1
FACULDADE OSMAN LINS - FACOL
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Asenath Maria da Silva
Islane Barbosa Pinheiro
José Ricélio dos Santos Costa
GESTÃO ESTRATÉGICA OPERACIONAL COM BALANCED SCORECARD
VITÓRIA DE SANTO ANTÃO
2013
2
Asenath Maria da Silva
Islane Barbosa Pinheiro
José Ricélio dos Santos Costa
GESTÃO ESTRATÉGICA OPERACIONAL COM BALANCED SCORECARD
Pré-projeto de pesquisa apresentado à
Faculdade Escritor Osman da Costa Lins –
FACOL como um dos requisitos necessários
à obtenção do grau de bacharel em
Administração Geral.
Orientador: Rinaldo Rissely Barbosa Silva
VITÓRIA DE SANTO ANTÃO
2013
3
DEDICATÓRIA
Ao nosso grandioso Deus, pela formação da
construção gradativa, pela coragem e audácia que
nos propôs para a realização dos nossos ideais e na
força a superar todos os
enfrentados.
momentos a serem
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente ao nosso Deus, que nos fortaleceu e nos guiou
a cada passo, às nossas queridas famílias e diletos amigos pelo incentivo e força
para a conclusão desta estapa em nossas vidas. Assim como aos professores
Joábia, Joselma e Rinaldo Rissely que se mostraram prestativos conosco dedicando
parte de seus tempos
nos passando conhecimento para a formulação deste
trabalho.
Ao Grupo EBD por nos ter proporcionado uma ótima receptividade, nos
fornecendo as informações necessárias para o desenvolvimento do nosso trabalho.
.
Que todo o meu ser louve ao Senhor, e que eu não esqueça nenhuma das
suas bênçãos!” Salmos 103:2.
5
"Qualquer atividade torna-se criativa e prazerosa
quando quem a pratica se interessa por fazê-la bem
feita, ou até melhor."
(John Updike)
6
RESUMO
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico que viabiliza
os processos gerenciais com medidas de desempenho operacional, medição dos
resultados atingidos na execução das estratégias utilizadas para gerenciar tais
processos, como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração,
alocação de recursos e planejamento, conservando como modelo de medição de
desempenho. Para que uma organização assegure a sua competitividade é
imprescindível que exista uma estratégia de negócio sustentável, visto que, as
ferramentas utilizadas na gestão operacional vêm se aprimorando cada vez mais,
buscando equilíbrio nos demais departamentos. O uso do BSC é essencial na
implantação de uma gestão estratégica com resultados positivos, pois permite o
acompanhamento dos indicadores de desempenho, levando a organização a
progredir rumo às suas metas garantindo sua posição competitiva no mercado.
Assim ocorre com a empresa EBD Distribuidora, que tem obtido resultados visíveis e
satisfatórios que se refletem em perspectivas desejadas numa escala gradual e
lógica após a implantação do BSC. É válido ressaltar que seus princípios condizem
na formação de qualidade dos colaboradores para satisfazer os anseios e
expectativas da organização, visando os processos inovadores nas atividades
empreendidas, estimulando o processo de satisfação financeira e satisfação ao
cliente, vinculando uma relação de longo prazo e viável dentro dos indicadores,
alcançando assim suas perspectivas.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard. Planejamento. Estratégia. Perspectivas.
Desempenho
7
ABSTRACT
The Balanced Scorecard is a strategic planning tool that enables management
processes with measures of operating performance, measuring results achieved in
the implementation of the strategies used to manage such processes as setting
individual and team goals , compensation, resource allocation and planning and
preserve as performance measurement model . For an organization to maintain its
competitiveness is essential to have a sustainable business , since the tools used in
the operational management have been improved increasingly seeking balance in
other departments . The use of BSC is essential in the implementation of strategic
management with positive results because it allows the monitoring of performance
indicators , leading the organization to progress toward their goals ensuring its
competitive position in the market . So also with EBD Distributor company , which
has obtained visible and satisfactory results that are reflected in desired perspectives
on a gradual scale and logic after the implementation of the BSC . It is worth noting
that its principles meets the quality training of employees to meet the aspirations and
expectations of the organization , targeting the activities undertaken innovative
processes, stimulating the process of financial satisfaction and customer satisfaction,
binding a long-term relationship and feasible within indicators , thus reaching your
prospects .
Keywords: Balanced Scorecard. Planning. Strategy. Perspectives. Performance
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 –Visão e Estratégia ........................................................................... 19
Figura 2 – Missão, Visão, Estratégia ............................................................... 25
Figura 3 – Medidas Essenciais ........................................................................ 27
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Perspectiva Financeira ................................................................ 24
Tabela 02 - Medidas Essenciais .................................................................... 27
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – O que motivou a escolha do BSC ........................................................ 41
Gráfico 2 – Benefícios que o BSC trouxe para a empresa .................................... 41
Gráfico 3 – Índice de crescimento nas vendas ...................................................... 42
Gráfico 4 – Facilidade de adaptação ao bsc ......................................................... 43
Gráfico 5 - Tempo de utilização do BSC ................................................................43
Gráfico 6 – Como os funcionários se mostram motivados em função do BSC ......44
Gráfico 7 – Índice de viabilidade operacional que facilita o BSC na empresa ....... 44
Gráfico 8 – Grau de satisfação dos clientes ........................................................... 45
11
LISTA DE SIGLAS
1.
Balanced Scorecard ................................................................................... BSC
2.
Empresa Brasileira de Distribuição ............................................................ EBD
3.
Valor Agregado Bruto ................................................................................. VAB
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 14
2.1 Balanced Scorecard ......................................................................................... 14
2.2 A Importância da gestãoestratégica.................................................................. 17
2.3 Mapas estratégicos............................................................................................18
2.4 Benefícios Do BSC Como Instrumento Estratégico De Gestão........................ 20
2.5Perspectivas na gestão operacional do BSC ...................................................22
2.6 Perspectiva financeira.......................................................................................23
2.7 Perspectiva do cliente.......................................................................................27
2.8 Perspectiva dos processos internos.................................................................. 30
2.9 Perspectiva do aprendizado e crescimento...................................................... 33
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 36
4 OBJETO DE ESTUDO......................................................................................... 37
EBD Distribuidora....................................................................................................37
Um Jeito EBD de Vender .......................................................................................39
Um Jeito EBD de Atender.......................................................................................39
Valores....................................................................................................................40
Visão.......................................................................................................................40
Missão.....................................................................................................................40
Objetivo ................................................................................................................. 40
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................................................41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................46
6 REFERÊNCIAS ...................................................................................................47
ANEXO
APÊNDICE
13
1 INTRODUÇÃO
A importância do Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica
e mensuração de desempenho vem ser um suporte para tomadas de decisões e
fazer com que a estratégia seja realizada, motivando assim, todas as pessoas da
organização. Prevendo e se antecipando às mudanças, é que o administrador atual
deve escolher esta ferramenta como ideal para sua empresa, visando uma forma
moderna de gestão entre medidas financeiras e não financeiras, equilibrando os
objetivos de curto e longo prazo, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho e indicadoresde tendências e ocorrências.
Para se alcançar o objetivo estratégico de uma empresa deve-se primeiro
acontecer um trabalho em equipe, desenvolvendo indicadores na organização que
visa os clientes, o financeiro, os processos internos, o aprendizado e o crescimento,
traduzindo e esclarecendo a estratégia e a visão do Scorecard dentro da
organização. O Balanced Scorecardtrabalha dentro da empresa através de medidas
e objetivos, tais como: internet, quadro de avisos e vídeos com o intuito das tarefas
serem bem-sucedidas. As iniciativas estratégicas e planejamento através do
Balanced Scorecard geram grande impacto ao serem usados na mudança
organizacional, mas quando alcançadas, transformam a empresa.
Esta ferramenta tem como objetivo ser um suporte ao processo de gestão de
pessoas, melhorando o feedback e o aprendizado estratégico. Algumas empresas
têm adquirido esta ferramenta porque se usa de uma forma para comunicar a visão
da instituição e a estratégia a ser posta em ação, contribuindo para que os
funcionários sejam informados sobre o sucesso atual e futuro. Considerando a
implementação do Balanced Scorecard, o monitoramento de cada etapa do
processo de criação e aplicação da ferramenta, proporcionam um melhor
desenvolvimento e a possibilidade do sucesso da empresa.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Balanced scorecard
O BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan, professor da Harvard
Business School (Estados Unidos), e por David Norton, executivo principal do
Instituto Nolan Norton, no início da década de 90. Seu surgimento se deu ao fato de
que apenas as informações econômicas ou financeiras não seriam suficientes como
os indicadores para um desenvolvimento de gestão, que assim por muito tempo este
fator se restringia pela grande maioria das empresas.
Kaplan e Norton (2004, p.8) conceituam Balanced Scorecard como um
conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida, embora
abrangente, de toda a empresa. O objetivo do BSC é o alinhamento do
planejamento estratégico com as ações que levarão ao alcance dos objetivos
estratégicos. Ainda consideram que “o Balanced Scorecard é, para os executivos,
uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho”.
Segundo os mesmos autores:
O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação de desempenho
organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos
indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si
só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo
prazo. O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação
do processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma
base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem
organizacional.(KAPLAN e NORTON, 2004).
“O BSC na visão de Kaplan e Norton pode ser utilizado pelas organizações
como um sistema de gestão estratégica, a qual irá permitir as mesmas
administrarem o alcance de sua estratégia no longo prazo, ao permitir”:
- Explicar e traduzir a visão e a estratégia;
- Comunicar e ligar os objetivos estratégicos e a forma de mensurá-los;
- Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas;
15
- Melhorar o feedback e a aprendizagem.
De acordo com Gimenes e outros (2010), para iniciar a gestão do BSC será
necessário traduzir a visão e a estratégia da empresa para transformar nos seus
principais objetivos.
Niven (2005, p.16) descreve o Balanced Scorecard como um grupo de medidas
cuidadosamente selecionadas que se originam da estratégia de uma empresa. As
medidas selecionadas para o scorecard são as informações que os líderes usarão
para comunicar aos funcionários e interessados os resultados e motivadores
de desempenho através dos quais a organização atingirá sua missão e seus
objetivos estratégicos.
Para Kaplan e Norton (2004), o sistema de medição deve tornar explícitas as
relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para
que elas possam ser gerenciadas em qualidades. O BSC é visto como uma
ferramenta organizacional que habilita as organizações terem uma definição de
estratégias e visão, e transformá-las em ações buscando medir o desempenho
empresarial através de seus indicadores quando aplicados de acordo com os
objetivos propostos pela mesma.
Essa ferramenta pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como
estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de
recursos, planejamento e orçamento, feedback e aprendizado, embora seu custo
seja de nível alto, seu retorno é sobremodo superior aos investimentos o que o torna
viável. É um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da
Empresa, significa, segundo Professor Robert Kaplan, (da Harvard Business
School), “traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente
de medidas de desempenho que serve de base, para um sistema de medição e
gestão estratégica”. Permite aos administradores uma rápida e abrangente visão da
situação dos negócios.
Portanto o BSC é um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho
empresarial, e tem como principais objetivos implementar estratégias efetivas,
transformar a estratégia em medidas de ações específicas, comunicar e alinhar a
estratégia em todos os níveis da organização, direcionar as mudanças operacionais
com a estratégia, e a criação de valor aos ativos intangíveis.
Segundo Faria, (2007):
16
Balanced Scorecard é o instrumento ideal para as empresas que têm o
propósito de transformar sua estratégia em ação, por meio de objetivos,
indicadores de desempenho, e uma aplicação integrada de medidas. Tratase de uma ótima oportunidade para a empresa transmitir sua missão e
estratégia em objetivos tangíveis e mensuráveis. O BSC não é apenas um
sistema de controle, mas também um sistema de informação, comunicação
e aprendizado. (FARIA, 2007, p. 18).
Segundo Kaplan e Norton (2004), Balanced Scorecard é uma técnica que visa
à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros e administrativos até os relativos
aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para
funções e níveis relevantes dentro da organização. Ou seja, o desdobramento dos
indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse
modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas
tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores
externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC
sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes
conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele.
Ainda de acordo com os autores supracitados, o Balanced Scorecard é uma
ferramenta que deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de
decisões a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus
objetivos, produtos e clientes. Os autores ainda afirmam que o BSC leva o conjunto
de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas.
Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram
valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades
internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos,
visando a melhorar o desempenho futuro.
Os referidos autores dizem ainda que:
O Balanced Scorecard inclui indicadores financeiros que mostram o
resultado das ações do passado, contemplados com indicadores
operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos
internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar –
atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro. (KAPLAN E
NORTON, 2004).
17
Ainda para Kaplan e Norton (2004, p.33) “ele pode servir como ponto focal dos
esforços da organização, definindo e comunicando as prioridades aos gerentes, aos
empregados, aos investidores e até mesmo aos clientes”.
2.2 A importância da gestão estratégica
O crescente nível de competição tem levado as organizações a desenvolverem
estratégias que tem por objetivo torná-las menos vulneráveis às mudanças que vêm
ocorrendo nos ambiente externo (que é incontrolável, porém previsível) e interno
(controlável), segundo Faria (2007).
O processo de globalização, a introdução de nova tecnologia e a implantação
de novos processos leva alguns segmentos a um cenário de fusões, incorporações e
reestruturação, com objetivo de manter a competitividade por meio de uma
elaboração de um planejamento estratégico, onde o mesmo precisa ser
desenvolvido levando-se em consideração os cenários político, econômico e cultural,
nos quais a empresa pretende atuar.
As estratégias das grandes redes atacadistas podem variar sobre vários
aspectos, no entanto, uma é comum a todas: ganhar mercado ou pelo menos
manter a sua posição no mercado. Para este segmento o enfoque do planejamento
tem sido o de adotar uma estratégia orientada para serviços, pois a melhora no seu
nível e a fidelização do cliente visa o aumento da competitividade. Contudo, o setor
não pode se afastar da busca por uma excelência operacional.
O atual mercado empresarial é marcado pela competitividade. E frente a isso,
as organizações modernas que pretendem manterem-se competitivas, devem ser
inovadoras. Um trabalho divulgado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento BNDES citado por Padoveze, (2005, p.93) com base na obra “Custos para
Competitividade”, de Nakagawa, traz a seguinte definição de competitividade:
Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo,
como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas
que lhe permitam enfrentar a concorrência. Esta capacidade competitiva
empresarial é condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e
externos à empresa. Em nível interno, a competitividade empresarial
resulta, em última instância, de decisões estratégicas, através das quais são
definidas suas políticas de investimento, de marketing, tecnológica, da
gestão da produção, financeira, de recursos humanos etc. O objetivo de tais
18
decisões deve ser de atingir padrões de preço, qualidade e prazo de
entrega competitivos com os padrões vigentes nos mercados atendidos pela
empresa. (BNDES - PADOVEZE, 2005, p.93)
As organizações necessitam de estratégias para orientá-las no cumprimento
de seus objetivos. A elaboração da estratégia é tudo sobre como atingir as metas de
desempenho, como superar os rivais, como atingir vantagem competitiva e
sustentável, como reforçar a posição de longo prazo nos negócios da empresa,
como transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa.
(Thonpson , 2003).
Para Fernandes (2003), torna-se fundamental que todas as unidades de
negócio e funcionários estejam alinhados e conectados com a estratégia na busca
da capacidade permanente de mudança. Faz-se necessário o desdobramento da
estratégia em termos operacionais e que os resultados gerem feedback e
aprendizado, por meio de um processo permanente e integrado da execução da
estratégia.
Segundo Faria (2007), a utilização do BSC é uma forma extremamente eficaz
de se obter melhoria contínua e competitividade. Portanto é uma ferramenta eficaz
para se alcançar êxito nessa busca de melhoria contínua.
2.3 Mapas estratégicos
Os indicadores estratégicos podem ser vistos não apenas como medidas de
desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma série de
relações de causa e efeito entre os objetivos. A forma de auxiliar a discussão entre
os executivos é pela representação gráfica dessas conexões, o qual é chamado de
Mapa Estratégico (Kaplan e Norton, 2004).
Para Costa (2006), o mapa estratégico tem como finalidade decodificar os
complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos os níveis
são expostos diariamente.É mediante o mapa estratégico que a alta administração
monitora o cumprimento da estratégia”. Para Kaplan e Norton (2004, p. 58) “o mapa
estratégico fornece a representação visual para a integração dos objetivos da
organização nas quatro perspectivas do BSC.” No mapeamento estratégico é
19
possível observar relação sistêmica entre as variáveis numa relação causa e efeito,
como no exemplo:
Se aumentarmos o treinamento dos funcionários sobre os produtos, então
eles estarão mais bem informados sobre os produtos que vendem. Se os
funcionários estiverem mais bem informados sobre os produtos que vendem,
então a eficácia nas vendas melhorará. Se a eficácia nas vendas melhorar, então a
média das margens dos produtos que vendem aumentará. (Costa, 2006).
Necessidade de diferentes escalas de tempo na análise das relações de
causa e efeito dos indicadores. A partir dessa análise, os gestores poderão
identificar os pontos a serem repensados numa perspectiva sistêmica e com a
visualização imediata na própria ferramenta. (Fernandes, 2003).
Nesse contexto, o BSC oferece aos executivos o instrumento que precisam
para gerir suas estratégias organizacionais. Sua função diz respeito à tradução da
missão e estratégia da organização em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho servindo de base para uma gestão estratégica eficaz.
Figura 01: Visão e estratégia
Fonte: Kaplan e Norton, 2004;
20
Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão e estratégia
da empresa e seu conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro
questões básicas:
Como a empresa se apresenta para os acionistas?
O mecanismo deve capturar as informações de desempenho e capacitar
rapidamente a organização a refinar a formulação das estratégias, sua
implementação e as necessidades dos clientes. Portanto, o Balanced Scorecard não
deve ser utilizado somente como um sistema de controle, mas sim como um sistema
de
informação,
comunicação
e
aprendizado
das estratégias durante
sua
implementação.
A abordagem do Balanced Scorecard como um novo paradigma de gestão
estratégica vai ser muito útil nos processos de aprendizagem, educação, simulação
e implementação para os responsáveis pelo projeto nas empresas (Herrero, 2005).
Um ponto a ser levado em conta é que assim como a própria estratégia
competitiva o conceito do Balanced Scorecard não é estático, é dinâmico, vive em
constante evolução. Desde a sua origem em 1992, o Balanced Scorecard está em
contínua evolução, incorporando a aprendizagem e os novos conhecimentos
decorrentes de sua implementação nas empresas.
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta mágica capaz de isoladamente
melhorar a criação de valor. Da mesma forma, a estratégia não é um processo
gerencial isolado; ela deve ser examinada como um processo lógico capaz de
impulsionar todos os níveis da organização. (Santos, 2006)
A utilização do BSC nas organizações, constitui num facilitador para o
processo decisório, para o sucesso da organização, baseada em indicativos que
refletem a realidade da empresa e também mostrando aos seus executivos que eles
podem acompanhar a empresa de forma sistêmica, e também de forma preventiva.
2.4 Benefícios do bsc como instrumento estratégico de gestão
21
O BSC proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho
operacional; constitui processo de avaliação e atualização da estratégia; facilita a
comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua
consecução; permitindo desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria
continua; atribuindo incentivos em função do desempenho individual e da
contribuição para os resultados do negócio, traduzindo a estratégia em objetivos e
ações concretas.
Além de ser uma ferramenta hábil a fazer com que se compreenda melhor o
que se passa na sua empresa, através do alinhamento de indicadores de resultado e
indicadores de tendência, o BSC, ao ser aplicado, considera os diferentes grupos de
interesse na análise da execução estratégica, o que significa uma visão global do
que ocorre na empresa, cobrindo quaisquer lacunas que poderiam passar
despercebidas numa análise mais superficial.
Ademais, é focado nas ações a serem tomadas, isso de maneira flexível, vez
que considera o planejamento estratégico como um ponto em constante mudança e
transformação, devendo ser sempre monitorado e acompanhado. Com esse
acompanhamento, é possível que estratégia e empresa estejam alinhados,
melhorando assim a sinergia organizacional (já que comunica a todos as estratégias
adotadas).
Com todas essas vantagens e benefícios, vemos claramente que o uso do BSC
traz para a empresa um sistema de gestão estretégica que une estratégia,
planejamento e orçamento, aparando quaisquer arestas que poderiam aparecer
quando da análise de apenas um deles.
Pandolfi (2005) ressalta que sistemas de gestão devem basear-se em sistemas
de indicadores que mostrem coerência entre os indicadores mensurados, fatores
críticos, estratégias competitivas e objetivos estratégicos adotados.
Na concepção de Olve, Roy e Wetter (OLVE et al, 2001), os principais
benefícios conseguidos através da implantação do BSC, estão relacionados com:
- Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;
- Comunicar, de forma clara, qual o compromisso individual de cada funcionário
para com a organização;
- Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores
importantes para o sucesso da organização;
22
- Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e
investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de
aumentos dos lucros ou reduçãodos custos.
Conforme sua evolução e uso, o BSC tornou-se uma importante ferramenta de
gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, ele motiva melhorias nãoincrementais em áreas críticas, como o desenvolvimento de produtos, processos,
clientes e mercados. O sucesso desta aboradagem deve-se, em grande parte à sua
capacidade de vincular a visão
às ações do dia-a-dia e, simultaneamente, em
delinear o impacto dessas ações sobre o sucesso da estratégia traçada pela
organização.
2.5Perspectivas na gestão operacional do BSC
O BSC inova com a junção de medidores de desempenho futuro, focados
estrategicamente nas perspectivas Financeiras, dos Clientes, dos Processos
Internos e do Crescimento. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas
dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser
conectados ao pensamento estratégico da organização.
É interessante ressaltar a colocação de Herrero (2005, p. 30) “ao construir o
Balanced Scorecard, cada empresa pode definir um número maior (ou menor) de
perspectivas para traduzir uma visão em objetivos tangíveis”.
Segundo Niven (2005), o uso da palavra “perspectiva” é intencional, e
representa o melhor método ao se debater o Scorecard, porque fixa-se a palavra de
um modo mais amplo e pensa-se no ponto de vista e não em um número
determinado.
Kaplan e Norton (2004) comentam:
O Balanced Scorecard indica os conhecimentos, habilidades e sistemas de
que os empregados necessitarão (perspectiva de aprendizado e
crescimento) para inovar e desenvolver as capacidades e eficiências
estratégicas certas (perspectivas dos processos internos), capazes de
fornecer valor específico ao mercado (perspectiva do cliente), que por fim
resultará em maior valor para os acionistas (perspectiva financeira).
23
2.6 Perspectiva financeira
Para aumentar a margem de venda dos produtos é necessário que se aumente
e reforce o valor da empresa, pois a imagem da mesma perante os clientes não
deve ser simplesmente de preços baixos, uma vez que com margens baixas tornase difícil a sobrevivência do setor. É preciso conciliar a necessidade de uma margem
que cubra os custos, com um reconhecimento por parte dos clientes de que a
empresa pratica preços baixos.Segundo Kaplan e Norton (2004) na metodologia do
BSC, os objetivos financeiros de uma organização devem estar vinculados à
estratégia da empresa e devem definir o desempenho esperado.
Pode-se entender sobre perspectiva financeira como sendo um retorno sobre o
investimento e o valor econômico agregado onde se avalia a lucratividade da
estratégia, permitindo medir resultadosque o negócio proporciona e necessita para
seu crescimento e desenvolvimento, assim como para a satisfação dos seus
gestores. Os objetivos e medidas financeiras precisam desempenhar um papel
duplo: Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta
principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectiva do Balanced
Scorecard.
Segundo Rezende (2003) a perspectiva financeira permite que as diversas
unidades estratégicas de negócio vinculem suas propostas de trabalho a um objetivo
central para toda a organização, embora, algumas vezes, estejam praticando
estratégias financeiras distintas em função do mercado e do momento.
Existem, pois, indicadores financeiros que podem ser considerados, tais como:
a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos
financeiros que estejam alinhados com a estratégia da organização. Todavia as
medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito em suas perpectivas
com as estratégias definidas, implementadas e executadas. Como também se faz
necessário uma precisa conciliação de uma margem que cubra os custos, pois as
perdas têm um impacto significativo e precisam ser reduzidas, uma vez que
melhores processos causam um significativo declínio nas perdas, promovendo
assim, o crescimento das receitas.
Para Kaplan e Norton (2004, p.20), os indicadores de desempenho financeiro
mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão
contribuindo para a melhoria dos resultados.
24
A tabela 01 sintetiza os objetivos estratégicos, os indicadores da perspectiva
financeira e suas formas de cálculo.
Tabela 01 - Perspectiva Financeira
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Forma
de
cálculo ou
obtenção
Melhorar
utilização
dos Rentabilidade do ativo
Lucro líquido / Ativo total
ativos
Redução dos custos
Margem
de
lucro Lucro
operacional
Redução
do
índice de Índice de perdas
operacional
/
vendas
Valor das perdas / vendas
perdas
Aumentar
vendas
com Giro do ativo
maior valor agregado
Aumentar
vendas
Vendas líquidas / Ativoc
total
pos Venda média por cliente
clientes
Total da venda líquida / nº
médio de clientes
Fonte: Kaplan e Norton, 2004.
Segundo Herrero (2005):
“A perspectiva financeira tem por objetivo mostrar se as escolhas
estratégicas implementadas por uma organização estão contribuindo para a
elevação do valor de mercado da empresa, para a geração de valor
econômico e propiciando aumento de riqueza dos acionistas e demais
stakeholders”.
Em síntese, espera-se que perspectiva financeira, em tese, no topo do mapa
estratégico e as outras três perspectivas forneçam informações, através de seus
indicadores, possibilitem a mensuração do quanto cada aspecto ligado a cada uma
destas pode influenciar no resultado financeiro.
Percebe-se, até por motivos óbvios, que a perspectiva financeira do Balanced
Scorecard, na maioria das empresas é tida como a mais importante, uma vez que a
maioria das organizações visa resultado financeiro. Sendo assim se apresenta nos
mapas estratégicos no topo.
25
Figura 02: Missão, Visão e Estratégia
Fonte: Adaptado por Kaplan e Norton, Harvard Business School, 2004.
Essa perspectiva deve tratar principalmente ao que concerne aos aspectos
das decisões estratégicas da empresa nos indicadores e metas estabelecidas neste
campo. Kaplan e Norton (2004) colocam que indiferente do ciclo de vida que a
organização se encontra, o estabelecimento das medidas financeiras devem
enfatizar sempre o melhor retorno, e que a gestão financeira deve abordar tanto a
lucratividade quanto o risco, portanto devem incluir um objetivo voltado para a
dimensão de risco da estratégia.
Santos (2008) corrobora com a ideia dizendo que:
Quando incrementos em receitas são observados, por exemplo, busca-se
alguma relação do fato com o atendimento ao cliente, com a qualidade dos
produtos oferecidos ou com a satisfação dos funcionários em fazer bem
suas atividades. (SANTOS, 2008).
Diante disso, a perspectiva financeira objetiva mostrar se as escolhas
estratégicas implementadas pela empresa estão cooperando para a geração de
valor agregado, propiciando aumento da riqueza dos acionistas, e elevando o valor
de mercado da organização.
26
Herrero (2005)afirma que o objetivo da perspectiva financeira é a de evidenciar
se as escolhas estratégicas formuladas estão gerando valor de mercado e
econômico para a organização, e de riqueza para os stakeholders. Criação de
indicadores que apresentem custos relacionados às atividades e aos processos da
empresa e não exclusivamente voltados aos produtos e serviços.
Perspectiva Financeira: demonstra se a execução da estratégia está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro
líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a
geração de caixa. Segundo GALAS et al.(1997, apud Kaplan e Norton,
2004), “os indicadores dependem da fase do ciclo da vida em que se
encontra a empresa ou unidade de negócios, sendo considerado três fases:
crescimento, onde os níveis de investimento são elevados; sustentação,
momento em que se espera o retorno do capital investido; e colheita,
caracterizada pela maximização do fluxo de capital”.
Explica Kaplan e Norton (2004) que, favorece e muito a criação de mais
indicadores em um mercado competitivo, alcançando favoravelmente os objetivos
financeiros, podendo diferenciar consideravelmente de acordo com a fase ou ciclo
de vida da empresa os quais enfatizarão na estratégia.
Observa-se quanto à obtenção de crescimento com foco no aumento das
vendas e, criação de sustentabilidade com foco na ação de medidas financeiras
tradicionais já existentes.
Complementa Barino (2010) que todos os objetivos e medidas de todas as
demais perspectivas do BSC deverão estar associados a um ou mais objetivos na
perspectiva financeira. Tendo-se sua exposição de entendimento, em colocar que os
objetivos estratégicos que irão direcionar a perspectiva financeira da empresa serão
influenciados pelo mercado, pelo ambiente competitivo no qual a empresa opera e
pela sua oferta de produtos e serviços.
Percebe-se que a perspectiva financeira, em síntese, é o acompanhamento
dos resultados financeiros antes, hoje e amanhã. Buscando através dos índices
financeiros, perceber se estamos seguindo no caminho proposto pela estratégia.
2.7 Perspectiva do cliente
As fontes externas de receitas como seus segmentos de mercados
identificados e visados que se dá ao êxito da empresa é dada de forma a ser
27
representada por medidas que resultam na perspectiva do cliente, a qual está
relacionada a satisfação, a retenção, a captação e a lucratividade dos clientes como
a participação do mercado. Essas medidas são essenciais e podem ser agrupadas
em uma relaçao de causa e efeito como mostra a figura a seguir:
Figura 03: Medidas Essenciais
Fonte: NORTON e KAPLAN, 2004
Participação
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em
de Mercado
termo de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
Captação de Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
Clientes
unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de Contrla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que
Clientes
uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes.
Satisfação
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
dos Clientes
específicos de desempenho desntro da proposta de valor.
28
Lucratividade Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas
dos Clientes
as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Fonte: NORTON e KAPLAN, 2004
O BSC agrega
como um de seus fatores a exigência de identificar a
concepção dos clientes alinhando seus valores no que rege ao tempo, a qualidade,
o desempenho e o serviço, pretendendo-se, assim, atrair e reter o maior número de
clientes propondo-lhes um nível elevado de satisfação.
A missão de muitas empresas hoje se concentra nos clientes. “Ser a número
um no fornecimento de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. Isso
demonstra que o desempenho da empresa sob a visão do cliente é prioridade
para a alta administração.
O interesse do cliente tende a enquadrar-se em quatro categorias:
- prazo
- qualidade
- desempenho e serviços
- custo
Esta perspectiva se preocupa com os resultados relacionados à satisfação,
fidelidade, retenção, captação e lucratividade de clientes e mercados, que
correspondem às fontes de produção das receitas dos objetivos financeiros da
organização tendo como referência o tempo, a qualidade e o desempenho e
serviços (Niven, 2005). O mau desempenho nesta perspectiva é um dos principais
indicadores de declínio financeiro na organização, uma vez que os clientes têm
relação direta com a sua rentabilidade.
O lead time (prazo de processamento) mede o prazo necessário para que a
empresa atenda às necessidades dos clientes. Para os produtos existentes,
o lead time se estende do recebimento do pedido ao fornecimento do produto ou
serviço aos clientes. Para os produtos novos, o lead time representa o time
tomarket, ou o prazo para lançamento de um novo produto, desde a fase de
definição do produto ao inicio da entrega do produto aos clientes.
29
A qualidade mede o nível de defeitos nos produtos recebidos, conforme a
percepção e a mensuração dos clientes. A qualidade também reflete a
pontualidade na entrega, ou seja, a exatidão na previsão dos prazos de entrega. A
combinação de desempenho e serviços mensura como os produtos ou serviços da
empresa cria valor para os clientes.
Para colocar em funcionamento o Balanced Scorecard, as empresas
precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho e serviços, para
depois converter essas metas em indicadores específicos.
Algumas sugestões de metas gerais de desempenho sob perspectiva de
clientes: (1) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (2)
melhorar o time tomarket dos clientes, (3) acelerar o lançamento de produtos
padronizados no mercado, (4) melhorar o time tomarket dos clientes, (5)
transformar-se no fornecedor preferido dos clientes, por meio de parcerias, (6)
desenvolver produtos inovadores.
Para mensurar tais metas, sugere-se a acompanhar a porcentagem das
vendas totais de novos produtos e a porcentagem das vendas totais de produtos
exclusivos. Outros índices devem ser obtidos através de dados externos, como
pesquisas de opinião com os clientes ou relatórios de desempenhos da
concorrência.
Além dos indicadores de prazo, de qualidade, e de desempenho e serviço,
as empresas devem aguçar a sensibilidade quanto ao custo dos produtos. Mas os
clientes veem o preço como apenas um dos componentes do custo das
transações com os fornecedores. Um excelente fornecedor pode cobrar preço
unitário mais alto do que o dos concorrentes, mas ainda assim proporcionar um
custo total inferior; por ser capaz de entregar produtos no prazo, sem defeitos, nas
quantidades certas, diretamente no processo de produção do cliente.
Representando o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os
segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa. Identifica os
fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a
preocupação desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade,
desempenho e serviço. Em termos de indicadores constam as participações de
mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o
nível de satisfação dos consumidores. Mudanças em processos que ajudem a
30
reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente
têm valor para esse cliente.
Segundo Kaplan e Norton (2004), a perspectiva do cliente permite aos
executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de
negócio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das
unidades nos seus segmentos-alvo. Eles propõem que a perspectiva do cliente seja
montada visando aos seguintes pontos-chave:
Participação de mercado – representação da proporção de vendas da unidade
de negócio no mercado em que atua determinada em termos de número de clientes,
capital investido, unidades vendidas ou instaladas; Retenção de clientes:
acompanhamento, em números absolutos ou relativos, do percentual de clientes
com os quais a unidade de negócio continua mantendo relações comerciais;
Captação de clientes: medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual de
clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização; Satisfação dos
clientes: registro do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios
preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente:
medição da lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente,
ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas
requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.
2.8 Perspectiva dos processos internos
As diversas atividades internas empreendidas dentro da organização
chamamos de Processos Internos, onde os mesmos possibilitam realizar a
identificaçãodas necessidades até a satisfação dos clientes. Tais processos são
elaborados após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das
pessoas que executam o trabalho. Esses processos permitem que a unidade de
negócios ofereça as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em
segmentos-alvo de mercado e satisfaça as expectativas que os acionistas têm de
excelentes retornos financeiros.
Zorzi (2006) analisaram o papel do Balanced Scorecard como alicerce para
odesenvolvimento de um modelo de gestão para uma entidade fechada de
previdênciacomplementar, sugerindo que este modelo deva se interligar a outros
sistemas de apoio àgestão.
31
As medidas de processo interno segundo Kaplan (2004), devem ser voltadas
para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos
objetivos financeiros da empresa que inclui três processos principais: Inovação,
Operação e Serviço pós venda.
No processo de Inovação pesquisas são realizadas para saber as
necessidades reais e futuras dos clientes-alvos, a partir daí são desenvolvidos os
produtos ou serviços que deverão satisfazer as necessidades identificadas. Em
seguida começa o processo de Operaçãoonde são utilizadas as descobertas do
processo de inovaçao, em que as principais medidas operacionais genéricas são:
custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem início com o recebimento de
um pedido e termina com a entrega do produto ou prestação de serviço.
No processo de Serviço pós-venda que as organizações oferecem aos seus
clientes, agregando valor ao seu produto ou serviço, e tem grande influência no
processo de criação de imagem e reputação da organização na cadeia de valor do
cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento
de pagamentos. Este tipo de serviço é uma estratégia utilizada pelas organizações
para atrair e fidelizar clientes.
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos
processos internos surgem de estratégia explícitas voltadas para o atendimento às
expectativas dos gestores e clientes-alvo.
Schwarz, Amiden e Pinho (2005) destacam que o processo de desdobramento
da estratégia permite que a organização alcance resultados em termos de:
alinhamento dentro da organização,criação de sinergias, criação de valor para a
organização, comunicação da estratégia, integraçãoentre corporação; áreas de
negócios
e
unidades
de
apoio,
uniformização
de
indicadores
ao
longo
daorganização, acompanhamento do desempenho local, efetiva implementação da
estratégia euniformização de esforços.
Os
indicadores
de Balanced
Scorecard devem
refletir
os
processos
organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente –
fatores que, por exemplo, afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade
dos empregados e a produtividade. As empresas devem empenhar-se em
identificar e mensurar suas competências essenciais, as tecnologias críticas
necessárias a assegurar a liderança de mercado contínua.
32
Para o cumprimento das metas de duração dos ciclos, qualidade,
produtividade
e
custos,
os gerentes
precisam
desenvolver
indicadores
influenciáveis pelas ações dos empregados. Como boa parte da ação ocorre nos
níveis de departamento e de estação de trabalho, também devem decompor cada
um desses fatores em tarefas locais. Assim, os indicadores conectam a avaliação
da alta administração sobre os principais processos e competências internas as
ações individuais que afetam os objetivos gerais da empresa. Esse vínculo
assegura que os empregados situados na base da organização dispõem de metas
claras para as ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a
missão geral da empresa.
Os sistemas de informação desempenham um papel de importância
inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerência.
Quando algum sinal inesperado aparece no Balanced Scorecard, os gerentes
dispõem de meios para analisar o sistema de informações em busca da fonte do
problema.
É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista
das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são as diversas
atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a
identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Nesta perspectiva, os
executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve
alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de negócios:
ofereça as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado; e satisfaça as expectativas que os acionistas têm de excelentes
retornos financeiros.
As medidas de processo interno, segundo Kaplan (2004), devem ser voltadas
para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos
objetivos financeiros da empresa que inclui três processos principais: Inovação:
devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em
seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as
necessidades identificadas. Operação: as principais medidas operacionais genéricas
são: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio com o
recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestação de
serviço.
33
Serviço pós-venda: tem grande influência no processo de criação de imagem e
reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos,
garantias, consertos, devoluções e processamento de pagamentos.
2.9 Perspectiva do aprendizado e crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento vem ser a quarta perspectiva do
Balanced Scorecard a qual designa–se a desenvolver objetivos e medidas que
resultam em indicios de orientação diante dos processos e investimentos para uma
possível tomada de decisão estratégica. É a base para a obtenção dos objetivos das
outras perspectivas, identificando também as capacidades de que a empresa deve
dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e
gestores.
Kaplan e Norton (2004), descreve como sendo:
A quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard desenvolve objetivos
e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os
objetivos estabelecidos na perspectiva financeira, do cliente e dos
processos internos revelam onde a empresa deve destacar-se para obter
desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de
objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas.
Os vetores de aprendizado e crescimento provêm basicamente de uma infraestrutura que se implica em três principais fontes: funiconários, sistemas e
alinhamento organizacional,mas para uma qualidade superior na capacidade de
comportamento e rendimento geralmente exige-se aplicação de investimentos
significativos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades
organizacionais
necessárias
proporcionando
uma
visão
sistematizada
do
desempenho operacional.
Para uma melhoria contínua no crescimento, se faz importante a participação
quanto ao desempenho dos funicionários, pois os mesmos atuam diretamente com
os processos internos, como juntamente ao cliente. Como indicadores importantes
podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos
funcionários,
lucratividade
por
funcionário,
capacitação
e
treinamento
dos
funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos
ou aumento de receitas.
34
O processo de aprendizagem e as possibilidades de crescimento são aspectos
chave para garantir a posição competitiva da organização, atual e futura. As
organizações têm necessidade de melhorar e aperfeiçoar a sua atuação
permanentemente, com vista a manter ao longo do tempo as vantagens competitivas
que detêm. As mudanças no ambiente em que operam são constantes e muitas
vezes imprevisíveis, pelo que as organizações devem ser capazes de se integrar e
adaptar ao meio, melhorando constantemente os seus conhecimentos, adquirindo
novas capacidades, e antecipando essas mudanças.
A maior fonte de aprendizagem e crescimento organizacional são as pessoas,
pelo que as organizações devem ser capazes de captar os recursos que necessitam
formar os seus recursos em conformidade com os objetivos estratégicos e
operacionais que pretendem alcançar, motivá-los, retê-los, e aumentar a sua
produtividade.
Galas e Ponte (2005) investigaram os fatores do Balanced Scorecard que
possibilitamo alinhamento da organização com sua estratégia, através de um estudo
de casos múltiplos. Osresultados obtidos apontam a relação de causa e efeito e
desdobramento do scorecard, o focona estratégia, a priorização de projetos, a
participação das pessoas nas discussões sobre aestratégia, bem como a motivação
e comprometimento das pessoas com o processo daestratégia.
Os indicadores mais utilizados são, por exemplo, o número de horas de
formação por recurso; grau de satisfação dos colaboradores; número de
certificações obtidas; taxa de absentismo; taxa de rotação de pessoal; taxa de
retenção de pessoal; VAB por recurso; número de novas competências captadas;
percentagem de funcionários com prêmio de desempenho; etc.
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes:
as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base para a
obtenção dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do
executivo principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo prazo. Identifica
também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos
interno capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores
importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários,
rotatividade
dos
funcionários,
lucratividade
por
funcionário,
capacitação
e
treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para
redução de custos ou aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas
35
entre si, em relações de causa e efeito que “contam a história” da estratégia da
empresa, que faz uma alusão das perspectivas como processos intimamente ligados
e interrrelacionados.
36
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa será dirigida à importância do Balanced Scorecard como uma
ferramenta estratégia de gestão operacional. Este tipo de gestão é de prioridade
dentro das organizações, pois as mesmas estão sempre em busca de excelência ao
que se refere no segmento de atividades aplicadas dentro do processo de trabalho
para que venha assegurar a competitividade, buscando rentabilidade e satisfação no
meio organizacional, em ordem financeira e não financeira.
Na busca de amplo conhecimento e deverás informações realizou-se no mês
de maio de 2013 uma pesquisa de campo na empresa EBD Distribuidora localizada
no bairro de Muribeca, Jaboatão dos Guararapes – PE, constituindo uma
possibilidade de articulação teórica – prática para ampliação de conhecimento de
implantação
do
processo
com
base
em
seus
indicadores,
validando
seudesenvolvimento de gestão aguçando informações na busca de resultados que
rege de uma relação do BSC em seus procedimentos.
Para devido fator a pesquisa supracitada conduziu-se em forma de
questionário com perguntas abertas com seus respectivos gerente e supervisores
que se fizeram presentes e apresentaram disponibilidade de quaisquer tipos de
informação que lhes estivesse propicio para esclarecimento do resultado inerente de
seus indicadores.Durante a entrevista pode-se notar o nível de aceitação dos seus
colaboradores quanto ao uso do BSC em suas atividades, o custo efetivo que
proporcionou à empresa, os meios utilizados, o retorno adquirido, as expectativas
àserem alcançadas, o grau de dificuldade, dentre outras avaliações.
Algumas pesquisas foram utilizadas como base de apoio para unanimidade
do resultado esperado. Ao que se refere aos meios,as redes eletrônicas
evidenciarama busca de necessidades informacionais e pesquisa peculiar,a
pesquisa bibliográfica identificou- se abrangendo a leitura, análise e interpretação de
livros e artigos acadêmicos,no que tange aos fins, considerou-se a pesquisa
explicativa pelo fato de tal modalidade estar calcada em métodos experimentais.
Tais modalidades averiguadas confirmam o índice depositividade do investimento do
BSC, onde o retorno adotado pelas organizações se faz satisfatória, evidenciando a
viabilidade dos processos por ele adotada.
37
4 OBJETO DE ESTUDO
EBD DISTRIBUIDORA
A empresa EBD – Distribuidora que fica localizada no município de Jaboatão
dos Guararapes – PE, possui uma área total de 12.000 m2 , formada por 304
colaboradores, e 7.699 clientes cadastrados.
Segundo o departamento de comunicação, em entrevista às seguintes
informações foram citadas:
O diretor da EBD Nordeste, sr. Guilherme Bezerra, concedeu uma entrevista à
segunda edição da revista “+ Pra Você”, veículo destinado ao público atacadista e
varejista, que aborda temas do interesse de quem lida diretamente com ações de
merchandising e vendas no PDV. No próprio título já fica bem claro o teor da
matéria: “EBD Nordeste mostra força e crescimento em Pernambuco”, onde o
repórter Paulo Borgia buscou sintetizar como se deu o surgimento da EBD Nordeste
e como ela conseguiu se posicionar hoje como uma das principais empresas de
distribuição da região Nordeste. Para Guilherme Bezerra, essa posição se conquista
pelo contato diário com os varejistas, buscando sempre oferecer as melhores
soluções para as suas necessidades. “O envolvimento de corpo e alma nos
negócios de nossos clientes é a marca registrada da EBD Nordeste”, explicou o
diretor, que com atitudes como essa, ajuda a divulgar ainda mais o nome do Grupo
EBD.
O grupo EBD foi criado em 1977 por Djalma Bezerra, que acreditou em seus
sonhos investindo na força de sua equipe buscando oportunidades transformando
desafios em conquistas. Com esta filosofia o grupo EBD construiu a sua história,
formado por 31 empresas, hoje é uma das maiores empresas de distribuição do
Brasil, trabalha com aproximadamente 150 mil clientes, em mais de 1.000
municípios, com uma frota de 400 veículos de carga. Atua na distribuição e
representação de produtos de consumo doméstico. A empresa sempre tomou para
si a responsabilidade de garantir que o produto chegue da melhor forma possível até
o consumidor, observando prazos de validade, aspecto físico e visibilidade no ponto
de venda. Com a EBD, cada cliente é atendido de acordo com suas necessidades e
o produto é gerenciado da forma mais econômica e racional possível. Nas capitais,
as entregas são feitas em, no máximo, 24 horas, graças à grande capacidade de
38
distribuição de nossos caminhões e da frota terceirizada; além do nosso sistema
totalmente informatizado, que garante integração total entre todas as unidades da
empresa e permite comunicação instantânea com fornecedores e clientes.
A partir de 1995, o Grupo EBD, visando novos caminhos e desafios, ingressou
no setor automotivo, com investimentos consistentes para logo se tornar referência
junto às montadoras.
A primeira parceria nesse setor foi com a Fiat, o que resultou na inauguração
da Via Marconi, na cidade de Manaus. Hoje, essa concessionária possui filiais nas
cidades de Santarém (PA), Avaré (SP), Lençóis Paulista (SP) e Altamira (PA). O
próximo passo do grupo foi a aquisição da concessionária Fiat Viale Automóveis,
localizada na cidade de Castanhal. Na sequência, vieram as aquisições da Antares
Veículos e da Antares Caminhões, ambas em Teresina (PI), concessionárias da
marca Ford. A próxima montadora a se unir ao Grupo EBD foi a Toyota. Essa
parceria gerou a Bacaba Veículos, na cidade de Macapá (AP); e posteriormente a
THAI, nas cidades de Ourinhos (SP), Avaré (SP) e Ananindeua (PA), esta última
inaugurada em 2012.
Com o intuito de diversificar cada vez mais seus negócios, a EBD seguiu para
um novo ramo de negócio, firmando mais uma parceria de sucesso, dessa vez com
a Petrobrás. Nascia assim o Posto Viale, na cidade de Castanhal (PA), que abriga
também uma nova experiência de varejo do grupo, a loja de conveniência Ponto de
Encontro.
O Grupo EBD também atua fortemente no agronegócio através da fazenda
Promissão. Nesse segmento, o Grupo busca manter em todas as suas ações um
“Equilíbrio Perfeito” entre a criação dos animais e o meio ambiente, tornando a
pecuária uma atividade sustentável e ecologicamente responsável. Assim,
agronegócio e natureza prosperam lado a lado. Mais um exemplo da atitude e
mentalidade moderna do Grupo.
A busca da excelência no ciclo de vendas de produtos e serviços juntamente
ao compromisso com clientes e fornecedores por meio do trabalho em conjunto,
mão-de-obra especializada, experiência, dedicação e responsabilidade social faz do
grupo um referencial de qualidade no atendimento e no relacionamento, ou seja,
conceitos simples que construíram o sucesso e o renome do Grupo EBD.
39
Um Jeito EBD de Vender
Um Jeito EBD de Vender foi concebido a partir de cinco passos básicos, que
norteiam as atividades da equipe de vendas e de promoção do Grupo EBD.
Conceitos simples que ajudam a tornar a experiência de venda a mais agradável e
eficiente possível. Com esta poderosa ferramenta, a equipe consegue não só obter
melhores resultados em números, mas também incrementam a experiência de
atendimento nos pontos de vendas, o que fideliza o cliente através de um
atendimento eficiente e cada vez mais profissional.
Muito mais do que padronizar os procedimentos no momento da venda, um
Jeito EBD de Vender também auxilia os profissionais no entendimento dos
processos que vêm antes e após a venda, ou seja, também impacta positivamente
na produtividade dos profissionais. E acima de tudo, não se trata do que chamamos
"receita de bolo".
Todo o conteúdo que é aplicado nas unidades do grupo EBD é periodicamente
melhorado, assim como o treinamento é reforçado com visitas periódicas dos
consultores.
Com
esse
acompanhamento,
a
excelência
na
aplicação
da
ferramentaBSC fica ainda maior, planejando ações cada vez mais eficazes,
escaneando as necessidades dos clientes e do mercado, transformando o
atendimento para atender a todas as expectativas, superando as barreiras das
objeções e do comodismo, de forma consolidar a EBD como a distribuidora preferida
de todos os clientes.
Um Jeito EBD de Atender
"Para o cliente, você é a EBD". A partir dessa máxima, que inicialmente foi
lançada durante os treinamentos do "Um Jeito EBD de Vender", que surgiu a ideia
de se fazer o BSC, uma ferramenta diferente, que pudesse ser aplicada juntos aos
setores administrativo, financeiro e de logística, Com esse foco, a EBD também
investe no treinamento dos seus profissionais que lidam diariamente com as
informações, cargas e pedidos dos clientes internos e externos.
São os profissionais que encerram o ciclo de vendas, influenciando diretamente
na visão que o cliente tem sobre a EBD. Eles que, a cada atendimento, reforçam a
boa impressão que os clientes possuem acerca do seu atendimento. Contudo, esse
40
esforço necessita ser contínuo, pois o bom atendimento é como uma pegada na
areia: ele pode se apagar com o tempo. Para que isso não aconteça, todos os
profissionais se dedicam a oferecer sempre o melhor atendimento, que deixe essa
marca positiva da EBD entre os clientes e fornecedores.
Valores
Ter uma conduta ética, com equilíbrio e senso de justiça nas ações e decisões.
Construir relacionamentos sólidos e duradouros, baseados na confiança e
responsabilidade entre as pessoas envolvidas, buscando a satisfação pessoal e
profissional de todos.
Visão
“Ser reconhecido pelos clientes, fornecedores e colaboradores como a melhor
empresa do seu segmento, no mercado onde atua, através de um trabalho
diferenciado, atendendo e superando suas expectativas.”
Missão
Consolidar com excelência o ciclo de vendas dos produtos e serviços,
buscando surpreender positivamente nossos colaboradores, fornecedores e clientes,
para alcançar a máxima satisfação do nosso principal alvo: os consumidores.
OBJETIVO
Contribuir para que o Grupo EBD dobre o seu volume de faturamento nos
próximos três anos.
41
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Gráfico 1 – O que motivou a escolha do BSC
COMISSÃO
AUMENTO MIX DE VENDAS
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Fonte: Autores, 2013
Perguntou-se aos entrevistados o que os motivou para a escolha do BSC
como ferramenta de gestão estratégica, e viu-se que 40% destes declararam ser a
comissão, 30% informaram ser o mix de vendas, assim como a fidelização dos
clientes obtendo o mesmo percentual. Diante deste resultado, Kaplan e Norton
(2004) afirmam que a motivação permite que as empresas qualifiquem seus
resultados relacionados à: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade
que representam medidas para perspectivas genéricas.
Gráfico 2 – Benefícios que o BSC trouxe para a empresa
FINANCEIRO
CRESCIMENTO DE MERCADO
CLIENTELA FIEL
Fonte: Autores, 2013
42
Os entrevistados informaram alguns dos benefícios é que o BSC permite aos
gestores uma melhor forma de monitorar a empresa seja na parte financeira ou
operacional. Também motivou os funcionários ao que se diz respeito ao
comprometimento do mesmo com a empresa.Conforme Kaplan e Norton (2004),
além de servirem para articular a estratégia da empresa, os indicadores do BSC são
utilizados, também, para comunicar a estratégia a toda a organização e para ajudar
a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, visando
alcançar uma meta comum. Sendo assim, o BSC contribui para o alinhamento de
toda a organização com suas estratégias.
Gráfico 3 – Índice de crescimento nas vendas
AUMENTO DOS LUCROS 2011
AUMENTO DOS LUCRO 2012
Fonte: Autores, 2013
Foi declarado pelos entrevistados, que após a implantação do BSC o
aumento no percentual de vendas no ano seguinte foi de 200% com relação ao ano
anterior, e em 2012, o percentual de vendas teve um aumento de 68%.Segundo
Kaplan e Norton (2004), os indicadores dependem da fase do ciclo da vida em que
se encontra a empresa ou unidade de negócios, sendo considerado três fases:
crescimento, onde os níveis de investimento são elevados; sustentação, momento
em que se espera o retorno do capital investido; e colheita, caracterizada pela
maximização do fluxo de capital. Demonstra-se que a execução da estratégia está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido,
o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa.
43
Gráfico 4 – Dificuldades encontradas do BSC como ferramenta de trabalho
GRAU DE FACILIDADE
Fonte: Autores, 2013
De acordo com os resultados obtidos, 100% dos entrevistados declararam
que estão satisfeitos com o BSC pelo fato do mesmo ser uma ferramenta
considerada de fácil adaptação para o cumprimento das metas estabelecidas. Neste
sentido, para Megliorini e Silva (2009), o BSC é utilizado como um sistema de
gestão estratégica por meio do qual é possível traduzir a visão e a estratégia,
comunicar e associar objetivos e indicadores, planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas.
Gráfico 5 - Tempo de utilização do BSC
2010
2011
2012
2013
Fonte: Autores, 2013
O BSC foi implantando no ano de 2010. Há aproximadamente quatro anos a
EBD está
trabalhando com esta ferramenta.Wisniewski e Olafsson (2004)
apresentam que o Balanced Scorecard é visto como ummecanismo que busca
44
melhorar a administração dos indicadores de desempenho e, que por meio da
utilização de seus indicadores, as organizações conseguem alcançar suas metas
estratégicas.
Gráfico 6 – Como os funcionários se mostram motivados em função do BSC
GRATIFICAÇÃO
RECONHECIMENTO
FACILIDADE
Fonte: Autores, 2013
Viu-se com esta entrevista, que 60% dos funcionários mostram-se motivados
por obterem gratificações através de cumprimento de metas, 10% mostram-se
motivados apenas pela facilidade do trabalho através do BSC.
Gráfico 7 – Índice de viabilidade operacional que facilita o BSC na empresa?
VIABILIDADE DO BSC
Fonte: Autores, 2013
Em entrevista foi visto que o BSC é uma ferramenta 100% viável, pois os
benefícios trazidos à empresa é muito mais relevante que o próprio custo.
45
Gráfico 8 – Grau de satisfação dos clientes
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Fonte: Autores, 2013
De acordo com os entrevistados, os clientes se mostram 100% satisfeitos
pelo fato de serem atendidos por meio de uma logística satisfatória com um prazo de
entrega de 48 horas podendo chegar até 24 horas, para que seus produtos estejam
em seus respectivos pontos de vendas, além dos mesmos serem de alta qualidade e
inovadores chamando assim a atenção dos clientes aumentando a lucratividade nas
vendas.Rafele (2004) acredita que as estratégias logísticas têm influenciado na
seleção de clientes, design de produtos, na construção de alianças sociais, seleção
de fornecedores, e em muitos outros processos comerciais. E, segundo Perez,
(2007), o BSC torna-se ferramenta de grande valia para mensurar a desempenho
logístico, uma vez que serve para orientar o sistema gerencial e ligar efetivamente
as estratégias de curto prazo com as de longo prazo.
46
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Analisar a importância do BSC e suas perspectivas foi bastante proveitoso,
tendo em vista que o mesmo é uma ferramenta ideal e imprescindível no meio
organizacional, pois sua eficácia soluciona o problema de planejamento da empresa
como um todo. Este planejamento em ação visa utilizar-se de uma visão holística da
administração em benefício do seu planejamento estratégico, uma vez que o BSC
não limita-se só ao sistema de controle, mas também engloba o aprendizado,
informação e a comunicação.
A empresa EBD, na qual foi realizada a pesquisa, é um grupo já solidificado
no mercado, principalmente no estado de Pernambuco, apesar de ser uma das
maiores empresas de distribuição do Brasil eles estão sempre buscando a
excelência nos ramos de negócios que ingressam, permitindo ao consumidor
produtos de boa qualidade, bom aspécto físico e a responsabilidade, garantindo
assim a satisfação do cliente.
O BSC, aplicado nos diversos setores do grupo EBD, agregou valores que
trouxeram equilíbrio nas ações e tomadas de decisões da empresa, com a visão e
missão de superar as expectativas frente aos seus respectivos colaboradores e
clientes, estabelecendo equilíbrio através do alinhamento estratégico das medidas
financeiras e não financeiras, dando um crescimento organizacional fazendo-se
assim com qua a mesma viesse a galgar dentro do mercado de redes de
distribuição.
Os resultados obtidos demonstram que o Balanced Scorecard contribue para
a formulação de estratégias como uma importante ferramenta na gestão
empresarial, visando a valorização dos clientes atuais e futuros, sem desviar o
interesse do desempenho financeiro, transcedendo sua concepção como sistema de
controle
de
gestão,
indicando
a
necessidade
da
administrativas para a definição de estratégias competitivas.
utilização
de
técnicas
47
6 REFERÊNCIAS
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50
ANEXOS
51
APÊNDICE
52
ANEXO - 1
FOTO -1 Empresa EBD
FOTO- 2 Interior da empresa EBD
53
FOTO – 3 Logistica da EBD
54
APÊNDICE
De acordo com entrevista realizada na empresa EBD – Distribuidora, foram
verificadas informações sobre a implantação do BSC dentro da organização.
1 O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica motivacional?
( ) Sim
( ) Não
2 O BSC é um investimento que traz benefícios para a empresa?
( ) Sim
( ) Não
3 O índice de crescimento nas vendas após o BSC se tornou superior aos anos
anteriores?
( ) Sim
( ) Não
4 O BSC é uma ferramenta de fácil adaptação?
( ) Sim
( ) Não
5 O BSC é uma implementação estratégica nova na empresa?
( ) Sim
( ) Não
6 Os funcionários se mostram incentivados?
( ) Sim
( ) Não
7 Diante do custo não tão acessível, a viabilidade operacional se torna
possível?
55
( ) Sim
( ) Não
8
Os clientes se apresentam satisfeitos?
( ) Sim
( ) Não