GESTÃO DE MUDANÇAS APLICADA À IMPLANTAÇÃO DE PROJETO DE LIÇÕES
APRENDIDAS.
Daniele Collyer Girão
Fátima Regina Ferreira M. Peixoto
Gladys Machado Pereira Santos Lima
José Américo Borges de Bastos
Laura de Britto Perdigão C. de Souza
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA
A
OBTENÇÃO
DO
GRAU
DE
ESPECIALISTA
EM
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.
Aprovado por:
_________________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
_________________________________________________
Prof. Raquel Borba Balceiro, D.Sc.
_________________________________________________
Alexandre Korowajczuk, esp.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
DEZEMBRO DE 2006
BASTOS, JOSÉ; GIRÃO, DANIELE; LIMA, GLADYS; PEIXOTO, FATIMA;
SOUZA, LAURA
Gestão de mudanças aplicada à implantação de projeto de lições
aprendidas. [Rio de Janeiro] 2006
VII, 78 p. 29,7 cm (CRIE/COPPE/UFRJ, Especialização,Gestão do
Conhecimento, 2006)
Projeto Final - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE
1. Gestão do Conhecimento
2. Gestão de Mudança
3. Lições Aprendidas
I. COPPE/UFRJ II. Título ( série )
ii
Resumo
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
GESTÃO DE MUDANÇAS APLICADA À IMPLANTAÇÃO DE PROJETO DE LIÇÕES
APRENDIDAS
Daniele Collyer Girão
Fátima Regina Ferreira M. Peixoto
Gladys Machado Pereira Santos Lima
José Américo Borges de Bastos
Laura de Britto Perdigão C. de Souza
Novembro/2006
Orientadora: Raquel Borba Balceiro
Programa: Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta uma proposta de um modelo de implantação de gestão de
Lições Aprendidas para o processo de homologação de software na Diretoria de
Administração da Marinha do Brasil. Nele, encontram-se descritos o objetivo do projeto,
a metodologia adotada para a realização do mesmo e os resultados encontrados. Para
a realização deste projeto foi analisado um conjunto de ferramentas, dentre elas, a
descrição do processo, Análise SWOT, Mapa de Relacionamento e Mapa de Valor
(Verna Allee), a partir dos quais foi feita uma avaliação de aplicabilidade ao processo.
Serão apresentados conceitos para Gestão de Mudanças, a proposição de um modelo
de mudança e o diagnóstico da cultura da organização escolhida, bem como um plano
de ação para a Gestão das Lições Aprendidas e as considerações finais.
Palavras-chave: Gestão de Conhecimento, Gestão de Mudanças, Lições Aprendidas,
Engenharia de Software.
iii
Abstract
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise
Intelligence.
CHANGE MANAGEMENT APPLICATION FOR THE PROJECT IMPLEMENTATION OF
LESSON LEARNED
Daniele Collyer Girão
Fátima Regina Ferreira M. Peixoto
Gladys Machado Pereira Santos Lima
José Américo Borges de Bastos
Laura de Britto Perdigão C. de Souza
November/2006
Mentor: Raquel Borba Balceiro
Program: Production Engineering
This Project presents a proposal for an implementation of Lesson Learned Management
Model for software homologation process in Directory of Brazilian Marine Administration.
Additionally, in this document, we will find the Project objectives and the adopted
methodology for the Project development and achievement of the expected results.
Furthermore to the Project accomplishment, a tools set was analyzed, such as, the
Process Description, SWOT Analysis, Relationship Map and Value Network Map (Verna
Allee). With this tools set, an assessment was made to evaluate the whole process
applicability. The concepts for the Change Management, a proposition of the Change
Management model and the diagnosis of the culture of the elected organization will be
also presented. Moreover, in order to entire the Project, an Action Plan to Lessons
Learned Management was developed.
Key words: Knowledge Management, Change Management, Lesson Learned, Software
Engineering.
iv
Índice do Texto
Capítulo 1 ........................................................................................................................ 8
Introdução ....................................................................................................................... 8
1.1 – Apresentação ......................................................................................................... 8
1.2 – Motivação e Justificativa ....................................................................................... 9
1.3 – Problema................................................................................................................ 9
1.4 – Hipótese ............................................................................................................... 10
1.5 – Objetivo ............................................................................................................... 10
1.6 – Metodologia......................................................................................................... 11
1.7 – Organização do Projeto ....................................................................................... 11
Capítulo 2 ...................................................................................................................... 13
Lições Aprendidas e Engenharia de Software ........................................................... 13
2.1 – Introdução............................................................................................................ 13
2.2 – Organização da Memória Corporativa ................................................................ 14
2.3 – Lições Aprendidas ............................................................................................... 16
2.4 – Engenharia de Software....................................................................................... 17
2.4.1 – Organizações de Software ................................................................................ 18
2.4.2 – Abordagens da Gestão de Conhecimento......................................................... 19
2.4.3 – Aplicações da Gestão de Conhecimento para a ES .......................................... 19
2.4.4 – Barreiras e Desafios.......................................................................................... 20
2.5 – Gestão de mudança dentro da organização.......................................................... 21
2.5.1 – Elementos Organizacionais .............................................................................. 21
2.5.2 – Técnicas de Gestão de Mudanças..................................................................... 21
2.5.3 – Mudança Cultural: barreiras e estímulos .......................................................... 23
2.5.4 – Um Modelo de Mudança .................................................................................. 25
2.5.4.1 – Fase 1: Sensibilização dos Gestores e Patrocinadores................................... 25
2.5.4.2 – Fase 2: Diagnóstico, Sistematização e Formação de Modelos...................... 26
2.5.4.3 – Fase 3: Ativação dos Mecanismos de Revaloração....................................... 28
2.5.4.4 – Fase 4: Modelagem da Nova Cultura ............................................................ 29
2.6 – Considerações Finais ........................................................................................... 29
Capítulo 3 ...................................................................................................................... 31
Homologação de Software Administrativo ................................................................. 31
na Marinha do Brasil .................................................................................................. 31
3.1 – Introdução............................................................................................................ 31
3.2 – A Marinha do Brasil ............................................................................................ 32
3.3 – Processo de Homologação de SDA ..................................................................... 34
3.3.1 – Base de Conhecimento atual ............................................................................ 35
3.3.2 – Equipe de Homologação................................................................................... 38
3.3.3 – Mapa de Valor .................................................................................................. 40
3.3.4 – Problemas Identificados ................................................................................... 41
3.4 – Matriz S.W.O. T. do Conhecimento.................................................................... 42
3.5 – Aplicando Lições Aprendidas ............................................................................. 45
3.5.1 – Modelo de Lições Aprendidas.......................................................................... 46
3.5.2 – Atividade de Certificação ................................................................................. 47
3.6 – Conclusões........................................................................................................... 49
Capítulo 4 ...................................................................................................................... 50
Propondo um modelo de Gestão de Mudança ........................................................... 50
4.1 – Introdução............................................................................................................ 50
4.2 – Convergindo as idéias de Gestão de Mudança .................................................... 50
v
4.3 – Elaborando um Plano de Comunicação............................................................... 53
4.3.1 – Ações de Comunicação .................................................................................... 53
4.3.2 – Canais de Comunicação ................................................................................... 54
4.3.3 – Requisitos para as ações de Comunicação ....................................................... 54
4.3.4 – Identificação do Público-alvo........................................................................... 55
4.3.5 – Principais Mensagens ....................................................................................... 55
4.4 – As ações de Comunicação e as etapas da Curva de Mudança............................. 56
4.5 – Medindo as Ações de Comunicação.................................................................... 59
4.6 – O modelo de Gestão de Mudança proposto......................................................... 59
4.6.1 - Sensibilização.................................................................................................... 61
4.6.2 - Diagnóstico ....................................................................................................... 61
4.6.3 - Ativação dos Mecanismos de Revaloração....................................................... 62
4.6.4 - Modelagem da Nova Cultura ............................................................................ 63
4.7 - Considerações Finais............................................................................................ 63
Capítulo 5 ...................................................................................................................... 64
Plano de Ação................................................................................................................ 64
Gestão de Mudança à Implantação de LA ................................................................. 64
5.1 – Introdução............................................................................................................ 64
5.2 – Ferramenta de Diagnóstico e Priorização............................................................ 64
5.2.1 – A Ferramenta no Modelo de Gestão de Mudanças........................................... 66
5.2.2 – Executando a Ferramenta ................................................................................. 67
5.3 – Plano de Ação...................................................................................................... 69
5.3.1 – Fase 1: Sensibilização....................................................................................... 69
5.3.2 – Fase 2: Diagnóstico .......................................................................................... 71
5.3.2.1 – Curva de Mudança......................................................................................... 75
5.3.3 – Fase 3: Ativação dos Mecanismos de Revaloração.......................................... 75
5.4 – Conclusões........................................................................................................... 77
Capítulo 6 ...................................................................................................................... 78
Avaliação e Considerações Finais ............................................................................... 78
6.1 – Introdução............................................................................................................ 78
6.2 – O Trabalho Desenvolvido.................................................................................... 78
6.3 – Avaliação ............................................................................................................. 79
6.4 – Trabalhos Futuros................................................................................................ 80
6.5 – Conclusões........................................................................................................... 81
Referências Bibliográficas ........................................................................................... 82
vi
Índice de Figuras
FIGURA 1.1 – APRESENTAÇÃO DO PROJETO EM CAPÍTULOS. ..................................................................... 12
FIGURA 2.1 – MODELO DE CONCEITUAL DE REVALORAÇÃO DA CULTURA................................................. 25
FIGURA 2.2 – ESTRUTURA DA CULTURA CORPORATIVA (FONTE: JOHANN, 2004)................................ 26
FIGURA 3.1 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA MARINHA DO BRASIL. ................................................... 32
FIGURA 3.2 – ATIVIDADES DO PROCESSO DE HOMOLOGAÇÃO................................................................... 34
FIGURA 3.3 – INFORMAÇÕES DE UM SDA NA BASE DE CONHECIMENTO - DADM. ................................... 36
FIGURA 3.4 – CONSULTA POR CLASSE À BASE DE CONHECIMENTO – DADM. ......................................... 36
FIGURA 3.5 – CONSULTA TIPO DE ARQUITETURA À BASE DE CONHECIMENTO – DADM. ......................... 37
FIGURA 3.6 – MENU PRINCIPAL PARA ACESSO À BASE DE CONHECIMENTO – DADM.............................. 37
FIGURA 3.7 – REDE DE RELACIONAMENTO ENTRE COLABORADORES DO DADM-30............................... 39
FIGURA 3.8 – MAPA DE VALOR...................................................................................................................... 40
FIGURA 3.9 – AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DO SWOT.......................................................................... 42
FIGURA 4.1 – MUDANÇA CULTURAL – BARREIRAS E ESTÍMULOS................................................................ 51
FIGURA 4.2 – ADAPTAÇÃO DA CURVA DE MUDANÇA DE DUCK (2001). .................................................... 56
FIGURA 4.3 – ADAPTAÇÃO DA PROPOSTA DE COLLINS E PORRAS ............................................................. 60
FIGURA 4.4 – ADAPTAÇÃO DO MODELO DE COLLINS E PORRAS. ............................................................... 60
FIGURA 4.5 – ÁREAS DE CONHECIMENTO DO MODELO GESTÃO DE MUDANÇA......................................... 65
FIGURA 5.1 – FERRAMENTA DE DIAGNÓSTICO E PRIORIZAÇÃO .................................................................. 67
FIGURA 5.2 – FERRAMENTA DE DIAGNÓSTICO E PRIORIZAÇÃO (CONTINUAÇÃO) ...................................... 69
vii
Índice de Tabelas
TABELA 2.1 – EXEMPLOS DE ATIVIDADES E FERRAMENTAS DE GC NA ES..................................................... 19
TABELA 2.2 – TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA – ADAPTADO DE CHIAVENATO (1996). ........................... 23
TABELA 2.3 – TIPOS DE VÍNCULOS DE PESSOAS ÀS ORGANIZAÇÕES. ............................................................... 24
TABELA 3.1 – MATRIZ S.W.O.T. DO CONHECIMENTO PARA O PROCESSO DE HOMOLOGAÇÃO. ..................... 43
TABELA 3.2 – PLANILHA DE DESCRIÇÃO/SUBMISSÃO DE LA........................................................................... 46
TABELA 3.3 – AVALIAÇÃO DE LA:................................................................................................................... 48
TABELA 4.1 – CORRELAÇÃO ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS E TÉCNICAS...................................................... 51
TABELA 4.2 – CORRELAÇÃO DE FONTES DE RESISTÊNCIAS E PROPOSIÇÕES PARA VENCER BARREIRAS. ......... 52
TABELA 4.3 – NECESSIDADES DE COMUNICAÇÃO RELACIONADAS AO COMPROMETIMENTO. ........................ 58
TABELA 4.4 – INDICADORES DOS NÍVEIS DE COMPROMETIMENTO.................................................................. 59
TABELA 5.1 – PÚBLICO-ALVO: ......................................................................................................................... 71
TABELA 5.2 – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES:................................................................................................. 71
TABELA 5.3 – EXPECTATIVAS DOS ENVOLVIDOS:............................................................................................ 72
TABELA 5.4 – AÇÕES E EVENTOS:.................................................................................................................... 72
TABELA 5.5 – MENSAGENS PARA OS ENVOLVIDOS:......................................................................................... 73
viii
Capítulo 1
Introdução
“Aqueles que não conseguem se
lembrar
do
passado
estão
condenados a repeti-lo”
(George Santayana)
1.1 – Apresentação
As intensas transformações que vêm ocorrendo na economia mundial está
forçando os Países, como o Brasil, a buscarem uma nova estratégia de
desenvolvimento, não mais calcada na utilização dos recursos naturais herdados que
ajudavam a embasar a Lei das Vantagens Comparativas1, mas baseada na interação
complexa entre capital humano, tecnologia e flexibilidade institucional. No intuito de
integrar eficazmente estas dimensões, as organizações brasileiras, tanto no setor
privado quanto no setor público, têm procurado viabilizar, por meio de diversos projetos,
a conquista desse objetivo.
Os países precisam agora participar de uma economia globalizada (TOFFLER,
1995). Por isso, questões como informação, modelos de gestão, capacitação das
pessoas e visão de mundo estão na ordem-do-dia, demonstrando que estão passando
por mudança de paradigma, ou seja, uma mudança nas idéias, perspectivas e
realizações, que são consideradas suficientes para explicar certo objeto em estudo e
orientar as ações dos gestores (MORGAN, 1997).
Neste contexto, o conhecimento é hoje um recurso com significado. Os
tradicionais fatores de produção - terra (isto é, recursos naturais), mão-de-obra e capital
- não desaparecem, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente,
desde que haja conhecimento. E o conhecimento, neste novo sentido, significa
conhecimento como uma coisa útil, como meio para a obtenção de resultados sociais e
econômicos (DRUCKER, 1999).
Em síntese, a Gestão do Conhecimento procura compreender, a partir dos
recentes avanços nas tecnologias de informática e de telecomunicações, e das
conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional,
como os investimentos nesta área podem de fato aumentar a capacidade de gerar,
difundir e armazenar conhecimento de valor para as organizações e para o País.
1
A Lei das Vantagens Comparativas tem como uma de suas premissas a imobilidade do capital (e do trabalho) entre as
nações. Somente os bens seriam comercializados internacionalmente (DALY, 1996).
8
Não obstante, uma das ferramentas empregada na Gestão do Conhecimento,
Lições Aprendidas, pode ser traduzida como sendo o conhecimento explícito que pode
ser facilmente acessado, que evita duplicações de esforços, facilitando assim, o
compartilhamento de conhecimento tácito.
1.2 – Motivação e Justificativa
A escolha do tema Lições Aprendidas (LA) foi, em um primeiro momento, a
necessidade de capacitar esta equipe de pós-graduação do CRIE sobre o assunto e,
por conseguinte, possibilitar o desenvolvimento futuro de projetos pessoais. O outro
objetivo de grande relevância foi o desafio da criação de uma metodologia de aplicação
de LA, que embora já exista, não é efetivamente empregada nas Empresas.
Etimologicamente, o significado de método está relacionado ao caminho a
seguir, objetivando um fim, logo com resultados e metas traçados, planos bem
elaborados e diferenciados, buscamos dessa forma contribuir com o crescimento da
produtividade na organização.
Segundo Luckesi (1990), o conhecimento da realidade exige uma forma
metodológica de abordá-la com uma perspectiva positiva, segundo a qual a realidade é
vista e, dessa forma os métodos utilizados ganham caráter teórico, permitindo a
realização desejada, de modo que seja alcançada do ponto de vista do conhecimento.
Em síntese compreendemos que devemos focar nossos objetivos, traçar
nossas metas e desenvolver um processo focado em um modelo, onde estaremos
alavancando o reposicionamento mental, pessoal e profissional dos envolvidos.
Estamos diante de uma oportunidade de propiciar mecanismos de valorização
do conhecimento, onde cada indivíduo acessará e compartilhará no novo contexto
criado pelos recursos tecnológicos e seus novos suportes de registro, administração e
recuperação de informação.
1.3 – Problema
A formação, o sustento e a implantação de um projeto de LA, para uma
organização, são, de fato, itens de uma tarefa que emana grande esforço, envolvendo
todos os indivíduos afetos.
Alguns fatores contribuem para isso, como a falta de tempo dos indivíduos para
relatar as suas experiências; o ceticismo dos participantes; o isolamento das pessoas
dificultando a fomentação de experiências e idéias; e mesmo a inexistência de uma
taxonomia destinada à identificação de determinados projetos.
9
Este contexto também é vivido pelas organizações que trabalham com o
desenvolvimento de software. Apesar do grande conhecimento das tecnologias de
informação e comunicações (TIC) existentes e dos benefícios de um projeto de LA,
persistem as barreiras oriundas dos comportamentos dos próprios profissionais
(pessoas), como: resistência em compartilhar conhecimento; e em registrar os
fracassos. Nesta área de atividade, existem evidências de que a produtividade de
processos e as atividades de engenharia de software estão relacionadas às
organizações que conseguiram manter bases de conhecimento.
Desta forma, no contexto desse Projeto, pretende-se investigar a seguinte
questão: “Como garantir a implantação de um projeto de Lições Aprendidas obtendo
ganho de produtividade na Engenharia de Software”?
1.4 – Hipótese
Neste sentido, algumas empresas demonstram interesse em adotar algumas
estratégias para solucionar ou mesmo minimizar estas barreiras, empregando ações
como: divulgar a importância desse tipo de atividade nos valores da companhia;
promover e compartilhar os resultados práticos alcançados pela LA; e valorizar a
participação e iniciativa individuais.
As limitações da utilização de ações isoladas, não direcionadas aos fatores
culturais da organização, podem levar ao insucesso de tais medidas. Desta forma, foi
formulada a hipótese que norteou este estudo: “Um processo de Gestão de Mudanças
é pré-requisito (ou fator crítico) para o sucesso da implantação de um projeto de Lições
Aprendidas”.
1.5 – Objetivo
O objetivo principal desse Projeto é propor um modelo de gestão de mudança
que possa garantir a implantação do registro e disseminação de Lições Aprendidas
para o caso prático selecionado, mostrando, aos seus gestores, as principais mudanças
que devem ser consideradas, de forma a prepará-los para lidar com os impactos
dessas mudanças e mesmo no comportamento das pessoas que a integram.
Neste contexto, o foco do trabalho foi pesquisar modelos de gestão de
mudanças e identificar aquele compatível com o escopo deste trabalho: implantação de
um projeto de LA para o processo de homologação de software da Diretoria de
Administração da Marinha (DAdM).
10
1.6 – Metodologia
Visando atender aos objetivos propostos no projeto e comprovar a hipótese
descrita anteriormente, a metodologia empregada para o desenvolvimento deste
trabalho é análoga às cinco etapas propostas pela Metodologia de Implantação de
Projetos de Gestão de Conhecimento (Teixeira Filho, Silva e Lapa in SILVA e NEVES,
2004).
A fase de preparação, primeira etapa, consistiu em atividades de revisões
bibliográficas dos dois principais temas: Lições Aprendidas e Gestão de Mudanças.
Tendo ocorrida nos meses de maio e junho de 2006, resultou em duas apresentações:
Sumário Executivo à Coordenação do Centro de Referência em Inteligência
Empresarial (CRIE/COPPE/UFRJ), e Estrutura do Projeto Final para a orientadora do
trabalho. Considerando sua dupla aprovação, passamos para a próxima etapa.
A etapa de explicitação auxiliou na definição do escopo que foi elaborado por
todos os participantes do projeto, com a externalização das fronteiras. Num trabalho
conjunto foram realizadas as atividades de: fichamento dos conhecimentos adquiridos
na etapa anterior; escolha da organização (caso prático); identificação do patrocinador
dentro da organização; desenvolvimento do projeto; e escolha do parecerista. Tendo
ocorrido no período de junho a agosto de 2006, a elaboração do projeto para
apreciação da parecerista, bem como a proposta de qualificação do projeto junto ao
CRIE/COPPE/UFRJ.
A terceira etapa, a socialização, consistiu na troca de informações entre os
participantes do projeto, suas visões do problema e discussão das propostas
apresentadas. Esta etapa ficou caracterizada pelo levantamento da cultura da
organização selecionada (caso prático).
A fase de divulgação, iniciada em julho de 2006, consiste das diversas
apresentações
de
acompanhamento
ao
CRIE/COPPE/UFRJ,
bem
como
da
apresentação do plano de ação ao patrocinador do projeto na organização selecionada.
A última etapa, a avaliação, consiste da análise dos resultados obtidos com a
implantação do projeto na organização e pela avaliação do próprio projeto final pela
banca examinadora do CRIE/COPPE/UFRJ.
1.7 – Organização do Projeto
Este trabalho foi organizado em seis capítulos. Após a introdução foi realizada
uma revisão sobre os conceitos e os benefícios da aplicação de Lições Aprendidas na
área de Engenharia de Software, focando nas barreiras para sua real aplicação.
11
Em seguida, é apresentado o diagnóstico do caso prático escolhido, buscando
identificar as similaridades com o problema a ser tratado para implantação do modelo
de Lições Aprendidas. Visando o embasamento da hipótese é realizada uma pesquisa
sobre Gestão de Mudança: levantamento de possíveis elementos organizacionais
envolvidos, fontes de resistência à mudança, e de aspectos relevantes para sua
contornar as principais barreiras.
No Capítulo cinco foi descrita a proposta de Implantação de um projeto de
Lições Aprendidas, com detalhamento do Plano de Ação elaborado com base no
processo de Gestão de Mudança. No último capítulo são apresentados alguns
indicadores para avaliar a implantação, bem como algumas possibilidades de evolução
deste projeto em trabalhos futuros.
A figura 1.1 apresenta graficamente a organização desse projeto em capítulos.
Figura 1.1 – Apresentação do Projeto em capítulos.
(Fonte: os autores, 2006).
12
Capítulo 2
Lições Aprendidas e Engenharia de Software
“As diferenças culturais, quer sejam
advindas da filosofia de negócios ou da
identidade cultural, terão uma influência: a
visão e o auxílio da gerência determinarão
se a influência continuará em um ciclo
vicioso ou virtuoso.”
(Duck,2001)
2.1 – Introdução
Durante toda História, informação e conhecimento têm sido fatores decisivos
em todas as disputas em que o homem se envolveu, surgindo, a partir daí, a
necessidade de desenvolver meios eficazes de captar e tratar esses fatores
(STEWART, 1998). Ao escrever “Compartilhamento de Informações e Valorização dos
Indivíduos na Empresa e Seus Reflexos na Produtividade: Um Caso Prático”, Cassará
descreve
que
os
grandes
saltos
do
progresso
da
humanidade
ocorreram,
primeiramente, pela ação efetiva do homem e depois, pela inovação – não há
conhecimento sem a presença humana, nem inovação sem a atuação ativa do ser
humano (CASSARÁ apud KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003).
Hoje, os desafios e tendências do mundo globalizado impõem à sociedade, às
organizações, ao mercado e ao capital, profundas mudanças. Estas mudanças exigem
organizações mais produtivas e mais competitivas a cada dia e apontam para a
necessidade destas encontrarem novas formas de criar valor a partir de seus ativos.
Pessoas e informações estão sendo cada vez mais reconhecidas como recursos
essenciais neste processo. O sucesso, a cada dia depende mais da capacidade que as
pessoas da organização têm em aprender e usar os conhecimentos, e da capacidade
destas organizações em: entender, analisar, mensurar e gerir seu ativo intelectual para
transformar sabedoria corporativa em valor (SVEIBY, 1998). Podemos definir ativo
intelectual como a totalidade de recursos não materiais, que agregam conhecimento, de
propriedade da organização e que podem ser usados para criar vantagem diferencial no
mercado (competências, know-how, experiência, patentes, sistemas etc).
Neste cenário, conceitos como informação, conhecimento, intangível, rede,
conectividade, ambiente chegam a superar em importância outros, como capital,
matéria-prima,
mão-de-obra
e
chão
de
KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003).
13
fábrica
(ANDRADE
e
TOMAZ
in
Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), o estoque de conhecimento
aumenta à medida que extraímos este conhecimento de dentro de nós. Quando um
conhecimento é vendido sob a forma de um bem, perde-se a propriedade sobre esse
bem, mas quem o vende continua a deter o conhecimento. O custo do conhecimento se
reduz quanto maior for sua acessibilidade.
O conhecimento bem gerido pode levar a ganhos de eficiência, a redução de
custos e desperdícios e à tomada de decisões relativas aos clientes, concorrentes e
processos internos, impactando diretamente na produtividade da organização. Para
isso, se faz necessário um ambiente propício ao aprendizado e à geração e
compartilhamento deste conhecimento, além de formas e locais para o seu
armazenamento, ou seja, criar uma memória organizacional.
2.2 – Organização da Memória Corporativa
Muita
informação e conhecimentos importantes ficam dispersos nas
organizações, em documentos impressos, em dispositivos de armazenamento de dados
ou mesmo na mente das pessoas, dificultando acesso e disseminação em momentos
oportunos e, consequentemente, a melhoria de processos e a redução de reincidência
de erros. Por isso, há a necessidade de se dispor de uma memória organizacional que
permita a utilização, disseminação e compartilhamento de informações relevantes ao
negócio e aos processos da organização.
A memória organizacional pode ser entendida como uma maneira de se
registrar conhecimento tácito, explicitando-o. Isto permite que o conhecimento se torne
parte do patrimônio da organização, podendo ser partilhado e recriado pelo uso,
quando utilizado nos processos organizacionais (BARONI et al., 2004).
Para Nonaka e Takeuchi (1997) a chave da criação de conhecimento
organizacional está exatamente nos processos de conversão dos conhecimentos tácito
e explícito. O conhecimento tácito é pessoal, difícil de formalizar e está incorporado à
experiência individual (palpites, insights, conclusões etc.), enquanto que o explícito é
estruturável e pode ser transmitido formal e facilmente pelas pessoas (procedimentos,
relatórios etc.). Os autores definem quatro modos de conversão do conhecimento:
socialização (de tácito para tácito), externalização (de tácito para explícito), combinação
(de explícito para explícito) e internalização (de explícito para tácito). Estes modos de
conversão se interagem dinâmica e continuamente, formando o que os autores
denominam de “espiral do conhecimento” e que, segundo eles, torna possível o
surgimento de uma inovação. Para explicar a espiral do conhecimento Nonaka e
Takeuchi (1997) citam o exemplo da Matsushita, uma indústria japonesa que precisava
14
desenvolver uma máquina doméstica de fazer pão. Isto precisava ser implementado
com o conhecimento tácito que só os padeiros possuíam (haviam micro-passos que
nem mesmo o próprio padeiro sabia descrever). Os técnicos da Matsushita aprenderam
o conhecimento tácito do padeiro, através da observação e do conceito de “aprender
fazendo” (socialização); este conhecimento foi apresentado a outros membros do grupo
de
desenvolvimento,
através
de
alguma
forma
de
comunicação
explícita
(externalização); o grupo padronizou o conhecimento adquirido primeiramente através
de um manual e depois no desenvolvimento da máquina (combinação); e, a partir deste
desenvolvimento, o grupo enriqueceu seus conhecimentos tácitos, possibilitando o
surgimento de novos conhecimentos (internalização).
Uma das melhores formas de se aumentar a memória organizacional é com o
acúmulo de Lições Aprendidas (LA). O registro e a disseminação de Lições Aprendidas
fazem com que as pessoas da organização aprendam com ela e recupere a memória
organizacional para dar suporte às decisões no presente ou no futuro. As informações
sobre boas (ou mal sucedidas) práticas adotadas no passado são primordiais para a
organização no futuro, evitando a repetição de erros e a “reinvenção da roda”
(STEWART, 1998).
Para Davenport e Prusak (1998), como o conhecimento empresarial é vasto,
um grande problema é encontrar o que se precisa – o valor deste conhecimento
aumenta na proporção do grau de acessibilidade. É muito comum resolver um problema
várias vezes, partindo do zero, desperdiçando esforços pelo não compartilhamento de
soluções já criadas.
As organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades
principais: solução de problemas de maneira sistemática; experimentação de novas
abordagens; aprendizado com as próprias experiências e antecedentes; aprendizado
com as experiências e melhores práticas alheias; e transferência de conhecimentos
rápida e eficiente em toda a organização (GARVIN, 2001).
As empresas serão mais eficazes na gestão do aprendizado mediante a
criação de sistemas e processos que respaldem essas atividades e as integrem no
cotidiano. Em relação ao aprendizado com as próprias experiências, Garvin (2001)
afirma que as empresas devem analisar seus sucessos e fracassos, avaliá-los de
maneira sistemática e registrar os ensinamentos de modo aberto e acessível para os
empregados. Ele cita o filósofo George Santayana, que forjou a frase “os que não
conseguem lembrar-se do passado estão condenados a repeti-lo”. Quando não se
reflete sobre o passado, valiosos conhecimentos deixam de ser captados.
Garvin (2001) relata que um estudo de mais de 150 novos produtos concluiu
que o conhecimento resultante dos fracassos muitas vezes é proveitoso na conquista
15
de êxitos subseqüentes – o fracasso é o melhor professor. A Boeing, imediatamente
após suas dificuldades com os programas dos aviões 737 e 747 (que foram lançados
com muito alarde e graves problemas), para assegurar a não repetição dos erros,
constituiu um grupo de empregados de alto nível para comparar os processos de
desenvolvimento do 737 e do 747 com os dos 707 e 727, dois dos produtos mais
lucrativos da empresa. O grupo foi incumbido de desenvolver um conjunto de Lições
Aprendidas aplicável a futuros projetos. Depois de três anos de trabalho a equipe
apresentou centenas de recomendações compiladas em um livro. Em seguida, muitos
membros da equipe foram transferidos para os projetos emergentes do 757 e do 767 e,
sob a orientação da experiência, produziram os lançamentos de maior sucesso e com
menos erros da história da Boeing.
O ponto primordial desta abordagem, segundo Garvin (2001), é a capacitação
da empresa em reconhecer o valor do fracasso produtivo (aquele que induz novas
idéias e conhecimentos, agregando algo à sabedoria predominante) em contraste com
o sucesso improdutivo (aquele que ocorre quando algo dá certo, mas ninguém sabe
como ou por quê).
2.3 – Lições Aprendidas
Para gerir a memória organizacional, afirmam Baroni et al. (2004), se faz
necessário entender como o conhecimento crítico está organizado nos processos de
negócio e quem são os produtores e os consumidores deste conhecimento. Devem ser
construídos mecanismos de resgate do conhecimento integrados nos processos de
negócio e que possibilitem torná-lo explícito, além de se identificar e remover quaisquer
barreiras (estruturais ou psicológicas) que possam impedir a exteriorização de
conhecimento e a colaboração entre as pessoas.
Um estudo do GAO (United States General Accounting Office), em 2002,
revela que o uso de lições aprendidas é um importante componente de uma cultura
organizacional comprometida com a melhoria contínua. Mecanismos de gestão das
lições aprendidas servem para compartilhar conhecimento adquirido mais efetivamente
e certificar que informação relevante é produzida no planejamento, nos processos de
trabalho e nas atividades.
O estudo indica quatro elementos principais para os sistemas de Lições
Aprendidas:
ƒ
Coleta - envolve a captura de informação através de processos
estruturados e não-estruturados como críticas de projeto, formulários
escritos e reuniões.
16
ƒ
Verificação - serve para verificar a assertividade e a aplicabilidade
das lições submetidas.
ƒ
em
Armazenagem - normalmente envolve incorporar lições aprendidas
um
banco
de
dados
eletrônico
para
a
disseminação
e
compartilhamento de informação, de maneira que os usuários possam
procurar e identificar facilmente.
ƒ
Disseminação – para que tenham algum benefício, as lições devem
ser distribuídas e usadas pelas pessoas. A disseminação pode incluir a
revisão de um processo de trabalho, treinamento e rotina de distribuição
através de uma variedade de mídias de comunicação.
Para Almeida (2005) os benefícios obtidos por uma organização com o uso das
“Lições Aprendidas” são:
• Aprender a partir de suas próprias experiências;
• Documentar as práticas bem sucedidas;
• Evitar que um mesmo erro seja cometido em diversos projetos;
• Fazer com que as pessoas percebam e entendam a necessidade de
melhoria contínua e;
• Gerar envolvimento e motivação de todos com a projeção de melhorias.
Para a gestão da memória organizacional, é necessário entender como o
conhecimento está organizado e quem produz e consome este conhecimento na
organização. Para isso, deve-se lançar mão de mecanismos para capturar o
conhecimento e torná-lo explícito, além de remover barreiras que impeçam o seu
compartilhamento e a colaboração entre as pessoas. Por isso, a gestão da memória
organizacional depende de um esforço conjunto de todas as pessoas e departamentos,
unindo Estratégia, Tecnologia de Informação e Recursos Humanos. A atualização é
primordial para uma memória viva, por isso ela deve ser interativa, partilhada e
dinâmica.
2.4 – Engenharia de Software
Muitas organizações, na área de Sistemas e Engenharia de Software (ES),
executam diversos projetos durante o ano e muitos destes com o mesmo ambiente
operacional, as mesmas ferramentas para desenvolvimento e o mesmo banco de
dados. A preocupação de um gerente de projeto é sempre a mesma: garantir o sucesso
do projeto.
17
O desenvolvimento de software, segundo Aurum et al. (2003), é uma atividade
complexa de solução do problema, onde o nível de incerteza é alto. Existem muitos
desafios, como: cronogramas, estimativa de custo, confiabilidade, segurança das
informações, defeitos e desempenho, que contribuem para incrementar a complexidade
do software e a demanda por qualidade. Além destes, a rotatividade das equipes, a
volatilidade dos requisitos de software, o ambiente competitivo e os problemas de
comunicação entre os indivíduos podem contribuir no aumento da complexidade do
desenvolvimento que, aliado à constante evolução tecnológica, provê uma oportunidade
para a utilização das experiências e conhecimentos disponíveis.
Analisando este cenário, podemos perceber a importância de se compartilhar as
Lições Aprendidas decorrentes das experiências vividas em outros projetos dentro das
organizações.
2.4.1 – Organizações de Software
As organizações de software são organizações cujo negócio envolve tecnologia,
processos, gerência de projetos, produtos e conhecimento sobre o conhecimento do
domínio. Estes fatores críticos são bastante diversos e dependentes da tecnologia,
onde o conhecimento é utilizado para produzir melhor, mais rápido e mais barato
(LINDVALL e RUS in AURUM et al., 2003). Assim, as organizações de software
possuem diversos fatores críticos de sucesso, tais como:
• Reduzir o tempo de desenvolvimento e custo, aumentando a qualidade;
• Realizar decisões melhores;
• Conhecer novas tecnologias;
• Conhecer o domínio (ambiente) do problema em questão;
• Conhecer sobre políticas e práticas de projetos anteriores;
• Reconhecer e capturar fontes de conhecimento; e
• Compartilhar o conhecimento por gerências distribuídas.
Neste cenário, a Gestão do Conhecimento (GC) para a Engenharia de Software
tem perspectivas diferentes. Para o nível estratégico, a GC pode auxiliar nas tomadas
de decisão; no nível tático pode ser útil na melhoria de processos, enquanto que no
nível operacional pode apoiar o desenvolvimento de tecnologias e o domínio do
problema.
18
2.4.2 – Abordagens da Gestão de Conhecimento
Na Engenharia de Software, diferentes abordagens tem sido propostas para
armazenar informações do negócio e do conhecimento necessário (LINDVALL e RUS
apud AURUM et al., 2003). Do ponto de vista das pessoas e equipes, por exemplo, o
foco tem sido facilitar o acesso às informações certas no tempo certo.
Para Basili e Caldiera (1995) a Engenharia de Software está engajada há
bastante tempo com algumas atividades da Gestão do Conhecimento, como: melhoria
de processos, melhores práticas e fábrica de experiências.
Entretanto, segundo Lindvall e Rus, a Gestão do Conhecimento (GC) pode
apoiar mais do que o indivíduo (consumidor e fornecedor de conhecimentos dentro da
organização). A GC pode ser empregada dentro de uma abordagem para explicitar e
sistematizar a gerência sobre o conhecimento da organização, como forma de capturar,
armazenar, evoluir e acessar a melhoria de processos, facilitando a adoção de novas
tecnologias.
A preocupação constante das organizações de software com melhoria de
processos pode ser demonstrada também pela existência de diversos modelos de
certificações do processo de desenvolvimento de software, como, por exemplo, o
Capability Maturity Model for Software (PAULK, 1993). Estas abordagens sugerem que
a gestão de conhecimento deva estar alinhada às atividades de desenvolvimento como
forma de incrementar o objetivo do negócio e como suporte ao aprendizado
organizacional.
2.4.3 – Aplicações da Gestão de Conhecimento para a ES
Como resultado do estudo das atividades e ferramentas de gestão do
conhecimento para a Engenharia de Software, Lindvall e Rus identificaram dois grupos:
as básicas (aplicadas a qualquer tipo de organização) e as exclusivas para apoiar o
desenvolvimento de software. Este último grupo foi dividido em três categorias: apoiar o
desenvolvimento propriamente; apoiar o aprendizado e a tomada de decisões; e
atividades de apoio das organizações.
Alguns exemplos de atividades e/ou ferramentas são apresentados na Tabela
2.1.
Tabela 2.1 – Exemplos de Atividades e Ferramentas de GC na ES.
Básica
Apoio ao
Apoio ao
Apoio às
desenvolvimento
aprendizado e
tomada de
19
organizações
decisões
Reuso
Gerência de
documentos
Gerência de
configuração /
controle de versões
Rastreamento
Lições Aprendidas
Melhores Práticas
Gerência de
Relacionamento
com Clientes
Gerência do Capital
Intelectual (marcas,
patentes etc.)
Portal de
Conhecimento
Ensino à Distância
Gerência de
Relatório de
Case-based
competências
problemas
systems
Rede de
Ferramentas CASE
Datamining
especialistas
(Fonte: Adaptação de LINDVALL e RUS apud AURUM et al., 2003)
2.4.4 – Barreiras e Desafios
A pesquisa realizada pelo GAO (2002) revelou diversos pontos fracos na
coleta e compartilhamento de lições aprendidas pela NASA, embora o sistema
fornecesse um repositório comum para armazenamento das lições. O estudo identificou
diversas razões para o insucesso do sistema como, por exemplo, a dificuldade na
procura por lições aplicáveis e algumas barreiras culturais para o compartilhamento.
Dentre elas, a relutância em compartilhar lições negativas.
Outros pesquisadores, como Almeida (2005), citam várias barreiras para a
aplicação de Lições Aprendidas, como: inexistência de tempo para refletir sobre os
projetos; ineficiência no controle da produtividade e dos prazos; existência de uma
cultura ocidental que valoriza o fazer sem planejar; ausência do hábito das práticas de
reflexão e de meditação; existência do cultivo do medo de errar e fracassar; e
existência de um sistema educacional que valoriza o conhecimento do mundo externo,
não contribuindo assim, para o auto-conhecimento.
Segundo Lawton (2001), é possível identificar três tipos de barreiras na
implantação de gestão de conhecimento em organizações de software:
• Tecnológicas – a GC é apoiada pela Tecnologia da Informação (software),
mas ainda nem sempre é possível integrar todos os diferentes sistemas e
ferramentas existentes para armazenar os vários níveis de acesso aos
conhecimentos;
• Organizacional – devido ao foco da gestão de conhecimento voltado para a
tecnologia, muitas vezes, as organizações de software não planejam uma
estratégia para implantação do processo, por acreditar na suficiência da
tecnologia; e
20
• Individual – especialistas reportam falta de tempo para registrar ou buscar
conhecimento, ou não querem compartilhar seu conhecimento, ou ainda
reusar um conhecimento de outro.
Entendida as barreiras e dificuldades para implantar um projeto de LA é preciso
buscar conhecimento para mapear uma estratégia que permita suplantar este desafio:
criar um ambiente para implantação de Lições Aprendidas. Neste sentido, foi iniciada
uma pesquisa para entender os diferentes aspectos organizacionais e como estes
impactam em um processo de mudança dentro de uma organização, descritos a seguir.
2.5 – Gestão de mudança dentro da organização
Primeiramente,
foram
levantados
os
diferentes
tipos
de
mudanças
organizacionais (MARRAS, 2000) e (BEER, 2003). Complementando estas visões,
foram levantadas possíveis formas de vencer resistências, a partir das barreiras
identificadas (KOTTER, 1997) (KEITH apud ZABOT et al, 2002).
Considerando que estas visões não apresentam uma metodologia para
aplicação de uma mudança organizacional, será apresentado o modelo proposto por
Johann (2004), identificado e adotado no mapeamento das etapas do processo de
mudança.
2.5.1 – Elementos Organizacionais
A estrutura, tecnologia ou pessoal são aspectos da organização que podem ser
atingidos pelo processo de mudança (Leavitt apud ZABOT et al, 2002). Na dimensão
estrutura estão envolvidos os modelos de gestão adotados, ou seja, a reformulação dos
processos internos, dos fluxos de trabalho ou da hierarquia administrativa. Na dimensão
tecnologia, a adequação de seus sistemas e equipamentos, dando suporte a estrutura e
as pessoas. Já para a dimensão pessoal, envolve mudança nas relações, nas atitudes,
nos papéis dos membros da organização e nas atividades desempenhadas por estes.
Para trabalhar os aspectos e os objetivos organizacionais, promovendo a
mudança cultural, alguns pesquisadores propõem técnicas de mudanças, apresentadas
a seguir.
2.5.2 – Técnicas de Gestão de Mudanças
É preciso compreender o núcleo da cultura, a ideologia central, a força motriz da
organização e promover a correta ativação desta cultura, promovendo um alto grau de
21
compartilhamento de valores pelas pessoas de forma a internalizar continuamente
valores que levem a organização aos crescentes desafios que o ambiente externo lhe
impõe (Collins e Porras apud JOHANN, 2004).
De qualquer modo, sempre é bom enfatizar que mudanças mais globais na
cultura organizacional são investimentos a longo prazo, com períodos de avanços
(aceitação) e retrocessos (resistências) se alternando, até que o ciclo da internalização
se efetive com o emprego do novo valor em todos os momentos da vida organizacional.
Essa assimilação, por outro lado, servirá de aprendizagem para outros tantos
processos que darão suporte às inovações e às exigências de flexibilidade cultural
(JOHANN, 2004).
Beer (2003) afirma que existem quatro categorias de programas que podem ser
utilizados pelas organizações e que promoverão a gestão de mudanças:
• mudança estrutural – a organização é vista como um conjunto de peças
funcionais e, então, a alta gerência procura reconfigurar as peças a fim de
obter um melhor desempenho geral;
• redução de custo – concentram-se na eliminação de atividades nãoessenciais ou em outros métodos de enxugamento dos custos operacionais;
• modificação de processos – tem por objetivo a alteração do modo como as
coisas são feitas, essas mudanças normalmente visam tornar os processos
mais rápidos, eficazes e seguros e/ou menos dispendiosos; e
• mudança cultural – o foco é o lado “humano” da organização, onde busca-se
a mudança de comportamento ou de gerência para conquistar melhorias no
desempenho geral.
No mercado, segundo Marras (2000), existem cinco principais técnicas de se
executar uma mudança, diferenciadas, principalmente, pelos respectivos propósitos:
ƒ
Delegação – visa ampliar o sistema decisório na estrutura, até o menor nível
possível da pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a
autonomia de ‘como’ realizar suas tarefas, reforçando-os com credibilidade e
encorajando sua criatividade. Para isso a empresa tem que ter um estilo de
liderança muito bem construído para suportar as conseqüências deste modelo.
ƒ
Trabalho em Equipe - visa o compartilhamento de responsabilidades em um
trabalho de equipe, obtendo-se indivíduos comprometidos e envolvidos com a
solução do problema. A equipe é guiada por um coordenador, não controlador,
sendo fácil notar nos membros da equipe um autocontrole para apoio nos
ajustes, técnicos ou de comportamento. É sempre bom lembrar que existe
diferença entre grupo e equipe. No grupo, cada pessoa executa seu próprio
22
trabalho e, na equipe, todos trabalham em uníssono, preocupados com o
resultado final. Este é o modelo mais utilizado.
ƒ
Qualidade Total – visa a busca da melhoria da qualidade, direcionada ao cliente
(externo ou interno à organização). Considera o resultado do trabalho e todos os
seus aspectos (relações, relacionamentos, imagem etc).
ƒ
Estrutura Organizacional – visa otimizar recursos, criando estruturais (matriciais
diferenciadas) ‘sem gorduras’ e que contemplam a possibilidade do rodízio de
atividades entre si, permitindo uma multiplicidade de arranjos participativos para
uma diversidade de projetos. São pirâmides organizacionais com poucos níveis
hierárquicos e com maior distribuição de responsabilidades entre os seus
membros operacionais.
ƒ
Aprendizagem Organizacional – visa o aprimoramento de questões da própria
empresa: composição, estrutura, desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes,
seu presente e seu futuro. É parte do desenvolvimento de seu corpo gerencial e
de seus talentos.
2.5.3 – Mudança Cultural: barreiras e estímulos
Com foco na atuação de uma mudança cultural (visão Beer) é necessário
entender as principais barreiras para sua implantação, visando identificar e empregar
estímulos que possam neutralizá-las.
Tabela 2.2 – Tipos de resistência à mudança – Adaptado de Chiavenato (1996).
•
•
Objeções racionais e lógicas
•
•
Aspectos psicológicos
•
•
Atitudes emocionais e psicológicas
•
•
Aspectos sociológicos
•
Interesses de grupos e fatores •
•
sociológicos
•
Aspectos lógicos
Interesses pessoais
Tempo/esforço
Custos
Viabilidade
Medo do desconhecido
Compreensão/tolerância
Falta de confiança
Segurança
Coalizões política
Valores sociais
Visão paroquial
Interesses/colegas
Keith David (1996) visualiza a resistência à mudança cultural como
conseqüência de três aspectos: lógicos, psicológicos e sociológicos, como apresentado
na Tabela 2.2 (CHIAVENATO apud ZABOT, 2002).
23
A motivação humana é outro fator importante que deve ser compreendido para
se estabelecer um adequado enfrentamento das barreiras à mudança cultural. Isto
porque alguns elos motivam e amarram as pessoas às organizações e estes devem ser
utilizados como aliados, são eles: Aprendizado; Independência e Lealdade Tribal.
Tabela 2.3 – Tipos de vínculos de pessoas às organizações.
VÍNCULOS
Aprendizado
Independência
Lealdade Tribal
MOTIVAÇÕES
• Ter oportunidade de promoção e crescimento;
• Ter um futuro pela frente na organização;
• Ter desafios;
• Ter desafios em diferentes setores e áreas de conhecimento;
• Ter chances de realizar trabalhos interessantes na vanguarda;
• Ter oportunidade de aprendizado;
• Estar numa organização que o pessoal e ambiente é harmônico;
• Ter muito treinamento para não estagnar; e
• Estar vinculadas ao conhecimento das organizações – as redes
humanas e eletrônica, de especialistas e as fontes em que confiam.
• Ser um ambiente para exibir os seus adornos, como se fossem
arenas; e
• Poder atuar com independência (liberdade e responsabilidade são
as melhores algemas de ouro existentes).
• Sentir pertencer a equipe e as comunidades de práticas;
• Estar em um ambiente transacional: compartilhar atitudes e
crenças; espaços de trabalho; e
• Desenvolver relacionamentos (quando as tarefas mudam de uma
hora para outra e a toda hora, as pessoas precisam apegar-se a
algo mais estável, que transmita um senso de continuidade).
(Fonte: BEER, 2003)
Uma vez compreendido a fonte das resistências às mudanças e quais fatores
podem ser alavancadores de motivação para as pessoas envolvidas, poderemos
considerar num plano de ação para implantação de uma mudança uma ou mais das
seis proposições de Kotter e Schlesinger (apud ZABOT, 2002) como maneiras de
vencer a resistência à mudança:
• Educação e comunicação – é considerada uma das maneiras mais óbvias de
vencer a resistência, pois se trata da explicação às pessoas acerca da
mudança. Dessa forma a mudança é bem mais tranqüila.
• Participação e envolvimento – é interessante que se envolva as pessoas
afetadas para que a mudança seja mais fácil e bem mais preparada.
• Facilitação e apoio – apoio para os participantes da mudança é uma forma de
facilitar o processo.
24
• Negociação e acordo – negociação com as pessoas envolvidas. Envolve
normalmente altos custos.
• Manipulação e cooptação – os responsáveis pela mudança podem
disfarçadamente manipular as pessoas. A cooptação normalmente é barata,
contudo, se as pessoas se sentirem induzidas, podem reagir de maneira
negativa.
• Coerção explícita e implícita – a resistência pode ser tratada por meio de
ameaças explícitas ou implícitas como a perda de cargo, por exemplo.
A mudança organizacional (reaprendizagem organizacional) para alguns
pesquisadores é a mudança de comportamento das pessoas (ARGYRIS, 1991), ou
seja, uma estratégia para enfrentar as barreiras a novos procedimentos, fazendo uso
dos estímulos.
A reaprendizagem organizacional envolve a absorção de novas técnicas e
pressupõe essencialmente a adoção de nova postura; basicamente, é a evolução para
uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os
outros. Porém, estas abordagens são conceituais e não apresentam uma técnica,
passo a passo, de como podemos modelar uma mudança.
2.5.4 – Um Modelo de Mudança
Johann (2004) propõe que a mudança cultural pode ser estabelecida em quatro
fases, de forma sistêmica, como apresentado na Figura 2.1.
Fase 1
Sensibilização
Fase 2
Fase 3
Diagnóstico
Ativação dos
mecanismos
Fase 4
Modelagem da
nova cultura
Figura 2.1 – Modelo de Conceitual de revaloração da Cultura
(Fonte: JOHANN, 2004)
2.5.4.1 – Fase 1: Sensibilização dos Gestores e Patrocinadores
Esta fase consiste em transmitir aos gestores e aos patrocinadores (sponsors)
uma percepção dos benefícios que poderão advir do processo de mudança (visão); a
metodologia a ser adotada; acordar modelo de gestão; e internalizar a responsabilidade
25
destes com o processo de mudança; sendo utilizadas reuniões ou entrevistas para
facilitar esta formação.
Para Johann, esta fase se justifica anteriormente à fase de diagnóstico devido a
sua importância quanto ao envolvimento dos patrocinadores no processo de Gestão de
Mudanças.
2.5.4.2 – Fase 2: Diagnóstico, Sistematização e Formação de
Modelos
Esta fase caracteriza-se pela definição do escopo do trabalho por meio do
diagnóstico da situação atual. Sugere-se identificar pequenas unidades autônomas por
onde deve começar a mudança. Uma vez realizado o levantamento, as etapas do
projeto serão sistematizadas.
Esta fase se desdobra em diferentes etapas:
• Atividade 2.1: Analisar e/ou mapear a cultura da organização;
• Atividade 2.2: Identificar líderes motivados;
• Atividade 2.3: Identificar problema;
• Atividade 2.4: Definir resultados desejados; e
• Atividade 2.5: Construir o modelo de mudança.
A atividade Analisar e/ou mapear a cultura da organização visa compreender as
diversas camadas que compõem a cultura organizacional, conforme apresentado na
Figura 2.2, de forma a preservar o núcleo e estimular a absorção de novos valores.
Núcleo
da Cultura
Ideologia Central
Força Motriz Organizacional
Novos Valores / Mudanças
Figura 2.2 – Estrutura da Cultura Corporativa (Fonte: JOHANN, 2004)
26
As camadas podem ser entendidas da seguinte maneira:
ƒ
Núcleo da Cultura: determina a maneira como o trabalho é organizado e o
conjunto de atitudes que norteiam a interação entre pessoas.
ƒ
Ideologia Central: Identificado pelo conjunto de regras e pelos valores
culturais mais fortes, autênticos, nobres e duradouros da organização.
Aqueles que norteiam o destino e as decisões da empresa. Identifica se a
ênfase é no poder, na definição de papéis, na tarefa ou nas pessoas
ƒ
Força
Motriz
Organizacional:
Identifica
os
diferentes
impulsos que
constituem o motor básico da organização e que predominam no processo
de tomada de decisão. Orientação para: produto, mercado, produção,
tecnologia, distribuição ou logística.
ƒ
Internalização de Novos Valores: Identifica a agilidade de absorção de novos
valores e sua capacidade adaptativa.
A atividade Identificar líderes motivados consiste em identificar profissionais
respeitados e eficientes que estejam motivados para mudar e que estejam habituados a
trabalhar de maneira colaborativa.
O desafio neste momento é contrapor novos valores ao legado cultural da
organização. O caminho é reformatar a maneira de ser e agir destes líderes ou
“modelos sociais” da organização. O novo valor deverá ser facilitado, difundido e
compartilhado pela prática e exemplo das pessoas que detêm maior nível de influência.
Pressupõe-se que o indivíduo possa assumir um padrão de comportamento derivado de
modelos que lhe causem admiração ou competência (Teoria de modelagem social,
Bandura in Johann, 2004).
O patrocinador e o gestor, envolvidos na primeira fase, deverão definir os
valores a serem trabalhados no projeto de mudança, o estilo de liderança a ser adotado
e a identificação dos líderes que atuarão como modelos sociais.
Existem duas modalidades para a liderança: modelagem participativa ou
mudança diretiva. Na liderança baseada na modelagem participativa, os líderes criam
uma visão do futuro; desenvolvem uma estratégica lógica para torná-la realidade;
iniciam o treinamento técnico e educacional, desenvolvendo nestas suas atitudes,
valores, alinham os esforços e emoções; e conduzem o grupo para o atingimento da
visão.
Na liderança diretiva, os líderes têm as seguintes funções: fazer com que as
tarefas sejam completadas; elaborar os detalhes da implementação; reunir os recursos
27
humanos necessários; prover treinamento; e manter a energia dos colaboradores na
direção certa.
2.5.4.3 – Fase 3: Ativação dos Mecanismos de Revaloração
Uma vez capacitados, os gestores terão conhecimento específico para analisar
os valores da cultura atual, os novos valores que deverão ser absorvidos e que
mecanismos deverão ser ativados. É fundamental nesta etapa a concentração nos
resultados e não na realização de atividades.
Esta fase se desdobra em diferentes etapas:
• Atividade 3.1: Comunicar aos diferentes públicos envolvidos;
• Atividade 3.2: Monitoração das novas práticas; e
• Atividade 3.3: Acompanhamento das atividades.
A atividade Comunicar aos diferentes públicos envolvidos é executada por meio
de mecanismos formais ou informais de propaganda, visando:
•
Disseminar informações e conhecimento sobre o projeto de forma
consistente e periódica – sua importância, objetivos e benefícios;
•
Alinhar e criar expectativas realistas sobre os resultados do projeto;
•
Buscar o envolvimento das partes envolvidas e impactadas, através de
iniciativas que propiciem a colaboração, a discussão e atuação dos
profissionais, fazendo com que eles se sintam parte do projeto;
•
Eliminar todas as incertezas, dúvidas ou “medos” em relação a esta
implantação;
•
Incentivar e encorajar a troca de idéias e o feedback durante o período de
implantação;
•
Reduzir o risco de atrasos no projeto em função de problemas causados
pela falta de um processo de comunicação efetivo e eficiente;
•
Preparar e treinar os profissionais envolvidos;
•
Compartilhar com os envolvidos os resultados do projeto para que se sintam
parte dele, promovendo uma atitude de preocupação e acompanhamento
dos interesses da organização.
28
Neste momento poderá ser necessário utilizar rituais corporativos, ou seja,
eventos coletivos que congregam pessoas com mesmos valores culturais, podendo
constituir-se nos portais mágicos de acesso ao convencionalmente inatingível.
Durante a atividade Monitoração das novas práticas recomenda-se a opção por
metas mensuráveis de aperfeiçoamento de desempenho de curto prazo. A atividade
Acompanhamento das atividades é a oportunidade para os gestores e patrocinadores
promover o conhecimento das pessoas por meio de pequenos relatos dos serviços de
mudança, de maneira informal ou por metáforas (contadores de histórias), de forma a
aguçar a motivação do processo pelos ouvintes.
2.5.4.4 – Fase 4: Modelagem da Nova Cultura
Um primeiro resultado que objetivamos que seja alcançado é a modelagem da
nova cultura. Os líderes, que atuam como modelos sociais, são os responsáveis, neste
modelo, por gerir os resultados. Uma vez atingido um objetivo, é necessário solidificar
as realizações conquistadas através de políticas, normas e procedimentos que
descrevam como o trabalho deve ser feito.
A equipe envolvida adquire experiência dentro do projeto tendo condições de
indicar melhorias a este. O gestor deve questionar as pessoas envolvidas durante o
processo formalizando as sugestões, incentivando a pró-atividade e registro de suas
contribuições que poderão ser utilizados nas futuras implantações. Com base nas
informações adquiridas, o gestor e o patrocinador monitoram e ajustam as estratégias
em resposta aos obstáculos encontrados no processo de mudança.
2.6 – Considerações Finais
A literatura mostra a importância do registro, disseminação e uso de Lições
Aprendidas para as organizações. Apesar da existência de algumas facilidades, como
ferramentas para captura e compartilhamento das lições, muitas organizações não as
utilizam e perdem a oportunidade de melhorar seus processos e aumentar sua
eficiência.
Analisando os desafios e as barreiras para implantação de um projeto de
Lições Aprendidas, apresentados neste Capítulo, observamos a necessidade de um
modelo para apoiar a mudança da cultura organizacional, como fator primordial para o
sucesso da implantação e conseqüente utilização dos benefícios desta prática da
Gestão do Conhecimento.
Nesta etapa do nosso trabalho, alinhados com nossas motivações iniciais,
percebemos a importância de identificar um caso prático para implantação de Lições
29
Aprendidas, com dois propósitos: inicialmente, identificar uma organização de software
que esteja interessada em implantar o uso de Lições Aprendidas; e, posteriormente,
sugerindo um conjunto de ações para apoiar a adoção deste projeto visando minimizar
os riscos de insucesso e os desafios identificados.
No próximo Capítulo, será descrito uma situação particular sobre o Processo
de Homologação de Software da Diretoria de Administração da Marinha. Sendo
importante ressaltar, neste momento, que a escolha desta organização militar
fundamentou-se nas seguintes premissas: facilidade de acesso às informações pelo
grupo de trabalho; correlação dos problemas estudados com fatos reais na
organização; facilidade de identificação de um projeto com escopo definido e conclusivo
(exeqüível dentro do prazo estabelecido); rápida identificação de um patrocinador
(sponsor); e reconhecimento pela organização sobre a validade deste trabalho.
30
Capítulo 3
Homologação de Software Administrativo
na Marinha do Brasil
“A maior recompensa pelo trabalho não é o
que a pessoa ganha, mas o que se torna
através dele.”
(John Ruskin)
3.1 – Introdução
A aplicação de Lições Aprendidas (LA) pode proporcionar a aprendizagem
organizacional que, por sua vez, possibilitará um aumento da produtividade, ao evitar,
principalmente, o retrabalho. Entretanto, conforme os resultados apresentados no
Capítulo anterior, devido às barreiras culturais, existem dificuldades na implantação dos
projetos que envolvem atividades de registro e disseminação das Lições Aprendidas,
podendo não corresponder aos resultados pretendidos.
Nesta etapa do nosso trabalho buscamos identificar um caso prático para
aplicação das LA na empresa escolhida. Neste sentido, neste capítulo será
apresentado um diagnóstico da organização, descrevendo-se as dificuldades de
compartilhar experiências e consultar trabalhos anteriores para ganhar produtividade no
desempenho das atividades componentes do processo de homologação de software
administrativo na Marinha do Brasil (MB).
Para avaliar a adequação e a exeqüibilidade da implantação de um projeto de
LA junto a esta equipe, como alavanca de produtividade para o processo de
homologação, foi necessário pesquisar e modelar o processo, o conhecimento dos
colaboradores da equipe, bem como seu mapa de relacionamento. Neste contexto, com
a finalidade de entender os principais problemas da equipe envolvida e os recursos
disponíveis foi elaborada uma matriz S.W.O.T do Conhecimento, metodologia proposta
pelo Prof. Michael Zack, da Northeastern University College of Business Administration,
no qual são listadas forças e fraquezas relacionadas aos ativos de
conhecimento
associados ao processo de homologação, visando auxiliar a identificação de
oportunidades e ameaças que têm impacto direto nestes ativos.
A seguir é apresentado o resultado do levantamento realizado junto ao
Coordenador e aos Colaboradores envolvidos na homologação de software
administrativo, explicitando o escopo deste trabalho dentro da Marinha do Brasil.
31
3.2 – A Marinha do Brasil
A Marinha do Brasil é composta de Organizações Militares (OM) e cada uma
delas pode ser considerada uma unidade organizacional. A aquisição de produtos e
serviços de software, assim como outras atividades, pode ser abordada de forma
diferente em cada uma.
Para permitir um tratamento diferenciado aos produtos de software que atendem
a atividade fim da Marinha, como softwares embarcados em plataformas, dos demais
softwares para atendimento das outras atividades, a Marinha estabeleceu dois
conceitos: Sistemas Digitais Operativos (SDO) e Sistemas Digitais Administrativos
(SDA). Devido às especificidades e usos distintos, os SDO e os SDA estão sob a
responsabilidade da Diretoria-Geral do Material da Marinha (DGMM) e da Diretoria de
Administração da Marinha (DAdM), respectivamente, representadas na Figura 3.1.
Comandante
da Marinha
(Brasília)
EMA
(Brasília)
GCM
(Brasília)
CIM
(Brasília)
SECIRM
(Brasília)
EGN
(Rio de Janeiro)
CASNAV
(Rio de Janeiro)
ComOpNav
(Rio de Janeiro)
SGM
(Brasília)
DGMM
(Rio de Janeiro)
DGPM
(Rio de Janeiro)
DGN
(Rio de Janeiro)
CGCFM
(Rio de Janeiro)
ComenCh
(Rio de Janeiro)
DAdM
(Rio de Janeiro)
DEN
(Rio de Janeiro)
DPMM
(Rio de Janeiro)
DHN
(Niterói)
CMatFN
(Rio de Janeiro)
Com1ºDN
(Rio de Janeiro)
DAbM
(Rio de Janeiro)
DAerM
(Rio de Janeiro)
DEnsM
(Rio de Janeiro)
CIAGA
(Rio de Janeiro)
CPesFN
(Rio de Janeiro)
Com2ºDN
(Salvador)
DFM
(Rio de Janeiro)
DSAM
(Rio de Janeiro)
DPCivM
(Rio de Janeiro)
IEAPM
(Arraial do Cabo)
Com3ºDN
(Natal)
DPHCM
(Rio de Janeiro)
DTM
(Rio de Janeiro)
DSM
(Rio de Janeiro)
DPC
(Rio de Janeiro)
Com4ºDN
(Belém)
CCIM
(Rio de Janeiro)
AMRJ
(Rio de Janeiro)
DASM
(Rio de Janeiro)
Com5ºDN
(Rio Grande)
DConM
(Rio de Janeiro)
IPqM
(Rio de Janeiro)
CDM
(Rio de Janeiro)
Com6ºDN
(Ladário)
DOCM
(Rio de Janeiro)
Com7ºDN
(Brasília)
CTEMSP
(Rio de Janeiro)
Com8ºDN
(São Paulo)
CPN
(Rio de Janeiro)
Com9ªDN
(Manaus)
ComFFE
(Rio de Janeiro)
Figura 3.1 – Organograma Simplificado da Marinha do Brasil.
Fonte: www.mar.mil.br
Conforme descrito no capítulo anterior, a facilidade de acesso às informações e
de identificação do patrocinador, gerada pelo fato de um dos integrantes deste projeto
trabalhar no Departamento de Tecnologia de Informação da DAdM, doravante, o
escopo deste trabalho estará restrito aos SDA, coordenados por esta organização.
32
Neste contexto, com a finalidade de asseverar a plena aderência dos Sistemas
Digitais Administrativos ao preconizado pela Doutrina de Tecnologia da Informação da
Marinha2 e, principalmente, otimização dos investimentos financeiros nesta área, a
DAdM estabeleceu o processo de homologação de SDA. Este processo foi definido
com o propósito de orientar às demais organizações militares no que tange aos
Requisitos Básicos para Desenvolvimento e Aquisição de software, sendo divulgado por
meio da NOSDAM3.
A homologação é regida pelos seguintes princípios:
• facilitar a administração e utilização dos SDA pelos usuários, por meio da
padronização;
• orientar a documentação dos SDA, com a finalidade de facilitar futuras
manutenções corretivas ou evolutivas;
• minimizar o impacto de novos SDA em redes locais e na infra-estrutura da
intranet da MB, no que tange a possíveis quedas de desempenho quando da
necessidade de transmissões de dados;
• garantir a aderência aos padrões internacionais ou do governo federal para
interoperabilidade com outros sistemas;
• apoiar o planejamento das substituições ou modernizações dos SDA
(obsolescência planejada);
• garantir a transmissão dos conhecimentos, os aproveitamentos das equipes
de desenvolvimento e manutenção de SDA, por meio do registro e
disseminação de Lições Aprendidas e Melhores Práticas; e
• garantir o acesso a longo prazo das informações digitais contidas nos SDA.
O detalhamento deste processo é apresentado a seguir, mostrando o
relacionamento da DAdM e as demais organizações militares interessadas na aquisição
de novo SDA, bem como a distribuição das tarefas entre os colaboradores do processo
de homologação.
2
A Doutrina de Tecnologia da Informação da Marinha é uma publicação controlada que dispõe sobre governança de TI,
responsabilidades e atribuições dos setores de TI da MB e sobre a política de segurança da informação. 1ª Edição,
2006.
3
A Norma para Sistemas Digitais Administrativos da Marinha (NOSDAM) é uma publicação para estabelecer os
princípios fundamentais e as normas relativas ao emprego da Tecnologia da Informação para fins administrativos nas
diversas organizações militares da Marinha. 1ª Edição, 2003.
33
3.3 – Processo de Homologação de SDA
As organizações militares da Marinha podem adquirir software, mais
especificamente SDA, de três maneiras distintas: pelo desenvolvimento com equipe
própria; ou pela contratação de serviços de terceiros; ou ainda, pela aquisição de
produtos disponíveis no mercado (Commercial Off-The-Shelf – COTS).
O processo de desenvolvimento do SDA é apoiado pelas normas ISO/IEC
12207 (Tecnologia da Informação – Processos de Ciclo de Vida de Software), pelo
modelo CMMI, pelo PMBOK e pelas normas ISO/IEC 15504-5 (Information Technology
– Process Assessment). Entretanto, a Doutrina de Tecnologia da Informação
estabelece que, anteriormente ao processo de aquisição ser iniciado, toda Organização
Militar deverá apresentar uma Proposta de Projeto, contendo as funcionalidades
requeridas (requisitos) para o novo SDA.
A homologação do novo SDA é composta por duas etapas distintas:
• Primeira etapa: análise da Proposta de Projeto (PP) – verificação de sua
conformidade com a política de TI em vigor e não redundância com outros
SDA homologados; e definição dos critérios de avaliação; e
• Segunda etapa: homologação do SDA adquirido – avaliação dos critérios de
homologação estabelecidos pela DAdM, durante a primeira etapa, no caso de
aprovação do PP.
O fluxo das atividades dos processos de aquisição e de homologação de um
SDA, mostrado na Figura 3.2, é composto pelas atividades: Elicitar Requisitos;
Estabelecer Critérios; Adquirir Produto; e Avaliar Produto, com respectivos
responsáveis por sua execução.
Elicitar
Requisitos
OM solicitante
Adquirir
SDA
Estabelecer
Critérios
DAdM
OM solicitante
Avaliar
SDA
DAdM
Figura 3.2 – Atividades do Processo de Homologação.
As atividades Elicitar Requisitos e Estabelecer critérios ocorrem durante a
primeira etapa do processo de homologação e têm os seguintes propósitos:
34
• Elicitar Requisitos – definir as necessidades (requisitos) e restrições estabelecidas
pelos clientes e usuários para o novo SDA, ocorrendo na própria OM interessada; e
• Estabelecer critérios – caso não exista um outro SDA homologado que atenda aos
requisitos, evitando duplicidade de esforços e novos custos de aquisições, a DAdM
aprovará a proposta e estabelecerá os Critérios de Avaliação a serem utilizados na
segunda etapa do processo de avaliação, mas que deverão ser seguidos durante a
aquisição do novo SDA.
Os Critérios de Avaliação são elaborados para cada SDA baseando-se em
algumas características técnicas, tais como: tamanho, complexidade, escopo e
aplicação para a própria MB. Estes critérios visam a garantia de adoção de requisitos
de qualidade, emprego de padrões para a interoperabilidade dos SDA, adoção de
linguagens de programação de mercado, a aderência aos metadados e a adequada
preparação dos recursos humanos na administração e operação do SDA.
As atividades Adquirir SDA e Avaliar SDA ocorrem durante a segunda etapa
do processo de homologação e têm os seguintes propósitos:
• Adquirir SDA - desenvolvimento do software, ou contratação de serviço de
desenvolvimento, ou aquisição de produto no mercado, conforme escolha da OM,
baseado nos custos e prazos estabelecidos, que atenda aos requisitos definidos bem
como aos critérios de homologação estabelecidos; e
• Avaliar SDA - avaliação da correta implementação dos Critérios para o novo SDA
adquirido e, no caso inexistência de não conformidades, será emitido o Laudo de
Homologação e atualização do inventário de produtos homologados pela DAdM.
3.3.1 – Base de Conhecimento atual
A DAdM mantém uma base de conhecimento sobre os SDA homologados,
conhecida como Inventário DAS, com as seguintes informações: OM responsável;
Nome / Sigla; objetivo; fase atual do ciclo de desenvolvimento; nome da empresa
desenvolvedora ou fornecedora; arquitetura empregada; linguagem de programação
empregada; banco de dados (caso utilizado); sistema operacional; servidor de
aplicação (caso utilizado); requisitos de hardware das estações clientes e do servidor;
custo anual de operação e manutenção; categoria do SDA; tráfego de rede; e outras
informações adicionais (quando couber), conforme apresentado na Figura 3.3.
35
Figura 3.3 – Informações de um SDA na Base de Conhecimento - DAdM.
Figura 3.4 – Consulta por classe à Base de Conhecimento – DAdM.
Os colaboradores da DAdM para execução das atividades de homologação
fazem consultas à base de Inventário, principalmente, durante a atividade Elicitar
Critérios. O propósito da consulta é identificar a existência de algum SDA homologado
que atenda aos requisitos estabelecidos, evitando-se, desta forma, despender recursos
com um produto já existente.
A base de conhecimento dos SDA possui algumas facilidades de consulta,
como: classe do SDA (Figura 3.4), linguagem, arquitetura (Figura 3.5), banco de dados,
dentre outras, que auxiliam em tomadas de decisão relativas a outras atividades do
36
Departamento de Tecnologia da Informação, como, por exemplo, medidas para
planejamento de obsolescência de sistemas.
Figura 3.5 – Consulta tipo de arquitetura à Base de Conhecimento – DAdM.
A taxonomia empregada, nas diversas consultas desta base de conhecimento,
permite que a equipe de homologação do Departamento de Tecnologia da Informação
identifique rapidamente sistemas de características semelhantes aos novos sistemas,
ou propostas de projeto, em homologação. Entretanto, esta base não armazena
informações referentes aos próprios processos de homologação ou referências aos
laudos técnicos ou laudos de homologação (Figura 3.6), não facilitando à equipe de
homologação conhecer critérios utilizados nos processos semelhantes.
Figura 3.6 – Menu principal para acesso à Base de Conhecimento – DAdM.
37
3.3.2 – Equipe de Homologação
O Departamento de Tecnologia da Informação está organizado de forma
hierárquica em três divisões. Entretanto, para executar as atividades relativas ao
processo de homologação de SDA trabalha de forma matricial, contando nove
colaboradores.
Estes colaboradores possuem capacitações e experiências distintas na área de
Tecnologia da Informação, conforme detalhado:
• Colaborador 1: Bacharel em Ciências Náuticas pela Escola Naval e Mestrado
em Ciência da Computação. Especialização em Computação Gráfica. Possui
6 anos de experiência em desenvolvimento de sistemas. Possui conhecimento
diversificado dos diversos negócios da Marinha e mantém uma rede de
relacionamento com diversos outros colaboradores na área de TI nas diversas
organizações militares. Executa também a tarefa de coordenação das
atividades de homologação.
• Colaborador 2: Engenheiro Eletricista com aperfeiçoamento em Análise de
Sistemas
e
Mestre
em
Engenharia
de
Sistemas
e
Computação
(COPPE/UFRJ). Especialização em Engenharia de Software. Possui 15 anos
de experiência em desenvolvimento de sistemas. Única na equipe com
conhecimentos sobre preservação digital, um dos critérios existentes para
homologação de SDA. Pós-graduação em Gestão do Conhecimento pelo
CRIE / COPPE / UFRJ.
• Colaborador 3: Estatístico com aperfeiçoamento em Análise de Sistemas e
Mestre em Informática (NCE/UFRJ). Especialização em Banco de Dados Metadados. Possui 5 anos experiência em desenvolvimento de sistemas.
• Colaborador 4: Formação em Informática
e Mestre em Informática
(NCE/UFRJ). Especialização em Banco de Dados - Qualidade. Possui 6 anos
de experiência em desenvolvimento de sistemas.
• Colaborador 5: Engenheiro de Sistemas de Computação. Cursado em
Análise
Orientada
a
Objetos.
Possui
3
anos
de
experiência
em
desenvolvimento de sistemas.
• Colaborador 6: Formação em Comunicação Social e Análise de Sistemas.
Pós-graduada em Gestão da Administração Pública. Possui 16 anos de
experiência em desenvolvimento de sistemas. Participou de diversas
38
homologações de SDA e possui grande conhecimento nas diversas
tecnologias e arquiteturas.
• Colaborador 7: Tecnóloga em Processamento de Dados. Possui 10 anos de
experiência em desenvolvimento de sistemas.
• Colaborador 8: Tecnóloga em Processamento de Dados. Possui 5 anos de
experiência em desenvolvimento de sistemas.
Segundo o Coordenador da atividade de homologação, atualmente, a
transferência de conhecimentos é feito por meio de contatos colaborador a colaborador,
buscando aconselhamento com colaboradores mais experientes. O resultado do
entendimento da rede de aconselhamento entre os colaboradores, elaborado pela
equipe deste trabalho, é apresentado na Figura 3.7, sendo entendido como mapa de
relacionamento.
Desta forma, o acesso ao conhecimento será aprimorado muito mais por meio
de métodos de colaboração e comunicação do que da armazenagem explícita de
conhecimento tácito. Neste caso, os colaboradores preferem aconselhar-se com outros
colaboradores do que buscar os relatórios de homologação relativos a processos de
homologação de outros SDA.
Adicionalmente, também foi observado que devido a programação das outras
atividades desempenhadas por estes colaboradores, as atividades de homologação são
distribuídas, inicialmente entre os Colaboradores 1, 2, 3, 4 e 5. Somente haverá
distribuição de atividades para os Colaboradores 6, 7 e 8, caso os outros já estejam
realizando alguma atividade de homologação de outro sistema.
Figura 3.7 – Rede de Relacionamento entre Colaboradores do DAdM-30.
(Fonte: os autores, 2006)
39
3.3.3 – Mapa de Valor
Segundo Verna Allee (2002), uma organização pode ser vista como uma rede
de valores (network value). Todas as transações de troca entre os participantes, valores
tangíveis e intangíveis, são representados como diagrama de fluxos em um mapa, onde
os participantes são os nós da rede que recebem ou entregam produtos ou valores a
outros nós, conforme o sentido das setas.
Uma análise do mapa de valor permitirá conhecer: o padrão de troca entre
participantes; o impacto para cada participante dos valores recebidos; e o próprio
processo de criação de valores para os participantes. Neste sentido, a equipe deste
projeto desenhou um mapa de valor (Figura 3.8), representando as trocas de bens, de
serviços e de alguns valores intangíveis entre a equipe do Processo de Homologação
de SDA do Departamento de Tecnologia da Informação com outros atores, para auxiliar
no entendimento e diagnóstico do problema.
Figura 3.8 – Mapa de Valor.
(Fonte: os autores, 2006)
Os principais fornecedores identificados são:
• Chefe do Departamento;
• OM reguladora, Secretaria-Geral da Marinha, que dispõe sobre as normas
para o emprego de Tecnologia da Informação para fins administrativos;
• Instituições de pesquisa e universidades com as quais a DAdM mantém
parcerias para qualificar seus colaboradores; e
• Organizações certificadoras, como, por exemplo, a International Organization
Standardization (ISO).
40
Dentre os clientes do processo de homologação de SDA estão: as próprias OM
solicitantes de homologações de novos SDA; e as demais OM favorecidas com os
novos produtos adquiridos pela Marinha.
Os atores envolvidos internamente ao processo de homologação são: o
coordenador e os colaboradores que executam as atividades de Estabelecer Critérios
e Avaliar SDA, descritas anteriormente.
3.3.4 – Problemas Identificados
As
atividades
de
homologação
ocorrem
sequencialmente,
mas
a
responsabilidade de sua execução é alternada: ora da OM solicitante, ora da própria
DAdM, conforme definido no item 1.3.1. Assim, os colaboradores da DAdM somente
poderão Avaliar SDA após a conclusão da atividade Adquirir SDA.
Considerando que maioria dos SDA é adquirida por meio de desenvolvimento
(implementação) de um software, o prazo para prontificação desta atividade dependerá
diretamente do escopo e complexidade do software, podendo ter duração superior a um
ano. A ocorrência deste longo período de tempo entre as atividades Estabelecer
Critérios e Avaliar SDA poderá implicar na escolha de colaboradores distintos para
estas tarefas. Neste caso, poderá ocorrer uma perda de continuidade da tarefa,
principalmente, nas motivações do estabelecimento dos critérios e sua importância
relativa para um SDA.
Para o coordenador das atividades do processo de homologação, além das
conseqüências naturais desta longevidade, a produtividade da equipe pode ser afetada
por outros fatores, como:
• Alta rotatividade da equipe de colaboradores para as atividades relacionadas
(o tempo médio de participação de um colaborador na equipe é de apenas
dois anos);
• Cada colaborador pode não deter todo o conhecimento que necessita para
lidar com a grande variedade de tecnologias envolvidas pelos SDA;
• Atividades de homologação são consideradas secundárias (colaterais), em
virtude dos mesmos colaboradores possuírem outra atribuição principal, ou
seja, os colaboradores podem não priorizar tarefas relacionadas a aquisição
de novos conhecimentos que auxiliem nas atividades de homologação; e
• Falta de motivação dos colaboradores para execução destas atividades, por
não deflagrar novos prazos em suas atividade principais, tomando como
prejuízo o tempo gasto com a homologação.
41
3.4 – Matriz S.W.O. T. do Conhecimento
A Análise S.W.O.T. é uma técnica empregada para a análise estratégica dos
ambientes interno e externo de uma organização. Este termo tem origem no idioma
inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses
(fraquezas), Oportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Forças e fraquezas
estão relacionadas ao ambiente interno, enquanto que oportunidades e ameaças
referem-se ao ambiente externo (KOTLER, 1983).
Neste contexto, a matriz S.W.O.T. da Tabela 3.1 representa uma adaptação
desta técnica, tendo como propósito permitir uma análise estratégica do conhecimento,
bens, serviços e outros valores do Processo de Homologação.
Olhando pela perspectiva que o ambiente interno se confunde com o próprio
processo de homologação, o ambiente externo é composto pela equipe de
homologação e pelos demais colaboradores do Departamento de Tecnologia da
Informação, conforme apresentado na Figura 3.9. Os pontos fortes e fracos apontados
referem-se, portanto, ao processo de homologação.
AMBIENTE EXTERNO
Organização
Militar
Equipe de
Especialistas
AMBIENTE INTERNO
Processo de Homologação
Procedimentos
e Atividades de
Homologação
Cultura
Departamentos
Figura 3.9 – Ambiente Externo e Interno do SWOT.
(Fonte: os autores, 2006)
42
Tabela 3.1 – Matriz S.W.O.T. do conhecimento para o Processo de Homologação.
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Pontos fortes:
- aplicado a qualquer SDA
(independente de tamanho,
complexidade ou tecnologia
a ser utilizada).
(f) colaboradores possuem
capacitações e
experiências diversificadas
em áreas distintas de TI.
(k) cultura militar de guerra
indica uma forte tendência
e necessidade em
acompanhar o estado da
arte.
Pontos fracos:
(b) conhecimentos
explícitos estão disponíveis
em formato de relatórios e
correspondências.
(c) aprendizado
organizacional não é
explicitado pelos
colaboradores durante as
atividades.
(d) inexistência de
taxonomia com foco nos
critérios do processo de
homologação.
(j) hierarquia e disciplina
militares no cumprimento
das normas e
regulamentos.
(a) atividades de
homologação de um mesmo
SDA podem não ser
executadas por um mesmo
colaborador.
(h) colaboradores mais
experientes não dedicam
tempo para transferir os
conhecimentos adquiridos.
(i) transferência de
conhecimento entre
colaboradores é feita em
função do capital de
relacionamento entre estes.
(e) rotatividade da equipe
de colaboradores.
(g) atividades do processo
de homologação são
atividades secundárias.
(Fonte: os autores, 2006)
A matriz S.W.O.T. do conhecimento da Tabela 3.1 foi elaborada com base na
observação dos fatores apontados e analisados a seguir:
a) As atividades de Estabelecer critérios e Avaliação, de um mesmo SDA,
podem não ser executadas pelo mesmo colaborador.
Análise S.W.O.T.: Pode representar uma ameaça ao processo de
homologação pela dificuldade de compreensão dos critérios estabelecidos,
função do contexto do SDA, que precisará ser apreendido nas duas
atividades, podendo haver perda de conhecimento.
b) Os conhecimentos explícitos estão disponíveis somente no formato de
relatórios e correspondências formais entre as organizações; organizados e
armazenados sem uma taxonomia adequada para futuras buscas.
43
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como um ponto fraco devido a Base de
Conhecimento atual (seção 3.3.1) por não armazenar referências aos
conhecimentos explicitados somente nos relatórios.
c) O aprendizado organizacional não é explicitado pelos colaboradores durante
as atividades, ou seja, nem os conhecimentos que apoiaram e justificaram o
estabelecimento de critérios, nem os conhecimentos obtidos durante a
avaliação de um SDA ficam registrados explicitamente.
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como um ponto fraco.
d) Os critérios e resultados dos processos de homologação não são
armazenados ou registrados, segundo uma taxonomia que facilite sua
consulta posterior, existindo apenas os relatórios gerados após as atividades.
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como um ponto fraco.
e) Existe uma rotatividade da equipe de colaboradores que podem contribuir no
processo, devido à característica de mobilização de pessoal militar.
Análise S.W.O.T.: Pode representar uma ameaça ao processo de
homologação, diretamente afetada pelos pontos fracos b, c e d.
f) Os colaboradores possuem capacitações e experiências diversificadas em
áreas distintas da Tecnologia da Informação (Engenharia de Software,
Computação gráfica, banco de dados, dentre outros), não existindo uma
formação única para este processo. O nível de formação atual da equipe é no
mínimo de mestrado com outras especializações.
Análise S.W.O.T.: Este fator é extremamente favorável para o processo de
homologação, indicando uma capacidade dos colaboradores poderem atuar
em atividades do processo de SDA com características diferentes, tornandose uma oportunidade.
g) As atividades do processo de homologação são consideradas atividades
secundárias, ou seja, o colaborador sempre estará alocado a uma outra
atividade fim do Departamento.
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como uma ameaça pois a homologação de
um SDA poderá não ser completa, escapando algum critério quando
observado que o colaborador deseja terminar rapidamente sua atividade para
retornar ao seu principal trabalho.
h) Os colaboradores mais experientes não dedicam tempo para transferir os
conhecimentos adquiridos.
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como uma ameaça.
i) A transferência de conhecimento entre colaboradores é feita em função do
capital de relacionamento entre estes.
44
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como uma ameaça.
j) A observação da hierarquia e disciplina militares no cumprimento das normas
e regulamentos.
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como uma oportunidade se a disciplina for
empregada como alavanca no processo de registro dos conhecimentos
obtidos durante o processo.
k) A cultura militar de guerra indica uma forte tendência e necessidade em
acompanhar o estado da arte nas diversas áreas de conhecimento.
Análise S.W.O.T.: Pode ser visto como uma oportunidade se a visão de lições
aprendidas for concretizada como um benefício nas atividades do processo
de homologação.
Seguindo os conceitos utilizados por Wilson e Snyder (1999), o processo de
homologação de SDA enquadra-se em um caso típico onde o conhecimento existente
apenas suporta o processo. Para estes mesmos autores, o conhecimento pode ser
utilizado num outro nível como alavanca.
Segundo Kotler (1983), na matriz de S.W.O.T., as oportunidades e as ameaças
quando relacionadas aos pontos fortes sugerem direções para se alavancar e se
defender (vulnerabilidade), respectivamente. Esta abordagem será utilizada no
planejamento de uma nova estratégia, com base nos conhecimentos, a ser utilizada
para o processo de homologação dos SDA.
3.5 – Aplicando Lições Aprendidas
Como todo repositório de conhecimento, uma ferramenta de Lições Aprendidas
deve estar associada à facilidade de acesso, à interconexão entre os usuários e à
atualização permanente, ou seja, deve ser um sistema dinâmico. No repositório de
conhecimento, a contribuição para com o conhecimento e seu uso seguem um
procedimento de transferência de conhecimento de dois passos: de uma pessoa para o
repositório e do repositório para uma pessoa (TURBAN, McLEAN e WETHERBE,
2004).
Considerando este aspecto, é necessário um modelo que compreenda a
submissão, a avaliação (filtragem) e a disseminação das lições. Para facilitar a
disseminação das lições a serem catalogadas, foi elaborado um modelo aproveitando a
base de conhecimento atual (vide seção 3.3.1), incluindo mecanismos computacionais
de busca (já disponíveis em sistemas e aplicativos isolados).
45
3.5.1 – Modelo de Lições Aprendidas
A equipe de homologação será conscientizada da importância do registro de
Lições Aprendidas que possam trazer ganhos significativos ou alertas à organização.
Deverá ser nomeado um certificador, que será responsável pela análise das LA
submetidas, observando a relevância para a organização. Este certificador será
designado pelo Gestor do Departamento de TI da DAdM, considerando seu grau de
conhecimento/especialização.
A título de exemplo, mostramos abaixo uma tabela com o modelo de
descrição/submissão de LA sugerido:
Tabela 3.2 – Planilha de descrição/submissão de LA
DESCRIÇÃO/SUBMISSÃO DE LA
Título
Palavras-chave
Tipo de LA
[ ] Boa Prática
[ ] Alerta
Responsável / Posto
Data da submissão
Nome/Sigla DAS
Classe
Linguagem
Arquitetura
Categoria
Banco de Dados
Sist. Operacional
Grau de
Sucesso/Fracasso
[ ] Baixo
[ ] Médio
[ ] Alto
Descrição da LA
Contexto
Que lições podem ser aprendidas com o fato ocorrido?
Uso do Sistema
Certificador
Data da certificação
Histórico de
atualização.
Numeração
Fonte: Elaborada pelos autores, com base no modelo do CRIE/COPPE/UFRJ.
46
A submissão de uma lição será feita através de uma ferramenta que deverá
conter informações, tais como:
• Título – nome pelo qual a LA deve ser conhecida;
• Palavras-chave – relação das palavras/expressões para facilitar a busca;
• Tipo de LA – identifica se a lição foi uma boa prática ou alerta;
• Responsável, patente e lotação – pessoa que deverá ser consultada para tirar
dúvidas sobre a LA;
• Data da submissão da LA;
• Informações da base de conhecimento do SDA (nome/sigla do SDA, classe,
linguagem, arquitetura, categoria, banco de dados, sistema operacional etc.);
• Grau de sucesso (ponto positivo) ou fracasso (ponto negativo) da LA;
• Descrição da LA – resumo da LA, contendo o período onde a lição foi
observada (para mais detalhamento, podem ser anexados arquivos, como
planilhas e gráficos);
• Contexto – descrição da situação onde o problema/solução é relevante;
• Lições aprendidas com o fato ocorrido;
• Certificador – nome do responsável pela análise e certificação da LA
submetida;
• Data da certificação;
• Histórico de atualizações (autor, data e hora de todas as atualizações);
Numeração - número da LA.
3.5.2 – Atividade de Certificação
Após uma LA ser submetida, será realizada uma triagem a fim de verificar a
existência outra LA semelhante. Neste caso, será o certificador efetuará a atualização
da LA no sistema. No caso de uma LA inédita, será o certificador avaliará se esta pode
ser uma referência para o departamento.
As informações da submissão da LA (Tabela 3.2) serão analisadas e
consolidadas pelo certificador, por meio de entrevista com o autor/responsável. Caberá
ao certificador recomendar a revisão das informações, quando for o caso.
A avaliação da LA será registrada no sistema, onde estarão discriminadas as
seguintes informações (Tabela 3.3):
• Título da LA;
• Tipo da LA (boa prática ou alerta);
47
• Nome e lotação do avaliador;
• Data da avaliação;
• Relevância da LA para a DAdM – classifica a LA como “pouco relevante”
(baixo impacto financeiro e/ou de produtividade), “relevante” (médio impacto
financeiro e/ou de produtividade) ou “muito relevante” (alto impacto financeiro
e/ou de produtividade);
• Alterações necessárias – informações recomendadas pelo certificador;
• Nome do arquivo no sistema;
• Informação se o arquivo é novo ou não;
• Estado da avaliação – em avaliação (a LA ainda encontra-se em processo
de avaliação); adotada (a LA já foi avaliada e adotada).
• Numeração do arquivo no sistema.
Tabela 3.3 – Avaliação de LA:
AVALIAÇÃO DE LA
Título
Tipo de LA
[ ] Boa Prática
[ ] Alerta
[ ] Pouco
relevante
[ ] Relevante
Avaliador / Lotação
Data da avaliação
Relevância
[ ] Muito
relevante
Alterações Necessárias
Nome do Arquivo
Arquivo novo?
[ ] Sim
[ ] Não
Estado da Avaliação
[ ] Em avaliação
[ ] Adotada
Numeração
Fonte: Elaborada pelos autores, com base no modelo do CRIE/COPPE/UFRJ
A LA será disponibilizada no sistema após passar pelo processo de avaliação,
sendo mostrado o seu estado (adotada ou em avaliação). O cadastro obedecerá à
seqüência de submissão/avaliação. Quando a LA for acessada, o sistema mostrará
uma tela com as informações da Tabela 3.2. e links para as avaliações (Tabela 3.3). A
ferramenta oferecerá recursos para acesso às LA por título, numeração, data, palavraschave, tipo (positiva ou negativa), responsável, grau de sucesso/fracasso e informações
de classificação do SDA (nome/sigla do SDA, classe, linguagem, arquitetura, categoria,
banco de dados, sistema operacional).
48
O sistema deverá ser submetido a uma avaliação periódica anual, incluindo
uma pesquisa de satisfação dos usuários que irá considerar sua relevância para a
DAdM,
descrição
das
LA,
a
eficiência
das
ferramentas
de
busca,
classificação/indexação, tempo de avaliação das LA e treinamento.
3.6 – Conclusões
Neste capítulo foi descrita a identificação do problema no caso prático estudado,
a implantação do projeto de LA proposto para o Departamento de Tecnologia da
Informação da DAdM, como uma forma de registrar o conhecimento dentro da equipe
de colaboradores (base de experiência e aprendizado) e de aumentar a produtividade
de um processo de homologação de SDA.
O entendimento das atividades de homologação de um SDA, o mapeamento
dos valores tangíveis e intangíveis, bem como dos conhecimentos envolvidos, e a
identificação da base de conhecimento atuais foram fundamentais para a escolha do
modelo de LA proposto.
O sucesso de implantação do modelo ainda não está garantido com sua
escolha. A análise S.W.O.T. do processo de homologação de SDA, registrada neste
Capítulo, permitiu constatar que as ameaças observadas coincidem com as barreiras e
os desafios deste tipo de projeto revisados no Capítulo 2.
Para compreender melhor a hipótese proposta, utilizar a gestão de mudanças
para apoiar a implantação, o próximo capítulo apresentará os conceitos envolvidos.
Entretanto, é importante ressaltar que as oportunidades e os pontos fortes do processo
de homologação de um SDA foram relevantes para a escolha da metodologia de
mudança.
49
Capítulo 4
Propondo um modelo de Gestão de Mudança
“As diferenças culturais, quer sejam
advindas da filosofia de negócios ou da
identidade cultural, terão uma influência: a
visão e o auxílio da gerência determinarão
se a influência continuará em um ciclo
vicioso ou virtuoso.”
(Duck,2001)
4.1 – Introdução
Considerando a mudança cultural e os elementos organizacionais revisados no
capítulo dois, bem como as características dos colaboradores do processo de
homologação de SDA (Capítulo três), neste momento o foco é buscar uma forma para
aplicação do modelo de gestão de mudanças apresentado anteriormente.
Como o modelo proposto por Johann (2004) não apresenta soluções completas
para as suas fases componentes, tornou-se necessário acrescentar a identificação das
barreiras ao processo de mudança, visando a direta aplicação na organização; e
possíveis formas de vencer as resistências, visando auxiliar na identificação das ações
de implantação.
4.2 – Convergindo as idéias de Gestão de Mudança
Baseado nas revisões realizadas no Capítulo dois, analisamos os elementos
organizacionais que passariam por transformações durante uma implantação de projeto
de lições aprendidas. Verificamos que as mudanças ocorreriam nos aspectos
estruturais, tecnológicos e pessoais, atingindo os processos internos e a adequação de
seus sistemas, as atividades e papéis desempenhados pelos membros do
Departamento, como também, as relações entre colaboradores e suas atitudes.
Durante o processo de mudança, as barreiras e os estímulos podem alterar ou
conduzir ao resultado esperado, respectivamente, como apresentado na Figura 4.1.
50
MUDANÇA CULTURAL
BARREIRAS
ESTRUTURAL
TECNOLOGIA
PESSOAL
ESTÍMULOS
Barreiras e estímulos
Foco deste trabalho
Mudança cultural
Figura 4.1 – Mudança cultural – barreiras e estímulos.
(Fonte: os autores, 2006)
Classificamos, segundo as idéias de Beer (2003), como abordagem central do
projeto a Mudança Cultural. As pessoas envolvidas no processo deverão seguir novos
procedimentos relativos ao projeto de LA e desenvolver novos comportamentos. A
aceitação das novas rotinas por parte das pessoas passa a ser considerada fator crítico
de sucesso para o projeto devendo ser foco da gestão de mudanças.
Partindo da análise dos elementos organizacionais, sugeridos por Leavitt (apud
ZABOT, 2002), e das definições das diferentes técnicas, propostas por Marras (2000),
Beer (2003) e Collins e Porras (apud JOHANN, 2004), estabelecemos suas
correlações, conforme apresentado na Tabela 4.1.
Tabela 4.1 – Correlação elementos organizacionais e técnicas.
ELEMENTOS
TÉCNICAS DE GESTÃO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAIS
Leavitt
Collins e Porras
Marras
Estrutural
Empowerment
Qualidade Total
Estrutura organizacional
Tecnologia
Correlacionado com os
elementos Estrutural e
Pessoal
Trabalho em equipe
Aprendizagem
Organizacional
Pessoal
Cultura (Atitudes,
Valores, forças e
capacidade
adaptativa)
(Fonte: os autores, 2006)
51
Beer
Mudança Estrutural
Modificação de
Processos
Redução de Custos
Correlacionado com
os elementos
Estrutural e Pessoal
Mudança Cultura
A separação dos elementos organizacionais foi feita para facilitar o
entendimento, entretanto, é necessário ressaltar que as mudanças, quando ocorrem,
impactam nestes elementos em maior ou menor grau dependendo da situação
analisada.
Observando as técnicas de gestão dispostas verificamos que estas estão
fortemente relacionadas com pessoas. Collins e Porras focam na Cultura Corporativa e
sua técnica propõe ações relacionadas às pessoas, ressaltando valores e atitudes do
indivíduo, suas forças e capacidade adaptativa.
Uma reflexão sobre as visões de Marras, Beer, Collins e Porras permite
observar que estas não são excludentes. O desenvolvimento de um trabalho de equipe
e de aprendizado organizacional, por exemplo, se apresenta como um meio para
promover a Mudança Cultural.
A necessidade de um maior entendimento sobre o que ocorre durante uma
Mudança Cultural, nos impulsionou a compreender as fontes de resistência, os fatores
de
motivacionais
e
as proposições
para
vencer
as barreiras
(KOTTER
e
SCHLESINGER apud ZABOT, 2002), apresentados na Tabela 4.2.
Tabela 4.2 – Correlação de fontes de resistências e proposições para vencer
barreiras.
FONTES DE RESISTÊNCIAS
À MUDANÇA CULTURAL
Aspectos
lógicos
Objeções
racionais e
lógicas
ƒ Interesses
pessoais
ƒ Tempo/
esforço
Aspectos
psicológicos
Atitudes
emocionais e
psicológicas
Aspectos
sociológicos
Interesses de
grupos e
fatores
sociológicos
ƒ Compreens
ão/tolerânci
a
ƒ Valores
sociais
ƒ Interesses/
colegas
FATORES DE MOTIVAÇÕES
ƒ Ter desafios
ƒ Ter chances de realizar trabalhos
interessantes na vanguarda
ƒ Ter oportunidade de aprendizado
ƒ Estar vinculadas ao conhecimento das
organizações – as redes humanas e
eletrônica, de especialistas e as
expertises em que confiam
PROPOSIÇÕE
S PARA
VENCER AS
BARREIRAS
Educação e
Comunicação
Participação e
envolvimento
ƒ Sentir pertencer a equipe e a
comunidades de práticas
ƒ Estar em um ambiente transacional:
compartilhar atitudes e crenças;
espaços de trabalho
ƒ Desenvolver relacionamentos; (quando
as tarefas mudam de uma hora para
outra e a toda hora, as pessoas
precisam apegar-se a algo mais
estável, que trasmita um senso de
continuidade)
(Fonte: os autores, 2006)
52
Educação e
Comunicação
Participação e
envolvimento
Na Tabela 4.2 foi feito o exercício de identificar os fatores de motivação capazes
de incitar mudanças nas pessoas. Poderemos, a partir desta correlação, optar pelas
proposições mais adequadas para vencer as barreiras, uma vez que, dentro de cada
uma das estratégias poderemos ativar os diferentes fatores de motivação, minimizando
as fontes de resistência, sejam elas objeções racionais, emocionais ou sociológicas.
A educação, comunicação, busca da participação e comprometimento dos
envolvidos se apresentaram como meios para promover: a gestão da cultura
corporativa, o trabalho de equipe, a aprendizagem organizacional e, principalmente,
como fatores cruciais para vencer resistências.
4.3 – Elaborando um Plano de Comunicação
As técnicas de gestão de mudanças propõem a utilização de um Plano de
Comunicação como ferramenta para controlar as ações entre os participantes, assim
sendo, verificamos a necessidade de uma base conceitual para apoiar a elaboração de
um plano de comunicação (CHAVES et al, 2006). Encontramos também nos conceitos
de Duck (2001) as informações necessárias para estruturar as ações de comunicação
que serão tomadas.
4.3.1 – Ações de Comunicação
É foco das ações de Comunicação garantir que a mensagem seja transmitida de
forma correta para os envolvidos no processo que sofrerá mudanças (CHAVES et al,
2006). O propósito destas ações é:
•
•
•
Disseminar informações e conhecimento sobre o projeto de forma
consistente e periódica – sua importância, objetivos e benefícios;
Alinhar e criar expectativas realistas sobre os resultados do projeto;
Buscar o envolvimento das partes envolvidas e impactadas, através de
iniciativas que propiciem a colaboração, a discussão e atuação dos
profissionais, fazendo com que eles se sintam parte do projeto;
•
•
•
•
Eliminar todas as incertezas, dúvidas ou “medos” em relação a esta
implantação;
Incentivar e encorajar a troca de idéias e o retorno (feedback) durante o
período de implantação;
Reduzir o risco de atrasos no projeto em função de problemas causados
pela falta de um processo de comunicação efetivo e eficiente;
Preparar e treinar os profissionais envolvidos; e
53
•
Compartilhar os resultados do projeto, promovendo uma atitude de
preocupação e acompanhamento dos interesses da organização.
4.3.2 – Canais de Comunicação
A definição do veículo utilizado para interagir com os diferentes públicos será
avaliada a partir de alguns fatores como: tamanho da audiência, tipo de mensagem a
ser comunicada e freqüência requerida. Alguns tipos de canais de comunicação
utilizados: Contato Direto; Meio Eletrônico; e Meio Impresso.
O Contato Direto é o meio adequado para integrar as equipes e comunicar as
atividades do projeto. Este se dá por meio de reuniões e treinamentos. As reuniões são
utilizadas para tomada de decisões, para informar em qual etapa do projeto está no
momento e promover o envolvimento das pessoas. O treinamento é promovido o
entendimento de novas ferramentas, conceitos e processos.
O Meio Eletrônico é adequado para documentar as etapas do projeto, atingindo
um maior número de pessoas, assim como disponibilizar material didático para o
entendimento e a utilização da nova ferramenta.
O Meio Impresso é indicado para reforçar a imagem da implantação do projeto e
incentivar o processo de mudança.
4.3.3 – Requisitos para as ações de Comunicação
As ações de comunicação necessitam possuir requisitos que devem ser
verificados de forma buscar a efetividade em relação a cada objetivo especificado,
sendo estes: identidade visual; flexibilidade; informação completa, correta e oportuna;
mensagens ajustadas para os envolvidos; avaliação e acompanhamento; e visão
renovadora. Apresentamos a seguir cada um destes.
O projeto necessita ter uma Identidade visual própria que o represente dentro da
organização, sendo esta utilizada em todos os meios de comunicação e documentos
gerados durante o projeto.
As ações de comunicação precisam ser flexíveis para se adaptarem ao perfil da
equipe em cada momento e às demandas que possam vir a surgir durante o projeto.
As mensagens acompanharão as atividades do projeto e serão comunicadas
quando a informação estiver correta, previamente aprovada pelos gestores e
patrocinadores do projeto, devendo ser analisado o momento oportuno para divulgá-la.
54
Estas serão adaptadas ao público que irá recebê-la, assim como o meio de
comunicação a ser utilizado. A forma de abordagem será diferenciada para adequar-se
ao nível de envolvimento do receptor no processo de mudança, com objetividade,
linguagem clara e de fácil entendimento.
Visando a obtenção de uma avaliação relacionada às ações do projeto que
forem implantadas, serão aplicados questionários que medirão a efetividade da
comunicação e promoverão as mudanças que forem necessárias, sendo estas as
principais ações de avaliação e acompanhamento.
Deve-se promover a mudança minimizando o impacto das ações do passado e
transmitindo uma visão nova, que conta com a atuação dos envolvidos.
4.3.4 – Identificação do Público-alvo
O público-alvo reúne todos os profissionais envolvidos e impactados pelo
projeto. Sua correta identificação é importante para que cada mensagem seja criada de
acordo com suas características, necessidades e expectativas.
4.3.5 – Principais Mensagens
Ao elaborar as mensagens de comunicação, é importante levar em
consideração cada público. As mensagens principais podem ser definidas como “o que
você gostaria que o público pensasse ou fizesse após o recebimento da mensagem”.
Os objetivos principais para estabelecer mensagens são: apresentar a visão geral do
projeto; estimular ações; promover mudanças de atitude; direcionar o público a algum
objetivo; e mostrar que a equipe da Rede de Mudança está levando em consideração e
capturando as preocupações e o feedback das partes impactadas pela implementação
do projeto.
É preciso ter cuidado para não comunicar em excesso, o que poderia provocar
confusão e ansiedade aos receptores das mensagens. Diversos tipos de mensagem
serão contemplados pelas comunicações enviadas ao longo do projeto. Cada uma
delas deve suportar os objetivos listados acima, atendendo a premissas básicas.
Alguns exemplos de mensagens que poderão ser adotadas a cada etapa da mudança:
55
4.4 – As ações de Comunicação e as etapas da Curva de
Mudança
A curva de mudança contribui com a proposição de uma nova forma de agir e
pensar sobre os envolvidos nas transformações propostas num projeto, conforme
Figura 4.2.
Figura 4.2 – Adaptação da Curva de Mudança de Duck (2001).
Duck (2001) contribui nesta etapa do trabalho, propondo a identificação do
movimento natural do indivíduo no processo de entendimento, avaliação e aceitação
dos novos conceitos, que contribui com o comprometimento da mudança. Adaptamos
os conceitos desta autora na criação de um modelo que pudesse determinar as táticas
necessárias para promover a educação, orientar a estratégia de comunicação e os
meios adequados para atingir cada grupo de envolvidos durante as várias fases de
implantação do projeto. Apresentamos a seguir a descrição de cada fase vivenciada
pelo público envolvido num projeto:
•
Desinformação: As pessoas não têm conhecimento da mudança e são
informadas da mesma. Neste momento a estratégia é gerenciar os aspectos
de conflito durante esta fase, fornecendo informação para responder a estes
questionamentos - “Do que se trata o Projeto? Por que agora será
diferente?”.
•
Dúvidas: As pessoas não conhecem o escopo, impactos, importância e
conteúdo da mudança e normalmente personalizam os impactos da
mudança. As reações emocionais se evidenciam através de perguntas tais
56
como: Quais serão os impactos no meu trabalho? “O que ganho com isso?”
É necessário responder pró-ativamente às perguntas e gerenciar as
incertezas e preocupações. O enfoque deve ser aberto. Deve-se buscar a
participação, através de uma via de mão-dupla, que permita que o
funcionário fale o que está pensando ou achando do projeto. Provavelmente
surgirão resistências e atitudes negativas em relação ao projeto. Para tal,
torna-se necessário, sempre que possível, tratar as metas abertamente,
enfatizar os aspectos positivos e envolver os funcionários impactados pela
mudança.
•
Conscientização: À medida que as perguntas iniciais são respondidas e as
expectativas iniciais gerenciadas, começa a aparecer uma atitude mais
aberta e um movimento de escuta e aprendizado acerca da transformação
que se apresenta. Durante esta fase, é importante ajudar as pessoas a
entenderem e valorizarem o novo contexto e a necessidade de mudança de
postura e maneira de agir, bem como as conseqüências positivas ou
negativas associadas ao alcance dos objetivos ou não, o papel que elas
devem assumir dentro do novo contexto e os benefícios que o projeto traz
para o seu dia-a-dia. É importante que se alcance o cumprimento dos
indicadores e metas associadas ao novo processo.
•
Participação: Durante esta fase, os envolvidos tomam uma decisão
consciente de adotar ou aceitar a mudança. Podem existir algumas dúvidas
e medos, assim como podem surgir novas preocupações à medida que
experimentam totalmente o processo de mudança.
•
Ação: Este é o objetivo máximo dentro do processo de mudança. Esta fase
deve ser dedicada à consolidação dos resultados e reforço dos
comportamentos adequados aos novos valores da organização; através de
explicitamente rejeitar atitudes contrárias, disseminando a nova cultura e
solidificando a nova forma de agir e pensar, após o projeto.
Para que a abordagem do Plano de Comunicação seja eficaz, precisamos
desenvolver mensagens que sejam adequadas ao perfil e às necessidades dos
envolvidos. Para cada nível de comprometimento da Curva de Aceitação da Mudança
há um objetivo específico e uma mensagem que deve ser enviada ao público
impactado. Na Tabela 4.3 apresentamos uma visão geral das necessidades de
comunicação relacionadas a cada nível da Curva:
57
Tabela 4.3 – Necessidades de Comunicação relacionadas ao Comprometimento.
Nível de
Comprometimento
Necessidades de Comunicação
Questionamentos
Desinformação
Apresentar os motivadores da mudança,
gerenciar a ansiedade e a expectativa
dos usuários em relação ao processo de
mudança.
Por que mudar?
Quais os impactos
da mudança?
Dúvida
Esta fase deve fomentar o ato de reflexão
sobre a situação atual do projeto e dos
benefícios proporcionados pela mudança.
Exige mensagens explicativas que
apresentem o escopo do projeto, a
organização e o plano de trabalho, os
impactos e benefícios da tecnologia. É
preciso que o público-alvo adquira
conhecimentos sobre o status do projeto e
sinta-se inserido no processo de mudança.
Conscientização
Auxiliar as pessoas no entendimento e na
valorização do novo contexto, além de
reforçar a necessidade de mudar a postura
e a maneira de agir diante da mudança. O
público-alvo receberá mensagens que
permitam uma compreensão a fundo
dos detalhes da mudança e de todos os
impactos no seu dia-a-dia, que expliquem
como será implementado o projeto e
forneçam orientações para lidar com a
mudança.
Participação
Os participantes tomam a decisão de
adotar a mudança e devem ser
conscientizados
de
que
seu
comprometimento é fundamental para o
sucesso do processo. Nesta fase, as
mensagens falam do andamento do
projeto, gerando expectativa para a
próxima
etapa
e
ampliando
o
conhecimento dos envolvidos com
informações específicas sobre a sua
atuação.
Ação
Esta fase deve ser dedicada à
consolidação dos resultados e o reforço
dos comportamentos adequados aos
objetivos da mudança. As mensagens da
fase de ação devem envolver o públicoalvo, trocando informações sobre o status
do projeto, problemas e soluções.
Qual o escopo do
projeto?
Como a mudança
será implementada?
Quais
serão
os
impactos em minhas
atividades?
Gostaria
de
entender de forma
detalhada como o
meu
dia-a-dia
mudará.
Como
está
andamento
mudança?
O
benefício
esperado está sendo
atingido?
Como
devo
me
preparar
para
implementar
a
mudança?
Como utilizar a nova
ferramenta?
Como garantir a
adoção da nova
ferramenta por todos
os usuários sob a
minha influência?
(Fonte: os autores, 2006 - adaptação de DUCK, 2001)
58
o
da
4.5 – Medindo as Ações de Comunicação
A eficiência das Ações de Comunicação poderá ser avaliada por meio da
identificação e implementação de indicadores de desempenho. Estes indicadores
também poderão apoiar o controle da qualidade das atividades executadas,
relacionados às várias fases da Curva de Aceitação da Mudança, conforme
apresentado na Tabela 4.4.
Tabela 4.4 – Indicadores dos Níveis de Comprometimento.
Nível de
Comprometimento
Indicadores
Mecanismos de
Medição
Desinformação
Os
participantes
conseguem
explicar
com
suas
próprias
palavras do que se trata a
mudança, suas etapas e o que seu
sucesso
representa
para
a
organização.
Questionários
de
compreensão do assunto
abordado em reuniões, além
de dúvidas e sugestões
recebidas por e-mail.
Dúvida
Os
participantes
demonstram
atitude positiva perante a mudança,
conseguem ver os benefícios do
novo processo e entendem o seu
papel.
Participação em reuniões de
status (no de convocados / no
de participantes) e respostas
aos questionários anteriores.
O público-alvo compreende os
detalhes do novo processo e busca
orientações para lidar cada vez
melhor com a mudança.
Novos questionários mais
detalhados de compreensão
do
assunto.
Comparação
com
as
respostas aos questionários
anteriores.
Os pontos positivos do processo
são disseminados através dos
participantes,
envolvendo
e
encorajando a participação.
Quantidade de participantes
comprometidos
com
a
mudança.
Conscientização
Participação
Ação
Incorporação dos novos processos Pesquisa de Satisfação.
da mudança no dia-a-dia dos
participantes.
(Fonte: os autores, 2006 - adaptação de DUCK, 2001)
4.6 – O modelo de Gestão de Mudança proposto
Correlacionamos as diferentes idéias estudadas até o momento com a finalidade
de promover ao modelo de Johann (2004) a capacidade de agregação, inserindo os
conceitos de barreiras e técnicas de vencer resistências, como apresentado na Figura
4.3.
59
‰ Implantação de
políticas, normas e
procedimentos;
‰ Registro de
sugestões de
melhorias; e
‰ Implementação
das melhorias.
4
Modelar
Nova
Cultura
1 Sensibilizar
‰ Visão do projeto;
‰ Metodologia;
‰ Benefícios; e
‰ Responsabilidades.
Patrocinador e
Gestores
Gestores
Pelo Gestor de
mudanças:
‰ Identificação
dos valores
atuais;
‰ Valores que
deverão ser
absorvidos; e
‰ Mecanismos
que deverão ser
ativados.
Gestor de mudança
e suas equipes
2
Diagnósticar
3
Ativar
Mecanismos de
Revaloração
‰ Definição dos
valores desejáveis;
‰ Estilo de liderança
adequado;
‰ Coleta de Dados
da Organização
Figura 4.3 – Adaptação da proposta de Collins e Porras
(Fonte: os autores, 2006)
13. Medir Resultado.
14. Solidificar realizações
conquistadas;
16. Formalização de
melhorias;
17. Ajusta a estratégia.
1. Envolver
2. Escopo
3. Definir Papéis
Patrocinador/
Gestores
Gestores
Gestor de mudança
e suas equipes
4. Mapear Cultura
5. Identificar Líderes
6. Identificar Problemas
7. Definir Metas
8. Capacitar Gestores
9. Sistematizar
10. Analisar Barreiras e
Pontos Fortes;
11. Tomada de Decisão;
12. Ativar mecanismos
adequados;
Figura 4.4 – Adaptação do modelo de Collins e Porras.
(Fonte: os autores, 2006)
60
Iniciada na fase sensibilização e continuando nas fases seguintes, cada uma
delas, sugere-se ações chaves que levarão a internalização do novo valor adjacente a
cultura organizacional. Na figura 4.4, detalhamos estas principais ações.
Apesar das proposições de Johann se apresentarem consistentes, não
identificamos durante o Diagnóstico, na etapa Mapeamento da Cultura, um
detalhamento sobre as barreiras à mudança, os fatores de motivação dos diferentes
públicos envolvidos e quais proposições para se vencer as barreiras seriam adequadas
aplicar em cada um dos casos.
Outro ponto que avaliamos foi aprofundar na etapa Ativação de Mecanismos, o
entendimento sobre a Comunicação num projeto auxiliando no suporte da implantação,
como também a Curva de Mudança que se submetem os indivíduos que passam pelas
transformações.
4.6.1 - Sensibilização
Definimos junto com o Patrocinador e o Gestor do projeto a visão do projeto, sua
metodologia, os possíveis benefícios e responsabilidades, conforme proposto por
Johann. Também são apresentadas as etapas da curva de mudança pelas quais
passam pessoas envolvidas nas implantações, assim será possível reconhecer no
grupo e nos indivíduos o momento que os mesmos estão em relação à aceitação do
projeto.
As ações de comunicação são as principais ferramentas, e nesta fase se iniciará
o registro das informações acerca do projeto: o levantamento das expectativas em
relação ao projeto; da situação problema; das barreiras que podem ocorrer; dos
colaboradores que poderão contribuir; e dos valores correntes no departamento ou
organização pela ótica do gestor e patrocinador.
4.6.2 - Diagnóstico
Nesta etapa o público alvo se amplia. Passamos a envolver os diferentes
colaboradores. Será preciso identificar, além das redes de relacionamento, o perfil dos
principais envolvidos que possam atuar como modelos no processo de gestão de
mudança.
O aprofundamento sobre como as mudanças podem afetar os diferentes
públicos, quais seriam as fontes de resistência, quais os fatores que podem suscitar as
suas motivações por meio da compreensão de seus valores e interesses, o quanto
estamos reduzindo o investimento de tempo e esforço e quais as alternativas para se
61
vencer as barreiras serão realizadas através de ações de comunicações efetivas e
direcionadas para os diferentes grupos envolvidos.
A realização de entrevistas individuais ou em grupo, o preenchimento de
questionários são recomendações de ações de comunicação que podem ser utilizados
neste momento para se obter as informações necessárias.
Um fator de sucesso nesta etapa é buscar a convergência das informações
levantadas nesta fase com a dos gestores e patrocinadores, iniciado na fase anterior,
através da redefinição do problema e dos resultados esperados, já que é comum a
visão das lideranças estar em desarmonia com os seus liderados.
Este diagnóstico passa a ter um valor fundamental para se definir o prazo para a
implantação do projeto: o tempo em que o grupo envolvido permanecerá em cada fase
do Ciclo da Mudança, a quantidade de ações de comunicação e mecanismos que
deverão ativados, ao longo do tempo de realização do projeto, e o prazo para a
obtenção de resultados.
As ações de comunicação serão os meios que os diferentes públicos envolvidos
caminharão através de cada fase da curva de mudança sendo elas; desinformação;
dúvida; conscientização; informação e culminando na efetiva ação para o projeto.
4.6.3 - Ativação dos Mecanismos de Revaloração
Uma vez elaborado o plano de ação do projeto, iniciasse a ativação dos
mecanismos planejados. O sucesso do plano está relacionado com a capacidade do
gestor e equipe do projeto em avaliar as barreiras e resistências que se apresentam e
que não foram planejadas e ativar novos mecanismos.
Consideramos ser fundamental a realização contínua de entrevistas e de
reuniões que visem acompanhar a aceitação dos envolvidos e registrar em que estágio
se encontram em relação ao projeto, verificando se seus interesse, preocupações estão
sendo tratados e se novos surgiram.
Nesta fase, como na anterior, as ações de comunicação são os principais
mecanismos e fator de sucesso para a proposição e implementação da mudança, pois
além de promover o entendimento acerca do projeto, devemos incitar o interesse dos
envolvidos e valorizar as pessoas chaves através dos diferentes canais.
62
4.6.4 - Modelagem da Nova Cultura
O ciclo do modelo de gestão de mudança se completa pela primeira vez. Como
principais objetivos nesta etapa teremos a medição dos resultados e a elaboração da
documentação promovendo a estabilização das conquistas realizadas.
Podemos constatar nesta etapa que, ou as pessoas pouco evoluíram em
relação à aceitação do projeto conforme a curva de mudança ou conquistamos grandes
avanços. É fundamental, por esta razão, não superestimar as ferramentas disponíveis e
propor um plano de ação realista. Este plano deve considerar que as pessoas precisam
de tempo para compreender os benefícios e se visualizarem no novo ambiente.
As ações de comunicação permanecem como ferramenta poderosa para
divulgação destas conquistas, dos colaboradores que foram destaque e da identificação
das resistências para revisão dos fatores motivacionais e da nova proposição de papéis
que serão assumidos.
A análise das conquistas, dos erros e das melhorias propostas, assim como o
início de um novo ciclo demonstra ser outro fator de sucesso para a implantação de um
projeto.
4.7 - Considerações Finais
Apresentamos até este momento, a fundamentação teórica e o ambiente no qual
será implantado o projeto. Propusemos acrescentar ao modelo de Mudança Cultural
proposto por Johann idéias que aprofundasse o modelo acerca das barreiras por
entendermos ser a gestão destas, um fator crítico de sucesso, conforme levantamento
feito no capítulo três, em empresas da mesma área de negócio.
Identificamos que um dos principais mecanismos de revaloração que deveria ser
utilizado neste projeto seria o uso de ações de comunicação, por esta razão,
levantamos conceitos relativos a esta comunicação e acrescentamos neste capítulo.
No próximo capítulo será descrita a proposta de Gestão de Mudança numa
implantação de Lições Aprendidas onde iremos detalhar um plano de ação que
sugerimos ser adotado.
63
Capítulo 5
Plano de Ação
Gestão de Mudança à Implantação de LA
“Você pode sonhar, criar, desenhar e
construir o lugar mais maravilhoso do
mundo... mas é preciso gente para fazer do
sonho uma realidade.”
(Walt Disney)
5.1 – Introdução
Com a pesquisa apresentada anteriormente, iremos agora direcionar este
conhecimento para o efetivo apoio na implantação de Lições Aprendidas na DAdM, pois
percebemos que Gestão de Mudança é o tratamento das dimensões humana e cultural
da organização durante todo o ciclo de vida do projeto, priorizando as áreas mais
críticas de forma a viabilizar a mudança. Seu principal objetivo é engajar e habilitar os
indivíduos e grupos a se responsabilizarem pela implementação da nova visão
organizacional e pelo desenvolvimento de seus próprios potenciais, que será conduzido
pelo Plano de Ação que será descrito mais a frente.
5.2 – Ferramenta de Diagnóstico e Priorização
Como parte do Plano de Ação que será descrito, foi desenvolvida pela Equipe
de Pós-Graduação do CRIE a Ferramenta de Diagnóstico e Priorização. Esta
ferramenta apoiou o entendimento da cultura da organização, permitindo identificar os
Pontos de Atenção, tratados durante o processo de Gestão de Mudança.
Inicialmente, foram relacionadas, pela Equipe de Pós-Graduação do CRIE,
algumas questões necessárias para mapear: crenças, valores, regras e metodologias
de trabalho, vivenciados pelos colaboradores da organização. Estas questões surgiram
a partir dos conceitos do modelo proposto por JOHANN (2004), sendo agrupadas por
áreas de conhecimento, denominadas: processos; valores e atitudes; tecnologia;
gestão; grau de importância da tarefa estudada; rotatividade da chefia e dos
colaboradores; e quem patrocina. Tendo o propósito de fornecer a equipe, ao
patrocinador, ao gestor e aos colaboradores a possibilidade de sistematizar as várias
64
variáveis que podem interferir ou facilitar a implantação do Projeto de Lições
Aprendidas por meio da Gestão de Mudanças.
Apesar da Ferramenta de Diagnóstico e Priorização permitir uma visão global
das áreas de conhecimento previstas (diagnóstico do ambiente), apresentadas na
Figura 4.5, sua utilização durante o processo de Gestão de Mudanças será focado nas
principais áreas identificadas, ou seja, com maior número de Pontos de Atenção.
Figura 4.5 – Áreas de Conhecimento do modelo Gestão de Mudança.
(Fonte: os autores, 2006)
Concluída a identificação dos Pontos de Atenção, foi observada pela Equipe a
necessidade de estabelecer uma prioridade no tratamento dos Pontos de Atenção
levantados com a Ferramenta para auxiliar a elaboração do Plano de Ação e a
estruturação do processo de Gestão de Mudanças.
Neste contexto, foi inserida uma melhoria na Ferramenta de Diagnóstico, que
incorporou a análise de GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) permitindo a
Priorização dos Pontos de Atenção numa área de conhecimento, utilizando os
seguintes conceitos:
Gravidade - Impacto do problema sobre pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja
resolvido.
65
Urgência - Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema.
Tendência - Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
5.2.1 – A Ferramenta no Modelo de Gestão de Mudanças
A ferramenta deve ser aplicada em duas fases distintas do Modelo de Gestão de
Mudanças (Sensibilização e Diagnóstico) e visa atingir diferentes públicos alvo.
Na primeira fase do modelo, de sensibilização, a aplicação da Ferramenta visa
principalmente envolver o público alvo, o gestor e o patrocinador, na tarefa de definição
do escopo (tarefa concreta) do Processo de Mudanças. Para a Equipe de PósGraduação do CRIE a Ferramenta estará permitindo a Análise e Levantamento do
Departamento onde será implantado o Projeto de Lições Aprendidas.
Neste contexto, a Ferramenta apoiou os autores nas seguintes tarefas:
determinação da melhor abordagem a ser adotada junto aos colaboradores; a
capacidade de internalização de novos valores e de melhorias que os colaboradores
vivenciam no momento; quais os mecanismos que deveriam ser ativados como fator de
geração da aceitação da mudança proposta; e definir os papéis dos envolvidos no
processo, ou seja, as proposições fase do Modelo de Gestão de Mudança.
O resultado obtido na primeira fase auxiliará diretamente na decisão sobre a
forma de abordagem do público alvo da segunda fase, o diagnóstico.
Na segunda fase, a Ferramenta permitirá o mapeamento da cultura da
organização e os problemas inerentes, junto a seu público alvo: os colaboradores. O
contato direto com a equipe de colaboradores, possibilitará também a elaboração da
rede de relacionamentos (veja item 3.3.2), sugerida inicialmente pelo gestor.
Posteriormente, a rede de relacionamentos associada aos resultados da aplicação da
Ferramenta permitirá a identificação dos possíveis agentes de mudanças.
Os resultados apontados na aplicação da Ferramenta, individualmente por
colaborador, devem ser comparados às respostas apresentadas pelo gestor e pelo
patrocinador. As discrepâncias, oriundas de percepções e vivências distintas, devem
ser discutidas com o gestor visando um realinhamento do Plano de Ação (metas,
expectativas, papéis e responsabilidades). O confronto destas expectativas será
fundamental, pois poderá revelar indícios da velocidade em que os novos valores
poderão ser internalizados pelos colaboradores.
66
Cabe ressaltar que a Ferramenta de Diagnóstico e Priorização poderá ser
empregada na última fase do modelo de Gestão de Mudanças adotado, modelagem da
nova cultura. A solidificação da nova cultura poderá ser empreendida com a aplicação
da Ferramenta, principalmente para mapear os novos processos adotados.
5.2.2 – Executando a Ferramenta
A Ferramenta de Diagnóstico e Priorização está dividida em sete áreas de
conhecimento: Processos; Valores e Atitudes; Tecnologia; Gestão; Patrocinadores do
Projeto Alvo; Importância da Tarefa e Rotatividade de Pessoal, conforme apresentado
nas Figuras 5.1 e 5.2.
Figura 5.1 – Ferramenta de Diagnóstico e Priorização
67
As questões sobre Processo abordam: a normalização dos processos
existentes; a documentação de procedimentos; o conhecimento dos colaboradores
sobre as normas e os documentos; a agilidade operacional dos processos; o
cumprimento das normas e dos procedimentos pelos colaboradores; a autonomia da
organização para estabelecer novas normas e novos procedimentos; e a autonomia
para inovações pelos colaboradores.
As questões sobre Valores e Atitudes abordam: relacionamento de confiança
com a organização e a diretoria; reconhecimento da organização quanto à devoção ao
trabalho; facilidade de absorção de novos conceitos; agilidade do processo de tomada
de decisão; forma de compartilhamento das informações; estímulos da organização
quanto
a
capacitação
dos
seus
colaboradores;
valorização
do
pessoal;
e
relacionamentos de integridade e ética.
Nestas duas áreas do conhecimento as questões devem ser analisadas como
Bom Resultado (acima ou dentro do esperado) ou Ponto de Atenção (abaixo do
esperado ou inexistente).
68
Figura 5.2 – Ferramenta de Diagnóstico e Priorização (continuação)
(Fonte: os autores, 2006)
As questões de Tecnologia abordam: identificação de ferramentas para o projeto
alvo (prontificadas ou planejadas); e conhecimento da taxonomia da organização.
As questões de Gestão abordam: metas de trabalho; compartilhamento de
propósitos da organização; participação no processo de tomada de decisão; facilidade
de absorção de inovações; conhecimento do processo de treinamento; procedimentos
de punição ou repreensão.
As questões de Patrocinadores visam identificar os patrocinadores (reais e
potenciais) e suas áreas de atuação, bem como a influência direta sobre o projeto alvo.
A ferramenta deve ser executada da seguinte forma: primeiramente, os
envolvidos devem responder a todas as questões e, num segundo momento, fazer a
Análise GUT somente para as questões apontadas como Ponto de Atenção.
Cada um dos Pontos de Atenção deve ser classificado quanto: a gravidade (G),
a urgência (U) e a tendência (T), conforme a seguinte escala: Muito Baixa (1); Baixa (3);
Média (5); Alta (7); e Muito Alta (10). Nesta Ferramenta, o resultado da análise de GUT
é obtido com a soma dos valores atribuídos (G + U + T).
5.3 – Plano de Ação
Neste Plano de Ação utilizaremos as fases de Johann (figura abaixo) como uma
quebra para nossas atividades macro, de maneira a organizar as fases da Gestão de
Mudança para implantação de LA.
E para melhor entendimento e visualização do detalhamento das atividades, as
mesmas serão descritas na seguinte estrutura:
•
Atividade: (atividades principais do projeto);
•
Sub-atividade: (quebra da Atividade, quando houver) e;
•
Foco: (foco do objetivo da atividade e sub-atividade citados acima).
Ao lado da descrição da Atividade, também aparecerá um quadrado para rápida
identificação visual se a Atividade já está concluída (5) ou não (…).
5.3.1 – Fase 1: Sensibilização
Nesta fase é importante que se faça a sensibilização do Gestor da DAdM,
capacitando-o com todo o conhecimento necessário para suportar todas as fases da
implantação de LA por meio da Gestão de Mudança, composta das atividades:
69
5 Atividade: Identificação do problema - Sub-atividade: Reunião de
entrevista
Foco: Levantamento das necessidades do coordenador da equipe de
homologação de SDA da DAdM, apoiado pela Ferramenta de Diagnóstico e
Priorização, executada pela Equipe de Pós-Graduação do CRIE.
5 Atividade: Análise e levantamento do Departamento
Sub-atividade: Reunião
Foco: Com o resultado do questionário da Ferramenta de Diagnóstico e
Priorização, a Equipe de Pós-Graduação do CRIE pode discutir o mesmo
com o Gestor, destacando os Pontos de Atenção, os quais permitiram a
Equipe de Pós-Graduação do CRIE um melhor entendimento da
organização.
Durante também a reunião, a Equipe de Pós-Graduação do CRIE fez com o
Gestor a confecção do Mapa de Valores, da matriz de SWOT e da Rede de
Relacionamentos para aprofundar o conhecimento da organização.
… Atividade: Expectativas do Departamento – validação/direcionamento
Sub-atividade: Reunião de direcionamento
Foco: A Equipe de Pós-Graduação do CRIE levará ao Gestor a sua Visão
do problema, Metodologia, Benefícios, Responsabilidades e Orientação de
um Projeto de LA, no intuito de validar seu entendimento quanto a
necessidade da DAdM e de dar direcionamento ao Projeto. Definição do
escopo do projeto, processo de gestão de mudança para apoiar as
atividades e seus benefícios, bem como definição das atribuições das
partes.
Neste momento ficou estabelecido que o sistema que apoiará o registro e
disseminação das lições aprendidas será desenvolvido pela DAdM.
70
5.3.2 – Fase 2: Diagnóstico
Conforme o capítulo 2, esta fase é composta das seguintes atividades:
… Atividade: Ações de Comunicação
Sub-atividade: Confecção do Plano de Comunicação
Sub-atividade: Validação do Plano de Comunicação
Foco: descrever o objetivo, os requisitos e mensagens (de cada etapa da
Curva de Mudança) do Plano de Comunicação, bem como a definição do
Público-alvo
(os
colaboradores
do
Departamento),
os
papéis
e
responsabilidades e veículos. Como exemplos do conteúdo deste Plano de
Comunicação seguem alguns itens:
Tabela 5.1 – Público-alvo:
Público Diretamente Envolvido
Descrição
Gestor
Gerente da DAdM
Rede de Mudança e certificador
Reúne pessoas-chave da equipe da DAdM
envolvidas no projeto
Equipe do Projeto da DAdM
Público Indiretamente Envolvido
Equipe da DAdM envolvida no dia-a-dia da
operação do registro das lições aprendidas
Descrição
Equipe dos projetos que serão
Equipe dos projetos que terão seus projetos
homologados
homologados pela equipe da DAdM
(Fonte: os autores, 2006 – adaptação de CHAVES, 2006)
Tabela 5.2 – Papéis e Responsabilidades:
Públicos
Papéis e Responsabilidades
- Fornecer recursos e diretrizes às ações de comunicação;
Gestor
- Garantir o cumprimento das atividades por parte da equipe do
projeto, dos profissionais impactados e das outras que por ventura
venham dar suporte a este projeto;
- Participar efetivamente de reuniões voltadas a tomada de
decisões que impactem o andamento do projeto previstas no
Plano de Ação.
Rede de Mudança e
certificador
- Participar das reuniões previstas no Plano de Ação, para que
possam informar o andamento do projeto a sua equipe e preparála para a introdução da nova forma de trabalho;
- Estabelecer e garantir o cumprimento das diretrizes do projeto.
Equipe do Projeto da
- Absorver e entender a nova forma de trabalho proposta, através
DAdM
das ações de comunicação previstas no Plano de Ação.
(Fonte: os autores, 2006 – adaptação de CHAVES, 2006)
71
Tabela 5.3 – Expectativas dos Envolvidos:
Públicos
Expectativas
- Mobilizar os profissionais necessários à execução das atividades
do projeto;
- Suportar e direcionar o projeto visando alinhar expectativas,
solucionar conflitos e suportar a equipe do projeto;
- Facilitar a tomada de decisões e contribuir para a execução das
Gestor
atividades e elaboração dos produtos finais;
- Comunicar informações pertinentes ao projeto junto aos
envolvido, garantindo assim, o fortalecimento e comprometimento
dos mesmos.
- Agir como um agente multiplicador da mudança, garantindo a
disseminação e o entendimento da comunicação que está sendo
transmitida;
- Maximizar as chances de sucesso da implementação do projeto,
assegurando a adoção do novo processo e procedimentos pelas
Rede de Mudança e
áreas impactadas;
certificador
- Garantir a divulgação das ações do projeto;
- Obter “feedback” sobre as ações desenvolvidas pelo projeto;
- Identificar dúvidas, problemas e resistências, propondo soluções;
- Desmistificar as ações do projeto junto às pessoas impactadas.
- Cumprir com sucesso e dentro dos prazos estabelecidos os
Outros
papéis e responsabilidades anteriormente estabelecidas.
(Fonte: os autores, 2006 – adaptação de CHAVES, 2006)
Tabela 5.4 – Ações e Eventos:
Ação / Evento
Característica
Público-Alvo
Feedback / Indicador
Workshop de KickRede de Mudança - Feedback ao final da
Evento Participativo
Projeto
reunião
off
Apresentação do
Equipe do Projeto da Feedback ao final da
Plano de
Evento Participativo
DAdM
reunião - Validação
Comunicação
"Material de
Equipe do Projeto da
Documentos
Avaliação do Material
Treinamento"
DAdM
Reuniões com a
Reunião informativa
Feedback ao final da
“Rede de Mudança”
“Rede de Mudança” / participativa
reunião
(Fonte: os autores, 2006 – adaptação de CHAVES, 2006)
72
Tabela 5.5 – Mensagens para os Envolvidos:
Nível de
Comprometimento
Desinformação
Dúvida
Conscientização
Participação
Ação
Necessidades de Comunicação
Questionamentos
Apresentar os motivadores da mudança,
gerenciar a ansiedade e a expectativa dos
usuários em relação ao processo de mudança.
Esta fase deve fomentar o ato de reflexão sobre
a situação atual do projeto e dos benefícios
proporcionados
pela
mudança.
Exige
mensagens explicativas que apresentem o
escopo do projeto, a organização e o plano de
trabalho, os impactos e benefícios da
tecnologia. É preciso que o público-alvo adquira
conhecimentos sobre o status do projeto e
sinta-se inserido no processo de mudança.
Auxiliar as pessoas no entendimento e na
valorização do novo contexto, além de reforçar
a necessidade de mudar a postura e a maneira
de agir diante da mudança. O público-alvo
receberá mensagens que permitam uma
compreensão a fundo dos detalhes da
mudança e de todos os impactos no seu dia-adia, que expliquem como será implementado o
projeto e forneçam orientações para lidar com a
mudança.
Por que mudar?
Quais os impactos
da mudança?
Qual o escopo do
projeto?
Como a mudança
será
implementada?
Quais serão os
impactos
em
minhas
atividades?
Gostaria
de
entender de forma
detalhada como o
meu
dia-a-dia
mudará.
Como
está
o
andamento
da
mudança?
O
benefício
esperado
está
sendo atingido?
Como devo me
preparar
para
implementar
a
mudança?
Como utilizar a
Esta fase deve ser dedicada à consolidação
nova ferramenta?
dos
resultados
e
o
reforço
dos
Como garantir a
comportamentos adequados aos objetivos
adoção da nova
da mudança. As mensagens da fase de ação
ferramenta
por
devem envolver o público-alvo, trocando
todos os usuários
informações sobre o status do projeto,
sob
a
minha
problemas e soluções.
influência?
(Fonte: os autores, 2006 – adaptação de CHAVES, 2006)
Os participantes tomam a decisão de adotar a
mudança e devem ser conscientizados de que
seu comprometimento é fundamental para o
sucesso do processo. Nesta fase, as
mensagens falam do andamento do projeto,
gerando expectativa para a próxima etapa e
ampliando o conhecimento dos envolvidos
com informações específicas sobre a sua
atuação.
… Atividade: Analisar e/ou mapear a cultura da organização
Sub-atividade: Ações de Comunicação
Sub-atividade: Análise e resultado do diagnóstico (Pontos de Atenção)
Foco: Envolver os colaboradores por meio da Ferramenta de Diagnóstico e
Priorização, onde estes respondem ao questionário, e os resultados serão
73
comparados com o resultado do Gestor. Esta comparação será utilizada
para realinhamento do processo de gestão de mudança. A ação de
comunicação é conquistada com uma reunião da Equipe de Pós-Graduação
do CRIE, Gestor e colaboradores.
… Atividade: Identificação de líderes motivados
Foco: Confirmação dos papéis e responsabilidades definidas no Plano de
Comunicação em função da identificação dos colaboradores motivados.
… Atividade: Identificação conjunta do problema
Foco: Reunião da equipe de colaboradores com Gestor, para apresentação
e discussão do modelo do projeto de LA, com a designação do primeiro
certificador e divulgação das tarefas. Neste momento, deverá ser ressaltado
que uma Lição Aprendida será descrita por: título, tipo (positiva ou
negativa),
nome
do
avaliador,
data
e
relevância,
bem
como
o
acompanhamento do estado da avaliação. Para os demais avaliadores
serão ressaltados algumas facilidades do novo sistema para o processo de
homologação. Deverão ser apontadas pelo Gestor e pelos colaboradores as
impressões e dificuldades iniciais observadas.
… Atividade: Definição dos resultados apresentados
Foco: Definição dos indicadores de desempenho: do projeto de LA (com o
Gestor) e do processo de gestão de mudança, explicitando os mecanismos
de controle.
… Atividade: Construção dos modelos sociais
Foco: Reunião da Equipe de Pós-Graduação do CRIE com o Gestor
(DAdM) com finalidade de orientar na condução das dificuldades
identificadas durante a fase de diagnóstico.
74
5.3.2.1 – Curva de Mudança
Dentro desta fase, serão trabalhadas as seguintes etapas da Curva de
Mudança: Desinformação, Dúvida e Conscientização.
Iniciando na atividade Análise e resultado do diagnóstico (Pontos de Atenção)
até a atividade de Identificação conjunta do problema, os colaborados serão motivados
a expor seus conflitos e medos sobre a mudança, onde os mesmo passarão pelas
etapas de Desinformação a Dúvida.
A etapa da Conscientização será trabalhada das atividades de Definição dos
resultados apresentados a Construção dos modelos sociais, criando nos colaboradores
atitudes mais abertas e um movimento de aprendizado acerca da transformação do
Projeto.
5.3.3 – Fase 3: Ativação dos Mecanismos de Revaloração
Com a disponibilização da ferramenta de registro e disseminação de Lições
Aprendidas (SAPDIM), e com chegada de novos SDA a serem homologados, o Gestor
poderá iniciar sua utilização, devendo executar as atividades:
… Atividade: Comunicar diferentes públicos envolvidos
Foco: Ao identificar medos (não querem) ou dificuldade (não sabem) da
equipe de colaboradores, o Gestor poderá lançar mão das reuniões diárias
matinais (paradas) para novos esclarecimentos, relatos informais de
soluções, com intuito de manter a motivação.
O Gestor poderá utilizar um mecanismo de prestigiar (mérito) o colaborador
mais atuante, levando-o para participar de reuniões com a Chefia do
Departamento com a intenção de destacar seus esforços e resultados.
Neste caso, o benefício também será do próprio Gestor quando estará
demonstrando os resultados positivos do projeto de LA.
… Atividade: Monitoração das novas práticas
Foco: Com base nos indicadores estabelecidos na fase anterior, o Gestor
poderá quantificar a adoção do projeto de LA pela equipe de colaboradores.
A Equipe de Pós-Graduação do CRIE, juntamente com o Gestor, poderão
verificar os indicadores do processo de gestão de mudanças.
75
Com base nos relatórios dos registros de LA, o Gestor promoverá reuniões
para monitorar os registros realizados, onde os colaboradores deverão
divulgar os trabalhos realizados, valorizando os melhores registros.
… Atividade: Acompanhamento das atividades
Foco: O Gestor verificará o cumprimento das práticas de registro (e
certificação) de LA por meio do sistema SAPDIM.
5.3.3.1 – Curva de Mudança
Dentro desta fase, será trabalhada a etapa de Participação da Curva de
Mudança,
onde
das
atividades
Comunicar
diferentes
públicos
envolvidos
a
Acompanhamento das atividades os colaboradores estarão prontos para adotar a
mudança exposta pelo Projeto.
5.3.4 – Fase 4: Modelagem da Nova Cultura
Como registrado no capítulo 2, ”um primeiro resultado que objetivamos que seja
alcançado é a modelagem da nova cultura”. Será neste momento que a organização
solidificará os novos procedimentos como parte do escopo do seu trabalho, adquirindo
experiência para inclusive contribuir com melhorias para o projeto.
…
Atividade: Medição dos resultados - Sub-atividade: Avaliação dos
indicadores
Foco: Nesta fase, o Gestor analisará novamente os indicadores de
desempenho para avaliar os resultados adquiridos nas fases anteriores com
intuito de avaliar se os colaboradores evoluíram pouco ou tiverem grandes
avanços conforme a curva de mudança.
…
Atividade: Criação de novas políticas - Sub-atividade: Confecção dos
documentos
Foco: O Gestor, após a finalização da fase anterior e da avaliação dos
indicadores, deve documentar e divulgar os novos procedimentos
76
absorvidos pelo Departamento, de forma a registrar a solidificação da nova
cultura. Se possível, é interessante que o Gestor envolva os colaboradores
na confecção dessas novas políticas para que os mesmos se sintam cada
vez mais parte da mudança do Departamento.
5.3.4.1 – Curva de Mudança
Nesta última fase os colaboradores passarão pela etapa Ações, que é a última
etapa da Curva da Mudança. Nesta, os colaboradores estarão centralizando forças na
consolidação dos resultados e reforçando os novos valores da organização.
5.4 – Conclusões
Foi apresentado neste capítulo um plano de ação utilizando-se o modelo
definido no capítulo anterior. Dessa forma, será mais simples o entendimento das
atividades que a Equipe de Pós-Graduação do CRIE propõe para a DAdM, para
utilização de um processo de Gestão de Mudança para implantação de LA.
Durante a implantação deste projeto, modificações e sugestões podem ser feitas
pelo Gestor para adaptar o Projeto conforme as reações dos colaboradores com intuito
de se contornar as resistências à mudança.
77
Capítulo 6
Avaliação e Considerações Finais
“Valeu a pena? Tudo vale a pena
Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador
Tem que passar além da dor.
Deus ao mar o perigo e o abismo deu,
Mas nele é que espelhou o céu.”
(Fernando Pessoa)
6.1 – Introdução
Neste trabalho, por meio da revisão bibliográfica, apresentamos uma visão
genérica sobre Gestão do Conhecimento e memória corporativa; a importância do
registro e disseminação de Lições Aprendidas, bem como barreiras para sua
implantação. Apresentamos também algumas particularidades das organizações de
software e sua relação com Gestão do Conhecimento. O estudo de alguns modelos de
Gestão de Mudanças, aplicáveis à organização em estudo, nos levou à adoção de um
modelo para nortear e determinar ações que pudessem reduzir as barreiras e garantir a
aplicação do modelo de Lições Aprendidas proposto.
A revisão bibliográfica nos mostrou que um programa de Gestão do
Conhecimento ancora-se em três pilares: tecnologia, processos e pessoas. Nosso
projeto está focado neste último por identificá-lo como o mais importante e verificou-se
que é nele que residem as maiores barreiras. Além disso, tecnologia e processos não
são grandes problemas para a Diretoria de Administração da Marinha, nossa empresa
alvo, devido à cultura militar, que acompanha o “estado da arte” nesses quesitos.
O objetivo do trabalho se desdobra na eliminação (ou redução) do retrabalho,
no aumento do fluxo de conhecimento entre os colaboradores, no registro dos principais
conhecimentos gerados no processo e na aceleração do aprendizado.
6.2 – O Trabalho Desenvolvido
Mediante
os
problemas
apresentados
pelo
Gestor
do
Processo
de
homologação de Sistemas Digitais Administrativos da DAdM em aumentar a
produtividade da sua equipe nas atividades envolvidas, a equipe deste trabalho propôs,
dentre as ferramentas de Gestão de Conhecimento, a implantação de um projeto de
Lições Aprendidas. Entretanto, conhecendo-se as barreiras e dificuldades desta
78
implantação foi pesquisado um modelo de gestão de mudanças para apoiar a
incorporação desta solução na cultura da organização.
A convergência das idéias de gestão de mudanças pesquisadas apontou a
adoção do modelo proposto por Johann (2004), dividido em quatro fases:
Sensibilização; Diagnóstico; Ativação de Mecanismos; e Modelagem da Nova Cultura.
Durante a fase de Sensibilização ocorreram reuniões com o gestor do processo
de homologação de software administrativo da Marinha do Brasil. Foi possível
identificar algumas barreiras culturais e comportamentais que pudessem levar a
implantação do registro de LA ao fracasso. Fazendo uso dos conhecimentos desta fase,
foi elaborado um questionário, destinado ao gestor, na fase um, e à equipe de
homologação, na fase dois. O resultado destes questionários serviu de base para a
identificação do problema e diagnóstico da organização. As respostas cujos resultados
não foram considerados bons serviram como pontos de alerta e, para priorizar as ações
sobre eles, utilizou-se uma matriz GUT. Com base nessas informações, foi elaborado
um Plano de Ação.
Este trabalho se limitou à fase inicial do processo de Gestão de Mudanças,
aguardando a construção da ferramenta de registro de LA para passar às fases 2
(Diagnósticos), 3 (Ativação de Mecanismos) e 4 (Modelagem da Nova Cultura).
6.3 – Avaliação
É necessário medir os benefícios de um modelo para se avaliar a efetividade
da hipótese inicial do trabalho. Neste sentido, a etapa de avaliação pode ser dividida
em dois aspectos: o primeiro, em relação aos ganhos obtidos com o projeto de Lições
Aprendidas no contexto da equipe de homologação; o segundo, para avaliar
diretamente os resultados do modelo de Gestão de Mudanças adotado.
No caso de LA, busca-se melhorar a produtividade da equipe, portanto existem
duas dimensões que poderiam ser observadas: os resultados visíveis externamente ao
Departamento de Tecnologia de Informação (indicam os ganhos com LA) e aqueles
internos ao Departamento (indicam adoção efetiva de LA)
•
Número
de
projetos
homologados
com
sucesso
(indica
eficiência
e
produtividade) - externo;
•
Tempo de homologação, ou seja, o tempo diretamente gasto nas atividades pela
equipe da DAdM - externo;
•
Número de acesso à base de LA (indica uso do sistema e participação) - interno;
79
•
Freqüência de registros (indica uso do sistema, participação e compartilhamento
de conhecimentos) – interno.
No caso de Processo de Gestão de Mudanças, os indicadores deste aspecto
poderão ser avaliados na quarta fase do modelo: Modelagem da Nova Cultura. Neste
momento, o próprio questionário utilizado já prevê este tipo de avaliação:
•
Matriz GUT das questões com resultados abaixo da expectativa; e
•
Resultados dos questionários nas diversas rodadas.
Os resultados da avaliação deverão ser apresentados de forma clara, inclusive
utilizando gráficos comparativos.
6.4 – Trabalhos Futuros
Este projeto cria uma base em Lições Aprendidas e pode ser aprimorado para
um banco de Melhores Práticas (MP) e Alertas, gerando padronização (respeitando
obviamente o tempo de maturação para que uma LA se torne uma MP e esta se torne
um padrão).
Sugere-se a criação de uma taxonomia, considerando as áreas-chave e as
unidades da Marinha (OM), para que possa ser usada em um banco de Melhores
Práticas.
O estudo feito em Gestão de Mudanças e a Ferramenta de Diagnóstico e
Priorização que foi elaborado, utilizando seus conceitos, podem ser adaptados para
outras unidades da Marinha, ou mesmo para outras organizações. Como os Sistemas
Digitais Operativos devem ter um processo de homologação, dentro de suas fases do
ciclo de vida de desenvolvimento, acreditamos que outro projeto de LA possa ser
implantado, utilizando a experiência da DAdM e os artefatos produzidos, com um
mínimo de esforço de adaptação.
Quanto a Ferramenta de Diagnóstico e Priorização, observamos, na primeira
fase do processo de Gestão de Mudanças, a possibilidade de agregar algumas
questões por área-chave. Algumas das áreas identificadas são: Processos, Valores e
Atitudes, Gestão, e Tecnologia. Esta melhoria poderia contribuir para melhorar a
priorização das questões, usando não somente o GUT.
Outra melhoria para Ferramenta seria a geração automática de gráficos para
apoiar a análise, como, por exemplo, o gráfico das questões por valores do GUT,
questões por Bom Resultado e Pontos de Atenção.
80
6.5 – Conclusões
Um projeto de registro e disseminação de Lições Aprendidas fornece
informações que ajudam no aumento da eficiência e da produtividade da homologação
de software da DAdM e no comprometimento dos colaboradores, estando de acordo
com os objetivos da Marinha. Este projeto ajuda também na melhoria de um ambiente
propício a um programa mais abrangente de Gestão do Conhecimento, uma vez que
cria condições para que possa se enraizar e tornar-se permanente. Contudo, deve-se
evitar “queimar etapas”, tomando cuidado para não se confundir tropeços com
velocidade.
Verificamos que implantar processos e ferramentas baseados apenas em TI
pode ser um grande equívoco e não qualifica uma organização como orientada para o
conhecimento e aprendizado contínuo. As pessoas também são essenciais para o
sucesso de qualquer programa de Gestão do Conhecimento. Uma ferramenta “on line”
com processos bem desenhados não garante de forma alguma o uso e a disseminação
de conhecimento e o seu compartilhamento entre os colaboradores. O interesse dos
colaboradores em adquirir conhecimento e o interesse dos detentores de conhecimento
em compartilhá-lo não depende de qualquer estratégia de TI. Gestão do Conhecimento
é também mudança e transformação da cultura organizacional. É fundamental o
alinhamento das estratégias de Gestão do Conhecimento com os objetivos da
organização, além do engajamento dos gestores para que a iniciativa obtenha sucesso.
Este trabalho pode ser útil na revisão bibliográfica, na aplicação de ferramentas
como Análise SWOT, Mapa de Valor e Matriz GUT, e como inspiração ou ponto de
partida para outros trabalhos acadêmicos que explorem a Gestão de Mudanças para
apoiar a implantação de projetos de Gestão de Conhecimento.
Cabe ressaltar, entretanto, que durante a revisão sobre a Gestão de Mudanças
não foi possível identificar um modelo completo e totalmente aplicável ao caso prático,
destacando-se as seguintes ações complementares:
• Criação de uma ferramenta de diagnóstico e priorização;
• Detalhamento da atividade de ativação (adaptação com Plano de
Comunicação);
• Integração do modelo de JOHANN (2004) com a Curva de Mudança
(DUCK, 2001) para melhor definir o início de cada fase / atividade; e
• Busca por fatores motivacionais para vencer as barreiras identificadas nas
fases / atividades do modelo.
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