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O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
NO HOSPITAL MÃE DE DEUS
Aluno: José Benjamin Moreira Diniz Costa
Orientador: Rene Chabar Kapitansky
RESUMO
Este artigo foi desenvolvido a partir da análise do processo de socialização organizacional
existente no Hospital Mãe de Deus, instituição da área de saúde, em Porto Alegre. Baseia-se
em um dos valores institucionais daquele hospital: a acolhida. O processo de socialização
organizacional é aplicado aos novos colaboradores, ingressantes no quadro de pessoal da
instituição. Começa na integração do colaborador, ou seja, na sua contratação. Após,
decorridos 45 dias, a equipe de recursos humanos retoma esse processo através de convite aos
colaboradores para participarem de uma reunião, momento em que se busca saber como o
colaborador está integrado, se suas expectativas estão sendo atingidas e, ainda, se é necessária
alguma intervenção da área de recursos humanos. O Hospital Mãe de Deus é uma empresa
privada, religiosa e filantrópica, que juntamente com outros hospitais localizados em outras
cidades, faz parte de uma rede que é coordenada pela Associação Educadora São Carlos,
entidade mantenedora do sistema de saúde Mãe de Deus. A partir da fundamentação teórica,
foram formulados dois questionários para aplicação entre os gestores e os novos
colaboradores da instituição. Em suas considerações finais, apresenta os resultados da
pesquisa aplicada à gestores e colaboradores, bem como sugestões de melhoria no processo
organizacional já existente.
PALAVRAS-CHAVE: socialização, cultura organizacional, integração.
ABSTRACT
This article was developed from the analysis of the process of organizational socialization in
the Mother of God Hospital, establishment of health, in Porto Alegre. It is based on one of the
institutional values that hospital: the welcome. The process of organizational socialization is
applied to new employees, entering the staff of the institution. Begin integration of employee,
or in its hiring. Once, after 45 days, the team of human resource recovery through the process
of invitation to employees to attend a meeting, when it is looking how the employee is
integrated, if their expectations are being met and, furthermore, it is necessary any
intervention in the area of human resources. The Mother of God Hospital is a private,
religious and philanthropic, which together with other hospitals located in other cities, is part
of a network that is coordinated by the Association Educator San Carlos, the body maintains
health system Mother of God. From the theoretical basis, two questionnaires were formulated
for application between managers and new employees of the institution. In his final
comments, shows the results of research applied to managers and employees, as well as
suggestions for improvements in existing organizational process.
KEYWORDS: socialization, organizational culture, integration.
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1 INTRODUÇÃO
Este artigo pretende apresentar o processo de socialização organizacional no Hospital
Mãe de Deus, entidade nosocômica com sede em Porto Alegre.
Impende relatar que este trabalho foi realizado pelo líder desse processo, que é
deficiente visual. Tal fato gerou a necessidade de algumas adaptações para o seu exercício na
função de líder, como implantação de software leitor de tela compatível com Microsoft
Windows XP. Houve, ainda, a necessidade de alteração na rotina de trabalho de alguns
colaboradores que, ao compartilharem suas atividades laborais com o líder, necessitavam
adaptar seus arquivos informatizados àquele que possibilitava a leitura de tela, instalado no
equipamento do autor.
Moscovici (2004, p. 32) diz que pessoas convivem e trabalham com pessoas e portamse como pessoas. Ou seja, reagem às pessoas com as quais interagem. Comunicam-se,
simpatizam e sentem atrações; antipatizam e sentem aversões; aproximam-se, afastam-se,
competem, entram em conflito e desenvolvem afeto. Segundo a autora, essas relações formam
o processo de interação humana, que é complexo e ocorre através de comunicações verbais ou
não-verbais.
Para Vygotsky (1984), o homem é visto como alguém que transforma e é
transformado nas relações que acontecem em uma determinada cultura. Segundo ele, há uma
interação, desde o nascimento, entre o ser humano e o meio social e cultural em que está
inserido.
Ainda segundo Vygotsky (1984), o sujeito é ativo e age sobre o meio. Para ele não há
“natureza humana”. Somos, segundo ele, primeiramente sociais; depois é que nos
individualizamos.
Nos últimos anos, as organizações têm buscado inúmeras estratégias visando melhorar
o comprometimento, a produtividade, a eficiência e a eficácia de seus colaboradores.
Uma das estratégias utilizadas é o processo de socialização organizacional, pelo qual o
colaborador conhece valores e normas de comportamentos esperados, que permitem a ele ter
uma participação mais efetiva como membro da organização.
Assim, o processo de socialização acontece por meio da aprendizagem que, por sua
vez, internaliza nos colaboradores uma série de valores e normas que são socialmente
estabelecidos e tomados como verdade dentro da organização.
Este tipo de treinamento de integração é muito importante para a reprodução da
cultura da empresa, do modo de se fazer as coisas, como é a gestão organizacional, bem como
a forma como as pessoas elaboram e reproduzem seus valores.
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Entende-se por socialização organizacional o processo pelo qual uma pessoa recebe
um acompanhamento focado nos seus primeiros momentos, reforçando os valores e tirando
dúvidas a respeito de algumas questões percebidas neste primeiro momento, tanto de
desenvolvimento de suas atividades, como de acolhida nas equipes e por parte de seu
gestor/supervisor.
O processo de “socialização organizacional”, realizado no Hospital Mãe de Deus, é
operacionalizado através de uma conversa reflexiva, a partir de uma dinâmica realizada na
integração.
O objetivo geral da pesquisa apresentada neste artigo é demonstrar que um dos
principais valores da instituição, o acolhimento ao novo funcionário por parte de sua chefia e
demais colaboradores, diminui a rotatividade de funcionários na empresa.
Como objetivos específicos, esta pesquisa pretende identificar a importância de um
dos seus principais valores; a acolhida ao novo funcionário, dentro do processo de
socialização; demonstrar que o acolhimento impacta no bom funcionamento dos processos
internos da instituição; e verificar se os colaboradores vêem o processo de socialização como
facilitador de sua ambientação no novo local de trabalho.
1.1 JUSTIFICATIVA
O processo de socialização organizacional foi implantado no Hospital Mãe de Deus
com o objetivo de dar uma melhor acolhida a seus funcionários, de forma digna, respeitosa e
humana.
A importância da socialização organizacional é fundamental para que um novo
funcionário ao ingressar na empresa sinta-se confortável para realizar suas tarefas de forma
tranqüila, podendo assim, fortalecer os valores da instituição em favor do cliente que procura
os serviços do Hospital Mãe de Deus.
No mundo corporativo, deve-se considerar que cada vez mais as empresas estão
olhando para seus colaboradores. Os gestores estão procurando práticas para que seus
liderados trabalhem seguros de seus desempenhos, ou seja, estão voltando seus olhares e
interesses para práticas e políticas que valorizem seus recursos humanos, não esquecendo os
recursos físicos, econômicos e financeiros. A socialização organizacional, portanto, vem ao
encontro desses interesses.
Assim, esse novo colaborador, percebendo que está sendo bem acolhido, irá procurar
exercer as atividades que lhe foram atribuídas, e para as quais foi contratado, com mais
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firmeza, eficiência e eficácia, utilizando seus conhecimentos adquiridos ao longo de sua
carreira profissional e proporcionando um sentimento recíproco para com a organização.
1.2 SOBRE A EMPRESA
O Hospital Mãe de Deus foi criado há 30 anos pela congregação das irmãs
missionárias scalabrinianas. Juntamente com os hospitais Mãe de Deus Center, em Porto
Alegre, Nossa Senhora dos Navegantes, em Torres, Santa Luzia, em Capão da Canoa, Lauro
Réus, em Campo Bom e a Clínica COR Mãe de Deus, em Porto Alegre, faz parte de uma rede
coordenada pela Associação Educadora São Carlos, sediada em Caxias do Sul, e fundada há
113 anos pelas irmãs missionárias de São Carlos.
O Hospital Mãe de Deus é uma empresa privada e filantrópica, que está inserida no
segmento da saúde. É, também, uma instituição religiosa, já que foi fundado por uma
congregação missionária. Porém, tem como compromisso não impor sua religião aos que
freqüentam suas dependências.
Possui diversos setores de atuação nas áreas administrativas e médicas, como o Centro
Cirúrgico; a área de Pacientes Graves; Diagnóstico e Tratamento; Maternidade; Internação e
Apoio.
A missão da organização é "garantir soluções completas e integradas em saúde, com
desenvolvimento científico, tecnológico e humano.”
Sua visão é “ser reconhecida pela sociedade e pelos médicos como hospital de
referência em soluções completas de saúde e de alta complexidade, com sustentabilidade
econômica e social.”
Seus valores são “a acolhida, a compaixão, a justiça e a ética.”
O Hospital Mãe de Deus tem em seu quadro funcional, aproximadamente, 1.840
colaboradores, entre funcionários e estagiários. A maior concentração de colaboradores é na
área de atividade fim, ou seja, na área assistencial, que presta cuidado aos pacientes/clientes.
1.3 A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL NO HOSPITAL MÃE DE DEUS
O processo de socialização organizacional no Hospital Mãe de Deus não atinge
médicos, funcionários com contrato de horistas ou autônomos que recebem por serviços
prestados e terceirizados.
Em relação aos (às) enfermeiros (as), há uma dificuldade para seu comparecimento ao
processo de socialização organizacional, ante a intensa demanda nas suas áreas que, muitas
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vezes, impossibilitam seu afastamento do setor. Nesses casos, não há a socialização por meio
da área de recursos humanos.
O processo se inicia quando o funcionário, recém admitido na instituição, participa do
treinamento de integração. Nesse treinamento, o novo funcionário receberá as informações
referentes à história do hospital, sua missão e os valores. Como os participantes desse
treinamento encontram-se, todos, iniciando um novo emprego, é realizada uma dinâmica no
início do dia que visa conhecer os participantes, suas expectativas e seus receios. Esta
dinâmica consiste de duas etapas distintas:
1ª etapa: apresentação individual de cada integrante com nome, origem e local onde irá
desempenhar sua função;
2ª etapa: elaboração de uma carta onde os novos funcionários descrevem suas
expectativas e ansiedades frente ao novo emprego. Esta carta é fechada e endereçada ao
funcionário. Após, as cartas são colocadas em uma embalagem para posteriormente ser aberta
no segundo momento da “socialização”.
Decorridos quarenta e cinco dias do momento da integração, o funcionário é chamado
pela equipe de socialização para participar de um reencontro. Nesse momento, conduzido por
um consultor interno de recursos humanos, junto com o estagiário/líder, são abertos os
envelopes e os integrantes relêem suas cartas. Inicia-se, então, uma reflexão sobre como
foram esses primeiros 45 dias, procurando identificar situações positivas ou negativas com
relação as suas atividades ou setor. Nessa conversa, também, busca-se conhecer um pouco
mais do participante, avaliando o funcionamento da área em que esse funcionário está e,
ainda, alguma situação com relação ao hospital, desde o seu ingresso e até aquela data.
A participação do funcionário não é obrigatória. Porém, ela é muito importante para
um diagnóstico mais próximo da realidade, na intenção de melhorar todos os processos
existentes no Hospital Mãe de Deus, já que há um compromisso organizacional com a
acolhida e com a excelência.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Schein (1999) define cultura organizacional como conjunto de pressupostos básicos
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
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considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relação a esses problemas.
Schein (1999) diz, ainda, que se a organização como um todo vivenciou experiências
comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas
das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). SCHEIN coloca como de maior
importância o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões
culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a
organização deve desempenhar no mundo.
Schein (1999) propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma
organização:
- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;
- Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;
- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;
- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações
surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Chiavenato (2004, p. 165), ao abordar o tema, diz que:
“A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos
os membros de uma organização. A cultura organizacional representa as percepções
dos dirigentes e funcionários, e reflete a mentalidade que predomina na
organização”.
A cultura organizacional, de acordo com Morgan (1996), é percebida no cotidiano das
pessoas, e as mesmas têm capacidade de influenciá-la. Diz o autor, ainda, que a cultura de
uma organização está interligada aos interesses, conflitos e jogos de poder das pessoas
interessadas.
Fleury (1989), por sua vez, define cultura com base na concepção de Schein, mas
incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é
concebida como:
“... um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construírem a
identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação” (FLEURY, 1989, p.
22).
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Ainda de acordo com Fleury (1989), a cultura de uma organização pode ser apreendida
em vários níveis:
- Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente
construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões
de comportamento visíveis, documentos públicos;
- Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos
na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o
que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;
- Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam
como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.
2.2 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL.
Leavitt (1991), ao definir o que é socialização, apresenta alguns termos, como:
aculturação, lavagem cerebral, treinamento, manipulação e, até mesmo, educação. O foco
principal, segundo o autor, é o convencimento para que as pessoas adotem determinadas
atitudes e crenças, por meio de exemplos e/ou pressões sociais, além de reforços positivos ou
negativos sobre comportamentos adequados ou impróprios.
Conforme definição de Van Maanen (1979):
“A socialização organizacional é um processo pelo qual uma pessoa aprende
valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitirá participar como
membro de uma organização, e esse processo é contínuo durante toda a carreira do
indivíduo na organização”.
Dentro desse processo que se realiza nas organizações, a socialização veio para que as
empresas e os novos funcionários pudessem se entender e trabalhar juntos, por isso, vem-se
estudando há muitos anos e está sendo aplicado nas organizações, de várias maneiras.
Conforme sugestão de Van Maanen, há sete estratégias de socialização organizacional
empregadas pelas empresas, que não são mutuamente exclusivas e que, na prática, estão
combinadas de diversas formas. Essas estratégias não são garantias de sucesso nos processos
de socialização nas instituições, cada uma faz seu processo conforme sua cultura, missão,
visão e valores. Segundo o autor, as sete estratégias são:
- Formais e informais de socialização: o processo formal de socialização age na
preparação do novato para ocupar um cargo específico na organização. Quanto mais formal
for o processo, mais o papel de novato é segregado e especificado, e maior a tensão, o que
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influencia as atitudes e valores dos novatos. Em uma atmosfera informal, não existe forma de
diferenciação e grande parte da aprendizagem do novato necessariamente ocorre no interior
das redes sociais e das tarefas relacionadas que envolvem sua posição. Dessa forma, o
processo formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A segunda etapa
ocorre quando o novato é colocado em sua posição organizacional designada, devendo
aprender informalmente as práticas reais em seu setor.
- Individuais e coletivas de socialização: na socialização coletiva, os novatos são
agrupados em conjunto para o início e processados por um conjunto de experiências idênticas,
com resultados relativamente similares. Quando um grupo é introduzido em um programa de
socialização, ele desenvolve quase sempre uma consciência coletiva, o que pode gerar certa
incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e os do grupo. As estratégias individuais
também geram mudanças mas, quando comparadas às coletivas, perdem em termos de
homogeneidade de resultados. As mudanças são isoladas e dependem, em grande parte, da
relação estabelecida entre o agente socializador e o novato.
- Sequenciais e não sequenciais de socialização: a socialização seqüencial caracterizase por processos transitórios marcados por uma série de estratégias discretas e identificáveis,
por meio dos quais um indivíduo deve passar a ocupar uma posição e exercer um papel na
organização. Os processos não seqüenciais são realizados em um estágio transitório e sem
uma relação com outras etapas anteriormente realizadas. Contudo, é necessário que exista um
programa seqüencial para que o processo de aprendizagem seja facilitado.
- Fixas e variáveis de socialização: os processos de socialização fixa proporcionam a
um novato um conhecimento preciso do tempo que necessitará para completar determinado
estágio, ou seja, o tempo de transição é padronizado. Nas estratégias de socialização variáveis,
os indivíduos desconhecem a dimensão tempo do período de transição.
- Socialização por competição ou por concurso: as estratégias de socialização por
competição caracterizam-se pela separação dos novos integrantes em grupos ou diferentes
programas de socialização, de acordo com as habilidades e ambições dos indivíduos. Assim,
cada um atua por conta própria e dificilmente procura apoio do grupo para as ações de
sintonia, contra ou a favor da organização. Por outro lado, as estratégias por concurso
possibilitam uma certa participação e uma cooperação entre os indivíduos.
- Socialização em série e isoladas: a estratégia de socialização em série é aquela que
prepara os novos integrantes para assumir diversos papéis organizacionais similares, sendo
uma garantia de que a organização não sofrerá qualquer mudança ao longo do tempo. Nas
estratégias isoladas de socialização, o indivíduo é socializado com base em sua iniciativa e
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não por qualquer padrão a ser seguido. Essa estratégia apresenta um elevado risco, pois o
novo integrante poderá ficar confuso e se perder durante o processo de socialização.
Entretanto, poderá também estimular a criatividade e a iniciativa dos novos integrantes.
- Socialização por meio de investidura e despojamento: estas estratégias objetivam
confirmar ou destruir a identidade do novato na organização. Ou seja, na investidura, procura
confirmar e estabelecer a viabilidade e utilidade dos valores pessoais dos novatos. Ele é bemvindo da forma como ele é. Já no processo de despojamento procura-se destruir e despojar
certos valores e crenças dos novatos. Ele é, geralmente, submetido a uma série de “testes”
rigorosos para obter acesso privilegiado na organização. Van Maanen (1989, p. 60) ressalta
que “as estratégias de despojamento, no lugar das estratégias de investiduras, provavelmente
produzem resultados similares entre os novatos”.
Essas estratégias são utilizadas pelas organizações para controlar e dirigir o
comportamento de seus colaboradores. O autor ressalta, ainda, que grande parte do controle
sobre o comportamento do indivíduo nas organizações é resultado direto da maneira pela qual
a pessoa é socializada.
Pascale (1985) aponta, também, sete passos estruturantes do processo de socialização
dos indivíduos na cultura organizacional:
- A seleção: voltada para atrair candidatos com características para aceitar as crenças e
valores da organização. Os candidatos passam por testes e entrevistas, selecionando-se
aqueles que mostrem identificação com os valores e a cultura da organização.
- Experiências indutoras de humildade: nos primeiros meses, procura-se induzir os
novos colaboradores a questionarem seus comportamentos, crenças e valores, através de
ações como atribuir metas difíceis de serem cumpridas ou designar trabalhos que exigem
pouca qualificação a indivíduos mais qualificados. Essa fase visa promover uma auto-análise
que facilite a aceitação dos valores da organização.
- Treinamento na linha de fogo: é uma espécie de materialização da cultura. Busca,
além do repasse do conhecimento técnico necessário à realização do trabalho, a construção da
subjetividade dos indivíduos que estão a ele submetidos.
- Uso de sistemas de recompensa e controle: a organização dedica um extremo
cuidado à criação de sistemas abrangentes e consistentes, com o propósito de medir os
resultados operacionais e recompensar o desempenho individual. O enfoque se dá
particularmente nos aspectos relacionados ao sucesso competitivo e aos valores da
organização.
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Nesse sentido é também importante tratar da questão do poder nas organizações. Para
Motta (1991, p. 8), os indivíduos podem ser aprisionados pelas estruturas de poder nas
organizações e também pela sua própria conduta. Eles devem dar provas constantes de sua
competência, a fim de serem reconhecidos e recompensados. Nas organizações, os indivíduos
“nunca podem ou devem perder a sua pose, devem dar prova de coerência e persistência de
seus pensamentos”.
Dessa forma, as organizações exercem um controle muito forte sobre os indivíduos,
por meio de um poder disciplinar presente nas suas práticas sociais cotidianas. Esse poder de
restrição e de opressão controla corpo, gestos e risos e até mesmo a memória. Motta (1981, p.
41) complementa com a seguinte afirmação, “quaisquer que sejam as modalidades e a
intensidade do poder disciplinar, porém, ele tem sempre o mesmo objetivo: formar corpos
dóceis e produtivos”.
- Aderência aos valores centrais da organização: essa fase cria uma base de confiança
entre a organização e o indivíduo, por meio do comprometimento contínuo com os valores
compartilhados, que mantêm a organização em sintonia com a sociedade.
- Folclore do reforço: as histórias, mitos, rituais e símbolos da organização oferecem
imagens fortes da empresa, que influenciam a maneira como as pessoas vêem a organização.
O folclore reforça o código de conduta sobre “como realizamos as coisas por aqui”.
- Modelos consistentes de papéis: para os novos integrantes, a organização comunica
as maneiras como reconhece formal ou informalmente seus “vencedores”, que carregam de
maneira bem forte os traços e atributos que a organização valoriza.
Segundo Pascale (1985), essas fases, quando bem gerenciadas, proporcionam uma
forte identidade organizacional. Para ele, o objetivo da socialização é estabelecer uma base de
atitudes, atos e valores, que favoreça a cooperação, a integridade e a comunicação.
De acordo com as estratégias de socialização apresentadas por Van Maanen (1989) e
Pascale (1985), é possível entender as especificidades do programa de formação de novos
funcionários.
Conforme Chiavenato (1999) a orientação das pessoas é o primeiro passo para a
adequação delas na empresa. Não adianta somente possuir recursos para colocar mais gente; o
que traz competitividade para uma empresa é saber usar adequadamente os recursos que
possui o desperdício não é sinal de produtividade.
A qualidade do trabalho das pessoas é o que contribui para a melhor produtividade;
elas terão qualidade se sentirem bem orientadas nas suas funções. “Orientar significa
determinar a posição de alguém frente” ao seu caminho, ao seu lugar na empresa. Quando há
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mudanças na empresa, antigos e novos funcionários precisam estar certos de seus papéis, de
seus rumos, de suas metas para que a organização, que sabe para onde quer ir, seja realmente
ajudada pelos seus funcionários. Essas ações é que permitirão aos seus dirigentes e
funcionários ajustarem-se “à sua cultura organizacional”.
Ainda segundo Chiavenato (1999), nas organizações quatro itens são característicos: a
missão, a visão, a cultura e os objetivos. Todos devem estar envolvidos neste contexto,
principalmente os novos funcionários. Estes devem se socializar através de processos de
condicionamento às novas filosofias, tentando esquecer hábitos antigos, de outras
organizações. “Dá-se nome de socialização organizacional” (p.146) este processo de iniciação
do novo participante; este deverá aceitar que vai perder um pouco sua liberdade, pois
precisará, de agora em diante, obedecer à nova rotina desta nova empresa. É um jogo duplo
onde a organização vai querer influenciá-lo ao máximo e ele vai querer colocar suas idéias em
prática para tentar alcançar novos postos dentro dela. Temos, então, “de um lado a
socialização e de outro a personalização” (p.146).
Como se pode notar, o processo adaptativo é duplo, bidirecional e recíproco. O início
será difícil, ocorre muita rotatividade de pessoas, o que deverá diminuir com o passar do
tempo. Existe um contrato não assinado, mas psicológico, que ajudará neste processo; as
pessoas o utilizam para balizar suas expectativas em relação ao seu desempenho e ao esperado
pela empresa; estes contratos regem as relações e valores que esta pessoa terá nos
intercâmbios “intrapessoais e interpessoais” (p.147). Este contrato não assinado se caracteriza
pela reciprocidade entre a organização e o novo participante; se ele se romper, romperá esta
relação recíproca.
De acordo com Stoner e Freeman (1982), “a orientação ou socialização é elaborada
para dar ao novo empregado a informação da qual precisa para trabalhar confortavelmente e
com eficácia na organização.”
Ainda segundo Stoner e Freeman (1982), existem três tipos de informações na
socialização:
(1) informação geral sobre a rotina diária de trabalho;
(2) exame da história, propósito, operações e produtos ou serviços da organização e
sobre como o trabalho do empregado contribui para as necessidades da organização;
(3) uma apresentação detalhada, talvez num folheto, das políticas, regras de trabalho e
benefícios para os empregados da organização.
Van Maanen e Schein (1979) afirmam que socialização organizacional é o processo
onde o individuo adquire conhecimentos e habilidades sociais para assumir um papel na
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organização. O conhecimento pode ser adquirido rapidamente através de manuais, por
tentativa e erro, de forma elaborada como por um extenso período de treinamento e educação
ou um igualmente longo programa oficial de aprendizagem.
Esses autores defendem a idéia de que a tática de socialização formal é a mais
indicada para trabalhos de natureza ou de valores que sejam alvos de elevados riscos para os
novos membros, para seus colegas, para a própria organização e para os clientes.
A socialização não termina quando o novo funcionário aprende o seu papel na nova
organização. É um continuo e longo processo que perdura por toda a sua vida funcional.
Assim, quando alguém é transferido para outro departamento dentro da mesma empresa, a
pessoa iniciará um novo processo de socialização no novo setor e, também, a nova tarefa.
É importante haver uma padronização e um formalismo na socialização ou nos
programas de treinamento integracionais dos novos membros. É fundamental, antes de inserir
o novo colaborador no seu ambiente de trabalho, passar a ele informações importantes sobre a
empresa e as suas tarefas.
Esse processo pode ser realizado, inclusive, com a realização de cursos de curta
duração aos novos colaboradores.
As aquisições de informações sobre o trabalho e sobre a organização são necessárias
para que os novos funcionários aprendam o sentido da sua nova posição, e entendam quanto
são importantes para o processo e o seu aperfeiçoamento.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para que os objetivos deste artigo fossem atingidos, tanto o geral quanto os
específicos, foi organizada uma pesquisa de caráter quantitativo, por meio de dois
questionários de avaliação com questões fechadas: um para os colaboradores e outro para as
chefias do Hospital Mãe de Deus.
O questionário de avaliação dos colaboradores do Hospital Mãe de Deus contém
quatro questões e o questionário de avaliação das chefias possui cinco questões. Impende
salientar que o autor desse artigo, juntamente com seu orientador, tiveram o cuidado de não
formularem os questionários com alguma semelhança, portanto, ambas as pesquisas não
possuem questões e alternativas iguais.
O pesquisador decidiu aplicar os questionários durante o mês de abril do ano de 2009,
já que também trabalha na referida instituição. Em relação aos pesquisados, a maioria dos
funcionários em cargos de chefia, recebeu o questionário por “e-mail”. Alguns poucos
tiveram a pesquisa entregue em mãos e devolveram ao pesquisador algum tempo depois,
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porque davam prioridade as suas demandas. Os colaboradores responderam o questionário de
diferentes formas: a maioria respondeu em seu próprio local de trabalho, querendo ajudar o
pesquisador ante sua deficiência visual; alguns, também querendo colaborar com o
pesquisador, levaram o questionário ao seu setor e pediram aos demais colegas que
respondessem; e, ainda, alguns outros responderam em frente ao pesquisador, quando
visitavam o seu setor de trabalho. Apenas alguns poucos colaboradores foram pesquisados
durante o processo de socialização.
Segundo Gil (2007, p. 114) questionário é “um conjunto de questões que são
respondidas por escrito pelo pesquisado.”
Nos questionários, houve a preocupação de não haver inserção na intimidade dos
pesquisados, mas responder o objetivo geral da pesquisa que é o de demonstrar que um dos
principais valores do Hospital Mãe de Deus impacta na diminuição da rotatividade de seu
quadro de lotação.
De acordo com Gil (2007), existem cinco tipos de amostragem:
1 – Amostragem aleatória simples: consiste em atribuir a cada elemento da
população um número específico e depois proceder à escolha de alguns desses elementos de
forma casual. Podem ser utilizadas tábuas de números aleatórios nesse processo;
2 – Amostragem sistêmica: é não probabilística ou não aleatória; escolhe-se (por
julgamento do pesquisador) um grupo da população que com base nas informações
disponíveis possa ser considerado representativo da população;
3 – Amostragem estratificada: divide-se a população em estratos relevantes para
pesquisa como sexo, idade, nível de escolaridade, etc. Ela pode ser proporcional ou não
proporcional das características da população;
4 – Amostragem por conglomerados: é utilizada quando fica muito elevado o custo de
preparar uma lista com toda população. Neste caso, basta elaborar uma lista da população dos
conglomerados e não da população total;
5 – Amostragem por cotas: fixam-se cotas para cada entrevistador encarregado de
selecionar os elementos da população de modo que a amostra total seja composta de modo
que respeite a porcentagem de cada característica.
O pesquisador escolheu a amostragem aleatória simples, pois foram chamados a
participar somente 51 colaboradores e apenas 17 funcionários em cargo de chefia, em um
universo aproximado de 1840 colaboradores. Aqui é importante e necessário informar que o
número de colaboradores que participaram da pesquisa (51), é devido ao número de
profissionais que ingressam no quadro funcional do Mãe de Deus por mês, ou seja, cerca de
14
50 pessoas. Em relação ao número de gestores entrevistados, escolheram-se aqueles cujos
setores têm um número maior de profissionais contratados por mês.
Nos 17 questionários de avaliação das chefias, 13 foram respondidos por gestores do
sexo feminino e 4 do sexo masculino. Destes, 1 tem idade até 29 anos, 7 entre 30 e 39 anos, 8
entre 40 e 49 anos e 1 com mais de 50 anos.
Dentre os 51 colaboradores que responderam o questionário, tivemos a participação de
19 colaboradores do sexo masculino e 32 do sexo feminino. Destes, 33 com idade até 29 anos,
15 entre 30 e 39 anos, 1 entre 40 e 49 anos e 1 com mais de 50 anos.
Verifica-se, aqui, uma diferença significativa na faixa etária dos gestores,
comparando-se com a dos colaboradores: apenas 1 gestor possui idade inferior a 29 anos,
contra 33 colaboradores naquela faixa etária.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesse capítulo serão apresentados os resultados das pesquisas realizadas com os
funcionários em cargo de chefia e os colaboradores do Hospital Mãe de Deus, conforme a
tabulação feita após sua realização. Será apresentado, em primeiro lugar, o resultado dos
gestores; após, o dos colaboradores e, ao final, será feito um cruzamento dos dados
adquiridos.
4.1 RESPOSTAS DOS GESTORES
No momento em que foram pesquisados os 17 gestores, o questionário foi respondido
da seguinte maneira em relação a cada questão e suas alternativas:
a) Na questão 1: você conhece o processo de integração/acolhimento realizado aos
novos funcionários do Mãe de Deus, denominado processo de socialização?
A alternativa “conheço bem”, foi sinalizada por 10 gestores; a alternativa “conheço
superficialmente” escolhida por 7 e, finalmente, a alternativa “não conheço” não foi marcada.
Pode-se notar que 58,82% dos respondentes têm conhecimento do processo de socialização da
instituição. Entretanto, verifica-se que 41,18% dos gestores, tem necessidade de mais
informações sobre esse processo, talvez por não terem tido funcionários participando da
socialização, em função das demandas em cada área.
b) Na questão 2: recebeu informações do processo de integração/acolhimento do Mãe
de Deus?
Nessa questão havia apenas duas alternativas: “sim”, que foi escolhida por 16 dos
pesquisados, e “não”, apontada apenas por um. Nota-se aqui que a grande maioria, 94,11%,
15
recebeu as informações necessárias para o bom andamento do processo, contra apenas
5,89%, não obteve tal conhecimento.
c) A questão 3 dizia: em sua opinião, o processo de socialização. Essa questão contava
com quatro alternativas, assim distribuída: “dificulta a adaptação do funcionário”, obteve a
escolha de apenas 1 gestor; a segunda alternativa “facilita a adaptação do funcionário” a
opção de 16 ocupantes de cargo de chefia; a terceira alternativa “não influencia na adaptação
do funcionário”, juntamente com a quarta alternativa “não sabe responder”, não obtiveram
marcação.
Mais uma vez, 94,11% respondem favoravelmente ao assunto abordado neste artigo e
concordando com um dos valores do Mãe de Deus. O único gestor que escolheu a alternativa
que dificulta a adaptação ao trabalho, ou seja, 5,89%, pode não estar alinhado aos valores da
instituição.
d) A questão 4: quando você ingressou no Mãe de Deus, participou do processo de
integração/acolhimento, que compõe o processo de socialização? Mais uma vez, havia apenas
duas alternativas: sim ou não.
A alternativa “sim” foi escolhida por 14 gestores, contra 3 que optaram pela
alternativa “não”. Aqui ainda está havendo uma concordância entre os gestores em relação ao
processo de socialização, tendo 82,35% deles participado da socialização e os 17,65%
restante, não conseguido comparecer ao processo devido às demandas de seus setores.
e) Na questão 5: Você considera importante que seus liderados participem do processo
de integração/acolhimento do Mãe de Deus? Aqui tivemos novamente as alternativas “sim”,
que conseguiu 16 marcações, e apenas 1 deles escolheu a alternativa “não”. A importância do
processo foi ratificada pela grande maioria dos gestores, 94,11%, apontando que o
acolhimento possui grande visibilidade dentro da instituição. No que tange ao gestor que
optou pelo “não”, infere-se que prefere que seus liderados não deixem o setor para
participarem do processo de socialização, para não interromper suas atividades. Há no
Hospital Mãe de Deus, em decorrência de tratar-se de saúde, uma priorização no atendimento
dos clientes a outras tarefas.
4.2 RESPOSTAS DOS COLABORADORES
Depois de formulado o questionário de avaliação dos colaboradores, o pesquisador
aplicou o referido instrumento para 51 funcionários, que deram suas respostas da seguinte
forma:
16
a) Questão 1: qual a sua avaliação da acolhida por parte de sua chefia no momento de
seu início no setor? Os colaboradores tiveram as seguintes opções: “Ótimo”, que foi marcada
por 24 pesquisados; “Bom”, que igualmente foi escolhida por 24 colaboradores; “Regular”,
que foi a opção de 2 funcionários; “Ruim”, que não obteve nenhuma marcação; e
“Indiferente”, apontada por apenas 1 colaborador.
Portanto, nota-se que no momento de início das atividades de 47,05% dos
colaboradores, terem uma ótima acolhida, foi sua primeira impressão. Já para outros 47,05%,
foi uma boa acolhida. Isso confirma que o acolhimento, como valor institucional, foi atingido.
De resto, 3,92% dos funcionários pesquisados perceberam que poderiam ter tido uma melhor
acolhida, já que marcaram a opção regular, e para 1,96% foram tratados com indiferença por
sua chefia.
b) Na questão 2: você considera que a maneira como foi recepcionado pela sua chefia
imediata, teve como opções: “Dificultou sua adaptação ao trabalho”, escolhida por 2
colaboradores; “Facilitou sua adaptação ao trabalho”, com 41 marcações; e 8 funcionários
responderam que “Não influenciou sua adaptação ao trabalho”. Entende-se aqui que quando o
colaborador é bem acolhido, escolha feita por 80,39% dos pesquisados, tem sua adaptação ao
trabalho mais tranqüila. Todavia, 15,68% entendem que a recepção dada pela chefia interferiu
de forma negativa na sua adaptação, enquanto que para 3,92% dos respondentes não fez
diferença serem bem acolhidos ou não.
c) Em relação à questão 3: a maneira como o processo de integração/socialização e
acolhimento ocorre no Mãe de Deus, teve como opções: “Dificultou sua adaptação ao
trabalho” não foi a escolha de nenhum dos pesquisados; “Facilitou sua adaptação ao trabalho”
foi a opção de 40 funcionários; e “Não influenciou sua adaptação ao trabalho” foi a opção de
11 pesquisados. Aqui, verifica-se que 78,43% valorizam o acolhimento na hora de sua
adaptação e 21,56% disseram não fazer diferença terem ou não um processo de acolhimento
durante sua adaptação.
d) Na questão 4: o acolhimento proporcionado no Hospital Mãe de Deus, em relação
aos seus empregos anteriores, foi: “Melhor” é a primeira opção, sendo marcada por 29
pesquisados; “Pior”, foi selecionada por 2 funcionários; “Igual”,
foi escolhida por 10
colaboradores; e “Não havia programa de acolhimento”, obteve 10 marcações dos
colaboradores pesquisados. Por envolver outro processo de acolhimento recebido pelos
colaboradores em seus empregos anteriores, nota-se que 56,86% deles valorizam a acolhida
que o Hospital proporciona, e acreditam no processo desenvolvido pelo Mãe de Deus,.
17
Outra verificação importante, é que apenas 3,92% dos funcionários perceberam que
em seu emprego anterior foram melhor acolhidos. Nota-se, ainda, que 19,60% desses
funcionários, não perceberam diferenças no acolhimento de seu emprego anterior ao do Mãe
de Deus, e outros 19,60% disseram não haver processo semelhante em seus antigos empregos.
4.3 CRUZANDO OS DADOS
Vale ressaltar que durante o acolhimento e o processo de socialização, tanto os
colaboradores com mais tempo de casa, quanto os novos funcionários demonstram que o
andamento das atividades, o processamento das rotinas e dos processos em cada setor da
instituição tornam-se mais eficientes e eficazes, fazendo com que o Hospital Mãe de Deus
tenha um crescimento em todos os aspectos.
Para melhor avaliar os resultados da pesquisa, deve-se fazer um cruzamento entre os
dados dos questionários aplicados para os funcionários em cargos de chefia e colaboradores.
Esses cruzamentos são demonstrados como segue:
- Cruzamento I: no questionário para as chefias, há a questão 1 que perguntava sobre o
conhecimento do processo de integração/acolhimento, denominado processo de socialização,
a qual teve como resposta “conheço bem” por 10 gestores e “conheço superficialmente” por 7
chefias, e a questão 2, sobre o recebimento de informações do processo de
integração/acolhimento, tendo 16 funcionários em cargos de chefia respondendo que “sim” e
apenas 1 “não”. Aqui, cruzando-se com os resultados da questão 1 do questionário dos
colaboradores, que perguntou sobre a avaliação da acolhida pelo seu gestor, em que 48
colaboradores responderam entre “ótimo” e “bom”, nota-se que quando o gestor recebe as
informações e, por conseguinte, conhece o processo em questão, pode implantar um dos
valores do Mãe de Deus, fazendo com que seu liderado sinta-se valorizado, respeitado e
realize suas funções com mais firmeza.
- Cruzamento II: na questão 3 destinada às chefias, que versava sobre a sua opinião em
relação ao processo de socialização, onde mais uma vez 16 gestores responderam que “facilita
a adaptação ao trabalho”, cruza-se com a questão 2 para os colaboradores que perguntava a
opinião deles sobre a maneira como foram acolhidos pela chefia, tendo 41 funcionários
respondendo que “facilita a adaptação ao trabalho”. Novamente aqui, têm-se um resultado
positivo, pois verifica-se que o processo alvo de estudo desse artigo promove uma facilidade
de adaptação, tanto na opinião de funcionários em cargos de chefia, quanto na dos demais
colaboradores.
18
- Cruzamento III: é possível fazer um novo cruzamento entre a questão 3 feita aos
gestores, com a questão 3 destinada aos colaboradores, cujo tema era a maneira como a qual o
processo de integração, socialização e acolhimento, dentro do Mãe de Deus, tendo a
alternativa “facilita a adaptação ao trabalho”, a escolha de 40 funcionários. Pelas respostas,
pode-se
considerar
que
o
processo
de
integração/acolhimento/socialização,
vem
proporcionando uma melhor adaptação ao trabalho para seus colaboradores.
5 CONCLUSÃO
Após as análises dos resultados das pesquisas com os colaboradores em cargos de
chefia e os novos funcionários, juntando com a teoria usada na fundamentação deste artigo,
pode-se concluir que os resultados obtidos foram positivos, demonstrando a importância do
processo de socialização do Hospital Mãe de Deus..
Durante a fundamentação teórica, falou-se da orientação das pessoas dentro das
instituições, de acordo com Chiavenato; do que consiste o processo de socialização, conforme
Van Maanen e algumas estratégias sugeridas por ele. Nas idéias de Stoner e Freeman, entre
outras citações, viu-se que o que ocorre no Mãe de Deus faz parte da cultura literária.
Entretanto, deve-se ressaltar que o real objetivo deste artigo é mostrar que o acolhimento, por
ser um valor institucional do Hospital Mãe de Deus, possui uma importância fundamental
para a organização.
Ante o que se analisou na literatura disponível, é perfeitamente aceitável que o
processo de socialização organizacional desenvolvido pelo Hospital Mãe de Deus está de
acordo com os autores que abordam o assunto.
Durante as pesquisas dos gestores, houve uma confirmação de aproximadamente 90%
deles, sobre a importância da “acolhida” aos novos funcionários. Acredita-se que, com esse
processo tanto gestores quanto colaboradores irão crescer pessoal e profissionalmente. Com
essa informação, pode-se deduzir que os processos, rotinas e demais atividades realizadas no
Hospital, tornam-se mais fáceis de serem concluídos. Há um entendimento por todos sobre a
importância dessa realização para o desenvolvimento da organização, como para os outros
hospitais da rede que integram a Associação Educadora São Carlos.
No que se refere aos colaboradores, tanto os novos quanto os mais antigos, o processo
de socialização baseado na “acolhida” proporciona uma interatividade maior entre eles,
fazendo com que haja uma melhoria no clima organizacional, gerando um melhor
desenvolvimento das atividades para as quais foram contratados.
19
Vale ressaltar que a diminuição da rotatividade não está inteiramente ligada ao valor
estudado nesse artigo, porque em uma instituição hospitalar há diversos tipos de contratos,
como horista, temporário e autônomo. Porém, deve-se considerar que se essa rotatividade não
diminui, mantém-se a níveis aceitáveis dentro do setor em que está inserida.
Registre-se que a equipe de recursos humanos que operacionaliza o processo de
socialização do Mãe de Deus, dá prioridade às demandas realizadas em cada área do Hospital,
porque o
foco
principal
é o
paciente/cliente.
Assim,
caso
o
participante da
integração/socialização não venha na data marcada, será definida uma nova reunião na
semana seguinte.
Outra questão que pode ser deduzida, no que se refere ao processo de socialização
desenvolvido pelo Hospital em relação às outras instituições hospitalares, por meio de uma
pesquisa informal feita pelo líder do processo em questão e confirmada pelas conversas entre
os colaboradores e o estagiário/líder da socialização, é a que o Hospital é o único em seu setor
que conduz esse processo. Todavia, sabe-se que outras empresas, de setores diferentes ao da
saúde, realizaram a socialização, porém, com uma sutil diferença em sua operacionalização.
Tendo em vista todos esses detalhes organizados nas pesquisas, nos cruzamentos feitos
em seus resultados e nas idéias organizadas na fundamentação teórica, o autor vê-se no direito
de sugerir que sejam feitas pequenas conversas com gestores para que o processo de
socialização seja mais enfatizado na instituição. Assim sendo, poderá haver uma diminuição
ainda maior na rotatividade em seu quadro de lotação, sem esquecer na melhoria no clima
organizacional, já que se trata de um hospital onde há uma tensão no ar devido à atividade
principal da organização que é a saúde do ser humano.
Outra sugestão do autor, que servirá aos colaboradores, é uma nova conversa a ser
marcada com cerca de noventa dias após o seu ingresso, melhorando ainda mais o sentimento
de acolhimento.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.
20
FLEURY, Maria Tereza Lemes. O simbólico nas relações do trabalho. In: FLEURY, Maria
Tereza Lemes; FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo:
Atlas, 1989.
GONTIJO, Cylmara Lacerda. Socialização, cultura e constituição do sujeito
organizacional: um estudo de caso. Publicado em 25 de fevereiro de 2005. Disponível em:
<http//www.universia.com.br/images/docs/artigoufla.doc>. Acesso em: 08 jun. 2009.
LEAVITT, J. H. Socializing our MBAs: Total Immersion? Managed cultures? Brainwashing?
California Management Review, Berkeley, v. 33, n. 4, p. 127-144, 1991.
MOTTA, F. C. P. Organizações: vínculo e imagem. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 33, n. 3, p. 5-11, jul./set. 1991.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 14 ed. rev. e
ampl. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
PASCALE, R. The paradox of corporate culture: reconciling ourselves to socialization.
California Management Review, Berkely, v. 27, n. 2, p. 26-41, 1985.
SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Editora
José Olympio, 1999.
STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5a ed. Rio de Janeiro:
Editora LTC, 1982.
VAN MAANEN, John. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional.
In: FLEURY, Maria Tereza Lemes; FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder nas
organizações. São Paulo: Atlas, 1989.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Ed. Martins Fontes, 1984.
21
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DAS CHEFIAS DO HMD
Prezado (a) Colega,
Solicito o preenchimento do presente questionário, que será parte integrante do projeto de
pesquisa que estou desenvolvendo, visando meu Trabalho de Conclusão de Curso de
Administração na ESADE. Agradeço a colaboração,
José Benjamin Costa
SEXO: ( ) masculino ( ) feminino
IDADE: ____ anos
CARGO: ____________________
1 – Você conhece o processo de integração / acolhimento realizado aos novos funcionários do
MÃE DE DEUS, denominado processo de socialização?
( ) Conheço bem ( ) Conheço superficialmente ( ) Não conheço
2 – Recebeu informações do processo de integração / acolhimento do MÃE DE DEUS?
( ) sim ( ) não
3 – Na sua opinião, o processo de socialização:
( ) Dificulta a adaptação do funcionário ( ) Facilita a adaptação do funcionário
( ) Não influencia na adaptação do funcionário ( ) Não sabe responder
4 – Quando você ingressou no MÃE DE DEUS, participou do processo de integração /
acolhimento, que compõe o processo de socialização?
( ) sim ( ) não
5 – Você considera importante que seus liderados participem do processo de integração /
acolhimento do MÃE DE DEUS?
( ) sim ( ) não
OBRIGADO!!!
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APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS COLABORADORES DO
HMD
Prezado (a) Colega,
Solicito o preenchimento do presente questionário, que será parte integrante do projeto de
pesquisa que estou desenvolvendo, visando meu Trabalho de Conclusão do Curso de
Administração na ESADE. Agradeço a colaboração,
José Benjamin Costa
SEXO: ( ) masculino ( ) feminino
IDADE: ____ anos
CARGO: ____________________
1 – Qual a sua avaliação da acolhida por parte de sua chefia no momento de seu início no
setor?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Indiferente
2 – Você considera que a maneira como foi recepcionado pela sua chefia imediata:
( ) Dificultou sua adaptação ao trabalho ( ) Facilitou sua adaptação ao trabalho
( ) Não influenciou em sua adaptação ao trabalho
3 – A maneira como o processo de integração / socialização e acolhimento ocorre no HMD?
( ) Dificultou sua adaptação ao trabalho ( ) Facilitou sua adaptação ao trabalho
( ) Não influenciou sua adaptação ao trabalho
4 – O acolhimento proporcionado no HMD, em relação aos seus empregos anteriores foi:
( ) Melhor ( ) Pior ( ) Igual ( ) Não havia programa de acolhimento
OBRIGADO!!!