FACULDADE TECSOMA
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SATISFAÇÃO DO CLIENTE COMO DIFERENCIAL PARA FIDELIZAÇÃO
Ailton Costa Neto
Paracatu
2011
Ailton Costa Neto
SATISFAÇÃO DO CLIENTE COMO DIFERENCIAL PARA FIDELIZAÇÃO
Monografia
apresentada
a
Faculdade
TECSOMA, como pré-requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Área de Concentração: Qualidade
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Paracatu
2011
NETO, Ailton Costa.
Satisfação do cliente como diferencial para fidelização. / Ailton Costa Neto.
Paracatu, 2011.
85f.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Monografia (Graduação em Administração) - Faculdade TECSOMA, Paracatu –
MG.
Bibliografia
1. Qualidade no atendimento. 2. Fidelização de Clientes. 3. Retenção de Clientes. 4.
Estudo de Caso. I. Neto, Ailton Costa. II. Faculdade TECSOMA. III. Título.
CDU: 658.89
AILTON COSTA NETO
SATISFAÇÃO DO CLIENTE COMO DIFERENCIAL PARA FIDELIZAÇÃO
Monografia apresentada a Faculdade
TECSOMA,
como
pré-requisito
parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Paracatu, 2011.
______________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer
______________________________________________________
Geraldo B. B. de Oliveira
______________________________________________________
Fernando Antônio Antunes
______________________________________________________
Professor Convidado
Paracatu,_____ de ___________de_________
Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, minha
esposa Wilma e ao meu filho Henrique, pois foram eles a
estrutura que me sustentou nesta jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois nele sei que posso confiar e descansar.
A minha esposa e ao meu filho, que acreditaram no meu potencial e me deram total
apoio para prosseguir. Vocês são presentes de Deus em minha vida!
Aos meus pais, pelo amor e dedicação.
A todos os professores com quem tive a oportunidade de aprender e descobrir coisas
maravilhosas. A vocês, o meu muito obrigado!
Agradeço também a todos os amigos e colegas que contribuíram de forma direta e
indireta. Obrigado!
“Boa administração significa fazer coisas boas tanto para
os trabalhadores quanto para os clientes, e não apenas
acumular lucros para os chefes. A organização é um
fenômeno humano, social e moral.”
Peter Drucker
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Organograma da Empresa...............................................................................
15
Figura 02 – Organograma do 4P’s do Marketing..............................................................
29
Figura 03 - Gráfico 1 - O que se procura em produtos e serviços em uma empresa de
segurança...........................................................................................................................
66
Figura 04 – Gráfico 2 - O que os clientes observam em uma empresa de sistemas de
segurança...........................................................................................................................
66
Figura 05 – Gráfico 3 - Frequência que solicita manutenção preventiva..........................
67
Figura 06 – Gráfico 4 - Avaliação quanto a rapidez no atendimento de manutenção.......
67
Figura 07 – Gráfico 5 - Avaliação do atendimento em geral da empresa.........................
68
Figura 08 – Gráfico 6 - Avaliação dos produtos e serviços prestados............................... 68
Figura 09 – Gráfico 7 - Fatores relevantes de satisfação no atendimento.........................
69
Figura 10 – Gráfico 8 - Fatores relevantes de insatisfação no atendimento......................
69
Figura 11 – Gráfico 9 - Comportamento do cliente diante de um produto e serviço que
gera insatisfação................................................................................................................
70
Figura 12 – Gráfico 10 - Avaliação de melhoria dos produtos e serviços da empresa.....
70
Figura 13 – Gráfico 11 - Avaliação quanto a última solicitação dos produtos e serviços
da empresa.........................................................................................................................
71
Figura 14 – Gráfico 12 - Você já ouviu falar ou conhece a empresa Semelc.................... 71
Figura 15 – Gráfico 13 - Você conhece alguma empresa de segurança............................
72
Figura 16 – Gráfico 14- Você conhece os produtos e serviços que a empresa oferece..... 72
Figura 17 – Gráfico 15 - O que leva as pessoas contratar um serviço de monitoramento
de uma empresa de segurança...........................................................................................
72
Figura 18 – Gráfico 16 - Possui algum serviço de monitoramento...................................
73
Figura 19 – Gráfico 17 - Teria confiança em solicitar os serviços da empresa Semelc....
73
Figura 20 – Gráfico 18 - O que o cliente espera que a empresa o ofereça........................
74
Figura 21 – Gráfico 19 - Conhece alguém que possuem serviços da empresa.................
74
Figura 22 – Gráfico 20 - Avaliação que se faz em relação aos produtos e serviços da
empresa..............................................................................................................................
.
74
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Cronograma de Atividades.............................................................................
20
Quadro 02 – Recursos Humanos.......................................................................................
20
Quadro 03 – Recursos Materiais........................................................................................
21
Quadro 04 – Recursos Financeiros....................................................................................
21
Quadro 06–Recursos Totais..............................................................................................
21
Quadro 07 - Desenvolvimento do Marketing – da Pré-história a 7ª Geração....................
26
Quadro 08: Declaração Escopo..........................................................................................
78
Quadro 09: Cronograma....................................................................................................
79
Quadro10: Plano Gerenciamento de Custos.....................................................................
80
Quadro 11: Gerenciamento de riscos................................................................................
80
Quadro 12: Plano gerenciamento de comunicação aos stakeholders................................
81
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ARC- Área de Resultado Chave
CFTV - Circuito Fechado de TV
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CPV - Custo dos Produtos Vendidos
GQT - Gestão da Qualidade Total
IBM - International Business Machines
ISSO - Organização Internacional de Normalização
LMSS -Leonardo& Marcelo Sistema de Segurança
LTDA - Limitada
ME - Micro Empresa
MG - Minas Gerais
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
VPC - Valor Percebido pelo Cliente
RESUMO
Este estudo objetivou mostrar que o atendimento com qualidade é a mais importante conduta
da corporação, sendo a maior garantia de que os clientes podem ser e se manter fieis, também
a melhor defesa da empresa frente ao mercado competitivo, o caminho mais certo para o
crescimento e, em virtude deste, conquistar maior lucratividadeO atendimento com qualidade
ao cliente é sem dúvida um dos principais fatores competitivos do mercado, tanto para o
crescimento das vendas quanto para a evolução da empresa.Todas as organizações precisam
de alguma direção estratégica, precisam saber para onde estão caminhando, caso contrário
estarão fadadas ao fracasso. Uma empresa diversificada necessitará de uma estratégia para
posicionar-se no ambiente global, econômico, político e social.As empresas de sucesso
atualmente focam o cliente como fator principal de sua sobrevivência, estabelecendo que
todos os membros da empresa deverão estar envolvidos no entendimento e compreensão dos
desejos do cliente, para que se atinja a sua satisfação.Entretanto a qualidade no
atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda a organização, ou seja, de
sua cultura, de sua capacidade gerencial, da motivação dos seus profissionais, de
relações de trabalho, da consciência da importância do trabalho em equipe e de sua
integração.
Palavras-chave: Atendimento. Qualidade. Marketing. Organização.
ABSTRACT
This study aimed you it show that quality care is important you it the conduct of the
corporation, with the added assurance that customers can be and you it remain faithful, is the
company's best defense against the competitive market, the surest path you it growth and
because of this, greater profitability.The quality customer service is without doubt one of the
principal competitive factors in the market will be both sales growth and will be the
company's evolution.All organizations require disappears strategic direction, know where you
plows going, otherwise they will be doomed you it failure. The diversified company needs to
strategy you it position itself in the global environment, economic, political and
social.Successful businesses today focus on the customer the the main factor will be their
survival, stipulating that all members of the company should be involved in understanding
and comprehension of the customer's wishes, you it make up your satisfaction.Meantime the
quality in the service to a client reflects the efficiency and the efficiency of the whole
organization, in other words, of his culture, of his management capacity, of the motivation of
his professionals, of relations of work, of the conscience of the importance of the work in
team and of his integration.
Word-key: Service. Quality.Marketing.Organization.
SUMÁRIO
1INFORMAÇÕS SOBRE A EMPRESA ............................................................................. 14
1.1 Razão Social ...................................................................................................................... 14
1.2 Nome Fantasia .................................................................................................................. 14
1.3 Endereço ............................................................................................................................ 14
1.4 CNPJ .................................................................................................................................. 14
1.5 Inscrição Estadual ............................................................................................................ 14
1.6 Quadro Societário ............................................................................................................. 14
1.7 Capital Social .................................................................................................................... 14
1.8 Organograma da Empresa .............................................................................................. 14
1.9 Objetivos Sociais da Empresa ......................................................................................... 15
1.10 Missão da Empresa......................................................................................................... 15
1.11 Público Alvo da Empresa .............................................................................................. 15
1. 12 Atividades a Desenvolver na Empresa ........................................................................ 15
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ........................................................................... 16
2.1 Coordenador do Estágio .................................................................................................. 16
2.2 Professor Orientador ........................................................................................................ 16
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa ................................................................................. 16
2.4 Área de Conhecimento do Estágio .................................................................................. 16
3 PROJETO MONOGRÁFICO............................................................................................ 17
3.1 Título .................................................................................................................................. 17
3.2 Tema .................................................................................................................................. 17
3.3 Dados da Empresa ............................................................................................................ 17
3.4 Objetivos ............................................................................................................................ 17
3.4.1 Objetivos Gerais .............................................................................................................. 17
3.4.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 17
3.5 Problematização................................................................................................................ 18
3.5.1 Hipótese ........................................................................................................................... 18
3.6 Justificativa ....................................................................................................................... 18
3.7 Resultados Esperados ....................................................................................................... 19
3.8 Metodologia ....................................................................................................................... 19
3.9 Cronograma de Atividades .............................................................................................. 20
3.10 Recursos ........................................................................................................................... 20
3.10.1 Recursos Humanos ....................................................................................................... 20
3.10.2 Recursos Financeiros ................................................................................................... 21
3.10.3 Recursos Materiais ....................................................................................................... 21
3.10.4Recursos Totais .............................................................................................................. 21
4 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 22
5O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES .................................................. 24
5.1 Marketing e sua Evolução................................................................................................ 24
5.2 Conceitos de Marketing ................................................................................................... 27
5.3 Os 4Ps do Marketing.........................................................................................................28
5.4 Ambientes de Marketing .................................................................................................. 30
5.4.1 Macro Ambiente ............................................................................................................. 31
5.4.1.1 Ambiente Econômico .................................................................................................. 31
5.4.1.2 Ambiente Sócio cultural ............................................................................................ 31
5.4.1.3 Ambiente Político Legal ............................................................................................ 32
5.4.1.4 Ambiente Tecnológico ............................................................................................... 32
5.4.2 O Micro Ambiente .......................................................................................................... 33
5.4.2.1 A Empresa ................................................................................................................... 33
5.4.2.2 Os Fornecedores ......................................................................................................... 34
5.4.2.3 Os Intermediários ....................................................................................................... 34
5.4.2.4 Os Clientes ................................................................................................................... 34
5.4.2.5 Os Concorrentes ......................................................................................................... 35
5.4.2.6 Os Públicos .................................................................................................................. 35
5.5 Construção de Fidelidade do Cliente .............................................................................. 35
5.5.1 Valor Percebido pelo Cliente .......................................................................................... 37
5.5.2 Satisfação Total do Cliente............................................................................................. 38
5.5.2.1 Expectativa do Cliente................................................................................................ 38
5.5.3 Medida de Satisfação ...................................................................................................... 39
5.5.4 Qualidade de Produtos e Serviços .................................................................................. 39
5.6 Relacionamento com o Cliente ........................................................................................ 40
5.7 Retenção de Clientes......................................................................................................... 41
5.8 Faça das Necessidades dos Clientes o Padrão para o Sucesso ...................................... 43
5.9 Derrubando as Barreiras ao Atendimento ..................................................................... 43
5.10 O Marketing e o Serviço aos Clientes ........................................................................... 45
5.10.1 A Definição de Serviços aos Clientes ........................................................................... 45
5.11 Qualidade de Serviço ...................................................................................................... 47
5.12 Disponibilidade do Produto ou Serviço ........................................................................ 47
5.13 Diferenciação de Serviços .............................................................................................. 49
5.13.1 Pedido ............................................................................................................................ 49
5.13.2 Entrega .......................................................................................................................... 49
5.13.3 Instalação ...................................................................................................................... 50
5.13.4 Treinamento do Cliente ................................................................................................ 50
5.13.5 Orientação do Cliente ................................................................................................... 50
5.13.6 Manutenção e Reparo .................................................................................................. 51
5.13.7 Serviços Diversos .......................................................................................................... 51
5.14 Categoria do Mix de Serviço ......................................................................................... 51
5.15 Serviço ao Cliente ........................................................................................................... 52
5.16 Desempenho Operacional .............................................................................................. 54
5.17 Confiabilidade do Serviço .............................................................................................. 56
5.18 O Pedido Perfeito ............................................................................................................ 57
5.19 Plataformas de Serviços Básicos ................................................................................... 59
5.20 Integração Organizacional ............................................................................................ 60
5.21 Conhecendo o Negócio da Empresa .............................................................................. 61
6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 62
6.1 Histórico Empresarial ...................................................................................................... 62
6.2 Dados Estatísticos ............................................................................................................. 66
7 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 76
8PROJETO COM IMPACTOS E CUSTOS ....................................................................... 77
8.1 Declaração de Escopo ....................................................................................................... 77
8.1.1 Cronograma do Projeto .................................................................................................. 78
8.1.2 Plano de Gerenciamento de Custo ................................................................................. 79
8.1.3 Plano de Gerenciamento de Risco do Projeto ............................................................... 79
8.1.4 Plano de Gerenciamento de Comunicação dos Stakeholders ....................................... 80
9. REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 81
ANEXOS ................................................................................................................................. 83
14
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão Social
LMSS Sistemas Eletrônicos LTDA
1.2 Nome Fantasia
Semelc Sistemas de Segurança
1.3 Endereço
R. Salgado Filho -180Bairro: Bela Vista / Paracatu-MG
1.4 CNPJ:
04.638.214/0001-49
1.5 Inscrição Estadual:
470.142.736-0096
1.6 Quadro Societário
Juarez Eurípedes Passos
Flávia Aparecida Dias Passos
1.7 Capital Social
R$ 10.000,00 (Dez mil reais)
15
1.8 Organograma da Empresa
Gerente
Atendimento
Financeiro
Instalação
Manutenção
Figura: 1 Organograma da Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
1.9 Objetivos Sociais da Empresa
A empresa tem como objetivo o comércio varejista de sistemas de segurança e
serviços de monitoramento de sistemas de segurança eletrônicos.
1.10 Missão da Empresa
Promover a tranquilidade e o bem estar às pessoas através de seus produtos e
serviços de segurança eletrônica com tecnologia adequada, trazendo à satisfação de todos os
seus clientes, respeitando o meio ambiente e os direitos humanos.
1.11 Público Alvo da Empresa
Pessoas de classe baixa, média e alta, que buscam segurança para os seus
estabelecimentos e bem estar para as suas famílias.
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
 Utilizar programas para gerenciar os serviços prestados pela empresa;
 Gerenciar relatórios mensais da prestação de serviços aos clientes;
 Analisar os relatórios e criar ações corretivas;
16
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio:
Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor Orientador:
Carlos Alberto Kraemer
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa:
Juarez Eurípedes Passos
2.4 Área de Conhecimento de Estágio:
Qualidade no atendimento
17
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Satisfação do cliente como diferencial para fidelização
3.2 Tema
Atendimento como diferencial competitivo: um estudo de caso.
3.3 Dados da Empresa
A empresa LMSS Sistemas Eletrônicos LTDA - ME, conhecida pelo nome fantasia
Semelc Sistemas de Segurança, inscrita no CNPJ sob o nº 04.638.214/0001-49, com sede na
Rua Salgado Filho nº 180, Bairro Bela Vista, na cidade de Paracatu – MG, foi registrada na
Junta Comercial de Minas Gerais no ano de 2001, onde é gerida e administrada pelo sócio
Juarez Eurípedes Passos e tem como objetivo o Comércio Varejista de Sistemas de Segurança
e Serviços de Monitoramento de Sistemas de Segurança Eletrônicos.
No início a empresa tinha apenas três funcionários, dez clientes e um veículo para
realização dos seus serviços. Hoje possui cerca de quinze funcionários, trezentos e noventa
clientes monitorados, dois carros e quatro motos. A empresa apresenta um quadro de
crescimento favorável no mercado de atuação.
3.4 Objetivos
3.4.1 Objetivo Geral
Propor um programa de qualidade no atendimento informando quais são os fatores
necessários para que a empresa Semelc Sistemas de Segurança atenda seus clientes com
qualidade, que é o diferencial face ao mercado competitivo.
3.4.2 Objetivos Específicos

Levantar as deficiências da empresa em relação ao atendimento;
18

Avaliar a conduta da empresa e de seus colaboradores frente aos clientes;

Averiguar as expectativas dos clientes;

Apurar se as expectativas do cliente em relação à empresa são atendidas;

Verificar os fatores determinantes para um bom atendimento.
3.5 Problematização
O desconhecimento da empresa em relação ao potencial de mercado aliado a falta de
reconhecimento do mercado em relação aos seus produtos e serviços e a falta de qualificação
de seus colaboradores para o atendimento.
3.5.1 Hipótese
Mediante a problemática apresentada formula-se as seguintes hipóteses:

Capacitar os colaboradores para proporcionará maior produtividade e excelência no
atendimento aos clientes da empresa;

Falta de uma pesquisa de mercadoconstituimau aproveitamento do mercado;

Desconhecimento do valor percebido pelo cliente é prejudicial à empresa;

Falta de uma estratégia de marketing e divulgação reduzem a ação da empresa.
3.6 Justificativa
Qualidade é frequentemente considerada como uma das chaves do sucesso. Afirma-se
que a vantagem competitiva de uma empresa depende da qualidade, valor de seus bens e
serviços.
O cliente é a razão da sobrevivência de qualquer empreendimento comercial. A
capacidade da empresa em manter ou ampliar sua carteira de clientes é um efetivo indicador
do sucesso de sua gestão empresarial e constitui um fator essencial para garantir sua
sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo. (ALMEIDA, 2001).
A melhoria dos serviços proporcionados pela corporação deve ter um empenho de
todos dentro da empresa. Assim sendo, Guerra (2006, p. 123) expõe que transpõe a ser um
objetivo específico para se conseguir uma posição de evidência para os clientes, pois não
19
basta à corporação buscar progressos se os profissionais que nela atuam não estão
empenhados.
O atendimento com qualidade é a importante conduta da corporação, sendo a maior
garantia de que os clientes podem ser e se manter fiéis; é também a melhor defesa da empresa
frente ao mercado competitivo, o caminho mais certo para o crescimento e consolidação
frente ao mercado.
Mediante o exposto a pesquisa contribuirá para demonstrar a relevância da valorização
na qualidade do atendimento ao cliente como canal competitivo para a Semelc Sistemas de
Segurança, gerando benefícios não só para a empresa, mas para a sociedade, evitando a
postura de empresas para as quais só interessam a produção e o enriquecimento, deixando de
investir na qualidade dos serviços e produtos oferecidos para os seus clientes externos.
3.7 Resultados Esperados
Os resultados esperados deste projeto são:

Destacar a importância na qualidade do atendimento para a empresa;

Buscar melhorias na qualidade do atendimento;

Buscar atender as expectativas dos clientes junto à empresa;

Buscar a confiança e a credibilidade da empresa junto aos clientes;

Fazer com que a empresa Semelc Sistemas de Segurança venha ter um diferencial na
qualidade do atendimento.
3.8 Metodologia
Para alcançar com êxito os objetivos propostos, bem como obter as informações
necessárias para a realização da pesquisaserá utilizada, quanto aos fins, uma pesquisa de
campo, onde será desenvolvido um questionário semiestruturado para investigar as opiniões
dos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança no que se refere à qualidade do
atendimento e níveis de satisfação.
Quanto aos meios, será utilizada pesquisa bibliográfica com uso de livros, artigos e
trabalhos publicados em veículos impressos e disponíveisna Internet a fim de dar maior
embasamento às informações obtidas com o estudo de caso.
20
3.9 Cronograma de Atividades
Período de Fevereiro a Novembro de 2011
Etapas da Monografia
Meses
2
Pesquisa Bibliográfica
3
X
Coleta e Análise de Dados
4
5
X
X
6
7
8
9
10
11
X
Metodologia
X
Elaboração do Trabalho
X
X
X
X X
X
Revisão Gramatical e Ortográfica
X
X
Revisão Final
X
X
Entrega da Monografia
X
Quadro 01: Cronograma de Atividades
Fonte: elaborado pelo autor.
3.10 Recursos
3.10.1 Recursos Humanos
Ação
Responsável
Tempo
Valor
Valor
Unitário
Total
0,0
0,0
0,0
Estagiário
Ailton Costa Neto
Coordenador Pedagógico
Geraldo B. B. de Oliveira
40h/a
0,0
0,0
Orientador
Fernando Antônio Antunes
40h/a
0,0
0,0
Gerente/empresa
Juarez Eurípedes Passos
2h
0,0
0,0
Clientes/empresa
Cleide Bernardes Macêdo
2h
0,0
0,0
Quadro02: Recursos Humanos
Fonte: Elaborado pelo autor.
21
3.10.2 Recursos Financeiros
Ação/Produto
Quantidade
Valor Unit.
Valor Total
Internet
01 mega
R$ 70,00 a.m
R$ 700,00
Impressão
100 pág.
R$ 0,25
R$ 25,00
100 folhas
R$ 0,15
R$ 15,00
01
R$ 25,00
R$ 25,00
Xerox
Encadernação
Quadro03: Recursos Financeiros
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.10.3 Recursos Materiais
Produto
Quantidade
Valor Unit.
Valor Total
01 resmas
R$11,00
R$11,00
03 unid.
R$1,50; R$1,00; R$0,80
R$3,30
Computador
01
R$1.000,00
R$1.000,00
Agenda
01
R$15,00
R$15,00
Calculadora
01
R$ 8,00
R$ 8,00
Livros e revistas
20
R$ 2,00
R$ 2,00
Papel A4
Caneta, Lápis e Borracha
Quadro04:Recursos Materiais
Fonte: Elaborado pelo auto
3.10.4 Recursos Totais
Recursos Humanos
R$ 0,00
Recursos Financeiros
R$ 765,00
Recursos Materiais
R$ 1.039,30
Total
R$ 1.804,30
Quadro 05: Recursos Totais
Fonte: Elaborado pelo autor
22
4. INTRODUÇÃO
Diante da crescente globalização dos mercados, as organizações que possuírem maior
capacidade de adaptação e de estabelecimento de um ambiente favorável certamente obterão
um nível de vantagem competitiva com maiores chances de serem mais bem sucedidas.Em
um momento em que os produtos e serviços estão cada vez mais parecidos as empresas
precisam encontrar maneiras de obter vantagem competitiva para encantar e conquistar os
seus clientes.O resultado de uma boa impressão da empresa ou uma completa satisfação do
cliente resultará em uma fidelidade recíproca.
Alcançar o sucesso exige um conhecimento íntimo das necessidades do cliente e de
suas exigências operacionais, além de um compromisso por parte do prestador de serviços de
aumentar a capacidade do cliente de competir com mais sucesso no mercado.
O tema escolhido para este trabalho parte do principio que as empresas que buscam
um diferencial no mercado nos dias atuais devem aplicar todos os esforços disponíveis na
melhoria do atendimento aos seus clientes, pois é sabido que esses são a peça chave na
obtenção dos resultados esperados.
Assim, o presente trabalho terá por proposição analisar a relação existente entre a
qualidade no atendimento como diferencial para aumentar a fidelização e retenção de cliente.
Para se obter dados que enriquecem o estudo proposto neste trabalho e alcançar seu objetivo,
será realizado um estudo de caso em uma empresa de prestação de serviços em segurança
eletrônica, a Semelc Sistemas de Segurança, analisando a satisfação e retenção dos seus
clientes e o seu sucesso.
Em um mercado globalizado as empresas que estão caminhando para a modernidade e
crescimento tem que estar voltadas para atender cada vez mais as necessidades diversificadas
dos clientes, seja através do marketing de serviços, do atendimento ao cliente, da segmentação
de mercado, das estratégias ou até mesmo do telemarketing.
Todas as organizações precisam de alguma direção estratégica, precisam saber para
onde estão caminhando, caso contrário estarão fadadas ao fracasso. Uma empresa
diversificada necessitará de uma estratégia para posicionar-se no ambiente global, econômico,
político e social.
As expectativas dos clientes vão além das considerações típicas das organizações e
incluem fatores relacionados à comunicação, credibilidade, capacidade de resposta e
conhecimento específico ao cliente. Sendo assim, a pesquisa será orientada para solucionar o
23
problema da criação das expectativas e satisfação, de modo a garantir o atendimento ao
cliente mais eficiente.
Portanto, o objetivo principal deste estudo será identificar quais são os fatores
necessários para que a empresa pesquisada possa atender seus clientes com qualidade,
garantindo a consolidação de um diferencial face ao mercado competitivo.
24
5. O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES
5.1.Marketing e sua Evolução
Conhecer a história do marketing e o seu desenvolvimento é de suma importância para
entender a sua evolução em meio a globalização que se faz crescente e o mercado que, a cada
dia, torna-se mais competitivo e exigente.
Segundo Cobra (1992) “no limiar do século XVII, por volta de 1600, foi caracterizada
a “fase de subsistência”, onde as pessoas de cada família se incumbiam de produzir para o seu
próprio sustento, garantindo, assim, a sua sobrevivência”.
A partir do ano 1700, com a formação de pequenas cidades, iniciou-se a chamada fase
de “fazer por encomenda” em que se trabalhava por encomenda. Porém, como os fabricantes
perdiam muito tempo aguardando pela encomenda dos interessados, acabavam ficando
ociosos neste tempo em que aguardavam as referidas encomendas. (COBRA, 1992, p.26).
Entre os anos de 1800 a 1849, começou então a denominada fase da “produção
especulativa”. Pelo fato de os fabricantes estarem próximos aos possíveis consumidores
arriscavam-se a fabricar produtos que imaginavam que os consumidores fossem comprar.
(COBRA, 1992, p.29).
Com a Revolução Industrial, novos efeitos se fizeram sentir na produção massiva de
mercadorias a partir de máquinas e equipamentos. Porém, diante da necessidade, quem definia
o que seria oferecido pelo mercado era o vendedor ou a “empresa”. Com as mudanças dos
tempos, houve o aumento da oferta de produtos e com isso, a preocupação básica passa a ser o
produto e não mais a produção, com os seus métodos e processos de fabricação. (COBRA,
1992, p.30).
O conceito de produto leva as organizações a buscarem oferecer produtos da melhor
qualidade, desempenho e concepção. Quando o mercado deixa de absorver quantidades
adicionais de produtos gerados pela economia de escala de produção e quando o esforço de
vendas por si só não é capaz de colocar esses mesmos produtos no mercado, surge a
preocupação com o consumidor, que acabou tornando-se cada vez mais exigente.A partir daí,
inicia-se a eterna luta pela satisfação das necessidades humanas, onde as empresas tiveram de
rever seus conceitos e parar de gerar um produto e o vender aos consumidores mediante esse
esforço de vendas.
Na década de 80, devido a uma maior aceleração nas mudanças do ambiente das
organizações e do crescimento da competitividade, as empresas que em sua maioria
25
apresentava estruturas rígidas, concentradas em sistemas de planejamento e controle que
privilegiavam a estabilidade e a preservação, passaram a buscar uma característica que lhes
possibilitasse maior agilidade e velocidade de resposta às mudanças, de forma a garantir sua
sobrevivência. (COBRA, 1992, p.44).
Especialmente em ambientes considerados turbulentos e hipercompetitivos, modelos
organizacionais que apresentem maior flexibilidade de atuação podem permitir que a
organização obtenha respostas mais rápidas e adequadas a uma vasta gama de
mudanças ambientais. (BEKIN, 2004, p. 64).
A evolução do marketing se deu, para Rocha e Christensem (1999), por meio da fase
de vendas, por volta da década de cinquenta do século passado, onde alguns fabricantes
começaram a trabalhar a entrada de bens no mercado, e viram que a ação não foi tão efetiva
quanto enfocar a provisão da satisfação. Veio, então, a fase do marketing, quando finalmente
os fabricantes adotaram a filosofia sensata de que deviam examinar as necessidades e os
desejos dos consumidores e produzir com vistas a atender tais necessidades e desejos.
Entre os anos 50 e 60 do século XX, em sua primeira geração, o marketing tornou-se
mania entre as empresas. Mas instalou-se de forma desorganizada, sem vincular-se a um
comando estrategicamente uniforme. A segunda geração do marketing, surgida a partir dos
anos 70, lançou no mercado a figura do diretor-gerente de marketing numa nítida tentativa de
fazer com que as empresas coordenassem suas atividades de prospecção, aproximação e
envolvimento de seus clientes. Em seguida, a terceira geração do marketing vê nascerem
gerências de produto como reflexo de ações que até o início dos anos 80 visavam o
desenvolvimento de produtos cada vez melhores, mas ainda dissociados das necessidades do
mercado. A quarta geração descobriria a força da imagem da empresa e das suas implicações
sobre a imagem dos produtos. No fim da década de 80, os profissionais da quinta geração do
marketing, assistiram ao surgimento do conceito de maximarketing, voltado para o
aproveitamento máximo dos instrumentos de marketing disponíveis e a equalização dos
investimentos em promoção e publicidade, em prol da aproximação direta, cliente a cliente.
(COBRA, 1992, p.81).
O aparecimento dos denominados “consumidores diplomados” e o fortalecimento das
ações de marketing levadas a efeito, a partir das informações armazenadas sobre os clientes,
caracterizam a sexta geração do marketing, no início da década de 90.
26
Atualmente dá-se o nascimento de sétima geração do marketing, caracterizada pelo
desenvolvimento das ações de prospecção, aproximação e envolvimento dos clientes através
de canais de distribuição e comunicação alternativos e revolucionários, como a Internet.
Geração
Pré-história
1ª geração
2ª geração
3ª geração
4ª geração
5ª geração
6ª geração
7ª geração
Período
Características
Antiguidade até os anos 40 Desenvolvimento das relações comerciais, em
várias fases, onde predominavam pequenas
empresas, e os clientes eram tratados um a um.
O
marketing
estava
esparramando
desorganizadamente nas empresas, com suas
Anos 50 e 60
ferramentas
respondendo
a
diferentes
comandos.
Programa-se a organização e surge a figura do
Anos 70
diretor-gerente de marketing.
A empresa substitui espelhos por janelas, e
todos os seus executivos, independente das
áreas onde trabalham, descobrem o mercado,
suas vendas e a importância do marketing. O
Até o início dos anos 80
“marketing man” passa a ser o principal
executivo; multiplicam-se as gerências e
divisões de produtos.
As empresas descobrem que a sua imagem é o
Anos 80
maior de seus patrimônios.
Era do “maximarketing”, as empresas voltam à
pré-história com o marketing “um-a-um”. A
Final dos anos 80
mídia segmentada ganha destaque.
Os
“consumidores
diplomados”
ou
“camargurus” são “aprisionados” no database e
Anos 90
marketing da empresa e acessados através de
um canal personalizado.
Fortalecimento dos canais de distribuição
alternativos, tais como os desenvolvidos a partir
Final dos anos 90
do telemarketing e da Internet, a rede mundial
de computadores.
Quadro 06: Desenvolvimento do Marketing – da pré-história à 7ª geração
Fonte: DAFT (2005, p. 73)
5.2 Conceitos de Marketing
O Marketing é totalmente voltado para o consumidor, suas necessidades e anseios. É
mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou serviços, é um
compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas. Haverá sempre a
necessidade de vender, mas o objetivo do marketing é conhecer e compreender o consumidor
27
tão bem que o produto ou serviço o atenda completamente. Segundo Kotler (2000) o
“Marketing é o estudo dos processos e relações de troca”.
Para Cobra (1992) “é o comércio ou ato de mercar, comercializar. É mais do que uma
forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou serviços, é um compromisso com a busca da
melhoria da qualidade de vida das pessoas”.
O marketing é a provisão de bens ou serviços que correspondam às necessidades do
cliente, ou seja, o marketing envolve descobrir o que o cliente quer e ao mesmo tempo, fazer
com que a empresa obtenha lucro. “A definição da palavra marketing evoluiu do verbo para o
substantivo, mantendo a essência do seu significado de ação exercida no mercado.”
(KOTLER, 2000, p.94).
É preciso descobrir o que o consumidor quer ou necessita e, a partir daí, orientar uma
produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado do marketing, para identificar as
necessidades dos consumidores. E para isso, é preciso uma integração de todos os setores de
uma organização, como produção, finanças, vendas e recursos humanos.
Para que uma empresa seja efetivamente orientada para o marketing, é necessário que
ela pratique, além do marketing, as técnicas do endomarketing, pois é preciso que todos, sem
exceção, estejam preparados para satisfazer o consumidor, sejam fornecedores, distribuidores,
porteiros, recepcionistas, telefonistas até o presidente, todos devem ser praticantes do
marketing. É indispensável que os produtos e serviços ao consumidor sejam de excelente
qualidade.
Atualmente, o marketing é aplicável em quase todas as atividades humanas. Ele
desempenha importante papel na integração das relações sociais e nas relações de trocas
lucrativas e não lucrativas. Assim, o foco é a necessidade do cliente, o meio é o marketing
integrado e o fim é a obtenção do lucro com a satisfação do cliente.
A meta do marketing é vender através do conhecimento e compreender tão bem o
cliente que o produto ou serviço se adapte a ele. Por meio da administração de marketing é
possível acompanhar o processo de planejar, executar a concepção, a determinação do preço,
a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais. Os problemas de mercado, associados à ação da concorrência,
tem mostrado as vantagens do caminho do marketing e sua boa administração. A força
estratégica de uma organização acaba muitas vezes sendo centrada em sua capacidade
administrativa, e torna-se o grande diferencial, capaz de promover vantagens competitivas e
realmente duráveis. (COBRA, 1992, p.125).
28
No contexto mundial a globalização é um fenômeno que existe há muitos séculos. A
internacionalização não é um fato novo, ela perpassa os tempos. A inovação do processo
refere-se à interdependência entre os mercados criada pela globalização. “Os mercados, cada
vez mais, não podem ser considerados como separados e diferentes, mas como um todo.”
(BEKIN, 2004, p.85).
As modificações das organizações resultantes do fenômeno globalização não se
referem apenas a uma posição reativa. “Não se pode ter uma visão meramente contingencial
do processo, onde as organizações procuram formas de adaptações ao contexto ambiental que
as cerca, a fim de alcançar os resultados desejados.” (KOTLER, 2000, p. 99).
Assim, com o marketing, a sua maior contribuição neste contexto globalizado e
altamente competitivo é o seu foco estratégico. O marketing tem muito a colaborar para com
o desenvolvimento da visão estratégica da organização, pois esta está vinculada às alterações
ambientais e o marketing desenvolve atividades relacionadas a consumidores, canais e
concorrentes, os quais estão inseridos nesta esfera.
Este perfil do marketing, continuamente interligado às questões internas e externas,
é ideal para auxiliar a organização na análise e no cruzamento das competências do
negócio com as oportunidades existentes, a fim de explorá-las, e com as possíveis
ameaças, para neutralizá-las. (DAFT, 2005, p. 174).
Nota-se que a visão estratégica é primordial para competir com sucesso, atendendo aos
consumidores e atingindo os objetivos organizacionais. Ela corresponde à necessidade de se
pensar a organização como um todo, vinculando sempre sua inserção em um ambiente ágil,
onde as ameaças e as oportunidades que surgem interferem no seu percurso atual e futuro.
Para Cobra (1992) um profissional de marketing utiliza diversas ferramentas para
obter as respostas desejadas de seus mercados-alvo, essas ferramentas constituem o mix de
marketing. O mixdemarketing é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza
para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Também chamadas de “4 P’s”
do marketing essas ferramentas são: produto, praça, preço e promoção.
5.3 Os 4 Psdo Marketing
Segundo Cobra (1997) o marketing-mix ou composto de marketing é apresentado em
quatro funções básicas, apresentado no organograma abaixo:
29
Produtos
Empresa
Preço
Fornecedor
es
Ponto
Concorrent
es
Intermediár
ios
Consumidor
es
Promoção
Figura 02: Organograma dos 4 P’s do Marketing
Fonte: Cobra (1997, p. 28)
Onde todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender ao
mercado-alvo, ou seja, o consumidor.
Produto: um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende às
necessidades e desejos de seus consumidores alvo. Um produto certo deve ter:
a) Qualidade e padronização – em termos de características, desempenhos e
acabamentos.
b) Modelos e tamanhos – que atendam às expectativas e necessidades.
c) Configuração – a apresentação do produto em termos de apresentação física,
embalagem, marca e serviço.
Preço: o produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse no
preço certo.
O preço pode ser considerado: posto na fábrica; posto no cliente; atacadista, varejista
ou distribuidor; liquido com desconto ou bruto sem desconto; desconto por quantidade, por
condição de pagamento etc.
Ponto:o produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado
consumidor.
A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a escolha do canal de
distribuição:
a) Atacado, varejo ou distribuidor.
b) Ao transporte.
c) E a armazém.
Promoção: O composto promocional do produto ou serviço compreende a
publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising.
30
O composto mercadológico em forma dos 4Ps tem cada elemento interdependente que
pode ser exclusivo. Contudo, a prática revela uma inter-relação constante entre os 4 Ps. O
produto ou serviço deve satisfazer às necessidades e aos desejos dos clientes. O ponto
significa levar o produto da forma mais acessível e rápida possível ao mercado consumidor. O
preço deve ser ajustado às condições de custo de fabricação e de mercado. E a promoção deve
comunicar o produto ou serviço ao mercado, estimulando e realizando a venda, isto é, a
transferência da posse. (COBRA, 1997, p. 131).
5.4Ambientes de Marketing
Está evidente e claro que nos dias atuais as empresas precisam se ajustar às novas
tendências de mercado, aos novos gostos e necessidades dos clientes, a um novo ambiente que
muda constantemente e com velocidade incrível e assustadora jamais imaginada.
As incertezas e as constantes mudanças do ambiente de marketing afetam
profundamente a empresa. Em vez de mudar de forma lenta e previsível, o ambiente
pode produzir grandes surpresas e choques. (...) O ambiente do marketing oferece
tanto oportunidades quanto ameaças e a empresa deve valer-se de sua pesquisa de
marketing para observar o ambiente e suas mudanças. (KOTHER &ARMSTRONG,
1993, p. 37).
A criatividade e visão dos ambientes são essenciais às mudanças dentro dos
parâmetros do marketing, pois são os profissionais desta área, mais do que qualquer outra,
que retém informações precisas com pesquisas e a inteligência. Com essas informações,
podem se dedicar aos clientes e a observação dos concorrentes. Ambientes de marketing são
forças que influenciam nas habilidades dos gerentes de marketing para criarem e executarem
planos que atendam aos objetivos organizacionais e às necessidades do mercado-alvo.
Segundo Kotler (2000) um ambiente de marketing da empresa “consiste em
agentes e forças externas que afetam a habilidade da empresa em desenvolver e manter
transações e relacionamentos bem sucedidos com os consumidores-alvos”.
Uma empresa é constituída por atores e forças que estão fora do controle de marketing
e afetam a capacidade da administração da empresa em desenvolver e manter transações bem
sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, Rocha e
Christensem (1999), afirmam que uma empresa deve adaptar as suas açõesàs tendências e
desenvolvimentos dos ambientes. Portanto é necessário que não ignorem as forças macro
ambientes, sob pena de enfrentarem dificuldades e transtornos futuros e colocar em risco o
futuro da organização.
31
No contexto moderno empresarial todos os mercados estão interconectados e as
organizações precisam ter como pano de fundo o estudo de estratégias para cada situação. As
análises contextuais e organizacionais do ambiente global e globalizado conduzem à
percepção da necessidade de um novo pensar estratégico. Impõe-se, pois, o contínuo
desenvolvimento da capacidade de análise estratégica.
5.4.1 Macro Ambiente
O macro ambiente é formado pelas forças políticas, legais, econômicas, culturais e
tecnológicas mais amplas que influenciam o microambiente. A ação do macro ambiente sobre
os negócios de uma empresa pode tornar-se dramática se ela não possuir mecanismo de defesa
ou de adaptação. “Essas forças são incontroláveis, mas à medida que a empresa consiga
prever suas megatendências, poderá transformar essa ação em extraordinária oportunidade
estratégica.” (COBRA, 1992, p. 137).
A empresa e todos os outros atores operam em um macroambiente maior de forças,
que oferecem oportunidades e ameaças para a empresa.
5.4.1.1 Ambiente Econômico
Para que existam consumidores é preciso que haja o poder de compra. O poder de
compra em uma economia depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da
disponibilidade de crédito.
A influência do ambiente econômico sobre os planos e programas estratégicos, as
variáveis econômicas que afetam os padrões de dispêndios do consumidor, quais produtos e
serviços as pessoas compram, quando elas compram e quanto estão dispostas a pagar por eles.
Estes padrões são definidos de acordo com a renda disponível ou aquela que resta aos
consumidores para gastar após pagarem os impostos e as necessidades básicas. (COBRA,
2009, p.139).
5.4.1.2 Ambiente sociocultural
A sociedade molda as crenças das pessoas, os valores e normas. As pessoas absorvem
quase que inconscientemente, a visão de mundo que define seu relacionamento consigo, com
outras pessoas, com organizações, com a sociedade, com a natureza e com o universo. A
32
cultura é um todo complexo aprendido e compartilhado pelos componentes de uma sociedade,
abrangendo convicções, valores, linguagem, religião, arte, princípios, leis, educação,
costumes, hábitos e capacidades. Classes sociais são definidas como divisões relativamente
homogêneas e duradouras em uma sociedade, cujos membros compartilham valores,
interesses e comportamentos semelhantes. (COBRA, 2009, p.140).
Os membros de determinada classe social exibem preferências distintas de produtos e
marcas em áreas como vestuário, móveis e automóveis. Porém, a linha entre classes sociais
não é fixa. Durante suas vidas, as pessoas podem se deslocar para cima ou para baixo na
hierarquia.
5.4.1.3 Ambiente político legal
Esse ambiente é formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que
influenciam e limitam várias organizações e indivíduos. As decisões de marketing são
influenciadas em larga escala pelo desenvolvimento do ambiente político e legal. Às vezes as
leis criam novas oportunidades de negócio. Como as forças sociais e culturais que as
produzem, as forças políticas e legais tendem a mudar lentamente e podem fornecer
indicações úteis para posicionar e promover produtos. Os planos estratégicos de marketing
podem ser afetados pela legislação governamental e a política estabelecida pelos órgãos
controladores governamentais. (COBRA, 2009, p.141).
5.4.1.4Ambiente tecnológico
Uma das forças que mais afetam a vida das pessoas é a tecnologia. A taxa de
crescimento da economia é afetada pelo número de novas tecnologias importantes que são
desenvolvidas. A tecnologia influi em todos os elementos do composto marketing, criando
bens e serviços novos para vender, aperfeiçoando os produtos e serviços existentes e
reduzindo os preços por meio de processos de fabricação e de distribuição mais econômicos.
Esse impacto da tecnologia sobre o marketing é cada vez maior com a Internet transformando
produtos, criando negócios inteiramente novos, agências de publicidade interativas, produtos
de comunicação sem fio, sementes e plantas biologicamente melhoradas e muitos outros.
(COBRA, 2009, p.143).
O profissional de marketing deve acompanhar as seguintes tendências em tecnologia:
a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimitadas, para a
33
inovação, as variações dos orçamentos de P&D e a regulamentação mais rigorosa. (KOTLER,
2000, p. 151).
As forças macro ambientais ajudam a definir as alterações do mercado-alvo e do
composto de marketing de diversas formas, como a definição da renda, dos valores e
preferência por marcas e produtos.
.
5.4.2 O Micro Ambiente
O micro ambiente é composto por forças próximas à empresa que afetam sua
capacidade de servir seus clientes, os canais de marketing, os mercados consumidores, os
concorrentes e o público. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993, p.65).
As forças micro ambientais, incluindo a própria empresa com sua missão, objetivos,
recursos, clientes, fornecedores, intermediários de marketing e públicos devem ser
compreendidos como influenciáveis pelas forças macro ambientais e geridos estrategicamente
Para cumprir metas e objetivos organizacionais. (COBRA, 2009, p.145).
A tarefa da administração de marketing é atrair clientes e relacionar-se com eles,
oferecendo-lhes valor e satisfação. No entanto, essa tarefa não pode ser realizada apenas pelos
gerentes de marketing. O sucesso deles depende de outros atores do microambiente da
empresa - outros departamentos, fornecedores, intermediários de marketing, clientes,
concorrentes e vários públicos que se combinam para construir o sistema de entrega de valor
da empresa.
5.4.2.1 A Empresa
Ao fazer seus planos de marketing, a gerência de marketing leva em consideração
outros grupos da empresa, tais como a administração de topo, os departamentos de finanças,
pesquisa e desenvolvimento, compras, produção e contabilidade. Todos estes grupos formam
o ambiente interno e, em conjunto, têm um impacto sobre os planos e as ações de marketing.
Segundo o conceito de marketing, todas essas funções devem “pensar no consumidor” e
coexistir em harmonia para oferecer valor superior e satisfação ao cliente. (KOTHER, 1997,
p.67).
34
5.4.2.2 Os fornecedores
Os fornecedores, segundo Bekin (2004) são um elo importante no sistema geral de
entrega de valor da empresa ao consumidor. Eles proveem os recursos necessários para a
empresa produzir seus bens e serviços, e podem afetar seriamente o marketing. Os gerentes de
marketing devem controlar os suprimentos, as greves e outras ocorrências podem prejudicar
as vendas no curto prazo e a satisfação do cliente no longo prazo. O aumento dos custos dos
suprimentos pode forçar também o aumento dos preços, prejudicando assim o volume das
vendas da empresa. (KOTHER, 1997, p.92).
5.4.2.3 Os intermediários
Os intermediários do marketing ajudam a empresa a promover, vender e distribuir seus
bens aos compradores finais. Incluem revendedores (atacadistas, varejista, agentes), firmas de
distribuição física (transportadoras, manuseios), agências de serviços de marketing (agências
de propagandas, agências de promoção, consultorias de marketing) e intermediários
Financeiros (bancos, financeiras, seguradores). (KOTHER, 1997, p.95).
Na tentativa de criar um relacionamento positivo com os clientes, provendo-lhes
satisfação, a empresa deve fazer mais do que apenas aperfeiçoar seu próprio desempenho.
Deve relacionar-se efetivamente com os fornecedores e os intermediários de marketing para
aperfeiçoar o desempenho de todo o sistema.
5.4.2.4 Os clientes
A empresa deve estudar seus clientes de perto. Segundo Bekin (2004) a empresa pode
ter cinco tipos de clientes: O mercado consumidor (indivíduos e famílias), o mercado
industrial (compra bens e serviços para processamento ou para usá-los em seus processos de
produção), o mercado revendedor (compra para revender com lucro), o mercado
governamental (órgãos do governo que compram bens e serviços para outros que deles
necessitem), o mercado internacional (compradores estrangeiros, incluindo consumidores,
produtores, revendedores e governos).
35
5.4.2.5 Os concorrentes
Para Rocha e Christensem (1999) os profissionais de marketing não devem apenas
visar às necessidades dos consumidores-alvos; devem também alcançar vantagens
estratégicas, posicionando suas ofertas contra as de seus concorrentes na cabeça dos
consumidores.
Não há estratégia competitiva de marketing que se adapte a todas as empresas. Cada
empresa deve considerar seu próprio tamanho e sua posição na indústria comparados aos de
seus concorrentes.
5.4.2.6 Os públicos
O ambiente de marketing da empresa inclui também vários tipos de público. O público
é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto na capacidade da
empresa é atingir seus objetivos. Rocha e Christensem (1999) apresentam sete tipos de
públicos: público financeiro, público da mídia, público do governo, público de defesa do
consumidor, público local, público geral, publico interno.
A empresa pode preparar planos de marketing para seus principais públicos e também
para seus mercados clientes. Por exemplo, quando uma empresa deseja uma resposta
específica de um público particular, como boa vontade, comentários favoráveis ou doações
em forma de tempo ou dinheiro, deve planejar uma oferta suficientemente atraente para
produzir a resposta desejada desse público.
5.5Construção de Fidelidade do Cliente
Se clientes satisfeitos é a alma de qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são
essenciais para a sustentação no negócio.
Administradores que acreditam que o cliente é o único verdadeiro “centro de lucro” da
empresa consideram obsoleto o organograma tradicional, uma pirâmide com a alta
administração no alto, a gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de frente e os
clientes na base. Empresas que conhecem bem o marketing invertem o organograma. No topo
estão os clientes, em seguida, em grau de importância, vem o pessoal da linha de frente, que
tem contato com os clientes, atende-os e os satisfaz, abaixo deles estão os gerentes de nível
médio, cuja tarefa é dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam atender bem os
36
clientes, na base está à alta administração, cuja tarefa é contratar e apoiar os gerentes de nível
médio. Todos os gerentes das empresas devem estar pessoalmente envolvidos em ter contato
com os clientes, conhecê-los e atendê-los. (KOTLER & KELLER, 2006, p.71).
Algumas empresas, quando fundadas, tinham o cliente no topo do modelo de negócios
e, ao longo do tempo, continuam usando a defesas dos direitos do consumidor como sua
principal estratégia, e vantagem competitiva. (KOTLE & KELLER, 2006, p.72).
Com a ascensão de tecnologias digitais como a internet, os consumidores de hoje, cada
vez mais informados, esperam que as empresas façam mais do que conectar com eles, mais do
satisfazê-los e até mais do que encantá-los.
A fidelidade do cliente deve ser conquistada em longo prazo, não é suficiente as
empresas fornecerem produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos
ou proporcionar programas de benefícios para usuários frequentes e descontos preferenciais,
pois a maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua definição
individual de valor e sim em uma grande massa de clientes sem muita diferenciação.
5.5.1 Valor Percebido Pelo Cliente
Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuem ferramentas
para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores alternativas. Os clientes
procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na
procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma
expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da
compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor. (KOTLER &
KELLER, 2006, p.74).
O Valor percebido pelo o cliente (VPC) é a diferença entre a avaliação que o cliente
potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto ou serviço e as
alternativas percebidas. Este valor baseia-se, portanto, na diferença entre o que o cliente
obtém e o que ele dá pelas diferentes opções possíveis. (KOTLER e KELLER 2006, p.74).
O segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto valor para o
cliente. De acordo com Michael Lanning, uma empresa deve desenvolver uma proposta de
valor competitivamente superior, dirigida a um segmento de mercado especifico, com o
suporte de um sistema de entrega de valor superior. (KOTLER e KELLER, 2006,p.75).
37
5.5.2 Satisfação Total Do Cliente
A satisfação do cliente há muito tempo tem sido um conceito fundamental de
marketing e estratégia de negócios, pois:
Na construção de um programa de satisfação do cliente, a primeira pergunta a
ser respondida é "O que significa dizer que um cliente está satisfeito?". O
método mais simples e mais amplamente aceito de definir a satisfação do
cliente é conhecido como avaliação de expectativas. (BOWERSOX, CLOSS e
COOPER, 2007, p. 59).
Dito de modo simples, se as expectativas de um cliente em relação ao
desempenho de um fornecedor forem atendidas ou superadas, o cliente estará satisfeito.
Por outro lado, se o desempenho observado for pior do que o cliente esperava, o cliente
estará insatisfeito.
Segundo Kotler (1999) “as empresas inteligentes têm como meta encantar os
clientes, prometendo somente o que podem oferecer e depois oferecendo mais do que
prometeram”.
De modo gera, satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da
comparação entre o desempenho ou resultado percebido de um produto e as
expectativas do comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente
ficará insatisfeito. Se alcançá-las ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além das
expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado. (KOTLER e KELLER,
2006, p.77).
Embora a empresa centrada no cliente busque criar alto nível de satisfação, essa
não é sua meta principal. Se a empresa aumenta a satisfação do cliente reduzindo seu
preço e aumentando seus serviços, o resultado pode ser lucros menores. Por outro lado,
ela pode aumentar sua lucratividade por outros meios que não sejam a maior satisfação
do cliente (melhorando processos de fabricação ou investindo mais em pesquisa e
desenvolvimento(P&D, por exemplo). Da mesma maneira, são muitos os interessados,
incluindo funcionários, revendedores, fornecedores e acionistas; gastar mais para
aumentar a satisfação do cliente pode desviar recursos que aumentariam a satisfação
dos demais parceiros. Na verdade, a empresa deve operar com base na filosofia de que
está tentando alcançar um alto nível de satisfação do cliente, assegurando, pelo menos,
níveis aceitáveis de satisfação dos demais públicos interessados, considerando as
limitações de seus recursos. (KOTLER & KELLER, 2006, p.80).
38
5.5.2.1 Expectativa do Cliente
Os compradores formam as suas expectativas com base em experiências de
compras anteriores, conselhos de amigos, colegas, informações e promessas de
profissionais de marketing e de concorrentes. Se os profissionais de marketing
estabelecerem expectativas muito altas, o comprador provavelmente ficará desapontado.
Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas muito baixas, não atrairá
compradores suficientes (embora satisfaça aqueles que efetivamente comprarem).
Algumas empresas mais bem sucedidas de hoje estão elevando expectativas e
encontrando formas de garantir seu desempenho superior comenta Rocha e Christensem
(1999).
Segundo Kotler (1999) “atender as expectativas dos clientes exige um
entendimento de como essas expectativas são formadas e dos motivos pelos quais
muitas empresas não conseguem atendê-las”.
Diversos fatores influenciam as expectativas dos clientes, tanto em termos de
uma priorização dos critérios discutidos anteriormente quanto do nível de expectativa
em relação a cada critério. O primeiro desses fatores inclui, muito simplesmente, as
necessidades ou exigências dos clientes.
As expectativas dos clientes frequentemente não são iguais as suas exigências ou
necessidades reais. O desempenho anterior do fornecedor é um grande fator
influenciador das expectativas dos clientes. Espera-se que um fornecedor que sempre
entrega pontualmente continue realizando entregas com pontualidade.
De modo semelhante, espera-se que um fornecedor com registro ruim em
termos de desempenho continue a apresentar o mesmo desempenho ruim. É
importante observar que a experiência com o desempenho anterior de um
fornecedor também pode influenciar as expectativas dos clientes em relação a
outros fornecedores. Por exemplo, quando a Federal Express demonstrou a
capacidade de entregar pequenos pacotes de um dia para o outro. Muitos
clientes começaram a esperar uma capacidade de desempenho semelhante de
outros fornecedores. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 66).
Nota-se que muitos fornecedores podem ser culpados de gerar o próprio fracasso
ao se comprometerem excessivamente, em uma tentativa de influenciar as expectativas
do cliente. O fracasso de muitas empresas em relação à satisfação de seus clientes pode
ser localizado na existência de uma ou mais das lacunas identificadas na estrutura.
39
5.5.3 Medida de Satisfação
A satisfação do cliente está no âmago dos serviços, mas só há a pouco tempo é
que as empresas têm se esforçado para medir sistematicamente o grau de satisfação dos
seus utilizadores. Anteriormente, as análises limitavam-se a medidas internas de
qualidade, do tipo ISO 9000. A medida de satisfação mais evidente parecia ser o nível
das vendas ou da quota de mercado e o número de queixas refletia, em princípio, o nível
eventual de insatisfação.
Muitas empresas estão medindo sistematicamente a satisfação do cliente e os
aspectos que a influenciam. A International Business Machines (IBM), por exemplo,
monitora a satisfação do cliente a cada visita de seus vendedores e na, hora de calcular a
remuneração desses vendedores, utiliza essa medida como fator. (KOTLER e KELLER,
2006, p.91).
Na realidade, as coisas são mais complicadas. Segundo Almeida (2001) pode
existir uma diferença importante entre aquilo que a empresa crê que o cliente deseja e
aquilo que o cliente quer realmente, ou seja, entre a qualidade concebida pelo prestador
e a qualidade desejada e/ou percebida pelo receptor, sem que este exprima
necessariamente a sua insatisfação.A empresa deve medir a satisfação do cliente com
regularidade porque a chave para reter clientes está em satisfazê-los.
Em geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra
mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa aqueles existentes, fala bem
da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e
é menos sensível a preço. Além disso, sugere ideias sobre produtos ou serviços e custa
menos para ser atendido do que um cliente novo, uma vez que as transações já se
tornaram rotineiras. (KOTLER e KELLER, 2006, p.92).
Para as empresas centradas no cliente, a satisfação de seus clientes é ao mesmo
tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. Hoje, as empresas precisam estar
especialmente preocupadas com o nível de satisfação do cliente porque a Internet
proporciona uma ferramenta para que os consumidores espalhem reclamações, assim
como elogios, para o resto do mundo. (KOTLER e KELLER, 2006, p.92).
5.5.4 Qualidade de Produtos e Serviços
40
A satisfação depende também da qualidade dos produtos e serviços, sendo que a
qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que
afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Pode-se
dizer que a empresa oferece qualidade sempre que seu produto ou serviço atende as
expectativas do cliente ou as excede. (KOTLER e KELLER, 2006, p.96). Uma empresa
que satisfaz a maioria das necessidades dos clientes durante a maior parte do tempo é
denominada empresa de qualidade.
Os gerentes de marketing têm duas responsabilidades em uma empresa voltada
para a qualidade. Primeiro, eles devem participar na formulação de estratégias e
políticas elaboradas para auxiliar a empresa a vencer por meio da excelência na
qualidade total. Segundo, devem entregar qualidade tanto de marketing como de
produção. (KOTLER e KELLER, 2006, p.97).
Há uma estreita ligação entre qualidade de produtos e serviços, satisfação de
clientes e lucratividade da empresa. Níveis mais elevados de qualidade resultam em
níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo tempo em que justiçam preços
mais altos e permitem custos menores.
5.6 Relacionamento com o Cliente
Maximizar o valor do cliente significa cultivar um relacionamento de longo
prazo com ele. Durante séculos, os fabricantes individualizaram seus produtos: o
alfaiate confeccionava ternos sob medida e o sapateiro desenhava modelos de sapatos
para cada cliente. A Revolução Industrial iniciou uma era de produção em massa. Para
maximizar economias de escala, as empresas passaram a fabricar bens padronizados
antecipadamente aos pedidos e deixaram para as pessoas a tarefa de se adequar ao que
havia disponível. (KOTLER, 2006, p.66).
Hoje, porém, as empresas estão abandonando o marketing de massa e optando
por um marketing mais preciso, desenvolvido para criar um relacionamento sólido com
o cliente. Os negócios de informação são o pilar da economia atua. A informação tem
a vantagem de ser fácil de diferenciar, customizar, personalizar e despachar por meio de
redes a velocidades surpreendentes.
Quanto mais aprendem a coletar informações sobre clientes e parceiros de
negócios (fornecedores, distribuidores e varejistas) e projetar fábricas mais flexíveis,
41
mais as empresas aumentam sua capacidade de individualizar produtos, serviços,
mensagens e mídia. (KOTLER, 2006, p.70).
Muitas empresas estão interessadas e decidas a desenvolver vínculos mais fortes
com os clientes, que se trata da gestão do relacionamento com o cliente. A gestão do
relacionamento com o cliente trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações
detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de
maximizar sua fidelidade. Por ponto de contato com o cliente, entende-se qualquer
ocasião em que o cliente tem contato com a marca ou produto. (KOTLER, 2006, p.72).
Segundo Kotler (2006) as empresas devem usar a gestão do relacionamento com
os clientes da seguinte forma:
 Identificar os seus clientes atuais e potenciais;
 Diferenciar os clientes em termos de necessidades e valor para a empresa;
 Interagir com os clientes individualmente para melhorar seu conhecimento sobre
as necessidades de cada um e construir relacionamentos mais sólidos;
 Customizar produtos, serviços e mensagens para cada cliente;
 Reduzir o índice de perda de clientes;
 Aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente;
 Aumentar a participação das despesas correntes de cada cliente por meio da
participação na carteira do cliente e venda incremental;
 Aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou dispensá-los;
 Concentrar esforços em clientes de alto valor.
5.7 Retenção de Clientes
Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar, pois são mais inteligentes,
conscientes em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e são abordados por
mais concorrentes com ofertas iguais ou superiores.
O desafio, segundo Jeffrey Gitomer, citado por Kotler (2006), não é deixá-los
satisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis. A
empresa que quer ver os lucros e as vendas crescerem deve investir tempo e recursos
consideráveis na busca por novos clientes. Contudo, não basta usar somente de técnicas
para atrair novos clientes é preciso retê-los.
Kother, (2006) diz que muitas empresas possuem um alto nível de rotatividade
42
de clientes, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. É como
sistematicamente adicionar água a uma panela que possui um pequeno furo.
Existem duas maneiras principais para fortalecer a retenção do cliente. Uma
erguer barreira elevadas para impedir a mudança. Os clientes são menos propensos a
mudar para outros fornecedores se isso envolver altos custos de capital, altos custos
relacionados à pesquisa de fornecedores ou a perda de descontos para clientes fiéis. O
melhor método, porém é entregar um alto grau de satisfação a ele. Isso torna-se mais
difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança oferecendo simplesmente
preços mais baixos ou incentivos. (KOTLER, 2006, p.101).
Algumas empresas pensam que obtêm uma indicação da satisfação dos clientes
por meio do registro de reclamações. Mas 96% dos clientes insatisfeitos não reclamam,
muitos apenas deixam de comprar. A melhor atitude que as empresas devem tomar é
facilitar o processo de reclamações, criando formulários de sugestões, serviço de
discagem direta gratuita, site e endereços eletrônicos, permitindo uma comunicação
mais rápida.
Mas, ouvir não é o bastante. A empresa deve reagir às reclamações com rapidez
e construtivamente. Veja o lembrete de Marketing “como lidar com as reclamações,
citado por Kotler:
De todos os clientes que registram uma reclamação, entre 54 e 70 por cento
voltarão a fazer negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas.
O percentual chega a espantosos 95 por cento, se os clientes sentirem que a
reclamação foi atendida rapidamente. Cliente que reclamam a uma organização
e tiveram suas queixas satisfatoriamente resolvidas falam para uma media de
cinco pessoas sobre o bom tratamento que receberam . (Kotler, 2006, p.
153).
Cada vez mais empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter
clientes, pois, clientes satisfeitos constituem o capital de relacionamento com o cliente
da empresa. Segundo Kotler, (2006) existem alguns fatos interessantes sobre a retenção
de clientes:
1. Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e
reter os já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de
contratar seus fornecedores atuais.
2. As empresas perdem em media 10 por cento de seus clientes a cada ano.
3. Conforme o setor, uma redução de 5 por cento no índice de perda de clientes
43
pode aumentar os lucros de 25 a 85 por cento.
4. A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência
do cliente retido.
5.8 Faça das Necessidades dos Clientes o Padrão Para o Sucesso
Quando se está próximo dos clientes, está-se no caminho para areal vantagem
competitiva. Quando suas necessidades e expectativas se tornam padrão em relação ao
qual a organização mede seus esforços e seu vigor, os clientes verão suas expectativas
constantemente superadas. Eles ficarão encantados, e responderão maravilhosamente,
com fidelidade. (WHITELEY, 1991, p.38).
Porém, para inspirar os empregados a medirem seus esforços e resultados em
relação às necessidades e expectativas dos clientes, é preciso comunicar tais
necessidades e expectativas e mostrar que se acredita sinceramente em que elas podem
e devem ser satisfeitas. A maioria das companhias não consegue fazê-lo, supondo que
seu pessoal já sabe do que os clientes necessitam. Entretanto, empregados da linha de
frente podem não compreender pontos aparentemente óbvios. E quando as companhias
deixam de discutir as necessidades dos clientes, os empregados costumam pensar que
não cabe a eles perguntar. (WHITELEY, 1991, p. 38).
Para Whiteley (1991), as necessidades dos clientes precisam ser ensinadas,
enfatizadas e reveladas constantemente. Enfatize as necessidades dos clientes em toda
parte, todas as reuniões de empregados são oportunidades de ensinar sobre o cliente.
Sessões de treinamento também constituem uma oportunidade especial, mesmo que o
treinamento seja sobre um tema distante do cliente.
5.9Derrubando as Barreiras ao Atendimento
Em geral, as firmas prestadoras de serviços não têm derrubado barreiras com o
zelo e a perspicácia que um punhado de grandes fabricantes tem exibido. Os
departamentos de atendimento das fábricas também têm ficado para trás. Não existe, é
claro nenhuma razão para essa eficiência voltada para o cliente não poder ser alcançada
e, atualmente, algumas organizações prestadoras de serviços estão aprendendo a se
sobressair nessa área. (WHITELY, 1991, p. 109).
Para Whiteley, (1991) existem sete áreas de resultados chave (ARCS) no
44
atendimento aos clientes que são:
 Conveniência;
 Garantia do produto;
 Disponibilidade no estoque;
 Tempo de atendimento;
 Inovação;
 Imagem, e
 Serviço de varejo ( para loja varejista ).
As barreiras à excelência na prestação de serviços muitas vezes se diferem das
industrias. Nas fábricas, a maior barreira a ser derrubada é o fato de que os sistemas de
fabricação isolam as pessoas do cliente. Elas, frequentemente, limitam a interação das
pessoas com o cliente interno usuário do trabalho, além de eliminarem completamente a
interação com o usuário final. (WHITELY, 1991, p. 110).
Para Whiteley (1991) um pequeno número de organizações prestadoras de
serviços, por exemplo, uma companhia de abastecimento de água, ou um grupo que
processa cheques em um banco, pode sofrer exatamente os mesmos tipos de barreiras
ao atendimento ao cliente que uma fábrica.
Porém, geralmente, as barreiras à qualidade do atendimento diferem sutilmente.
Os prestadores de serviços muitas vezes têm de “produzir” e entregar seu produto em
locais bem espalhados, de modo que é fácil novas barreiras no atendimento ao cliente
surgirem nas suas operações. Além do mais, porque tantos empregados prestadores de
serviços lidam diretamente com o cliente, a excelência nessa área depende ainda mais
do que a excelência na indústria. (WHITELEY, 1991, p. 110).
No entanto, quando as companhias estabelecem medidas como os padrões ARC,
e quando examinam com cuidado por que o desempenho está aquém do desejado, elas
logo descobrem que as diferenças entre a indústria e a prestação de serviços são bem
maiores na percepção do que na realidade. Os clientes têm experiências desagradáveis.
(WHITELY, 1991, p. 111).
 Os empregados não sabem que sua função é criar experiências felizes;
 Os empregados não recebem os recursos de que necessitam para concretizar
esse atendimento;
 Os empregados carecem do treinamento para usar os recursos de que dispõem;
 Os empregados recebem incentivos que não os encorajam a trabalhar para os
45
clientes.
5.10O Marketing e o Serviço aos Clientes
A preocupação básica no setor de produtos e serviços acha-se na adaptação entre
as possibilidades de produção e as necessidades e desejo dos consumidores. Segundo
Cobra (1997) dentro dessa linha de raciocínio, a definição de marketing deveria ser
alinhada para:
O marketingé o estudo e a preparação de todos os meios necessários para
permitir à empresa aproximar, permanentemente e no interesse comum, as
necessidades e os desejos do consumidor e as possibilidades de produção.
(COBRA, 1997, p. 221)
5.10.1 A Definição de Serviço aos Clientes
ParaAlmeida (2001) o serviço ao cliente é a execução de todos os meios
possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu:
 Tantas facilidades quantas possíveis para adquirirem o bem ofertado.
 Tantas satisfações quantas possíveis na função do bem adquirido, sem
limitação antecipada da duração dessa função (quer seja o fim em vista
interessado, quer os meios sejam executados a titulo gracioso, quer seja
desinteressado, quer oneroso, quer sejam, quer não sejam previstas no contrato
de venda).
O serviço ao cliente faz, dessa forma, parte do marketing, uma vez concebido e
agregado ao produto. O produto é dito ampliado pela anexação do serviço. Um serviço
tangível como serviço de eletricidade etc. pode muitas vezes ser classificado como um
produto para fins didáticos.
A satisfação do utilizador é o elemento fundamental da noção de serviço à
clientela, tanto do serviço pré-venda quanto do pós-venda, ou mesmo do serviço de
instalação do consumidor depende de um grande número de fatores, objetivos e
subjetivos.
Para Cobra (1997) os critérios para identificar esses fatores são, entre outros, os
seguintes:
 Qualidade do produto;
46
 Garantia do produto pelo vendedor;
 Adaptação do produto às necessidades do utilizador;
 Localização do produto à disposição do cliente em boas condições;
 Boa instalação;
 Condições de boa utilização;
 Boas condições de funcionamento do produto (manutenção, reparações
seguras, fornecimento de peças, assistência técnica);
 Ajuda financeira a clientes.
Nota-se se o produto ou material vendido não for de qualidade, não há,
realmente, serviços que possam dar satisfação ao cliente. Manter ou reparar um
aparelho ou produto de má qualidade não é assegurar um serviço, é reparar um prejuízo.
Serviço ao cliente com qualidade é o diferencial de uma organização de sucesso, o
principal valor da logística é atender as exigências dos clientes de modo eficaz em termos de
custo. Embora a maioria dos administradores seniores concorde que o serviço ao cliente é
importante, eles, às vezes, acham extremamente difícil explicar o que é e o como se faz este
serviço. Apesar de expressões comuns incluírem "facilidade de negociar" e "sensível aos
clientes", para desenvolver um entendimento completo do serviço ao cliente é necessária uma
estrutura mais minuciosa. Esclarece Almeida (2001).
Ainda segundo os autores mencionados, filosoficamente, o serviço ao cliente
representa o papel da logística na realização do conceito de marketing. Um programa de
serviço ao cliente deve identificar e priorizar todas as atividades necessárias para
atender as exigências logísticas dos clientes tão bem quanto os concorrentes ou melhor
que eles.
Assim “ao se estabelecer um programa de serviço ao cliente, é imperativo
identificar padrões nítidos de desempenho para cada uma das atividades e medições
relativas a esses padrões.” (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 54).
Estes padrões de desempenho são tão importantes quanto os programas básicos
de serviço, o foco normalmente se encontra nos aspectos operacionais da logística e em
garantir que a organização seja capaz de fornecer os sete "certos" a seus clientes: a
quantidade certa, do produto certo, no momento certo, no local certo, nas condições
certas, pelo preço certo, com a informação certa. (KOTLER, 1999, p.103).
É evidente que um extraordinário serviço ao cliente agrega valor por toda a
cadeia de suprimentos. A preocupação fundamental no desenvolvimento de uma
47
estratégia de serviço e o custo associado à obtenção de um desempenho específico em
serviços representa um investimento sensato.
Uma análise cuidadosa do desempenho dos concorrentes e da sensibilidade dos
clientes aos atributos de serviço segundo Kotler (1999) é necessária para se formular
uma estratégia básica de serviço.
5.11Qualidade de Serviço
É preciso distinguir a diferença entre má qualidade oriunda do processo
inadequado de fabricação, quando o fabricante, intencionalmente, com o fim de lucro a
curto prazo, utiliza materiais ou componentes de segunda, pessoal não qualificado,
negligencia os controles de qualidade, e má qualidade ocasional, surgida talvez de um
infeliz concurso de circunstancias de insuficientes precauções.
Seria útil então dar-se uma definição mais precisa do conjunto de qualidade;
mas essa conceituação torna-se difícil e complicada na prática, em virtude de a
noção de qualidade ser muito relativa. Observe-se que, numa economia de
mercado, a produção em grande escala de produtos manufaturados obriga os
fabricantes a procurarem um compromisso “preço-características”, ou, como é
chamado muitas vezes, “preço-qualidade”, uma vez que, em face do grande
número de componentes, fica comprometida a longa durabilidade do produto
final. (COBRA, 1997, p. 222).
Na falta de uma definição mais objetiva, considera-se uma “qualidade normal”
para certo nível de preço. A palavra qualidade é tomada em sentido mais amplo,
incluindo o conjunto das características técnicas, comerciais e de serviços. Assim, em
certo nível de preço, o produto pode ser considerado dentro de uma qualidade normal
ou abaixo da normal.
5.12Disponibilidade do Produto ou Serviço
Segundo Kotler (1999) a “disponibilidade é a capacidade de ter estoque quando
um cliente o deseja”. Embora isso pareça simples, não é tão incomum uma organização
investir consideráveis recursos em tempo, dinheiro e esforço para gerar demanda do
cliente e depois não ter produtos disponíveis para atender suas exigências.
A prática tradicional em muitas organizações é estocar produtos em antecipação
48
aos pedidos. Normalmente, um plano de estoque baseia-se na demanda prevista por
produtos e pode incluir políticas de estoque diferenciadas para itens específicos como
resultado da popularidade das vendas, lucratividade e importância de um item para a
linha de produtos completa e do valor da mercadoria. Atingir níveis elevados de
disponibilidade de estoque exige muito planejamento. Na verdade, a chave é atingir
esses níveis elevados ao mesmo tempo em que se minimiza o investimento geral em
estoques e instalações.
A falta de estoque, é uma das medidas de desempenho e como o termo sugere,
ocorre quando uma empresa não tem produtos disponíveis para atender a demanda dos
clientes, conforme se verifica:
A frequência da falta de estoque refere-se à probabilidade de uma empresa não
ter estoque disponível para atender a um pedido do cliente. Por exemplo, um
estudo de supermercados varejistas revelou que em qualquer momento,
durante uma semana, faltam no estoque de um supermercado médio
aproximadamente 8% dos itens planejado para estarem nas prateleiras.
Entretanto, é importante observar que uma falta de estoque não ocorre de fato
até que um cliente deseje um produto. A soma de todas as faltas de estoque de
todos os produtos indica se uma empresa esta bem posicionada para
proporcionar compromissos básicos com o serviço em termos de
disponibilidade de produtos. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 55).
A falta de estoque que se prolonga, compromete os compromissos da
organização, embora não considere que alguns produtos podem ser mais críticos que
outros em termos de disponibilidade, esse é o ponto de partida quando se pensa sobre a
disponibilidade de estoques.
A taxa de atendimento de acordo com Almeida (2001)mede a magnitude ou o
impacto das faltas de estoque ao longo do tempo. A falta de estoque não afeta o
desempenho do serviço até que um cliente demande um produto. Então, é importante
determinar que o produto não esteja disponível e quantas unidades o cliente queria.
A medida mais acurada do desempenho na disponibilidade de produtos é a
quantidade de pedidos enviados de forma completa. Considera ter tudo que um cliente
pede como padrão de desempenho aceitável. O não-fornecimento de apenas um item no
pedido de um cliente resulta no registro como zero em termos de envio completo.
Essas três medidas de disponibilidade, de acordo com Kotler (1999) que se
combinam para estabelecer até que ponto a estratégia de estoques de uma empresa
estáatendendo a demanda dos clientes, também formam a base para a avaliação do nível
adequado de disponibilidade a ser incorporado no programa de serviço logístico básico
49
de uma organização.
Assim percebe-se que níveis elevados de estoque normalmente são vistos como
um meio de aumentar a disponibilidade; no entanto, novas estratégias que usam
tecnologia da informação para identificar a demanda dos clientes sem antecipação aos
pedidos reais dos clientes têm permitido que algumas organizações atinjam níveis muito
altos de desempenho do serviço básico sem aumentos correspondentes no estoque, que
reflete sobre o desempenho operacional.
5.13 Diferenciação de Serviços
Quando o produto não pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso
competitivo pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da sua
qualidade. Os grandes diferenciadores de serviços são facilidade de pedido, entrega,
instalação, treinamento do cliente, orientação ao cliente e manutenção e reparo.
(KOTHER, 2000, p. 314).
5.13.1 Pedido
A facilidade de pedido é a facilidade que o cliente encontra para fazer um pedido
à empresa. A BaxterHealthcare facilitou o seu processo de pedidos fornecendoaos
hospitais terminais de computador por meio dos quais são enviados os pedidos
diretamente à Baxter. Muitos bancos agora fornecem software de home-banking,
auxiliando os clientes a obter informações e a realizar transações de maneira mais
eficiente. Os consumidores agora também podem fazer suas compras sem ir ao
supermercado. (KOTHER, 2000, p. 314).
5.13.2 Entrega
Considera-se a qualidade com que o produto ou serviço é entregue ao cliente.
Isso inclui velocidade, precisão e preocupação com o processo de entrega. A
DeluxeCheckPrintersconstruiu uma reputação impressionante por expedir seus cheques
um dia depois de receber um pedido, sem atrasar uma única vez em 18 anos. Os
compradores frequentemente escolhem o fornecedor que tem a melhor reputação de
entrega pontual. (KOTLER, 2000, p. 315).
50
5.13.3 Instalação
A instalação refere-se ao trabalho feito para tornar um produto operacional
planejado. Os compradores de equipamentos pesados esperam bons serviços de
instalação. A diferenciação nesse ponto da cadeia de consumo é particularmente
importante para as empresas que comercializam produtos complexos. A facilidade de
comercialização é um ponto importante em vendas, especialmente quando o mercado
alvo é composto de principiantes em tecnologia que sabidamente não toleram
mensagens na tela do “erro de disco 23.”(KOTLER, 2000, p. 315).
A Compaq, com sua linha Presario, foi uma das primeiras a utilizar a instalação
como fonte de diferenciação. Em vez de fornecer um manual de instruções com
terminologia ininteligível, a Compaq oferece aos clientes um pôster que ilustra com
clareza os dez passos de instalação. (KOTLER, 2000, P. 316).
5.13.4 Treinamento do Cliente
A capacitação do cliente refere-se em treinar os funcionários do cliente na
utilização dos equipamentos de maneira apropriada e eficiente. A General Eletric não
apenas vende e instala caros equipamentos de raios X em hospitais, como também
oferece treinamento abrangente para os usuários desses equipamentos. (KOTHER,
2000, p. 316).
5.13.5 Orientação ao Cliente
Orientação ao cliente refere-se a dados, sistemas de informações e serviços de
consultoria que a empresa oferece aos compradores. Um dos maiores fornecedores de
serviços de orientação que adicionam valor é a Milliken&Company. (KOTLER, 2000,
p. 316).
A Milliken vende toalhas para lavanderias industriais, que as alugam para as
fábricas. Essas toalhas são fisicamente similares às dos concorrentes. Porém, a Milliken
cobra um preço superior pelas suas toalhas e detém a liderança de mercado. Ela cobra
mais, por que eleva seu produto melhorando continuamente o atendimento que presta às
lavanderias. A Milliken treina a equipe de vendas de seus clientes, fornece prospecto e
material promocional, oferece pedidos on-line e sistemas de otimização de rotinas,
51
realiza pesquisa de marketing para os clientes, financia workshops de melhoria da
qualidade e envia sua equipe de vendas para trabalhar com os clientes. (KOTLER,
2000, p. 316).
5.13.6 Manutenção e Reparo
A expressão manutenção e reparo descreve o programa de atendimento destinado
a auxiliar os clientes a manter os produtos comprados em boas condições de
funcionamento. Considere as habilidades de reparo da Tandem. (KOTHER, 2000, p.
316).
A Tandem fabrica de computadores com CPUs paralelas, para aplicações em
que os computadores não podem parar. Para manter os computadores dos
clientes funcionando, a Tandem tenta reparar seus produtos antes de os clientes
saberem que o serviço é necessário. Os técnicos detectam um componente que
esteja funcionando mal por meio de diagnostico remoto e mandam peças e
instruções apropriadas para o cliente pelo serviço de encomendas do correio.
(KOTHER, 2000, p. 316).
5.13.7 Serviços Diversos
As empresas podem encontrar outras maneiras de diferenciar o atendimento que
prestam aos seus clientes. Elas podem oferecer uma melhor garantia para o produto ou
contratos de manutenção, ou ainda oferecer compensações.
5.14 Categoria do Mix de Serviço
As ofertas ao mercado de uma empresa geralmente incluem alguns serviços. O
componente serviço pode ser uma parte secundária ou parte principal da oferta total.
Existem cinco categorias de oferta ao mercado:
1-
Bem Tangível:a oferta consiste principalmente em um bem tangível, como
sabão, creme dental ou sal. Não há nenhum tipo de serviço associado ao produto.
2-
Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem tangível
associado a um ou mais serviços. Levitapud Souto (2004) observa que “quanto mais
tecnologicamente sofisticado for o produto (por exemplo, carros e computadores), mais
suas vendas dependerão da qualidade e disponibilidade de serviços ao consumidor (por
exemplo, showrooms, entrega, assistência técnica, instruções de uso, treinamento de
52
operadores, orientação de instalação e garantia).”
3-
Híbrida: a oferta consiste tanto em bens como em serviços. Por exemplo: as
pessoas frequentam restaurantes pela comida e pelo serviço oferecido.
4-
Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a oferta consiste
em um serviço principal com serviços adicionais ou bens de apoio. Por exemplo:
passageiros de companhias aéreas compram o serviço de transporte, mas estão incluídos
na viagem alguns itens tangíveis, como comidas e bebidas, o canhoto da passagem e a
revista a bordo. A execução do serviço em si requer a operação de um bem
extremamente caro, uma aeronave, mas o item principal é o serviço.
5-
Serviço puro: a oferta consiste essencialmente em um serviço. São exemplos os
serviços de baby-sitter, psicoterapia e massagem. (KOTLER, 2006, p.93).
Segundo Kother (2006) a natureza do mix de serviços também tem implicações
sobre como os consumidores avaliam a qualidade. No caso de alguns serviços, os
clientes não conseguem julgar a qualidade técnica mesmo depois de terem recebido o
serviço. Kother (2006) defende também que os serviços geralmente apresentam um alto
nível de qualidade experimentáveis e credenciáveis, sua aquisição apresenta um maior
índice de risco. Este fato tem diversas consequências. Em primeiro lugar, os
consumidores de serviços costumam confiar nas informações do boca a boca do que em
propaganda. Em segundo lugar, ao julgar a qualidade eles dão grande importância ao
preço, funcionários e aos fatores visíveis. Em terceiro lugar, eles são altamente fieis a
prestadores de serviços que os satisfazem. Quarto, devido aos custos variáveis
envolvidos, há muita inércia do consumidor: pode ser difícil tirar um cliente do
concorrente.
5.15 Serviço ao Cliente
Serviço ao cliente com qualidade é o diferencial de uma organização de sucesso, o
principal valor da logística é atender as exigências dos clientes de modo eficaz em termos de
custo. Embora a maioria dos administradores seniores concorde que o serviço ao cliente é
importante, eles, às vezes, acham extremamente difícil explicar o que é e o como se faz este
serviço. Apesar de expressões comuns incluírem "facilidade de negociar" e "sensível aos
clientes", para desenvolver um entendimento completo do serviço ao cliente é necessária uma
estrutura mais minuciosa. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p.112).
Ainda segundo os autores mencionados, filosoficamente, o serviço ao cliente
53
representa o papel da logística na realização do conceito de marketing. Um programa de
serviço ao cliente deve identificar e priorizar todas as atividades necessárias para
atender as exigências logísticas dos clientes tão bem quanto os concorrentes, ou melhor
que eles.
Assim “ao se estabelecer um programa de serviço ao cliente, é imperativo
identificar padrões nítidos de desempenho para cada uma das atividades e medições
relativas a esses padrões.” (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 54).
Estes padrões de desempenho são tão importantes quanto os programas básicos
de serviço, o foco normalmente se encontra nos aspectos operacionais da logística e em
garantir que a organização seja capaz de fornecer os sete "certos" a seus clientes: a
quantidade certa, do produto certo, no momento certo, no local certo, nas condições
certas, pelo preço certo, com a informação certa. (KOTLER, 1999, p. 338).
É evidente que um extraordinário serviço ao cliente agrega valor por toda a
cadeia de suprimentos. A preocupação fundamental no desenvolvimento de uma
estratégia de serviço e o custo associado à obtenção de um desempenho específico em
serviços representa um investimento sensato. Uma análise cuidadosa do desempenho
dos concorrentes e da sensibilidade dos clientes aos atributos de serviço segundo Kotler
(1999) é necessária para se formular uma estratégia básica de serviço.
São atributos fundamentais do serviço básico que foram identificados: disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade do serviço. Esses atributos serão
discutidos mais detalhadamente a seguir.Para dar início a esta linha deste pensamento
vamos entrar no item que vai abordar a disponibilidade do produto ou serviço ao cliente
que é ter estoque quando o cliente o desejar.
Imagine uma linha de montagem programada para produzir 100 automóveis e
que recebe apenas 97 das peças de freio necessárias. Em situações nas quais alguns dos
itens não são essenciais ao desempenho, uma taxa de atendimento de 97% pode ser
aceitável. O cliente pode aceitar um atraso no pedido ou estar disposto a posteriormente
fazer um novo pedido dos itens em falta. Estratégias de taxa de atendimento precisam
considerar as exigências dos clientes em relação aos produtos.
A medida mais acurada do desempenho na disponibilidade de produtos é a
quantidade de pedidos enviados de forma completa. Considera ter tudo que um cliente
pede como padrão de desempenho aceitável. O não-fornecimento de apenas um item no
pedido de um cliente resulta no registro como zero em termos de envio completo.
Assim percebe-se que níveis elevados de estoque normalmente são vistos
54
como um meio de aumentar a disponibilidade; no entanto, novas estratégias que usam
tecnologia da informação para identificar a demanda dos clientes sem antecipação aos
pedidos reais dos clientes têm permitido que algumas organizações atinjam níveis muito
altos de desempenho do serviço básico sem aumentos correspondentes no estoque, que
reflete sobre o desempenho operacional, que adiante será abordado.
5.16 Desempenho Operacional
O desempenho operacionallida com o tempo necessário para se entregar o pedido
de um cliente. Que o ciclo de atividades em questão seja o atendimento ao cliente, o
apoio a manufatura ou o suprimento, o desempenho operacional é“especificado em
termos de velocidade do desempenho, consistência, flexibilidade e recuperação de
falhas.(KOTLER, 1999, p.113).
A velocidade do ciclo de pedido éo tempo decorrido desde quando um cliente
estabelece a necessidade de fazer um pedido até que o produto seja entregue e esteja
pronto para o uso. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p.99). O tempo decorrido
necessário para completar o ciclo total depende do projeto do sistema logístico. Devido
ao atual nível elevado de tecnologias de comunicação e transportes, os ciclos de pedidos
podem ser curtos (algumas horas) ou podem levar várias semanas ou meses.
Naturalmente, a maioria dos clientes deseja o rápido desempenho do ciclo de
pedidos. A velocidade é um ingrediente essencial em muitas estratégias de Just in
time(sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata)e de resposta rápida, visto que ciclos de
desempenho rápidos reduzem as necessidades de estoque dos clientes.
A contrapartida é que a velocidade do serviço normalmente é dispendiosa: nem
todos os clientes precisam ou desejam a velocidade máxima se isso significar aumento
no custo total. A justificativa para a velocidade deve ser encontrada nas compensações
positivas; isto é, a única estrutura relevante para se estimar o valor da velocidade do
serviço são os benefícios percebidos pelo cliente.(KOTLER, 1999, p.115).
A consistência do ciclo de pedidos de acordo com a ideia de Bowersox, Closse
Cooper (2007) é medida pela quantidade de vezes que os ciclos reais obedecem ao
tempo planejado para sua conclusão. Embora a velocidade do serviço seja importante, a
maioria dos gerentes de logística dá mais valor à consistência porque tem impacto
direto sobre a capacidade do cliente de planejar e realizar as próprias atividades.
55
Bowersox, Closse Cooper (2007) citam que se os ciclos de pedidos variam, então
um cliente deve manter um estoque de segurança para se proteger contra o potencial de
entregas em atraso; o grau de variabilidade se traduz diretamente na necessidade de
estoques de segurança. Devido às inúmeras atividades envolvidas na execução do ciclo
de pedidos, existem muitas fontes potenciais de inconsistência no desempenho e:
...a questão da consistência é fundamental para operações logísticas eficazes, já
que está se tornando cada vez mais comum os clientes especificarem uma data
desejada e até mesmo especificarem o agendamento de entregas quando fazem
pedidos. (KOTLER, 1999, p. 56)
Essa especificação acurada pode ser realizada, considerando-se o ciclo de
atividades de um fornecedor, mas nem sempre esse éo caso. Na verdade, os clientes
com frequência fazem pedidos muito antes de sua necessidade de reabastecimento do
produto.
Em tais situações, é muito difícil os clientes entenderem porque ocorrem falhas
na entrega que foi especificada. Seu ponto de vista em relação à consistência do
fornecedor no desempenho operacional envolve o fato de o fornecedor ter sido capaz de
entregar o pedido na data e hora especificadas. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER,
2007, p.100).
De acordo com o pensamento explicitado acima, em tais situações, a definição
de consistência deve ser modificada. Já não é suficiente avaliar em termos do tempo
planejado, como quatro dias para completar o ciclo. É essencial determinar se o ciclo de
pedido foi completado de acordo com as especificações do cliente. Portanto, no
ambiente logístico atual, a consistência frequentementeé vista como o desempenho de
uma empresa em termos de entrega pontual o que demanda flexibilidade.
A flexibilidade segundo Kotler (1999)envolve a capacidade de uma empresa
atender a situações especiais e solicitações incomuns ou inesperadas dos clientes. Por
exemplo, o padrão normal de atendimento a um cliente pode ser enviar quantidades que
ocupem um caminhão completo para o armazém do cliente. Contudo, de tempos em
tempos, o cliente pode desejar embarques menores diretamente para locais individuais
de varejo.
A competência logística de uma empresa esta diretamente relacionada a uma
capacidade de atender a essas circunstâncias inesperadas. Eventos típicos que exigem
operações flexíveis são: (1) modificação de acordos básicos de serviço, como uma
alteração no endereço para envio (2) apoio a programas exclusivos de vendas ou
marketing; (3) lançamento de novo produto; (4) recall de produtos; (5) interrupção no
56
fornecimento; (6) customização única do serviço básico a clientes ou segmentos
específicos; e (7) modificações ou customizações no produto realizado enquanto o
produto está no sistema logístico, como marcação de preço, agrupamento ou empacotamento. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 57).
No que se refere às operações logísticas, de várias maneiras, a essência da
excelência logística reside na capacidade de ser flexível, assim, nãoimporta quão bem
as operações logísticas de uma organização se integram, sempre ocorrerão falhas. O
desempenho contínuo dos compromissos de serviço diariamente é uma tarefa difícil.
De forma ideal, podem ser implementados ajustes para evitar ou atender a
situações especiais, evitando, assim, as falhas. Por exemplo, se ocorre a falta de estoque
de um item essencial em um armazém que normalmente atende a determinado cliente, o
item pode ser obtido em uma instalação alternativa por meio da utilização de alguma
forma de transporte rápido. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 63).
Portanto, nota-se que em tais situações, a falha na verdade, pode ser transparente
para o cliente. Embora nem sempre sejam possíveis recuperações transparentes,
programas eficazes de serviço ao cliente antecipam que falhas e interrupções no serviço
ocorrerão e estabelecem planos de contingência para conseguir a recuperação e medir a
conformidade dando confiabilidade ao serviço executado.
5.17Confiabilibidade do Serviço
A confiabilidade do serviço envolve os atributos combinados da logística e diz
respeito à capacidade de uma organização realizar todas as atividades relacionadas ao
pedido, bem como fornecer aos clientes informações críticas acerca das operações
logísticas e seu status.
Além da disponibilidade e do desempenho operacional, os atributos da
confiabilidade podem significar que os produtos embarcados chegam sem danos; que as
faturas estão corretas; que os pedidos são embarcados para os locais corretos; e que a
quantidade exata de produtos pedidos está incluída no embarque. (BOWERSOX,
CLOSS e COOPER, 2007, p.65).
Embora esses e outros aspectos da confiabilidade geral sejam difíceis de enumerar, a questão é que os clientes exigem que uma ampla variedade de detalhes comerciais
seja rotineiramente administrada pelos fornecedores. Além disso, a confiabilidade do
serviço envolve a capacidade e a disposição de fornecer informações precisas aos
57
clientes acerca das operações e do status do pedido.
Pesquisas indicam que a capacidade de uma empresa fornecer informações
precisas é um dos atributos mais importantes de um bom programa de serviços. Cada
vez mais os clientes indicam que o aviso antecipado acerca de problemas como pedidos
incompletos é mais importante que o pedido completo em si.
Clientes odeiam surpresas. Com mais frequência do que se imagina, os clientes
podem concordar com uma entrega incompleta ou atrasada se forem avisados com
antecedência. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p. 57).
Neste contexto, a confiabilidade, requer omáximo em serviços logísticos que é
fazer tudo certo e fazer certo na primeira vez. Não é suficiente entregar um pedido
completo se a entrega atrasar.
5.18 O Pedido Perfeito
Omáximo em serviços logísticos e fazer tudo certo e fazer certo na primeira vez.
Não é suficiente entregar um pedido completo se a entrega atrasar. Também não é
suficiente entregar um pedido completo pontualmente, mas com uma fatura incorreta ou
danificar o produto durante o processo de manuseio e transporte.
Segundo Kotler (1999) explana que no passado, a maioria dos gerentes de
logística avaliava o desempenho de serviço ao cliente em termos de diversas medidas
independentes: as taxas de atendimento eram avaliadas de acordo com um padrão de
atendimento; a entrega pontual era avaliada em termos de um percentual das entregas
feitas a tempo em relação a um padrão; as taxas de danos eram avaliadas em relação a
um padrão de danos etc. Quando cada uma dessas medidas era aceitável em relação ao
padrão, o desempenho geral do serviço era considerado aceitável.
Recentemente, porém, os executivos de logística e cadeia de suprimentos
começaram a concentrar sua atenção no defeito zero ou no desempenho Seis Sigma.
Como extensão dos esforços de Gestão da Qualidade Total (GQT) dentro das
organizações, os processos logísticos foram submetidos ao mesmo exame minucioso
que a manufatura e outros processos da organização.
Percebeu-se que, se os padrões são estabelecidos de modo independente para
cada componente do serviço ao cliente, mesmo que o desempenho seja
equivalente ao padrão em cada medida independente, uma quantidade
substancial de clientes pode ter falhas relacionadas ao pedido. Por exemplo, se
os pedidos enviados de forma completa, a media de entregas pontuais, a media
58
de entregas sem danos e a media de documentação correta equivalem, cada
um, a 97%, a probabilidade de que um pedido qualquer seja entregue sem
defeitos e de aproximadamente 88,5%. Isso porque o potencial de ocorrência
de qualquer falha combinada com qualquer outra falha e de 0,97 x 0,97 x 0,97
x 0,97. O oposto disso, como está claro, é que algum tipo de problema existirá
em 11,5% de todos os pedidos. (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007, p.
58).
A ideia de pedido perfeito é que um pedido deve ser entregue de forma completa
e pontual, no local certo, em perfeitas condições, com documentação completa e
acurada. Cada um desses elementos deve ser compatível com as especificações do
cliente. Portanto, a entrega completa significa entregar todos os produtos que o cliente
solicitou originalmente; pontual significa na data e hora especificadas pelo cliente etc.
Em outras palavras, o desempenho do ciclo total de pedidos deve ser executado
sem defeitos, a disponibilidade e o desempenho operacional devem ser perfeitamente
executados e todas as atividades de apoio devem ser realizadas exatamente como
prometidas ao cliente. Embora talvez não seja possível oferecer defeito zero como
estratégia básica de serviços em todos os sentidos e para todos os clientes, tal nível
elevado de desempenho às vezes pode ser uma opção.
Os recursos necessários a implementação da plataforma de pedidos perfeitos são
substanciais. Taxas de atendimento extremamente altas exigem níveis elevados de
estoque para atender a todas as solicitações e variações potenciais de pedidos.
(KOTLER, 1999, p. 42).
Contudo, Bowersox, Closse Cooper (2007), ressaltam que um serviço tão
completo não pode ser totalmente alcançado com base no estoque. Um modo de elevar
o desempenho logístico para pelo menos perto de defeito zero é utilizar uma
combinação de alianças com clientes, tecnologia da informação, estratégias de
adiamento, estratégias de estoques de produtos, transporte de alta qualidade e
programas de seletividade para ajustar os recursos logísticos às solicitações essenciais
dos clientes.
Assim,
nota-se
que
as
organizações
que
alcançaram
um
excelente
serviçologístico ao cliente estão bastante conscientes e buscando atingir o defeito zero.
Por terem pouca tolerância a erros, em conjunto com um compromisso de resolver
quaisquer discrepâncias que ocorram, tais empresas podem obter vantagem estratégica
sobre seus concorrentes.
5.19 Plataformas de Serviços Básicos
59
Para programar uma plataforma de serviços básicos, é necessário especificar para
todos os clientes o nível de compromisso em termos de disponibilidade, desempenho
operacional e confiabilidade.Bowersox, Closs e Cooper (2007) ressaltam não ser fácil
responder a pergunta fundamental Que nível de serviço básico o sistema deve
fornecer?. Levando em conta que muitas empresas estabelecem suas plataformas de
serviços básicos em relação diversos fatores.
Na maioria das indústrias, existem níveis mínimos e médios de desempenho de
serviço. Esses níveis aceitáveis geralmente são bem conhecidos tanto pelos
fornecedores quanto pelos clientes de toda a indústria. É como ouvir executivos de
logística e cadeia de suprimento falar sobre os compromissos de serviço ao cliente
usando termos como "estamos tão bem quanto os concorrentes" ou "superamos o
desempenho dos principais concorrentes." (KOTLER, 1999, p. 67).
De acordo com Bowersox, Closse Cooper, (2007)“se uma empresa deseja se
diferenciar dos concorrentes com base na competência logística é necessário ter níveis
elevados de serviços básicos.”
Se a empresa se diferencia com base no preço, ela provavelmente se
comprometecom níveis mais baixos de serviço logístico por causa dos recursos exigidos
e dos custos relacionados ao alto nível de compromisso,o fato é que mesmo empresas
com um alto nível de compromisso com o serviço básico ao cliente geralmente não
assumem uma abordagem total de defeito zero para todos os clientes. (BOWERSOX,
CLOSS e COOPER, 2007, p.69).
O compromisso de serviço comum e o estabelecimento de padrões internos de
desempenho para cada componente do serviço. Esses padrões normalmente refletem a
prática predominante na indústria, combinada a uma consideração minuciosa do
comprometimento de custos e recursos. Segundo Kotler (1999) padrões típicos de
serviço como uma taxa de atendimento de 97% ou entrega em três dias podem ser
estabelecidos e, depois, o desempenho será monitorado de acordo com esses padrões internos.
Portanto, uma abordagem estratégica resulta em um atendimento aos clientes
igual ou melhor que o dos concorrentes, ela não garante que os clientes estejam, de fato,
satisfeitos com o desempenho total da indústria ou com o desempenho de uma organização que funciona acima dos padrões da indústria. Na verdade, só há uma maneira
de ter certeza que os clientes estão satisfeitos: perguntar a eles.
60
5.20 Integração Organizacional
Segundo Guerra (2006) “as organizações procuram soluções para os enigmas
basilares de comunicação”. Entraves alistados ao capital humano e a fragmentação
departamental existente. O escopo é a de integrar os vários departamentos que formam
a corporação. A integração organizacional é um pré-requisito para que a organização se
desenvolva e fortaleça sua capacidade competitiva, proporcionando a infraestrutura para
a qualidade no atendimento ao cliente.
Partindo do pressuposto de que não há um ser humano igual a outro, e que os
relacionamentos com os clientes são únicos, não existem receitas pré-fabricadas.
Todos os profissionais de uma empresa atendem clientes, direta ou
indiretamente, pois quem está na retaguarda proporciona a quem está na linha
de frente condições de um entendimento exemplar, se seu trabalho, na
retaguarda, for exemplar. (GUERRA, 2006, p. 125).
Estamos vivendo um momento único de extrema competitividade, com um alto
grau de exigência do consumidor. São os ventos da mudança na era globalizada, num
mundo sem fronteiras. As mudanças são constantes. Lentas e graduais, mas constantes.
Podemos encará-las como ameaça ou como oportunidades, dependendo de nossa ótica
de vermos as mudanças. Assim o resultado, de um empreendimento dependerá da nossa
atuação profissional, da integração gerada pelos colaboradores. Nós somos os únicos
responsáveis pela integração, e consequentemente pela qualidade no atendimento ao
cliente. A integração organizacional está ligada aos relacionamentos interpessoais
distintos em cada caso.
5.21Conhecendo o Negócio da Empresa
Para que o atendimento seja classificado como bom é fundamental atender às
expectativas dos clientes e, portanto, temos que conhecer profundamente o negócio da
empresa é quem é quem dentro da organização para que se possamos desenvolver
estratégias que solucionem o problema dos clientes. (GUERRA, 2006, p.32).
Aprofundando um pouco mais no questionamento, podemos definir qual é a
missão da empresa. Exemplos:A missão da companhia de telefone é encurtar distância?
61
A missão da companhia que fabrica automóvel é proporcionar transporte. A missão de
um distribuidor de bebidas é proporcionar aos varejistas mercadorias de qualidade no
tempo certo.
É importante que todos os colaboradores conheçam a empresa e se identifiquem
com ela, que vistam a camisa, que comprem a missão, para poderem atuar com o foco
nas expectativas. Os colaboradores que atendem clientes (consumidores, fornecedores
etc.) representam a organização como um todo, e é necessário que conheçam as normas
e regulamentos da mesma, para bem representarem. (GUERRA, 2006, p.35).
Qualquer que seja o nível hierárquico de colaborador, ele estará
representando a empresa quando mantiver relacionamento com os clientes. Daí a
importância do bom atendimento ao cliente, pois desde o momento em que ele atende
um telefone ou presta uma informação pessoalmente, ele é a organização. É desta
maneira que é formada a opinião pública sobre a organização.
Quando uma aeronave atrasa o horário de decolagem, os passageiros extravasam
suas frustrações dizendo que a empresa aérea "XYZ" não é confiável para viajar,
mesmo que essa tenha sido a única experiência vivenciada naquela organização. E
quem recebe a pressão dos clientes é o atendente do "check-in", personificando toda a
organização naquele momento. (GUERRA, 2006, p. 30).
Colocar a culpa em qualquer outro departamento da empresa não solucionaráo
problema do cliente nem diminuirá sua frustração, pois um dos pontos que o cliente
tinha em suas expectativas é a pontualidade na decolagem.
62
6ESTUDO DE CASO: SEMELC SISTEMAS DE SEGURANÇA
6.1 Histórico Empresarial
A competitividade a que muitas empresas estão sujeitas nos dias atuais, tem feito com
que as mesmas busquem desenvolver vantagens competitivas que as possibilitem obter
sucesso em seus mercados de atuação.
Uma destas vantagens fundamenta-se no controle e gestão da qualidade, estando
relacionada a requisitos de produtos, processos, gestão organizacional, atendimento aos
clientes e avaliação de fornecedores.
É notória a necessidade de que a empresa atenda aos seus clientes com qualidade,
posto que os clientes de hoje são mais complexos de agradar, dotados de particularidades,
mais inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, seus direitos como consumidores,
mais exigentes, desculpam menos e são acometidos por mais concorrentes com ofertas iguais
ou melhores. Ogrande desafio não é só satisfazer os clientes, pois, as empresas concorrentes
também podem satisfazê-los. O desafio é conquistar e manter clientes fiéis.
Assim, percebe-se que a busca pela satisfação dos clientes é relevante, com atenção as
agilidades na decisão de problemas e as características dos produtos e serviços inovadores
proporcionados para os consumidores.
Estamos vivendo um momento único de extrema competitividade, com um alto
grau de exigência do consumidor. São os ventos da mudança na era globalizada, num
mundo sem fronteiras.
Muitas as empresas já implantaram, estão implantando ou pretendem implantar
boas prática gerenciais e de produção, tendo como principal fator motivador a
melhoria da gestão da qualidade de processos, de produtos e organizacional; o
invés de um mero atendimento da legislação governamental.Por fim, pode-se
verificar por meio da análise que o porte das empresas influencia nos
resultados obtidos, seja no que diz respeito aos aspectos motivacionais para
implementação do sistema, seja nos aspectos dificultadores ou ainda nos
benefícios advindos da implementação deste sistema de gestão e controle da
qualidade. (CASAS, 2002, p. 145).
O planejamento estratégico é o ponto mais importante durante as atividades
gerenciais, tendo em vista que é responsável pela seleção de programas de ação e
execução das mesmas, considerando ambientes internos e externos à empresa. Também
considera premissas básicas que a organização deve respeitar para que todo o processo
tenha coerência e sustentação.
63
O estudo de caso em questão foi realizado em uma empresa de sistemas de
segurança eletrônica, conhecida pelo nome fantasia Semelc Sistemas de Segurança,
cujo seu principal ramo é a prestação de serviços de monitoramento computadorizado
de alarmes de segurança e assistência técnica na manutenção de aparelhos eletrônicos
de comunicação e alarme de segurança. A empresa disponibiliza de um sistema de
monitoramento computadorizado de alarmes com unidade móvel 24 horas, atendendo
todos os seus clientes como - residências, comércios, indústrias e fazendas da região de
Paracatu-MG.
A empresa Semelc Sistemas de Segurança foi inaugurada na cidade de Paracatu
– MG, em 20 de Julho de 2001,onde era gerida e administrada pelo sócio – gerente
Sebastião Domingos Marques, sendo situada na Rua Joaquim Murtinho – 35 Loja-C,
Centro.
A administração da empresa permaneceu com o Sr. Sebastião Domingos
Marques por um período de três anos, sendo que no ano de 2004, houve uma alteração
contratual, passando a administração e sociedade para o Sr. Juarez Eurípedes Passos,
ex-funcionário da empresa Semelc Sistemas de Segurança da cidade de Araxá-MG.
Com as alterações contratuais a empresa mudou de endereço e seu objeto social.
A empresa hoje está situada na Rua Salgado filho, 180, Bela Vista, tendo como objeto
social – Comércio Varejista de Sistemas de Segurança e serviços de Monitoramento de
Sistemas de Segurança Eletrônicos.
Quando o Sr. Juarez Eurípedes Passos, assumiu a empresa, ela possuía apenas dez
clientes monitorados, um veículo para realização dos seus serviços e dois funcionários, sendo
que ele morava no mesmo local e ajudava nos atendimentos dos clientes monitorados no
período noturno. Hoje a empresa possui cerca de quinze funcionários, trezentos e noventa
clientes monitorados, dois carros e quatro motos. A empresa apresenta um quadro de
crescimento favorável e estável no mercado de atuação.
O espaço físico que a empresa dispõe é alugado, sendo amplo e agradável. A empresa
dispõe de serviços de monitoramentos, assistência técnica em alarmes, cerca elétrica, portões
eletrônicos, Circuito Fechado de Televisão (CFTV), interfones, vídeo porteiro, como também
trabalha com vendas e instalações dos respectivos itens.
Para atendimento dos seus clientes monitorados, a empresa possui duas centrais de
monitoramento internas, sendo uma via rádio e outra por linha telefônica. No período noturno
a empresa disponibiliza de dois funcionários para fazer o atendimento das centrais de
monitoramento. O atendimento deve ser rápido, eficiente, minucioso e sem falhas.
64
A empresa Semelc presta serviços de monitoramento para as principais empresas da
cidade de Paracatu-MG.
Dentro deste estudo de caso, para se chegar às informações básicas para o bom
desenvolvimento do mesmo, foi efetuada uma conversa com o proprietário da empresa, onde
foram abordados os seguintes assuntos: missão da empresa, visão, vocação do proprietário,
objetivos, estratégias, conhecimento sobre o tema qualidade no atendimento, concorrência,
interesse em mudanças.
Na conversa com o proprietário da empresa colheu-se as seguintes informações: a
empresa há quatro anos não tinha problemas com a concorrência de mercado, pois na época
havia somente uma empresa concorrente, a Lene empreendimento (alarmes); mas hoje com a
crescente globalização dos mercados e inovações tecnológicas, a empresa tem fortes
concorrentes de mercado. Os seus principais concorrentes são: Lene empreendimento
(alarmes), Telc, Central elétrica, Alerta Sistemas de Segurança, internet e outros.
A empresa tem como missão promover a tranquilidade e o bem estar às pessoas
através de seus produtos e serviços de segurança eletrônica com tecnologia adequada,
trazendo à satisfação de todos os seus clientes, respeitando o meio ambiente e os direitos
humanos. Como visão tem-se, alcançar e manter a liderança de mercado local e regional em
segurança residencial e empresarial, oferecendo os melhores serviços para seus clientes. A
vocação do sócio/proprietário é trabalhar para o crescimento da sua empresa, através do
contato direto e personalizado com os clientes, oferecendo produtos e serviços de qualidade.
O objetivo da empresa é manter e aumentar a sua carteira de clientes, aumentar o
quadro de funcionários, ampliar a empresa com novos sistemas e programas, visando sempre
a satisfação maior dos clientes, garantindo assim uma clientela cada vez mais cativa.
Com o conhecimento que o Sr. Juarez Eurípedes Passos já possuía do mercado de
segurança eletrônica, devido já ter trabalho na área, foi o que o impulsionou a assumir a
empresa da cidade de Paracatu-MG. Com isso tornou-se mais fácil para ele administrar a
empresa e fazer com que a mesma crescesse no mercado.
As estratégias citadas pelo o Sr. Juarez foram: oferecer maior vantagens aos clientes
fiéis; melhoria na qualificação dos funcionários; buscar parcerias com outras empresas;
criação da cooperativa para diminuição de custos; melhorias no ambiente de trabalho;
fidelizar os clientes com uma prestação de serviço diferenciada; sistematizar a procura de
novos clientes. Quando perguntado para o proprietário se a empresa precisa mudar alguma
coisa para melhorar o nível de satisfação dos clientes, ele concordou e apontou o que deve ser
mudado. Uma das mudanças que deve haver é a implementação das estratégias da empresa
65
citadas a cima, pois as mesmas não saíram do papel, ou seja, a empresa possui ações a serem
implantadas. As estratégias sendo implantadas trarão melhorias para a empresa e com
consequência satisfação para os clientes.
Antes de ter esta conversa com o proprietário da empresa foi apresentado a ele um
texto onde explica a importância da qualidade no atendimento para a empresa, na era da pós
globalização, em que o consumidor está cada vez mais exigente, a concepção de qualidade
cada vez mais aprofundada e detalhista e, consequentemente, a concorrência no mercado cada
vez mais acirrada e veloz, a excelência no atendimento vem sendo cada vez mais valorizada
como um diferencial de peso na satisfação e fidelização do cliente.
A importância de um bom atendimento está ligada proporcionalmente ao lucro de
uma empresa. O atendimento pró-ativo, cordial, prestativo e que antecipa soluções
tende a ser um dos mais importantes diferenciais competitivos das empresas de hoje.
Um cliente satisfeito sempre retorna. E, ter a preferência do cliente é o maior
privilegio que qualquer empresa pode ter. (SOUTO, 2004, p. 35-36).
.
A empresa Semelc Sistemas de Segurança ainda não fez um trabalho diferenciado,
utilizando as técnicas apresentadas pelas teorias de marketing, mas se espera muitas ideias
relevantes para a empresa, na conclusão deste estudo. Além de uma conversa com o
proprietário da empresa foi aplicada uma pesquisa de satisfação de seus clientes (Anexo 1) e
outra buscando determinar um padrão de consumo para poder atingir um novo mercado
consumidor - clientes potenciais. (Anexo2).
As pesquisas foram aplicadas através de questionários, totalizando 20 perguntas
fechadas, abordando os temas estudados no embasamento teórico. O objetivo dos
questionários é levantar dados relevantes no quesito qualidade do atendimento oferecido pela
a empresa estudada, obtendo informações sobre as opiniões dos clientes e clientes potenciais,
e a partir destas mensurar a viabilidade e a real necessidade da aplicação de um plano de ação
para trazer melhorias no atendimento da empresa e alcançar a satisfação dos seus clientes.
Como a empresa possui um número de 380 clientes, em função de um custo mais
elevado que tornaria o projeto inviável utilizou-se como metodologia de pesquisa a do tipo
não probabilística por julgamento; o pesquisador utiliza seu julgamento para selecionar os
membros da população que apresentam boas perspectivas para fornecerem informações
precisas.(KOTLER & ARMSTRONG,1993,p.70). Sendo assim, foram ouvidos 60 clientes da
empresa, e mais 60 pessoas que não são clientes.
Através da observação e aplicação de questionários pôde-se verificar que realmente é
necessário que haja mudanças, não só para a melhoria da produtividade mais também como
66
um forte diferencial competitivo para a empresa.Desta forma, a empresa nortearia suas ações
através do marketing o que proporcionaria inúmeras vantagens tais como: “a sobrevivência e
a continuidade da empresa, a longo prazo, derivam de sua capacidade de atrair e reter
clientes.” (ROCHA e CHRISTENSEN, 1999, p. 25).
Segundo Luz citado por Moreira(2007) para conhecer a realidade dentro da empresa e
nela intervir no que for possível, a empresa deve realizar pesquisas. Como dizem os
especialistas em qualidade, o que não se mede não se gerencia. Portanto é necessário trabalhar
com fatos e dados. Mediante o exposto, segue abaixo a demonstração dos gráficos referentes à
pesquisa realizada com os clientes e clientes potenciais da empresa Semelc Sistemas de
Segurança.
6.2 Dados Estatísticos
16,66%
Preço
Qualidade do serviço
50%
Confiança
33,33%
Outros
GRÁFICO 01 – O que se procura em produtos e serviços em uma empresa de segurança.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Diante deste gráfico, observa-se que 50% dos clientes procuram confiança em
produtos e serviços em uma empresa de segurança, sendo que 16,66% buscam um melhor
preço, e 33,33% ficaram com a qualidade do serviço. Mediante a pesquisa nota-se que os
clientes buscam em primeiro lugar a confiança da empresa e não os outros quesitos.
15%
0%
Localização
46,66%
38,33%
Atendimento
Compromisso
Organização
GRÁFICO 02 – O que os clientes observam em uma empresa de sistemas de segurança.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
67
Neste gráfico, nota-se que 46,66% observam o atendimento prestado em uma empresa
de segurança, sendo que 38,33% observam o compromisso e a organização ficou com 15%.
Realmente um bom atendimento deve ser um referencial em qualquer empresa. Já a
localização não interferiu na observação.
21,66%
Quinzenal
41,66%
13,33%
Mensal
Trimestral
Semestral
23,33%
GRÁFICO 03 – Frequência que solicita manutenção preventiva.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Este gráfico aponta que 41,66% dos clientes solicitam manutenções em um período de
seis meses, isso demonstra que não há muitas chamadas para esse tipo de atendimento. Sendo,
21,66% solicitam manutenção quinzenal, demonstrando um número razoável de atendimento
e 13,33% disse que solicita o serviço mensal. Isso quer dizer que mais ou menos 35% dos
clientes recebem visita todo mês dos técnicos, ou seja a empresa precisa encontrar maneiras
de solucionar o problema de tantas chamadas desses clientes que sobrecarregam a capacidade
de atendimento da empresa por causa de problemas não solucionados na primeira visita do
técnico. E com isso a empresa não consegue dar atenção a 64% dos clientes com apenas uma
visita técnica.
41,66%
58,33%
Sim
Não
GRÁFICO 04 – Avaliação quanto à rapidez no atendimento de manutenção.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Observa-se neste gráfico que 58,33% dos clientes responderam que quando solicitado
um serviço de manutenção o atendimento não é rápido e 41,66% disseram que o atendimento
68
é rápido. Neste caso, nota-se uma deficiência no quadro de funcionários para realizar esse tipo
de atendimento.
13,33%
3,33%
Ruim
30%
20%
Regular
Bom
ótimo
Excelente
33,33%
GRÁFICO 05 – Avaliação do atendimento em geral da empresa.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Conforme o gráfico acima verifica-se que de acordo com a opinião dos clientes,
33,33% disseram que o atendimento da empresa é bom e 13,33% analisaram o atendimento
como excelente, já o atendimento ruim ficou com 3,33%. Mediante o exposto nota-se que a
avaliação do atendimento em geral da empresa não demonstrou uma margem de porcentagem
tão ruim, mas nem por isso não precise melhorar.
8,33%
0% 8,33%
36,66%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
46,66%
Não posso avaliar
GRÁFICO 06 – Avaliação dos produtos e serviços prestados
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança
Autor: Ailton costa Neto
De acordo com a avaliação dos clientes, quanto aos produtos e serviços prestados pela
a empresa, nota-se que 46,66% disseram que são bons, 8,33% não opinou e com mesma
média ficou a avaliação regular. Já 36% avaliaram este quesito como ótimo. Mediante as
respostas dos clientes nota-se que a empresa oferece produtos e serviços de qualidade, mas
isso não a exime de buscar mais inovações, agregando valor aos seus clientes.
69
27%
33,33%
Atenção
Eficiência
Cordialidade
40,00%
GRÁFICO 07 – Fatores relevantes de satisfação no atendimento.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Nota-se nesse gráfico que a eficiência no atendimento é uns dos fatores que satisfazem
os clientes, tendo uma média de 40%, 33% disseram que é a atenção no atendimento, ficando
com 27% a cordialidade dos atendentes. Nesse caso a empresa necessita buscar melhorias no
quesito cordialidade dos atendentes, poderá possibilitar um treinamento para os mesmos.
10%
16,66%
23,33%
Mal atendimento dos
funcionários
Demora no atendimento
Falta de produtos
50%
GRÁFICO 08 – Fatores relevantes de insatisfação no atendimento
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança
Autor: Ailton costa Neto
Mediante o gráfico acima, observa-se que a demora no atendimento da empresa teve
um grau de relevância maior, atingindo uma média de 50% da avaliação pelos os clientes,
abaixo ficou a falta de produtos com 23,33%, o mal atendimento ficou com 16,66% e por fim,
10% opinarão por outros fatores, sendo uns dos mais citados o preço alto dos produtos. Neste
caso nota-se uma contradição nas respostas referente ao gráfico 07 e 08, pois a eficiência no
atendimento teve uma média maior de satisfação dos clientes da empresa. Como podem estar
satisfeitos com a eficiência no atendimento e insatisfeitos com a demora no atendimento.
70
16,66%
Não reclama e não volta
0%
6,66%
55%
Reclama e não volta
Não reclama e volta
21,66%
Reclama, mas volta
Outros
GRÁFICO 09 – Comportamento do cliente diante de um produto e serviço que gera insatisfação.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Neste gráfico percebe-se que os clientes reclamam quando ficam insatisfeitos com os
produtos e serviços oferecidos pela a empresa, mas também eles voltam à empresa se precisar
de outros serviços, este quesito teve uma média de 55%. A reclamação é um ponto importante
para a empresa, pois quando o cliente reclama a empresa pode trabalhar em cima da
reclamação e buscar melhorias.
3,33%
6,66%
Atenção no atendimento
Cordialidade dos atendentes
33,33%
55%
Eficiência no atendimento
Qualidade dos produtos
1,66%
Mão de obra qualificada
GRÁFICO 10 – Avaliação de melhoria dos produtos e serviços da empresa.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
De acordo com este gráfico nota-se que 55% dos clientes disseram que a empresa precisa
melhorar na mão de obra qualificada e abaixo deste a eficiência no atendimento. Como já foi
notado nos gráficos anteriores segundo as opiniões dos clientes a empresa deixa a desejar
nesses quesitos.
71
30% 0
Foi atendido de forma a
corresponder suas expectativas?
66,66%
70%
33,33%
0
6,66%
0
Sim
Não
66,66%
93,33%
0
Ficou satisfeito com o produto e
serviço adquirido?
33,33%
Sim
Não
Foi informado antecipadamente
do preço do produto e serviço?
GRÁFICO 11 – Avaliação quanto à última solicitação dos produtos e serviços da empresa.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Mediante este gráfico nota-se que na última solicitação de serviços, 66,66% foram
atendidos de forma a responder suas expectativas com a mesma média os clientes ficaram
satisfeitos com os produtos e serviços adquiridos, 93,33% disseram que foram informados
antecipadamente dos preços dos produtos e serviços e por fim, 70% tiveram serviços pós
venda. Nota-se que a avaliação do último atendimento a empresa não teve nenhuma média
negativa.
Os gráficos abaixo são referentes ao questionário aplicado aos clientes potenciais.
40%
60%
Sim
Não
GRÁFICO 12 – Você já ouviu falar ou conhece a empresa Semelc?
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
De acordo com o gráfico acima nota-se, que 60% das pessoas entrevistadas conhecem
ou já ouviu falar da empresa Semelc Sistemas de segurança e 40% não conhece e não ouviu
falar. Mediante a pesquisa nota-se que a empresa é bem conhecida, mas ainda precisa divulgar
melhor os seus produtos e serviços, para isso deveria fazer um trabalho de marketing.
72
38,33%
Sim
61,66%
Não
GRÁFICO 13 –Você conhece alguma empresa de segurança?
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Nesteitem, nota-se que 61,66% das pessoas conhecem alguma empresa de segurança
eletrônica na cidade e 38,33% não conhecem nenhuma empresa de segurança. Na pesquisa a
empresa citada como mais conhecidas foi a Semelc, e as outras foram a Alerta e Lene.
Mediante o exposto, percebe-se que a Semelc está liderando o mercado.
45%
55%
Sim
Não
GRÁFICO 14 – Você conhece os produtos e serviços que a empresa oferece?
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
No gráfico acima, 55% das pessoas entrevistadas sabem quais são os produtos e
serviços que a empresa oferece, mas 45% ainda não sabem, essa taxa é um pouco alta
mediante ao mercado que a empresa está inserida. Percebe-se que falta a empresa implantar
serviços de divulgação dos seus produtos e serviços para conquistar os clientes potenciais.
10%
1,66%
36,66%
Confiabilidade
Preço
Qualidade
51,66%
Outros
GRÁFICO 15 – O que leva as pessoas contratar um serviço de monitoramento de uma empresa de segurança
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
73
Neste gráfico percebe-se que o que leva as pessoas a contratarem um serviço de
monitoramento é o preço, tendo uma média de 51,66%, em seguida na avaliação das pessoas
ficou a confiabilidade com 36,66% e 10% a qualidade. Nota-se que as pessoas estão em busca
de produtos e serviços que tenham qualidade e preço acessível.
46,66%
53,33%
Sim
Não
GRÁFICO 16 – Possui algum serviço de monitoramento?
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Conforme gráfico acima, observa-se que 53,33% das pessoas entrevistadas
possuem um serviço de monitoramento, mas 46,66% ainda não possuem. Nota-se que o
número de pessoas que não possuem um serviço de monitoramento é alto.
3,33%
Sim
Não
96,66%
GRÁFICO 17 –Teria confiança em solicitar os serviços da empresa Semelc?
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
No quesito confiança em solicitar um serviço da empresa em questão, na pesquisa com
os clientes potencias a média de aceitação foi de 96,66% e 3,33% disseram que não tinham
confiança em contratar os serviços da empresa.
74
18,33%
43,33%
3,33%
Atendimento de qualidade
Preço
Organização
Compromisso
35%
GRÁFICO 18 – O que o cliente espera que a empresa o ofereça?
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Neste caso a resposta foi positiva, quanto à pergunta do gráfico anterior, sendo assim,
43,33% esperam que a empresa ofereça um atendimento de qualidade, 35% esperam um bom
preço, 18,33% esperam compromisso e somente 3,33% esperam organização. Nota-se que as
pessoas querem e procuram um bom atendimento e isso é um dever de toda empresa.
41,66%
58,33%
Sim
Não
GRÁFICO 19 – Conhece alguém que possui serviços da empresa?
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
Percebe-se neste gráfico que 58,33% das pessoas que participaram da pesquisa,
conhece alguém que possuem serviços e produtos da empresa e 41,66% não conhece
ninguém. A média está boa, mas pode alcançar mais clientes.
5%
11,66%
25%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
58,33%
GRÁFICO 20 – Avaliação que se faz em relação aos produtos e serviços da empresa.
FONTE: Questionário aplicado aos clientes da empresa Semelc Sistemas de Segurança.
Autor: Ailton costa Neto
75
De acordo com este gráfico, nota-se que 58,33% das pessoas entrevistadas
avaliaram os produtos e serviços prestados pela empresa como bons, 25% avaliaram como
regular, 11,66% como ótimo e por fim, 5% como ruim. Essa avaliação foi baseada em cima
de comentários que os clientes fazem da empresa. Mediante a pesquisa com os clientes
potenciais, percebe-se que a empresa tem muitos clientes a serem conquistados.
76
7 CONCLUSÃO
Num mercado tão acirrado e competitivo como temos hoje, é necessário antes, durante
e depois de tudo se preocupar com a satisfação dos clientes que exigem cada vez mais das
empresas. Nesse sentido, qualquer organização que queira prosperar economicamente e
financeiramente precisa conquistar e manter consumidores, pois são eles que determinam qual
empresa vai ser bem sucedida no mercado e quais vão deixar de existir, simplesmente
resolvendo onde e como gastarem seu dinheiro.
Porém, para se manter tais clientes, é preciso estar atento às suas necessidades,
esforçando-se para ouvi-los e dar-lhes a devida atenção no que tange a qualidade oferecida em
produtos ou serviços. De fato, as organizações estão passando a entender que a qualidade de
serviço pode se transformar numa arma altamente efetiva para sustentar a vantagem
competitiva perante a concorrência.
O presente trabalho mostrou que para garantir serviços excelentes é preciso contratar
pessoas com a capacidade de serem empáticas, respeitando as diferenças e com vontade de
ajudar o cliente sempre que necessário, construindo, assim um relacionamento duradouro e
promissor do consumidor com a empresa prestadora de serviços.
Através dos levantamentos feitos na empresa Semelc Sistemas de Segurança foi
possível verificar a sensibilidade dos clientes com relação ao tratamento recebido por parte de
diversos colaboradores envolvidos no atendimento. Tais pontos definem a imagem da
empresa perante o mercado e são extremamente importantes para definir o sucesso
empresarial e o crescimento pessoal de seus colaboradores. Levantou-se também que a
empresa pode aumentar a sua carteira de clientes, através de um bom plano de marketing
aplicado aos seus clientes potenciais.
Para se trabalhar com público, é necessário amar o que se faz, pois através da
dedicação ao trabalho e do cuidado constante com os clientes pode-se construir uma empresa
que se posicione na mente do consumidor como uma empresa em quem se pode confiar e de
quem se pode esperar qualidade sempre. A única forma de garantir que os clientes não
deixarão a sua empresa é não decepcioná-los, tentando se antecipar as suas exigências e
prestando-lhes um atendimento qualificado e excelente.
77
8. PROJETO COM IMPACTOS E CUSTOS
8.1 Declaração de Escopo
Título do Projeto:
Fortalecimento da Relação Empresa/ Cliente
Gerente do Projeto/Responsabilidades:
Ailton Costa Neto/ Responsável em dirigir e desenvolver todo o projeto, junto à empresa em
estudo.
Objetivo Geral do Projeto:
Propor a implantação de um programa de fortalecimento do relacionamento com os clientes
visando a retenção e fidelização de clientes da empresa semelc Sistemas de Segurança
Objetivos Específicos do Projeto:
 Criar medidas de desempenho para solucionar problemas no atendimento;
 Identificar os produtos que tem maior ruptura/ falta no estoque;
 Criar medidas para solucionar o tempo de espera dos clientes a serem atendidos;
Identificar os tipos de mau atendimento dos funcionários
Necessidades básicas de trabalho a ser realizado:
- Divulgar os produtos e serviços oferecidos pela empresa
- Diminuir o tempo de espera dos clientes para serem atendidos
- Treinar os colaboradores
Equipe do Projeto (Interna)
Nome
Atividade no Projeto
- Ailton Costa Neto
- Gerente do Projeto
- Juarez Eurípedes Passos
- Contratante
- Técnicos
- Responsáveis em colocar em
prática o projeto
Equipe do Projeto (Externa)
Nome
Atividade no Projeto
- Carro de Som
- Divulgação dos serviços e produtos
- Profissional de propaganda - Desenvolver plano de ação e
e Marketing
implantação do projeto na empresa
- Empresa de treinamento
-Desenvolver e treinar os colaboradores
da empresa
Justificativa do Projeto:
A sobrevivência da empresa a longo prazo.
Abrangência do Projeto:
A abrangência do projeto será global, envolvendo toda a empresa.
Email/Telefone
Email/Telefone
78
Resultados Esperados:
 Estabelecer critério para identificar os fatores problemas dos clientes que pedem serviços
quinzenais;
 Buscar melhorias na qualidade do atendimento;
 Buscar atender as expectativas dos clientes junto à empresa;
 Ter funcionários qualificados para melhor atender os clientes;
Principais Atividades Estratégicas do Projeto:
-Estabelecer critério para identificar os fatores problemas dos clientes que pedem serviços
quinzenais;
- Treinar os colaboradores;
- Projetar produtos e serviços que possibilitem um bom atendimento;
- Desenvolver uma boa liderança;
- Monitorar a realização dos objetivos do serviço prestado ao cliente.
Quadro 07: Declaração Escopo
Fonte: elaborado pelo autor
8.1.1Cronograma do Projeto
Período de Janeiro a Julho de 2012
Etapas da Monografia
Meses
1
Contratar
empresa
2
de X
X
treinamento
dos X
X
competência
pra X
X
3
4
5
6
7
X
X
treinamento
Desenvolver
técnicos
Desenvolver
gestão de estoque para eliminar
ruptura de produtos
Criar metas de desempenho
Avaliação de desempenho
X
X
X
Medidas corretivas
Quadro 08: Cronograma
Fonte: elaborado pelo autor
X
8
9
10
79
8.1.2Plano Gerenciamento de Custo
O que Comprar ou
Contratar
Quando
Fase que será
utilizado no
projeto
Implantação do
projeto
Qt.
Preço
Unitário
Custo
Total
Profissionais da área
marketing
Implantação do
projeto
01
R$
1.500,00
R$
1.500,00
Empresa de
treinamento
Carro de Som
No Treinamento
03
dias
10h
R$ 200,00
Divulgação
Fasedo
Treinamento
Na implantação
R$
600,00
R$
400,00
Empresa de
propaganda
Divulgação do
produto/serviço
Durante e depois 1
da implantação
R$ 40,00
R$
1.000,00
R$
1.000,00
Quadro9: Plano Gerenciamento de Custos
Fonte: elaborado pelo autor
8.1.3Plano Gerenciamento de Risco do Projeto
Descrição do Risco
Planejamento deficiente
Falha na implantação do
projeto
Contratação de mão de obra
desqualificada
Inviabilidade financeira
Probabilidade
Baixa
Baixa
Impacto
Alto
Alto
Média
Alto
Média
Alto
Falta de recursos tecnológicos
Média
Médio
Falta de liderança
Estratégia não clara
Gestão do projeto deficiente
Baixa
Baixa
Baixa
Alto
Alto
Alto
Deficiência na comunicação
Baixa
Alto
Quadro10: Gerenciamento de riscos
Fonte: elaborado pelo autor
Resposta ao Risco
Rever planejamento
Montar plano de
ação corretiva
Fazer novas
contratações
Buscar recursos
financeiros
Aquisição dos
recursos
Rever as estratégias
Rever a gestão do
projeto
Solucionar o
problema de
comunicação
80
8.1.4Plano Gerenciamento de Comunicação aos Stakeholders
Nome do
Parceiro
Proprietário
Comunidade
Interesse no
Projeto
Alto
Médio
Funcionários Alto
Influência
Alta
Média
Alta
Tipo de
Informação
Todas
Relacionada
aos clientes
Relacionada
ao nível de
serviço
Frequência
Forma
Diária
Mensal
Email
Rádio,
Anúncios
Reunião,
Quadro
de avisos
Semanal
Quadro11: Plano gerenciamento de comunicação aos stakeholders
Fonte: elaborado pelo autor
81
REFERÊNCIAS
ALMEIDA,Sergio. Ah!Eu não acredito: Como cativar o cliente através de um
fantásticoatendimento – Salvador: Casa da Qualidade, 2001.
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing:como praticá-lo com sucesso.2. Ed. São Paulo:
Pearson Education do BrasilLtda, 2004.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. & COOPER, M. Bixby. Gestão da Cadeia de
suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
COBRA, Marcos. Administração de marketing no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
COBRA, Marcos H. Nogueira. Marketing Básico: Uma abordagem Brasileira. 4° ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
DAFT, Richard L. Administração. 6ed. Pioneira Thomson Learning, 2005.
GUERRA, Paulo. O ciclo de vendas: os grandes mitos e suas ferramentas. Rio de Janeiro:
Ciência Moderna LTDA, 2006.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: A edição do novo milênio. Tradução por
Bazan Tecnologia e Linguística. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12º ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
KOTLER,Philip&ARMSTRONG, Gary.Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice
Hall, 1993.
KOTHER, Philip. Administração de marketing. 12º Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.
KOTLER, Philip, Marketing Management. NJ: Prentice Hall, 1997.
MOREIRA, Flávia Meneses Soares. Endomarketing:Uma ferramenta para elevar a
produtividade organizacional. Paracatu: Tecsoma, 2007.
ROCHA, Ângela. CHRISTENSEM, Carlos. Marketing:Teoria e prática no Brasil. São
Paulo: Atlas, 1999.
82
SOUTO, Evandro da Silva. O sucesso de uma organização é o atendimento. Paracatu:
Tecsoma, 2004.
WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento à
ação. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
ANEXO 01
Pesquisa de Mercado
Público-alvo: Clientes
Pesquisa: Quantitativa
Meio de aplicação: Entrevista pessoal
Tamanho da amostra: 60 pessoas
Empresa: Semelc Sistemas de Segurança
01. Dados da pesquisa
1 O que você procura em produtos/serviços em uma empresa de Sistemas de Segurança?
( ) Preço
( ) Qualidade do serviço
( ) Confiança
( ) Outros
2 O que você observa em uma empresa de Sistemas de Segurança?
( ) Localização
( ) Atendimento
( ) Compromisso
( ) Organização
3 Qual a frequência que você solicita manutenção preventiva para a empresa ?
( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente
( ) trimestralmente
( ) semestralmente
( ) mais de seis meses
4 Quando solicita manutenção o atendimento é rápido?
( ) Sim
( ) Não
5 Como você avalia o atendimento da empresa ?
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
( ) Excelente
6. Como você avalia os produtos e serviços prestados pela a empresa?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Não posso avaliar
7. Quais fatores te deixam satisfeitos com o atendimento da empresa?
( ) A atenção no atendimento ( ) A cordialidade dos (as) atendentes
( ) A eficiência no atendimento
8. Quais fatores te deixam insatisfeitos com o atendimento da empresa?
( ) Mal atendimento do funcionários ( ) Demora no atendimento ( ) A falta de produtos
( ) Outros____________________________
09Como você se comportamento diante de um produto/serviço que te gera insatisfação?
( ) Não reclama e não volta ( ) Não reclama e volta
( ) Reclama e não volta
( ) Reclama, mas volta
( ) Outros_________________________
10. O que você acha que poderia melhorar nos produtos e serviços prestados pela a
empresa?
( ) Atenção no atendimento ( ) A cordialidade dos (as) atendentes
( ) A eficiência no atendimento
( ) A qualidade dos produtos
( ) Mão de obra
qualificada
11. Sobre a sua ultima solicitação de serviço/produto, responda.
a)Você foi atendido de forma a corresponder suas expectativas? ( ) Sim ( ) Não
b)Ficou satisfeito com o produto/serviço adquirido? ( ) Sim ( ) Não
c)Você foi informado antecipadamente do preço correto do produto/serviço? ( ) Sim ( ) Não
d) Você teve serviço pós venda? ( ) Sim ( )Não
ANEXO 02
Pesquisa de Mercado Externo
Público-alvo: Clientes Potenciais
Pesquisa: Quantitativa
Meio de aplicação: Entrevista pessoal
Tamanho da amostra: 60 pessoas
Empresa: Semelc Sistemas de Segurança
01- Dados da pesquisa
01 Você já ouviu falar ou conhece a empresa Semelc Sistema de Segurança?
( ) Sim
( ) Não
02 Você conhece alguma empresa de segurança?
( ) Sim
( ) Não
Qual__________________
3 Você sabe quais são os produtos/serviços que a empresa oferece?
( ) Sim
( ) Não
4 O que leva as pessoas a contratar um serviço de monitoramento da empresa Semelc?
( ) Confiabilidade
( ) Preço
( ) Qualidade
( ) Outros
5 Você já possui algum serviço de monitoramento?
( ) Sim
( ) Não
Qual__________________________
6 Você teria confiança em solicitar um serviço de monitoramento da empresa Semelc?
( ) Sim
( ) Não
7 Caso a resposta seja positiva, o que você espera que está empresa te ofereça?
( ) Atendimento de qualidade
( ) Preço
( ) Organização
( ) Compromisso
8 Você conhece alguém que possuem produtos/serviços da empresa Semelc?
( ) sim
( ) Não
9 Qual a avaliação que você faz em relação aos produtos/serviços prestados pela
empresa?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim