes de todos os demais grupos que façam parte do projeto.
Assim, estes fazem parte do primeiro processo de montagem, sendo essencial que chegam
antes dos demais componentes da máquina para que se possa ter uma seqüência ideal de
montagem.
5.1.4.3 Grupo MEC, grupo ELE, grupo PNE e grupo LUB.
Estes grupos são na seqüência: mecânico, elétrico, pneumático e lubrificação. São os
grupos que contém a maior parte de itens de um projeto.
A proposta deste trabalho é que estes grupos tenham uma diferença de 7 (sete) dias a
mais para compras ou processos conforme seja a fabricação, em relação ao grupo estrutura.
Aparentemente é uma diferença pequena, alguns podem achá-la insignificante e que
não compensaria o esforço de programar diferentes lead-times. O mais importante é que as
prioridades
ficam
mais
visíveis
para
os
setores
de
compras,
processo,
recebimento/almoxarifado e para os fornecedores.
5.1.4.4 Grupo proteções e grupo passarelas
São peças de grande porte e que ocupam um volume grande dentro da fabrica como
mostra a figura 13, não existe a menor necessidade que o grupo proteções e o grupo passarelas
64
sejam produzidas dentro do mesmo prazo em que são produzidas as estruturas das máquinas,
por exemplo, pois as montagens das proteções e das passarelas fazem parte do último
processo de montagem.
A proposta deste trabalho é que estas peças dêem entrada na Fabio Perini S.A. no
prazo de 21 (vinte e um) dias após o grupo estrutura, ou seja, 3 (três) semanas.
Seria uma questão de suprir a necessidade apenas quando for necessário (just-in-time),
os ganhos em espaço físico, organização teria uma grande importância com estes lead-times
diferenciados, alem da redução dos custos de armazenagem do estoque.
Figura 13 - Passarelas armazenadas
Fonte: Fabio Perini S.A.
65
5.1.4.5 Complemento linha (COL).
Itens que não possuem operação de montagem fazem parte do grupo complemento
linha. Em geral estes itens são: ferramentas e peças de reposição que acompanham o projeto.
A proposta deste trabalho é que estes itens dêem entrada na Fabio Perini, 7 (sete) dias
antes do prazo para a entrega do projeto ao cliente..
5.1.5 Filosofia just-in-time
Para a implantação dos prazos diferenciados é preciso adotar uma filosofia just-in-time
na cadeia logística da Fabio Perini S.A., ou seja, o produto deve ser solicitado quando
necessário, e o material deve ser movimentado para a produção quando e onde é necessário.
Com os fornecedores da Fabio Perini S.A., seriam dados treinamentos afim de fazê-los
entender a importância de a entrega do produto ser realizada no momento certo, nem antes e
nem depois, no máximo 5 (dias) dias antes do prazo de entrega, ou seja, produtos que tiverem
data de entrega para 25/nov., deverão ser recebidos após o dia 20/nov, itens que forem
entregues após o dia 25/nov, os fornecedores da Fabio Perini S.A continuariam pagando uma
multa de 10% conforme acordo pré estabelecido.
A tarefa de se administrar o estoque conforme os itens forem produzidos, não seria
mais uma tarefa apenas da Fabio Perini S.A., mais também de seus fornecedores, pois o
material que chegar muito cedo não deixa de ser um problema, pois significa aumento dos
custos de estoque.
66
5.2 ARMAZENAGEM POR PROJETO
Após a implementação dos prazos diferenciados, a próxima etapa para a minimização
dos impactos provocados pelo aumento da demanda na cadeia logística da Fabio Perini S.A é
a de implantar uma forma diferenciada para o endereçamento do estoque, para itens que não
possuam a necessidade de ter um estoque de segurança. A tabela 03 faz uma comparação
entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.
Armazenamento de itens acabados
Situação atual
Situação proposta
Itens são armazenados em endereços
Itens serem armazenados por projeto ao
localizados no almoxarifado, antes de serem
darem entrada no setor de recebimento,
separados por projeto.
evitando retrabalho, aumentando a eficiência
e reduzindo os riscos de extravios.
Tabela 3 - Armazenamento de itens acabados.
Fonte: o autor 2006.
5.2.1 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
Para
uma
melhor
visualização
das
dificuldades
encontradas
na
área
de
recebimento/almoxarifado da Fabio Perini S.A., foi elaborado um diagrama de causa e efeito
de Ishikawa, conforme representado na figura 14.
67
MÃO DE OBRA
TREINAMENTO
MEIO AMBIENTE
MÁQUINA
ENDEREÇO DISPERSO
ATENÇÃO
NÃO ORGANIZADO
PROCEDIMENTOS
MOVIMENTAÇÃO
DESNECESSARIA
DE MATERIAIS
MATERIAL SEM
IDENTIFICAÇÃO
CRITÉRIOS PARA
REVISAR OS PROJETOS
MÉTODO
MATERIAIS NÃO
DISPONIVEL
NA MONTAGEM
NÃO ENTREGUE
APÓS SER BAIXADO
MATERIAL
MEDIDAS
Figura 14 – diagrama causa efeito
Fonte: o autor, 2006
Através do diagrama da figura 14 pode-se visualizar melhor as principais dificuldades
que estão resultando em material não disponível no momento certo para a montagem. A
melhoria proposta neste trabalho é a de criar um novo procedimento para o recebimento e
armazenagem do material, afim de eliminar movimentação desnecessária.
5.2.2 Como funcionará o fluxo do material após o armazenamento por projeto
O fluxograma apresentado na figura 15 representa com será a seqüência de tarefas
realizadas pelo departamento de recebimento/almoxarifado após a implementação dos prazos
diferenciados, desde o recebimento do item pronto até a separação para o departamento de
montagem.
68
Fornecedor
externo
Fornecedor
interno
Recebimento
Item possui
estoque de
segurança
Sim
Endereçamento dos
materiais
N
ã
o
Separar
por
projeto
Pedido do
material
Entrega na
montagem
Revisão semanal
das máquinas
5 – fluxograma do fluxo de material, após a implementação do armazenamento por projeto.
Figura 15
Fonte: o autor, 2006.
Dentre as principais vantagens que o armazenamento por projeto trará, podemos
destacar as seguintes:
•
eliminar movimentação desnecessária do material dentro da fabrica;
•
diminuir os riscos de extravios;
•
aumento da eficiência no processo de recebimento/armazenagem;
•
diminuir horas-extras na área de recebimento/almoxarifado;
69
•
reduzir lead-time no processo de separação dos itens;
•
peças chegando no momento certo para a montagem;
•
melhor organização do setor de recebimento/almoxarifado.
5.2.4 Processo de implementação
A principal mudança do armazenamento por projeto do atual sistema de armazenagem,
é que após chegada dos itens no recebimento, nestes seriam dado entrada no sistema
informatizado da empresa e já baixados sobre o projeto, eliminando assim uma etapa desde o
processo de recebimento até a entrega para a montagem, pois estes não seriam mais
armazenados em endereços para quando solicitados separados para a montagem.
A proposta dos prazos diferenciados tem uma fundamental importância para que a
implantação de um armazenamento por projeto obtenha os resultados esperados. Ou seja, a
redução de picos de trabalho, o material chegando na hora e na quantidade certa para o
departamento de recebimento/almoxarifado torna se essencial para a implantação de uma
estocagem por projeto.
5.2.5 Avaliação dos resultados
No período em que foi desenvolvido este trabalho a Fabio Perini S.A. mantinha em
seu almoxarifado um total de 2.355 itens com estoque de segurança, de um total de 104.500
itens, podemos concluir que (2.355/104.500)*100 = 2,25% do total do nosso estoque existe
um estoque de segurança, conseqüentemente 97,75% não.
Com isto podemos afirmar que 97,75% de todos os itens da Fabio Perini S.A.
poderiam ser armazenados por projeto após o seu recebimento sem ter que antes ser
70
endereçado ao almoxarifado, excluindo uma etapa desde o processo de recebimento até a
entrega do produto para a montagem.
5.3 REDUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
Atualmente segundo Tubino (1999), as modernas filosofias de produção, nos moldes
JIT, propõe a redução do estoque de segurança entre os processos como forma de identificar
os problemas que devem ser solucionados para a obtenção da eficiência produtiva. A ênfase é
na correção dos erros e não na correção através dos estoques de segurança. A tabela 04 faz
uma comparação entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.
Estoque de segurança
Situação atual
Situação proposta
Alto volume de estoque de segurança, Diminuir o estoque de segurança do produto
aumentando o custo fixo da empresa.
acabado, controlando a sua matéria-prima e
otimizando o processo de produção dos itens
considerados críticos.
Tabela 4 - estoque de segurança.
Fonte: o autor, 2006.
5.3.1 Proposta para redução do estoque de segurança
A proposta deste trabalho e que se realize uma analise em cada um dos 340 itens
fabricados que possuem um estoque de segurança, afim de criar um processo flexível, para
que a partir de uma eventual necessidade, seja ela de um cliente externo ou cliente interno, a
71
necessidade deste item possa ser suprida o mais rápido possível, não comprometendo o
processo produtivo ou o relacionamento com os clientes, sem a necessidade de se ter o item
pronto armazenado no estoque. O controle não estaria mais focado no item pronto e sim em
sua matéria-prima.
Outra possibilidade seria a de se trabalhar com fornecedor integrado, como foi visto no
capítulo 2.8.1.2, com o fornecimento integrado o fornecedor poderia manter o estoque seja ele
da matéria-prima ou do produto acabado, como ele prefirir, até o real momento da
necessidade. Seria como se a empresa controlasse o estoque sem ter que manter um estoque
de segurança no próprio armazém.
5.3.3 Vantagens com a redução do estoque de segurança
A redução do estoque de segurança trará inúmeras vantagens para toda a organização,
as principais vantagens são:
•
aumentar o capital de giro;
•
diminuir custo de manutenção do estoque;
•
evitar perdas com depreciação de itens;
•
evitar que itens sejam danificados pelo manuseio;
•
evitar que itens sejam sucateados devido a absolêcencia;
•
eliminar retrabalho de pintura;
•
eliminar retrabalho devido a oxidação;
•
aumento da qualidade do produto;
•
ganho de espaço físico para o processo produtivo;
•
permitir uma melhor organização para o setor de almoxarifado.
72
5.3.4 Itens fabricados que continuariam com estoque de segurança.
È bom relembrar que até este momento estamos tratando apenas daqueles 340 itens
fabricados que possuem um ponto de encomenda. Os itens que continuariam tendo um
estoque de segurança dentro do almoxarifado da Fabio Perini S.A., seriam aqueles que
apresentassem as seguintes características:
•
itens que possuem um longo Lead-time de fabricação;
•
Itens importados;
5.3.5 Itens fabricados que deixariam de ter um estoque de segurança
Estes itens mesmo não tendo mais um estoque de segurança, continuariam sendo
tratados como itens de pronta entrega pelo departamento de pós-venda, e teriam a sua matériaprima com estoque de segurança. Estes itens teriam uma linha direta dentro da fabrica quando
à necessidade para reposição de peças para clientes, seriam considerados itens críticos. Estes
quando solicitados para pronta entrega sairiam do departamento de PCP com ordens de
produção carimbados com a escrita “CRÍTICO” e escrito a mão pelo planejador dia e hora
máxima da entrega. Ou no caso de fabricação externa já teria um fornecedor desenvolvido
para atender esta necessidade no prazo estipulado. Seria o caso de fornecedor integrado.
Estes itens estariam classificados atendendo os seguintes requisitos:
•
itens com processo de fabricação simples;
•
itens com giro de estoque para peças de reposição.
73
5.3.6 Proposta para a redução do estoque de segurança de itens comerciais
A proposta para a redução do estoque de segurança de alguns dos itens comerciais que
existem no estoque da Fabio Perini S.A., e ao mesmo tempo eliminar o problema que é a
constante falta de alguns itens quando surgem as necessidades para o departamento de
montagem, é a de se utilizar o método descrito por Dias (1995), no capítulo 2.3.3.1, o método
duas gavetas.
Este método é o ideal para ser utilizado nos itens descrito no capítulo 4.8.1. Estes itens
tem uma grande rotatividade de estoque e a falta destes provoca grandes dificuldades para o
departamento de montagem. A tabela 05 faz uma comparação entre a situação atual e a
situação proposta por este trabalho.
Estoque de segurança para itens comerciais
Situação atual
Situação proposta
Altos volumes em estoque, constante falta de Utilizar uma forma mais simples de se
alguns itens no departamento de montagem e controlar este tipo de estoque eliminando
compras diárias. .
burocracias e tornando o processo de
reabastecimento constante.
Tabela 5 - Estoque de segurança para itens comerciais.
Fonte: o autor, 2006.
5.3.7 Vantagens com a implementação do método duas gavetas
Dentre as principais vantagens da implementação do método duas gavetas podemos
destacar as seguintes:
•
redução do estoque de segurança;
•
eliminar a falta deste material na montagem;
74
•
redução do processo burocrático de reposição de material;
•
eliminar filas no almoxarifado;
•
eliminar a necessidade de relatórios de devolução para este material.
5.3.8 Implementação do método duas gavetas
A implementação do método duas gavetas necessitaria de um investimento inicial por
parte da empresa para aquisição de magazines especiais para a utilização deste sistema de
armazenagem, estes magazines seriam alocados no departamento de montagem da empresa.
Para cada item seriam colocadas duas caixas: uma caixa aberta e a outra caixa lacrada.
A segunda caixa ficaria lacrada até que todo o material da primeira caixa fosse totalmente
consumido. Em cada caixa estaria o consumo médio semanal mais o estoque de segurança.
Seria designada uma pessoa do departamento de montagem que diariamente verificaria
se há alguma caixa vazia e encaminharia esta caixa para o setor de recebimento. Mais uma
vez neste caso a idéia de trabalhar com fornecedor integrado aparece, o fornecedor estaria
encarregado de semanalmente recolher as caixas vazias e entregar as caixas cheias.
75
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 CONCLUSÕES
As propostas de melhorias sugeridas neste trabalho, surgiram após uma detalhada
revisão bibliográfica e através de vários contatos realizados com as pessoas diretamente
ligadas as áreas onde os estudos foram realizados.
O fato de a logística como um todo ser muito abrangente, pois trata do fluxo da
mercadoria desde o ponto em que existe como matéria-prima até a disponibilização para o
consumidor final, fez com que obtive-se um cuidado especial para não fugir dos objetivos
apresentados no capítulo 1 deste trabalho. A seguir será detalhado como estes objetivos foram
alcançados:
a. Criar prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto afim de minimizar picos de
trabalho.
A proposta de criar prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto esta diretamente
ligada a filosofia JIT, portanto foram realizados várias pesquisa afim de conhecer
profundamente está filosofia. Seria uma tarefa do PCP a programação dos prazos
diferenciados, utilizando a combinação MRP + just-in-time, como foi visto no capítulo 2.7.1.
76
A forma de relacionamento utilizada atualmente com os fornecedores da Fabio Perini S.A.,
“fornecedor normal” tornaria mais difícil a tarefa de implementar os prazos diferenciados, o
ideal seria um relacionamento integrado “fornecedor integrado”, onde existe um
relacionamento de suficiente confiança entre as partes cliente/fornecedor, como foi detalhado
no capítulo 2.8.1.
b. Armazenar por projetos com o intuito de eliminar perdas com movimentação
desnecessária de materiais.
Um dos grandes desafios da cadeia logística é a de eliminar a movimentação
desnecessária de materiais que aumentam os custos e não agregam valor ao produto. Dentro
deste a segunda proposta de melhoria cresce em sua importância. Este projeto seria facilitado
com a implementação dos prazos diferenciados, pois o produto chegando no momento e na
quantidade certa é fundamental para o armazenamento por projeto.
c. reduzir o estoque de segurança sem que isto reflita em maiores prazos para a entrega
de peças para reposição.
Dizer quanto se deve manter em estoque é uma das principais tarefas da cadeia
logística. Empresas para se tornarem competitivas, cada vez mais procuram ter o mínimo
possível em estoque. A criação do item denominado “CRITICO” trará uma redução
considerável dos itens fabricados com estoque de segurança. E a criação do sistema duas
gavetas para alguns dos itens comerciais com estoque de segurança, que além de diminuir este
estoque, também conseguira eliminar o problema com a falta deste estoque, trarão benefícios
de grande proporção para a empresa Fabio Perini S.A.
77
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Fica com sugestões para futuros trabalhos:
•
Realizar um levantamento do custo atual do estoque da Fabio Perini S.A., e realizar
um estudo, do custo após a implementação das melhorias propostas;
•
Realizar uma analise individual no processo de fabricação de cada um dos itens
fabricado que possui um estoque de segurança, e analisar em qual deles a configuração de
produto “CRITICO” poderia ser utilizado. Realizar uma análise financeira nos resultados
obtidos;
•
Apresentar um projeto para a implementação de um sistema FIFO (first in, first out),
para itens perecíveis endereçados no almoxarifado da Fabio Perini S.A., afim de se eliminar
perdas referente a vencimento da validade dos produtos.
78
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, C.F. A Reforma do Ensino Profissionalizante: Um Modelo Para Criação e
Gerenciamento de Curso Técnicos Empregando as Ferramentas do JIT/TQC. 2002.
124p. (Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção).
UFSC, Florianópolis, 2002.
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logistica empresarial. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
BALLOU, R.H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
BRESSAN, F. O método do estudo de caso. São Paulo, FEA-USP, 2000. Disponível em:
http://www.fecap.br/adm_online/art11/flavio.htm Acesso em: 10 out, 2006.
CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Suplly chain. São
Paulo: Atlas, 1999.
CORREA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da
produção: MRP II / ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
DIAS, M.A.P. Administração de materiais. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
FERREIRA, K.A.; ALVES M.R.P.A. Logística e troca eletrônica de informações em
empresas automobilísticas e alimentícios. São Carlos, 8 p. dez. 2005. <www.scielo.br>.
25out. 06, 12:30.
FORTES, R.R.S. Impactos do aumento da complexidade do veículo na cadeia logística:
no caso da FIET automóveis S.A. 2001. 83 p. Tese (Mestrado em Engenharia de Produção).
UFSC, Florianópolis, 2001.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
79
LAMBERT, D.M; STOCK, J.R;.VANTINE J.G. Administração Estratégica da Logística.
São Paulo: Vantine Consultoria, 1998.
LEITE, D.M. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder, 1965.
MARTINS, P.G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 1999.
MERLI, G. Comakership: a nova estratégia para os suprimentos. Rio de Janeiro, 1994.
MOURA, R.A. Manual de logística: sistemas e técnicas de movimentação e
armazenagem de materiais. 4. ed. São Paulo: IMAM, 1998.
OLIVEIRA, J.N.M. Redução de estoque em empresa estatal: aperfeiçoamento de modelo
de gestão do estoque com demanda. 2002. 91 p. Tese (Mestrado em Engenharia de
Produção). UFSC, Florianópolis, 2002.
PEINADO, J. Implantação do kanban como base de um programa just in time: uma
proposta de metodologia para empresas industriais. 2000. 100 p. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção). UFSC, Florianópolis, 2000.
RIBEIRO, P.K.P. Gerenciamento do ciclo de aquisição de materiais na construção de
edifícios. 2006. 156 p. Tese (Mestrado em Construção Civil). Universidade Federal de São
Carlos, São Carlos, 2006.
REZENDE, A.C.; GASNIER, D.G.; CARILLO, E.J.; NANZATO, E.; MOURA, R.A.
Atualidade na logística. São Paulo: Instituto IMAM, 2005.
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
SILVEIRA, L.C.J. A nova revolução industrial. Porto Alegre: Luzzatto, 1993.
TUBINO, D.F. Sistema de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre:
Bookman, 1999.